Studiensammlung - Prisma · Ihre Suche erstreckt sich auf Mittel und Maßnahmen, um das eigene Geschäft ... Zielgruppenanalyse), vielleicht aber die verlässlichste und sicherlich

EineGemeinschaftsetztZeichen

Studiensammlung

Ausgabe 20

Erfolgsfaktoren

„Menschen im Unternehmen“

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0,-

Studiensammlung20_Studiensammlung20 11.07.12 15:39 Seite 1

Studiensammlung / Ausgabe 20Seite 2

Themen in dieser Ausgabe

Einleitung Seite 3

Begriffserläuterung Seite 4

Einleitung: Der Kunde Seite 5

Ausgangspunkt: Der Kunde Seite 5

Kundenerwartung Seite 6

Globalisierung Seite 7

Mitarbeiterführung Seite 8

Mitarbeiterqualifikation Seite 9

Mitarbeiterförderung Seite 10

Mitarbeitermotivation Seite 11-12

Soziale Kompetenz Seite 13-14

Einleitung Führungskräfte Seite 15

Aktive Unternehmenskultur Seite 15

Zukunftsfitness Seite 16

Checkliste Seite 17

Umsetzungshilfen Seite 18-21

Kritik Seite 22-23

Schlussgedanken Seite 23


Einleitung

Seite 3Studiensammlung / Ausgabe 20

Bedingt durch den Strukturwandel in den letzten Jahren ergaben sich viele Veränderungen,sowohl auf Seiten der Konsumenten, als auch auf Seiten der Inhaber und Mitarbeiter. Diedaraus resultierenden Auswirkungen auf die Personalpolitik des Fachhandels sind ge -radezu immens. Der demographisch bedingte Rückgang der Bevölkerung hat zum Kampfum gute und beste Mitarbeiter geführt. Hinzu kommen die Imageprobleme des Handelsund darüber hinaus unattraktive Arbeitszeiten aus Sicht der potentiellen Bewerber.

Würden wir zur Steuerung des Unternehmens nur auf Hardfacts setzen, ohne Softfacts -und hierzu gehören auch und insbesondere die Mitarbeiter - wird zukünftig kein Unterneh -men erfolgreich am Markt bestehen können. Der Erfolgsfaktor Mensch spielt in der Han -dels landschaft eine immer gewichtigere Rolle. Haben wir früher die relevanten Informa -tionen aus unserem unmittelbaren Lebensraum bezogen, so ist heute eine weltweite Infor -mationsbeschaffung möglich. Konnte der Kunde früher seine Wahl und den Preis vergleichaus einer Menge von drei Schreibwarengeschäften tätigen, so wird ihm dies heute deutlicheinfacher gemacht - bei einer gleichzeitig tausendfach größeren Auswahl. Multimedia seiDank. Somit wird für das stationäre Geschäft - neben der nicht vergleichbaren Ware – einegenaue Zielgruppendefinition der Konsumenten und deren Wünsche wichtig. Auch Kennt -nisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter im Umgang mit dem Kunden sind von Bedeutung.Denn die immer besser vorinformierten Kunden nutzen die multimediale Produktinformationund Preistransparenz und überfordern dadurch viele Mitarbeiter, da diese den Nutzen-Mehrwert nicht mehr klar herausarbeiten können.Dies führt dazu, dass viele Geschäftsinhaber nach geeigneten Lösungen suchen, um indieser wirtschaftlich schwierigen Zeit ihren Handlungs- und Erfolgsspielraum aufrecht zuerhalten. Ihre Suche erstreckt sich auf Mittel und Maßnahmen, um das eigene Geschäftattraktiver, wirtschaftlicher und zukunftssicherer zu gestalten. Kernthemen sind die Optimie -rung von Sortiment und Dienstleistungsprogramm, das Vermitteln von Mehrwerten an IhreKunden, die Vertrauensbildung und -sicherung bei Mitarbeitern, Kunden, Kapitalgebern undder Öffentlichkeit. Dieses Klima des Vertrauens muss heutzutage durchgängig gelebt werden - bei Mitarbei -tern, Kunden und Inhabern. Dabei sind die Menschen das Wichtigste im Unternehmen.Kunden und Mitarbeiter schaffen Umsätze und somit die Roherträge. Inhaber und Mitar -beiter schaffen im Umgang mit den Kunden die notwendigen Grundlagen für dasVerkaufen. Je mehr Selbstvertrauen Mitarbeiter im Umgang mit den Kunden haben, umso sicherer undwohler fühlen sich auch die Kunden im Ladengeschäft.Dafür müssen Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse eingebunden werden, um die not -wendigen Hintergründe zu verstehen. Zumindest sollten den Mitarbeitern die Hintergründeerläutert werden. Verantwortung kann nämlich nur von informierten Mitarbeitern getragen werden.



BegriffserläuterungIncentives

Incentives sind Anreize fürMitarbeiter, um Motivationund Leistungsbereitschaft zusteigern. Incentives könnensowohl materiell wie auchimmateriell sein und solltenstets auf die Bedürfnisse derMitarbeiter, sowie die eige-nen Unternehmensziele,abgestimmt sein.

Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur isteine gemeinsam getrageneWertevorstellung in einemUnternehmen. Sie drücktaus, für welche Werte dieFührungsteams stehen, denUmgangston im Miteinander,auch mit den Mitarbeitern.Die Unternehmenskulturbeinhaltet: Die Ziele desUnternehmens, die Zufrie -denheit der Mitarbeiter undden Umgang mit denKunden.

Soft Facts

Soft Facts sind jene Aspektein der Unternehmensorga -nisation, die nicht direkt greif-bar sind, also eher immate -riellen Status haben. Dazuzählen beispielsweise Ein -stellungen & Werte. SoftFacts beinhalten ebenso die Atmosphäre im Laden -geschäft.

Hard Facts

Die Hard Facts sind imGegensatz zu den SoftFacts jene Aspekte, diequantifizierbar sind.Darunter fallen Unterneh -mensziele, betriebswirt -schaftliche Auswertungensowie jegliches Zahlen -material, sowie Produkteund Preise.

Humankapital

Humankapital ist ein Begriffaus der Wirtschaftslehre undsagt aus, dass der Menschdurch sein Gedankenguteinen Wert aufweist. DerBegriff darf nicht mit HumanResource oder Human ver -mögen verwechselt werden.

Emotionale Kompetenz

Emotionale Kompetenz istdie Fähigkeit, den Ge -sprächs partner mit Hilfe von Menschenkenntnis undEinfühlsamkeit richtig zubeurteilen. Dadurch kannein Gesprächsverlauf ge -zielt gelenkt werden. Emo -tio nale Kompetenz solltesowohl in der Führungs -ebene als auch im Ver -kaufs team vorhanden sein. Die emotionale Kompetenzbeinhaltet auch die Körper -sprache. Dies wurde ineiner vorherigen Studien -sammlung bereits behan-delt.

Traffic

Traffic ist der „Verkehr“ aufeiner Website. Shop-Sys -teme und Response-Sys -teme benötigen ein Mini -mum-Traffic, um aussage -kräf tige Auswertungen zuliefern. Der hohe Traffic bei bekan-nten Plattformen, wieAmazon und Ebay ist einerder Hauptgründe dafür,dass Händler versuchen,über diese Plattformen insOnlinegeschäfteinzusteigen.


