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Tabu-Thema Minderleistung: Leistungsschwache
Mitarbeiter
führen! Fachkongress
„Qualität in der dienstlichen Fortbildung“
BaköV und dbb-Akademie
4. Dezember 2013, dbb forum Berlin
Stefan Scholer, Landeshauptstadt München
Landeshauptstadt München, Stefan Scholer
Bundesarbeitsgericht (2008) Schlechtleistung (die dann auch arbeitsrechtliche Folgen haben kann) erbringt ein Arbeitnehmer, der seine persönliche Leistungsfähigkeit nicht angemessen ausschöpft und die Durchschnittsleistung vergleichbarer Arbeitnehmer erheblich und dauerhaft unterschreitet.
Juristisch liegt eine Verletzung der Arbeitspflicht erst bei lang anhaltender und deutlicher Unterschreitung der durchschnittlichen Leistung vor.
These
o Schlechtleistung, o Leistungsschwäche, o Low Performance,
… lassen sich - im öffentlichen Dienst! - in aller Regel - nicht mit juristischen Mitteln bekämpfen.
Landeshauptstadt München, Stefan Scholer
Menschliches Verhalten: zwei Variablen
Mensch (Bedürfnisse, Ziele, Motive)
Umwelt (Situation, Anreiz Rahmenbedingungen, Betriebsklima, Führungsverhalten)
Alles, was Menschen tun oder lassen, geht auf die Wechselwirkung von Person und Situation, von Motiv und Anreiz zurück.
Was macht Mitarbeiter zu „Gut“- oder „Schlecht“-Leistern?
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Leistungsverhalten
Können = Fähigkeiten und
Fertigkeiten
Wissen und Kenntnisse
Know how durch Erfahrung
Lernfähigkeit
Persönliche Lebenssituation/-umstände
Gesundheit
Belastbarkeit
Dürfen
= Möglichkeiten und Rahmenbedingungen
Ressourcen (Zeit, Budget)
Prozesse und Organisation
Handlungsspielraum: Vollmachten, Einflussnahme, Kompetenzen
Klarheit über Strategie und Ziele
Fehlerkultur
Wollen
= Motivation und Bereitschaft
Persönlichkeit
Motive und Werte
Herausforderung und Wert der Arbeit
Eigenverantwortung
Selbstvertrauen
Lernbereitschaft
Mensch Umwelt
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„Wollen“: Gallup-Studie 2012: Jeder vierte Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt 14 % der Arbeitnehmer sind mit Herzblut bei
der Sache
63 % machen Dienst nach Vorschrift
23 % haben innerlich gekündigt (2001: 15%)
Gründe:
zu wenig Anerkennung
zu wenig Einbindung
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Gallup-Studie 2012: Jeder vierte Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt.
… aber: 9 von 10 Befragten sind zufrieden mit ihrer Arbeit!
Zufriedenheit und emotionale Bindung/Einsatzbereitschaft sind zweierlei.
Zufriedenheit geht oft mit Passivität einher.
Sind Mitarbeiter/Führungskräfte im öffentlichen Dienst „zu zufrieden“?
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Motive lateinisch „movere“ = bewegen
sind Beweggründe und Antriebskräfte des menschlichen Handelns
innerer Motor, der jemanden antreibt, etwas bestimmtes zu tun
Jeder Mensch hat (andere!) Motive.
Motive streben nach Befriedigung.
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Grundmotive
Wissen/Neugier
Prinzipientreue
Macht
Status
Ordnung
Mater. Sicherheit
Freiheit
Beziehung
Hilfe / Fürsorge
Streben nach Wissen, Freude an Intellektualität
Identifikation mit Prinzipien, Moralkodex
Streben nach Einfluss und Kontrolle
Streben nach Aufmerksamkeit, Prestige
Streben, Dinge zu strukturieren, planen, organis.
