STUDIE Maintenance Efficiency Report 2013...innerhalb der Instandhaltungsorganisation mit 56 Prozent angegeben. Als Ursache für die gefallene Effizienz sehen 71 Als Ursache für die

STUDIE

Maintenance Efficiency Report 2013Internationale Studie zur Entwicklung der Instandhaltungseffizienz in der Prozessindustrie

02 | Maintenance Efficiency Report 2013

Inhaltsverzeichnis

03 EINLEITUNG

06 EFFIZIENZENTWICKLUNG AUS MANAGEMENTSICHT Ergebnisse des Maintenance Efficiency Survey 2013

10 MAINTENANCE VALUE RATE On-Site Studien zur Instandhaltungseffizienz 2001 bis 2012

12 FAZIT

14 ÜBER T.A. COOK

Maintenance Efficiency Report 2013 | 03

Für die Prozessindustrie ist die betriebliche Funktion der Instandhaltung eine wesentliche Kernkompetenz. Die richtige Instandhaltungsstrategie, verbunden mit einer hohen Ausführungseffizienz, ist heute ein signifikanter Wettbewerbs-faktor. An dieser Front wird über die entscheidenden Prozente einer hohen Anlagenverfügbarkeit entschieden. Die Instandhaltung von heute ist damit längst aus dem Schatten der Produktion herausgetreten und selbst zum Produk-tionsfaktor geworden. Viele Unternehmen erkennen in veränderten Instandhaltungsstrategien und gezielten Opti-mierungsmaßnahmen zunehmend die Möglichkeit, Stillstandzeiten zu minimieren und so die Gesamtverfügbarkeit der Anlagen zu steigern. Damit verbunden steigen auch die Anforderungen an eine leistungsfähige und effiziente In-standhaltungsorganisation. Der vorliegende Report bietet hierzu exklusive Analysen auf Basis umfangreicher Studien vor Ort, ergänzt durch eine aktuelle Befragung. Verantwortliche bekommen konkrete Hinweise wie Instandhaltung besser geplant und effizienter organisiert werden kann.

T.A. Cook fokussiert sich seit fast 20 Jahren auf die nachhaltige Optimierung betrieblicher Instandhaltungsprozesse und unterstützt in diesem Bereich Kunden aus der Prozessindustrie.. Erstmals in 2001 und seitdem kontinuierlich führt das in-ternationale Beratungsunternehmen weltweit Studien zur Entwicklung der Instandhaltungseffizienz durch. Hierbei werden die Aktivitäten von Mitarbeitern einer Instandhaltungsorganisation tageweise oder über Phasen von spezifischen Projekten beobachtet und so das Verhältnis von wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten ermittelt. Diese Form von Studien wird auch als DILO („Day in the Life of“) bezeichnet. Zusätzlich findet eine Analyse der Ursachen für Ineffizienzen statt, wobei grundsätzlich zwischen beeinflussbaren und nicht-beeinflussbaren Gründen für die festgestellten Verlustzeiten unterschieden wird. Die so entstehende Effizienzrate ist ein wichtiger Benchmark für das Management, um vorhandene Potenziale zur Effizienzsteigerung in der Instandhaltung aufzudecken.

Einleitung

Maintenance Value Rate

Industrie-Best- Practice

0

20

40

60

80

100

Nicht-wertschöpfend45%

Wertschöpfend55%

Abbildung 1Durchschnittliche Verlustzeiten im Vergleich zum Industrie-Best-Practice


Benchmarking-Datenbank zur Instandhaltungseffizienz

Im vorliegenden Maintenance Efficiency Report 2013 werden diese Studienergebnisse erstmals zusammengefasst. Die Darstellungen zur Entwicklung der Maintenance Value Rate (MVR) basieren auf der Benchmarking-Datenbank von T.A. Cook. Die MVR ist eine von über 70 Performance-Kennzahlen, die T.A. Cook seit mehr als zehn Jahren strukturiert in einer Datenbank erfasst. Neben KPIs zur Arbeitsorganisation sind u. a. Kosten-, Leistungs-, Lager- und Personalkenn-zahlen aus verschiedenen Branchen und Regionen enthalten. Auf Basis dieser Daten kann der Composite Maintenance Performance IndexTM (CMPI) gebildet werden.

Die konsequente Nutzung von Kennzahlen besitzt insgesamt einen hohen Stellenwert, wenn Unternehmen ihre Instand-haltungsstrategien und -prozesse optimieren möchten – ein besonderer Augenmerk gilt jedoch denjenigen Kennzahlen, die auf Fragen der Effizienz zielen. Daher nimmt die MVR innerhalb der Benchmarking-Datenbank eine herausragende Stellung ein, denn sie zeigt anschaulich auf, wo genau die Ursachen für Ineffizienzen und Verlustzeiten liegen und wie das Management ausgewählte Optimierungspotenziale heben kann. Die in diesem Report dargestellten Durchschnittswerte der MVR basieren auf 1.562 Studien (1.159 Effizienzstudien, 182 Time-on-Tool Studien sowie 221 Studien zum Führungskräf-teverhalten), die im Zeitraum von 2001 bis 2012 durchgeführt wurden. Die Studienergebnisse decken eine Vielzahl von Anlagenstandorten innerhalb der Prozessindustrie in 14 führenden Industrienationen ab.