Studiensammlung / Ausgabe 20 Seite 5

Der KundeOrientierungshilfen zur Erreichung der Unternehmesziele gibt es viele. An erster Stelle stehtfür alle aber die Orientierung am Kunden. Welche Wünsche hat der Kunde, welche sind seineelementaren Bedürfnisse, welche Probleme können wir für den Kunden lösen?Zusammengefasst: Wie können wir dem Kunden helfen, glücklicher und erfolgreicher zu wer-den? Im Zeitalter von Internet müssen wir uns die Frage stellen: Welchen Mehrnutzen bietenwir den Kunden? Wie können wir diesen Mehrnutzen noch steigern? Das Zauberwort heißt:Vertrauen und Nutzen. Doch was bedeutet Vertrauen für Ihre Kunden?Vertrauen entsteht dann, wenn jeder Kunde wie ein Stammkunde und gleichzeitig wie ein„Gast“ behandelt und bedient wird. Denn mit diesem Verhalten hebt sich der Händler vomWettbewerb der Großflächen und Internetanbieter ab. Informieren Sie Ihre Kunden über Neuheiten, Trends und Events, mit denen Sie den Kundeneinen Mehrwert bieten. Prüfen Sie hierbei auch die Wahl der Kommunikationskanäle: DerHandflyer, die Mund-zu-Mund-Propaganda, der Newsletter, der persönliche Telefonanruf -Möglichkeiten haben Sie viele. Seien Sie dabei aktiver als der Wettbewerber. Eines solltenSie bei Ihren Events und Maßnahmen immer beherzigen: Gestalten Sie das Erlebnis so, dass der Eventcharakter in den Köpfen der Kunden bleibt. Dadurch wird das Image desUnternehmens langfristig positiv beeinflusst. Dabei hilft Ihnen die 4-A Regel:Anders (attraktiver) als alle anderen.

Erstaunlicherweise begegnen uns immer wieder Fachhändler, die kein Interesse daran haben- oder die Mühe scheuen - ihre Zielgruppe näher zu bestimmen. Begründet wird diese Nach -lässigkeit oft mit dem Argument, dass die Kassen gut gefüllt sind und dadurch kein Bedarf anNeukunden vorhanden ist. So eine Vorgehensweise kann durchaus eine Zeit funktionieren,wenn man quasi „zufällig“ ein bestimmtes Bedürfnis des Kunden abdeckt. Oft entsteht einProblembewusstsein erst dann, wenn der „Laden brennt“, d.h. die Kunden plötzlich denAnbieter wechseln oder kein Interesse mehr am Produkt zeigen. Spätestens dann beginnt dasRätselraten, was eigentlich falsch gelaufen ist. Die Wahrscheinlichkeit, in so einer existen-tiellen Situation das Ruder noch herum gerissen zu bekommen, ist gewöhnlich sehr gering.Meist hat man in solchen Situationen nicht den kühlen Kopf, um die richtigen Fragen stellenzu können, sondern reagiert panisch, in der Hoffnung, die Katastrophe abzuwenden. DamitIhnen solche Kardinalfehler erspart bleiben, sollten Sie sich mit Sinn und Nutzen der Ziel -gruppenanalyse beschäftigen. Hier werden klassische Fehler offenbar und daraus ergebensich Lösungsmöglichkeiten. Unser Rat ist schlicht: Überlassen Sie den Erfolg nicht dem Zufall,sondern gestalten Sie Ihre Unternehmensstrategie langfristig und zielgerichtet.

Der Ausgangsfrage im Handel ist nicht, wie man Leistungen verkauft, sondern die Frage, was man für wen leisten und anbieten soll. Somit beginnt der Erfolgsprozess damit, dieKundenwünsche festzustellen und zu verstehen. Dies ist die aufwändigste Methode (dieZielgruppenanalyse), vielleicht aber die verlässlichste und sicherlich die strategischste, wennwir den heutigen wählerischen, anspruchsvollen Kunden (auch als Smart-Shopper bekannt),dauerhaft gewinnen wollen. Auf diese Kunden muss nun das Warenangebot, sowie dasKommunikationskonzept abgestimmt werden.

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Der KundeZunächst ist das Wissen über die Kundschaft zu systematisieren und in einer Kunden -datenbank verwendbar zu machen, damit Sie eine gezielte Kundenansprache vornehmenkönnen. Die Laufkundschaft können wir nur mit der uns eigenen Kernkompetenz erreichen.Die Kernkompetenzen sind die Wurzeln des Baumes, das Sortiment sein Stamm, dieunterschiedlichen Warengruppen die Äste und die Artikel die einzelnen Blätter. Bei derVermitt lung der Kernkompetenzen ist es wichtig, dass der Verkäufer sich für die Firma und die Nutzenwünsche des Kunden interessiert. Denn im Zeitalter von Internet muss einVerkäufer deutlich mehr Umsetzungs-Know-how und Problemlösungskompetenz bieten.

Die Ursachen für die Veränderung in der Marktbearbeitung sind nun deutlich. Die neueKompetenz wird vom Konsumenten mit den Begriffen Emotion, Kompetenz und Qualitätverbunden.

Wie können Kundenerwartungen übertroffen werden?

-> Ist das Verkaufspersonal bestrebt, den Kunden ein realistisches Bild von unserer Leistung zu vermitteln?

-> Rangiert das Ziel, die Beratung beim ersten Mal richtig zu erbringen, ganz oben auf der Prioritätenliste?

-> Findet eine wirksame Kommunikation mit unseren Kunden statt?-> Überraschen wir die Kunden während der Beratungsausführung?-> Sehen unsere Mitarbeiter Reklamationen als Chance, die Kunden mit Lösungen zu

beeindrucken oder eher als Ärgernis?-> Findet ein ständiger Vergleich zwischen unseren Leistungen und den

Kundenerwartungen statt?

Es gibt unterschiedliche Typen von Mitarbeitern und Kunden. Ob ein Verkauf erfolgreichabgewickelt wird, hängt davon ab, inwieweit der Stil des Verkäufers und der des Käufersübereinstimmen. Dabei ist die wahrgenommene Übereinstimmung wichtiger als die tat-sächliche Übereinstimmung. Aber was soll man tun, wenn Wettbewerber plötzlich fürweniger Geld mehr Leistungen anbieten?Um im Preiswettbewerb mitzuhalten, sollten die Ladengeschäfte sich auf die klassischenErfolgsfaktoren zurückbesinnen: Die Menschen begeistern, die Kosten im Griff behaltenund Ansätze zur Differenzierung finden, insbesondere beim Warenangebot.


Der Kunde


Das wichtigste Werkzeug des Trends Meta-Mobilität ist das Smartphone. Die meistenHandys werden sukzessive durch Smartphones ersetzt. An jeder Straßenecke kann mandie kleinen Alleskönner sehen. Moderne Flatrate-Verträge machen es möglich, dass dieGeräte 24 Stunden/7 Tage online sind und somit auch die Apps ihren Weg in den Alltagfinden. Begonnen hat es mit den Barcode-Scannern, durch deren Nutzung viele Informa -tionen für den Kunden transparenter wurden. Dann folgten Shopping-Apps mit Gutschein-Systemen, die heute vor allem im Lokal-Merchandising sehr große Erfolge verzeichnen. Momentan aktuell sind die QR-Codes, mit deren Hilfe es möglich ist, den Kunden auf dieeigene Internetseite zu holen. Hier werden Zusatzinformationen als Mehrwert im Mobile-Shopping zur Verfügung gestellt. Doch es ist Vorsicht geboten: Gerät der Kunde übereinen QR-Code auf eine Website oder einen Shop, der für mobile Endgeräte unbrauchbaroder nicht optimal dargestellt wird, ist der Frustfaktor hoch. Es sollte also zunächst genaugeprüft werden, ob der eigene Auftritt mobilefähig ist. Der nächste Schritt im Mobile-Commerce ärgert zur Zeit viele Fachhändler: Internet-Groß anbieter wie Amazon motivieren die Kunden mittels einer Prämie dazu, ihren Kaufab -schluss nicht im Ladengeschäft, sondern direkt bei Amazon zu tätigen. So funktioniert es:Der Kunde fotografiert mit seinem Smartphone ein Produkt im Ladengeschäft. DiesesFoto wird per Amazon-App mit Produkten aus dem Amazon-Shop verglichen. Im nun mög -lichen direkten Vergleich kann Amazon meist noch versandfrei liefern und der Kunde er -hält sogar noch eine Prämie dafür. Der Handel wird zum Schaufenster für Amazon degra -diert. Und Amazon ist kein Einzelfall. Auch andere Anbieter, wie z.B. Google, besitzenbereits Apps, die dies möglich machen. Nun ist es am Fachhandel, darauf zu reagieren.Smart phone-Verbote sind im Multi-Channel-Zeitalter keine Lösung. Sie sorgen nur dafür,dass die junge Zielgruppe ganz weg bleibt.

