Studiensammlung - prisma.ag · Seite 2 Studiensammlung / Ausgabe 7 Themen in dieser Ausgabe Einleitung Seite 3 Begriffserläuterung Seite 4 Der moderne Einkäufer Seite 5-6 Bereiche

Eine

Gemeinschaft

setzt

Zeichen

Studiensammlung

Ausgabe 7

Im Einkauf steckt der Gewinn

Schu

tzge

bühr

: € 1

0,-

Studiensammlung / Ausgabe 7Seite 2

Themen in dieser Ausgabe

Einleitung Seite 3

Begriffserläuterung Seite 4

Der moderne Einkäufer Seite 5-6

Bereiche der Einkaufsverhandlungen Seite 7-8

Die einzelnen Arbeitsschritte Seite 9-10

Kennzahlen für Ihre Einkaufsabteilung Seite 11-12

Lieferantenmanagement Seite 13

Jahresgespräche Seite 14-15

Was Ihr Einkauf kostet Seite 16-17

Ihre Bestandsführung Seite 18

Was sind Rabatte wert? Seite 19

Checklisten Seite 20-23

Schlussgedanke Seite 24

Kopf oder Bauch? - Wer bestimmtden Einkauf?

Der Einkauf ist eine Schalt-zentrale des Unternehmensund erheblich am Erfolgbeteiligt. Die Auswahl derrichtigen Lieferanten für dierichtigen Produkte zum rich-tigen Zeitpunkt ist in derBranche zum strategischenErfolgsfaktor geworden. Esist das Beschaffungsmar-keting und nicht das tradi-tionelle Einkaufsritual, daszusätzliche Erträge imPapier-, Büro- und Schreib-warenfachhandel schafft. "Im Einkauf liegt der Segen"heißt es. Gemeint ist: „ImEinkaufspreis“. Was derHandel auf der Beschaff-ungsseite falsch macht,kann er im Verkauf überBeratung, Service und Preisnur schwer kompensieren.Für den Einzelhändler, der

nur eine erste Groborientie-rung bei der Lieferanten-wahl möchte und grundle-gende Erfolgssicherheit an-strebt, gilt: Setze auf stabilwachsende Lieferanten, dieKernkompetenzen haben –beziehungsweise pflegen –und die daraus zur richtigenZeit auch Trends und echteProduktinnovationen gene-rieren können.Der Blick in die vergangeneEntwicklung eines Liefe-ranten ist ein Anhaltspunktfür dessen Erfolgsbeitragals Absatzmittler in derZukunft. Falsch verstande-ne Treue gegenüber sichsignifikant zurückentwi-ckelnden Lieferanten wirdnicht belohnt. Einzelhändlerwachsen nur mit zukunfts-trächtigen Lieferantenleis-

tungen.Wer mit allen Bräuten tanzt,betreibt keine solideFamilienpolitik, kann nichtauf stabilen Qualitätsfunda-menten gründen, mussimmer lauter seine(Handels-)Treue bekunden,verliert an Glaubwürdigkeit,wird zum Gehetzten undmuss sich ständig rechtferti-gen. Lieferanten mit zu vie-len Produktlinien, einem zutiefen und zu breiten Pro-gramm leiden an Glaub-würdigkeit, dies auch wirk-lich kompetent zu leisten.Sie können ihre Kompetenznur darstellen, wenn sie aufüberragende Ressourcenzurückgreifen und strategi-sche Flexibilität als Erfolgs-faktor nachhaltig realisierenkönnen.

Die aktuelle Situation in derWirtschaft stellt höchste An-forderungen an den Ein-kauf. Die Kostenreduzie-rungsvorgaben des Markteswerden immer anspruchs-voller. Der moderne Einkauf

wird immer mehr zumMittler der verschiedenenInteressengruppen (Sorti-mentspolitik, Preisgestal-tung, Logistik, Manage-ment, Lieferanten). DerEinkauf hat immer mehr

maßgeblichen Anteil amUnternehmensergebnis. InZeiten der Ertragsnotwen-digkeit entscheidet oft derprofessionellere Einkaufüber Erfolg und Misserfolgeines Unternehmens.

Seite 3

Kostenreduzierung

Rohertrag

Ergebnis

Sortimentspolitik

Preisgestaltung

Logistik und Marken

ProfessionellerEinkauf

Studiensammlung / Ausgabe 7


BegriffserläuterungLagerumschlags-häufigkeit (LUG)

Die Lagerumschlagshäu-figkeit gibt an, wie oft sichdas im Lager gebundeneKapital innerhalb eines be-stimmten Zeitraumes um-schlägt. Je nachdem wel-che Preise (Einkaufspreise/EKP, Verkaufspreise/VKP)und welche Bezugsgrößen(Wareneinsatz oder Um-satz) angesetzt werden,ermittelt sich daraus dieLagerumschlagshäufigkeit.

Brutto-Einkauf / Netto-Einkauf / Netto-Netto-Einkauf

Der Brutto-Einkauf ist derEinkaufspreis oder derListenpreis ohne Abzug vonVergütungen.Der Netto-Einkauf ist derBrutto-Einkauf minus allergewährten Rabatte.Der Netto-Netto-Einkauf istder Netto-Einkauf minusSkonto und anderer auf denNetto-Einkauf gewährtenVergütungen.

Kalkulationsfaktor

oder auch Aufschlagsfaktorgenannt, ist die Größe, mitwelcher der Einkaufspreismultipliziert werden muss,um den Verkaufspreis zuermitteln.Einkaufspreis x Kalkula-tionsfaktor = Verkaufspreis.

oderVerkaufspreisEinkaufspreis = Kalkula-tionsfaktor

Zwei Gewinner Strategie

Warum muss in Einkaufs-verhandlungen immer nureiner gewinnen? BeideVerhandlungspartner wollengemeinsam das optimaleMarktziel erreichen. Dahersollte auch die Zielvorgabelauten, dass dabei beidegewinnen. Wichtig ist, dassbeide Partner auch eingemeinsames Ziel haben;ansonsten ist eine Zwei-Gewinner-Strategie nichtmöglich.

Einkaufsvolumen

Der Anteil des Einkaufs-volumens zeigt Ihnen denAnteil von Wareneinsatzzum Umsatz. Liegt dieserAnteil über 75 %, so ist derEinkauf gefordert, sich umdie Gewinnspanne zu küm-mern. Je nach Sortiments-struktur kann dieser Anteilbei Top-Unternehmen imBereich von 60 bis 50Prozent liegen.

Lagerquote

Der durchschnittlicheLagerbestand wird ins Ver-hältnis zum Umsatz gesetztund zeigt an, ob das Lagerzu groß ist.

Formel:Durchschnittlicher Lager-bestand durch Umsatz x100 = Lagerquote in %.

Lagerhaltungskostensatz

Dieser Wert zeigt an, wieviel jeder im Lager gebun-dene Euro zusätzlich kostet.

Formel:Lagerkosten durch Lager-bestand x 100 = Lager-haltungskostensatz in %.

Einkaufsgemeinkosten-quote

Diese lässt erkennen, obder Einkauf rentabel arbeit-et. Liegt der Prozentsatzüber 7 %, entstehen imEinkauf zu hohe Zusatz-kosten.

Formel:Kosten des Einkaufs (Per-sonal, EDV, Raum, AfA )durch das Jahreseinkaufs-volumen x 100 = Einkaufs-gemeinkostenquote in %.

Einkaufs-Standardwerte

Die Kennwerte Rohertrags-Spanne, Lagerumschlag,Bestellkosten, Anteil derKleinbestellungen an Ge-samtbestellungen, Liefer-quote, Frachtkostenanteilund Anzahl Bestellungenpro Einkäufer sind Stan-dardwerte und sicherlichtäglich im Einsatz.

Der Einkäuferals Akteur im

Handel:Er ist

Manager,Stratege, einAlleskönner. Er ist aber

auchZahlenmensch,Glücksspieler,

einsamerEinzelkämpfer.

Was machtden Job desEinkäufers inder bürowirt-schaftlichenBranche soattraktiv? Er ist derMotor desGanzen.

