StudieArbeitsplatz der Zukunft · 2017: Beginn der redaktionellen Berichterstattung April bis Juli 2017: Redaktionelle 2 Berichterstattung 2. bis 29. Juni 2017 (Erhebungszeitraum):

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StudieArbeitsplatz der Zukunft2017

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Studie

ARBEITSPLATZ DER ZUKUNFT

Alle Angaben in diesem Ergebnisband wurden mit größter Sorgfalt zusammengestellt. Trotzdem sind Fehler nicht ausgeschlossen. Verlag, Redaktion und Herausgeber weisen darauf hin, dass sie weder eine

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Ein aktuelles Studienprojekt von

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Digitalisierung ist mehr als ein strategisches Konzept. Mehr als faszinierende –

oder manchmal auch erschreckende – neue Technologien. Ihre Mitarbeiter

erleben die Digitalisierung jeden Tag. An ihrem Arbeitsplatz. Ist das ein

Arbeitsplatz der Zukunft? Oder ein Arbeitsplatz aus der Vergangenheit?

Unterstützt die Gestaltung der Arbeit, wie sie in Ihrem Unternehmen angelegt

ist, die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens? Eine gute Balance zwischen

dem technologisch Machbaren und dem, was Ihre Mitarbeiter wünschen? Was

Ihr Unternehmen somit auch positiv auf dem hart umkämpften Arbeitsmarkt

der Zukunft positioniert?

Die Ergebnisse der vorliegenden Studie, die auf mehr als 1.500 Interviews mit

Entscheidern und Mitarbeitern beruhen, zeigen die ganze Komplexität und

Vielfältigkeit der Anforderungen, die bei der Schafung zukunftsfähiger

Arbeitsplätze und -organisationen berücksichtigt werden müssen. Es ist

ermutigend zu lesen, dass neben den ganz wichtigen Fragestellungen der

physischen Arbeitsorganisation und Raumgestaltung auch kulturelle Aspekte

und das Change-Management gesehen und einbezogen werden. Sehr viele

Unternehmen scheinen bereits auf einem guten Weg zu sein. Aber der „room

for improvement“ ist dennoch gewaltig.

Mangelt es an der Schafung zukunftsfähiger Arbeitsplätze, fehlt es sehr oft

am notwendigen Bewusstsein im Top-Management und in der Folge an einer

adäquaten Priorisierung sowie an anpassbaren Führungsstrukturen. Fatal,

denn schließlich ist es schwer vorstellbar, dass die raumgreifende Digitalisie-

rung ohne Auswirkungen auf die Arbeitsgestaltung in einzelnen Unterneh-

men oder Branchen bleibt. Im Mittelpunkt der Prioritäten inden wir bei den

voranschreitenden Unternehmen vor allem die Mobilität, die Kollaboration,

die Partizipation. Unterstützt durch einen klugen Einsatz heute verfügbarer

Technologien. In einem abgestimmten kulturellen und räumlichen Umfeld.

Für mehr Produktivität und Attraktivität des Arbeitgebers. Ganz einfach, oder?

Wir freuen uns, dass Sie sich zur Lektüre dieser Studie entschlossen haben,

und wünschen Ihnen inspirierende Eindrücke für Ihren Arbeitsplatz der

Zukunft!

Ihr Michael Beilfuß

Haben Sie sich mal gefragt, wie Ihre Mitarbeiter die Digitalisierung erleben? Michael Beilfuß,

Verlagsleiter

Editorial 3

Inhalt

Die Key Findings im Überblick ......................................................... 18

Die Key Findings im Einzelnen

1. Arbeitsplatz der Zukunft – alles bleibt anders ............................ 20

2. Arbeitsplatz der Zukunft – Status quo ......................................... 22

3. Zusammenarbeit – Tools für Collaboration ............................... 24

4. Mitarbeiter – mittendrin statt nicht dabei? ................................. 26

5. Statements zum Arbeitsplatz der Zukunft .................................. 28

6. Strategie und Ziele ........................................................................... 29

7. Standard und Individuum ............................................................... 30

8. Flexibilität und Netzwerk .................................................................31

9. Risiken und Nebenwirkungen ........................................................32

10. Wunsch und Wirklichkeit .................................................................33

Management Summary

17

Editorial

3

Studiendesign

57

Studiensteckbrief ..................58

Stichprobenstatistik ..............59

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Die Studienreihe

73

Unsere Autoren / Sales Team / Gesamtstudienleitung ................. 74

Vorschau Studienreihe ................ 75

Das Projekt

6 8

Die kulturelle Transformation geht der digitalen voraus .................9

Der „Vielleser“ will etwas anderes als der „Knowledge Worker“ .............................................. 14

Die Round Tables

1. Standardwerkzeuge an allen Arbeitsorten .......................35

2. Re-Organisation des Unternehmens ................................36

3. Organisatorische Baustellen ..............................................37

4. Schlüsselmerkmale der IT ...................................................38

5. Technologische Herausforderungen ...............................39

6. IT-Anforderungen – Soll und Haben ............................... 40

7. Investitionsplanung für IT-Infrastruktur ............................ 41

8. Humankapital – Kassensturz ..............................................42

9. Die Kommunikationsdrehscheibe ...................................43

10. Mit oder ohne externe Hilfe? .......................................... 44

11. Damit können Lieferanten punkten ................................45

12. Das müssen Führungskräfte können ............................. 46

13. Diese Arbeitsformen sind gefragt ....................................47

14. Neue Konzepte für Räume ............................................. 48

15. Chancen durch Technik ................................................... 49

16. Statements zum Arbeitsplatz der Zukunft .................... 50

17. Abschlussbilanz – Chancen vs. Risiken .......................... 51

Weitere Studienergebnisse

34

Unsere Platin- und Gold- Studienpartner

stellen sich vor

61

BroadSoft Germany .....................................62

Workday .........................................................64

Avaya Deutschland ......................................66

Kronos Systems BVBA .................................68

United Planet .................................................70

Blick in die Zukunft

54Die Zukunft der Arbeit

Zitate

52

Kontakt / Impressum

72

Arbeitsplatz der Zukunft

Das Projekt Arbeitsplatz der Zukunft

Das Projekt

Mit der Art der Arbeit ändert sich auch der

Arbeitsplatz. Das war schon immer so. Aber

derzeit stehen wir an einem historischen

Wendepunkt und erleben, wie sich dieser Pro-

zess beschleunigt und viel grundlegender auf

die Arbeitswelt und die Gesellschaft an sich

auswirkt. Vom digitalen Arbeitsplatz, vom

Arbeitsplatz der Zukunft ist die Rede. Was man

darunter versteht, dafür indet sich keine ein-

heitliche Deinition. Für den einen fängt der

Arbeitsplatz der Zukunft bereits mit einem

mobilen Betriebssystem an, für den anderen

ist damit eine ganze Vision verbunden.

Kaum umstritten dürfte sein, dass der digitale

Arbeitsplatz Dreh- und Angelpunkt jeder Digi-

talisierungsstrategie ist. Geschäftsprozesse,

Kulturen und Hierarchien mit einem digitalen

Arbeitsplatzkonzept zu vereinbaren, das ist

ein längerer, vielleicht auch schmerzhafter

Lernprozess.

Die Arbeitsplatz-der-Zukunft-Studie hat

nicht den Anspruch, eine repräsentative

Bestandsaufnahme dessen zu sein, wie weit

Unternehmen in der D-A-CH-Region bei der

Ausarbeitung ihrer Konzepte zum digitalen

Arbeitsplatz sind. Es soll auch keine Hand-

lungsempfehlung sein à la „in zehn Schritten

zum Digital Workplace“. Was mit dem Arbeits-

platz der Zukunft in Verbindung gebracht

werden kann, ist sehr facettenreich – von

Benachrichtigungsdiensten und intelligenter

Kalenderführung bis hin zu Raumkonzepten

und Architektur. Viele Facetten werden in

dieser Studie beleuchtet. Dabei wird einerseits

die Sicht der Entscheider in Unternehmen,

andererseits auch die Meinung der Arbeit-

nehmerseite eingeholt.

Die Arbeitsplatz-der-Zukunft-Studie ist mehr

als nur eine einmalige Befragung einer spezi-

ellen Entscheider-Zielgruppe. Es handelt sich

um ein in sich abgestimmtes nachhal tiges

Stu dienkonzept, bestehend aus einem initia-

len redaktionellen Round Table, einer an-

schließenden Phase mit der methodischen

und inhaltlichen Ausgestaltung der Studie, der

Feldzeit bis hin zur Ergebnisveröfent lichung

in Form eines hochwertigen Survey Reports,

wie Sie ihn gerade in Händen halten. Begleitet

wird dieses Projekt durch fortlaufende Be-

richterstattung von COMPUTERWOCHE und

CIO, zum Thema im Allgemeinen und zur

Studie im Speziellen. Und schlussendlich wer-

den die nun vorliegenden spannenden Ergeb-

nisse einem interessierten Fachpublikum vor-

gestellt, z.B. auf der Zukunft Personal in Köln

oder beim IBM Watson Summit in Frankfurt.

Mit der Präsentation der Ergebnisse ist

das Projekt aber keineswegs abgeschlossen,

denn der „Arbeitsplatz der Zukunft“ wird ein

Thema sein, das uns noch auf viele Jahre

begleiten wird. Deshalb werden wir die Studie

mit weiteren Erhebungswellen fortsetzen,

deren konkrete Ausgestaltung wir lexibel

halten und gemeinsam mit den Studienpart-

nern weiterentwickeln werden.

Wir danken unseren diesjährigen Partnern

für das große Engagement und den sehr hilf-

reichen Input. Das Ergebnis liegt nun in Form

eines spannenden Studienberichtsbands vor,

bei dessen Lektüre wir Ihnen viel Spaß wün-

schen möchten.

Matthias Teichmann

Leiter Marktforschung IDG Research Services

113. März 2017:Round Table

März 2017

3Mitte März bis Ende Mai 2017:Gestaltung Studien-design und Frage-bogenentwicklung

5September 2017:Veröffentlichung des Survey Reports

7Ende September 2017: Beginn der redaktionellen Berichterstattung

April bis Juli 2017:Redaktionelle Berichterstattung

2

2. bis 29. Juni 2017(Erhebungszeitraum): Realisierung von 1.519 qualifizierten Interviews

4

20. September 2017:Präsentation der Studienergebnisse auf der Zukunft Personal in Köln

6

10. Oktober 2017:Präsentation der Studienergebnisse auf dem IBM Watson Summit

8Oktober

2017

7Das Projekt Arbeitsplatz der Zukunft

Die Round Tables


9Die Round Tables

Die kulturelle Transformation geht der digitalen voraus Wie lässt sich der Arbeitsplatz der Zukunft umsetzen, und welche Auswirkungen hat

er auf die bisherige Unternehmenskultur? Über diese und andere Fragen diskutierten

die Teilnehmer an den Round Tables der COMPUTERWOCHE.

Einer der Vorteile der zunehmenden Digitali-

sierung liegt auf der Hand: Die Unternehmen

erhalten durch die neu gewonnenen Daten

mehr Transparenz. Dennoch müssen sie die

Augen noch weiter aufmachen als bisher.

Zum einen, um die Sicherheit der Daten im

Blick zu haben, zum anderen müssen sie

nach einem Weg suchen, sich von ihrer bis-

herigen Unternehmenskultur abzuwenden.

Denn bei einem Punkt sind sich die Teil-

nehmer an den Round Tables einig: Mit alten

Strukturen wird es einen Arbeitsplatz der

Zukunft nicht geben.

Dass die notwendigen Technologien

nicht die große Hürde für den Arbeitsplatz der

Zukunft sein werden ist für die elf Gespräch-

steilnehmer am runden Tisch klar. Denn je

nachdem von welchem Blickwinkel aus man

den Arbeitsplatz der Zukunft betrachtet, sind

die Technologien dafür bereits vorhanden.

Für Katrin Beuthner, COO von United Planet,

beindet sich zum Beispiel der Arbeitsplatz

der Zukunft da, von wo aus man gerade arbei-

tet. „Das muss nicht zwingend das Büro sein.

Auch vom Auto oder vom Homeoice aus ist

dies möglich.“ In den letzten Jahren hätten

sich die Technologien dafür rasant weiterent-

wickelt. So rasant, dass „viele der Mitarbeiter

dem oftmals einfach nicht mehr hinterher-

kommen“. Aus ihrer Sicht sei es daher wichtig,

dass die Mitarbeiter bereits frühzeitig mit ein-

gebunden werden, um den Arbeitsplatz der

Zukunft leben zu können.

Die Geschwindigkeit der Technologie-

entwicklung stellt für die Anwender nicht das

einzige Problem dar. Bernhard Steiner, Direc-

Von Iris Lindner

tor Technical PreSales EMEA Central bei

Ivanti, kennt noch ein weiteres: „Die An-

wender erwarten von der zentralen IT in der

Arbeitswelt den gewohnten Luxus vom priva-

ten Handy oder vom privaten Rechner. Und

da prallen oftmals noch Welten aufeinander.“

Im Hinblick auf die jungen Leute, die künftig

den Arbeitsmarkt betreten, müsse diese Kluft

kleiner werden, denn seiner Meinung nach

fällt und steigt die Attraktivität eines

Arbeitsplatzes mit dem Angebot an Tools,

die man ihnen an die Hand geben kann.

Nutzbringend und wirtschaftlich

Zu wissen, wie die Anwender arbeiten, und

dafür die richtigen Technologien auswählen,

die einen Business-Nutzen bringen und

gleichzeitig auch wirtschaftlich sind, darin

sieht Ulf Diestel die derzeitigen Schwierigkei-

ten des Marktes, die richtige Strategie für den

Schritt in die Zukunft zu inden. Der Principal

Business Developer Central Europe von

Fujitsu weiß, dass bei der Entwicklung eines

Digital Workplaces nicht nur die Entwicklung

von Technologien und die Entwicklung der

Gesellschaft berücksichtigt werden müssen.

„Auch Barrieren wie zum Beispiel unsere

eigene Cloud-Ainität müssen bekannt sein.“

Die Scheu vor der Cloud ist nach Meinung

von Dr. Ralf Ebbinghaus, CEO von Swyx, auch

der hiesigen Infrastruktur geschuldet. „Wenn

wir über die Zukunft sprechen, dann müssen

wir die Schritte dorthin betrachten. Dass die

junge Generation andere Anforderungen

stellt, ist klar. Die Technologie dafür haben

wir bereits, aber das Thema Bandbreite macht

10 Die Round Tables

mir Sorgen.“ Sein Appell: die Initiative der

Bundesregierung hinsichtlich Breitband-

ausbau unterstützen und den Abbau von

Regulierungen vorantreiben. Wichtige

Voraussetzungen, denn die „Arbeitswelt

wird agiler und mobiler werden“, ist Ralph

Rotmann, Business Development Manager

DMS/ECM bei Kyocera, überzeugt.

IoT und Skills vereinen

Doch was heißt das genau? Bedeutet „mobil“

die Verfügbarkeit sämtlicher Daten auf dem

Handy oder Tablet? Steht Agilität für die

Fähig keit des Mitarbeiters beziehungsweise

der IT, das enorme Datenaufkommen bewäl-

tigen und beherrschen zu können? Arbeitet

man in Zukunft so ähnlich wie im gewohnten

privaten Bereich, nur in sicheren Kanälen?

„Wenn wir uns auf diese Aspekte beschrän-

ken, sprechen wir über den Knowledge Worker

und berücksichtigen damit nur einen Bruch-

teil der Arbeitsplätze“, stellt Carl Mühlner, Ma-

naging Director Central Europe bei Damovo,

fest und holt damit zu einem Rundumschlag

aus, der jeden Arbeitsplatz der Zukunft in ir-

gendeiner Weise trefen wird. Denn, so sein

Beispiel aus der Industrie, in der Produktion

passiert sehr viel mehr: Wenn das Bauteil der

Zukunft in der Fertigung selbst erkennt, wel-

ches Drehmoment der Schrauber braucht –

braucht es dann noch einen Facharbeiter,

um diesen Prozess zu bedienen? „Und da

sprechen wir nun über die Integration der

operativen Technologie mit der IT, was den

Arbeitsplatz der Zukunft noch viel stärker

ändern und Ströme innerhalb der gesamten

Belegschaft erzeugen wird als das, was hier

ein Knowledge Worker machen kann.“ Ähn-

lich sieht das auch Ulf Diestel: „IoT ist gekop-

pelt mit dem Arbeitsplatz der Zukunft. Große

Unternehmen wie Airbus machen es mit der

Kontrolle der Klebstellen von Verkabelungen

über ein Tablet vor. Die Umstellung auf

Holohands mit dem Zugrif auf sämtliche

Datenbanken wäre bereits möglich. Die Frage

dabei ist, welche Skills dafür noch notwendig

wären.“ Michael Gerner, Enterprise Account

Manager bei Aruba, wirft daraufhin die allge-

meine Frage in die Runde: „Für was braucht

man einen Arbeitsplatz der Zukunft? Wozu

die Digitalisierung?“ Die Antworten darauf

gibt er gleich selbst: um die Produktivität zu

erhöhen und um Kosten zu sparen. „So traurig

es klingt, aber der Arbeitsplatz, der heute von

einem Facharbeiter bekleidet wird, wird ver-

einfacht und fällt am Ende des Tages viel-

leicht sogar weg.“ Ist das etwa der Sinn von

Digitalisierung und Automatisierung? Nein,

denn der Kosteneinsparung stellt Gerner

noch ein weiteres, wichtiges Unternehmens-

ziel gegenüber: die Innovationskraft der

Mitarbeiter fördern, um damit die Produkti-

Michael Beilfuß, Verlagsleiter von IDG Business Media, begrüßt die Teilnehmer der beiden Round Tables zum Arbeitsplatz der Zukunft.

Foto: © Patrick Hagn

11Die Round Tables

vität zu steigern und die Wettbewerbsfähig-

keit zu erhalten. „Und dafür braucht es einen

Kulturwandel“, erklärt Markus Fischer, Leiter

Zen trale Werkzeuge und Prozesse, Service

und Vertrieb bei Datev. Jeder Mitarbeiter er-

lange durch sein Wissen einen Status. Werden

nun Prozesse automatisiert, müssten sich

Unternehmen Gedanken darüber machen,

wie sie diesen Status in Zukunft bewerten,

welchen Wert sie daraus schöpfen können.

Auch Gedanken darüber, was mit den Mitar-

beitern geschieht, für die die Digitalisierung

der Arbeitswelt Probleme bereitet, weil sie

zum Beispiel zu alt dafür sind. Michael Ger-

ner: „80 Prozent der Mitarbeiter verfügen über

ein enormes Fachwissen, aber 40 Prozent

davon drucken immer noch E-Mails oder

Kalender aus, um sich darauf handschriftlich

Notizen zu machen.“ Wie bringt man diese

Generation mit der Generation WhatsApp

zusammen in einer Welt, die immer komple-

xer wird? Zum einen müssen dafür laut

Ulf Diestel Freiräume geschafen werden,

um diese Komplexität auch beherrschen zu

können, zum Beispiel durch Vereinfachung.