Streben, Geld zusammenzuhalten und sparen
Streben nach Autarkie und Selbstbestimmung
Streben nach Interaktion, Nähe und Freundschaft
Streben, andere zu unterstützen, selbstlos helfen
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Grundmotive Familie
Idealismus
Anerkennung
Wettkampf
Risiko / Stress
Körper.Aktivität
Sinnlichkeit
Spiritualität
Streben n.eigener Familie,Nähe zu Fam.mitgliedern
Streben nach „besserer Welt“, Gerechtigkeit, Fairness
Streben nach positiver Rückmeldung durch andere
Streben mit anderen in Wettbewerb/Konkurrenz treten
Streben nach Risiko und emotionaler Anspannung
Streben nach Bewegung und Einsatz des Körpers
Streben nach Sinnlichkeit und Ästhetik
Streben nach Einbindung in größeren Zusammenhang
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! Jeder Mensch hat bestimmte stark ausgeprägte Motive
! Jeder Mensch hat andere stark ausgeprägte Motive
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Die „schlechte“ Nachricht
Individuelle Motive sind nicht veränderbar. („Sei motiviert!“ funktioniert nicht).
Jeder Mensch, jeder Mitarbeiter hat andere Motive (= Beweggründe seines Handelns).
Die „gute“ Nachricht
Motive lassen sich steuern!
vom „Motivträger“: in verschiedene Kontexte
von der Organisation/ der vorgesetzten Führungskraft: Bedingungen für Motiv-Entfaltung schaffen!
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Motive steuern: Motivationsanalyse + Anreizgestaltung
Beispiele Motive
Motiv „Macht, Einfluss“
Motiv „Soziale Beziehungen“
Motiv „Hilfe / Fürsorge“
Motiv „Ordnung“
Motiv „Freiheit“
Anreizgestaltung
Möglichkeiten, Aktivitäten anderer zu
steuern, z.B. Projektleitung
Strukturen für soziale Kontakte, harmonische Atmosspäre
Möglichkeiten schaffen, für andere unterstützend tätig zu werden
Klar definierte Aufgaben und Verantwortungsbereiche; Projekte, die Genauigkeit verlangen
Themen, Projekte mit hohem Gestaltungsspielraum
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vermeiden Unzufriedenheit
Hygiene-Faktoren schaffen Zufriedenheit
Motivatoren
o Unternehmenspolitik/ Verwaltung o Überwachung/ Kontrolle o Beziehung zu Kollegen und Vorgesetzten o Arbeitsbedingungen o Leistungsgerechtes Gehalt o Angemessener Status o Sozialleistungen o Arbeitsplatzsicherheit
Herzberg-Faktoren
Arbeitsbedingungen, deren negative Ausprägung zu Unzufriedenheit führt. Achtung: Erfüllung führt nicht zu Motivation!
Faktoren, die anspornen und Motivation auslösen
o Erbrachte Leistung o Anerkennung, Lob und Wertschätzung o Arbeitsinhalt o Verantwortung o Herausfordernde Tätigkeit o Aufstiegs-und Karrieremöglichkeiten o persönliches Wachstum
Dürfen/“Umwelt“:
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Wie entsteht Demotivation?
Organisationsebene
Mangelnde Transparenz v. Strategie und Zielen
Starre Organisationsstrukturen
Schlechtes Betriebsklima
Unbefriedigende Arbeitsbedingungen
Teamebene, Führung
Fehlende Anerkennung u. Unterstützung
Mangelnde Informationsweitergabe
Unzureichende Mitwirkungsmöglichkeiten
Ineffiziente Besprechungskultur
Unklare Absprachen
Individualebene
Unsicherheit, Ängstlichkeit
Fehlende Work-Life-Balance (Beruf – Familie
Negative Erlebnisse
Krankheit
Private Probleme
Umwelt Mensch
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Wie wirken Sie Demotivation entgegen? Organisationsebene
Transparenz schaffen
Mitabeitern übergeordneten Sinn ihrer täglichen Aufgaben aufzeigen
Gesamtzusammenhänge verdeutlichen
In grundlegende Veränderungen frühzeitig einbeziehen
Teamebene, Führung
Führungsverhalten ist oft zentraler Demotivator!