Studiensammlung / Ausgabe 7 Seite 5

Der moderne zeitgerechte EinkäuferZusammengefasst kannman heute sagen: Dermoderne zeitgerechteEinkäufer ist System-Sortimenter mit Deckungs-beitragsverantwortung.Lassen Sie uns dieseDefinition einmal näherbetrachten:Der System-Sortimenterweist auf die Notwendigkeithin, nicht Artikelbeschafferzu sein, sondern Sortimenteverkaufbar zu machen undnicht nur Artikel anzubieten.Das Ziel lautet: Sortiments-führerschaft! Deckungs-beitragsverantwortungmuss sich in Kostenführer-schaft zeigen, indem einenachhaltige Verbesserungder Produktivität (Kapital-bindung, Rohertrag, Verfüg-barkeit ) erreicht wird. Weil sich auf Dauer nurUnternehmen behauptenwerden, die in der Lagesind, das Geschäft unterAspekten der Sortiments-und Kostenführerschaft zubetreiben. Der momentaneLeistungsschwerpunkt liegtje nach Unternehmen ent-weder im einen oder ande-ren Bereich. Ganz gleichmit welchem Bereich Siebeginnen wollen: Siemüssen in beidenBereichen zu den führen-

den Einkäufern in IhremAbsatzgebiet gehören.Was tun wir heute und zuwas wollen wir uns morgenbekennen? Bisher benutzenwir (zumindest der größteTeil unserer Branche) dieBezeichnung „Einkauf“.Doch es reicht heute nichtmehr aus, sich nur mit„Einkauf“ zu beschäftigen,es wird mittlerweile mehrgefordert. Das Schlagwortlautet: Beschaffungs-marketing.Doch wer kann uns"Beschaffungsmarketing"liefern? Der Marketing-Experte? Der Industrie-vertreter? Nein. Wer küm-mert sich um die Ganzheit-lichkeit? Idealerweise ist esder Unternehmer selbst,solange er den Gesamt-überblick behält.Das Beschaffungsmarketingbeinhaltet eigentlich alleBereiche, innerbetrieblichwie außerbetrieblich, istBasis der Kommunikationund sofern diese an dieÖffentlichkeit (zum Konsu-menten) drängt, ein gutesInstrument, zielgruppen-adäquate Märkte zu gewin-nen.Und wenn alle Daten vonEinkauf, Marktforschung,Öffentlichkeitsarbeit und

Absatz beim Einsatz vonBeschaffungsmarketingberücksichtigt werden,spüren Sie den Hauch von„Ganzheitlichem Beschaf-fungsmarketing“. Nur: Neue Begriffe bringenkeine besseren Resultate –es ist das neue Denken unddas Handeln, das alleinVeränderung bewirkenkann.Wenn der Erfolg sich ein-stellt, herrscht im sattenUnternehmen rundumRuhe. Doch zieht er sichzurück, erhebt alle Weltsofort großes Geschrei,sucht Schuldige. Das istmenschliche Wesensart.So ist auch der Ertragsrück-gang Beginn für aufflam-menden Unmut von Chefoder Abteilungsleiter und eskommt zu Schuldzuwei-sungen. Werden dann nochArtikel zu „firmentreuenBegleitern“ und die Verfüg-barkeit sinkt, ist der Einkaufschnell der Schuldige.Dann heißt es sofort„Bessere Einkaufspreisemüssen her“. Der Kern desProblems ist jedoch, dassSortiments- und Kosten-führerschaft nicht mehrgegeben sind.

Schlüsselqualifikationen

Einkauf und

Verkauf haben die gleichen

Ziele.


Der moderne zeitgerechte EinkäuferFrüher, da war alles ganzeinfach und alles ganzanders. Da ließ man denLieferanten kommen, han-delte ihn im Preis herunterund dann kaufte man –oder man kaufte auch nicht.Meistens kaufte man. Damitwar der Job des Einkäuferserledigt.Heute dagegen haben wirein komplexes Beschaf-fungssystem, eine um-fassende Informations-struktur und eine ganzkonkrete Planung. Da mussder Einkäufer Supermann/-frau sein, mit hohem ana-lytischen und Kreativ-Vermögen, mit der Bereit-schaft, planerisch tätig zuwerden und mit demFeeling für die Entwicklungdes Marktes. Er brauchtgute Kontakte zu denLieferanten, mit ständigemBlick auf die Konkurrenz. Ermuss gleichzeitig Merchan-diser, Werbe- und Verkaufs-profi sein, immer das Zielvor Augen, dem Unter-nehmen eine Sonderstel-lung am Markt zu schaffen.Wie gesagt: Er mussSupermann/-frau sein.Seine Aufgabe ist es, dieBeschaffungsprobleme desHandels verkaufsorientiertzu lösen. Damit sitzt er ander Schnittstelle zwischen

Die besondere Schwierig-keit besteht darin, dass derEinkäufer kaum Einfluss aufden Verkauf nehmen kann.Er muss das, was er sichbeim Ordern gedacht hat,erst einmal dem Verkaufvermitteln. Der kann dasgut finden oder auch nicht.Hierbei sind die geeignetenVerkaufsstile in Abhängig-keit von Produkten undMärkten für beide verbind-lich.

Hersteller und Verkauf. Erentscheidet, was gekauftwird und was am Ende imLaden dem Verbraucherangeboten wird. Er beein-flusst mit seinen Entschei-dungen aber auch ganzwesentlich Erfolg und Miss-erfolg des Unternehmens.Denn beschafft er nicht,was die Kunden wünschenund wie es die Kundenwünschen, wird sein Unter-nehmen nichts oder nurwenig verkaufen können.Dass die Messlatte gernehoch gelegt wird, verwun-dert nicht. Doch um dieMesslatte zu überspringen,müssen alle Bereiche derHandlungskompetenzständig überprüft und er-gänzt bzw. erneuert wer-den. Der Erfolgsdruck wird wei-ter zunehmen! Der büro-

wirtschaftliche Markt rea-giert heute weniger fehler-tolerant als früher. Wer sichim Einkauf über mehrereMonate hinweg grobeSchnitzer leistet, ist schnelldraußen. Nochmals: DerErfolgsdruck steigt. DasFlop-Risiko aber auch.Versagt hat der Einkauf,wenn er vom Falschenzuviel oder vom Richtigenzu wenig eingekauft hat.Wann ist ein Einkäufererfolgreich? Doch nur dann,wenn er den Kunden dasbieten kann, was siesuchen und wenn sie mitgutem Gefühl und vollenEinkaufstaschen den Ladenverlassen. Der Erfolg einesEinkäufers zeigt sich alsoim Verkauf. Somit sindVerkaufsstile und Erfolgs-faktoren für Einkauf undVerkauf gleich wichtig.

Die Bereiche der Einkaufs-verhandlungen


Nachfolgend ein praktisches Modell, welches Ihnen bei der Vorbereitung und inGesprächen hilft:

Verhandlungen zu führen, ist keine einfache Angelegenheit. Genau dieser Aspekt machtVerhandlungen abwechslungsreich und spannend zugleich. Bei Ihnen haben die Ziele derFirma die höchste Priorität, gleichzeitig müssen beide Verhandlungsparteien aber auf-einander zugehen, die Gedanken und Gefühle des anderen richtig interpretieren. DiesesModel soll Ihnen zeigen, in welchen Bereichen sich die Verhandlung abspielt. Dabei istkein Bereich wirklich autonom, alle sind untereinander verstrickt.

1. Bereich – Die Person: Wir meinen die Privatperson. Wo ist die Privatperson, wenn Sie beruflichunterwegs sind? Wird die Privatperson an der Firmengarderobe abgegeben? Wer dies versucht,kann nur scheitern. Ein Funktionsträger ist auch immer zugleich menschlich. Eine Maskerade hinterder man sich verstecken muss, ist nicht vonnöten. Persönliche Einstellungen und Meinungen zujedem Bereich gehören auch in die Berufswelt. Der oft in der Beginnphase entstehende Smalltalkbasiert fast immer auf der persönlichen Ebene. Eine Verhandlung findet nicht nur zwischen Firmenstatt, sondern auch zwischen Menschen.

2. Bereich – Das Geschäftliche: Sie stehen in der Funktion des Einkäufers. Sie werden dafür be-zahlt, die Einkaufsziele der Firma zu erreichen. Sie halten Ihren Maßstab an die Leistungen IhrerLieferanten. Ein rein menschlich gutes Verhältnis reicht nicht aus, um gute Verhandlungen zuführen. Ihre persönlichen und auch beruflichen Ziele müssen hier mit einfließen.

3. Bereich – Das Bauchgefühl: Das Bauchgefühl ist eng mit dem Bereich 1 "Die Person" ver-strickt. Das Bauchgefühl stellt einen Kompass für das "Richtige" dar. Forscher bestätigen immerwieder, dass sich Frauen mit diesem Bereich weitaus mehr beschäftigen als die Männer. Ein Ver-käufer, der sowohl Menschenkenntnis als auch ein Händchen für praktische Psychologie besitzt,wird schnell erkennen, in welcher Gemütslage Sie sich befinden und wie er darauf reagieren muss.Ist der Verkäufer selbstsicher oder gibt er dies nur vor? Damit Sie dies einschätzen können, solltenSie genau beobachten. Achten Sie darauf, dass Sie sich bei dem Gespräch wohl fühlen können.Dies entspannt den Geist und steigert die Aufmerksamkeit gegenüber dem Verkäufer. An diesemPunkt entscheidet sich, ob Sie einen Verkäufer sympathisch finden oder nicht; der erste Eindruckzählt.

4. Bereich – Der Kopf: Dieser ist eindeutig für Sach- und Inhaltsprobleme zuständig. Der sogenannte Verstand dominiert. Auf der Verstandsebene können die schnellsten Konflikte entstehen,da jede Partei das Beste für sich herauszuholen versucht. Sollten Sie versuchen, nur auf dieserEbene Verhandlungen zu führen, werden Sie Rückschläge erleiden. Ohne die Gefühlsebene lässtsich kein Vertrauen aufbauen.