„Ich möchte als Nutzer barrierefrei arbeiten

können und mir keine Gedanken über Secu-

rity machen müssen.“ Zum anderen muss

nach Meinung von Gerner jeder Mitarbeiter in

der Lage sein, sich selbst ändern zu können –

und zu wollen. Und das gelinge durch An-

reize, hervorgerufen durch die Veränderung

der Unternehmenskultur.

Alte Strukturen aufbrechen

Ein großer Anreiz sei zum Beispiel, wie

Kathrin Beuthner eingangs bereits erwähnte,

den Mitarbeiter mit einzubinden – und

zwar in Prozesse, die ihm in den bisherigen

Un ternehmensstrukturen verwehrt bleiben.

„Die Entscheidungskompetenz muss nicht

in einer Managementfunktion zentralisiert

12 Die Round Tables

sein“, schlägt Michael Gerner vor. Aus gutem

Grund, betrachtet man das von ihm darge-

stellte Szenario: Einem Mitarbeiter an einer

Produktionsanlage stehen durch den Arbeits-

platz der Zukunft sämtliche Daten bezüglich

Anlagenverfügbarkeit, Produktionsprozess bis

hin zur Datenbank des Zulieferers zur Verfü-

gung. Deuten diese auf einen bevorstehenden

Anlagenausfall oder eine Produktionsverzö-

gerung hin, könnte er wesentlich schneller

eine Entscheidung über das weitere Vorgehen

umsetzen, dürfte er diese auch trefen. „Wenn

ich einen Arbeitsplatz der Zukunft nur ein-

richte, damit der Mitarbeiter so arbeiten kann,

wie er es von zu Hause aus gewohnt ist, dann

schafe ich den Arbeitsplatz nur um des

Arbeitsplatzes willen“, so das Fazit von Gerner,

spiele man den eigentlichen Vorteil der Digi-

talisierung nicht aus. „Die Strategie für den

Arbeitsplatz der Zukunft muss man der Ge-

samtstrategie des Unternehmens anpassen“,

so der wegweisende Rat von Sevil Lillyan,

Niederlassungsleiterin München bei Urano.

Und dem stimmt Ralph Rotmann mit den

Worten zu, dass man den Arbeitsplatz der

Zukunft nicht verordnen könne. Er ist sicher:

„Er wird sich auch wandeln. Die Mitarbeiter

eines Unternehmens sind vom Typus kom-

plett unterschiedlich, und um aus jedem die

beste Kreativität rauszuholen, muss man

lexibel sein im Denken, was die Arbeits-

methodik und den Arbeitsplatz der einzelnen

Die Teilnehmer des ersten von zwei Round Tables zum Arbeitsplatz der Zukunft, die zeitgleich am 14.3.2017 in München veranstaltet wurden


13Die Round Tables

Mitarbeiter betrift.“ Wie lässt sich diese Flexi-

bilität in die Unternehmenskultur integrieren,

wenn auch der Arbeitsplatz der Zukunft nach

der Vorhersage von Holger Sievers, Vor-

standsvorsitzender der msg Services, immer

getrieben sein wird – und muss – vom

Geschäft, von Innovation und vom Wett-

bewerb? Man müsse dafür Management-

schranken abbauen, so ein Vorschlag von

Ralph Rotmann. Man müsse Use-Cases dafür

haben, ausprobieren und auch einmal Fehler

machen dürfen und daraus lernen, lauten die

Ideen von Karin Beuthner. Es brauche eine

Instanz/einen Verantwortlichen, der diesen

Innova tionsmanagementprozess steuert,

Business- Cases aufarbeitet, den Mehrwert

erkennt und dafür sorgt, dass die Umsetzung

auch geschieht, fordert Thomas Neumann,

Business Unit Manager bei SHE. Zudem

müsse man sich laut Sievers darüber klar

werden, für wen – also in welcher Form und

in welchem Umfang – Security gebraucht

wird, denn die wird sich nach dem Empin-

den von Ulf Diestel ebenfalls nach dem

Kunden entwickeln.

Umdenken bei der Sicherheit

Auch Steiner sieht die mehrfach erwähnte

Schafung von Freiräumen darin, Security

am Bedarf auszurichten. Die Hürde, die es

dazu allerdings zu überwinden gilt, kennt

Dr. Ebbinghaus: „Sicherheitsdenken ist in

Deutschland stark verbreitet.“ Dazu Bernhard

Steiner: „Hier wird sich die Wertigkeit der

Unternehmensführung verschieben, damit IT

nicht mehr nur als notwendiges Übel gesehen

wird, sondern sie muss integriert werden in

ganz banale Entscheidungen, die für das

ganze Unternehmen wichtig sind. Mit diesem

Umdenken tut man sich in Deutschland noch

schwer, weil man zu sehr der alten Techno-

logie verhaftet ist, die man an bestimmten

Aspekten festmacht, ohne es als großes

Ganzes für den Erfolg des Un ternehmen zu

erkennen.“ Im Rahmen der Digitalisierung

werde es sicherlich auch um das Überleben

vieler Unternehmen gehen, so die makros-

kopische Sichtweise von Carl Mühlner.

Doch er bleibt positiv, denn es werden nicht

zwangsläuig diejenigen über leben, die am

besten dafür ausgestattet sind, sondern die,

die am schnellsten die Dinge angehen und

sich Gedanken darüber machen. Man könne

nicht alles auf einmal lösen, sondern müsse

die einzelnen Use- Cases nach und nach

angehen, damit sich das Unternehmen auf

einen langen Zeitraum verändert – so wie

es auch die Geschäfts modelle tun werden.

Sein Aufruf an die anderen Teilnehmen lautet

daher: „Wir müssen heute etwas initiieren,

was die Unternehmen in 15 Jahren in die

Lage versetzt, wettbewerbsfähig zu sein.

Und das ist die Verantwortung dieser ganzen

Runde.“

14 Die Round Tables

Der „Vielleser“ will etwas anderes als der „Knowledge Worker“ Der eine braucht Ruhe und Konzentration, der andere ein Display in der Tischplatte.

„Den“ Arbeitsplatz der Zukunft gibt es nicht, denn die Anforderungen sind zu unter-

schiedlich – das stellen elf Experten in einer Diskussion der COMPUTERWOCHE fest.

Das Vorzimmer? Mehr Bollwerk als Büro. Der

Schreibtisch? Aus Eichenholz. Und die Mitar-

beiter …? Irgendwo da hinten. „Sorry. So werde

ich nicht arbeiten“, stellt der neue C-Level-

Manager klar. Als Peter Schuett, Leader

Collaboration Solutions Strategy & Knowledge

Management bei IBM, diese Geschichte er-

zählt, lacht die Runde auf. Die Runde sind elf

Experten, die Mitte März zu einer Diskussion

über den Arbeitsplatz der Zukunft in die

Redaktion der COMPUTERWOCHE kommen.

Einem Freund von Schuett ist das bei An-

tritt einer neuen Position genau so passiert.

Das Unternehmen repräsentiert damit einen

Schenkel der weit geöfneten Schere, die alle

Diskussionsteilnehmer auf dem Markt sehen.

Da gibt es die innovationsfreudigen Start-ups

ebenso wie die „staubigen Büros“ in hierar-

chischen Unternehmen. Letztere werden

sich verändern müssen, für Erstere ist Wandel

sowieso Normalität. Change ist eines der

Stichworte in der Runde, denn „den“ Arbeits-

platz der Zukunft gibt es nicht. „Schon wie die

Welt 2025 aussehen wird, wissen wir heute

noch nicht“, sagt Christoph Kull, Country

Manager D-A-CH bei Workday.

Nicht einig sind sich die Teilnehmer in Sa-

chen Standardisierung. Thomas Gierich, Head

of International Solution Sales bei T-Systems,

erklärt: „Die Technologie wird künftig keine

Rolle mehr spielen. Es wird um Services ge-

hen, und die müssen standardisiert angeboten

werden.“ 85 bis 90 Prozent der Unternehmens-

IT kommen in Zukunft aus der Cloud, schätzt

Gierich. Eine These, der Manfred Stetz wider-

spricht. Der CTO von United Planet sieht

Von Christiane Püttner

Die Teilnehmer des zweiten Round Tables zum Arbeitsplatz der Zukunft, zu dem COMPUTERWOCHE ins IDG Conference Center eingeladen hatte


15Die Round Tables

einen Trend zur hochgradigen Individualisie-

rung. Er begründet das mit dem Internet of

Things (IoT), das brandneue Maschinen eben-

so abdecken muss wie 25 Jahre altes Gerät.

Standardisierung ist „in“

Für Ricky Ryssel von CSC widerspricht sich

das nicht unbedingt. Der Director Central &

Eastern Europe Global Infrastructure Services

erklärt: „Standardisierung ist ‚in‘, und zwar

bezogen auf die Modul-Ebene.” Seiner Erfah-

rung nach will der Kunde nicht mehr alles

aus einer Hand. Das kann Knuth Molzen

bestätigen: „Die Kunden wollen Spezialisten

für die jeweiligen Fachgebiete“, sagt der

Senior Director Client Computing Devices

Germany bei Fujitsu. Und Lutz Emmelmann,

Senior Manager Kommunikation & Marketing

bei BWI, erklärt: „Es muss eine Standard-

Infrastruktur geben, aber die Lösungen sind

individuell.“

Doch die Technik ist nur ein Teil des

„Dreiklangs aus Technologie, Kultur und

wechselnden Tätigkeiten“, wie Kull den

Arbeitsplatz der Zukunft umschreibt. Molzen

sieht Unternehmen gefordert, Arbeitsplätze

nach bestimmten Proilen zu gestalten. So

haben zum Beispiel „Vielleser“ andere Be-

dürfnisse als „Knowledge Worker“, die ein Dis-

play in der Tischplatte brauchen. Hier hakt

Hans-Jürgen Jobst von Avaya ein. Der Senior

Marketing Manager Uniied Communications

& Collaboration nennt das Stichwort Custo-

mizing: „Jeder Anwender muss seine Anwen-

dungen customisen können.“ Ralf Lommel,

General Manager Continental Europe bei

Kronos, berichtet: „Kunden von mir haben

schon Mitarbeiter verloren, weil diese mit der

16 Die Round Tables

technologischen Ausstattung am Arbeitsplatz

nicht zufrieden waren.“

Markus Zenker von Atos warnt davor, der

IT-Abteilung den Arbeitsplatz der Zukunft

zu überlassen. Sie darf den Menschen nicht

vorschreiben, wie sie zu arbeiten haben, sagt

der Director Portfolio Management Managed

Services. Denn: „Die IT-Abteilung weiß am

wenigsten, wie die Leute heute arbeiten wol-

len!“ Woraus Jobst schlussfolgert: „Deswegen

muss die IT ja auch den Dialog mit den Fach-

abteilungen suchen!“ T-Systems-Manager

Gierich wiederum proklamiert: „50 Prozent

der Mitarbeiter sind gar nicht in der Lage, zu

entscheiden, wie der Arbeitsplatz der Zukunft

aussehen soll.“ Daher geht es für ihn nicht

ohne Change-Management. Wichtig dabei:

Die Firmenleitung darf nie von einem

„IT-Projekt“ sprechen. Sondern von einem

Unternehmensprojekt. Firmenkultur eben.

Die Informationstechnologie ist das Eine.

Neben Bits und Bytes gibt es die ganz hand-

feste Realität des Beton. Den starken Einluss

der Gebäude auf die Kommunikationskultur

schildert Thomas Kneissl-Singer von der

Datev. Der Abteilungsleiter Sales Operations

arbeitet in einem typischen Büro „mit langen

Fluren und geschlossenen Türen“. Ganz

anders der IT-Campus, den die Datev ihren

Informatikern gebaut hat. Viel Luft, viel Licht,

eine ofene Architektur. „Dort kann man

beobachten, wie zwanglos der gepiercte,

tätowierte Azubi mit dem gestandenen Ent-

wickler redet“, schmunzelt Kneissl-Singer.

Ebenso zwanglos gehen die jungen Leute

übrigens mit Daten um. Data-Storage, Data-

Sharing, die kommende Generation macht

sich da gar keine Probleme.

Generationsübergreifende Lösung

notwendig

Und schon ist die Diskussion bei der Demo-

graie angekommen. Avaya-Manager Jobst

fordert, der Arbeitsplatz der Zukunft müsse

generationsübergreifend sein, schließlich

sind in den Unternehmen mittlerweile vier

Generationen tätig. Er betont: „Auch Baby-

boomer können posten!“ Zustimmung aus der

ganzen Runde – allerdings widerspricht auch

keiner, als der 38-jährige Molzen feststellt,

dass „Silberrücken“ und „Sechzehnender“

dann doch ganz anders ticken als Millennials.

Und Vertreter der jungen Generation merken

sehr schnell, ob eine Firmenkultur zu ihnen

passt oder nicht, beobachtet BWI-Manager

Emmelmann. Das Thema berührt also auch

Fragen der Personalführung. Bei allem Inter-

esse an künftigen, jungen Mitarbeitern mahnt

jedoch Kronos-Manager Lommel: „Viele

Firmen vergessen, dass sie bereits gute Mit-

arbeiter haben!“

Wie also können Entscheider in Sachen

Arbeitsplatz der Zukunft konkret vorgehen?

Für CSC-Manager Ryssel geht es zunächst

darum, die richtigen Fragen zu stellen. „Wie

tickt das Unternehmen jetzt? Wie will es sich

verändern? Darauf müssen unsere Lösungen

abzielen“, sagt er.

IBM-Mann Schuett zeigt sich überzeugt,

dass die IT künftig noch eine ganz neue Rolle

spielen wird. Er spricht von einer „Flexibilität

des Sensemaking“: Was sinnvoll ist, sollte

möglich sein. Schuett denkt dabei zum Bei-

spiel an das Thema Augmented Intelligence,

kognitive Hilfssysteme, die den Menschen

bei seinen Tätigkeiten unterstützen. „Sie

haben ja auch gut reden mit Watson“, mur-

melt jemand in der Runde. Doch T-Systems-

Manager Gierich denkt an etwas anderes, die

Callcenter seines Unternehmens nämlich.

„Der Arbeitsplatz der Zukunft wird mehr

Stellen ab- als aufbauen“, mutmaßt er. Bevor

die Diskussion ausufert, einigt sich die Runde

darauf, diese gesellschaftspolitische Her-

ausforderung nicht jetzt an diesem Tisch

zu lösen.

Zurück von der Augmented Intelligence

zum Alltag der CIOs. Wie erleben die Ge-

sprächsteilnehmer IT-Entscheider in der

Frage des künftigen Arbeitsplatzes? Ganz

prosaisch, jedenfalls nach der Erfahrung von

Fujitsu-Manager Molzen. „Egal, mit welchem

CIO Sie in diesem Land reden“, sagt er, „als

Erstes geht es immer um Bandbreite!“

Die Key Findings im Einzelnen


Die Key Findings im Überblick

Management Summary

Arbeitsplatz: Licht und SchattenJeder vierte Mitarbeiter ist mit der IT und der technischen Ausstattung des Arbeits- platzes weniger bis gar nicht zufrieden.

Nur gut ein

Drittel der Unternehmen hat seine Mitarbeiter auf dem Weg zum Arbeitsplatz der Zukunft befragt.

Mitarbeiter: isoliert oder

integriert?

Arbeitsplatz der Zukunft: Out of Oice57 Prozent der befragten Unternehmen assoziieren mit dem Wandel in erster Linie Mobilität und Technologie, 79 Prozent der Arbeitnehmer das Über denken von Arbeits-zeitmodellen und / oder Home- bzw. Remote-Arbeit.

Mobilität und

Techno- logie

57 %

Arbeitszeitmodelle / Home- bzw.

Remote-Arbeit

79 %

Status quo: Vorreiter20 Prozent der Firmen auf dem Weg zum Arbeits- platz der Zukunft sehen sich als Vorreiter.

20 %

Collaboration: Tools gefragt

Platz 1 der aktuell ver-wendeten Tools für die Zu-sammenarbeit belegt die gute alte Telefonkonferenz.

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Wunschzettel: Flexibilität und

VernetzungZwei Drittel aller Arbeitneh-mer wünschen sich lexible Arbeitszeitmodelle – und

den standortunabhängigen Zugrif auf alle Daten.

Strategie: überwiegend übergreifend36 Prozent der befragten Unternehmen haben eine unternehmensweite Strategie zur Umsetzung neuer Arbeitsplatz- und Mobilitätskonzepte.

36 %

Arbeitsplätze: bedingt zukunftstauglichVier von fünf Arbeitnehmern sitzen nach eigener Ein-schätzung noch nicht an einem Arbeitsplatz der Zukunft.

80 %

Wandel: Risiken und NebenwirkungenAuf Platz 1 bei Unternehmen und Arbeitnehmern liegt die Befürchtung,

dass die Abhängigkeit von IT und Internetverbindung zunimmt.

Bedeutung: Arbeitszeit schlägt Dienstwagen8 Prozent der Arbeitnehmer halten den eigenen Dienstwagen auch zum privaten Gebrauch für sehr wichtig. 37 Prozent der Arbeitnehmer halten lexible Arbeitszeiten – eine bessere Work-Life-Balance – für sehr wichtig.

8 %

37 %

1. Arbeitsplatz der Zukunft – alles bleibt andersDer „Arbeitsplatz der Zukunft“ ist kein Ziel, sondern Oberbegrif einer tief greifenden Veränderung

im Unternehmen. Diese erstreckt sich von der Kultur über Arbeitsmodelle bis zur technologischen

Basis. Mitarbeiter und Unternehmen verbinden ähnliche Themen mit dem Wandel.

Die Unternehmenssicht

Aus Unternehmenssicht zählen in erster Linie die Schlagworte Mobilität und

Technologie – wenig überraschend, zumal sie auch nicht mit einer konkreten

Aktivität gekoppelt sind, sondern für sich im Raum stehen.

Allerdings verfolgen bereits fast zwei Drittel aller befragten Unternehmen

eine dedizierte Strategie zur Umsetzung neuer Arbeitsplatz- und Mobilitäts-

konzepte (siehe Key Finding 6). Bei einem Großteil davon erstreckt sich diese

über die gesamte Organisation.

Das „Überdenken“ von Arbeitszeiten und Arbeitsorten folgt an zweiter Stel-

le. Getrieben wird dies einerseits durch den Wunsch vieler Mitarbeiter nach

Flexibilität, andererseits aber auch durch die Notwendigkeit zur Integration

räumlich getrennter und nach Bedarf zusammengestellter Teams.

Automatisierung, Robotics und KI sind als Themen bekannt, jedoch spielen

sie in dieser Phase noch keine gewichtige Rolle.

In den freien Antworten spiegelt sich die ganze Bandbreite des Themas.

Sie reichen von der „Ausweitung des ERP-Systems“ über agile Prozesse, KI

und die Test- und Probierkultur bis zum „Verschwinden der papierhaften Be-

legführung“ sowie dem Desktop-Sharing. Selbst „Hölichkeit“ wurde genannt.

Was zählt für Ihr Unternehmen zum Themenkomplex „Arbeitsplatz der Zukunft“? Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 1076

Mobilität und Technologie

Überdenken von Arbeitszeitmodellen und / oder Home- bzw. Remote-Arbeit

Verstärkte Nutzung technischer Möglichkeiten

Neue Formen der Zusammenarbeit

Verstärkte Nutzung von Cloud-Lösungen

Neue Konzepte der Arbeitsumgebung (Open Space)

Veränderung der Unternehmenskultur

Gezieltes Veränderungsmanagement (Change-Management)

Multi-Device-Fähigkeit, BYOD („Bring Your Own Device“) etc.