Die Auswertung aller bis Ende 2012 von T.A. Cook durchgeführten On-Site Studien zur Ermittlung der Maintenance Value Rate zeigt, dass die Leistungskennzahl von 2011 auf 2012 um drei Prozentpunkte auf 51 Prozent gefallen ist. Der Mittelwert über alle durchgeführten Effizienzstudien liegt bei 55 Prozent. Insgesamt ergibt sich über alle durchgeführten Studien eine Potenzialsteigerung von 12 bis 24 Prozent im Vergleich des Mittelwerts zu Best Practices in der Industrie.

79 % IH Effizienz sind der Industrie-Best-Practice

Nahrungs- & Genussmittel Fertigung

Automobil-/Zulieferindustrie Sonstige

Energie & Versorgung Chemie/Petrochemie

Pharma

Ra�nerien

Grundsto�ndustrie

23 %

8 %

5 %

6%7 %

4 %

25 %8 %

14 %

Branche der Befragungsteilnehmer

[n=179]

DACH-Raum

Europa (ohne DACH)

Vereinigte Staaten

Sonstige

61 %15 %

21 %

3 %

Region der Befragungsteilnehmer

[n=179]


179 Entscheider wurden zur Instandhaltungseffizenz und möglichen Optimie-rungen befragt

Aktuelle Befragung zur Instandhaltungseffizienz

Die Zusammenfassung der Maintenance Value Rate wird um aktuelle Befragungsergebnisse zur Entwicklung der Effizienz in der Instandhaltung ergänzt. Die zentrale Frage war, ob und in welchem Ausmaß es Unterschiede zwischen der Fremd-wahrnehmung und der Eigeneinschätzung der Befragten gibt: Die Fremdwahrnehmung basiert auf den beschriebenen DILOs, die eigene Einschätzung von Verantwortlichen aus dem Bereich Instandhaltung wurde durch eine Online-Befragung ermittelt. Im Rahmen der Untersuchung wurden anhand eines standardisierten Fragebogens im Zeitraum Mai bis Juni 2013 insgesamt 179 Entscheider aus relevanten Industriebereichen befragt. Ziel dieser Befragung war es, die vorliegenden Daten von T.A. Cook mit der eigenen Einschätzung der verantwortlichen Ansprechpartner in der Industrie vergleichen zu können. Neben der effektiven Entwicklung der Instandhaltungseffizienz ging es auch um die Gründe für bestehende Ineffizienzen und die präferierten Gegenmaßnahmen.

Im Einzelnen hatte die Befragung folgende Schwerpunkte: » Entwicklung der Instandhaltungseffizienz aus Sicht der befragten Manager » Ursachen für Ineffizienzen und Verlustzeiten » Mögliche Maßnahmen zur Instandhaltungsoptimierung » Einsatz von Benchmarks und Kennzahlen

Die Verantwortlichen, vornehmlich aus dem mittleren Management (55 %), der Projektleitung (21 %) und dem Top-Ma-nagement (16 %), sind größtenteils direkt im Bereich Instandhaltung und Technik (74 %) tätig. Weitere Befragte sind aus den Bereichen Produktion, Einkauf und anderen Abteilungen.

Im Fokus der Untersuchung stehen Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern (43 %) und Unternehmen mit 1.000 bis 5.000 Mitarbeitern (25 %). Die Vertreter der Prozessindustrie (70 %) mit dem Schwerpunkt Chemie/Petrochemie (25 %) und Energie/Versorgung (23 %) stellen die größte Befragungsgruppe dar.

Abbildung 2Befragungsteilnehmer nach Region

Abbildung 3Befragungsteilnehmer nach Branche

70 % der Befragungsteilnehmer kommen aus der Prozess- industrie

Wie hat sich die E�zienz in der Instandhaltung in Ihrem Unternehmen in den letzten Jahren entwickelt?

[n=179] Ist gestiegen Ist gleich geblieben Ist gefallen

0 20 40 60 80 100

74 % 18 % 8 %

Prozessoptimierung Verbesserung der organisatorischen Verantwortlichkeit Einsatz von Benchmarks und/oder Kennzahlensystemen Make-/Buy Optimierung

70 %

56 %

41 %

6 %

Durch welche Maßnahmen konnte die Instandhaltungse�zienz gesteigert werden?

