Supply Chain Management Beiträge zu Beschaffung und Logistik

Herausgegeben vonM. Eßig, Neubiberg, DeutschlandW. Stölzle, St. Gallen, Schweiz

Herausgegeben vonProf. Dr. Michael EßigUniversität der Bundeswehr MünchenProfessur für Materialwirtschaft und DistributionNeubiberg, Deutschland

Prof. Dr. Wolfgang StölzleUniversität St. GallenLehrstuhl für LogistikmanagementSt. Gallen, Schweiz

Industrielle Wertschöpfung wird immer komplexer. Der steigende Wettbewerbs-druck zwingt zu diff erenzierten Angeboten, gleichzeitig nimmt der Kostendruck zu. Unternehmen können diesen gestiegenen Anforderungen nur gerecht werden, wenn sie neben der Optimierung eigener Produktion besonderen Wert auf die Gestaltung eff ektiver und effi zienter Netzwerke legen. Supply Chain Management befasst sich mit unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsaktivitäten von der Rohstoff -gewinnung bis zur Endkundendistribution. Die Schrift enreihe sieht sich dabei besonders den lange vernachlässigten betriebswirtschaft lichen Teildisziplinen Beschaff ung und Logistik verpfl ichtet, die als Treiber des Supply Chain Management gelten.

Erik Hofmann

InterorganizationalOperations Management

Von der Strategie bis zurfi nanziellen Steuerung derPerformance in Supply Chains

Erik HofmannSt. Gallen, Schweiz

Habilitation Universität St. Gallen 2013

ISBN 978-3-658-03814-4 ISBN 978-3-658-03815-1 (eBook)DOI 10.1007/978-3-658-03815-1

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Geleitwort

Das Konzept des Supply Chain Managements (SCM) hat zweifellos die Diskussion in den realwirtschaftlichen Disziplinen der Betriebswirtschaft – insbesondere in der Logistik, der Beschaffung, der Produktion und der Distribution – in den letzten Jahren maßgeblich mitge-prägt. Mit der Perspektivenerweiterung vom „Wirtschaften in Einzelunternehmen“ hin zu „Wirtschaften in Wertschöpfungsnetzwerken“ sind zahlreiche Anpassungen und Neujustie-rungen etablierter Ansätze, Methoden und Instrumente des Operations Managements erforder-lich geworden. So ist beispielsweise die Zielsetzung einer Gewinnsteigerung eines einzelnen Unternehmens in etablierten Modellen durchaus in Frage zu stellen, wenn dadurch verbunde-ne Lieferanten oder Kunden langfristig schlechter gestellt werden. Die klassische Akteursper-spektive ist im Zuge des Supply Chain Managements um die interorganisatorische Netzwerk-perspektive systematisch zu erweitern, bei der Partikularinteressen zugunsten der Zielsetzun-gen des gesamten betrachteten Wertschöpfungsnetzwerks kooperativ zurückgestellt werden können. Allerdings ist in einem solchen Fall zwingend für einen Ausgleich für einzelne Ak-teure zu sorgen, welche zugunsten der Netzwerkinteressen bewusst Nachteile in Kauf neh-men. Damit sind schon einige Besonderheiten des Supply Chain Managements angesprochen:

So ist zunächst von einer Dualität zwischen der Akteurs- und Netzwerkebene auszuge-hen. Die alleinige Fokussierung auf eine der Ebenen greift zu kurz. Es sind immer beide zu betrachten, wobei gegenseitige Wechselwirkungen als Herausforderungen sowohl für die wissenschaftliche Analyse als auch die praktische Gestaltung gelten.

Eine Totalintegration über alle Lieferanten, Kunden und Dienstleister gilt im Supply Chain Management als Illusion. Eine solche Gesamtbetrachtung ist aus Komplexitäts-gründen praxisfern. Vielmehr ist eine gezielte, intensive Zusammenarbeit mit wichtigen und bedeutenden Lieferanten, Kunden und Dienstleistern anzustreben. Offen bleibt, wie eine solche differenzierte Vorgehensweise stringent umgesetzt werden kann.