Globalisierung und Metamobilität haben für einen Strukturwandel in der Gesellschaft ge -sorgt. Das Einkaufsverhalten der Kunden hat sich stark verändert, nämlich vom Kundenim statischen, einfachen Channel-System zum Multi-Channel-Kunden des E-Commerce.Damit unsere Mitarbeiter diese „neuen“ Kunden optimal betreuen können, müssen dieHintergründe transparent gemacht werden. Im Fokus des E-Commerce steht zur Zeit dasThema Social-Commerce, in den meisten Fällen auf Facebook. Auch der Handel hatinzwischen gemerkt, dass Facebook kein Selbstläufer ist. Social Media bedarf einerakribischen Planung, einer Marschrichtung, die in den Unternehmenszielen fest verankertsein muss. Doch warum ist Social Media überhaupt interessant? Eine enorme Anzahl an Menschenbewegt sich tagtäglich auf den Seiten von Facebook, Twitter und Co. Es wird gechattet,gebloggt, gepostet und über alles und jeden gesprochen. Händler stehen oft im Fokus vonGesprächen und bekommen es nicht einmal mit. Man muss nämlich nicht bei Facebookangemeldet zu sein, um dort zur Diskussion zu stehen. Wer jedoch dabei ist, der bietetden Kunden eine Plattform, Anliegen und Meinungen auch am rechten Ort zu äußern.

Soziale Netzwerke sind keine Shop-Systeme. Es werden hier keine großen Beträge ein-genommen und die Kunden sind auch nicht immer freundlich. Soziale Netzwerke sind inerster Linie Kommunikationsplattformen, jenseits von Telefon, Fax und Handzetteln. Dergroße Vorteil ist der Traffic. Eine Vielzahl von Nutzern besucht tagtäglich die Seiten ausreiner Neugierde. Neue Aktionen, Events und Informationen ziehen täglich Millionen vonMenschen in die Netzwerke. Für Unternehmen ist vor allem die Zahl der sogenanntenFans & Followers interessant. Also jene Menschen, die Ihre Informationen aktiv Tag fürTag bekommen. Die reine Anzahl der Fans & Followers ist allerdings trügerisch, weil sieeinerseits keinen direkten Aufschluss darüber gibt, wie viele Menschen tatsächlich zuse-hen und somit andererseits auch keine Kaufpotentiale darstellen. Der Kunde möchte meistens auch nicht als „Käufer“ auf sozialen Netzwerken gesehenwerden, sondern nur als Mensch mit persönlichen Interessen, Neugierden und Bedürf -nissen. Schafft man es, attraktiv in Facebook aufzutreten, kann man jedoch Kunden undden Menschen dahinter an das Unternehmen binden. So wird Facebook zum Kunden -beziehungsmanagement-Werkzeug der Multi-Channel-Zeit. Daraus folgt eine wechselseit-ige Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden, die durchaus ernst genommenwerden sollte. Studien zufolge werden nur knapp 30% aller Fragen, die auf sozialenNetzwerken gestellt werden, beantwortet und nur knapp 15% auch rechtzeitig.



MitarbeiterNur wenn dem Mitarbeiter bewusst ist, dass es auch auf ihn persönlich ankommt, wird ersich engagieren. Er muss wissen, was er zur Erreichung der Unternehmensziele konkretbeitragen kann.

Mitarbeiter zu motivieren ist eine zentrale Führungsaufgabe. Diese Binsenweisheit wer-den wohl (fast) alle Führungskräfte bestätigen.An der Umsetzung scheint es jedoch zu hapern. Untersuchungen zeigen es immerwieder, dass es bei der Motivation der Mitarbeiter noch einiges zu verbessern gibt.

Wie sieht es denn nun mit der Zufriedenheit am Arbeitsplatz aus? Hier das Ergebnis einerUmfrage unter europäischen Arbeitnehmern:

Es gibt also noch viel zu tun für Chefs und Führungskräfte. Mitarbeiter wollen mitdenken,sich einbringen und auch Verantwortung übernehmen dürfen. Sie wollen das Unter neh -men besser kennen lernen, ernst genommen werden, menschlich und fair behandelt wer-den. Wer diese Punkte berücksichtigt, wird die Leistungsbereitschaft und die Produktivitätspürbar steigern. Damit wächst auch der Erfolg des Unternehmens. Mitarbeiterengage -ment und Firmenerfolg sind nämlich eng verbunden.Der Chef sollte:- durch Personaleinsatz mit System die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richti-

gen Ort haben - mit emotionaler Führung die Leistungsfreude der Mitarbeiter mobilisieren - die manchmal unumgängliche Trennung systematisch vorbereiten und fair vollzie hen

Es ist wichtig, Mitarbeiter dauerhaft zu motivieren. Dazu gehören folgende Punkte:

-> Mehr Eigenverantwortung schaffen-> Produktivität steigern-> Fehlzeiten reduzieren-> Qualität von Produkten sichern -> Dienstleistungen sichern-> Teamarbeit fördern, verbessern



MitarbeiterDen richtigen Mitarbeiter mit der richtigen Qualifikation zur rechten Zeit am rechten Ort zuhaben, ist eine wesentliche Voraussetzung für einen optimalen Arbeitsablauf. Dabei isteine Ist-Analyse sehr hilfreich:

1. In welchen Arbeitsbereichen haben wir derzeit Personalbedarf - qualitativ/quantita-tiv? Welche Gründe liegen vor? Welche Anforderungen haben diese Stellen?

2. Wo werden wir in den nächsten Monaten/Jahren welchen Personalbedarf haben?3. Warum ist dies so? Wie ist das Anforderungsprofil der jeweiligen Stelle?4. Wo haben wir personelle Überkapazitäten? Warum ist dies so? Wo und wie kön-

nen wir Mitarbeiter an anderen Arbeitsplätzen einsetzen?5. Welche Aufgaben sind wirklich für Teilzeit-Arbeitskräfte geeignet?6. Welche Auszubildenden lernen wann aus? Welche Begabungen/Eignungen

weisen diese auf? Welches Aufgabengebiet würde ihnen entsprechen? Wo könnten wir sie übernehmen?

7. Welche Mitarbeiter kommen wann vom Zivildienst, Mutterschafts-/Erziehungsurlaub oder anderen Abwesenheiten ins Unternehmen zurück?

8. Welche Mitarbeiter fallen wegen Mutterschafts-/Erziehungsurlaub oder ähnlichen Gründen langfristig aus?

9. Welche Führungsposition gilt es in nächster Zeit zu besetzen? Welche Anfor -derungen stellen sie? Wer ist geeignet? Welche Fähigkeitsprofile haben die möglichen Kandidaten?

10. Welche Mitarbeiter haben Kenntnisse/Fähigkeiten/Fertigkeiten, die wir in Zukunft nutzen können?

11. Welche Mitarbeiter haben welchen Weiterbildungsbedarf (fachlich/methodisch/ sozial)? Kosten und Zeitbedarf möglicher Weiterbildungsmaßnahmen?

12. Welche Mitarbeiter werden wir wie fördern? Wohin und wie kann er/sie sich entwickeln? Welche Fördermaßnahmen sind diesbezüglich geeignet?

13. Von welchen Mitarbeitern sind wir abhängig? Warum ist dies so? Was bedeutet diese Abhängigkeit für das Unternehmen?

14. Welche Aufgaben haben wir derzeit extern vergeben? Wie sind unsere Erfahrungen? Müssen/wollen wir daran etwas ändern? Weshalb ja/weshalb nicht?

15. Welche Aufgaben können wir in Zukunft an externe Partner vergeben? Welche Vorteile/Nachteile sind damit verbunden?

Leistung ist eine Gefühlssache. Wird das Engagement eines Mitarbeiters nicht gepflegt,so droht es zu erlöschen. Dann breiten sich Demotivation und innere Kündigung aus –durchaus gefährlich für das Unternehmen. Positive Arbeitsumstände helfen nicht – jederweiß, dass selbst bei gutem Ertrag der Arbeitsplatz schnell dem Rotstift zum Opfer fallenkann. Hier entsteht der Konflikt: Einerseits wird dem Mitarbeiter mehr Autonomie undIndividualität zugesprochen, andererseits erfährt er, dass jeder Arbeitsplatz beinahe be -liebig zu ersetzen ist. Abhängigkeit und Austauschbarkeit rücken in den Vordergrund.Dies ist besseren Leistungen nicht gerade förderlich. Nun können Mitarbeiter denken:„Wenn ihr meine Bedürfnisse nicht respektiert, respektiere ich eure auch nicht!“. Darausmuss aber nicht unbedingt Frustration entstehen. Frustration entsteht eher aus einerAnsammlung von Misshelligkeiten, die das Gemüt betrüben. Leider ist Führungskräftendieser Zusammenhang nur selten bekannt.