[n=133] Mehrfachnennungen möglich

0 10 20 30 40 50 60 70 80


Die neue Rolle der Instandhaltung als leistungsfähiger Wettbewerbsfaktor spiegelt sich auch in den Befragungsergebnis-sen zur Effizienzentwicklung wider. Bei 74 Prozent der Befragten ist die Effizienz in den letzten drei Jahren laut eigenen Angaben gestiegen. Nur acht Prozent der Unternehmen mussten Einbußen hinnehmen. Als Hauptinstrumente zur Effizi-enzsteigerung werden die Prozessoptimierung mit 70 Prozent und die Verbesserung der Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb der Instandhaltungsorganisation mit 56 Prozent angegeben. Als Ursache für die gefallene Effizienz sehen 71 Prozent der Befragten den sinkenden Anteil an erfahrenen Fachkräften, während 50 Prozent derjenigen, bei denen die Effizienz gefallen ist, die Zunahme an gesetzlichen Regelungen oder internen Regularien angeben.

Die hohe Bedeutung von Benchmarks und dem Einsatz von Kennzahlensystemen wurde besonders deutlich: Unterneh-men, die ein regelmäßiges Benchmark durchführen, haben in Sachen Instandhaltungseffizienz die Nase vorn. So geben 86 Prozent dieser Gruppe eine Effizienzsteigerung in den letzten drei Jahren an, nur zwei Prozent mussten einen Rückgang verzeichnen. Bei einem einmalig durchgeführten Benchmark konnten dagegen nur 65 Prozent der Unternehmen eine Effizienzsteigerung vermelden. Unternehmen, die bisher keine Benchmarks durchgeführt hatten, geben zu 14 Prozent einen Rückgang der Effizienz an.

Effizienzentwicklung aus Managementsicht – Ergebnisse des Maintenance Efficiency Survey 2013

Abbildung 4Entwicklung der Instandhatungseffizienz aus Sicht der Befragten

Abbildung 5Maßnahmen zur Effizienssteigerung

Benchmarks zahlen sich aus:

86 %

der Unternehmen, die regelmäßig Benchmarks durchführen, profitieren von Effizienzsteigerungen

Wie bewerten Sie den Einsatz von Kennzahlen für die Ezienzbeurteilung der Instandhaltung in Ihrem Unternehmen?

[n=173] Sehr gut Gut Befriedigend Schlecht

0 20 40 60 80 100

11 % 42 % 35 % 12 %

Fehlendes Monitoring bzgl. festgelegter Ziele Keine geeigneten Kennzahlen vorhanden

Keine definierten Zielvorgaben

Unterschiedliche Zielvorstellung von Betrieb und Instandhaltung

Unzureichender Einsatz von Kennzahlen

Grundlegender Zweifel am Einsatz von Kennzahlen

26 %

29 %

61 %

24 %

18 %

17 %

Aus welchen Gründen sehen Sie den Einsatz von Kennzahlen für die E�zienzbeurteilung kritisch?


0 10 20 30 40 50 60 70 80


Benchmarks lohnen sich vor allem, wenn sie regelmäßig durchgeführt werden

Benchmarks und Kennzahlensysteme als Bestandteil von Optimierungsmaßnahmen sind dementsprechend populär wie nie: 41 Prozent der Befragten halten sie für einen wichtigen Grund für die positive Entwicklung der Effizienz ihrer In-standhaltung – direkt hinter Prozessoptimierung (70 %) und der Reorganisation von Verantwortlichkeiten (56 %). Einen geringeren Anteil machen „Make or Buy“-Entscheidungen mit sechs Prozent aus.

Die Durchführung von Benchmarks hat sich für viele der Befragten in der Praxis bewährt und wird nicht nur als Orien-tierungshilfe geschätzt, sondern immer häufiger turnusmäßig durchgeführt. So haben 75 Prozent der Befragten schon mindestens ein Benchmark implementiert, 37 Prozent auf einer regelmäßigen Basis. Dementsprechend hoch ist die Be-deutung, die die Befragten Kennzahlen und Benchmarks für die Effizienzbeurteilung ihres Unternehmens zusprechen. Und das nicht ohne Grund: Kennzahlen wie die Instandhaltungskostenrate, Anlagenverfügbarkeit oder der Planerrei-chungsgrad geben einen objektiven und klaren Eindruck vom Ist-Zustand.

Die Mehrheit von 53 Prozent der Befragten beurteilt den Einsatz von Benchmarks für die Effizienzbewertung als sehr gut oder gut. Das bedeutet aber auch, dass die Hälfte der Befragten aus unterschiedlichen Gründen Benchmarks gegenüber weiterhin skeptisch eingestellt ist.