Automatisierung / Robotics

Transformation der Gesamtorganisation des Unternehmens

Einsatz kognitiver Intelligenz

Anderes

Weiß nicht

56,8

47,7

45,9

43,5

40,1

37,5

34,4

30,3

28,8

28,1

26,2

26,1

0,8

0,7

20 Management Summary

Die Mitarbeiterperspektive

Aus Sicht der Mitarbeiter wird der Themenkomplex in erster Linie durch die

Frage eingegrenzt, wo sie in Zukunft arbeiten. So liegen die Begrife Home,

Remote und Mobilität in den Nennungen weit vorne. Diese Themen werden

dementsprechend auch in den Medien prominent diskutiert, da die meisten

Arbeitnehmer davon betrofen sind.

Auf der zweiten Position liegt die Technologie beziehungsweise die verstärk-

te Nutzung technischer Möglichkeiten. Dieser Punkt ist Grundvoraussetzung für

das Aufbrechen des traditionellen Arbeitsmodells – bezüglich der Konnektivität,

der Zusammenarbeit und der Sicherheit. Einzelne technische Aspekte wie De-

vices und Cloud-Nutzung inden sich weiter hinten in der Rangfolge.

Darunter rangiert die „Veränderung der Unternehmenskultur“. Hier müssen

Management sowie Mitarbeiter dicke Bretter bohren und viel Zeit einkalkulie-

ren. Mit knapp 62 Prozent ist der Wert jedoch so hoch, dass der kulturelle

Wandel nicht als „nice to have“ abgetan werden kann.

Mit 35 Prozent bekommt die „Transformation der Gesamtorganisation des

Unternehmens“ deutlich weniger Stimmen – auch wenn die Suche nach dem

Arbeitsplatz der Zukunft zwangsläuig darauf hinausläuft.

Was zählt für Sie persönlich zum Themenkomplex „Arbeitsplatz der Zukunft“?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 444

Überdenken von Arbeitszeitmodellen und / oder Home- bzw. Remote-Arbeit

Mobilität und Technologie

Verstärkte Nutzung technischer Möglichkeiten

Veränderung der Unternehmenskultur

Neue Formen der Zusammenarbeit

Neue Konzepte der Arbeitsumgebung (Open Space)

Multi-Device-Fähigkeit, BYOD („Bring Your Own Device“) etc.

Verstärkte Nutzung von Cloud-Lösungen

Transformation der Gesamtorganisation des Unternehmens

Gezieltes Veränderungsmanagement (Change-Management)

Automatisierung / Robotics

Einsatz kognitiver Intelligenz

Andere Ziele

Weiß nicht

79,3

72,7

62,6

61,9

61,3

48,6

41,7

39,9

34,9

32,7

30,9

30,2

4,5

2,9

21Management Summary

2. Arbeitsplatz der Zukunft – Status quoIn dieser Studie befragt wurden ausschließlich Unternehmen, die sich mit dem „Arbeitsplatz

der Zukunft“ beschäftigen. Das Thema hat eine hohe Bedeutung – es rangiert gleich hinter der

IT-Sicherheit. Mitarbeiter sehen die Entwicklung indes noch nicht wirklich weit fortgeschritten.

Wie weit ist in Ihrem Unternehmen die Entwicklung zum Arbeitsplatz der Zukunft bereits gediehen? Angaben in Prozent. Basis: n = 1.071 (nur Unternehmen, die sich

mit dem Arbeitsplatz der Zukunft auseinandersetzen)


In der Selbsteinschätzung zeigt sich, dass die meisten befragten Unternehmen

bereits ein gutes Stück vorangekommen sind.

Der Arbeitsplatz der Zukunft wird als eine der wichtigsten Herausforderun-

gen wahrgenommen. Sie rangiert gleich hinter dem Dauerbrenner IT-Sicher-

heit und vor den klassischen Aufgaben Personal, Produktion und Vertrieb. Der

Abstand zu Hype-Themen wie Analytics, Internet of Things und Industrie 4.0

ist überraschend groß.

Größere Unternehmen bewerten den Arbeitsplatz der Zukunft tendenziell

höher als kleine Firmen. Und für Top-Manager (3,54) ist er deutlich wichtiger

als für IT-Manager (4,28).

Für jüngere Mitarbeiter bis 29 Jahre hat der Arbeitsplatz der Zukunft die

größte Bedeutung (3,19), während das Thema für ältere Mitarbeiter ab 50 nicht

so relevant ist (4,28). Bei IT-Sicherheit ist es übrigens genau umgekehrt – je

älter, desto wichtiger.

Wie wichtig ist in Ihrem Unternehmen das Thema „Arbeitsplatz der Zukunft“ im Vergleich zu anderen Herausforderungen? Mittelwertangaben. Abfrage auf einer Skala von 1 („Sehr wichtig“) bis

10 („Nicht wichtig“). Basis: n = 1.231

20,6

40,6

38,5

Thema 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

IT-Sicherheit


Personalentwicklung

Produktionssteigerung

Business Development

Analytics / Big Data / Smart Data

Industrie 4.0

Cloud / SaaS-Lösungen

Internet of Things

3,33

3,95

4,58

4,59

4,94

5,12

5,20

5,27

5,47

Sehr weit, wir sind Vorreiter

Entwicklung erst in den Anfängen

Entwicklung schon relativ weit fortgeschritten



Aufseiten der Arbeitnehmer zeigt sich, dass ein gutes Drittel der Befragten in

einer Organisation tätig ist, die sich das Thema noch nicht auf die Fahnen

geschrieben hat – aus verschiedenen Gründen. Zudem beurteilen Mitarbeiter

die Fortschritte in Richtung auf den Arbeitsplatz der Zukunft deutlich zurück-

haltender.

Bei den Argumenten der Unternehmen, die sich vorerst gegen die Reise

zum Arbeitsplatz der Zukunft entschieden haben, dominieren übergreifende

Faktoren: keine Strategie, keine passende Organisation und vor allem keine

Priorität. Erst dahinter folgen die konkreten Gründe wie Skill-Mangel, Kosten,

Sicherheit und Compliance.

Wie weit ist in Ihrem Unternehmen die Entwicklung zum Arbeitsplatz der Zukunft bereits gediehen? Angaben in Prozent. Basis: n = 444 Mitarbeiter

Warum hat sich Ihr Unternehmen noch nicht mit dem Thema „Arbeitsplatz der Zukunft“ auseinandergesetzt? Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 134

17,6

35,1

7,4

Sehr weit, wir sind Vorreiter

Weiß nicht

Entwicklung schon relativ weit fortgeschritten

36,9

2,9

Entwicklung erst in den Anfängen

Noch kein Thema für unser Unternehmen

Derzeit andere Prioritäten / Andere Investitionen haben Vorrang

Unpassende Führungs- und Organisationsstruktur

Es besteht kein Bedarf / Das Thema ist für unser Unternehmen nicht relevant.

Fehlende bzw. keine ausreichend stringente Strategie

Kein Mehrwert

Mangel an Personal zur Umsetzung

Fehlendes Know-how

Zu hohe Kosten

Security-Bedenken (IT-Sicherheit)

Fehlende rechtliche Rahmenbedingungen

Safety-Bedenken (Betriebssicherheit)

Mangelnde Mitarbeiterakzeptanz

Unreife Technik

Anderer Grund

Weiß nicht

43,3

31,3

28,4

23,9

20,9

20,1

19,4

19,4

14,2

12,7

9,7

8,2

7,5

5,2

6,7


40,9

39,4

36,9

19,8

51,1

37,9

56,0

44,6

48,1

41,4

35,3

45,7

36,8

27,4

31,3

3,4

Bereits verwendet

3. Zusammenarbeit – Tools für CollaborationDie Suche nach dem Arbeitsplatz der Zukunft beginnt vielerorts nicht bei null.

Ein Großteil der Firmen, die Mobilität und Flexibilität fördern wollen, hat bereits

notwendige Tools im Einsatz. Ob dies die optimalen Werkzeuge für den

Einsatzzweck eines jeden Mitarbeiters sind, steht auf einem anderen Blatt.


Die Telefonkonferenz ist der Spitzenreiter bei den Werkzeugen zur

Zusammenarbeit, und auch Workgroup-Lösungen sind etabliert. Video-

und Web-Konferenzen bekommen ebenfalls hohe Werte beim Einsatz.

Den größten Bedarf gibt es bei den Punkten „Self Help“ und „Collaborative

Reviewing“. Einmal sollen die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, den

grundlegenden Support selbst zu leisten – etwa abends oder unterwegs. Zum

anderen geht es um die gemeinsame, gegebenenfalls auch zeitgleiche Arbeit

an Business-Dokumenten, was über das reguläre Filesharing hinausgeht.

Bei den Unternehmen, die sich selbst als „Vorreiter“ zum Arbeitsplatz der

Zukunft bezeichnen, liegt der Bedarf an Lösungen für Collaborative Reviewing

immerhin sieben Prozentpunkte über dem Durchschnitt von rund 30 Prozent.

Gefragt ist auch der Einsatz von Online-Tools für das Projektmanagement.

Diese bieten einen größeren Funktionsumfang als online geteilte Excel-Listen

und Gantt-Charts. Hier ist der Wert bei Unternehmen am höchsten, die sich in

der Entwicklung noch als „Anfänger“ bezeichnet haben.

An welchen Collaboration-Tools besteht in Ihrem Unternehmen Bedarf, welche werden bereits verwendet?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 536

Filesharing

Instant Messaging

Online-Projektmanagement

Collaborative Reviewing

Workgrouping-Tools

Wiki

Telefonkonferenzen

Web-Konferenzen

Video-Conferencing

Social Media

Social Intranet

Remote Desktop

Service-Management-Tool für Kommunikation zwischen IT und Mitarbeiter

Self-Help

Servicekataloge

Andere/s Collaboration-Tool/s

23,3

25,6

29,3

30,4

17,7

23,5

18,3

23,5

22,6

22,9

25,0

21,6

26,9

30,4

25,6

2,8

Bedarf


51,6

42,8

17,6

9,2

60,8

39,6

70,5

44,8

47,1

23,0

25,7

62,4

30,9

16,9

21,4

1,4

Bereits verwendet


Die Ausschläge bei den Antworten nach „Bedarf“ und „Bereits verwendet“ sind

hier höher als bei den Unternehmen. Auch inden sich große Unterschiede in

der Bewertung der Relevanz zwischen beiden Gruppen. So kommt beispiels-

weise Social Media in Summe bei den Organisationen auf rund 64 Prozent,

während die Mitarbeiter Bedarf und Einsatz sozialer Medien auf 40 Prozent

summieren.

Klarer Sieger beim Bedarf in der Belegschaft ist das Online-Projektmanage-

ment. Mit steigender Mitarbeiterzahl und IT-Budget der Organisation wächst

auch die Nachfrage nach derartigen Tools.

Self Help ist ebenfalls gefragt, um im ersten Schritt eine Problemlösung

ohne den oiziellen Support zu inden. Und selbst Wikis „wären nützlich“,

obwohl sie bereits in relativ vielen Organisationen im Einsatz sind.

Wo möglich kennzeichnet die Aussage einen Optimierungsbedarf von

Wikis der ersten Generation.

Welche Tools zur Zusammenarbeit (Collaboration-Tools) wären für Ihren Arbeitsalltag nützlich? Und welche können Sie selbst bei Ihrer Arbeit nutzen?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 444

Filesharing

Instant Messaging

Online-Projektmanagement

Collaborative Reviewing

Workgrouping-Tools

Wiki

Telefonkonferenzen

Web-Konferenzen

Video-Conferencing

Social Media

Social Intranet

Remote Desktop

Service-Management-Tool für Kommunikation zwischen IT und Mitarbeiter

Self-Help

Servicekataloge

Andere/s Collaboration-Tool/s

19,8

19,4

37,6

27,3

14,9

28,6

9,7

24,3

21,8

16,7

23,4

13,5

30,0

31,1

25,7

1,6

Wäre nützlich


4. Mitarbeiter – mittendrin statt nicht dabei?Als wichtigstes Erfolgskriterium für die Transformation zum Arbeitsplatz der Zukunft

gilt die frühzeitige und umfassende Einbeziehung der Mitarbeiter. Bei den Antworten

von Unternehmen und Belegschaft zeigt sich, dass es an dieser Stelle noch viel

Verbesserungspotenzial gibt.


Nur gut ein Drittel der Unternehmen hat seine Mitarbeiter auf dem Weg zum

Arbeitsplatz der Zukunft befragt, knapp ein Drittel informiert seine Belegschaft

regelmäßig über den Prozess.

Rund 30 Prozent der Organisationen sind über die reinen Kommunikations-

maßnahmen hinausgegangen und haben den Bedarf analysiert. Und nur jede

vierte Firma hat Arbeitsgruppen eingesetzt beziehungsweise Nutzerproile

erstellt.

In immerhin 24 Prozent der Unternehmen wird auf die Selbstorganisation

der Teams gesetzt. Der Wert deckt sich mit den Angaben der Mitarbeiter.

Es gilt als eine Binsenweisheit, dass die Mitarbeiter bei Veränderungen nicht

vor vollendete Tatsachen gestellt werden sollen. Dies beginnt bei den zu nut-

zenden Tools und betrift erst recht gravierende Themenkomplexe wie Arbeits-

modelle oder die Unternehmenskultur. Dass nur jedes dritte Unternehmen den

Wandel kommunikativ begleitet, birgt Risiken.

In welchem Umfang sind die Mitarbeiter Ihres Unternehmens bei der Modernisierung / Transformation zum Arbeitsplatz der Zukunft involviert?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 539

Befragung der Mitarbeiter

Fortlaufende Information der

Mitarbeiter

Erstellung von Bedarfs-

analysen

Arbeitsgruppen wurden

eingesetzt

Erstellung von Nutzer-

profilen

Selbst- organisation

der Teams

Anders Weiß nicht

36,2

31,2

29,7

24,323,7 23,6

1,3

5,2



Die Antworten der Mitarbeiter liegen insgesamt auf einem ähnlichen Niveau

wie die Werte der Unternehmen. Dennoch gibt es Unterschiede in der Reihen-

folge. So geben deutlich mehr Mitarbeiter an, dass Arbeitsgruppen eingesetzt

wurden – vielleicht eine Folge der Selbstorganisation, deren Maßnahmen auf

den höheren Ebenen nicht aufgefallen sind.

Die Richtung der Kommunikation unterscheidet sich in der Wahrneh-

mung: Während Unternehmen die Befragung der Mitarbeiter am höchsten

bewerten, fällt dieser Wert in der Belegschaft deutlich ab. Hier wiederum

bekommt die Versorgung mit Informationen aus dem Unternehmen einen

höheren Rang als die eigene Befragung.

Zwar decken sich die Werte bei Bedarfsanalysen und der Selbstorganisation

weitgehend, jedoch weichen die Angaben bezüglich der Nutzerproile stark

voneinander ab.

Thema Bedarf: Über 80 Prozent der Mitarbeiter sehen Raum zur Verbes-

serung ihrer technischen Ausstattung am Arbeitsplatz, nur jeder Achte ist

rundum zufrieden.

In welchem Umfang sind Sie als Mitarbeiter in die Modernisierung / Transformation zum Arbeitsplatz der Zukunft involviert?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 247

Wie zufrieden sind Sie mit der IT und der technischen Ausstattung Ihres eigenen Arbeitsplatzes?Angaben in Prozent. Basis: n = 444

Arbeitsgruppen wurden eingesetzt.

Wir bekommen fortlaufend Informationen.

Es wurden Bedarfsanalysen erstellt.

Wir werden / wurden dazu befragt.

Wir haben das in den Teams selbst organisiert.

Es wurden Nutzerproile erstellt.

Anderes

Weiß nicht

38,1

36,8

30,4

27,5

22,7

15,8

17,4

10,5

13,1

59,9

4,1

23,0

Sehr zufrieden, könnte nicht / kaum besser sein

Weniger zufrieden, vieles könnte besser sein

Einigermaßen zufrieden, noch Raum für Verbesserungen

Gar nicht zufrieden, sollte dringend verbessert werden


5. Statements zum Arbeitsplatz der ZukunftDer Arbeitsplatz der Zukunft ist ein starker Hebel im Wettbewerb um die besten

Talente. Modern und attraktiv – laut Key Finding 10 sind damit vor allem lexible

Arbeitszeitmodelle und weniger Präsenzplicht im Büro gemeint.

Nachfolgend sind einige Statements zum Themenbereich „Arbeitsplatz der Zukunft“ aufgeführt. Inwieweit können Sie diesen Aussagen zustimmen?Mittelwertangaben. Abfrage auf einer Skala von 1 („Stimme voll und ganz zu“) bis 6 („Stimme überhaupt nicht zu“).

Basis: n = 539

Die Transformation der Arbeitsplatzumgebung im laufenden Betrieb kann

aus technischer Sicht nicht das große Problem sein. Vielmehr sind damit

organisatorische und vor allem kulturelle Veränderungen gemeint, für die

es keine Lösung von der Stange gibt.

Dagegen fällt die Zustimmung zur Aussage, dass ein „nicht kleiner Teil“ der

Büroräume wegen der mobilen Belegschaft häuig leer steht, etwas ab. Dies

hängt vermutlich auch damit zusammen, dass in den meisten Organisationen

ein Großteil der Mitarbeiter weiterhin im angestammten Büro eingesetzt wird,

sei es nun, weil sie nicht auf Mobilität angewiesen sind oder weil es doch noch

an Home-Oice-Angeboten hapert.

2,35„Wenn wir überhaupt eine

Chance im ‚War for Talents‘ haben wollen, dann kann unser

Unternehmen nur mit einem modernen Arbeitsplatz und

attraktiven Arbeitsbedingungen punkten.“

2,44„Die größte Herausforderung ist,

dass die Transformation einer Arbeitsplatzumgebung parallel

zum laufenden Betrieb stattfinden muss.“

3,20„Ein nicht gerade kleiner Teil

unserer Büroräume steht häufig leer, weil diese Mitarbeiter mehr

als die Hälfte ihrer Arbeitszeit nicht an ihrem Büroschreibtisch,

sondern im Home-Office, auf Geschäftsreisen oder in

Meetings verbringen.“


6. Strategie und ZieleAngesichts der hohen Bedeutung des Themas (siehe Key Finding 2) ist es

kein Wunder, dass bereits knapp zwei Drittel der befragten Unternehmen

eine dedizierte Strategie für neue Arbeits- und Mobilitätskonzepte entwickelt

haben. Angesichts der vielen Ziele, die mit dem Konzept verfolgt werden,

ist dies auch nötig.

Mehr als ein Drittel aller Unternehmen hat eine unternehmensweite Strategie

zum Arbeitsplatz der Zukunft entwickelt, hinzu kommen noch einmal 27 Pro-

zent, bei denen die Umsetzung neuer Arbeitsplatz- und Mobilitätskonzepte

abteilungsweise strategisch verfolgt wird. Nur jedes siebte Unternehmen hat

sich bislang nicht mit dem Arbeitsplatz der Zukunft beschäftigt oder auf eine

Strategie verzichtet.