„Intuition, Emotionalität und Subjektivität“ werden von vielen Führungskräften als „Wischi -waschi und Humbug“ angesehen. Der Grund: Zu viele „Spezialisten“ bewerten Systemeund Strukturen höher als Menschen. Um das emotionale Potenzial im Sinne der subjek-tiven Arbeitszufriedenheit und der Leistungsoptimierung nutzen zu können, muss realisiertwerden, dass Emotionen ein wichtiger Antrieb sind und dass sie viel mit Motivation undLeistung zu tun haben. Die meisten Führungskräfte unternehmen nichts, um ein förder-liches Arbeitsklima zu schaffen. Das geschieht meistens nicht aus Abneigung gegen„weiche“ Methoden, sondern resultiert eher daraus, dass Unwissenheit über die Bedeu -tung von Humankapital herrscht und die Möglichkeiten der psychologischen Interaktionnicht bekannt sind. Durch diese Unwissenheit entsteht sogenannter „emotionaler Müll“,unter dem so manche Firma schon erstickt ist.



MitarbeiterEs gibt spezielle Punkte, die Mitarbeiter besonders stören, und andere, die Mitarbeiterbesonders fördern:

1. Entscheidungsfreiräume: Engagement und Bevormundung sind gegenläufig. Der engagierte Mitarbeiter sucht Entscheidungs- und Handlungsfreiräume. Sein Le bens- elixier ist ein Vorgesetzter, der ihm im Zweifelsfall zur Seite steht, ihn danach aber wieder in Ruhe lässt.

2. Information: Engagement bedarf vorheriger Information. Der engagierte Mit arbeiter sucht Information, will wissen, wo Erfolge und wo Probleme zu verzeichnen sind. Mitarbeiter setzen beim Vorgesetzten Informationsbereitschaft und Offenheit voraus. Geheimniskrämerei und Ausnutzung hingegen werden sehr schnell übel genommen. Die Folge: Arbeitsverweigerung.

3. Entscheidungsstärke: Der engagierte Mitarbeiter legt Wert auf präzise Aussagen, zügige Entscheidungen und konsequente Beseitigung von Unsicherheiten, die seine Handlungsfähigkeit einschränken. Hält sich der Vorgesetzte hier zurück, sei es aus Furcht oder machtpolitischem Kalkül, wird dies mit „Arbeit nach Plan“ bestraft.

4. Berechenbarkeit: Der engagierte Mitarbeiter will wissen, wo und wie er bei seinem Vorgesetzten steht. Erfolgt eine Beurteilung nach Tageslaune, so versiegt auch die Arbeitslaune.

5. Zielklarheit: Engagierte Mitarbeiter nutzen die Konzentration als Kraftquelle. Dabei sind sie flexibel in der Vorgehensweise, zeigen eine deutliche Beharrlichkeit und Zielorientierung. Wenn der Vorgesetzte die Ziele ständig ändert, so schwindet die Fokus sierung der Mitarbeiter, die sie so auszeichnet.

6. Dialog: Der engagierte Mitarbeiter braucht den Dialog. Das heißt, nicht nur berichten, sondern auch mitreden. Monologe sind der Tod eines jeden Gesprächs; der Dialog fördert Leistung und Selbstwertgefühl.

7. Konfliktbereitschaft: Engagement kann es nicht ohne Konflikte geben. Unorthodoxe oder außergewöhnliche Ideen sind typisch für engagiertes Verhalten. Sollte der Vorgesetzte versuchen, diese Energie zu unterdrücken, so unterdrückt er mögliche Poten tiale für das Unternehmen. Der Vorgesetzte muss hier ausgleichen und emo-tional lenken, ohne dagegen zu steuern.

8. Vertrauen: Engagement braucht Vertrauen, um nicht zu verkümmern. Versuch und Irr -tum liegen nahe zusammen, dennoch sollte der Mitarbeiter keine Furcht davor haben, Neues zu probieren. Fehler sollen nur Wegweiser sein. Vorgesetzte, die auf Fehler -suche spezialisiert sind, zerbrechen das Engagement.

9. Kritikfähigkeit: Der engagierte Mitarbeiter stellt manche festgelegte Tatsache in Frage. Wissen, Vermutung, Probieren ist für sie wie ein Puzzle. Ein besserwisserischer Vor -gesetzter ist das Schlimmste, was einen solchen engagierten Mitarbeiter passieren kann. Der Mitarbeiter sucht Unterstützung und keine Bevormundung.

10. Zugehörigkeitsgefühl: Der Gemeinschaftsgeist fördert das Engagement. Akzeptanz und Anerkennung sind wichtige Faktoren. Engagierte Mitarbeiter sind bereit, den Erfolg in der Gruppe zu feiern, reagieren allerdings mit Leistungsverweigerung, wenn sich dann beispielsweise der Vorgesetzte in den Vordergrund spielt.

Führung bedeutet, Mitarbeiter richtig einsetzen zu können, Ihnen Freiräume zu geben fürihre Begabungen und das Fördern von unternehmerischem Denken, Verantwortung,Selbstständigkeit und Zielorientierung.



MitarbeiterBetrachten wir die Faktoren für Motivationsbarrieren bei den Mitarbeitern, so zeigt sich,dass die Arbeitsinhalte mit großem Abstand ganz oben stehen. Dagegen ist die Arbeits -durchführung selbst keine Motivationsbarriere. Die anderen Punkte entnehmen Sie bitteder Grafik:

Für ein gutes und zielorien-tiertes Miteinander ist nichtdas Geld ausschlaggebend.Bei den sieben wichtigstenFaktoren wird die Entlohnungnicht genannt. Vielmehr sindArbeitsklima und ein sicheresArbeitsverhältnis deutlichwichtiger. Auch rangiert derFaktor ‚Eigenverantwortung‘noch vor ‚ausreichenderFreizeit‘. Die Entlohnung wirderst später genannt.

Nur 40 Prozent aller Beschäf -tigten haben keine Angst vordem Verlust des Arbeits -platzes. Dies bedeutet, dassdie restlichen 60 Prozent derArbeitnehmer immer Angsthaben, den Arbeitsplatz zuverlieren. Auch wenn derenGründe sehr unterschiedlichsind, so ist dieser Wert zuhoch. Wenn wir auf der näch-sten Seite sehen, wo die Mit -arbeiter den Schwerpunkt set-zen, so wird die Motivationnoch bedeutsamer.



MitarbeiterUntersuchen wir die Auswirkung von Motivation auf die Unternehmensentwicklung, sosehen wir, was die Motivation bewirken kann.

Aus einer großen Mitarbeiterbefragung ergaben sich nachstehende Gewichtungen füreinzelne Punkte, die dazu anspornen sollen, im Unternehmen Höchstleistungen zuerbringen. Mit am höchsten bewertet wurden Information und Sicherheit.

Auffallend ist, dass bei allen Befragungen die Softfacts vor der Entlohnung stehen. Geldist wichtig, steht aber auf der Prioritätenliste nicht an oberster Stelle. Denn die Motivationmittels Geld hält nur kurze Zeit an, da schon bald das Einkommen als Normalität ge -wertet wird. Viel besser ist es, ein transparentes und nachvollziehbares Prämiensystemanzubieten, welches die erbrachten Leistungen belohnt.