Informationen weiter geben
Interesse. Wertschätzung und Anerkennung zeigen
Individualebene
Offene Kommunikation
heraus finden, wo der Schuh drückt
Vertrauen aufbauen
Gemeinsam nach Lösungen suchen, die auch den Motiven des Mitarbeiters Rechnung tragen
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Leistungsverhalten Können Fähigkeiten
Wissen
Qualifikation
Befähigen Training
Coaching
Mentoring
Dürfen
Regeln, informelle
Standards
„Kultur“
Unterstützen Strukturen,
Bedingungen, „Regeln“ überdenken
Handlungsspielräume erweitern
Wollen
Motive
Werte
Ziele
Kommunizieren, in Kontakt treten
Motive ergründen
Zeit nehmen
Beitrag für´s Ganze aufzeigen
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Bei leistungsschwachen Mitarbeitern
liegen die Ursachen oft in der „Person“ begründet,
... aber nicht immer „ausschließlich“.
Oft besteht ein Führungsproblem: Viele Führungskräfte scheuen sich, leistungsschwache Mitarbeiter direkt (und wiederholt) anzusprechen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen.
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Die Aufgaben einer Führungskraft 1. Auseinandersetzen mit der Zukunft
2. Motivation auslösen
3. Konflikte und Probleme lösen 4. Führen mit Zielen
5. Entscheiden
6. Delegieren 7. Koordinieren
8. Organisieren
9. Informieren und kommunizieren 10. Fördern und entwickeln
11. Mitarbeiterauswahl- und Einsatz
12. Mitarbeiterschutz 13. Selbstentwicklung
14. Messen und bewerten, Controlling
15. Führung wahrnehmen
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Die Aufgaben einer Führungskraft Auseinandersetzen mit der
Zukunft
Nicht nur im Alltagsgeschäft und dessen Problemen verhaftet bleiben Prognosen über den zukünftigen Eintritt von
Entwicklungen: wie sieht unsere Organisation/unser Bereich in 5, 10, 15 Jahren aus? Entwicklung einer Vision
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Die Aufgaben einer Führungskraft Motivation auslösen
Motiviert sein = aus eigenem Antrieb etwas tun
wollen Motivation auslösen = Bestreben der
Führungskraft, das freiwillige Engagement der Mitarbeiter für individuelle oder gemeinsame Ziele/Aktivitäten zu gewinnen
Mitarbeiter werden sich motivieren, wenn die Zielerreichung oder Aktivität nicht nur den Interessen des Unternehmens, sondern auch ihren eigenen Interessen dient.
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Die Aufgaben einer Führungskraft Konflikte und Probleme lösen (Konflikte in Unternehmen und Organisationen
sind normal) Konflikte wahrnehmen, zeitnah reagieren, einer
Lösung zuführen
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Die Aufgaben einer Führungskraft Führen mit Zielen Zielvorgabe oder Zielanweisung stehen im krassen
Gegensatz zur Zielvereinbarung. Zielvereinbarung ist: Wechselseitige
Abstimmung der Zielvorstellungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.
Zielvereinbarung führt ... zur Gemeinsamkeit der Zielvorstellung; zur Integration der Ziele von Mitarbeiter,
Führungskraft und Unternehmen; zur Zielidentifikation aller Beteiligten.
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Die Aufgaben einer Führungskraft Entscheiden das Erfolgreichste wählen aus realistischen Lösungsmöglichkeiten die
beste auswählen Entscheidungen nicht unnötig verzögern!
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Die Aufgaben einer Führungskraft Delegieren
Was wird übertragen?