Es besteht jedoch auch bei dieser Gruppe kein grundlegender Zweifel (lediglich 17 Prozent der Befragten geben dies an) am Einsatz von Benchmarks. Eher sprechen aus den Antworten mangelnde Erfahrung oder unzureichende eigene interne Kenntnisse bezüglich der passenden Kennzahlen und möglicher Benchmarks. Insbesondere interne Gründe spre-chen für viele Befragte gegen den konsequenten Einsatz von Kennzahlen und Benchmarks. So werden zum Beispiel mit mehrheitlich 61 Prozent unterschiedliche Zielvorstellungen beim Einsatz von Kennzahlen zwischen der Produktion und der Instandhaltung angegeben. Die teils unterschiedlichen Interessen beider Abteilungen bestätigen dieses Ergebnis der Befragung auch in der Praxis.

Abbildung 6Bewertung des Einsatzes von Kennzahlen in der Instandhaltung

Abbildung 7Gründe für die kritische Beurteilung von Kennzahlen

Interessanterweise haben 25 Prozent auf die Frage nach den allgemeinen Ursachen für ineffizientes Arbeiten im Bereich Instandhaltung geantwortet, dass Benchmarks und/oder Kennzahlen fehlen würden und deshalb nicht zum Einsatz kommen.

25 % der befragten Unterneh-men haben bisher noch keine Erfahrungen mit der Durchführung von Benchmarks

Wegezeiten

Probleme mit Arbeitserlaubnisscheinen

Ungenügende Arbeitsplanung/ Koordination der Gewerke

Wartezeiten

Unzureichende oder fehlende Arbeitsausrüstung/Werkzeuge

57 %

58 %

21 %

19 %

7 %

Was sind die hauptsächlichen Gründe für Verlustzeiten bei Instandhaltung in Ihrem Unternehmen?


0 10 20 30 40 50 60

75 %6 %

7 %12 %

Beurteilen Sie die interne E zienzentwicklung der Instandhaltung in Ihrem Unternehmen systematisch?

[n=179]

Ja, hauptsächlich durch eigenes Management.

Ja, hauptsächlich durch externe Spezialisten.

Nein, bisher ist hierfür keine Systematik vorhanden.

Nein, bisher hatte das geringe Priorität.


Effizienz-Monitoring ist überwiegend eine interne Managementaufgabe

Die große Mehrheit der befragten Unternehmen hat ein systematisches Monitoring der Effizienzentwicklung in der Instandhaltung implementiert. Jedoch geben 75 Prozent der Befragten an, diese Bewertung nur durch das eigene Ma-nagement durchzuführen. Lediglich sechs Prozent ziehen hierbei auch externe Spezialisten zu Rate. Vor dem Hintergrund des zunehmenden Kostendrucks und dem Bedarf an objektiven, branchenübergreifenden Benchmarks sollten Impulse von außen hier allerdings gefragt sein.

Abbildung 8Systematische Beurteilung der Effizienzentwicklung

Die Hauptursachen für Effizienzverluste sind „hausgemacht“

Die Entscheider wurden zunächst allgemein nach Gründen für ineffiziente Instandhaltungsarbeiten gefragt. Als Haupt-grund für ineffizientes Arbeiten ihrer Mitarbeiter geben sie die Komplexität der Prozesse und der Organisation (54 %) an. Nahezu gleichauf sind fehlende Leistungsvorgaben (28 %) und nicht vorhandene Kennzahlen oder Benchmarks (27 %). Weniger relevant: die unzureichende Qualifikation der Mitarbeiter (21 %) sowie deren mangelnde Motivation (19 %). Im zweiten Schritt ging es ganz konkret um die Gründe für entstehende Verlustzeiten. Insbesondere die Planung (Ar-beitsvorbereitung) sieht eine Mehrzahl der Befragten als Hauptursache für Effizienzverluste, denn fast 58 Prozent haben die ungenügende Arbeitsplanung und Koordination der Gewerke als Hauptgrund ausgewählt. Dies resultiert in zu langen Wartezeiten mit 57 Prozent der Angaben. Aber auch die Wegezeiten (21 %), und Probleme mit Arbeitserlaubnisscheinen (19 %) spielen eine signifikante Rolle im Rahmen der Optimierung von Effizienzverlusten.

Abbildung 9Hauptgründe für Verlustzeiten in der Instandhaltung

54 % geben komplexe Prozesse und die interne Organi-sation als Hauptgrund für ineffiziente Instandhal-tungsarbeiten an

50 %

9 %

41 %

Können in Ihrem Unternehmen erkannte Ezienzpotenziale in der Instandhaltung durch aktives Management ausgeschöpft werden?

[n=179]

Ja, das ist möglich.

Ja, aber nur teilweise.

Nein, unter derzeitigen Rahmenbedingungen nicht möglich.


Aktives Management ist wesentliche Stellgröße

Bei der Bewältigung der Herausforderungen geben sich die Befragten optimistisch. Aktives Management heißt für eine überwältigende Mehrheit von 91 Prozent der Befragten die Lösung bei der Ausschöpfung erkannter Effizienzpo-tenziale. So geben 50 Prozent an, mit aktivem Management eine Effizienzsteigerung erreichen zu können, gefolgt von 41 Prozent, die das nur teilweise glauben. Lediglich neun Prozent sehen unter den derzeitigen Rahmenbedingungen keine Möglichkeit dafür.