5. Bereich – Die Psychologie: Dieser Wissenschaftszweig stellt das Bindeglied zwischen derPerson und dem Bauchgefühl dar. Sie erklärt unsere Verhaltensmuster, sowohl privat als auch ge-schäftlich. Besonders interessant ist die Kommunikations- und Individualpsychologie. UnserePsyche entscheidet darüber, ob wir aktiv oder passiv agieren, wie wir mit Fehlern und Erfolgen um-gehen. Für jedes Verhalten gibt es einen Grund, auch dann, wenn dieser nicht sofort erkennbar ist.

6. Bereich – Die Strategie: Ein strategisches Vorgehen in Verhandlungen können Sie mit denBegriffen Planung, Überlegungen und Absichten übersetzen. Von den in Ihrem Kopf geplantenAktionen erhoffen Sie Erfolg. Sie nutzen eine Strategie, verlassen sich nicht nur auf Ihren Bauch.Verhandlungen sind zu wichtig, um es sich leisten zu können, auf die Strategie zu verzichten.

7. Bereich – Das Verhalten: Der Mensch handelt nicht nur aus Instinkten und Gefühlen. Der Ver-stand gestattet uns, diese beiden Muster zu reflektieren und zu variieren. Wir besitzen einen Willenund können Instinkten entgegenwirken. Wenn dem Verkäufer etwas beleidigendes herausrutscht,so müssen Sie nicht gleich beleidigend Kontra geben, sondern können nach Überlegung auchanders reagieren. „Höfliche Reaktionen“ auf einen solchen Ausrutscher wären etwa „Wie darf ichdas verstehen?“ oder aber „Mich interessiert, wie andere Kunden auf diesen Spruch reagieren“.Unbewusste Verhaltensmuster „reagieren“ meist schneller als der Verstand. Selbstbeherrschungkann man trainieren.

8. Bereich – Die Argumente: Wie beim Geschäftlichen geht es hier um die Zahlen & Fakten, diedem anderen präsentiert werden, um sich möglichst überzeugend darzustellen. Der größte NutzenIhrer Argumente ist der, dass der Verkäufer die gemachten Zugeständnisse auch seiner Firma ver-kaufen kann. Somit nehmen Sie mit gut durchdachten Argumenten Ihrem Verkäufer auch etwasArbeit ab.

Niemalsgeschlossene

Fragen beiVerhandlungen

stellen


Die Taktiken bei Einkaufs-VerhandlungenTaktik 1 – Seien Sie aktiv: Der Aktive führt und gewinnt auch. In fast allen Fällen ist esratsam, das Ruder zu übernehmen und die Verhandlungen zu führen. Ihre Mittel zuagieren bestehen in Forderungen, Fragen, Präsentationen, Argumentationen oder auch inSchweigen. Besonders immer wiederholte Forderungen erzeugen beim Verhandlungs-partner häufig ein Unsicherheitsgefühl. Eine Unsicherheit führt zur Defensive. Sie könnendiese Defensive des Verkäufers auch durch geschicktes und selbstbewusstes Schweigenforcieren. Durch selbstbewusstes Schweigen wird der Verkäufer verunsichert versuchen,im Gespräch auf Sie einzulenken.

Taktik 2 – Mut zeigen: Den Mutigen gehört die Welt. Harmoniebestreben und Ängstlich-keit werden oft mit Niederlagen „belohnt“. Konflikte sollten Ihnen keineswegs unange-nehm sein. Sehen Sie eine Verhandlung wie einen kleinen Boxkampf, in dem Sie Ihren„Gegner“ auch mal in der Ecke festnageln können. Aber wie auch im Boxkampf solltenSie Regeln beachten und keine Tiefschläge ansetzen.

Taktik 3 – Psychologie nutzen: Sollte sich ein Partner nicht wohl fühlen, so wird er ver-suchen, das Gespräch schneller hinter sich zu bringen. Dabei wird er wegen des psycho-logischen Fluchtmechanismus gerne ein Zugeständnis mehr machen. Sollten Sie merken,dass Ihr Verkäufer sich nicht wohl fühlt, können Sie dies nutzen, indem Sie beginnen, dasGespräch in die Länge zu ziehen.

Taktik 4 – Argumente: Für jedes Pro gibt es mindestens ein Kontra. Aber hier wird jedesPro nicht jedem Kontra gegenübergestellt. Vielmehr müssen Käufer oder Verkäufer fürsich entscheiden, welches Argument wirklich Gewicht hat. Sollte einer der Verhandlungs-teilnehmer ein Argument für sich nicht zutreffend oder wichtig empfinden, hat es in derArgumentation keinen Einfluss mehr.

Taktik 5 – Lob & Anerkennung: Diese Art der Verhandlung funktioniert genauso gut wieTaktik 3. Denn die meisten Menschen sind nicht nur ängstlich und wollen unangenehmenSituationen entkommen, sondern suchen auch Anerkennung und Aufmerksamkeit. GebenSie Ihrem Verkäufer wonach er sich sehnt, bereiten Sie ihm durch Lob & AnerkennungFreude. Die entstehenden positiven Gefühle lassen den Verkäufer abschweifen, senkendie Aufmerksamkeit Ihnen gegenüber und er beginnt Sie zu unterschätzen. Resultatdaraus ist wachsende Nachlässigkeit, die wiederum in Zugeständnissen münden kann,die einem so aufgeschlossenen Kunden gerne gemacht werden. Der Nachteil bei dieserTaktik ist, dass der Verkäufer das Gespräch stark dominiert. Sollten Sie bemerken, dassdies passiert, wechseln Sie die Taktik.

Bei Ihrer Gesprächsführung und den Verhandlungstaktiken sollten Sie grundsätzlichoffene Fragen stellen. Verwenden Sie niemals geschlossene Fragen.

Geschlossen

• Gibt es Staffelpreise?• Läßt sich die Sendung gut lagern?• Haben Sie gute Erfahrungen damit?• Können wir einige Teile zum Test

haben?• Gibt es da auch keine Probleme?

Offen

• Welche Staffelpreise gibt es?• Wie läßt sich die Sendung lagern?• Welche Erfahrungen haben Sie damit?• Welche Teile können wir zum Test

haben?• Wie verhalten Sie sich bei Problemen?

Wandeln Sie geschlossene in offene Fragen um!


Die einzelnen ArbeitsschritteFür ein optimales Einkaufsergebnis ist die Einhaltung von Arbeitsschritten sinnvoll. DieGrundlagen für die Arbeitsschritte finden sich in der Grundlagenerläuterung wieder. Jedeseinzelne Feld hat seine Bedeutung und sollte seine Beachtung finden.

Auf das Erarbeiten der Grundlagen folgt der nächste Arbeitsschritt: „Die reine Beschaf-fung“. Diese teilt sich auf in strategische und operative Beschaffung. Die operative Be-schaffung orientiert sich an Bestellrhythmus, Mindestmengenbestand und optimalerBestellmenge, an Wareneingangs- und Warenpflegerhythmus sowie an Bezahlungs-modalitäten. Die strategische Beschaffung beschäftigt sich in erster Linie mit demLieferantenmanagement, also der ABC-Analyse der Lieferanten und deren Aufbau, sowiemit Rahmenverträgen (Sonderrabatte, Boni, Lieferkonditionen), Sortimentspolitik undKennzahlen wie Lagerumschlag und Kapitaleinsatz. Insbesondere der Kapitaleinsatz istin der heutigen Handelslandschaft von großer Bedeutung.

Den Zusammenhang zwischen Lagerumschlagsgeschwindigkeit (LUG) und Kapital-bindung zeigt Ihnen folgende Grafik:

Wichtig ist nicht der Geldbesitz, sondern der Anteil der Eigenkapitalquote sowie die Lauf-zeit der langfristigen Finanzierungen. Die Einkaufskräfte des Fachhandels beschäftigensich zu wenig mit den Finanzierungsvarianten und den Möglichkeiten der Liquiditäts-steuerung.

Strategieformulierung

• Markt- und Kundenkonzept• Qualitätsaudit, Verkaufskonzeption,

Mehrjahresplanung• Anpassung der Vertriebs- und Marketing-

pläne• ABC-Analyse von Lieferanten und

Warengruppen• Wertschöpfungskette inkl. Partner• Beurteilung der Geschäftskonzept-

Varianten

Markt und Umfeld

• Positionierung des Reifegrads des Unternehmens

• Festlegung der Profilierungsfelder nach Wettbewerbsfaktoren

• Definition der Prioritäten und Handlungs-felder

Aktionsprogramme

• Ausarbeiten der Aktionsprogramme• Innovationskonzept, Marktkonzept,

Markenpositionierung• Definition der Serviceleistungen

Ressourcen

• Detailplanung von Markt, Sortiment, Personal, Lieferanten & Partnern, Kapital

• Erstellen der Verkaufsfelder und Marketingmaßnahmen

• Umgang mit Ressourcenengpässen

Grundlagenerläuterung

Umsatz p.a. 1,2 Mio. € 1,2 Mio. € 1,2 Mio. €

LUG 3 6 12

Durchschnittslager (50 % Rohertrag) 200.000,-€ 100.000,- € 50.000,- €

Zahlungsziel der Lieferanten 3 x 30 Tage 6 x 30 Tage 12 x 30 Tage

Zeitraum der Zinsbelastung 9 Monate 6 Monate 0 Monate

durchschnittl. gebundene Liquidität 150.000,- € 50.000,- € -,-

Zinsbelastung Zinssatz 10 % p.a. 15.000,- € 5.000,- € -,-


ArbeitsschritteStrategische Beschaffung – Kennzahlen

Eine Untersuchung zur Wertigkeit imLieferantenmanagement hat folgende Aus-sagen in einer Prioritätenliste erfasst. WieSie sehen, ist den meisten der Umsatzwichtiger als Kapitaleinsatz, Bestell-rhythmus oder Zahlungsziele. Betrachtet man die vorherige Grafik, somuss sich an der Wertigkeitsskala nocheiniges ändern. Umsatz- und Konditions-politik sind wichtig, jedoch können beideFaktoren mit anderen Instrumenten aus-geglichen werden.