Als Ziele inden sich die Schlagworte Flexibilität, Agilität und Produktivität

weit vorne. Mit geringem Abstand folgt bereits die Steigerung der Mitarbeiter-

zufriedenheit, um diese an das Unternehmen zu binden. Die höhere Attrak-

tivität als Arbeitgeber und die moderne Unternehmenskultur landen knapp

dahinter.

Es dominieren die „soften“ Themen wie Freundlichkeit gegenüber Kunden,

Betriebsklima, Innovation und Kreativität. Weiter hinten landen Aspekte wie

Regulierung, Fehlzeiten und Geschäftsmodelle.

Verfolgt Ihr Unternehmen eine dedizierte Strategie zur Umsetzung neuer Arbeitsplatz- und Mobilitätskonzepte?Angaben in Prozent. Basis: n = 1.231

Welche Ziele verfolgt Ihr Unternehmen mit den neuen Arbeitsplatz- und Mobilitäts-konzepten?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 1.076

36,0

27,1

16,2

17,3 Ja, es gibt eine dedizierte unter-nehmensweite Strategie.

Eine dedizierte Strate-gie ist in Vorbereitung / in Planung.

Einzelne Abteilungen / Bereiche haben eine dedizierte Strategie.

Nein

Weiß nicht

3,4

41,2

39,6

39,0

39,0

37,9

32,5

30,8

30,0

29,7

29,6

28,8

28,7

27,4

27,1

25,7

22,3

21,7

19,9

14,5

13,4

13,2

0,5

1,4

Flexibilität und Agilität erhöhen

Produktivität steigern

Mitarbeiterzufriedenheit steigern / Mitarbeiter halten

Kommunikation und Zusammenarbeit verbessern

Höhere Attraktivität als Arbeitgeber

Moderne Unternehmenskultur

Kundenfreundlicher operieren

(Fix-)Kosten einsparen

Freundlicheres Betriebsklima

Neue Mitarbeiter und Fachkräfte anwerben

Innovation und Kreativität verbessern

Zugrif auf bestehendes Wissen im Unternehmen verbessern

Weniger Fehlzeiten

Globale Zusammenarbeit

Neue Arbeitsformen

Telearbeit

Verfügbarkeit rund um die Uhr (24/7)

Neue Services / Produkte / Geschäftsmodelle im Digital Business

Erfolgreiche disruptive Modelle, z.B. Sharing Economy

Regulierungen erfüllen (Governance & Compliance)

Outsourcing des unternehmerischen Risikos (Franchising)

Andere Ziele

Weiß nicht


7. Standard und IndividuumDie entscheidende Weggabelung in der Umsetzung: Gelingt es, den Arbeitsplatz der Zukunft

zu standardisieren und gleichzeitig so individuell wie möglich zu gestalten? Weder Unter-

nehmen noch Mitarbeiter sind sich sicher, in welche Richtung es laufen wird. Die Mehrheit

glaubt daran, dass sich beide Efekte die Waage halten.

Was meinen Sie: Wird die Umsetzung moderner Arbeitsplatzkonzepte in Unternehmen eher zu einer Standardisierung oder eher zu einer Individualisierung der Arbeitsplatzausstattung führen?Angaben in Prozent. Basis: n = 520 (Unternehmenssicht) / 422 (Mitarbeiterperspektive)

Am Arbeitsplatz der Zukunft zeigt sich, wie industrialisiert ein Unternehmen

tatsächlich seine Leistungen erbringt. Als Maßstab dient – wie so oft – die

Automobilindustrie, die aus standardisierten Komponenten hochgradig

individuelle Produkte herstellt.

Die befragten Unternehmen sind überwiegend der Ansicht, dass die

Indi vidualisierung der Arbeitsplatzausstattung zunehmen wird. Fast die

gleiche Anzahl der Befragten erwartet, dass sich beide Efekte die Waage

halten werden.

Bei den Mitarbeitern fällt das Ergebnis geringfügig anders aus. Hier liegen

die Anteile für Individualisierung, Standardisierung und Koexistenz auf einem

ähnlichen Niveau – das Rennen ist also noch völlig ofen.

Die Unternehmenssicht Die Mitarbeiterperspektive

Ganz überwiegend zu einer Individualisierung

Eher zu einer Individualisierung

Beide Efekte halten sich in etwa die Waage

Eher zu einer Standardisierung

Ganz überwiegend zu einer Standardisierung

Individualisierung

Standardisierung

8,3

27,7

35,8

19,8

8,5

36,0

28,3

2,4

31,8

32,5

20,9

12,6

34,1

33,4


8. Flexibilität und NetzwerkWer nach den Wünschen fragt, bekommt einen Wunschzettel. Hier liegen neben

der lexiblen Arbeitszeit vor allem technische Themen im Spitzenfeld, etwa zum

Datenzugrif oder zur Netzwerkanbindung. Und nur jeder fünfte Arbeitsplatz ist

so, wie ihn sich die Mitarbeiter vorstellen.

Immerhin 79 Prozent der Arbeitsplätze sind nur „ansatzweise“ so beziehungs-

weise noch „weit entfernt“ von der idealisierten Zukunft. Wer remote arbeitet,

kennt das Phänomen: Es gibt einen Unterschied zwischen den Einschätzun-

gen der IT und den eigenen Erfahrungen, was Stabilität und Performance der

Netzwerkverbindung betrift.

Das traditionelle Arbeitszeitmodell von 9 bis 17 Uhr hat ausgedient, zum

Arbeitsplatz der Zukunft gehört lexible Zeiteinteilung. Dies fordern nicht nur

junge Mitarbeiter, sondern Vertreter aller Altersstufen. Die Spreizung liegt

gerade mal bei zwei Prozentpunkten. Und auch Frauen und Männer liegen

nur fünf Prozentpunkte auseinander.

Allerdings wünschen sich 60 Prozent der Frauen Home-Oice, aber nur

49 Prozent der Männer. Deren wichtigster Wunsch ist tatsächlich der stand-

ortunabhängige Zugrif auf alle Daten.

Bring Your Own Device (BYOD) und Social-Media-Kommunikation –

Hypes aus den vergangenen Jahren – sind heutzutage relativ bedeutungslos.

Inwieweit würden Sie Ihren derzeitigen eigenen Arbeitsplatz bereits als Arbeitsplatz der Zukunft einstufen? Angaben in Prozent. Basis: n = 444 Mitarbeiter

2,5

18,5

37,6

41,4

Ist ganz genauso, wie ich mir den Arbeitsplatz der Zukunft vorstelle.

Ist nur ansatzweise so, wie ich mir den Arbeitsplatz der Zukunft vorstelle.

Ist weitgehend so, wie ich mir den Arbeitsplatz der Zukunft vorstelle.

Ist noch weit von dem entfernt, wie ich mir den Arbeitsplatz der Zukunft vorstelle.

Was wünschen Sie sich für Ihren Büroarbeitsplatz der Zukunft? Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 444 Mitarbeiter

66,9

66,2

61,0

60,5

54,3

53,2

50,7

50,5

49,1

49,1

47,5

45,9

45,5

43,2

41,0

39,0

34,9

29,3

27,9

27,5

27,0

16,2

16,2

Flexiblere Arbeitszeitmodelle

Standortunabhängig auf alle Daten zugreifen

Schnelle Netzwerkanbindung

Weitgehend ohne Papier arbeiten

Dokumente / Informationen einfach teilen

Sicherheit, ohne Angst um den Job

Geringere Präsenzplicht im Büro, mehr Home-Oice

Mobile statt stationärer Endgeräte

Alle Kommunikationskanäle miteinander verknüpft

Mit Kollegen im Team arbeiten

Interne Wissensdatenbanken mit intelligenten Suchfkt.

Wohlfühlambiente

Viel Gestaltungsfreiraum

Einfache Bedienbarkeit der Oice-Geräte und -Software

Schnelle Bereitstellung technischer Innovationen

Arbeit in virtuellen Teams

Individuelle Einstellungen für alle Devices synchronisiert

Tutorials für eigenständiges Lernen

Rechnerressourcen nach individuellem Bedarf

Echtzeit-Support über Screen Sharing

Gutes Angebot an Self-Services

Private Endgeräte im Unternehmen einsetzbar

Kommunikation über Social-Media-Tools


Die ersten drei Plätze in der Bewertung von Unternehmen und Mitarbeitern

sind deckungsgleich. Während die Angst überwiegt, phasenweise nicht mehr

über das Internet arbeiten zu können, also oline und damit unproduktiv zu

sein, wird gleichzeitig auf das Risiko der permanenten Verfügbarkeit als Er-

wartungshaltung der „Kunden“ verwiesen. Im Umkehrschluss bedeutet dies,

dass Mitarbeiter nur dann den Arbeitsplatz der Zukunft als positiv empinden,

wenn sie sich zu 99,9 Prozent auf die Connectivity verlassen können – ein

Tag pro Jahr kann immer mal ausfallen.

Weniger Freizeit für den Einzelnen (mehr „Selbstausbeutung“) und weni-

ger Festanstellungen, wodurch das unternehmerische Risiko verlagert wird,

zählen ebenfalls zu den großen Sorgen. Hinzu kommt die Transparenz der

eigenen Leistung durch neue Technologien – was allerdings auch in klas-

sischen IT-Umgebungen möglich wäre.

Um Befürchtungen der Mitarbeiter bezüglich drohender Risiken aufzu-

greifen, ist eine umfassende Kommunikation nötig. Hier ist noch Raum für

Verbesserungen, denn nur jedes dritte Unternehmen befragt und informiert

seine Mitarbeiter (siehe Key Finding 4).

Welche Risiken ergeben sich aus der Entwicklung zum Arbeitsplatz der Zukunft? Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 1.076

9. Risiken und NebenwirkungenDas Konzept vom Arbeitsplatz der Zukunft birgt nicht nur Chancen, sondern auch

viele Risiken für Unternehmen wie für Mitarbeiter. An den Top-Bewertungen zeigt sich,

wie ambivalent der Wandel zu modernen Arbeitsmodellen erlebt wird.

45,8

38,1

32,6

31,1

27,0

22,4

20,3

19,9

18,2

16,4

16,2

15,2

14,8

13,1

2,7

1,42,0

Größere Abhängigkeit von IT und Internet-verbindung

Permanente Verfügbarkeit als Erwartungs-haltung der Kunden (24/7)

Überwachung durch neue Technologie

Weniger Freizeit für den Einzelnen (mehr „Selbstausbeutung“)

Weniger Festanstellungen, Verlagerung des unternehmerischen Risikos

Mehr prekäre Arbeitsverhältnisse, Arbeits-platzabbau

Über-Automatisierung

Mehraufwand durch komplizierte Hand-habung / Abläufe

Weniger Selbstbestimmung bei der Arbeit

Schlechte oder nicht-ergonomische Arbeitsbedingungen und höhere Kranken-stände

Deutlich höhere Kosten für die Unter-nehmen

Sinkende Produktivität

Mehr erfolglose Geschäftsmodelle, mehr Insolvenzen

Einkommenseinbußen und damit Belastung des sozialen Netzes

Bergen aus meiner Sicht keine Risiken.

Andere Risiken / Nachteile

Weiß nicht

Welche Risiken und Nachteile bergen die neuen Arbeits- platz- und Mobilitätskonzepte für Sie als Arbeitnehmer? Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 444

67,3

57,7

52,9

31,5

29,7

26,6

26,1

23,9

18,2

14,6

13,1

10,1

4,7

3,6

3,8

Größere Abhängigkeit von IT und Internet-

verbindung

Muss jederzeit verfügbar sein (24/7)

Überwachung durch neue Technologie

Weniger Festanstellungen, mehr selbst-

ständiges Jobben

Weniger Freizeit

Mehr unsichere Jobs, Arbeitsplatzverlust

Über-Automatisierung

Mehraufwand durch komplizierte Hand-

habung / Abläufe

Schlechte oder nicht-ergonomische

Arbeitsbedingungen

Weniger Selbstbestimmung bei der Arbeit

Einkommenseinbußen

Muss Equipment selbst bezahlen

Andere Risiken / Nachteile

Bergen aus meiner Sicht keine Risiken.

Weiß nicht



Tendenziell präferieren die jüngeren Menschen lexible Arbeitszeiten für eine

bessere Work-Life-Balance. Doch auch bei den über 50-jährigen Mitarbeitern

liegt der Punkt unangefochten an der Spitze. Interessant wäre der Vergleich

der Gehaltshöhe mit lexiblen Arbeitszeiten – auf wie viel Geld würden Kandi-

daten für eine bessere Work-Life-Balance verzichten?

Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Präsenzplicht im Oice, wo die Werte

der Altersgruppen ebenfalls nicht wesentlich auseinanderliegen. Auch ist der

Unterschied zwischen Frauen und Männern nicht wirklich signiikant.

Dass die Forderung nach einem „unternehmensübergreifenden Informa-

tionsmanagement und Groupware mit Zugrif für mich von überall“ relativ

weit hinten liegt, verwundert angesichts der Bedeutung der Connectivity in

den vorigen Key Findings etwas. Allerdings geht es hier ja um die Gründe

für die Auswahl eines neuen Arbeitgebers – Groupware ist anscheinend kein

Pfund, mit dem ein Unternehmen 2017 beim Recruiting wuchern kann.

Der eigene Dienstwagen und die Nutzung des eigenen Smartphones oder

Tablets sind ebenfalls keine maßgeblichen Entscheidungskriterien (mehr) für

die Wahl des Arbeitgebers.

Angenommen, Sie müssten sich zwischen den Angeboten verschiedener Arbeitgeber entscheiden, die Ihnen das gleiche Gehalt anbieten. Wie wichtig wären dann die folgenden Optionen im Vergleich zueinander für Ihre Zusage? Mittelwertangaben. Abfrage auf einer Skala von 1 („Sehr wichtig“) bis 8 („Nicht wichtig“). Basis: n = 435 Mitarbeiter

10. Wunsch und WirklichkeitSchlechte Zeiten für die Dienstwagenlotte – wenn es darauf ankommt, wünschen sich Arbeit-

nehmer lexible Arbeitszeiten und weniger Präsenzplicht im Büro. Und mit BYOD als Dife ren-

zierungsmerkmal können Unternehmen heutzutage nicht mehr bei Kandidaten punkten.

1 2 3 4 5 6 7 8

Flexible Arbeitszeiten für eine bessere Work-Life-Balance

Ortsunabhängiges Arbeiten und weniger Präsenzplicht im Büro

Mehr Teamwork, Teamentscheidungen und lache Hierarchien

Exzellente IT-Ausstattung mit mobilen Endgeräten und schneller Netzanbindung

Wohlfühlambiente mit ergonomischer Büroeinrichtung

Unternehmensübergreifendes Informationsmanage-ment und Groupware mit Zugrif für mich von überall

Eigener Dienstwagen, auch zum privaten Gebrauch

Nutzung eigener Endgeräte im Büro, auch für private Zwecke

2,49

3,25

3,93

4,56

4,68

5,29

6,36

3,83



Weitere Studienergebnisse

1. Standardwerkzeuge an allen ArbeitsortenDie E-Mail ist aus dem Geschäftsbetrieb noch immer nicht wegzudenken.

Dagegen benötigt nach eigenem Bekunden nur jeder vierte Mitarbeiter mobilen

Zugrif auf das ERP-System und jeder fünfte auf das CRM.

Die E-Mail ist wichtiger als das Telefon. In der Generation 50+ sind es sogar

noch drei Prozentpunkte mehr (96 Prozent) als bei den unter 40-Jährigen.

Dafür fallen die Älteren bei der Nutzung von Web- und Video-Konferenzen

deutlich gegenüber den Jüngeren ab.

Wer von unterwegs Oice-Dokumente bearbeiten muss, ist fast zwangs-

läuig auf ein Notebook angewiesen. Eine grundsätzliche technische Heraus-

forderung ist die Anbindung nicht mehr – wenn das Netzwerk und die Server

auf alle Anforderungen vorbereitet sind.

Immerhin 68 Prozent der Befragten inden eine einheitliche Anlaufstelle

für alle Applikationen grundsätzlich gut.

Was sind für Sie die wichtigsten Arbeits - werk zeuge, die Sie von unterschiedlichen Arbeitsorten aus nutzen müssten?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 444

E-Mail

Telefon

Oice-Tools

Intranet

Video-/Web-Konferenzen

ERP

CRM

CMS

Andere Werkzeuge

95,3

87,8

66,0

54,3

40,8

24,5

18,5

8,6

5,0

Stellen Sie sich einmal vor, dass von Ihrem Ar-beitgeber eine individuelle URL für Sie eingerich-tet wird, über die Sie auf all Ihre Anwendungen und Applikationen Zugrif haben und auf die Sie von jedem Ort der Welt mit jedem beliebigen Endgerät zugreifen können. Wie beurteilen Sie diese Vision eines Arbeitsplatzes der Zukunft?Angaben in Prozent. Basis: n = 422

26,3

20,9

2,16,9

Großartig, das möchte ich gerne haben

Nichts für mich, würde das ungern nutzen müssen

Klingt gut, würde ich gerne mal ausprobieren

Weiß nicht

41,9

1,9

Sehe ich etwas skeptisch

Hat Vor- und Nachteile in der Praxis

Mitarbeiterperspektive

35Weitere Studienergebnisse

2. Re-Organisation des Unternehmens Alles ließt – als Folge der geforderten Flexibilität. Starre Strukturen werden abgelöst von

dynamischen Systemen, die sich selbst organisieren. An diesen Veränderungen zeigt sich,

welchem Unternehmen die kulturelle Transformation tatsächlich gelingt.

Die virtuellen Teams sind in vielen Organisationen heute schon Realität. Dies

betrift verteilte Unternehmen ebenso wie Firmen, die auf externe Fachkräfte

oder Berater setzen. Bleibt die Frage, wie tief diese Veränderungen in klassi-

sche Abteilungen des Back-Oice eindringen. Gemischte Teams aus Internen

und Externen haben sich in der IT und anderen Branchen bereits etabliert.

Dass die Selbstorganisation und Selbstkontrolle von Teams so weit oben

landet, zeigt den Druck, der in der Transformationsphase auf dem unteren

und mittleren Management lasten wird. Dieses muss sich umstellen, weil

andere Kompetenzen als bislang gefragt sind (siehe unten Ergebnis 12).

Langfristig geht es den Silo-Bewahrern an den Kragen. Lineare Strukturen

und Bereichsgrenzen erodieren, Hierarchien lachen sich ab. Ob dies tatsäch-

lich vollständig passiert oder nur in Teilbereichen gelingt, wird sich zeigen.

Dies gilt auch für die Dezentralisierung von Entscheidungen – im Zuge der

Automatisierung und Künstlichen Intelligenz besteht die Möglichkeit, dass

viele Entscheidungen künftig zentral im Rechenzentrum getrofen werden.