Der Managementfokus liegt in Zukunft insbesondere auf einer effizienteren Planung und Auftragssteuerung als wichtigs-te Voraussetzungen für eine gesteigerte Instandhaltungseffizienz, wie 58 Prozent der Befragten befinden. Dies erfolgt durch eine weitere Optimierung der Arbeitsprozesse (50 %). Doch auch bei der Instandhaltungsstrategie (38 %) sehen viele Entscheider noch Optimierungspotenzial.

Unabhängig vom eigenen Unternehmen oder Arbeitsbereich wurden die die befragten Maintenance-Manager um eine Einschätzung von verschiedenen Maßnahmen zur Steigerung der Instandhaltungseffizienz gebeten (siehe Abb. 11). Für die Befragten steht eine verbesserte Auftragsplanung und -steuerung sowie die Einführung einer zuverlässigkeitsorientier-ten Instandhaltungsstrategie (RCM), die verschiedene Strategien der Instandhaltung und andere Kriterien wie kaufmän-nische Daten, Wetterdaten, Gebäude etc. integriert, ganz oben auf der Agenda. Dem gegenüber sehen die befragten Entscheider in der Einführung interner Marktmechanismen und eines Total-Productive-Maintenance-Systems (TPM) we-niger Potenzial. Gerade dem menschlichen Faktor – sprich der Qualifikation, Weiterbildung und Ausbildung – wird aber eine große Bedeutung zugeschrieben. Für weniger relevant halten die Befragten die Optimierung des Controllings sowie des Verhältnisses von Eigen- zu Fremdleistung. Im Gegensatz zu der Beziehung von Produktion und Instandhaltung: Hier wünschen sich die Entscheider der Instandhaltung eine Anpassung der Rollen und Verantwortlichkeiten.

Abbildung 10Nutzung von Effiienzpotenzialen durch aktives Management

91 % sehen in einem verstärkten aktivem Management die Lösung

Einführung einer zuverlässigkeitsorientierten Instandhaltungsstrategie

Qualifikation, Weiterbildung und Ausbildung

Neugestaltung der Instandhaltungsprozesse

Optimierung des Verhältnisses von Eigen- zu Fremdoptimierung

Ausbau oder Einführung eines Total Productive Maintenance-Systems

Anpassung der Rollen und Verantwortlichkei-ten zwischen Produktion und Instandhaltung

Optimierung oder Einführung eines Instand-haltungscontrolling

Verbesserte Ausftragsplanung und -steuerung

Einführung von internen Marktmechanismen

Hohes Potenzial Potenzial Geringes Potenzial Kein Potenzial

Abbildung 11Bewertung möglicher Maßnahmen zur Steigerung der Instandhaltungseffizienz

2% – 42%

55% – 69% 69% – 98%

Industrie-Best-Practice

Quartile

42% – 55%

0

20

40

60

80

100

4. Quartil,253 Studien





Die Maintenance Value Rate wird auf Grundlage von On-Site Studien ermittelt. Bei den Studien handelt es sich im engeren Sinne um Zeitaufnahmen. Im Gegensatz zu Zeitstudien nach der Scientific-Management-Methode, wird die beobachtete Tätigkeit als „wertschöpfend“ oder „nicht-wertschöpfend“ kategorisiert. In die Bewertung fließt nur die reine Arbeitszeit, ohne Pausenzeiten, ein. Wertschöpfend sind dabei alle Tätigkeiten, die der Aufgabenerfüllung dienen und effizient durchgeführt werden. Die Bewertung der Effizienz basiert auf der Einschätzung des prozessbegleitenden Instandhaltungsexperten. Eine Beurteilung des Leistungsgrades der ausgeführten Tätigkeit zur Ableitung von Normzei-ten findet nicht statt. Ziel einer Studie ist die Aufdeckung von nicht-wertschöpfenden Arbeitsabläufen, sogenannten Verlustzeiten, um auf dieser Basis spezifische Erkenntnisse für die Prozessoptimierung zu gewinnen.

Die Maintenance Value Rate umfasst 1.159 Einzelstudien, die an Anlagenstandorten in Belgien, Brasilien, Deutschland, Finn-land, Frankreich, Großbritannien, Italien, den Niederlanden, Österreich, Schweden, der Slowakei, Tschechien, Ungarn und den USA durchgeführt wurden. Der Mittelwert der Maintenance Value Rate über alle Studien beträgt 55 Prozent. In 2012 lag der MVR-Indicator bei 52 Prozent, was einer Abnahme von drei Prozentpunkten gegenüber dem Vorjahr entspricht. Von den 45 Prozent der als nicht-wertschöpfend identifizierten Tätigkeiten werden 84 Prozent der Zeiten als durch das Management beeinflussbare Verlustzeiten ausgewiesen. Diese Verlustzeiten bilden das Optimierungspotenzial. Industrie Best-Practice ist eine MVR von 79 Prozent.