Wurde die Grundlagenarbeit berücksichtigt und die strategische und operative Beschaf-fung mit ihren ABC-Analysen und Kennzahlen vorbereitet, so sind diese Werte mit dereigentlichen Zielsetzung des Unternehmens in Einklang zu bringen.

Ziele

Zielinformationssystem:• Rohertragsoptimierung - durch Rabattkorrektur, Zusatzbonus oder Steigerungsbonus,

Nettopreise für einzelne Eckartikel, Zweitmarkenartikelbezug, etc.• Logistikvereinbarung - durch Preisauszeichnung, Regalpflege, Bestellrhythmus, Waren-

kommission, Warenumtauschgarantie etc.• Werbeunterstützung - Verteilproben, Give aways, Prospekte, individuell zu gestaltende

Handzettel, Themenplakate, Anzeigenrahmen, Werbekostenzuschuss, Verpackungs-material, Point of Sale-Unterstützung (Palettenstülper), Verteilkostenbeteiligung, Kundenzeitungsbeihilfe, Produkt-Zusatznutzen-Information etc.

• Aktivitätenhilfe - Kundengewinnung, Verkaufsthemen, Verkaufskräfte zu bestimmten Verkaufszeiten, Adressenpotentiale, Kundenbindungsinstrumente, Alleinstellung bei Verkaufsschwerpunkten, Sonderverkaufsaktionen, Erstbelieferung bei Neuheiten etc.

• Ertragsoptimierung - Mindermengenzuschlag entfällt, Lagerumschlagserhöhung (Ware in Kommission), Bezahlungsmodalitäten optimieren (Valuta, Skonto, usw.), Flächen-miete oder Regalkostenübernahme, Schulungskostenübernahme bzw. Schulungen, Warenumtauschgarantie in Verbindung mit Lagerumschlag, Betriebsausflugskosten, Pflichtheft als durchgängige und einheitliche Anforderungs- und Entwicklungsgrundlage für alle Beteiligten

• Schrittweise System-Implementierung - Umsetzungsschritte mit Zeitplan, Projektum-setzungen, Kommunikationskonzept zur Förderung

Resultate

Sind alle Arbeitsschritte erfüllt, kommen Sie automatisch zum Resultat. Resultate ohneentsprechende Vorbereitung sind Zufallsergebnisse und meistens nicht auf die optimaleZielsetzung ausgerichtet. Die unten stehende Grafik zeigt Ihnen noch einmal denGesamtüberblick.

Umsatz gesamt 87 %

Konditionspolitik 78 %

Umsatz pro Warengruppe 65 %

Umsatz pro Lieferant 65 %

Verkaufsaktivitäten 62 %

Frequenzhöhe 39 %

Einkaufskosten 20 %

Bestands- / Umsatzanteile 18 %

Kapitaleinsatz 17 %

Rabatteliminierung 13 %

Bestellrhythmus 9 %

Zahlungszeiten 7 %

Prozesse Zielsetzung und Kennzahlenbasierte Beschaffung

Strategische Beschaffung Lieferantenmanagement/Entwicklung (ABC-Analyse/ Lieferanten-Aufbau), Rahmenverträge, Sortimentspolitik, Kennzahlen (LUG, Kapital)

Operative Beschaffung Bestellrhythmus (MMZ), Wareneingang-Warenpflege, Bezahlung

Grundlagen Markt und Umfeld, Strategie-Formulierung, Aktions-programme, Ressourcenlokation und Detailplan

Kennen Sie dieHindernisse

in IhremUnternehmens-

Meer?


Kennzahlen für die EinkaufsabteilungWie bereits bei den Arbeitsschritten dargestellt, sind gewisse Kennzahlen im Bereich derstrategischen und operativen Beschaffung notwendig.

Ruhiges Fahrwasser ver-deckt die unter der Ober-fläche befindlichen Felsen.Erst bei Ertrags- / Umsatz-problemen wird die Ein-kaufstätigkeit hinterfragt.Beachten Sie bereits bei

ruhigem Fahrwasser diewichtigsten Kennzahlen fürIhre Einkaufsabteilung:1.Die Hindernisse in der

ruhigen See kennen2.Rabatte sind keinen Ein-

kauf wert

3.Ist mein Lieferant auch mein Sortimentspartner

4.Unterstützt der Einkauf das Profilsortiment als Erfolgsfaktor

5.Der Einkauf arbeitet nach der eigenen Zielsetzung

Untersuchen Sie das Fahr-wasser und die Hindernissein Ihrem Unternehmens-Meer. Machen Sie sich dieHindernisse bekannt.Befinden Sie sich im richti-gen Fahrwasser, kommenSie schneller ans Ziel. DasHindernis „LUG“ beinhaltet

Für die Ermittlung des Lagerbestands können verschiedene Formeln verwendet werden:

Zu genaueren Durch-schnittsergebnissen gelangtman mit folgender Formel:

z. B.:

neben dem Lagerbestandauch die Lagerdauer. Die„Platzblockade“ wird Ihnenüber die Flächenrentabilitätaufgezeigt. Das Hindernis„Kapitalbindung“ wurdebereits behandelt. DieBereiche „Info-Defizit“ und„Nullverkäufe“ dürften allen

klar sein. Weitere nichtsichtbare Hindernisse sinddie „Transportkosten“,„Schlechte Arbeitsplanungmit Mehrfacharbeiten“ und„Preisänderungen“. AlsLagerbestand gilt beiHandelsunternehmen derjeweilige Vorrat an Ware.

Wert der aufgenommenen Beständeø Lagerbestand =

Anzahl der Bestandsaufnahmen

Anfangsbest.+ Endbest.

2

Anfangsbest. + 12 Monatsendbeständeø Lagerbestand =

13

Formeln sind eintönig

aber erfolgreich

Preis-senkungen

und Rabatte schaffenkeinen

Deckungs-beitrag


Kennzahlen für die EinkaufsabteilungFormeln zur Berechnung der Lagerumschlagsgeschwindigkeit (LUG):

Wareneinsatz (EKP)Lagerumschlagsgeschw. (LUG) =

ø Lagerbestand (EKP)

Umsatz (VKP)Lagerumschlagsgeschw. (LUG) =

ø Lagerbestand (VKP)

Tage der Berechnungszeit (z.B. 360 Tage)ø Lagerdauer =

Umschlagshäufigkeit

UmsatzFlächenproduktivität =

Beanspruchte Fläche in m2

Rohertrag (Abtlg./Produktgr./Sortim.)Flächenrantabilität =

Beanspruchte Fläche in m2

oder:

Eine weitere Kennzahl zur Lagerdauer berechnet sich wie folgt:

Die Formel zeigt Ihnen an, wie lange die Ware bis zum Verkaufszeitpunkt durchschnittlichim Lager verbleibt

Zur Berechnung der Flächenproduktivität im Handel lautet die Formel:

Die Flächenrentabilität gibt Auskunft über die Rentabilität von beispielsweise Abteilungen,Warengruppen, einzelnen Sortimenten.

Sehr oft werden Sie im Einkauf mit Aktionsangeboten konfrontiert. Auch hier sollten Siesich jedes Mal über eine Berechnung anzeigen lassen, wie viel Mehrumsatz Sie tätigenmüssen, um einen normalen Regalumsatz in seinem Deckungsbeitrag auszugleichen.

Situation im Regal (pro Monat):Verkaufspreis exkl. Mehrwertsteuer = 1,40 €Einkaufspreis netto = 0,80 €Normalverkaufsmenge = 100 Stück

Situation während der Aktion (pro Monat): Verkaufspreis exkl. Mehrwertsteuer = 1,20 €Einkaufspreis netto = 0,75 €Werbekosten für die Aktion = 75 €

Berechnung der notwendigen Aktionsmehrkosten:Die Mehrmengen für diese Aktion berechnen sich aus den Kosten von 90 € geteilt durchden neuen Rohertrag/Stück von 0,45 €. Hier ergibt sich dann eine Mehrmenge von 200Stück. Dies bedeutet, dass eine Menge von 300 Stück umgesetzt werden muss. Lohntsich diese Aktion dann noch?

Modernes Lieferanten-management unterliegtstetigem Wandel und zieltauf Verbesserungen derLieferantenleistungen ab,

wodurch Sie sich gegen-über Ihrem Wettbewerbeinen Vorteil erarbeiten.Das Lieferantenmanage-ment muss aber auch dafür

sorgen, dass Negativent-wicklungen rechtzeitig ent-deckt und Probleme dies-bezüglich behoben werden.