Vertrauen und Selbstabstimmung sind wichtige Steuerungsprinzipien des Supply Chain Managements. Sie sollten ergänzend zu den transaktionskostenorientierten Koordinati-onsmechanismen „Anweisung“ und „marktliche Abstimmung“ zum Einsatz kommen, ganz gemäss dem Ausprägungsspektrum von Supply Chains als „lose gekoppelte Syste-me“.

Schließlich sollte die Konkretisierung des Supply Chain Management-Gedankens immer wieder in den funktionsorientierten Bezugspunkten Logistik, Beschaffung, Produktion und Distribution erfolgen. Darüber sei eine konkrete Verankerung des Supply Chain Ma-nagements im Sinne von „Operations Management“ sichergestellt.

Bisher vernachlässigte die betriebswirtschaftliche Forschung zudem die Schnittstellen des Operations Managements zur Strategie und zur Finanzierung. Dabei gilt auch für diese Berei-che der Anspruch des Supply Chain Managements als Querschnittsfunktion adäquate strategi-sche und finanzwirtschaftliche Bezüge herzustellen. Genau an dieser Flanke setzt die kumula-tive Habilitation „Interorganisational Operations Management“ von Erik Hofmann an. Um

VI Geleitwort

sich zunächst vom SCM-Konzept im engeren Sinne abzuheben und eine gewisse Breite zu signalisieren, wurde der Titel „Interorganizational Operations Management“ gewählt. Diese Wahl wurde auch deshalb getroffen, weil neben rein konzeptionellen Ansätzen weiterhin quantitative Modelle und Methoden des Operations Research in die Ausarbeitung eingeflos-sen sind. Denn ausgehend von der Darlegung der Gesamtmotivation und des wissenschaftli-chen State-of-the-Arts werden in einzelnen Aufsätzen die Erkenntnisbereiche „Strategie und Supply Chain Management“, „Finanzen und Supply Chain Management“ sowie „wertorien-tierte Steuerung und Supply Chain Management“ mit variirenden wissenschaftlichen Zugän-gen vertieft beleuchtet. Weiterhin werden Brücken zwischen den Themenstellungen und den einzelnen Aufsätzen in einem Rahmenwerk geschlagen. Die Arbeit schließt mit zahlreichen Anknüpfungspunkten für zukünftige Forschungsaktivitäten, die zu weiteren wissenschaftli-chen Arbeiten auf spezifischen Feldern des unternehmensübergreifenden Operations Mana-gements ermuntern. Wissenschaftler wie forschungsorientierte Praktiker erhalten damit zahl-reiche interessante und weiterführende Anhaltspunkte für ihre Arbeit.

Besonders hervorzuheben sind die Umstände der Entstehung der Habilitationsschrift von Erik Hofmann an meinem Lehrstuhl für Logistikmanagement an der Universität St.Gallen. Dabei ist zu betonen, dass Erik Hofmann trotz der multiplen Belastung als budgetverantwortlicher Vize-Direktor und Projektleiter, Studienleiter eines Executive MBAs, Dissertations-Coach und Dozent konsequent als Forscher an seiner wissenschaftlichen Arbeit gefeilt hat. Der er-folgreiche Verfahrensabschluss der Habilitation freut mich daher außerordentlich und zeigt, dass eine Kombination aus praktischer Projekttätigkeit, Lehre und Weiterbildung einerseits sowie Forschung auf wissenschaftlich höchstem Niveau andererseits möglich ist. Der ver-meintliche Widerspruch zwischen „rigor“ und „relevance“ lässt sich also auflösen, vorausge-setzt, man ist bereit, eine hohe Arbeitsbelastung zu akzeptieren.

Vor diesem Hintergrund möchte ich der Arbeit einen möglichst großen Leserkreis wünschen, und dies nicht nur in der Wissenschaft, sondern auch in der Praxis.

St. Gallen, im September 2013 Wolfgang Stölzle

Vorwort

"You don 'I have to be afantastic hero to do certain things - to compete.