Betrachtet man die Quartil-Auswertung des MVR-Indicators, so liegen der Industrie-Best-Practice bei 79 Prozent und die Grenze zum 1. Quartil bei 69 Prozent. Das entspricht einer Potenzialsteigerung von 14 bis 24 Prozent über alle durchgeführten Studien. Bezogen auf eine 8-Stun-den-Schicht (ohne Pausenzeiten) liegt das beeinflussbare Effizienzsteige-rungspotenzial somit zwischen ein bis zwei Stunden je Instandhaltungs-mitarbeiter. Die Hälfte der durchgeführten Studien (557) zeigen damit einen überdurchschnittlichen Effizienzwert auf. 589 der Einzelstudien weisen einen unterdurchschnittlichen Effizienzwert auf.

On-Site Studien bestätigen eine hohe Bedeutung von Ressourcen- und Arbeitsplanung

Grundsätzlich unterscheidet man in der Analyse zwischen vier Ursachenarten: Organisation (systemimmanente Ursachen), Verhalten (individuelle Ursachen), Fähigkeiten (mangelnde Erfahrung oder Ausbildung) und Technik (fehlerhafte Maschinen oder Ausrüstung). Die Detailanalyse der organisatorischen Gründe (siehe Abb. 13) macht deutlich, dass fast 50 Prozent der Verlustzeiten aufgrund von Wartezeiten und Fehlkapazitäten-/Allokationen entstehen. Die anderen 50 Prozent ergeben sich aufgrund ungenügender Planung und Arbeitsvorbereitung. Gerade im Tagesgeschäft der Instandhaltung können hohe Verlustzeiten durch ungeplante oder unvorbereitete Ad-hoc Arbeitsaufträge generiert werden. Benchmarks wie der Pla-nungsgrad (Best Practice > 85 %) und die Planungstreue (Best Practice 85 bis 100 %) sind wichtige Orientierungshilfen, um eine Instandhaltungsorganisation auf mehr Ausführungseffizienz auszurichten.

Maintenance Value Rate – On-Site Studien zur Instandhaltungseffizienz 2001 bis 2012

Abbildung 12Quartilsdarstellung der Maintenance Efficiency Rate

Arbeitsplatzvorbereitung/Material

Planung

Erlaubnisscheine

Termin & Ressourcenplanung

Wartezeiten

18 %

15% 28 %

29 %

15 %

10 %

0 5 10 15 20 25 30

Coaching Administration

Selbstarbeit Aktive Führung Passive Führung Verfügbare Zeit

0 20 40 60 80 100

28 % 21 % 7 % 26 % 12 % 6 %

13 % 21 % 2 % 40 % 11 % 14 %

34 % 18 % 11 % 19 % 10 % 8 %

Oben: Beobachtung | Mitte: Selbsteinschätzung Führungskraft | Unten: Wunsch der Führungskraft


Abbildung 13Analyse der organisatorischen Ursachen für Verlustzeiten in der Instandhaltung

Managementverhalten ist der Schlüssel zum Erfolg

Einen zweiten Stellhebel bildet das Managementverhalten der operativen Führungskräfte vom Vorarbeiter, über den Meister bis hin zum Betriebsingenieur und Abteilungsleiter. Die Höhe der Maintenance Value Rate korreliert dabei mit der Höhe des Anteils an aktiver Führung. Die durchgeführten Studien zeigen deutlich auf, dass innerhalb der Instandhal-tung Führung vorwiegend ein reaktives Thema ist (21 %). Weiterhin negativ auf die Effizienz wirkt sich der relativ hohe Anteil (40 %) an administrativen Tätigkeiten aus. Die Abbildung zeigt, dass viele Führungskräfte erstens sich und ihre Tätigkeiten positiver einschätzen und zweitens um die Probleme wissen und sich mehr Zeit für aktive Führung wünschen.

Idealerweise sollte aktive Führung aus acht verschiedenen Elementen bestehen:1. Klare Absprachen treffen und Erwartungen an die Mitarbeiter formulieren2. Detaillierte Anweisungen für einzelne Aufgaben geben3. Umsetzung der Ziele und Aufgaben kontrollieren4. Unterstützung und Coaching anbieten5. Feedback (positiv) geben6. Feedback ( negativ) geben und Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigen7. Auftretende Probleme lösen und Ursachen analysieren8. Prozesse evaluieren und kontinuierlich verbessern.

Abbildung 14Durchschnittswerte der durchgeführten Führungsstudien

Die tendenziell niedrige und zu dem in 2012 gefallene Maintenance Value Rate führt im Ergebnis dazu, dass die Instandhal-tungskosten in der Prozessindustrie erheblich höher als notwendig sind. Das durchschnittliche Kostensenkungspotenzial, betrachtet über alle Studien, liegt im Quartils-Vergleich bei 12 bis 24 Prozent der Instandhaltungskosten.