Lieferantenmanagement

Lieferantenauswahl

Gezieltes Lieferantenmanage-ment beginnt mit der Identifi-zierung der geeigneten Liefe-ranten. Entscheidungsmerk-male sind Qualität, Leistungs-vermögen, logistische und pro-zessorientierte Organisation.Auskünfte seitens der Lieferan-ten oder Erfahrungen befreun-deter Firmen helfen bei derAuswahl. Welchen LieferantenSie wählen, hängt von IhremMarkt, dem Beschaffungsvolu-men Ihres Einkaufs und vonder strategischen Bedeutungab, die der Lieferant zukünftig

für Ihr Unternehmen habensoll. Sie sollten einigeSchlüsselkriterien festlegen,die Sie für besonders wichtigerachten. Sollten diese Krite-rien nicht erfüllt werden, sollteder Lieferant ausgeschlossenwerden. Haben Sie Lieferantengefunden, die zu Ihren Krite-rien passen, sollten Sie durchVerhandlungen optimale Rah-menbedingungen schaffen, dieIhre letzte Auswahl bekräftigenkönnen. Im Fokus stehen hierProduktqualität, Liefer- undZahlungsbedingungen, Liefer-

zeiten, mögliche Auftragslos-größen, Übernahme vonVorratshaltung, Just-in-Time-Lieferungen, Laufzeiten undGültigkeitsdauer von Preisver-einbarungen oder auchSonderkonditionen bei Jahres-kontrakten. Informieren Siesich auf jeden Fall genau überneue Lieferanten. Schon infrühen Verhandlungsphasenerkennt man Produktqualität,Leistungen und letztlich auchdie bessere Rendite.

Controlling

Ziel des Controlling ist es, dieLeistungen stetig zu verbes-sern, Risikofaktoren zu erken-nen und zu beseitigen. Dazumüssen Sie lieferantentypischeInformationen sammeln, einenDatenpool bilden, der jeder-zeit bereit liegt. Diese Arbeit istjedoch zeit- und somit auchkostenintensiv. Daher unter-scheiden Sie bei Bewertungen

und Aufwand zwischen:• einer Routinebeschaffung,

bei der Lieferant und das Produkt bekannt sind

• einem Kauf nach einem Lieferantenwechsel, bei dem das Produkt bekannt und der Lieferant neu ist

• einem Kauf nach einem Produktwechsel bei dem das Produkt neu und der

Lieferant bekannt ist• einem Neueinführungs-

kauf bei dem Produkt und Lieferant neu sind

Sollten Sie eine Qualitäts-sicherungsvereinbarung miteinem alten Lieferanten bereitsabgeschlossen haben, so kön-nen Sie das Controllingschneller und einfacherabschließen.

Kennzahlen

Wie bereits beim Controllingerwähnt, sind Informationenüber den Lieferanten in Daten-form erstrebenswert. Ein Kenn-zahlensystem sollte einenÜberblick über Leistungsstand,

Liefertermintreue, Mengen-treue, Reklamationsquote undallgemeine Lieferantenqualitä-ten verschaffen. Im Kenn-zahlensystem muss sich IhrEinkaufsziel widerspiegeln.

Abweichungen können schnellProbleme aufzeigen, die dannwiederum frühzeitig behobenwerden können.

Analyse

Damit Sie die Daten aus demControlling gut nutzen können,sollten Sie auch Ihren Liefe-ranten Ihr System darstellen.So können Probleme – wenn

auch nur auf Kommunikations-ebene – schneller und effekti-ver beseitigt werden. GebenSie Ihrem Lieferanten einenÜberblick über Ihr Controlling

und versuchen Sie nicht ihndamit zu „überführen“, wennes zu spät ist.

Bewertung

Wenn Sie Ihr Controlling kon-sequent durchführen, könnenSie ein eindeutiges Bewer-tungssystem anwenden. Siesollten alle Controlling-Punkteetwa 3-stufig bewerten mit (1)gut, (2) akzeptabel und (3) ab-gelehnt. Das Bewertungssys-tem sollte nicht zu komplexsein und leicht durchschaubar,

damit keine Verwechslungenoder unangenehme Miss-geschicke passieren. Aus derGesamtsumme der Bewertun-gen können Sie dann das Re-sultat für den Lieferanten er-mitteln. Dieses Resultat solltenSie dann sowohl intern alsauch mit dem Lieferanten be-sprechen. Dies sorgt für eine

stetige Verbesserung desLieferantenverhältnisses.Wichtig ist hier noch mal, dassder Lieferant Ihr Bewertungs-system kennt, die Bewertungtransparent ist und niemanddas Gefühl hat, „böswilligüberwacht“ zu werden.


JahresgesprächeDie Veränderung von Kon-ditionssystemen zählt zuden schwierigen Aufgabenim Einkauf.Die Fähigkeit zur Schöpf-ung neuer Konditionsbe-standteile scheint schierunerschöpflich.Rechnungsrabatt, Dispositi-onsrabatt, Mengennach-lass, Quartalsbonus, Tertial-bonus, Erfüllungsbonus,Jahresbonus, Chefbonus,

Paketbonus, Hausbonus,Stützpunkthändlerbonus,Servicepauschale, Messe-rabatt, Werbekostenzu-schuss, Valuta, Aktions-rabatt, Ausschließlichkeits-prämie, Denkanstoßprämie,Einrichtungszuschuss,Jubiläumsrabatt, Listungs-gebühr, Regalmiete, Regal-pflegezuschuss, Sorti-mentsprämie, Statuserhal-tungsprämie, Zielerrei-

chungsprämie, Zweitplatzie-rungsgebühr, Totalmengen-rabatt, Auftragsgrößen-rabatt, Palettenrabatt,Kartonrabatt, Vorausrabatt,Treuerabatt, Konzentra-tionsrabatt, Vollsortiments-rabatt, Sortimentserweite-rungsrabatt, Frühbezugs-rabatt, Saisonrabatt, Ein-führungsrabatt, Schaufen-sterrabatt, Naturalrabattund, und, und ...

Bei einer objektiv/kritischen Analyse wirdsich bei vielen Unternehmen bestätigen,dass zumindest ein wesentlicher Teil dereingeräumten Konditionen höchstens –wenn überhaupt – historisch zu erklärenist. In vielen Fällen handelt es sich um einGestrüpp aus schwer oder nicht erklärba-ren Zugeständnissen, die von den Liefe-ranten festgelegt wurden, auch wenn diedafür erforderlichen Gegenleistungen nurnoch teilweise, nicht oder nicht mehr er-bracht werden.

Selbstverständlich wird es auch in Zukunft– trotz aller Anstrengungen seitens derHersteller – kein hundertprozentiges Preis-und Konditionssystem geben. Deswegengilt es auch in Zukunft, eine firmenspezifi-sche Optimierung der Preis- und Kondi-tionspolitik für das eigene Unternehmen zuerreichen.

Die Kriterien für optimaleKonditionengewährung wer-den sich zukünftig wenigerzwischen großen undkleinen Unternehmen ent-wickeln, als vielmehr zwi-schen leistungsfähigen undweniger leistungsfähigenAbsatzpartnern für den Her-steller.Die Konditionspolitik ist einSpiegelbild der Unterneh-

mensstrategie. Unverzicht-bar ist dabei für die eigeneKonditionsstrategie ein individuelles Kriterienpaketmit Leistungskriterien undKonditionsbausteinen. Esgeht darum, als leistungs-fähiger Partner der Her-steller ein eigenes Kondi-tionssystem zu entwickelnund dabei die Grob-Zuord-nung der Konditionsinhalte

selbst zu bestimmen. Dabeiwerden wesentlicheElemente der strategischenLeistungen in das Kondi-tionssystem übertragen. Beieinem leistungsgerechtenKonditionssystem müssenLeistungen und Konditionenim Gleichgewicht sein, wiebei einer ausgeglichenenWaage.

Die wichtigsten

Punkte zum

Jahres-gespräch

Die Ergebnissesprechen eindeutig

für Jahres-

gespräche

Die Laufzeiten

fürAbschlüsse

im Überblick


JahresgesprächeDas Führen von Jahresgesprächen ist nicht nur auf Konditionen ausgerichtet. Werbung,Logistik, Schulungen und der Aufbau von Nettopreislisten sind ebenfalls Bestandteile.Betrachten wir die Ergebnisse vieler Jahresgesprächsaufzeichnungen, so ergibt sich fol-gende Aufteilung.

Jahresgespräche zu führen, ist ein Erfolg versprechendes Ziel. Im Vergleich zu denHändlern mit Standardkonditionen erreichen die Händler mit Jahresgesprächen wesent-lich höhere Vergünstigungen.

Jahresgesprächsvereinbarungen beinhalten meistens eine längere Laufzeit der ent-sprechenden Vereinbarungen. In der Regel sind dies ein bis fünf Jahre. Darüber hinaus-gehende Laufzeiten sind bei diesen Vereinbarungen seltener und Laufzeiten unter einemJahr finden kaum Beachtung.