Was meinen Sie: Welche langfristigen Auswirkungen auf die Unternehmensorganisation werden die neuen Arbeitsplatzkonzepte besonders haben?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 536

Virtuelle Teams entstehen

Selbstorganisation und Selbstkontrolle von Teams

Vernetzte statt linearer Strukturen wachsen

Stärkere Nutzung von Cloud-basierten Infrastrukturen

Planung des Tagesgeschäftes wird dynamischer

Abteilungs- und Bereichsgrenzen werden ließend

Gemischte Teams aus Internen und Externen entstehen

Dezentralisierung der Arbeitsprozesse

Strukturen werden komplexer

Hierarchien werden lacher

Dezentralisierung der Entscheidungsprozesse

Neue / andere Formen der Eizienz- und Produktivitätskontrollen

Andere Efekte

Keine Auswirkung auf Unternehmensorganisation

Weiß nicht

37,3

36,2

34,7

33,8

30,2

29,7

26,9

26,7

25,4

24,6

22,2

21,3

0,9

1,3

0,9

Unternehmenssicht

36 Weitere Studienergebnisse

Neue Arbeitszeit-

modelle

Veränderung der Unter-

nehmenskultur

Weiterbildung von

Mit arbeitern

Neuorganisation von Worklows

Raumkon - zepte und Büro -

architektur

Flachere Unternehmens-

hierarchien

Fehlende personelle

(IT-)Ressourcen für Moder ni-

sierungs prozess

Weniger Möglich-keiten, Eizienz

und Produktivität zu überprüfen

3. Organisatorische Baustellen Die Forderung nach dem Arbeitsplatz der Zukunft ist leicht gestellt, doch ihre Erfüllung

ist ein schwieriges, teures und langwieriges Unterfangen. Schließlich sind alle Bereiche

einer Organisation involviert.

Die Arbeitszeitmodelle stehen als Erstes auf dem Prüfstand. Dies liegt vor

allem daran, dass ihre Flexibilisierung den Mitarbeitern viel bedeutet, wie auch

diese Studie zeigt.

Ob die Veränderung der Unternehmenskultur streng genommen eine orga-

nisatorische Herausforderung ist, sei dahingestellt. Immerhin muss die Organi-

sation die richtigen Weichen für einen kulturellen Wandel stellen – angefangen

vom Top-Management über die mittleren Manager bis zum Mitarbeiter, der

vielleicht schon seit Jahren kulturell vom Unternehmen geprägt ist.

Gibt es künftig noch oizielle Worklows, wenn sich alle Teams selbst

or ganisieren? Und wo kommen die Mitarbeiter her, die den Wandel technisch

begleiten sollen? Hier schlägt, so ist zu erwarten, die Stunde der Berater.

Nicht überraschend: Vor allem das Top-Management sieht die lacheren

Unternehmenshierarchien als Herausforderung, während das Thema in der IT

nicht so heiß gegessen wird. Überraschend: Dafür sorgt sich die Unternehmens-

leitung nicht so stark wie erwartet vor den vermeintlich reduzierten Möglich-

keiten, Eizienz und Produktivität zu überprüfen.

55,4

46,543,7

39,436,6

32,831,5

19,0

Welche organisatorischen Herausforderungen ergeben sich aus den neuen Arbeitsplatz- und Mobilitätskonzepten für Ihr Unternehmen?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 536

Unternehmenssicht


4. Schlüsselmerkmale der IT Beim Arbeitsplatz der Zukunft kann die IT-Organisation ihre Leistungsfähigkeit als „Enabler“

unter Beweis stellen. „One size its all“ hat dabei ausgedient – Lösungen und Systeme sollen

sich an alle unterschiedlichen Rahmenbedingungen anpassen, am besten intelligent.

Auf dem ersten Platz landen „umgebungsintelligente IT-Systeme“, mit denen

die Mobilität der Nutzer automatisch unterstützt wird. Dies betrift auch den

Punkt „Responsive / geräteunabhängig“. Support erwarten sich die Unter-

nehmen zudem durch die aktuellen Trendthemen Künstliche Intelligenz,

Augmented Reality und Robotics.

Mit der Personalisierung wird wieder Bezug genommen auf möglichst

individuelle Lösungen. Diese müssen allerdings weitgehend standardisiert

(eizient) erbracht werden (siehe Key Finding 7).

Begrife wie „Aggregation“, „integriert“, „All-in-One“ und „Einbindung“

verdeutlichen den Wunsch nach einfachen, passenden Lösungen, die sich

ohne großen Aufwand überall verwenden lassen.

Bei den freien Antworten auf die Frage wurde „Sicherheit“ genannt. In

der Tat ist es beim mobilen Arbeitsplatz der Zukunft entscheidend, bei aller

Flexibilität die IT-Security nicht außer Acht zu lassen.

Was sind in Ihren Augen IT-Schlüsselmerkmale eines Arbeitsplatzes der Zukunft?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 1.075

Umgebungsintelligente IT-Systeme

Arbeit unterstützt durch Künstliche Intelligenz, Augmented Reality u.Ä.

Personalisierung

Aggregation von Cloud-Services

Self-Service

Responsive / geräteunabhängig

Compliance

All-in-One

Browser-basiert

Funktionalitäten zur Datenverdichtung

Einbindungsmöglichkeiten über Programmierschnittstellen (APIs)

Software Development Kits (SDKs) zur Personalisierung und Integration

Aggregation von Anwendungen

Integrierte Bereitstellungs-Engine

Integrierte App-Delivery

Anderes Schlüsselmerkmal

Weiß nicht

31,4

30,2

28,9

28,6

26,3

26,2

23,6

23,5

23,3

22,5

19,2

18,6

17,2

15,0

13,1

0,6

2,1

Unternehmenssicht


5. Technologische Herausforderungen Auf die IT kommen im Zuge des Wandels viele Herausforderungen zu – vor denen sie

grundsätzlich heute auch schon steht. Nur wird vermutlich alles noch komplexer. Die Infra-

struktur – Server, Speicher und Netzwerke – muss die Hauptlast der Anforderungen tragen.

Mit der IT-Infrastruktur steht und fällt der Arbeitsplatz der Zukunft. Die neuen

Anforderungen an Leistung und Verfügbarkeit ziehen eine Professionalisie-

rung des Betriebs nach sich. Dies betrift sowohl die technische Erbringung

der IT, aber auch ihre Beschafung, „Vermarktung“, Verrechnung sowie Kont-

rolle.

Mit Datensicherheit, Security und Safety liegen gleich drei Sicherheits-

aspekte in der Spitzengruppe. Dies ist sicher berechtigt. Es zeigt aber auch die

Ängste, die mit dem Wandel zum Arbeitsplatz der Zukunft verbunden sind –

Flexibilität und absolute Abschottung lassen sich nur schwer vereinbaren.

Die Sorge vor fehlenden Standards – Plattformen – und mangelnder

Kompatibilität bestehender Anwendungen rundet das Bild ab. Der Weg alter

Applikationen in die Cloud oder ihre Ablösung wird IT-Organisationen und

Fachbereiche in den kommenden Jahren auf Trab halten.

Bei den freien Antworten wurden unter anderem genannt: reibungsloses

Zusammenspiel von On-premise und Cloud, Schulung der Mitarbeiter,

fehlendes Personal, die ausreichend schnelle Softwareentwicklung sowie

„kein Geld für neue Hardware“.

Welche technologischen Herausforderungen ergeben sich aus den neuen Arbeitsplatz- und Mobilitätskonzepten für Ihr Unternehmen?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 536

IT-Infrastruktur

Datensicherheit / Disaster Recovery

Security (neues Einfallstor)

Safety (Betriebssicherheit)

Fehlende Plattformen / Standards

Mangelnde Kompatibilität von Legacy-Applikationen

Fehlende Technologien

Andere technologische Herausforderungen

Keine technologischen Herausforderungen.

Weiß nicht

51,7

51,1

47,2

38,8

29,7

26,1

25,6

1,5

2,8

0,9

Unternehmenssicht


6. IT-Anforderungen – Soll und Haben Firmen-Smartphones und Video-Conferencing sind sehr weit verbreitet in Unternehmen.

Für den Arbeitsplatz der Zukunft gefragt sind aber in erster Linie andere Qualitäten aus den

Bereichen Automatisierung und Synchronisierung.

Der High-End-PC und das Tablet, einst Statussymbole der Büroarbeitskräfte,

sind keine zentralen Anforderungen für den Arbeitsplatz der Zukunft. Dies

gilt allerdings auch für das Firmen-Smartphone – angesichts des Rufs nach

Mobilität ein etwas überraschendes Ergebnis. Vielleicht liegt es daran, dass

Unternehmen in letzterem Punkt seit Jahren in Vorleistung gegangen sind.

In Front liegen die Vernetzung und Synchronisierung aller Kommunika-

tions kanäle sowie der schnelle Wechsel zwischen Geräteplattformen. In

beiden Bereichen fällt der Unterschied zum Status quo auch relativ groß aus.

High- Speed-Internet wird zwar auch gefordert, es steht jedoch häuig schon

heute zur Verfügung.

Das automatisierte Onboarding / Ofboarding, wenn neue Mitarbeiter an

Bord geholt werden oder das Unternehmen verlassen, zählt ebenfalls zu den

großen Anforderungen. Vielleicht rechnen Unternehmen damit, dass mit dem

Arbeitsplatz der Zukunft die Fluktuation steigen wird. In jedem Fall ist hier der

Abstand zwischen Forderung und Realisierung von allen Punkten am größten.

Welche der folgenden IT-Anforderungen müssen für Ihr Konzept des Arbeitsplatzes der Zukunft erfüllt sein? Was ist in Ihrem Unternehmen bereits realisiert?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 536

Vernetzung und Synchronisierung aller Kommunikationskanäle

Schneller Wechsel zw. Geräteplattformen, z.B. von Desktop zu Notebook oder Thin Client

Automatisiertes On- / Ofboarding, wenn neue Mitarbeiter hinzukommen / das Unternehmen verlassen

Cloud Computing

Highspeed-Internet, auch mobil

Groupware (für alle Mitarbeiter zugängliche Wissensdatenbanken /-Pools, -Apps, -Tools)

Videokonferenzen

Echtzeit-Support via Screen Sharing

High-End-PCs im Büro

Parallele Nutzung von Arbeitsgeräten mit gleichen Daten und Einstellungen

Firmen-Smartphone

Firmen-Tablet-PC

Präsenzfunktionen / Chat

All-IP / IP-Telefonie

Client auf nicht-irmeneigenem Mitarbeiter- / Freelancer-Gerät für Zugrif auf Firmennetz

Client auf Firmengerät für Zugrif auf Firmennetz

Docking Station

BYOD (Bring Your Own Device)

Screen Sharing

Mehrere Monitore am Arbeitsplatz

Nichts davon

39,7

39,4

38,8

37,9

37,3

35,8

33,8

32,8

31,7

31,2

30,4

30,2

30,2

29,9

29,9

29,7

29,3

29,3

28,9

27,2

2,8

Notwendig Realisiert26,9

31,2

19,4

35,8

39,2

31,0

45,9

29,1

29,7

31,7

46,8

39,4

32,6

41,2

25,7

37,7

38,1

21,6

29,9

44,4

1,3

Unternehmenssicht


7. Investitionsplanung für IT-Infrastruktur Die IT-Infrastruktur bildet die Grundlage für den Arbeitsplatz der Zukunft. Lieferanten und

Dienstleister werden die Antworten zu schätzen wissen. Vorreiter auf dem Weg sind deutlich

eher zu Investitionen bereit.

Insgesamt rund 80 Prozent der befragten Unternehmen wollen in den kom-

menden zwölf Monaten in die Infrastruktur investieren, um lexibleres und

mobileres Arbeiten zu ermöglichen. Ein Drittel aller Befragten plant dies für

die gesamte Organisation, knapp die Hälfte immerhin noch für einige Unter-

nehmensbereiche.

Lediglich 15 Prozent der Unternehmen wollen nicht in die Infrastruktur

für den Arbeitsplatz der Zukunft investieren, ein Großteil davon hat dies aber

bereits in den vergangenen Monaten getan.

Bei Unternehmen mit einem IT-Budget von über einer Million Euro wollen

knapp 40 Prozent in die Infrastruktur der gesamten Organisation investieren.

Die Anteile der „Nein“-Antworten sind hier geringer als im Durchschnitt.

Top-Manager sprechen sich eher für Investitionen aus, vor allem in die

gesamte Organisation (44 Prozent). Manager einzelner Fachbereiche sind hier

deutlich zurückhaltender, sie kommen nur auf rund die Hälfte.

Bei den Vorreitern auf dem Weg zum Arbeitsplatz der Zukunft und den

„Anfängern“ zeigt sich eine große Diferenz. Je weiter der Fortschritt, desto

größer ist die Investitionsbereitschaft – beziehungsweise ihre Notwendigkeit.

Plant Ihr Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten Investitionen in neue IT-Infrastruktur, um lexibleres und mobileres Arbeiten zu ermöglichen?Angaben in Prozent. Basis: n = 533

Ergebnis-Split nach Entwicklungs- status des Unternehmens in Bezug auf Arbeitsplatz der Zukunft Angaben in Prozent. Basis: n = 109 / 218 / 204

Vorreiter Fortgeschrittene Anfänger

Ja, und zwar für das gesamte Unternehmen

Ja, aber nur für einige Bereiche des Unternehmens

Nein, da bereits in den zurück liegenden Monaten in neue IT-Infrastruktur investiert wurde

Nein, keine Investitionen in neue IT-Infrastruktur geplant

Weiß nicht

4,7

32,39,0

47,7

6,4

64,2

29,4

2,8 3,7

29,8

56,4

9,6 2,31,8

48,0

11,8

11,810,3

18,1

Unternehmenssicht


8. Humankapital – Kassensturz Die Abbildung menschlicher „Ressourcen“ in HR-Applikationen ist ein heikles und

schwieriges Thema. In gerade einmal der Hälfte aller Unternehmen sind die Skills der

Mitarbeiter in digitaler Form hinterlegt.

Über zwei Drittel aller Unternehmen wissen, in welchen Fähigkeiten ihre

Mitarbeiter richtig gut sind. Knapp ein Drittel gibt an, die Qualiikationen nicht

im Blick zu haben.

In den meisten Organisationen liegen die Informationen in den Köpfen der

Führungskräfte und HR-Entscheider vor. Ein Viertel greift auf die Skill-Proile

der Mitarbeiter in Business-Netzwerken zu.

Gut 40 Prozent nehmen physikalische Akten zur Hand, und in 50 Prozent

der Organisationen gibt es einen digitalen Speicher für Skill-Proile.

Vergleicht man dies mit den Abgaben der Arbeitnehmer, ergeben sich

deutliche Abweichungen.

Moderne Human-Capital-Management (HCM)-Systeme sollten die Qualiikationen aller Mitarbeiter im Blick haben. Weiß Ihr Unternehmen, worin die einzelnen Mitarbeiter richtig gut sind? Angaben in Prozent. Basis: n = 539 (Unternehmenssicht) / 443 (Mitarbeiterperspektive)


Ja, auf jeden Fall

Ja, eher schon

Nein, eher nicht

Nein, bestimmt nicht

Weiß nicht

14,8

53,6

26,5

3,3

1,7

8,1

40,2

32,3

12,4

7,0

In welcher Form liegen Ihrem Unternehmen die Qualiikationen der Mitarbeiter vor? Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 369 (Filter: nur Unternehmen, die angegeben haben, dass sie wissen,

worin Mitarbeiter gut sind)

Die Führungskräfte / HR-Entscheider wissen das.

Diese Informationen stehen digital in einer Datenbank zur Verfügung.

Diese Informationen stehen in physischen Akten.

Das Unternehmen greift auf die Skill-Proile der Mitarbeiter in Business-Netzwerken zu.

Diese Informationen liegen in anderer Form vor

Weiß nicht, wie Informationen (sonst noch) vorliegen

52,8

50,1

40,7

26,0

1,4

1,9

Unternehmenssicht und Mitarbeiterperspektive


9. Die Kommunikationsdrehscheibe Die meisten Telefonanlagen stehen heute in der Cloud. Der vollständige Wechsel auf

Mobilfunk hat sich nicht durchgesetzt. Allerdings muss eine nahtlose Integration zwischen

beiden Welten gegeben sein.

Nach der E-Mail ist das Telefon das wichtigste Arbeitswerkzeug (siehe unten

Ergebnis 1). Die Anlage dazu basiert in jedem zweiten Unternehmen auf IP.

Alte Technologien wie ISDN sind auf dem Rückzug, während der reine Mobil-

funk keine Option ist.

Die automatische Anrufweiterleitung (ACD) ist die wichtigste Schnittstelle

in die IT-Welt. Directory-Services und der Austausch von Präsenzinformatio-

nen fallen dagegen leicht ab. Wichtiger ist die nahtlose Mobilfunkintegration.

In größeren Unternehmen ist die Integration allgemein wichtiger als in

kleineren Firmen. Ausnahme: die ERP-Anbindung.

Welche Art von Telefonanlage nutzt Ihr Unternehmen derzeit? Angaben in Prozent. Basis: n = 536

Welche Schnittstellen zwischen Telefonanlage und anderen im Unternehmen vorhandenen Applikationen benötigen Sie? Anbindung an … Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 506

IP- / Cloud-basierte Telefonanlage

ISDN-Telefonanlage

Hybride Telefonanlage

Analoge Telefonanlage

Keine Telefonanlage, nur Einzeltelefon(e)

Ausschließlich Mobilfunk

Weiß nicht

46,3

28,0

13,6

6,5

1,9

0,7

3,0

Automatic Call Distribution (ACD), z.B. Anrufweiterleitung ins Home- Oice

Nahtlose Mobilfunkintegration

Directory-Services (Active Directory, LDAP)

Austausch Mitarbeiter- Präsenzinformationen

ERP

HR

CRM

Andere Applikation(en)

Weiß nicht

34,8

34,0

31,4

27,9

21,7

18,4

8,7

1,0

16,2

Unternehmenssicht


10. Mit oder ohne externe Hilfe? Nicht einmal jedes fünfte Unternehmen verplichtet Berater auf dem Weg zum Arbeitsplatz

der Zukunft oder plant zumindest damit. Die Mehrheit ist sich unschlüssig, und knapp

40 Prozent wollen den Wandel allein gestalten. Jedoch steigt die Beraterquote mit dem

Fortschritt der Organisation.

Weniger als 20 Prozent der Unternehmen hat den Einsatz von Berater bei der

Transformation der Arbeitsplätze fest eingeplant oder greift bereits auf externe

Unterstützung zu. Generell gilt: In größeren Unternehmen steigt die Wahr-

scheinlichkeit eines Beratereinsatzes.

Die Kooperation mit Beratern ist in Unternehmen besonders hoch, die sich

selbst als Vorreiter auf dem Weg zum Arbeitsplatz der Zukunft sehen. Hier

setzen 41 Prozent auf externe Unterstützung. Hingegen geben nur elf Prozent

der Fortgeschrittenen und zwölf Prozent der Anfänger an, dass sie Berater

beauftragen. Rund 42 Prozent der Anfänger haben demnach auch noch keine

externe Beratung vorgesehen.

Consultants für IT und Sicherheit sowie Coaches liegen klar in Front, wenn

es um konkrete Vorhaben geht. Danach folgen Berater für die Umsetzung der

IT-Lösungen. Immerhin drei Prozent geben an, dass sie den Arbeitsplatz der

Zukunft komplett auslagern.

