Strategisches Management in der Agrar- und

Strategisches Management in der Agrar-und Ernährungswirtschaft

Wintersemester 2009/10

Prof. Dr. Ludwig Theuvsen

Georg-August-Universität Göttingen

Strategisches Management Ludwig Theuvsen 1


Prüfung(svorbereitung)Mi., 03.02.10

Case StudyMo., 01.02.10Grant/Nippa 2006, S. 599-632Management des UnternehmensportfoliosMi., 27.01.10Grant/Nippa 2006, S. 599-632Management des UnternehmensportfoliosMo., 25.01.10

Case StudyMi., 20.01.10Grant/Nippa 2006, S. 562-585DiversifikationsstrategienMo., 18.01.10Grant/Nippa 2006, S. 562-585DiversifikationsstrategienMi., 13.01.10

Case StudyMo., 11.01.10Grant/Nippa 2006, S. 516-553InternationalisierungsstrategienMi., 21.12.09Grant/Nippa 2006, S. 516-553InternationalisierungsstrategienMo., 16.12.09Grant/Nippa 2006, S. 516-553InternationalisierungsstrategienMi., 14.12.09

Case StudyMo., 09.12.09Case StudyMo., 07.12.09

Grant/Nippa 2006, S. 381-404Wettbewerbsvorteile im BranchenlebenszyklusMi., 02.12.09Grant/Nippa 2006, S. 310-374WettbewerbsstrategienMo., 30.11.09Grant/Nippa 2006, S. 310-374WettbewerbsstrategienMi., 25.11.09Grant/Nippa 2006, S. 289-310Entstehung von WettbewerbsvorteilenMo., 23.11.09

Case StudyMi., 18.11.09Grant/Nippa 2006, S. 175-222Analyse von Ressourcen und FähigkeitenMo., 16.11.09Grant/Nippa 2006, S. 175-222Analyse von Ressourcen und FähigkeitenMi., 01.11.09Grant/Nippa 2006, S. 175-222Analyse von Ressourcen und FähigkeitenMo., 09.11.09

Case StudyMi., 04.11.09

Grant/Nippa 2006, S. 153-168Wettbewerberanalyse, Branchensegmentierung und strategische Gruppen

Mo., 02.11.09Grant/Nippa 2006, S. 99-134BranchenanalyseMi., 28.10.09Grant/Nippa 2006, S. 99-134BranchenanalyseMo., 26.10.09

entfälltMi., 21.10.09Grant/Nippa 2006, S. 25-54EinführungMo., 19.10.09

QuelleThemaTermin

Ebneth/Theuvsen 2003: Campina

0.68 0.640.7 0.68 0.67 0.7

0.377 0.36 0.389 0.382 0.377 0.395

00.10.20.30.40.50.60.70.80.9

1

1998 1999 2000 2001 2002 20030

0.25

0.5

0.75

1

1.25

1.5

in b

illio

n €

Foreign Sales / Total Sales Network Spread IndexDegree of Internationalization Turnover - Export Markets

0.27 0.26 0.23 0.21 0.250.135 0.13 0.115 0.105 0.125

00.10.20.30.40.50.60.70.80.9

1

1999 2000 2001 2002 20030

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

in b

illio

n €

Foreign Sales / Total Sales Network Spread IndexDegree of Internationalization Turnover - Export Markets

Ebneth/Theuvsen 2003: Nordmilch

Ebneth/Theuvsen 2003: Danish Crown

0.88 0.850.9 0.88 0.89 0.89

0.48 0.49 0.52 0.51 0.53 0.53

00.10.20.30.40.50.60.70.80.9

1

1998 1999 2000 2001 2002 200300.511.522.533.544.555.56

in b

illio

n €

Foreign Sales / Total Sales Network Spread IndexDegree of Internationalization Turnover - Export markets

0.12 0.12 0.150.24

0.19 0.170.06 0.06 0.077 0.122 0.094 0.087

00.10.20.30.40.50.60.70.80.9

1

1998 1999 2000 2001 2002 20030

20

40

60

80

100

120

140

expo

rt in

1,0

00 to

ns

export quota Network Spread IndexDegree of Internationalization Exports in 1,000 Tons

Ebneth/Theuvsen 2003: Westfleisch

Ebneth/Theuvsen 2006

Top 10 Global Brewers 1998 Share of Production Volume (1,301 mhl)

33.7 % Market Share

3028

23

801

119

37

34

74

5343

41

1 Anheuser-Busch (USA) 2 Heineken (Netherlands)3 Miller (USA) 4 SAB (South Africa)5 Brahma (Brazil) 6 Interbrew (Belgium)7 Carlsberg (Denmark) 8 Grupo Modelo (Mexico)9 Kirin (Japan) 10 Foster's (Australia)Others


62.5 % Market Share

224

184

152

119

72626145

41

596

35

1 InBev (Belgium) 2 SABMiller (UK)3 Anheuser-Busch (USA) 4 Heineken (Netherlands)5 Carlsberg (Denmark) 6 S&N (UK)7 MolsonCoors (USA) 8 Grupo Modelo (Mexico)9 Tsingtao (China) 10 Kirin (Japan)Others


countries (d)Country of FSI NSI FSI NSI FSI NSI FSI NSI FSI NSI FSI NSI MA MI

Company Incorporation (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%)