Stark Mittel Schwach

Aktuelle Information 82 17 1

Sachgerechte Informationen 77 19 4

Sicherheit 77 19 4

Vollständige Informationen 73 24 3

Aufstiegschancen 71 22 6

Weiterbildungschancen 65 29 6

Gute Beziehung 55 40 5

Flexible Arbeitszeitvarianten 50 40 10

Gute Balance Work-Life 45 48 7

Zeitautonom 44 40 16



Mitarbeiter

Das Herausstellen der sozialen Kompetenz und das Verknüpfen mit „Motivation“ istwiederum eng verbunden mit den sogenannten Incentives, Anreizen für die Mitarbeiter.Typische Beispiele für zeitgemäße Incentives sind Vorsorgeuntersuchungen, Stress-Coaching, Freizeitcharakter-Incentives sowie Incentive-Events. Vor allem ist darauf zuachten, dass diese Incentives nicht nach dem Zufallsprinzip verteilt werden, da dieseAnreize unterschiedliche Auswirkungen auf die Mitarbeiter haben. Ein beispielsweise reinmonetärer Anreiz wirkt zwar kurzfristig sehr gut, ist aber bereits nach einer Woche häufigschon vergessen. Warengutscheine hingegen werden als „Geschenk“ angesehen undbleiben länger in den Köpfen der Mitarbeiter. Die psychologische Betrachtung besagt,dass ein Beschenkter sich dem Schenkenden gegenüber verpflichtet fühlt. Ein monetärerAnreiz ist von daher lediglich die Bestätigung, dass die erbrachte Leistung überdurch-schnittlich war und nicht gesteigert werden muss. Möchten Sie also mittels Anreizen den Vertrieb steuern, müssen die Unternehmens-Zieleklar definiert sein und die Incentives passend gewählt werden:

-> Soll das Team beispielsweise zusammen geschweißt werden, so kann der Besuch in einem Outdoor-Park von Nutzen sein.

-> Ist ihr Team viel unterwegs, so kann sich ein Tag Fahrtraining lohnen, welches sehr oft lange in den Köpfen der Mitarbeiter nachwirkt

-> Die Generation 50+ lässt sich besser mit gesundheitsbezogenen Anreizen motivieren-> Die jüngere Generation kann auch über monetäre Systeme motiviert werden, was

heutzutage jedoch seltener als Anreiz eingesetzt wird.

Bietet das gewählte Incentive-System einen sorgfältigen Mix aus materiellen und imma-teriellen Anreizen und wenn Sie bei der Wahl sorgfältig auf die Charaktere Ihrer Mitar -beiter eingehen, so stärkt dies sowohl die Beziehung der Mitarbeiter untereinander alsauch die Beziehung zum Unternehmen. Die höchste Wertschätzung bei den Anreiz -systemen genießen bei den Mitarbeitern jene, die das Wohlbefinden am Arbeitsplatzsteigern und das Betriebsklima spürbar verbessern.

Will man das Gesagte berücksichtigten, so muss das Unternehmen seine sozialenKompetenzen deutlich herausstellen. Dabei erwarten die Mitarbeiter folgendes:

Delegation Mitarbeiter Eigenverantwortung übertragen

Perspektivenübernahme In den Mitarbeiter hinein denken können

Durchsetzungsfähigkeit Entscheidungen ggf. auch gegen den Widerstand anderer durchsetzen können

Selbstkontrolle Keine starken Stimmungswankungen haben

Partizipation Mitarbeiter für wichtige Entscheidungen dazu holen

Soziale Unterstützung Um das Wohl der Mitarbeiter sorgen, ihnen helfen

Gerechtigkeit Alle Mitarbeiter gleich fair behandeln

Teamorientiert Nicht als Einzelkämpfer auftreten, sondern die Stärke der Gruppe fördern

Kommunikation Gespräch suchen, Entscheidung klären

Motivation Anstrengungen einen Sinn geben



MitarbeiterEs ist also Aufgabe des Führungsteams, die Freude zur Leistungserbringung bei den Mitar -beitern zu steigern und dafür Anreizsysteme systematisch zu nutzen. Die Verbindung vonFreizeitcharakter, Spaß und Sinnhaftigkeit prägt viele Arbeitnehmer, auch bereits während derArbeitszeiten. Kürzere Arbeitszeiten selbst fordern die Arbeitnehmer kaum noch ein. Vielmehrist es der Wunsch fast jedes zweiten Arbeitnehmers, sinnvollere Arbeitsleistungen vollbringenzu können. Um diese Sinnhaftigkeit als Anreiz zu nutzen, müssen Arbeitnehmer die Möglichkeit erhalten,mitzudenken, mitzugestalten, ihre Sichtweise darzulegen und dieses Wissen beim täglichenUmgang mit Kunden einbringen zu können. Bei Letztgenanntem sollten Ihre Mitarbeiter dieSpezialisten sein. Laut einer Studie kann heutzutage nur jeder dritte Arbeitnehmer seine eige-nen Ideen im Unternehmen einbringen. Bei Mitarbeitern, die sich am Arbeitsplatz entfalten können, sind Energie und Motivation deutlich höher. Zweifel an Sinnhaftigkeit und Grad derMitbestimmung oder am Ideenaustausch aufgrund von statischen Unternehmensstrukturenoder „zu kleinen Unternehmen“ sollten seitens der Führungskräfte gar nicht erst aufkommen.Mitarbeiter steigern ihr Potential, wenn sie in den Unternehmensplan einbezogen werden. Ebenso gehört es zur Motivation, den Mitarbeitern Pausen einzuräumen. Der Strukturwandelbewirkt, dass der Stress steigt - der Mensch ist ständig unter Strom. Auch wenn in Deutsch -land Pausen zwar gesetzlich geregelt sind, so sagen doch rund 40% aller Befragten, dassPausen nicht eingehalten werden können. Daraus resultiert eine schleichend steigendeArbeitsbelastung, die, kombiniert mit fehlender Wertschätzung und nicht optimalem Betriebs -klima, zu Stresskrankheiten führt. Das Schlagwort „Burnout“ steht heute täglich in den Medien.Und das, obwohl wir wissen, dass unser Gehirn ebenso eine Pause benötigt wie der Körper.Niemand ist in der Lage, pausenlos zu arbeiten. Eine kleine Pause hilft, den Leistungsdruck zu senken und verschafft somit auch Pausen für das Gehirn. Einfach umsetzbar ist diesePausenstrategie durch den Einsatz der so genannten „Espresso-Strategie“. Ein Kaffee oderein Wasser am Arbeitsplatz bedingt eine kurze Pause, der Körper schöpft neue Energie unddie Leistungskurve steigt wieder leicht. Wer jetzt nur das Wort Pause sieht, der befindet sich in Sachen Unternehmensführung aufdem Stand der Ich-AG. In einem Team beinhaltet das Wort Pause auch gleichzeitig Wertschät -zung. Das Führungsteam muss die Arbeit der Mitarbeiter wertschätzen, Freiräume und Pauseneinräumen. Über eine solche Wertschätzung lässt sich ein Mitarbeiter optimal zu Höchstlei -stungen motivieren.

Pausen haben in unserer Leistungsgesellschaft nichtnur Seltenheit, sondern sogar ein Imageproblem, ob -wohl sie unverzichtbar für den Erfolg sind.

Ebenso wie regelmäßige Pausen sind auch unregel -mäßige Anreize zu schaffen. Sie dürfen nicht zur Ge -wohnheit werden und sollten immer wieder einen Be -lohnungseffekt haben. Daher werden sehr oft Sach -bezüge eingesetzt. Sachbezüge können sein:-> Benzingutscheine-> Kinogutscheine-> Warengutscheine, etc.Sprechen Sie im Vorfeld mit Ihrem Steuerberater,wenn Sie Sachbezüge einsetzen wollen.

DeutschlandAls Sachbezug bezeichnet man im Arbeits-, Sozial -versicherungs- und Steuerrecht solche Einnahmenaus dem Arbeitsverhältnis, die nicht aus Geldzuflüs -sen bestehen. Ein Sachbezug ist ein geldwerter Vor -teil, der den Arbeitnehmer bereichert und der als Ent -gelt für das Erbringen der Arbeitskraft gewährt wird(Ar beitsentgelt). Sachbezüge werden auch als Sach -leistung, Naturalleistung oder zusätzliche Leistungbezeichnet.