Greift Ihr Unternehmen bei der Modernisierung / Transformation zum Arbeitsplatz der Zukunft auf die Hilfe eines externen Dienstleisters zurück oder ist das geplant?Angaben in Prozent. Basis: n = 537

In welcher Weise greifen Sie bei der Moder nisierung / Transformation zum Arbeitsplatz der Zukunft auf die Hilfe eines externen Dienstleisters zurück bzw. haben Sie dies vor?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 319 (Filter: nur Unternehmen, die mit Dienstleistern zusammenarbeiten (wollen))

6,6

18,0

31,9

43,6

Ja, nutzen wir schon bzw. ist sicher eingeplant

Nein, bisher eher nicht vorgesehen

Ja, könnte gut sein, dass wir einen nutzen werden

Nein, ganz bestimmt nicht

61,6Ja

38,4Nein

Beratung in IT-Fragen und zur Cyber-Security

Coaching, Motivationstraining o.Ä. für Führungskräfte und Teams

Implementierung der IT und der damit verbundenen Prozesse

Umsetzung

Beratung im Hinblick auf die Raumgestaltung

Beratung im Hinblick auf Veränderungsbegleitung (Change-Management)

Konkrete Planung

Rechtsberatung zu den neuen Struk-turen, Verträgen, Haftplichten o.Ä.

Personalvermittlung

Steuer- oder Finanzberatung für die dabei anfallenden Investitionen

Umfang des Mandats enthält auch Governance

Komplette Auslagerung des Projekts „Arbeitsplatz der Zukunft“

36,1

33,9

32,6

27,3

26,6

25,7

24,8

24,5

21,6

21,0

15,0

3,1

Unternehmenssicht


11. Damit können Lieferanten punkten Der Weg zum Arbeitsplatz der Zukunft zieht zwangsläuig Investitionen nach sich – in

die Infrastruktur, die Applikationen und vielfach auch in verschiedene Beratungsleistungen,

die über die IT hinausgehen. Grundlagen der Zusammenarbeit sind Vertrauen und

Know-how.

Vertrauen in den Anbieter ist das wichtigste Kriterium für eine Partnerschaft

beziehungsweise eine Kundenbeziehung. Ob dieses Vertrauen durch Marketing-

maßnahmen wächst oder in einer persönlichen Geschäftsbeziehung, sei dahin-

gestellt. Der Kontakt und die gute Zusammenarbeit bei anderen IT-Projekten

landen jedenfalls im Mittelfeld. Kundenreferenzen als vertrauensbildende Maß-

nahme – bei den Anbietern traditionell hochgeschätzt – fallen deutlich ab.

Technisches Know-how sowie mit etwas Abstand Innovationskraft und

Branchenkompetenz sind die Klassiker für eine Lieferantenbeziehung. Wie

auch das Vertrauen lassen sie sich nur schwer konkret bewerten.

Das Preis-Leistungs-Verhältnis landet auf Position drei, die Preistrans-

parenz im Mittelfeld und „der günstigste Anbieter“ am Schluss der Tabelle.

Im Detail zeigt sich, dass mit zunehmender Firmengröße die Bedeutung der

Preise sinkt. Am höchsten ist die Preissensibilität in den Fachbereichen –

einer muss es ja bezahlen.

Welche Kriterien sind für Dienstleister und Anbieter von IT-Infrastruktur- und Mobilitätslösungen für Sie besonders wichtig?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 319 (Filter: nur Unternehmen, die mit Dienstleistern zusammenarbeiten (wollen))

Vertrauen in den Anbieter

Technologisches Know-how / Prozess-Know-how

Gutes Preis-Leistungs-Verhältnis

Innovationskraft

Branchenkompetenz

Fester Ansprechpartner

Transparentes Preisgefüge

Persönlicher Kontakt

Gute Zusammenarbeit bei anderem IT-Projekt

Regionale Nähe des Partners

Skalierbarkeit

Kundenreferenzliste

Internationale / globale Ausrichtung des Partners

Empfehlungen von Kollegen / Bekannten / anderen Unternehmen

Standort (Location) des Rechenzentrums

Günstigster Anbieter

Andere maßgebliche Kriterien

Weiß nicht

35,4

35,4

31,7

28,2

26,3

25,7

22,3

21,3

21,0

19,4

19,1

17,2

16,6

13,8

12,2

10,0

0,3

0,9

Unternehmenssicht


12. Das müssen Führungskräfte können Alles muss sich wandeln, auch die Führungskräfte in den Unternehmen. Fachliche

Kompetenzen wandern in den Hintergrund, während Überzeugungskraft und

Teambildung gefragt sind. Arbeitnehmer sehen das genauso wie Unternehmen.

Die Liste der Erwartungen an moderne Führungskräfte ist lang – an der Spitze

liegt die kommunikative Kraft. Schließlich muss der Manager seine Mitarbei-

ter, andere Fachbereiche, die zentralen Organisationseinheiten sowie Kunden

und Lieferanten von seinen Vorhaben überzeugen.

Teamentwicklung und Mitarbeiterorientierung liegen auf vorderen Plätzen.

Sie bilden das Getriebe, um die Planung in die Realität umzusetzen. Dass der

Chef lexibel sein und Organisationstalent mitbringen muss, liegt auf der

Hand.

Die Antworten der Arbeitnehmer decken sich weitgehend mit den An-

forderungen der Unternehmen. Lediglich „visionäres Denken / strategisches

Handeln“ rückt um vier Plätze nach oben – schließlich ist ein Visionär an

der Spitze des eigenen Teams immer interessanter als ein „Umsetzer“ oder

„Optimierer“.

Change-Management-Skills und Kundenorientierung als Kriterien für

Führungskräfte landen in beiden Befragungen im hinteren Drittel. Angesichts

des anstehenden Wandels infolge der digitalen Transformation, durch die der

Kunde in den Mittelpunkt rücken soll, sind die Werte überraschend niedrig.

Welche der folgenden Kompetenzen müssen Führungskräfte mitbringen, um moderne Teams in modernen Arbeitsumfeldern zu führen?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 539 (Unternehmenssicht) / 444 (Mitarbeiterperspektive)

50,8

47,9

47,7

43,6

40,4

39,7

38,0

37,3

34,9

34,0

29,3

27,8

25,8

25,4

24,3

21,5

19,7

18,9

18,0

0,6

Kommunikationsstärke

Teamentwicklung

Flexibilität

Mitarbeiterorientierung

Organisationstalent

Lernfähigkeit

Führungsstärke / Durchsetzungsvermögen

Kreativität

Visionäres Denken, strategisches Handeln

Analytisches Denken

Integrität

Technisches Verständnis

Change-Management-Skills

Kundenorientierung / Marktorientierung

Interkulturelle Fähigkeiten

Beratungs-Skills

Risikobereitschaft

Abstraktionsvermögen

Internetainität

Andere Kompetenzen

Die Unternehmenssicht Die Mitarbeiterperspektive79,5

70,9

54,1

68,5

59,2

57,2

53,4

41,2

58,3

47,5

48,6

42,8

35,8

35,4

39,2

29,5

25,5

34,0

21,4

3,8



13. Diese Arbeitsformen sind gefragt Um das Home-Oice wird eine vehemente öfentliche Diskussion geführt. Verfechter und

Gegner gibt es im Management sowie in allen Teilen der Belegschaft. Dennoch oder gerade

deswegen liegt das entfernte Arbeiten bei den realisierten Arbeitsformen weit in Führung.

Home-Oice ist ein Wunsch vieler Arbeitnehmer, um an einigen Tagen

Ruhe zu haben, private und beruliche Aufgaben zu integrieren oder langes

Pendeln zu reduzieren. Sowohl Unternehmen als auch Arbeitnehmer setzen

daher das Home-Oice an die Spitze. Dahinter folgt die „Arbeit von überall“,

was vor allem den Anforderungen des Vertriebs und des Kundendienstes

geschuldet ist.

In beiden Punkten liegen die kleinen Unternehmen in Front, zumindest

den eigenen Angaben zufolge. Bei der Bewertung der Arbeitnehmer führen

jedoch die größeren Unternehmen, was die Umsetzung verteilter Arbeitsorte

betrift.

Mit 44 Prozent folgen lexibel wählbare Arbeitszeiten – ebenfalls ein starker

Wunsch von Arbeitnehmern. Alle weiteren Arbeitsformen fallen dagegen

deutlich ab. Crowdsourcing, also die Auslagerung von Aufgaben an eine

Gruppe von Unterstützern im Internet, kommt bei den Unternehmen auf

19 Prozent und bei den Arbeitnehmern nur auf drei Prozent.

Die Möglichkeiten mobiler und vernetzter IT erlauben neue Arbeitsformen. Welche dieser Arbeits-formen sind bei Ihnen angedacht oder sogar schon umgesetzt? Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 1.075 (Unternehmenssicht) / 444 (Mitarbeiterperspektive)

57,2

48,5

44,0

27,1

26,2

25,8

19,0

4,3

0,5

1,5

Home-Oice (Arbeiten von zu Hause aus)

Mobile Oice (Arbeiten von überall)

Flexible, frei wählbare Arbeitszeiten

Co-Working

Free Seating

Job-Sharing, Tandem-Jobs

Crowdsourcing

Nichts davon

Andere Arbeitsformen

Weiß nicht


66,0

47,3

30,9

15,3

13,3

11,3

2,9

17,8

0,9

5,9



14. Neue Konzepte für Räume Großraum oder Einzelzelle – die Frage stellt sich kaum noch. Heutige (künftige)

Raumkonzepte setzen auf Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Zudem muss man seinen

Mitarbeitern etwas bieten, wenn sie schon ins Büro kommen. Und Veränderung hält jung.

Früher hatte der Chef Platz im Büro für eine Besprechung, heute gibt es vie-

lerorts Meeting-Räume – in den meisten der befragten Unternehmen sowie

nach Angaben der Arbeitnehmer. Und auch Rückzugsräume sowie Rege-

nerationsbereiche liegen im Trend. Allerdings weichen die Quoten in den

Angaben von Belegschaft und Firmen hier teils deutlich voneinander ab.

In den folgenden Punkten dominiert der Begrif der Flexibilität. Angesichts

der vielen Open Spaces, Co-Working-Spaces und Work-Landscapes ist es

nicht verwunderlich, dass Rückzugsräume und Meeting Points so weit vorne

landen.

In den freien Antworten wird ein „parkähnlicher Campus“ genannt – aber

auch die hier nicht abgefragten Einzel- und Doppelzimmer. Ein „Kreativraum

mit Legosteinchen und Bastelware“ sowie „kleine Ecken und Nischen als

Thinktanks mit Stehtisch und Telefon“ bilden dann schon die Erste Liga der

modernen Raumkonzepte.

Welche Raumkonzepte für die Büroarbeitsplätze der Zukunft sind in Ihrem Unternehmen angedacht oder sogar schon umgesetzt?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 539 (Unternehmenssicht) / 443 (Mitarbeiterperspektive)

46,0

37,1

31,5

31,5

30,4

29,5

26,9

21,7

0,6

8,2

1,1

Meeting Points für Besprechungen oder Teamwork

Rückzugsräume, um ungestört allein zu arbeiten

Regenerationsbereiche für Mitarbeiter

Flexible Büroarbeitsplätze (Wer ins Büro kommt, sucht sich einen freien Schreibtisch)

Open-Space- oder Multi-Space-Büro: Großraumbüro mit lexiblen Raumteilern

Team-Oices (ad hoc abtrennbare Separees für Arbeitsgruppen)

Work Landscape sowohl mit Sitz- als auch mit Stehplätzen zur lexiblen Nutzung

Co-Working Space (Infrastruktur wie Mobiliar und Internet wird gestellt, Endgeräte bringen die Co-Worker selbst mit)

Andere neue Raumkonzepte

Nichts davon

Weiß nicht


39,6

28,6

20,5

19,4

20,0

13,5

14,4

7,2

2,0

33,3

7,4



15. Chancen durch Technik Mitarbeiter sehen viele Chancen und Vorteile, die sich aus dem Arbeitsplatz der Zukunft

ergeben können. Im Mittelpunkt stehen die Begrife Freiheit, Selbstbestimmung und

Ungebundenheit. Die entscheidende Frage ist jedoch, welche Entwicklung sich langfristig

durchsetzt: die engere Bindung an den Arbeitgeber rund um die Uhr oder der Drang nach

Freiheit, der mehr informelle Beziehungen im Arbeitsleben nach sich ziehen kann?

„Ungebunden“ wollen die meisten Arbeitnehmer sein, wenn sie sich für einen

Arbeitgeber entschieden haben. Dies betrift zum einen die zeitliche und zum

anderen die räumliche Dimension. Ziele sind eine bessere Work-Life-Balance

beziehungsweise mehr Freiheit und ein größerer Gestaltungsfreiraum.

Der zweite Chancenkomplex betrift direkt die IT: Die Menschen ver-

sprechen sich vom Arbeitsplatz der Zukunft, einfacher auf alle Informationen

zugreifen zu können, da diese dann immer verfügbar (24/7) sind. In der IT-

Infrastruktur bedeutet die Hofnung, Hausaufgaben zu erledigen und in mehr

Performance bei Servern, Speichern und Netzwerken zu investieren.

Gerade einmal 5,6 Prozent der Arbeitgeber geben an, dass sie keine Vorteile

und Chancen sehen. Angesichts der anderen genannten Verbesserungen

zeichnet es sich ab, dass der Arbeitsplatz der Zukunft in der Tat ein starker

Hebel im Wettbewerb um Arbeitskräfte wird.

Risiken im Zusammenhang mit der Entwicklung für Arbeitnehmer und

Unternehmen inden sich in Key Finding 9.

Welche Chancen und Vorteile erhofen Sie sich von den neuen Arbeitsplatz- und Mobilitätskonzepten als Arbeitnehmer?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 444

Zeitlich ungebunden(er) arbeiten

Ortsungebunden arbeiten

Einfacher auf alle Informationen zugreifen

Bessere Work-Life-Balance, mehr Freiheit

Informationen und Daten sind immer verfügbar (24/7)

Mehr Gestaltungsfreiraum, kreativer arbeiten

Neue selbstbestimmtere Arbeitsformen

Zugrif auf Firmendatenbanken von überall

Vernetzter, mehr im Team arbeiten

Arbeiten wird schöner und interessanter

Arbeitsplätze werden gesünder (ergonomischer)

Erleichterung durch Automatisierung

Mit Kollegen / Partnern auf der ganzen Welt zusammenarbeiten

Unabhängiger vom Job als früher

Mehr Mitsprache bei Entscheidungen im Job

Höheres Einkommen

Kann mein eigenes Equipment nutzen

Andere Chancen / Vorteile

Bieten aus meiner Sicht keine Chancen oder Vorteile

63,7

63,5

61,5

59,5

49,3

48,0

45,5

43,9

43,7

39,2

37,6

35,4

31,3

26,1

18,2

16,0

14,9

2,0

5,6



16. Statements zum Arbeitsplatz der Zukunft

Potenzielle Risiken

Potenzielle Chancen

„Ländliche Regionen schränken

mich nicht mehr ein.“

„Günstigeres Verhältnis von

Arbeitszeit und Arbeitsweg.“

„Arbeit für viele Menschen, nicht

nur für Superausgebildete.“„Höhere Motivation, Vertrauen,

mehr Eigeninitiative.“„Weniger im Stau stehen.“

„Alles Dum spiro, spero.“

(„Solange ich atme, hofe ich“)

„Selbstausbeutung und Ablenkung

mit der Gefahr, die Arbeit nicht mehr

erledigt zu bekommen.“

„Falsche Entscheidungsempfeh-

lungen durch Software / KI.“

„Entsozialisierung der Arbeit,

Wegfall des dienstlichen Flurfunks“

„Privat / Beruf nicht mehr trennbar.“

„Kulturelle Barrieren in den

Köpfen; Führungsverständnis

teilweise nicht zeitgemäß.“

„Hohes Maß an Eigensteuerung,

Disziplin erforderlich.“

„Sicherheit, Mithören,

Angreifbarkeit.“

„Datensicherheit.“

„Stressmaximierung durch keine

klaren Feierabendzeiten.“

„Kommunikationslut – Kanalisation aufwendiger –

Entscheidungswege undurchsichtiger.“

„Datenmanipulation.“

„Keine Trennung von Privat- und

Berufsleben.“

Gegenseitige Überwachungs-

möglichkeit, höhere Verfügbarkeit,

Führungsüberblick geht verloren.“

„Sicherheit der Daten muss

gewährleistet sein.“ „Selbstausbeutung.“

„Geringerer Arbeitsweg durch mobilere Arbeit; eigenes

Potenzial (unternehmerisches Denken und Handeln)

sowie Kreativität besser einbringen können.“

„Ökonomisierung der Freizeit.“ „Soziale Absicherung wird

geringer werden.“



17. Abschlussbilanz – Chancen vs. Risiken Arbeitnehmer als vom Arbeitsplatz der Zukunft direkt Betrofene sehen durchaus die

damit verbundenen Vorteile, was Flexibilität und Selbstbestimmung betrift. Allerdings

verschließen sie auch nicht die Augen vor den Schattenseiten, die sich ergeben können.

Dennoch fällt das Votum eindeutig aus.

Für sechs von zehn Arbeitnehmern überwiegen die Vorteile aus dem Arbeits-

platz der Zukunft, und ein Drittel ist noch unentschlossen.

Gerade einmal jeder Zwölfte der Befragten gewichtet die Nachteile und

Risiken aus dem Arbeitsplatz der Zukunft schwerer. Dies sind tendenziell

eher Frauen als Männer und eher Ältere: 11,5 Prozent der über 50-Jährigen

gegenüber 3,2 Prozent der unter 40-Jährigen.

Wenn Sie Chancen und Risiken der neuen Arbeitsplatz- und Mobilitätskonzepte gegeneinander abwägen, wie bewerten Sie diese dann für Sie persönlich?Angaben in Prozent. Basis: n = 443

8,1„Für mich persön-lich überwiegen die Nachteile /

Risiken.“

31,4„Vor- und Nachteile

halten sich die Waage.“

60,5„Für mich persönlich überwiegen

die Vorteile / Chancen.“




Zitate

Woran denken Sie als Erstes, wenn Sie den Begriff „Arbeitsplatz der Zukunft“ hören?

„Alles immer funktionstüchtig.“

„An die Jugend, die bald arbeiten geht.“

„Der Arbeitsplatz mit allem, bloß ohne mich.“

„Gemütliches Miteinander.“

„Glücklich arbeiten, Life-Work-Balance, das Gegenteil vom

Einzelhandels-Discounter.“

„Heimarbeitsplatz. Vernetzung. Sicherheit. Keine Staus – höchstens

auf der Datenautobahn.“

„Highend-Computer mit liegenden Stühlen.“

„Modeerscheinung mit ca. 25 – 30 Prozent fundierter Recherche und

75 – 80 Prozent Wunschdenken.“

„Star Trek.“

„Da bin ich schon Rentner.“

„Futuristischer Arbeitsplatzstuhl.“

„Hofentlich hat mein Arbeitsplatz Zukunft.“

„Multi-Eingabemöglichkeiten: Touch, Sprache, Gestik,

Maus und Tastatur – das Ganze im Schreibtisch mit einem

50-Zoll-Gerät bei 30° Neigung!“

Wie würden Sie einen Arbeitsplatz der Zukunft definieren?