Anheuser Busch USA 5.2 1.2 5.0 1.2 5.1 1.2 5.1 1.8 12.9 2.4 13.9 3.0 2 3Coors USA 2.6 1.2 3.4 1.2 17.4 1.2 54.1 1.8 57.5 1.8 59.0 3.0 2 1Molson Canada 9.8 1.8 11.3 1.8 10.9 1.8 11.0 1.8 25.5 1.8 23.4 3.0 2 2Heineken Netherlands 90.0 27.5 91.0 30.5 92.2 36.5 94.0 38.3 94.5 39.5 94.9 35.9 33 27InBev Belgium 89.1 23.4 91.2 25.7 92.6 28.1 93.4 31.7 96.9 40.1 97.0 41.9 37 33SABMiller UK 57.4 8.4 61.5 9.0 81.6 9.6 82.7 12.0 83.2 12.6 85.7 13.8 8 12Carlsberg Denmark 89.2 15.0 91.7 15.6 92.3 15.6 92.9 16.2 94.1 17.4 94.7 18.0 19 13Scottish&Newcastle UK 6.8 5.4 48.0 6.0 63.6 7.2 65.7 7.8 66.7 9.0 68.1 9.6 11 8Kirin (a) Japan 9.5 6.0 14.0 6.6 13.9 7.2 15.7 7.2 17.1 7.8 17.5 8.4 4 10Asahi Japan 0.2 2.4 0.4 2.4 0.5 2.4 0.6 2.4 0.9 3.0 2.2 3.0 3 5Sapporo (b) Japan 8.0 0.6 8.5 0.6 8.8 0.6 9.2 0.6 9.4 0.6 9.1 0.6 1 1Lion Nathan Australia 39.6 4.2 37.7 4.8 32.0 4.8 29.0 4.8 39.1 4.8 38.3 4.8 4 8Modelo Mexico 24.0 0.6 22.6 0.6 23.3 0.6 24.9 0.6 26.7 0.6 28.4 0.6 1 1San Miguel Philippines 16.9 1.2 18.2 1.2 14.3 1.2 10.5 1.8 10.2 1.8 13.2 1.8 3 3Bavaria (c) Colombia 22.4 1.8 22.8 2.4 23.5 2.4 24.7 2.4 47.0 2.4 42.7 2.4 4 1Anadolou Efes Turkey 19.3 4.8 26.1 5.4 34.7 6.0 39.2 6.0 43.3 6.6 48.1 6.6 7 9Tsingtao China 0.0 0.6 0.0 0.6 0.0 0.6 0.0 0.6 0.0 0.6 3.8 0.6 1 1CCU Chile 15.6 1.2 14.9 1.2 14.9 1.2 7.2 1.2 8.2 1.2 11.0 1.2 2 2

Max 90.0 27.5 91.7 30.5 92.6 36.5 94.0 38.3 96.9 40.1 97.0 41.9 37 33Mean 28.1 6.0 31.6 6.5 34.5 7.1 36.7 7.7 40.7 8.5 41.7 8.8 8.0 7.8S.d. 31.6 8.0 31.9 8.8 33.7 10.1 34.6 10.9 34.0 12.3 33.8 12.0 3.5 4.0Min 0.0 0.6 0.0 0.6 0.0 0.6 0.0 0.6 0.0 0.6 2.2 0.6 1 1

(a) No geographical analysis disclosed in annual report 1999, overseas business less than 10%, 1999 estimated.(b) No geographical analysis disclosed in annual reports, overseas business less than 10%, figures estimated.(c) 1999, 2000, 2001 figures estimated.(d) Number of countries in which an LBG held majority (MA > 50%) and minority (MI < 50%) ownership stakes in currently active brewing companies at year-end 2004.

2004

2003 20041999 2000 2001 2002



Quelle: Grant/Nippa (2006), S. 517


Muster der Internationalisierung:


Wettbewerbskräfte nach Michael E. Porter („five forces“):



Wettbewerbsvorteile im internationalen Kontext:





Komparative Wettbewerbsvor- und -nachteile:





Porters Diamant-Modell:
























Strategiealternativen für die Produktion im Ausland:

• Transaktionen (Importe)

• Ausländische DirektinvestitionenSonderform: internationale Allianzen und Joint Ventures




Triebkräfte globaler Strategien:

• Globalisierung der Kundenpräferenzen

• Skaleneffekte

Nutzen globaler Strategien:

• Skalen- und Reproduktionseffekte

• Einsparung durch internationale Fertigung

• Lerneffekte

• Strategischer Wettbewerb




33.7 % Market Share

3028

23

801

119

37

34

74

5343

41

1 Anheuser-Busch (USA) 2 Heineken (Netherlands)3 Miller (USA) 4 SAB (South Africa)5 Brahma (Brazil) 6 Interbrew (Belgium)7 Carlsberg (Denmark) 8 Grupo Modelo (Mexico)9 Kirin (Japan) 10 Foster's (Australia)Others


62.5 % Market Share

224

184

152

119

72626145

41

596

35

1 InBev (Belgium) 2 SABMiller (UK)3 Anheuser-Busch (USA) 4 Heineken (Netherlands)5 Carlsberg (Denmark) 6 S&N (UK)7 MolsonCoors (USA) 8 Grupo Modelo (Mexico)9 Tsingtao (China) 10 Kirin (Japan)Others



Notwendigkeit nationaler Differenzierung:

• Unterschiedliche Kundenpräferenzen

• Gesetze und staatliche Regulierungen

• Distributionskanäle

• Existenz von Vorreiterländern

• Nationale kulturelle Unterschiede










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Strategisches Management in der Agrar- und