You can be just an ordinary chap, su.fficiently motivated to reach challenging goals. "

Sir Edmund Hillary

Strategische und finanzwirtschaftliche Fragestellungen sowie das Controlling gehören zum etablierten Kernbereich der Wirtschaftswissenschaften. Während diese Disziplinen für sich mittlerweile einen hohen Reifegrad aufweisen, fehlen bisher entsprechende vertiefende Be­

trachtungen im Operations Management im Allgemeinen und im Supply Chain Management

(SCM) im Speziellen. Ausgehend von der Skizzierong des gruodlegenden Handlungsbedarfs

unternimmt die vorliegende Ausarbeitung daher den Versuch, die strategische und finanzwirt­

schaftliche Perspektive auf das untemehmensübergreifende Operations Management sowie die wertorientierte Steuerong in Supply Chains systematisch zu beleuchten und Erklärungsan­

sätze aufzuzeigen.

Die Arbeit wurde im September 2012 ao der Universität SI.GalIen als kumulative Habilitati­

onsschrift eingereicht Das Evaluationsverfahren wurde im Sommer 2013 mit der Ernennung zum Privatdozenten erfolgreich abgeschlossen.

Der Weg zum Abschluss der Habilitation war dabei mitunter holprig und fiihrte (vermeint­lich) nicht immer direkt ein Stück näher zum Ziel. Zahlreiche inhaltliche Wirrungen, metho­dologische Windungen und projektseitige Gipfel mussten auf der Wegstrecke überwuodeo

werden. Bei der Bearbeitung kam in regelmäßigen Abständen dss Gefiihl auf, dsss "der Weg

das eigentliche Ziel ist". Mag dies für den reinen Wissenschaftsbetrieb durchaus zutreffend sein, so besteht doch der eigentliche Zweck einer Habilitation - auch wenn sie in Einzelteilen kumulativ erbracht wird - darin, inner! nützlicher Frist diese letztmögliche Hochschulprüfung

erfolgreich abzulegen (und tatsächlich ,,aozukommeo''). Letztlich fiihrte der eingeachlagene

Ffad zum angestrebten Ziel. Trotz - oder gerade wegen - etwaiger projektseitiger Umwege und. ablenkender Dozententätigkeiten bin ich rückblickend viel weiter gekommen, als ich es mir zu Beginn des Vorhabens je hätte vorstellen können.

Zwar ist ein Habilitationsprojekt als Einzelleistung ausgelegt, doch eigentlich nur mit tatkräf­tiger Unterstützung anderer zu meistern. Mein Dank gilt daher zunächst meinem akademi­schen Promotor und ,,Habilvater" Prof. Dr. Wolfgaog Slölzle, Ordinarius des Lehrstuhls für

Logistikm.anagement, Universität St.Gallen. Er hat mich immer wieder angespornt, herausge­fordert (sowohl in praxisorientierten Forschungsprojekten wie auch in der Wissenschaftsar­beit) und stark gefOrdert. In seiner fachlich und menschlich übeIzeogenden Art ist er mir ein

Vorbild. Sein akribischer Arbeitsstil, sein Blick fürs Ganze sowie sein feinfühlsamer aber konsequenter Führungsstil haben mich geprägt.

Für die Übernahme der externen Gutachten möchte ich weiterhin Prof. Dr. Michael Eßig von der Bundeswehruniversität München und Prof. Dr. Rainer Lasch von der Technischen Uni­versität Dresden herzlich danken.

VIII Vorwort

Forschungsvorhaben sind insbesondere dann erkenntnisreich, wenn die eigenen Ideen und Überlegungen von anderen Wissenschaftlern kritisch hinterfragt, aber auch aufgegriffen und weiterentwickelt werden. In diesem Sinne möchte ich den Koautoren der Aufsätze, die in die-se Habilitation eingeflossen sind, meinen Dank aussprechen. Hierzu zählen Prof. Dr. Günther Prockl, Prof. Dr. Wolfgang Stölzle, Prof. Dr. Christian Hofmann, Prof. Dr. Thomas Pfeiffer, Prof. Dr. Herbert Kotzab, Dr. Alwin Locker sowie Dr. Philip Wessely.