„Arbeit wird mehr und mehr zum Konsumerlebnis, entsprechend soll

sie so perfekt und so aufregend wie möglich sein.“

„Cool in the summer, warm in the winter.”

„Es ist nicht die Arbeit, sondern die Pausen,

die einen so kaputt machen.“

„Meine Anwesenheit ist überlüssig.“

„Schöne weiße Pfeiler wie in Star Wars.“

53Zitate


Blick in die Zukunft

Die Zukunft der Arbeit

Von Alexander Freimark

Im Kampf um die talentiertesten Mitarbeiter fahren Unternehmen schwere

Geschütze auf: In Zukunft lassen sich Beruf und Leben einfach miteinander

vereinbaren, das Ambiente im Büro ist angenehm, Arbeitszeiten sind lexibel,

und jeder kann immer von überall auf sämtliche Informationen zugreifen,

wobei ihn intelligente Applikationen bestmöglich unterstützen.

Realistisch? Auch wenn es sich hier um Maximalforderungen handelt: Unter-

nehmen müssen sich wohl oder übel auf den Weg Richtung „Arbeitsplatz der

Zukunft“ bewegen, um die Dynamik der digitalen Transformation aufzugrei-

fen und Mitarbeiter an sich zu binden. Eine echte Herausforderung: Rund

18 Millionen Büroarbeitsplätze gibt es in Deutschland, 16 Prozent mehr als

noch 2007. Und es gibt viele Baustellen in einer Organisation, die koordiniert

werden müssen: HR, Recht, Abläufe, Immobilien und Büroausstattung sowie

IT, von der die technische Basis gelegt wird. Kein Wunder, dass es ein paar

Jahre dauert, bis der „Workplace of the Future“ Gestalt annimmt. Bill Gates

prophezeite 1995 „Information at your ingertips“ – selbst dieses alte Credo

versinkt heute noch in manchem Funkloch.

In der vorliegenden Studie zeigt sich jedoch auch, dass Unternehmen

die Notwendigkeit erkannt haben, die Entwicklung ihrer Arbeitsplätze

voranzutreiben: Knapp zwei Drittel der Firmen haben sich bereits auf den

Weg gemacht. Nicht überall wird es Regenerationszonen und Campus-Parks

geben – verlässliche, stabile und nutzbare IT-Systeme sind allerdings das

Minimum, das Firmen ihren Mitarbeitern anbieten müssen. Es ist frustrie-

rend, in der Ferne nicht auf Daten zugreifen zu können, weil die IT-Infra-

struktur auf Sparkurs fährt.

Dass sich die Investitionen auszahlen, liegt auf der Hand. Schließlich sehen

Mitarbeiter viele Vorteile, die sich aus dem Arbeitsplatz der Zukunft ergeben

können. Für über 60 Prozent überwiegen die Chancen der Entwicklung. Im

Mittelpunkt stehen hier Begrife wie Freiheit, Selbstbestimmung und Unge-

bundenheit. Die Unternehmen sind gut beraten, den großen Vertrauensvor-

schuss nicht zu verspielen. Sie müssen die Arbeitnehmer in die Entwicklung

mit einbinden und ihre Anforderungen abfragen.

55Blick in die Zukunft

Der entscheidende Punkt beim Arbeitsplatz der Zukunft wird sein, welcher

Trend sich im Verhältnis von Firmen und Mitarbeitern langfristig durchsetzt:

die engere Bindung der beiden Partner über Arbeitszeit und Freizeit hinweg

oder der Drang nach Freiheit, der mehr On-Of-Beziehungen zur Folge haben

kann. Momentan sieht es so aus, als sitzen die Mitarbeiter am längeren –

demograischen – Hebel. Unternehmen haben mit dem Arbeitsplatz der

Zukunft die Chance, in ihrem Sinne gegenzusteuern.

„Wir schwitzen in der Klemme zwischen Arbeit als

Erwerb und Arbeit als Selbstverwirklichung.“

Dr. phil. Manfred Hinrich (1926 – 2015), deutscher Philosoph, Philologe, Journalist und Schriftsteller

„Und die Arbeit? Es gibt Firmen, die nicht wissen, dass

Menschen, unter denen ständig der Boden schwankt,

ihre Hände zum Festhalten brauchen.“

Peter Hohl (*1941), deutscher Journalist, Redakteur und Verleger

„Sag den Menschen nie, wie sie Dinge tun sollen.

Sag ihnen, was zu tun ist, und sie werden dich mit

ihrem Einfallsreichtum überraschen.“

George S. Patton (1856 – 1927), US-amerikanischer Anwalt, Geschäftsmann und Politiker

„Den wirklichen Wert eines Menschen

misst man an der Arbeit, der er nachgeht.“

Marc Aurel (121 – 180), römischer Kaiser und Philosoph

„Durch Arbeiten lernt man arbeiten.“

Friedrich Wilhelm der Große (1620 – 1688), Kurfürst von Brandenburg

56 Blick in die Zukunft


Studiendesign

Studiensteckbrief

58 Studiendesign

Herausgeber ............................. COMPUTERWOCHE, CIO, TecChannel und ChannelPartner

Studienpartner ........................ Platin-Partner: BroadSoft, Inc.

Workday GmbH

Gold-Partner: Avaya Deutschland GmbH

Kronos Systems BVBA, Büro Deutschland

United Planet GmbH

Silber-Partner: ASG Technologies

Freudenberg IT GmbH & Co. KG

Swyx Solutions AG

KYOCERA Document Solutions Deutschland GmbH

Ivanti Deutschland GmbH

IBM Deutschland GmbH

sipgate GmbH

Grundgesamtheiten ............... Oberste Verantwortliche von Unternehmen in der

D-A-C-H-Region: strategische (IT-)Entscheider im C-Level-

Bereich und in den Fachbereichen (LoBs), IT-Entscheider

und IT-Spezialisten aus dem IT-Bereich und Mitarbeiter aus

allen Unternehmensbereichen

Methode ...................................... Online-Umfrage (CAWI)

Teilnehmergenerierung ..... Stichprobenziehung in der IT-Entscheider-Datenbank

von IDG Business Media; persönliche E-Mail-Einladungen

zur Umfrage

Gesamtstichprobe .................. 1.519 qualiizierte Interviews

Stichprobe 1: Unternehmenssicht: 1.075 qualiizierte Interviews

Stichprobe 2: Arbeitnehmersicht: 444 qualiizierte Interviews

Untersuchungszeitraum...... 2. bis 29. Juni 2017

Fragebogenentwicklung ...... IDG Research Services in enger Abstimmung

mit den Partnern dieser Studie

Durchführung .......................... IDG Research Services

Technologischer Partner ..... Questback GmbH, Köln

Umfragesoftware .................... EFS Survey Spring 2017

Geschlecht männlich ...................................................................................................................... 76,2 %

weiblich ........................................................................................................................ 23,8 %

Alter Bis 29 Jahre ..................................................................................................................14,3 %

30–39 Jahre ................................................................................................................ 32,0 %

40–49 Jahre ................................................................................................................26,8 %

50 Jahre oder älter ....................................................................................................26,9 %

Stärkste Altersgruppe Bis 29 Jahre ....................................................................................................................5,6 %

im Unternehmen 30–39 Jahre ................................................................................................................49,6 %

40–49 Jahre ................................................................................................................ 39,0 %

50 Jahre oder älter .......................................................................................................5,9 %

Arbeitsverhältnis Freiberuler/in bzw. Selbstständige/r ................................................................... 6,1 %

Vollzeitangestellte/r oder Vollzeitbeamter/beamtin ...................................... 93,6 %

Teilzeitangestellte/r oder Teilzeitbeamter/beamtin .........................................3,4 %

Befristet oder in Zeitarbeit angestellt.................................................................... 0,8 %

Branchenverteilung* Land- und Forstwirtschaft, Fischerei, Bergbau ................................................. 4,3 %

Energie- und Wasserversorgung ........................................................................... 8,2 %

Chemisch-pharmazeutische Industrie ............................................................. 10,0 %

Metallerzeugende und -verarbeitende Industrie ............................................ 11,0 %

Maschinen- und Anlagenbau ................................................................................ 11,5 %

Automobilindustrie und Zulieferer ....................................................................... 8,2 %

Herstellung von elektrotechnischen Gütern, IT-Industrie ..........................12,1 %

Konsumgüter-, Nahrungs- und Genussmittelindustrie ................................ 4,0 %

Medien, Papier- und Druckgewerbe .....................................................................1,9 %

Baugewerbe, Handwerk .............................................................................................3,5 %

Groß- und Einzelhandel (inkl. Online-Handel) ................................................ 9,6 %

Banken und Versicherungen ................................................................................. 11,7 %

Transport, Logistik und Verkehr ........................................................................... 11,3 %

Hotel- und Gastgewerbe, Tourismus ....................................................................5,5 %

Dienstleistungen für Unternehmen ....................................................................16,7 %

Öfentliche Verwaltung, Gebietskörperschaften, Sozialversicherung .... 10,0 %

Gesundheits- und Sozialwesen.............................................................................. 4,3 %

Schule, Universität, Hochschule .............................................................................3,1 %

Andere Branchengruppe .......................................................................................... 4,0 %

Unternehmensgröße Weniger als 100 Beschäftigte ................................................................................ 10,3 %

100 bis 499 Beschäftigte .........................................................................................24,3 %


1.000 bis 9.999 Beschäftigte ................................................................................. 27,7 %

10.000 Beschäftigte und mehr ..............................................................................13,5 %

Umsatzklasse Weniger als 100 Millionen Euro ........................................................................... 34,4 %

100 bis 999 Millionen Euro.....................................................................................46,0 %

1 Milliarde Euro und mehr ......................................................................................19,5 %

Jährliche Aufwendungen Weniger als 1 Million Euro ...................................................................................... 25,3 %

in IT-Systeme 1 bis 10 Millionen Euro ............................................................................................29,7 %

10 bis 100 Millionen Euro ....................................................................................... 23,7 %

100 Millionen Euro und mehr ................................................................................. 8,5 %

Weiß nicht ....................................................................................................................12,8 %

* Mehrfachnennungen möglich

59Studiendesign

Stichprobenstatistik Unternehmenssicht

Geschlecht männlich ..................................................................................................................... 86,5 %

weiblich ........................................................................................................................ 13,5 %

Alter Bis 29 Jahre ................................................................................................................... 5,2 %

30–39 Jahre ................................................................................................................ 16,2 %

40–49 Jahre ................................................................................................................ 31,5 %

50 Jahre oder älter ....................................................................................................47,1 %

Stärkste Altersgruppe Bis 29 Jahre ...................................................................................................................2,3 %

im Unternehmen 30–39 Jahre ................................................................................................................32,9 %

40–49 Jahre ................................................................................................................ 51,6 %

50 Jahre oder älter .................................................................................................... 13,3 %

Arbeitsverhältnis Freiberuler/in bzw. Selbstständige/r ................................................................... 5,4 %

Vollzeitangestellte/r oder Vollzeitbeamter/beamtin ..................................... 90,5 %

Teilzeitangestellte/r oder Teilzeitbeamter/beamtin ........................................2,9 %

Befristet oder in Zeitarbeit angestellt.....................................................................1,8 %

Branchenverteilung* Land- und Forstwirtschaft, Fischerei, Bergbau .................................................0,2 %

Energie- und Wasserversorgung ...........................................................................4,3 %

Chemisch-pharmazeutische Industrie ...............................................................4,7 %

Metallerzeugende und -verarbeitende Industrie ............................................. 5,2 %

Maschinen- und Anlagenbau ................................................................................. 7,0 %

Automobilindustrie und Zulieferer .......................................................................6,5 %

Herstellung von elektrotechnischen Gütern, IT-Industrie ......................... 13,5 %

Konsumgüter-, Nahrungs- und Genussmittelindustrie .................................1,4 %

Medien, Papier- und Druckgewerbe .................................................................... 3,4 %

Baugewerbe, Handwerk ............................................................................................2,0 %

Groß- und Einzelhandel (inkl. Online-Handel) ................................................ 7,7 %

Banken und Versicherungen ..................................................................................8,3 %

Transport, Logistik und Verkehr ............................................................................ 3,8 %

Hotel- und Gastgewerbe, Tourismus ....................................................................1,1 %

Dienstleistungen für Unternehmen .................................................................. 20,0 %

Öfentliche Verwaltung, Gebietskörperschaften, Sozialversicherung ......8,6 %

Gesundheits- und Sozialwesen..............................................................................4,1 %

Schule, Universität, Hochschule ............................................................................ 3,8 %

Andere Branchengruppe ........................................................................................10,1 %

Unternehmensgröße Weniger als 100 Beschäftigte ................................................................................ 19,6 %


500 bis 999 Beschäftigte ......................................................................................... 14,6 %

1.000 bis 9.999 Beschäftigte ................................................................................. 21,2 %

10.000 Beschäftigte und mehr ............................................................................. 19,4 %

Umsatzklasse Weniger als 100 Millionen Euro ...........................................................................48,6 %

100 bis 999 Millionen Euro.....................................................................................27,3 %

1 Milliarde Euro und mehr .....................................................................................24,1 %

Jährliche Aufwendungen Weniger als 1 Million Euro ......................................................................................35,4 %

in IT-Systeme 1 bis 10 Millionen Euro ............................................................................................ 14,4 %

10 bis 100 Millionen Euro .........................................................................................8,6 %

100 Millionen Euro und mehr ................................................................................. 7,9 %

Weiß nicht ...................................................................................................................33,8 %

* Mehrfachnennungen möglich

Stichprobenstatistik Arbeitnehmersicht

60 Studiendesign


Unsere Platin- und Gold- Studienpartner

stellen sich vor

Partner 62

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die Eizienz und Produktivität von

Unternehmen durch eine verbesserte

Kommunikation. Sie sind damit in

der Lage, ihr Business proitabler zu

gestalten und sich vom Wettbewerb

abzusetzen.

Mit BroadSoft Business bietet der Innovations-

führer ein komplett integriertes Portfolio

an Unternehmenslösungen, das durch

kontex tuelle Intelligenz die Produktivität,

Mobilität und Agilität von Mitarbeitern

und Organisationen enorm steigert. Es

umfasst insgesamt drei Lösungen für

Uniied Communications aus der Cloud,

Team Collaboration und Contact Center:

UC-One, Team-One und CC-One.

Mit der Uniied-Communications-Lösung

UC-One können Nutzer an jedem Ort

und von jedem Endgerät aus mit Kollegen,

Partnern und Kunden kommunizieren und

zu sammenarbeiten. Bei Team-One handelt

es sich um eine leistungsfähige All-in-One-

Anwendung für Team-Collaboration. Diese

vereint auf einem Dashboard alle Aufgaben,

Dateien, Nachrichten und Notizen sowie

BroadSoft

Lösungen für die Business-Kommunikation von morgen

Partner 63

„ BroadSoft Business

verändert die Art und Weise,

wie wir arbeiten.“

Marco Meier

VP Sales, BroadSoft

Integrationen weiterer Business-Apps.

Team-One bietet darüber hinaus Funktionen

wie Click-to-Call und Screensharing. Zum

Portfolio von BroadSoft gehört außerdem

CC-One, eine Omni-Channel-Cloud-Lösung

für Callcenter. CC-One setzt unter anderem

auf Predictive Analytics, um Betriebskosten

von Unter nehmen zu senken und ihre Per-

formance zu verbessern.

„Der Markt für Uniied Communications und

Collaboration sowie für Contact Center ist

gerade im Umbruch. Die innovativen und

einzigartigen Produkte von BroadSoft ermög-

lichen es, die Art und Weise, wie wir arbeiten,

zu verändern. Mit BroadSoft Business bieten

wir Unternehmen eine Plattform, mit der

Teams an verschiedenen Standorten und

ohne Reibungsverluste zusammenarbeiten

können“, so Marco Meier, VP Sales, BroadSoft.

BroadSoft, Inc. ist der Innovator für Cloud-

Communication- und -Collaboration-Dienste

sowie Contact-Center-Lösungen für Un-

ternehmen und Service Provider in über

80 Ländern. Als Marktführer für Uniied

Communication aus der Cloud mit einer

ofenen, mobilen und sicheren Plattform

schenken mehr als 25 der TOP 30 Service

Provider weltweit BroadSoft ihr Vertrauen.

BroadSoft Business ermöglicht es Benutzern

und Teams, Ideen auszutauschen, einfacher

zusammenzuarbeiten und somit gemeinsam

erfolgreich zu sein und starke Leistungen

zu erzielen.

BroadSoft Germany

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Telefon: +49 (0)221 177 345 30 E-Mail: [email protected]

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wird die gegenseitige Integration von Anwen-

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wie wir arbeiten, grundlegend. Dabei ist es entscheidend,

dass Unternehmen Technologien und Lösungen einsetzen,

die sie dabei unterstützen, diese Transformation erfolgreich

zu meistern und sich stark für die Zukunft aufzustellen.

Im Personalbereich sollte dafür die HR-Lösung die strate-

gische Position der Personalverantwortlichen stärken,

den Managern relevante Personaldaten für informierte

Entscheidungen liefern – und darüber hinaus von jedem

Mitarbeiter intuitiv und gerne genutzt werden.

Das funktioniert nur, wenn die entsprechende Lösung auf

einem durchgängigen Datenmodell auf einer einzigen,

technologischen Plattform mit einer einheitlichen Be-

nutzer erfahrung basiert – denn erst dieses Fundament

macht tief gehende Analysen möglich, die wichtige Infor-

mationen für das Unternehmen liefern und damit das

Geschäft voranbringen.“

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Gründungsjahr:2005

Hauptsitz:Pleasanton, California, USA

Workday Büros (Europa):Amsterdam, Belfast, Berlin, Kopen hagen, Dublin, Frankfurt, Helsinki, London, Madrid, Mechelen, München, Oslo, Paris, Stockholm, Wien, Zürich

Anzahl Mitarbeiter (weltweit):6.900+

Arbeitsfelder:– Human Capital Management – Personalmanagement – Personalplanung – Vergütung – Talentmanagement – Learning – Recruiting – Zeiterfassungs- und Abwesenheitsmanagement– Financial Management – Finance Performance Management –

Prism Analytics– Professional Services Automation

Referenzkunden:

Baumann Group, Daimler TSS, Ferring, GEA Group, Heraeus Kulzer, HP, ING Bank, Kuoni, Lonza, Marquard & Bahls, Netlix, Sanoi, Scout24, Siemens CVC, TomTom, TripAdvisor und viele mehr

65

Partner 66

Avaya ist ein weltweit führender Anbieter von

Kommunikationssystemen für Unternehmen

jeder Größe. Mit Lösungen für Uniied Com-

munications, Contact Center und Networking

bringt Avaya die richtigen Personen mit den

richtigen Informationen zur richtigen Zeit

zusammen und hilft Unternehmen damit,

eizient zu arbeiten und Herausforderungen

wirksam anzugehen. Zahlreiche Dienstleis-

tungen sowie eine eigene Servicemann-

schaft runden das Angebot ab, denn der

Erfolg unserer Kunden und Partner steht

bei Avaya an erster Stelle.