Jede Aufgabe, die Mitarbeiter (besser) wahrnehmen können.
die zu dieser Aufgabe erforderliche Befugnisse / Kompetenzen, die benötigt werden, damit die Mitarbeiter die Aufgabe selbständig bewältigen können.
Warum wird delegiert?
Führungskräfte müssen nicht Spezialisten, sondern eher Universalisten sein.
Sie sollten weitstgehend frei sein von Routine-, Detail- und Spezialistenaufgaben.
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Die Aufgaben einer Führungskraft Organisieren = Management von Strukturen und Prozessen Verteilung und Koordinierung von Aufgaben — Aufgabenstruktur die Verteilung von Informationen — Kommunikationsstruktur Macht — Autoritätsstruktur Gestaltung von Strukturen — Aufbauorganisation Gestaltung von Prozessen — Ablauforganisation
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Die Aufgaben einer Führungskraft Informieren und kommunizieren Was müssen die Mitarbeiter wissen und können?
• Informationen über die Arbeit selbst. • über etwaige Zusammenhänge, die wichtig werden können, um die Aufgabe auch zielgerichtet erledigen zu können. • Information über das Arbeitsergebnis (die Qualität der Leistung). • Feedback!
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Die Aufgaben einer Führungskraft Fördern und entwickeln Regelmäßiger Austausch zwischen Führungskraft
und Mitarbeiter, um zu einem gemeinsamen effektiven und effizienten Arbeitsverständnis zu gelangen
sinnvolle Förderung des Mitarbeiters, wobei seine Interessen und die des Unternehmens zu berücksichtigen sind
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Die Aufgaben einer Führungskraft Mitarbeiter-Auswahl und Einsatz Voraussetzung: gut strukturierte Aufgabenprofile.
Aufgaben, bei denen MA ihre Kompetenz zur Geltung bringen können
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Die Aufgaben einer Führungskraft Mitarbeiterschutz Vermeidung von körperlichen und psychischen
Schäden = Fürsorgepflicht
Interesse für den Mitarbeiter als Mensch zeigen
Bei Angriffen/Kritik von außen vor Mitarbeiter stellen
Mobbing erkennen und vermeiden
Arbeitsbedingungen und Arbeitsatmosphäre darf nicht zu körperlichen und seelischen Schäden (Krankheiten) führen
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Die Aufgaben einer Führungskraft Selbstentwicklung
Reflexionsfähigkeit, Lernbereitschaft, Arbeit an sich selbst Bin ich aufgeschlossen? Lerne ich? Bin ich neugierig auf Veränderung? Lasse ich mich „in Frage stellen”? Reflektiere ich mein Handeln? Kann ich mich „steuern”?
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Die Aufgaben einer Führungskraft
Messen und bewerten Controlling von Zielen und Arbeitsergebnissen.
Wird der Mitarbeiter den Anforderungen gerecht, die seine Arbeit an ihn stellt?
Was leistet der Mitarbeiter qualitativ und quantitativ? Wie arbeitet der Mitarbeiter mit Kollegen und Kunden
zusammen? Wie arbeitet der Mitarbeiter als Führungskraft mit
seinen Mitarbeitern zusammen?
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Die Aufgaben einer Führungskraft Führung wahrnehmen
Führung braucht Zeit!
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Die Aufgaben einer Führungskraft 1. Auseinandersetzen mit der Zukunft
2. Motivation auslösen 3. Konflikte und Probleme lösen 4. Führen mit Zielen 5. Entscheiden
6. Delegieren
7. Koordinieren
8. Organisieren
9. Informieren und kommunizieren
10. Fördern und entwickeln 11. Mitarbeiterauswahl- und Einsatz 12. Mitarbeiterschutz 13. Selbstentwicklung
14. Messen und bewerten, Controlling 15. Führung wahrnehmen
Führen leistungsschwacher Mitarbeiter heißt, sich bestimmten Führungsaufgaben besonders intensiv zu widmen
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Fazit 1: Führung leistungsschwacher Mitarbeiter
Es gibt nicht eine vorherrschende Ursache für Leistungsschwäche: Die Ursachen können in der Person oder in der „Umwelt“ liegen.