„A sorrow shared is a sorrow halved“. Getreu diesem Motto möchte ich meinen Projektleiter-Mitstreitern und Vize-Direktor-Kollegen Dr. Thorsten Klaas-Wissing und Prof. Dr. Joerg Hofstetter danken. Ohne ihre tatkräftige Unterstützung bei der Projektakquisition und Pro-jektbearbeitung am Lehrstuhl wäre das Habilitationsprojekt nicht möglich gewesen. Nur die Verteilung der Projektlast des Lehrstuhls auf mehrere Schultern hat Freiräume für die eigenen wissenschaftlichen Forschungsarbeiten geschaffen.

Auch den Mitarbeitern und Assistenten in meinem Team ist zu danken. Denn im Rahmen des Coachings der Dissertationsprojekte wurden immer wieder fruchtbare Anknüpfungspunkte für die eigene Forschungsarbeiten hergestellt. Zu nennen sind (in der Reihenfolge ihres Verfah-rensabschlusses) Dr. Phillip Kirst, Dr. Harald Bachmann, Dr. Florian Hofer, Dr. Philip Wes-sely, Dr. Konstantin Gebert, Dr. Elmar Holschbach, Dr. Patrick Beck, Dr. Daniel Maucher, Frau Kerstin Lampe, Herr Sebastian Freund und Frau Judith Martin.

Weiterhin möchte ich den „guten Seelen“ des Lehrstuhls für Logistikmanagement Frau Randi Oldach und Frau Ingrid Bránik danken.

Größter Dank gilt letztlich meiner eigenen Familie – meiner Frau Andrea sowie den Kindern Frederik und Maja. Sie mussten etliche Stunden und Tage der zeitlichen Entbehrung während des Habilitationsvorhabens ohne Ehepartner und Papa in Kauf nehmen. Zudem mussten sie den einen oder anderen Moment der inneren Anspannung und persönlichen Unzufriedenheit ertragen, insbesondere dann, wenn sich der Fortschritt der Arbeit nicht so einstellte wie er-hofft (beispielsweise bei der Ablehnung eines eingereichten Aufsatzes durch die Gutachter einer Zeitschrift). Meiner Familie ist diese Arbeit gewidmet.

Arbon, im September 2013 Erik Hofmann

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort ........................................................................................................................... V Vorwort ............................................................................................................................ VII Abbildungsverzeichnis ................................................................................................... XIII Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................... XV

1 Einleitung – Strategische und finanzwirtschaftliche Orientierung sowie wertorientierte Steuerung als neue Herausforderungen für das Supply Chain Management ...................................................................................................................... 1 1.1 Ausgangspunkt der Betrachtung .................................................................................. 1

1.1.1 Motivation der vorliegenden Arbeit ................................................................... 1 1.1.2 Zielsetzung der vorliegenden Arbeit .................................................................. 9

1.2 Wissenschaftstheorie und Positionierung der Arbeit ................................................. 12 1.3 Untersuchte Forschungsfragen ................................................................................... 16 1.4 Aufbau und Gang der Arbeit ...................................................................................... 19

2 Grundlagen – Strategische, finanzwirtschaftliche und steuerungsorientiertes Verständnis im Supply Chain Management ................................................................. 21 2.1 Supply Chain Management als Untersuchungsobjekt ............................................... 21 2.2 Strategische Perspektive auf das Supply Chain Management ................................... 25

2.2.1 Begriffsdefinition und theoretisches Fundament der strategischen Perspektive auf das SCM .................................................................................. 25

2.2.2 Modelle und Konzepte der strategischen Perspektive im SCM ....................... 27 2.2.3 Empirisches Phänomen und praktische Anwendung der strategischen

Perspektive im SCM ......................................................................................... 30 2.2.4 Rückkopplungen des SCMs auf die strategische Perspektive .......................... 32

2.3 Finanzwirtschaftliche Perspektive auf das Supply Chain Management .................... 33 2.3.1 Begriffsdefinition und theoretisches Fundament der

finanzwirtschaftlichen Perspektive auf das SCM ............................................. 33 2.3.2 Modelle und Konzepte der finanzwirtschaftlichen Perspektive im SCM ........ 35 2.3.3 Empirisches Phänomen und praktische Anwendung der

finanzwirtschaftlichen Perspektive im SCM .................................................... 38 2.3.4 Rückkopplungen des SCMs auf die finanzwirtschaftliche Perspektive ........... 39