3 Avaya beschäftigt weltweit ca. 10.000 Mit-

arbeiter.

3 Rund 9.300 Business Partner weltweit un-

terstützen Avaya bei Vertrieb und Service.

3 300.000 Kunden weltweit und mehr als

90 Prozent der Fortune 100-Unternehmen

vertrauen auf Avaya.

3 71 Prozent der deutschen Kunden würden

Avaya weiterempfehlen (Net Promoter

Score). Damit hebt sich Avaya deutlich

vom Branchendurchschnitt ab.

3 Avaya hat weltweit bislang rund 5.419 Pa-

tente angemeldet.

In einer zunehmend digitalisierten Arbeits-

welt werden auch für Unternehmensmit-

arbeiter sichere Vernetzung, mobile Multi-

Channel-Kommunikation sowie Flexibilität

immer mehr zu Standardbedingungen. Auch

die Möglichkeit, relevante Anwendungen

auf persönliche Bedürfnisse zuzuschneiden

(„customization“), wird am Arbeitsplatz der

Zukunft an Bedeutung erlangen.

Deshalb bietet Avaya Lösungen für den ver-

trauensvollen Kundendialog – „Customer

Engagement“ – und eiziente Zusammen-

arbeit – „Team Engagement“ – , die an indivi-

duelle Anforderungen angepasst werden und

so die Produktivität steigern. Zudem liefern

sie erstklassige Skalierbarkeit, Zuverlässigkeit,

Sicher heit und Flexibilität und können direkt

vor Ort oder virtuell bereitgestellt werden. So

begleitet Avaya seine Kunden auf dem Weg in

die digitale Transformation.

Avaya – Jetzt schon stark. Noch stärker in der Zukunft.

Wolfhart Krischke

Kaufmännischer Geschäftsleiter

Avaya Deutschland GmbH

Führende Business-Kommunikation für das digitale Zeitalter

„ Die Digitalisierung ist

ein unumkehrbarer

Prozess. Mit Lösungen

von Avaya können

Unternehmen ihre

Kommunikation schon

heute so gestalten,

dass sie für die digitale

Transformation vor-

bereitet sind.“

Partner 67

optimale Kundenerfahrung zu bieten – etwa

durch intelligentes Routing, Self-Service und

proaktive Kontaktapplikationen. Für heraus-

ragende Kundenerfahrung spielt auch Küns t-

liche Intelligenz (KI) eine zunehmend wichtige

Rolle. Einige Lösungen von Avaya nutzen KI

bereits in Form von lernfähigen Chatbots.

Avaya Services

Avaya bietet Dienstleistungen wie Support,

Hilfe bei der Integration sowie Managed

Services, mit denen Kunden ihre Kommu-

nikationsnetze optimieren und verwalten

können, um bestmögliche Geschäftsergeb-

nisse zu erzielen.

Kunden und IT-Analysten sind von den Lösungen von Avaya überzeugt.

3 Avaya ist ein führender Anbieter in den Bereichen:

3 Contact Center weltweit

3 Uniied Messaging weltweit

3 Telekommunikation für den Mittelstand

3 Managed Services

3 2016 wurde Avaya im 16. Jahr in Folge als führender Hersteller für Contact- Center-Infrastruktur im Gartner Magic Quadrant platziert.

3 Bei der funkschau-Leserwahl „ITK-Produkte des Jahres 2016“ belegte Avaya Platz 2 für Avaya IP Oice Contact Center.

Team Engagement – Lösungen für

ei ziente Zusammenarbeit

Avaya bietet ofene, mobile und skalierbare

Lösungen für die Unternehmenskommu-

nikation und Zusammenarbeit. Mit Avaya

Uniied Communications können Kunden

wirksam über alle Kanäle miteinander

kommunizieren – unabhängig von ihrem

Standort oder dem verwendeten Gerät.

Customer Engagement – Lösungen für

vertrauensvollen Kundendialog

Als Marktführer im Bereich Contact Center

bietet Avaya zuverlässige Omni-Channel-

Lösungen, die Unternehmen helfen, eine

Avaya Deutschland GmbH

Theodor-Heuss-Allee 112 60486 Frankfurt am Main

Tel.: 0800 – 4628292

www.avaya.com/de

Partner 68

Ein globaler Player mit lokaler Präsenz

Kronos® ist weltweiter Marktführer von

Workforce-Management-Lösungen in der Cloud.

Bereits seit vier Jahrzehnten unterstützt der

Global Player mit Hauptsitz in den USA

Unternehmen bei zentralen Themen in der

Personalverwaltung: Kronos-Produkte sorgen

dafür, dass Organisationen aus allen Branchen

das Engagement und die Motivation ihrer

Mitarbeiter nachhaltig steigern und die

Produktivität erhöhen. Dabei zeichnen sich die

Lösungen durch ihre Benutzerfreundlichkeit,

Funktionalität und Erschwing lichkeit aus.

Kunden, Lösungen und Branchen

Mehr als 30.000 Unternehmen in über

100 Ländern nutzen heute Kronos-Lösungen

„ Great companies are driven

by great people.“ Aron Ain

CEO Kronos

Mit Workforce-Management zu mehr Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit

Partner 69

Kronos Systems BVBA, Büro Deutschland

Leopoldstraße 244 80807 München

Tel: +49 (0)89 20 80 39 – 242 E-Mail: [email protected]

www.kronosglobal.de

Kronos-Lösungsportfolio 1) Workforce-Management

2) Zeiterfassung

3) Fehlzeitenmanagement

4) Personaleinsatzplanung und Forecasting

5) Schichtplanung

6) Workforce Analytics

7) Aufgabenmanagement

für ihre Zeit erfassung, Personaleinsatzplanung,

das Fehlzeitenmanagement sowie Workforce

Analytics. Kronos-Kunden sind über alle Branchen

hinweg zu finden, ob in Handel, Produktion,

Dienstleistung oder Logistik. Über die Hälfte der

Unternehmen sind im Top-1000-Ranking des

gleichnamigen US-Wirtschaftsmagazins Fortune

gelistet.

Stark in der Cloud

Der am stärksten wachsende Bereich bei Kronos

ist die Cloud. Das erst kürzlich in Frankfurt

eröffnete Datacenter unterstreicht dabei sowohl

die steigende Wichtigkeit von Cloud-Lösungen

für Unternehmen als auch die Bedeutung von

Europa für Kronos selber. Kunden haben nun die

Möglichkeit zu wählen, an welchem Standort sie

ihre Daten hosten möchten.

Mit Workforce Central bietet Kronos eine zen trale,

automatisierte Cloud-Lösung, die die verschie denen

Aspekte des Workforce-Managements optimiert

und vereinfacht – ganz unabhängig von Branche,

Einsatzort und Zugangs-Tool.

Partner 70

Die Digitale Transformation ist ein bestimmendes

Thema der deutschen Wirtschaft. Wir bei United

Planet beschäftigen uns damit schon seit 1998 –

lange bevor andere Unternehmen digitale Agenden

und Weißbücher verfassten.

Dieser Vorreitergeist und die Leidenschaft zum Fort-

schritt sind bis heute Teil unserer Unternehmenskultur.

Erfolg bedeutet für uns nicht nur die Entwicklung einer

wegweisenden Software. Er ist das Ergebnis der off enen

und inspirierenden Zusammenarbeit

unserer Mitarbeiterinnen und Mit-

arbeiter. Mit unseren Produkten

fördern wir Teamwork und le-

bendigen Wissensaustausch.

Diese Werte leben wir selbst

Tag für Tag.

Dadurch gehört United Planet zu den Trendsettern, wenn

es um Social Intranet und Digital Workplace geht. Mit

der innovativen Portalsoftware Intrexx sind wir einer der

führenden Anbieter von intelligenten Unternehmens-

plattformen. Schon über 4.800 Unternehmen aus den

unterschiedlichsten Branchen setzen die Software zur

Digitalisierung ihrer Kommunikation und Geschäfts-

prozesse ein.

Die Möglichkeiten sind dabei vielfältig: vom klassischen

Intranet über Social Collaboration bis hin zu standort-

übergreifenden digitalen Arbeitsplattformen.

Anerkannte Beratungshäuser sind sich einig: United Planet

ist ein ausgezeichneter Anbieter. Zum Beispiel wur-

den wir 2017 zum vierten Mal in Folge von der

Experton Group als „Social Business Leader“ prämiert.

United Planet – The Portal Software Pioneers

„Mit Intrexx ist der Arbeitsplatz nicht länger ein Ort –

er ist einfach da, wo man produktiv ist.“

Katrin Beuthner, Geschäftsführerin United Planet

Digital

Workplace

Unternehmens-

portale

Social

Business

Intranet-/

Extranetlösungen

Web-

applikationen

Tätigkeitsschwerpunkte von United Planet:

Partner 71

Dazu vereint der Digital Workplace

Daten aus allen eingesetzten Soft-

ware-Systemen auf einer übersicht-

lichen Weboberfl äche. Sie oder Ihre

Mitarbeiter brauchen Informationen

aus dem ERP, CRM oder Dokumenten-

management? Kein Problem: Alles ist

mobil, sicher und mit jedem gewünsch-

ten Endgerät verfügbar!

Am Digital Workplace arbeiten Sie so

einfach wie noch nie in virtuellen Team-

räumen zusammen. Sie teilen Doku-

mente und tauschen Wissen aus. Ganz

gleich, ob sich Ihre Kollegen ein Büro

weiter oder auf einem anderen Konti-

nent befi nden: Ihnen steht das ganze

Wissen Ihrer Organisation off en.

Digital Workplace – Der Arbeitsplatz der Zukunft schon heute

„Wenn Azubis und Studenten zu uns kommen,

sind sie überrascht, wie modern die Arbeits-

bedingungen sein können. Mit Intrexx haben

wir einen Digital Workplace aufgebaut, der die

Kommunikation und damit die Zusammenarbeit

entscheidend verbessert.“

Ralf Meyer, Senatsverwaltung für Finanzen Berlin

United Planet GmbH | Schnewlinstraße 2 | 79098 Freiburg

Tel.: +49 761 20703-0 | [email protected] | www.intrexx.com

Intrexx – die ideale Lösung zur Digitalisierung von UnternehmenIntrexx ist eine grafi sche Entwicklungsplattform für

Intranets, Extranets und Digital Workplaces. Als einzige

Lösung auf dem Markt deckt Intrexx alle benötigten

Ebenen eines digitalen Arbeitsplatzes ab (siehe Grafi k).

Von der Integration bereits vorhandener Software und

Datenbanken in eine zentrale Oberfl äche. Über die

Verbesserung von Zusammenarbeit und Wissensmana-

gement durch Social Collaboration. Bis hin zur platt-

formunabhängigen Verfügbarkeit. Prozesse werden damit

digitalisiert und wiederkehrende Abläufe automatisiert.

Ein Digital Workplace auf Basis von Intrexx kann

exakt an die Anforderungen des Unternehmens ange-

passt werden. So schenkt er Unternehmen – und auch

den Mitarbeiten – die volle Flexibilität.

Nutzer Mitarbeiter Kunde

inte

rn

exte

rn

Zugriff

Zusammenarbeit

Applikationen

Prozesse

Datenintegration

IT Systeme

IT Services Daten-bank

Transparenzfür die Nutzer

KontinuierlicheVerbesserung

Branchen-Spezifisch

Teamwork

EinfacheAnbindung

Individuelles Prozess-

Management

Personalisiert

Wissens-management

Leichte Bedienung

DatenimportDatenexport

Orchestrierung

Aufgaben-Spezifisch

Kommunikation

SichererZugang

En

twic

klu

ng

sp

latt

form

Der Digital Workplace ist eine digitale Arbeitsumgebung. Die Mitarbeiter fi nden hier

alle Informationen und Prozesse, die sie für erfolgreiche Arbeit brauchen.

Herausgeber:

IDG Business Media GmbH

Anschrift Lyonel-Feininger-Str. 2680807 München Telefon: 089 36086 – 0Fax: 089 36086 – 118E-Mail: [email protected] VertretungsberechtigterYork von Heimburg Geschäftsführer

RegistergerichtAmtsgericht München HRB 99187

Umsatzsteueridentiikations-nummer: DE 811 257 800

Weitere Informationen unter: www.idg.de

Studienkonzept / Endredaktion / CvD Studienberichtsband:Matthias Teichmann,IDG Research Services

Projektleitung:Matthias TeichmannIDG Research Services,Anne-Petra Lellwitz, Dreieich

Analysen / Kommentierungen:Alexander Freimark, Bad Aibling

Umfrage-Programmierung:Thamar Thomas-Ißbrücker,IDG Research Servicesauf EFS Survey Winter 2017

Artdirector:Daniela Petrini, Reutte

Umschlagkonzept:Sandra Schmitt, IDG Research Services (unter Verwendung eines Farbfotos für Vorder- und Rückseite von © shutterstock.com / Who is Danny

Lektorat:Dr. Renate Oettinger, München

Druck:Peradruck GmbHHofmannstr. 7b81379 München

Ansprechpartner:Matthias TeichmannDirector Marktforschung:IDG Research ServicesTelefon: 089 36086 – [email protected]

Platin-Partner:

BroadSoft, Inc.Lothringer Straße 5650677 KölnTelefon: +49 (0)221 177 345 30 E-Mail: [email protected] Web: www.broadsoft.com/ de/platforms-broadcloud

Workday GmbH Grillparzerstrasse 1481675 MünchenTelefon: +49 (0)89 550565000E-Mail: [email protected]: www.workday.com/de

Gold-Partner:

Avaya Deutschland GmbH Theodor-Heuss-Allee 11260486 Frankfurt am MainTelefon: +49 (0)800 – 4628292E-Mail: [email protected]: www.avaya.com/de

Kronos Systems BVBA Büro DeutschlandLeopoldstraße 24480807 MünchenTelefon: +49 (0)89 20 80 39 – 242E-Mail: [email protected]: www.kronosglobal.de

United Planet GmbH Schnewlinstrasse 279098 FreiburgTelefon :+49 (0)761 20703 – 0E-Mail: [email protected]: www.unitedplanet.de

Silber-Partner:

ASG TechnologiesLyonel-Feininger-Straße 2880807 MünchenTelefon: +49 (0)89 457160E-Mail: [email protected]: www.asg.com

Freudenberg IT GmbH & Co. KGHöhnerweg 2 – 469469 WeinheimTelefon: 06201 80 8008E-Mail: [email protected]

IBM Deutschland GmbH IBM-Allee 171139 EhningenPostanschrift: 71137 EhningenTelefon +49 (0)800 426 7947 (Nennen Sie diesen Code: Social)E-Mail: [email protected]: www.ibm.com

Ivanti Deutschland GmbHLyonerstr. 1260528 FrankfurtTelefon +49 (0)69 941 757 – 0E-Mail: [email protected]: www.ivanti.de

KYOCERA Document Solutions Deutschland GmbH Otto-Hahn-Straße 12 40670 Meerbusch Telefon: +49 (0)2159 – 918 320E-Mail: stefan.mauer@ dde.kyocera.comWeb: www.kyoceradocument solutions.de

sipgate GmbHGladbacher Str. 7440219 DüsseldorfTelefon: +49 (0)211 – 93 67 04 40E-Mail: [email protected]: www.sipgateteam.de

Swyx Solutions AGEmil-Figge-Straße 8644227 DortmundTel.: +49 (0)231 4777 – 0E-Mail: [email protected]: www.swyx.com

72 Kontakt / Impressum


Die Studienreihe

Unser Autorenteam

Christoph Lixenfeld Christoph Lixenfeld schreibt seit 25 Jahren als Journalist und Autor für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche, COMPUTERWOCHE und viele andere. Außerdem macht er Hörfunk, vor allem

für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und Plus minus. Inhaltlich geht es häuig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur.

Jürgen Mauerer Jürgen Mauerer arbeitet seit Oktober 2002 als freiberulicher IT-Fachjour-nalist in München. Er schreibt vor-wiegend über aktuelle Themen und Trends rund um IT und Wirtschaft für Publikationen wie COMPUTERWOCHE, com! professional oder ZD.NET. Darü-

ber hinaus berät und unterstützt er PR-Agenturen sowie IT-Unternehmen bei der Erstellung von Anwenderberich-ten, Whitepapers, Fachartikeln oder Microsites und mode-riert Podiumsdiskussionen und Veranstaltungen.

Bernd Reder Bernd Reder ist seit rund 30 Jahren als Fachjournalist für Medien, PR-Agentu-ren und Unternehmen tätig. Zu seinen thematischen Schwerpunkten zählen die Informations- und Netzwerktech-nik, Cloud Computing, IT-Security und Mobility. Bevor er sich selbstständig

machte, war Reder in den Redaktionen führender Fach-publikationen tätig. Dazu zählen Elektronik, Network World, Digital World und Network Computing.

Michael Schweizer Michael Schweizer ist freier Redakteur und Autor in München. Oft schreibt er über Menschen, Personal- und Kar rierefragen mit IT-Bezug. Beson-ders interessiert ihn alles, was mit Wissenschaft zu tun hat, also zum Beispiel unabhängige Studien zu

komplizierten Themen. Als freier Schlussredakteur ist er unter anderem für die Print-Ausgaben der IDG-Publika-tionen COMPUTER WOCHE, CIO und ChannelPartner zuständig. Er übernimmt auch Buchlektorate.

Der Autor dieser Studie

Alexander Jake Freimark Alexander Jake Freimark wech-selte 2009 von der Redaktion der COMPUTERWOCHE in die Freiberuf-lichkeit. Er schreibt für Medien und Unternehmen, sein Auftragsschwer-punkt liegt im Cor porate Publishing. Dabei stehen technologische Inno-

vationen im Fokus, aber auch der Wandel von Organisa-tionen, Märkten und Menschen.

Carolin Beck

Account Manager Research IDG Research Services

Telefon: 089 36086 – 122 [email protected]

Sales-Team

Franziska Kaufmann



Jessica Schmitz-Nellen



Matthias Teichmann

Director Research IDG Research Services


Gesamtstudienleitung

74 Die Studienreihe

Unsere Studienreihe

Erhältlich in unserem Studien-Shop auf www.computerwoche.de / studien

November 2017: Internet of Things

Dezember 2017: IT-Service-Management

Februar 2018: 4digital

Februar 2018: IT-Freiberuler

März 2018: Cloud Migration

April 2018: Machine Learning / Deep Learning

Mai 2018: Predictive Analytics

Mai 2018: Sourcing

Juni 2018: Arbeitsplatz der Zukunft

Juli 2018: IAM-as-a-Service

August 2018: Legacy-Modernisierung

September 2018: Managed Security

Die initialen redaktionellen Round Tables finden jeweils rund drei bis vier Monate vor den Veröffentlichungsterminen statt.

(Planungsstand 25.8.2017, Änderungen vorbehalten)

Vorschau Studienreihe

Laufende Studienberichterstattung auf www.computerwoche.de/p/research,3557

75Die Studienreihe

Studie

ARBEITSPLATZ DER ZUKUNFT

Platin-Partner

Silber-Partner

Gold-Partner

Documents

StudieArbeitsplatz der Zukunft · 2017: Beginn der redaktionellen Berichterstattung April bis Juli 2017: Redaktionelle 2 Berichterstattung 2. bis 29. Juni 2017 (Erhebungszeitraum):