Diese Kosten

muß jederEinkauf kennen


Was Ihr Einkauf kostetBei jedem Bestellvorgangfallen bei Ihnen erheblicheKosten an:• Bestellkosten (Telefon,

Fax, Porto, Formulare)• Personalkosten (Arbeits-

zeit pro Bestellung)• Rüstkosten (Warenan-

Ermitteln Sie, wie viel Ihre Einkaufstätigkeit konkret im Jahr in Ihrem Unternehmenkostet:

Bestellkosten Durchschnittliche Anzahl der Bestellungen pro Jahr x 3 Euro _______ Euro

Personalkosten Durchschnittliche Arbeitszeit pro Bestellung x Anzahl x Stundenlohn _______ Euro

Rüstkosten 1/10 der durchschnittlichen Arbeitszeit für Annahme, Einlagerung, Warenauszeichnung, Regalauffüllung x durchschnittlichen Stundenlohn _______ Euro

Rechnungskosten Verwaltungskosten : Anzahl der Rechnungen _______ Euro

Kosten der Einkaufstätigkeit pro Jahr _______ Euro

Wenn Sie durch effiziente Zusammenarbeit mit Ihrem Lieferanten die Anzahl der Be-stellungen um 30% reduzieren würden, könnten Sie Ihre Einkaufskosten senken um_______ Euro.

P. S.: Die Rüstkosten für die Bearbeitung eines neuen Vorganges liegen bei 10% derGesamtkosten des Vorgangs

nahme, Einlagerung, Warenauszeichnung, Auf-füllen)

• Kosten im Rechnungs-wesen (Buchungen, Be-zahlungen, etc.)

Eine durchschnittliche Be-stellung verursacht Kosten

in Höhe von ca. 30 Euro.Bei Bestellungen von unter80 Euro erwirtschaften Siealso noch nicht einmal dieKosten, die durch denBestellvorgang verursachtwerden.

Beginnen wir mit der monatlichen Abver-kaufsmenge. Dieser Wert ist, da es sichum künftige Abverkaufsmengen handelt,eine Schätzgröße. Zur Schätzung werdenjedoch im Regelfall die Erfahrungswerteder Vergangenheit herangezogen. UnterBestellkosten sind die Kosten eines Be-stellvorganges, wie zuvor behandelt, ein-zusetzen. Als dritte Größe sind in der For-mel die monatlichen Bestandskosten proStück einzusetzen. Diese Kosten setzensich im wesentlichen aus Kosten der Kapi-talbindung und Lagerkosten zusammen.

Ein einfaches Zahlenbeispiel soll dies veranschaulichen:Bei einem geschätzten Abverkauf von monatlich 400 Stück, durchschnittlichen Kostenvon 12 € pro Bestellvorgang und einem Einkaufspreis von 1,20 € pro Stück ergibt sicheine optimale Bestellmenge von 800 Stück pro Bestellung, wenn ein Lager- und Zins-kostensatz von 15% zugrunde gelegt wird.

Die ermittelten Bestellkosten sind ein wesentlicher Wert zur Berechnung der optimalenBestellmenge:

Checkliste zur Berechnung Ihrer Einkaufskosten

2 x 12 x 400Optimale Bestellmenge = = 800

1,20 x 15 % : 12

Was Ihr Einkauf kostetAuch wenn viele Kosten im Einkauf nicht sofort zugerechnet werden können, verschleu-dern Unternehmen im Einkauf enorme Summen, da die Einsparpotentiale nicht er-schlossen werden bzw. der Wert der Reduzierung der Einkaufskosten zur Umsatzrenditenicht transparent ist.

Zwei Schritte zurReduzierungder Einkaufs-

kosten


Reduzierung der Einkaufskosten erfolgt in zwei Schritten:

Das Beispielunternehmen macht bei einemUmsatz von 105 Millionen Euro einen Ge-winn von 5 Millionen oder 4,8 % Umsatz-rendite. Die Einkaufskosten liegen bei 52Millionen Euro (inklusive Ware). Werdendiese Einkaufskosten um 1,5 Prozent redu-ziert, steigt nur durch diese Maßnahme dieUmsatzrendite von 4,8 Prozent auf 5,5Prozent. Dies entspricht einem Gewinn von5,8 Millionen Euro anstelle einem Gewinnvon 5 Millionen Euro. Würden die Einkaufs-kosten um 5% reduziert, steigt die Umsatz-rendite auf 7,2 Prozent und der Gewinn inMillionen auf 7,6. Es ergibt sich also eineGewinnverbesserung mehr als 50 Prozent.Weitere Steigerungsmöglichkeiten ent-nehmen Sie der Grafik.

• Einkaufsrelevante strategische Entscheidungen werden ohne Einbindung des Ein-kaufs getroffen

• Die Einflussmöglichkeiten des Einkaufs in der Zusammenarbeit mit anderen Funktions-bereichen ist nicht ausreichend

• Mangelhafte Ausstattung hinsichtlich Mitarbeiterqualifikation und Mitarbeiteranzahl

• Der Einkauf ist in der Unternehmensführung nicht ausreichend repräsentiert (Einkauf ist notwendiges Übel)

• Kompetenzen sind nicht eindeutig geregelt oder aber werden nicht „gelebt“ (Einkaufen kann jeder)

Detail-betrachtung ist vorteilhaft


BestandsführungDer Einkauf hat direkte Auswirkungen auf die Höhe des Durchschnittslagers und damitauf die aufzubringenden Kapitalkosten. Schafft der Einkauf es, die Lagerumschlags-geschwindigkeit zu verbessern, bringt er dem Unternehmen direkte Kapitalkostenerspar-nisse in beachtlichen Beträgen. Nachstehende Grafik zeigt Ihnen die Ersparnisse beieinem Umsatz von 1 Million Euro und den entsprechenden Basiswerten:

Beispiel-Grundlage: Handelsspanne 40 %, Kapitalzins 9 %

Diese gesamtunternehmerische Betrachtung muss jedoch immer auf die einzelnenWarengruppen reduziert werden. Denn nur die Betrachtung nach Warengruppen gibt Auf-schluss über Überbevorratung bzw. Neinverkaufs-Warengruppen.

Diese Grafik zeigt die Bestands- und Umsatzanteile der verschiedenen Warengruppen.Sie gibt Aufschluss über die Überbevorratung. Während einige Warengruppen als Laden-hüter im Lager vor sich „hinschlummern“ und bisweilen nur noch über erhebliche Preis-nachlässe abgesetzt werden können, reicht das Angebot in anderen nicht aus, um diebestehende Nachfrage befriedigen zu können.

So hängen Bestand, Umschlag und Ertrag direkt zusammen

Umsatz in Euro Lagerumschlag Durchschnittslager Kapitalkosten pro Jahr

500.000 1 300.000,00 27.000,00

500.000 2 150.000,00 13.500,00

500.000 3 100.000,00 9.000,00

500.000 5 60.000,00 5.400,00

500.000 7 42.857,14 3.857,14

zu hoheWaren-

bestände

wachsendeAbschriften

zu n

iedriger

Lageru

msc

hla

g

übera

ltete

s W

are

nla

ger

Ert

ragse

inbuß

e

weniger Raumund Kapital füraktuelle Ware

falschesVerkaufs-verhalten

Anspruch aufAktualitätgefährdet

niedrigeSpanne

Umsatz-Rückgang

höhereKosten

höhereLagerzinsen

Was sind Rabatte wert?


Die meisten Einkäufer orientieren sich eindeutig nach den erhaltenen Rabatten. Dabeisind Rabatte nur sinnvoll, wenn keine Mengenerhöhung der Abnahme stattfindet. Weilsich durch eine erhöhte Abnahmemenge der Lagerumschlag verringert, werden automa-tisch die Kosten höher. Die nachstehende Grafik zeigt Ihnen das Verhältnis von Rabatt-eliminierung durch Lagerumschlag.

Erhält er 8 % Rabatt, würde er den 100 Euro-Artikel für 92 € einkaufen, müsste dafüraber eine wesentlich höhere Menge abnehmen, so dass sein Lagerumschlag sich wahr-scheinlich auf 1 reduziert. Damit würde der Einkaufspreis inkl. Kapitalzins auf 104,42 €steigen und den Rabatt, den Sie erhalten, durch den niedrigeren Lagerumschlag elimi-nieren.

Die Konjunktur und ein weit verbreitetes Umsatzdenken führen oft zu Preiszugeständnis-sen, ohne dass bedacht wird, dass nur ein Vielfaches dieses Umsatzes zur gleichenBruttorendite führt. Wie viel Mehr-Umsatz Sie erzielen müssen, zeigt die Tabelle:

Entwicklung von Einkaufs-preis plus Kapitalzins beiverändertem Lagerum-schlag in den Rabattgrup-pen. Beträgt Ihr Einkaufs-preis heute 100 Euro undSie haben einen Lagerum-schlag von 3, dann beträgtder Einkaufspreis inklusiveKapitalzins 104,50 €.