2.4 Wertorientierte Steuerung von Supply Chains ........................................................... 41 2.4.1 Begriffsdefinition und theoretisches Fundament der wertorientierten

Steuerung in Supply Chains ............................................................................. 41 2.4.2 Modelle und Konzepte der wertorientierten Steuerung in Supply Chains ....... 44 2.4.3 Empirisches Phänomen und praktische Anwendung der wertorientierten

Steuerung im SCM ........................................................................................... 45 2.4.4 Rückkopplungen des SCMs auf die wertorientierte Steuerung ........................ 47

2.5 Zwischenfazit ............................................................................................................. 47

X Inhaltsverzeichnis

3 Kernerkenntnisse zur strategischen und finanzwirtschaftlichen Perspektive sowie zur wertorientierten Steuerung von Supply Chains .................................................... 49 3.1 Erkenntnisbereich 1: Strategie und Supply Chain Management................................ 49

3.1.1 Strategischer Kompetenzansatz und Value-based View .................................. 49 3.1.2 Process-based View als Implus für ein strategisches Supply Chain

Management ..................................................................................................... 50 3.1.3 Verbindung von Unternehmensgesamtstrategie und Supply Chain

Management ..................................................................................................... 52 3.1.4 Strategische Entkopplung von Supply Chains .................................................. 53

3.2 Erkenntnisbereich 2: Finanzen und Supply Chain Management ............................... 55 3.2.1 Hinführung zum Konzept des Supply Chain Finance ...................................... 55 3.2.2 Fluss finanzieller Ressourcen im Rahmen des Supply Chain Designs ............ 56 3.2.3 Berücksichtigung von Lieferantenkrediten in der Bestellmengenplanung ....... 57 3.2.4 Bestandsfinanzierung in Supply Chains ........................................................... 59

3.3 Erkenntnisbereich 3: Wertorientierte Steuerung und Supply Chain Management ............................................................................................................... 60 3.3.1 Natural Hedging als Instrument des Risikomanagements in Supply

Chains ............................................................................................................... 60 3.3.2 Quantifizierung und Verteilung des Erfolgs in der Supply Chain .................... 62 3.3.3 Kontrollrechte und Anreize in Supply Chains .................................................. 63 3.3.4 Supply Chain-orientierter Ansatz des Working Capital Managements ............ 64 3.3.5 Wertorientierte Performance Messung in Supply Chains ................................ 65 3.3.6 Quantifizierung des Wertbeitrags von Supply Chain-Initiativen ..................... 66

4 Weiterführender Forschungsbedarf .............................................................................. 68 4.1 Erweiterter Bezugsrahmen zum Supply Chain Management .................................... 68 4.2 Strategische Schnittstelle im Supply Chain Management ......................................... 70 4.3 Finanzielle Schnittstelle im Supply Chain Management ........................................... 73 4.4 Wertorientierte Steuerung von Supply Chains ........................................................... 75

Literaturverzeichnis ............................................................................................................... 78

Anhang .................................................................................................................................... 95 Paper 1 – Ausgewählte Auszüge aus: „Der Value-based View im

Kompetenzansatz: Ein analytischer Blick zurück und Gedanken zur zukünftigen Reintegration“ ........................................................................................ 97

Paper 2 – Ausgewählte Auszüge aus: „Process-based View of Strategy (PBV): Impulse für die Konzeption eines strategischen Logistikmanagements“ ................ 111

Paper 3 – Ausgewählte Auszüge aus: “Linking corporate strategy and supply chain management” .................................................................................................. 125

Paper 4 – Ausgewählte Auszüge aus: „Entkopplung von Supply Chains: Konzeptionelle Anregungen zum lebenszyklusgerechten Verständnis von Wertschöpfungsnetzwerken“ ................................................................................... 135

Inhaltsverzeichnis XI

Paper 5 – Ausgewählte Auszüge aus: “Supply chain finance: some conceptual insights” ................................................................................................................... 149