FührungskräfteDie rasante Marktveränderung beschert Ihnen manches Kopfzerbrechen. Wo gestern nochWare verteilt wurde, sind heute bei gleichem Umsatz zusätzlich Shows, Events und Mehr -leistungen zu bieten. Eine Belastung, die kaum noch zu handhaben ist. In den meistenFällen zwingt sie zum Reagieren und Abarbeiten, lässt einem kaum Zeit für aktive Inno -vationen oder kreative Leistungen. Hierdurch werden Motivation und Stimmung im Ver -kaufsteam auf eine harte Probe gestellt.Auch wegen der täglichen Medienberichte über Unsicherheit und Skepsis wird es immerschwieriger für die Führungskraft, die Mitarbeiter zu motivieren. In von Unsicherheit undSkepsis geprägten Zeiten ist es für Chef und Führungsteam eine der wichtigsten Aufgaben,Sicherheit zu vermitteln. Diese Sicherheit kann nur erreicht werden, wenn die Führungs -etage klare Strategien und Zukunftsperspektiven für das Unternehmen entwickelt und dieVorgehensweise aufzeigt, wie dies zu erreichen ist. Weiterhin muss die Führungsmann -schaft diese Sicherheit vorleben. Dies kann nur durch souveränes Selbstmanagement,funktionierende Selbstorganisation und - der schwierigste Punkt - durch eigene Motivationerfolgen. Trotz all dieser Aufgaben, trotz Zeitstress, trotz Marktveränderungen, darf aufkeinen Fall vergessen werden, an sich selbst zu denken.Viel zu oft beschäftigen wir uns mit den Alltäglichkeiten des Verkaufs und Nebensäch -lichkeiten des Alltags. Das Nächste ist stets das Wichtigste. Die Führungskraft muss diegroße Linie aufzeigen und darf nicht in Tagesarbeiten aufgerieben werden. Dies ist nur zuerreichen, wenn Entscheidungen sorgfältig vorbereitet werden und die Zielsetzungen nichtschon nach kurzer Zeit nachgebessert oder sogar revidiert werden. Darüber hinaus sindwir immer wieder verleitet, strategische Aufgaben vor uns her zu schieben und nicht konse-quent an der Unternehmenszukunft zu arbeiten. Quantifizieren Sie Ihre Ziele, Ihre Aufga -ben und Vorgaben in einem Wert, fixieren Sie diesen schriftlich. Denken Sie als Führungs -kraft bitte immer daran: Die meiste Zeit sind Sie für andere da: Kunden, Lieferanten,Kollegen, Lebenspartner, Freunde, Banker, Behörden, usw. Um all diesen Ansprüchengerecht zu werden, müssen wir uns regelmäßig erholen, um neue Kraft zu tanken undPlatz für neue Ideen zu schaffen.

Aktive UnternehmenskulturDie Unternehmenskultur wird von drei Faktoren bestimmt:1. Das Verhalten der Führungsmannschaft selbst. Es bestimmt im Tagesgeschäft durch die

Entscheidungsfindung die Entwicklung der Unternehmenskultur.2. Nur wenn mit den Mitarbeitern verständlich kommuniziert wird, warum diese Arbeiten zur

Zielerreichung des Unternehmens notwendig sind, können die Mitarbeiter ihr Verhalten hieran orientieren.

3. Den Mitarbeitern im Rahmen der Zielvereinbarung entsprechende Freiräume zu gewähren, damit sie sich selbst aktiv einbringen können und somit auch die Unternehmenskultur aktiv beeinflussen.

Sollte dies in Ihrem Unternehmen noch kein Standard sein, so kann als erster Schritt eineAnalyse helfen, die sich mit folgenden Fragen beschäftigt:

1. Wie läuft der Entscheidungsprozess im Geschäft ab und wie wird dieser kommuniziert?

2. Was ist die Grundlage für Ihre Mitarbeiterführung?3. Was ist die Basis für die tägliche Arbeit?4. Kennen die Mitarbeiter die Denk- und Verhaltensregeln für den Umgang mit unseren

Kunden?5. Sind wir uns unserer Führungsverantwortung bewusst und leben wir diese Werte den

Mitarbeitern im Alltag vor?6. Wodurch werden unsere Mitarbeiter motiviert?7. Welche Verhaltensgrenzen geben wir vor?

Sind diese Fragen beantwortet, so sollten die Ergebnisse schriftlich festgehalten werden.Alles, was der Mitarbeiter zu jeder Zeit und an jedem Ort nachlesen kann, wird sich festi-gen und somit in seine Handlungsweise übernommen.



Zukunfts-Fitness für Ihr Unternehmen

Für die Führungskraft ist „Mr. Go Fitness“ ein Gedankenbild zu folgenden Kernaussagen:-> Ihr Geschäft ist nicht weltweit zu vergleichen. Medienaussagen, Vergleichswerte,

etc., sind immer auf Ihren individuellen Standort auszulegen, dabei ist die Wettbe- werbssituation entscheidend. Immer einen Gedanken vor den Wettbewerbern zu sein und dies auch umsetzen, reicht für den Erfolg am eigenen Standort.

-> Die Kosten müssen in Ihrem Kopf jederzeit abrufbereit sein. Wenn sich das Kosten- gefüge an Ihren eigenen Benchmarks orientiert, ist alles in Ordnung.

-> Ein wichtiger Teil der Zukunftsfitness besteht aus der Kommunikation mit den Kreditgebern. Diese wollen heutzutage mehr und schnellere Informationen zum Stand und Entwicklung des Unternehmens haben.

-> So wie das Herz eines Menschen einen gesamten Kreislauf versorgt, so ist der Unternehmenskreislauf für das gesamte Geschäft von Bedeutung. Stimmt die Stimmung im Team, ist genügend Liquidität vorhanden, ist der Rohertrag ausreichend, usw.

-> In jedem Geschäft gibt es Korrekturmöglichkeiten. Sind Ihnen Ihre eigenen Korrek -turmöglichkeiten bekannt? Wie haben Sie die Prioritäten gesetzt?

-> Um Korrekturen durchzuführen, muss das Unternehmen so handlungsfähig sein, dass es zu jedem Zeitpunkt die Korrekturen ohne Mühen umsetzen kann

-> Nicht die Großen fressen die Kleinen, vielmehr werden die Langsamen von den Schnellen überholt. Schneller können Sie nur sein, wenn Sie mehr Informationen zum Markt haben. Kreieren Sie mit diesen Mehrinformationen eigene Ideen und nehmen Sie mittels der Informationen Einfluss auf Ihren Umsatz.

-> In Zeiten der Finanzkrisen ist die Finanzierungsbasis ein wichtiges Standbein. Ist Ihr Eigenkapital groß genug? Ist die langfristige Finanzierung gesichert? Liegt Ihr Kontokorrent im Bewegungsspielraum?


Checkliste


Folgende Checkliste hilft bei der Planung:

Umsatz• Ermittlung der Vorjahresumsätze und deren Entwicklung auf Basis der

Warengruppenumsätze• Reduzierung dieser Umsätze um einmalige Aufträge• Allgemeine Konsumbereitschaft• Mitarbeiterbefragung• Branchenspezifische Entwicklungen• Eigener Aktivitäten- und Ideenplan• Saisonale Veränderungen

Wareneinsatz• Ermittlung des Vorjahreswareneinsatzes und dessen Entwicklung auf Basis der

Warengruppen• Korrekturen beim Wareneinkauf• Dienstleistungen• Saisonale Veränderungen beim Warenbestand• Durchschnittlicher Wareneinsatz

Personalkosten• Für den Planungszeitraum vorgesehene Veränderungen (Einstellungen,

Entlassungen, Ausfälle)• Benchmarks zu Personalkosten• Zu erwartende Personalkostenerhöhungen• Kosten für Weiterbildung und Qualifizierung

Sonstige Kosten• Alle Verträge überprüfen (Miete, Leasing, Versicherungen, usw.)• Welche Abweichungen sind planbar?

Investitionen• Was ist geplant?• Zusätzliche Kosten aus Anschaffungen in der Vergangenheit (Reparaturen,

Ersatzinvestitionen, usw.)

Finanzierung• Zinsen und Tilgungen überprüfen• Reichen bestehende Darlehen aus?• Eigenkapitalquote bei mindestens 30%

Ertrag steuern• Höhe der laufenden Vorauszahlungen• Steuerlicher Fahrplan (Tantiemen, etc.)