Preis- angestrebte Profitratenachlass 20 % 25 % 30 % 35 %

5 % 33,3 25 20 16

7,5 % 60 43 33 28

10,0 % 100 67 50 40

12,5 % 165 100 71 55

15,0 % 300 150 100 75

Gewinn

Kosten-reduzierungWarenpflegeArbeitsteilung

KooperationenShop-Konzepte

VolumenbündelungLieferantenkonzentration

LieferantenprogrammeProzessverlagerungen

WarengruppenkonzepteErhöhte Standardkonditionen

Einkaufsleistung durch geringerenKapitaleinsatz erhöhen

„Weniger ist mehr“

Produkt-perspektive

Einkaufsleistung durch höhereBedarfsmengen steigern

„Viel hilft viel“

Volumen-perspektive

Leistung durch optimaleLieferantenkontakte verbessern

„Überholen erlaubt“

Lieferanten-perspektive

Gewinnorientierte Einkaufsstrategie

Notwendige Umsatzsteigerung zur Erhaltung der Profitrate in Prozent

CChheecckklliissttee


Checklisten sind „Merk-hilfen“ für die Praxis. EinPilot sagte einmal darüber:„Vor dem Start müssen wir378 verschiedene Kon-trollen ausführen. Davonkann ich selbst 371 aus-wendig aufzählen. DieChecklisten sind dafür da,dass wir von den restlichen

7 Punkten keinen ver-gessen.“Unsere Checkliste enthal-ten verschiedene Vorschlä-ge, Ideen, Anregungen,Tipps & Ratschläge, wie sievon Einkäuferinnen undEinkäufern selbst zusam-men getragen wurden.Sicher treffen einzelne Vor-

schläge nur auf ganz be-stimmte Branchen oderFirmengrößen zu – undgerade nicht auf Ihr Unter-nehmen. Bitte streichen Siediese Punkte in Ihrer Listeund arbeiten Sie nur mitden verbleibenden Tippsund Ideen für Ihr Unter-nehmen.

Checklisten

Gesprächsvorbereitung

Wissen, was Sie erwartetBereiten Sie sich auf den Lieferanten vor, infor-mieren Sie sich über sein Unternehmen, seinLieferprogramm und seine aktuelle Situation.Beachten Sie auch Ihre Wettbewerber und dieLieferantenwettbewerber.

Wissen, was Sie erreichen wollenLegen Sie sich für Ihr Gespräch Ziele fest.Definieren Sie zusätzlich, was Sie mindestenserreichen wollen.

Wissen, was der andere noch nicht weißPrüfen Sie vor dem Gespräch den möglichenInformationsstand des Gesprächspartners.Informieren Sie den Gesprächspartner überdas, was er noch nicht weiß.

Wissen, was zu kommunizieren istLegen Sie sich einen Zeitplan zurecht. Wielange wollen Sie sich welchen Lieferanten widmen?

Wissen, was Sie fragen solltenWer fragt, führt. Bereiten Sie Schlüsselfragenvor, um die Gesprächsführung jederzeit gestal-ten zu können.

Wissen, was der Lieferant brauchtÜberlegen Sie im Vorfeld, was die spezifischenVorteile Ihres Unternehmens oder Ihrer Dienstefür den Lieferanten sind.

Wissen, wie es weitergehtLegen Sie sich vor dem Gespräch einen Anlasszurecht, der Ihnen hilft, ein Follow-Up-Gesprächzu suchen.

Ihr Arbeitsplan für Jahresgespräche

• Lieferantenstruktur nach ABC-Analyse

• Lieferantenkonzentration mit Umsatzprognose

• Eigene Zielsetzung• Leistungen nach eigener

Vertriebswegbetrachtung• Alternative Betrachtungs-

weisen• Partnerschaftsvereinba-

rungszeitraum• Bestätigung

Kommunikation im Einkauf

1.Der moderne Einkäufer muss sich auf jede einzelne Einkaufsverhandlung gründ-lich vorbereiten. Dies enthält folgende Fragen:a. Welche Informationen

werden vor der Einkaufs-verhandlung benötigt

b. Welche Unterlagen sind zum eigentlichen Ver-handlungstermin bereit-zustellen

c. Wer ist gegebenenfalls als Spezialist zu dieser Einkaufsverhandlung hinzuzuziehen

d. Wer ist gegebenenfalls über das Verhandlungs-ergebnis zu informieren

e. Wessen Arbeit wird zu-sätzlich durch das Ver-

handlungsergebnis be-troffen

2.Einige Profieinkäufer berei-ten sich auf besonders schwierige Einkaufsver-handlungen u.a. dadurch vor, dass Sie diese Verhand-lungen vorher mit verteilten Rollen durchspielen.

3.Bei Einkaufsverhandlungen außerhalb der üblichen Be-schaffungsroutine hat es sich bewährt, dem Verkäufer das erste Wort zu überlassen, um so Informationen zu erhalten und die Ein-stellung des Verkäufers besser kennen zu lernen. Dabei muss der Einkäufer aktiv zuhören.

4.Ob man es wahrhaben

möchte oder nicht – die fol-gende Tatsache ist x-fach bewiesen: Die Führung eines Gespräches bzw. einer Einkaufsverhandlung liegt keinesfalls bei demjenigen, der am meisten spricht bzw. ständig das Wort an sich reißt. Die wirkliche Führung eines Gespräches liegt viel-mehr bei demjenigen, der am besten zuhören und fra-gen kann.Merksatz: „Wer fragt, der führt!“Unterscheiden Sie zwischen offenen und geschlossenen Fragen (wurde bereits zuvor behandelt).



ChecklistenKommunikation im Einkauf – Fortsetzung

5.Für jeden Einkäufer ist es heute besonders nützlich, seine wichtigsten Lieferanten zu besuchen und deren Produktionsstätten mit eige-nen Augen kennen zu ler-nen. Dabei erfährt er eine ganze Menge über die Mög-lichkeiten und Grenzen sei-ner Geschäftspartner.

6.Die gute Verkäuflichkeit der Ware steht für den Handels-einkäufer an erster Stelle. Alle Einkäufer stehen regel-mäßig unter einem beson-ders starken Beschaffungs-druck. Dieser ist mit dem Ab-satzdruck, der auf dem Ver-käufer lastet, absolut ver-gleichbar. Schon aus diesem Grunde bietet sich ein „Mit-einander“ an (Einkauf mit Verkauf). Das „Gegenein-ander“ (Einkauf gegen Ver-kauf) bringt keiner Seite ent-scheidende Vorteile, kostet aber viel Zeit, Energie und Nerven.

7.Man muss als moderner Ein-käufer heute den Markt dauernd beobachten – nicht nur während der Messen und Ausstellungen. Der Ein-käufer / die Einkäuferin hat heute neben der „klassi-schen“ Beschaffungsfunktion die zusätzliche Funktion “Be-schaffungsmarketing“ zu er-füllen, wobei dies immer wichtiger wird.

8.Der Einkäufer und die Ein-käuferin müssen sich heute verstärkt dafür einsetzen, dass die Unabhängigkeit des eigenen Unternehmens von einzelnen Lieferanten in jeder Beziehung gewahrt bleibt. Dies gilt insbesondere auch gegenüber den so ge-nannten „Haus- und Hof-lieferanten“, „Kooperations-partnern“ und „befreundeten Unternehmen“.

9.Erfolgreiche Verhandler im Einkauf beachten stets die nachfolgenden fünf Regeln:a. Der Zeitbedarf für jede

Verhandlung ist vorher

realistisch zu planen, um später unnötigen Zeit-druck zu vermeiden.

b. Besonders erfolgreich verhandelt man oft zu zweit. Dazu müssen die Rollen beider Einkäufer vorher genau abgestimmt werden. (Herr B verhan-delt die Konditionen und Herr A verhandelt die Zu-satzleistungen wie Schu-lungen, Aktionen usw.)

c. Stets beherrscht bleiben, vorsichtig sein bei Zusa-gen und mutig bei Ab-sagen.

d. Beim Thema bleiben, sich an den unsichtbaren „roten Faden“ (Verhand-lungsplan) halten und nicht in Nebensächlich-keiten verlieren.

e. Niemals „nie“ sagen, d.h.sich selbst Rückzugs-möglichkeiten offen hal-ten, wenn man Forderun-gen stellt.

10. Manche Einkäufer oder Einkäuferinnen neigen in be-sonders kritischen Situatio-nen dazu, ihre Gesprächs-partner in dem einen oder anderen Punkt belehren zu wollen. Nichts ist für einen erfolgreichen Fortgang eines Gespräches schädlicher als der Versuch einer Seite, die andere Seite zu belehren („schulmeistern“).

11. Ein professioneller Einkäu-fer sollte zumindest die Grundregeln der Körper-sprache („Kinesik“) kennen, um auch aus Körperhaltung, Gestik und Mimik seiner Ge-sprächspartner wichtige In-formationen zu erhalten. Diese stehen übrigens oft genug im Widerspruch zu den Aussagen „per Wort“. Der erfahrener Verkäufer kennt solche „Gemischten Botschaften“ und „hakt ent-sprechend nach“ bzw. „hört skeptisch zu“.

12. Der Verhandlungsprofi im Einkauf kennt längst den ur-

sächlichen Zusammenhang zwischen Stimme und Stimmung. Wer laut, schnell und hoch spricht, ist meistens im Nachteil gegenüber dem, der langsam, gedämpft und damit eindringlicher spricht.