Die Befragungsergebnisse und die von T.A. Cook erfassten Studien machen zusammen betrachtet deutlich, dass es ein großes Optimierungspotenzial in der Instandhaltung gibt. Jedoch ist die Mehrzahl der Verantwortlichen in der Instand-haltung zuversichtlich, das vorhandene Potenzial auch zu nutzen. Konkrete Optimierungen sind vor allem durch Prozess- optimierung und stärkeres aktives Management der Führungskräfte vorgesehen. On-Site Studien von T.A. Cook und die Befragung weisen somit den Weg in die gleiche Richtung.

Bezüglich der Ursachen für Ineffizienzen und Verlustzeiten zeigt sich ebenfalls ein einheitliches Bild. Sowohl die On-Si-te Studien als auch die Befragung identifizieren die Zeit- und Ressourcenplanung beziehungsweise die Koordinati-on der Gewerke als Hauptursachen. Hieraus entstehen zusätzliche Wege und Wartezeiten oder auch Probleme mit Arbeitserlaubnis scheinen, aus denen wiederum neue Wartezeiten resultieren.

Gleichzeitig gibt es einen bedeutenden Unterschied: Aus Sicht der Mehrheit der Befragungsteilnehmer stieg die Instand-haltungseffizienz in den letzten drei Jahren grundsätzlich an. Die vor Ort durchgeführten Studien bestätigen dies nicht, sondern zeigen vielmehr eine Stagnation oder sogar eine sinkende Maintenance Value Rate. Diese Differenz lässt sich durch unterschiedliche Wahrnehmungen der Verantwortlichen selbst und der externen Beobachter erklären. Zweiter wichtiger Grund: 75 Prozent der Befragungsteilnehmer sind Unterneh men, die regelmäßig die Instandhaltungseffizienz messen; also Betriebe die Leistungskennzahlen und Benchmarks pro aktiv einsetzen. Damit haben an der Untersuchung größtenteils Unternehmen teilgenommen, die in Bezug auf die Instandhaltungseffizienz überdurchschnittlich gut performen.

Der Report zeigt, dass es nach wie vor große Effizienzreserven zu nutzen gilt und die Produktivität innerhalb der Instand-haltung sehr genau beobachtet werden sollte. Allerdings sind hierfür auch die richtigen Maßnahmen notwendig, sonst bleiben die Potenziale ungenutzt und letztendlich steigen auch die Kosten. Unternehmen, die hier nicht aktiv werden, versäumen es, die Instandhaltung zu einem echten Wettbewerbsfaktor zu machen. Insgesamt lassen sich fünf wesentli-che Handlungsfelder identifizieren, die das Management beachten sollte:

1. Hohes Effizienzsteigerungspotenzial Das durchschnittliche Potenzial zur Effizienzsteigerung liegt, bezogen auf den aktuellen MVR von 55 Prozent, zwi-

schen 14 bis 25 Prozent. Dies entspricht in etwa ein bis zwei Stunden der verfügbaren Arbeitszeit. Die wesentlichen Gründe für Verlustzeiten und ineffiziente Arbeiten sind Fehler in der Planung und Organisation, also beeinflussbare Faktoren. Nutzen Sie das vorhandene Potenzial und optimieren Sie Ihre Prozesse!

2. Benchmarking bringt Effizienz Insbesondere die Befragungsergebnisse zum Themenbereich Kennzahlen und Benchmarks machen die Notwendigkeit

einer systematischen Effizienzbeurteilung deutlich. Unternehmen, die dies konsequent umsetzen, schneiden bei der Effizienzsteigerung besser ab. Unterschiedliche Zielvorstellungen von Instandhaltung und Produktion können zwar eine Herausforderung darstellen, sollten aber kein Hinderungsgrund sein. Der Vergleich mit den Best Practices kann daher für Instandhaltungsabteilungen eine sinnvolle Unterstützung bei beabsichtigten Veränderungsprozessen sein. Ein individuelles und gleichzeitig kontinuierliches Vorgehen bei Benchmarks und Kennzahlenssystemen bildet die Grundlage für entsprechende Optimierungen. Hierzu gehören auch der Austausch mit ähnlichen Unternehmen und neue Impulse von außen. Schauen Sie daher über den Tellerrand und nutzen Sie den Vergleich mit anderen!

Fazit


3. Mehr aktives Management Dem aktiven Management durch die Führungskräfte kommt eine besondere Bedeutung zu. Einerseits bestätigt dies

die Mehrheit der befragten Entscheidungsträger. Andererseits verdeutlichen das auch die durchgeführten Führungs-studien, denn hier zeigt sich das ungünstige Verhältnis zwischen administrativen Aufgaben und tatsächlicher aktiver Führung. Dies sehen auch die Führungskräfte selbst so und wünschen sich mehr Zeit für genaue Beschreibungen der einzelnen Jobs, Coaching oder Feedback. Steigern Sie die Effizienz, indem Sie Ihre Führungskräfte stärken!