Privatentnahmen• Sonderausgaben (Kranken-, Renten-, Lebens- und Unfallversicherungen)• Spenden• Außergewöhnliche Belastungen (Ärzte, Rezepte)• Grundstücksaufwendungen (Privates Wohnhaus)• Private Steuern• Unentgeltliche Wertabgaben (Eigenanteil von Telefon und PKW)• Private Entnahmen (Essen, Trinken, Urlaub, Hobby)



UmsetzungsvorlagenDie nebenstehende Stellenbe -schreibung ist ein Hilfsmittel fürGeschäftsinhaber, damit die ver -teilten Aufgaben nicht ständigbesprochen werden müssen.Somit ist die Stellenbe schreibungeine Funktionsbeschreibung, diedie einzelnen Anforderungen unddamit auch die Resultate ausdiesen Anforderungen beschreibt. Der Stelleninhaber muss erken-nen können, welche Leistungenvon ihm erwartet werden und wodie Grenzen seines Aufgaben-und Kompetenzbereiches liegen.

Diese Stellenbeschreibung kannauch dazu dienen, eine Beurtei -lungsbasis für den Mitarbeiter undsomit eine Grundlage für dieEntgeltregelung zu bilden.

Auf der ersten Seite unsererStellen beschreibung wird zu -nächst einmal das gesamte Infor -mationsverhalten beschrieben.Von wem bekommt der Stellen -inhaber Informationen und an wengibt er Informationen. Welche darfer speichern?

Neben der Beschreibung der ge -heim zu haltenden Infor mationenerfährt der Mitarbeiter an welcheninternen und externen Gremien erteilnimmt. Hierauf folgen die Zieleund welche Aufgaben er zur Ziel -erreichung wahrnehmen soll undwelche Befugnisse und Voll mach -ten er dazu hat.

Den Abschluss bildet der Verant -wortungsbereich. Ergänzend wirdausgeführt, wem der Stellenin -haber untersteht, beziehungs -weise vertritt und von wem erandererseits vertreten wird, bzw.wem er untersteht.


Umsetzungshilfen


Dies ist ein Ergänzungsblatt undkommt nur zum Einsatz, wenn derPlatz auf Seite 2 zur Aufgaben -beschreibung nicht ausreicht.Wird diese Seite als Ergänzungs -blatt genutzt, so ist auf Seite 2 nochein Vermerk auf den Anhang einzu -fügen.

10 Punkte-Kontrollprogramm für Führungskräfte

1. Habe ich die Monatsziele meines Unternehmensbereichs erreicht / nicht erreicht bzw. überschritten (Gründe) ?

2. Habe ich das Monatsbudget meines Unternehmensbereichs eingehalten / über- bzw. unterschritten (Gründe) ?

3. Werde ich, nach bisherigem Stand, das Jahresziel meines Unternehmensbereichs erreichen / nicht erreichen bzw. überschreiten (Gründe) ?

4. Welche Teilziele meines Unternehmensbereichs ergeben sich aus dem Unterneh -mens-Jahreszielplan für den nächsten Monat?

5. Welche Mittel benötige ich, welche Maßnahmen werde ich durchführen, um die Ziele für meinen Unternehmensbereich im nächsten Monat zu erreichen? Mittel, die im Jahreszielplan oder Jahresbudget nicht aufgeführt sind, müssen begründet und von der Geschäftsleitung genehmigt werden.

6. Welche Möglichkeiten der Kostenersparnis gibt es in meinem Unternehmensbereich und/oder in unserem Unternehmen?

7. Womit kann ich zum guten Ruf meines Unternehmens beitragen? 8. Wie kann ich die Öffentlichkeitsarbeit unseres Unternehmens unterstützen?9. Welchen Vorschlag hat mein Unternehmensbereich zur Stärkung des Unternehmens-

Erfolges?10. Welche Ideen sammle ich für die Unternehmens-Zielpläne?



Umsetzungshilfen

Der Inhaber kann und darf nicht allesalleine erledigen. Eine zweite Führ -ungsebene muss zuarbeiten. Fürdiese Aufgabe gibt es eine Umset -zungs vorlage. Dieser Monatsbericht sollte ge mein -sam besprochen und anschließendschriftlich fixiert werden. Bei der Aus -arbeitung des Monatsberichtes machtsich die Führungskraft eigene Gedan -ken, warum das Ziel erreicht odernicht erreicht wurde, wo die Problemelagen und wie sie gelöst wurden. Durch die Beschreibung der auf getre -tenen Probleme und die an schlie s -sende Lösung, beschäftigt sich dieFührungskraft automatisch damit,warum diese Pro ble me überhauptaufgetreten sind und wie man diesezukünftig vermeiden kann.

Aber auch Gedanken, warum einZiel übertroffen wurde, können zuneuen Ansätzen für mehr Umsatzführen. Neben der kurzfristigen Monats -analyse muss eine Einordnungdes Monatsergebnisses in dieJahresplanung erfolgen. Denn nurder gesamte Jahreszeitplan istvon Bedeutung. Und somit hatsich die Abteilung an diesem Zielzu orientieren. Aus dieser Bewer -tung wird dann das Abteilungszielfür den nächsten Monat erarbeitet. Selbst wenn die Abteilung im Jah -reszeitplan einen Vorsprung erar-beitet hat, so darf sich deshalbdas Abteilungsziel für den näch-sten Monat nicht reduzieren. Essollte dann vielmehr der Jahres -zeitplan in seinen Zielsetzungenverändert werden.



UmsetzungshilfenZu den Monatszielen der vorherigenSeiten werden nun die einzelnenBausteine beschrieben. Wie zuvor schon beschrieben, mussdas neue Umsatzziel nach dem Jah -reszeitplan festgelegt werden.Insbesondere wenn das Unternehmenim Verzug ist, müssen mehr Maßnah -men erarbeitet und umgesetzt wer-den, um die Differenz auszugleichen.Hierbei sind Ideen zu entwickeln, diezu diesem Erfolg beitragen. Damitdieses erhöhte Umsatzziel erreichtwird, muss auch klar sein, dass sichdie Konzentration auf den Umsatz be -zieht und Aufgaben und Ausgaben,die diesem Ziel nicht dienen, aus-geklammert werden müssen.

In der heutigen Zeit heißt das Schlag -wort: Lauter sein als der Wettbewer -ber, damit der Konsument uns wahr -nehmen kann. Diese Aktivitäten müs -sen im Public Relation-Vorschlag fest-gehalten und je nach Kostenaufwandentschieden werden, ob diese umge-setzt werden. Anschließend ist derMonatsbericht zu unterschreiben, miteinem Datum zu versehen und zeit-nah mit dem Vorgesetzten zu be -sprechen.

Abteilungsleiter sind keine Umsetzungshilfen für Groß -unternehmen. Auch in kleineren Unternehmen gibt eseine gewollte oder eine zweite Führungsebene, diesich selbst installiert hat. Diese sollte ebenfalls mit insBoot der Unternehmensführung geholt werden. Wennsich alle auf ein Ziel einigen und sich daran orientierenwollen, wird die Arbeit sowohl klarer als auch leichterund der Inhaber bekommt Freiräume für andere, we -sentliche Aufgaben. Nutzen Sie die Ideen Ihrer Mitarbeiter und der zweitenFührungsebene und lassen den Mitarbeitern bei Maß -nahmen und Ideen den entsprechenden Freiraum.Lassen Sie auch Ihre zweite Führungsebene Maß -nahmen ausprobieren, die Sie nicht unbedingt for -cieren wollen, damit auch die Führungsebenen eig eneErfahrungen sammeln können.