13. Hieran sollte sich jeder Einkäufer täglich erinnern: „Die eiserne Höflichkeit“ ist eine besonders starke – aber leider nur selten ange-wendete – “Waffe“ in jeder Verhandlung.

14. Viele Menschen werden heute in Rhetorik geschult, aber nur sehr wenige in der Kunst des Zuhörens. Dabei ist das „aktive Zuhören“ für den Verhandlungserfolg min-destens ebenso entschei-dend wie das „aktive Re-den“. Trainieren Sie also das „aktive Zuhören“: Ihr Körper (Haltung, Gestik und Mimik), Ihre Sinne (hören und se-hen) sowie Ihre Aufmerk-samkeit (zuhören, fragen, anschließend wiederholen bzw. zusammenfassen) sind dann besonders aktiv, wenn Ihre Verhandlungspartner sprechen und Sie „nur“ zu-hören, fragen, wiederholen etc. Dabei müssen Sie zei-gen, dass sie aktiv sind. Und Ihr Verhandlungspartner muss dies spüren.

15. Arbeitsaufgabe zur ChecklisteBitte markieren Sie in dieser Checkliste alle Punkte, die Ihnen persönlich wichtig erscheinen.Bitte suchen Sie anschließ-end den für Sie allerwichtigs-ten Punkt heraus. Bitte versuchen Sie ab so-fort, diesen wichtigsten Punkt bei allen Ihren Ein-kaufsverhandlungen zu beachten.Nehmen Sie sich erst dann den jeweils nächst wichtigen Punkt vor, wenn der vorher gehende Punkt bei Ihnen voll realisiert ist.



ChecklistenWie Sie bei Preiserhöhungen richtig reagieren

1.Kein Einkäufer darf sich scheuen, einen Probeauftrag an einen neuen, unbekann-ten Anbieter zu vergeben, wenn dessen Angebot vom Preis-/Leistungsverhältnis her interessant erscheint. Erfolgreich abgewickelte Probeaufträge (zu günstige-ren Preisen als bisher) liefern Argumente für die Preisgespräche mit dem bisherigen Lieferanten.

2.Auch bewährte, etablierte Lieferanten muss man regel-mäßig durch vergleichbare Angebote vertrauenswürdi-ger Anbieter kritisch überprüfen, besonders in Hin-sicht auf Preis, Qualität, Leistung und Service.

3.Die dem Einkauf vorliegen-den Angebote werden heute ziemlich regelmäßig mit Gegenangeboten verglichen. Bevor man aber als Einkäu-fer Gegenangebote einholt, sollte man die hierfür vorge-sehenen Anbieter sehr sorg-fältig auswählen, da ansons-ten die eingeholten Gegen-angebote mit den bereits vorliegenden Angeboten nicht wirklich vergleichbar sind.

4.Eine „Anfrageaktion“ bei den etablierten Lieferanten und gleichzeitig bei neuen Anbie-tern bringt oft erstaunliche Ergebnisse und Einspa-rungen.

5.Wenn man als Einkäufer „gezwungen“ wird, Verträge mit Preisgleitklausel zu ak-zeptieren, so muss man die einzelnen Gleitfaktoren be-sonders sorgfältig prüfen und die entsprechenden Prozentsätze jeweils von Fall zu Fall neu aushandeln. Die

Preisgleitklausel wird an-sonsten zur „Blankovoll-macht“ für Preiserhöhungen.

6.Bei Abschlüssen zu Fest-preisen sollte man sorgfältig recherchieren, ob und in welchem Umfang beim Lie-feranten „Reserven“ ein-kalkuliert sind. Die meist (versteckte) Bildung von „Sicherheits-Reserven“ kann sehr viel teurer kommen als die offene Vereinbarung im üblichen Rahmen.

7.Der professionelle Einkäufer weiß, wie vorteilhaft es für ihn selbst ist, wenn er alle erreichbaren Wirtschaftsbe-richte sorgfältig liest: Hier findet er unter Umständen die wichtigsten und überzeu-gendsten Argumente für seine eigenen Preisverhand-lungen.

8.Zu den wichtigsten Aufgaben des Einkäufers gehört die Abwehr von Preiserhöhun-gen. Bei solchen „Abwehr-schlachten“ hilft oft auch der Hinweis auf die eigene sta-bile Preispolitik – ganz im Sinne preisstabiler Markt-verhältnisse.

9.Wenn Lieferanten neue Preislisten (mit höheren Preisen als bisher) vorlegen, wird der Einkäufer sofort ver-suchen, entweder • entsprechend höhere

Rabatte herauszuhan-deln oder

• neue bisher nicht prak-tizierte Rabattformen (Haus-, Mengen-, Treue-, Messe- oder Sonder-rabatt) einzuführen oder

• die branchenüblichen Naturalrabatte zu er-höhen (statt „11 für 10“ jetzt „12 für 10“).

10. Wenn der Kampf um die Rabatte nicht zu gewinnen ist, sollten mindestens ande-re Preis senkende Faktoren in den Abschluss einbezo-gen werden.

11. Bei der Abwehr von Preis-erhöhungen einzelner Lieferanten hilft oftmals auch die Tatsache, dass der Einkäufer• keinen Auftrag oder • nur einen kleineren Auf-

trag (als erwartet) erteilt. Der Lieferant ist bei diesem Einkäuferverhalten wirklich genötigt, intern „alle Hebel“ in Bewegung zu set-zen. Der Verkäufer ist hierbei stets der Verbündete des Einkäufers.

12. Wenn alle Verhandlungs-bemühungen versagen und der Einkauf eine Preiser-höhung akzeptieren muss, wird der erfahrene Einkäufer zumindest noch versuchen, den Zeitpunkt für das Inkraft-treten der Preiserhöhung hinauszuschieben.

13. Arbeitsaufgabe zur ChecklisteBitte markieren Sie in dieser Checkliste alle Punkte, die Ihnen persönlich wichtig er-scheinen.Bitte suchen Sie anschließ-end den für Sie allerwichtigs-ten Punkt heraus.Bitte versuchen Sie ab so-fort, diesen wichtigsten Punkt bei allen Ihren Ein-kaufsverhandlungen zu beachten.Nehmen Sie sich erst dann den jeweils nächst wichtigen Punkt vor, wenn der vorher gehende Punkt bei Ihnen voll realisiert ist.



Checklisten

Dankeschön, das war die Studien-sammlung, Ausgabe 7

Ihre individuelle Nutzung

Sie haben nun die in dieserStudiensammlung veröffent-lichten Informationen aufmerk-sam studiert. Prima! Wie solles aber weitergehen? Wiekönnen Sie wirklich Nutzen

aus den hier vorgestelltenIdeen ziehen? Hier hilft nur einInstrument, wie das nach-stehende Aktionsprogramm.Ein Aktionsprogramm ist eine„innere Absichtserklärung“, ein

„Vertrag mit sich selbst“, denman aufsetzt, um sich zu be-stimmten Handlungen undVerhaltensweisen quasi „zuzwingen“.

Mit den vorliegenden Informa-tionen wollen wir ein wenigdazu beitragen, dass derSpruch „Eingekauft wie Karlder Große – verkauft wiePippin der Kleine“ nicht auchbei Ihnen zutrifft. In Zeiten derKonsumveränderung wird esimmer wichtiger, den Umsatz

zum Wareneinsatz und dieKosten im richtigen Verhältniszu halten. Es ist uns klar, dass dies nurein erster Schritt in Richtung„Im Einkauf steckt Gewinn“sein kann. Gerne werden wirdas Thema in einer späterenAusgabe der Studien-

sammlung fortsetzen und mitweiteren Information anrei-chern.

Wir wünschen Ihnen viele Im-pulse, Ideen und Anregungen.

Ihr Prisma-Team.

Zu A „Ideen/Tipp/Anregung“:Suchen Sie sich aus allen In-formationen maximal 15 neueIdeen aus und notieren Siediese in Ihrem Aktionspro-gramm stichwortartig.

Zu B „Wann realisieren“:Greifen Sie anschließend hier-aus jeweils nur eine Idee proZeitraum auf (z. B. eine Idee in3 Wochen) und setzen sie alleIhre Kräfte daran, eben dieseIdee jetzt in diesem Zeitraumzu realisieren.

Zu C: „Ergebnisse, weitereMaßnahmen“:Kontrollieren Sie schließlich inSpalte C Ihre Ergebnisse; wirsind sicher, Sie haben Erfolg.

Nr. A = Idee/Tipp/Anregung B = Wann realisiert? C = Ergebnis/weitere Maßnahmen

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Herausgeber:

Prisma Einkaufs– und

Marketinggesellschaft mbH

Dieselstraße 12-14

42781 Haan

Telefon: 02129 / 5571-602

Verantwortlich:

Michael Purper (Prisma)

Redaktion:

Steffens Handelsberatung,

Stefan Meyer

Documents

Studiensammlung - prisma.ag · Seite 2 Studiensammlung / Ausgabe 7 Themen in dieser Ausgabe Einleitung Seite 3 Begriffserläuterung Seite 4 Der moderne Einkäufer Seite 5-6 Bereiche