Paper 6 – Ausgewählte Auszüge aus: “The flow of financial resources: An inevitable part of supply chain design activities” .................................................... 153

Paper 7 – Ausgewählte Auszüge aus: „Berücksichtigung von Lieferantenkrediten in der Bestellmengenplanung“ ................................................................................. 163

Paper 8 – Ausgewählte Auszüge aus: “Inventory financing in supply chains: a logistics service provider approach” ........................................................................ 173

Paper 9 – Ausgewählte Auszüge aus: “Risk management in international supply chains: the case of natural hedging”......................................................................... 187

Paper 10 – Ausgewählte Auszüge aus: “Quantifying and setting off network performance” ............................................................................................................ 203

Paper 11 – Ausgewählte Auszüge aus: „Kontrollrechte und Anreize in Supply Chains“ ..................................................................................................................... 215

Paper 12 – Ausgewählte Auszüge aus: “A supply chain-oriented approach of working capital management”.................................................................................. 225

Paper 13 – Ausgewählte Auszüge aus: “Value-based performance measurement in supply chains: a case study from the packaging industry” ...................................... 239

Paper 14 – Ausgewählte Auszüge aus: „Quantifizierung des Wertbeitrags von Supply Chain-Initiativen in Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen“ ........................... 249

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Typische Herausforderungen im Supply Chain Management und Handlungsbedarf der vorliegenden Arbeit. ............................................................. 9

Abb. 2: Überleitung zwischen Motivation und Forschungsdesign der vorliegenden Arbeit. .............................................................................................. 11

Abb. 3: Konzeptionell-explorative Forschungsphase im Rahmen der Theorieentwicklung. Quelle: in Anlehnung an Meredith (1993), S. 4. ................. 14

Abb. 4: Grundsätzliches Forschungsdesign der vorliegenden Arbeit. Quelle: in Anlehnung an Hofmann (2004b), S. 20. ............................................................... 16

Abb. 5: Untersuchte Forschungsfragen und methodologischer Zugang der vorliegenden Arbeit im Detail. .............................................................................. 18

Abb. 6: Aufbau und Gang der Arbeit. ................................................................................ 20

Abb. 7: Geforderte Zusammenhänge zwischen strategischer und finanzwirtschaftlicher Perspektive sowie wertorientierter Steuerung und Supply Chain Management. .................................................................................. 48

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung AHP Analytical Hierarchy Process ANP Analytical Network Process APS Advanced Planning and Scheduling B2A Business-to-(Public) Administration B2B Business-to-Business B2C Business-to-Customer BSC Balanced Scorecard C2C Cash-to-Cash Cycle CaBV Capability-based View CFROI Cash Flow Return on Investment CoBV Competence-based View CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment DCF Discounted Cash Flow ECR Efficient Consumer Response Eds. Herausgeber (englisch) EOQ Economic Order Quantity (Modell) EVA Economic Value Added GuV Gewinn- und Verlustrechnung Hrsg. Herausgeber (deutsch) i.e.S. im engeren Sinne i.w.S. im weiteren Sinne IT Informationstechnologie KBV Knowledge-based View KMU Kleine und mittelständische Unternehmen LDL Logistikdienstleister LSP Logistics Service Provider MBV Market-based View MRP I Material Requirements Planning MRP II Manufacturing Resources Planning OEM Original Equipment Manufacturer p. Seite (englisch) PBV Process-based View pp. Seiten (englisch) RBV Resource-based View RelBV Relational View

XVI Abkürzungsverzeichnis

RFID Radio Frequency Identification ROI Return on Investment S. Seite (deutsch) SC Supply Chain SCF Supply Chain Finance SCM Supply Chain Management SCOR Supply Chain Operations Reference Modell SCS Supply Chain-Strategie SGE Strategische Geschäftseinheit SGF Strategisches Geschäftsfeld sog. sogenannt Sp. Spalte SVA Sharholder Value Added SWOT Stärken-Schwächen/Chancen-Risiken Tab. Tabelle TCO Total Cost of Ownership TUL Transport, Umschlag, Lagerung USP Unique Selling Proposition VBV Value-based View VMI Vendor Managed Inventory WACC Weighted Average Cost of Capital