KritikJede Kritik oder Vor-Verurteilung ist ein Angriff auf das Selbstwertgefühl. In jedem Gespräch können beide Gesprächspartner Recht haben, wenn sie nur wollenund wenn sie richtig vorgehen. Basierend von den Partnerschafts-Prinzipien gibt es fol-gende Gesprächs- und Problemlösungsformel: Mit der Gesprächsformel „Zielen“ zum Zielkommen – das Grundprinzip: Einbeziehen, „Kommen lassen“–Ablauf für alle Formen von:

- Problemgesprächen- Klärungsgesprächen- Beratungsgesprächen- Kritik- und Beurteilungsgesprächen- Streit- und Reklamationsgesprächen- Verkaufs- und Überzeugungsgesprächen- Aufgabengespräche- Ergebnis- und Zielgesprächen- Innovationsgesprächen

Z

I

E

LE

N

1.1 Ziel-Abweichung / Ziel-Erreichung (Lob): „Was ist mit dem Kundenauftrag X passiert?“, „Was meinen Sie zum Fall X“, „Ich freue mich darüber, wie Sie Situation X bewältigt haben“

1.2 Zuwendung1.3 Zuhören1.4 Zeit haben

4. Leitlinie, Lösungen (Ziel): „Was schlagen Sie vor?“, „Wie sieht das Ziel aus?“ „Wer, was, warum?

5. Einvernehmen (Vertrauen)5.1 Ergebnis festhalten: „Fassen wir zusammen: Das Problem entstand…./Das Ziel

lautet…“ „Stimmen wir überein?“6. Nachfassen6.1 Nachdruck/Nach-Termine: „Wir sprechen in 14 Tagen über das Zwischenergeb-

nis…“6.2 Nach-Motivation: „Vielen Dank für das Gespräch. Ich bin von den Ergebnissen

angetan…“6.3 Nachprüfen6.4 Nachfolge-Konsequenz: Was tun Sie, wenn Sie merken, dass Sie nicht...

2. Ist-Fakten / Ist-Beschreibung (ohne Wertung ein gemeinsames Problembe -wusstsein schaffen)

2.1 Information, Idee, Inventur: „Wie schätzen Sie die Situation ein?“ „Was/wer stört Sie ganz allgemein?“ „Ich habe mir folgendes Bild gemacht, wie sehen Sie das?“

2.2 Ich-Botschaft / Wir-Botschaft: „Ich mache mir Sorgen darüber, ob Sie den ver einbarten Termin halten können…“ „Wir haben ein Problem“

2.3 Interesse gewinnen (Nutzen)3. Einbeziehen, Entspannen, Ebenbürtigkeit3.1 Erklären, Einzelheiten: „Wie sind die Erfahrungen aus vergleichbaren Fällen?“

„Sinn und Zweck…“3.2 Einfühlungsprinzip, Einander verstehen: „Ich verstehe das sehr gut“, „Ich weiß,

es ist nicht leicht“3.3 Echo-Prinzip (immer): „Sie meinen die Gründen liegen da und da“ „Sie sind

verärgert, weil…“3.4 Ermutigungs-Prinzip: „Ich finde es gut, dass Sie…“, „Ich begrüße ihre…“3.5 Einsicht, Entschuldigung: „Wenn ich mir das noch mal überlege, so hat sich

positiv/negativ ausgewirkt…“3.6 Einstellungsänderungen3.7 Entscheidung: „Die Einzelheiten wurden analysiert, was lernen wir daraus?“

„Die Gründe liegen…“Die Punkte in 3. bauen aufeinander auf und haben untereinander starkeWechselwirkungen. So beeinflussen Punkt 3.1 und 3.2 sich gegenseitig, 3.3 und 3.4wirken direkt auf 3.2 und 3.2 hat direkten Einfluss auf 3.5



Kritik

SchlussgedankenDiese Ausgabe schließt die Studiensammlungsreihe „Erfolgsfaktoren“ ab. Haben wir unsin den letzten beiden Ausgaben mit dem Verkaufsort beschäftigt, so stand in dieserAusgabe der Mensch im Vordergrund. Menschen sind im Verkaufsgeschehen am wichtig-sten. Der Kunde und das Verkaufspersonal sind die entscheidenden Personen, die denKauf zum Abschluss bringen. Die Führungskräfte als Gestalter und Motivatoren desVerkaufsgeschehens müssen die Hintergrundarbeit leisten und somit die Grundsteine fürein erfolgreiches Geschäftsjahr legen.

Im Internetzeitalter ist die Ware als solche in den Hintergrund getreten. Entweder kauftder Kunde Produkte ein oder er geht bummeln/shoppen. Dies ist - soll der Handel Zukunfthaben - der entscheidende Unterschied. Der Einkauf von Produkten des täglichen Be -darfs muss für den Kunden schnell, einfach, bequem und kostengünstig sein. Hier nimmtdas Internet mit all seinen Angebotsformen dem Handel die Verkaufsargumente. Will derKunde hingegen einen Einkaufsbummel machen - shoppen gehen -, so sind Kommuni -kation, Events und Ideen/Anregungen entscheidend. Diese Faktoren leben durch dieMenschen. Nur Menschen werden mittels ihrer Kreativität diese zwischenmenschlichenBeziehungen gestalten können. Diese Kreativität ist notwendig, damit ein Einkaufs -bummel ohne geplanten Wareneinkauf letztendlich doch zu einem Produktkauf führt.Kreativität kann nicht eingegrenzt werden. Somit sind Mitarbeiter und Führungskräftegefordert, alles zu tun, um den Einkaufsbummel zu einem Erlebnis zu machen.

Als Führungsperson ist es Ihre Aufgabe, das Verkaufspersonal so zu motivieren, dassdas volle Leistungspotential des Unternehmens abgerufen werden kann. Geben Sie denMitarbeitern die Chance, sich zu beweisen und gut zu sein. Mitarbeiter verfügen meistauch über ungenutztes Potential aus dem Privatleben, welches Ihnen Aufschluss darübergeben kann, wie man den Mitarbeiter zukünftig weiter einsetzen kann. Leiter inSportvereinen haben oft ein hohes Maß an sozialem Engagement und sozialerVerantwortung, Ehrenamtler weisen oft organisatorische Fähigkeiten auf. Es gibt eineVielzahl solcher Charakteristika bei den Mitarbeitern, die häufig noch nicht voll aus-geschöpft werden. Daher sind Kommunikation im Team und das positive Miteinander von großer Wichtigkeit.Persönliche Faktoren fließen in jedes Gespräch mit ein, zwischen Kunde und Mitarbeiteran der Kasse, bei der Beratung oder bei einfachen Anfragen. Diese Art derKommunikation sollten Sie gezielt fördern. Denkfreiheit sorgt für Motivationsschübe undbindet die Mitarbeiter stärker an die Unternehmensziele. Dadurch übernehmen Mitarbeiterbereitwilliger Verantwortung. Gleiches gilt für die Kommunikation über Mängel und Missstände. So, wie Krise =Chance, so ist auch ein Mangel eine Chance. Ein Mitarbeiter, der einen Mangel fest-stellen kann, macht sich Gedanken über sein Unternehmensumfeld. Motivieren Sie IhreMitarbeiter dazu, dass Mängel aufgedeckt werden und auch eigenständigeLösungsvorschläge vorgelegt werden können. Machen Sie dem ganzen Team klar, dasses dabei nicht um die Suche nach Sündenböcken geht, sondern um die Suche nachLösungen, um das gesamte Unternehmen nach vorne zu bringen.

Kontrolle darf niemals mit Misstrauen verwechselt werden:Kontrollieren heißt in dem von uns gebrauchten Sinne nicht „aus permanenter Unsicher -heit und ständigem Misstrauen das Handeln und Verhalten von Partnern, Kollegen undMit arbeitern argwöhnisch zu betrachten und zu überwachen.“Dies dürfte in einer methodisch gestalteten Partnerschaft auch nicht notwendig sein.Kontrolle heißt: Sich durch methodisch vorbereitete und ablaufende Zahlen- und Textin -formationen kontinuierlich darüber zu informieren, ob geplante Vorgänge und Abläufe denPlanungen entsprechend verlaufen. Fehlende Kontrolle führt zu Orientierungslosigkeit.Richtige Kontrolle ist zugleich Motivation. Frühzeitiges Handeln minimiert den Schaden.Reklamationen sind große Chancen.


Herausgeber:Prisma Fachhandels AGDieselstraße 12-1442781 HaanTelefon: 02129 / 5571-600Verantwortlich:Michael Purper (Prisma)Redaktion:Steffens Handelsberatung,Stefan Meyer


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Studiensammlung - Prisma · Ihre Suche erstreckt sich auf Mittel und Maßnahmen, um das eigene Geschäft ... Zielgruppenanalyse), vielleicht aber die verlässlichste und sicherlich