4. Mehr Planung und Arbeitsvorbereitung Fast 50 Prozent der Effizienzverluste ergeben sich aus ungenügender Planung und Arbeitsvorbereitung. Diese Tatsache

wird auch von den verantwortlichen Instandhaltungsleitern anerkannt, sehen sie doch in diesem Bereich die größten Potenziale zur Effizienzsteigerung. Ein typischer Terminplan verbessert grundsätzlich die Effizienz in der Instandhal-tung. In Kombination mit einem deutlichen Mehr an aktivem Management zeigt sich die größte Wirkung - beides beeinflusst sich gegenseitig. Wirken Sie diesen Verlusten entgegen und investieren Sie in die Planung!

5. Neue Rolle der IH-Verantwortlichen Die hier beschriebenen Potenziale lassen sich nur durch eine intensive Zusammenarbeit zwischen Produktion und In-

standhaltung realisieren. Auch die befragten Instandhalter stimmen dem zu und bemängeln einen zu geringen Einfluss auf die Produktion. Denn ohne gemeinsam definierte Ziele und ein abgestimmtes Vorgehen, können Optimierungs-potenziale nicht genutzt werden. Dies betrifft sowohl die Durchführung von Benchmarks als auch Verbesserungen in der Planung und Arbeitsvorbereitung. Den Verantwortlichen in der Instandhaltung kommt dabei die Rolle zu, proaktiv eine produktionsgetriebene Instandhaltungsstrategie zu entwickeln. Arbeiten Sie daher zusammen und nutzen ge-meinsam die gewonnenen Effizienzreserven!


FRANK-UWE HESSManaging PartnerFon: 030/884307-23Mail: [email protected]

Beratung und Research

T.A. Cook ist eine auf Asset Performance Management spezialisierte Managementberatung. Unsere Kernkompetenz ist die nachhaltige Implementierung von Asset-, Service- und Operations Excellence. Als Change-Management-Spezialist setzt T.A. Cook messbare Produktivitäts- und Wertsteigerungen um. Hierzu bietet das Beratungshaus umfangreiche Dienstleistungen an, die alle Managementprozesse – von der Strategie über die Führung bis zur Organisation – nachhaltig auf Effektivität und Effizienz ausrichten.

Das Unternehmen verfügt über umfangreiche Expertisen in Themen wie Anlagenverfügbarkeitsmanagement, Shutdown-/Turnaround Management, Auftragsplanung, Budgetierung & Controlling, Capex Management, Contractor Management, Ersatzteilmanagement, Instandhaltungsstrategien, Effizienzsteigerung, SAP-Anwendungsoptimierung.

T.A. Cook Research liefert Benchmarks und Performance-Analysen im Umfeld von Asset Performance Management.

Fokusgruppen Benchmarking

Die T.A. Cook Fokusgruppen sind ein exklusives Netzwerk für Führungskräfte und Experten der Prozessindustrie – maß-geschneidert für die speziellen Anforderungen der Chemie und Petrochemie, von Raffinerien und Energieerzeugern. Erstes Ziel ist der institutionalisierte Austausch von Wissen und Erfahrungen zu wichtigen Fragen in den Bereichen In-standhaltung und Turnarounds. Die Mitglieder der Benchmarking Fokusgruppen können von Best Practices lernen, Ver-änderungsprozesse im Unternehmen anstoßen und neue Perspektiven auf die eigenen Herausforderungen gewinnen.

T.A. Cook bietet für den Bereich Instandhaltung und für Shutdowns/Turnarounds je eine spezielle Fokusgruppe an. Kern der Fokusgruppen ist das Benchmarking ausgewählter Prozesse der Instandhaltung und von Turnarounds. Der Zugriff auf die Datenbanken von T.A. Cook zur Produktivität in der Instandhaltung und den wichtigsten Kennzahlen und KPIs sowie die individuellen Auswertungsmöglichkeiten ermöglichen einen Vergleich mit anderen Unternehmen der eigenen Branche.

Die Fokusgruppen treffen sich regelmäßig zweimal im Jahr und dienen dem persönlichen Austausch der Mitglieder sowie der Pflege und Erweiterung von professionellen Netzwerken. Hier werden Ergebnisse diskutiert, Fragen beantwortet und Schwerpunktthemen abgestimmt. Zwischen den Meetings ermöglicht die exklusive Online-Plattform Connect eine unkomplizierte Kontaktpflege und den bequemen Zugriff auf Benchmark-Dokumente und Daten.

Über T.A. Cook

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Studie Maintenance Efficiency Report 2013Redaktionsschluss: 19.08.2013 | © T.A. Cook 2013

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