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Fazit 2: Führung leistungsschwacher Mitarbeiter
Können, Wollen, Dürfen: Finden Sie heraus, worin die Gründe für Leistungsschwäche liegen und leiten Sie angemessene Maßnahmen ab.
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Fazit 3: Führung leistungsschwacher Mitarbeiter
Fragen Sie sich kritisch: nehmen Ihre Führungskräfte ihre 15 Führungsaufgaben wahr, insbesondere diejenigen, die für die Führung leistungsschwacher Mitarbeiter entscheidend sind?
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Fazit 4: Führung leistungsschwacher Mitarbeiter
Setzen Sie sich mit der Motivlage des einzelnen Mitarbeiters auseinander: Es gehört zu den zentralen Aufgaben von Führungskräften zu klären, welche Beweggründe, Bedürfnisse und Ziele Ihre Mitarbeiter zum Handeln bewegen.
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Fazit 5: Führung leistungsschwacher Mitarbeiter
Führungskräfte sollten heraus finden: Haben ggf. private Probleme Einfluss auf Arbeitsverhalten leistungsschwacher Mitar- beiter?
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Fazit 6: Führung leistungsschwacher Mitarbeiter
Führungskräfte dürfen sich nicht scheuen, Leistungsschwäche auch wiederholt anzusprechen. Bleiben Sie dran! Sie müssen sagen, was sie erwarten. Das A und O einer Strategie bei Leistungsschwäche ist offene, ehrliche und kontinuierliche Kommunikation!
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Fazit 7: Führung leistungsschwacher Mitarbeiter
Leistungsschwäche ist nur mit hoher kommunikativer Kompetenz der Führungskraft und face-ot-face-Kommunikation steuerbar.
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Fazit 8: Führung leistungsschwacher Mitarbeiter
Führungskräfte müssen sich Zeit nehmen und dürfen nicht aufgeben: Packen Sie leistungsschwache Mitarbeiter an ihren Motiven. Zeigen Sie Ihnen auf, dass Sie auf ihre Leistung angewiesen sind.
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Fazit 9: Führung leistungsschwacher Mitarbeiter
Führungskräfte sollten mit leistungsschwachen Mitarbeitern gemeinsame Ziele entwickeln, hinter denen auch der (leistungsschwache) Mitarbeiter steht. Fragen Sie Ihren Mitarbeiter, wie Sie ihn unterstützen können, damit er dieses Ziel erreicht.
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Verwaltungen sollten Leistungsschwäche oder Dienst nach Vorschrift nicht tabuisieren,
selbstkritisch Bilanz ziehen, welche ggf. nicht leistungsförderlichen Strukturen und Prozesse existieren,
Führung zum Thema machen und Führungskräfte unterstützen/ggf. schulen, ihre (15!) Führungsaufgaben wahrzunehmen
ihre Führungskräfte zu „leistungsdifferenzierendem“ Führungsstil qualifizieren
für Führungskräfte Foren und Möglichkeiten des Austauschs bieten, z.B. Kollegiale Beratung
Nicht nur die „Schlechtleister“ zu Normalleistung, sondern auch einen Teil der „Normalleister“ zu Höchstleistung bringen
Landeshauptstadt München, Stefan Scholer
Vertiefung des Themas Fachbeitrag: Stefan Scholer, Führung leistungsschwacher Mitarbeiter, in: „Erfolgreiches Verwaltungsmanagement“ (Reihe des Weka-Verlags), 24 Seiten, Juni 2013
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Welche Rückschlüsse ziehen Sie für Ihren Bereich?
Fragen, Kritik, Anregungen?
[email protected] www.scholer-coaching.de