Team Management Reader - Ulrich Kern€¦ · Hochleistungsteam Alle ziehen an einem Strang. Alle verfolgen dasselbe Ziel. Die Zugehörigkeit zum Team hat erste Priorität. Die Organisaon

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Modul:ManagementErfolgsfaktorTeamwork–Voraussetzungfürkollabora7v-krea7veSpitzenleistungenReaderStand:Juni2016

BildquelleTitelseite:PHOTODISC

Inhalt

1  ZudiesemReader

2  StellenwertvonTeamarbeitineinerwissensbasiertenWirtscha@

3  VoraussetzungendesEinzelnen:Teambereitscha@undTeamfähigkeit

4  VoraussetzungeninUnternehmen:TeamförderlicheStrukturen,ProzesseundKultur

5  RollenmodellefürTeams(Bsp.Belbin)

6  ManagementvonTeamsalsCoachingaufgabe

7  ErfolgsfaktorenimTeamleistungsprozess

8  Zusammenfassung–BedeutungfürManagement

9  Literatur

10  Impressum

Prof.Dr.UlrichKern:Teamwork_Reader_Juni2016 1

1ZudiesemReader


1 ZudiesemReader CurriculareEinordnung

§  GrundprinzipdesStudiengangsDesign-undProjektmanagementisteineinterdisziplinäreKonstelladonvonModulenausGestaltung,EngineeringundWirtscha@.DiesentsprichtdemZieldervernetztenKompetenzbildung.

§  SchondieBegriffe„interdisziplinär“und„vernetzt“verdeutlichen,dassesnichtumisolierteLeistungenvonEinzelpersonengeht.KomplexeundwissensbasierteLeistungsetztZusammenarbeitimTeamvoraus.

§  Teamarbeitfunkdoniertabernichtvonselbst.DieUntersuchungvonTeamleistungen–ihrerErfolgeundtypischenProbleme–hateineReihevonErkenntnissengeliefertundtheoredscheAnsätzebegründet.

§  EinekomprimierteDarstellungdieserErkenntnisse,ergänztumPraxisbeispiele,istThemadiesesReaders.


1 ZudiesemReader Kompetenzintegra7on

§  DieAufgabehoherTeamleistungmussinUnternehmenvernetztgemanagtwerden.EsisteineübergeordneteZielsetzung,diemöglichstkonsistentumzusetzenist.

§  EntsprechendistIhrStudiumdaraufausgerichtet,dassSieindenverschiedenenModulen-nebendenzentralenFachinhalten-auchdieVoraussetzungenundMethodenfürwirkungsvolleTeamarbeiterlernen.

§  IndiesemReaderwerdendiewesentlichenBeiträgevonSeitendesDesignmanagements,Projektmanagements,derPersonalführungundderUnternehmensführungalsGeneralManagementzusammenfassenddargestellt.

§  DieÜbersichthatnichtdenAnspruchderVollständigkeit,sondernderexemplarischenHeranführunganeinkomplexesThema.



1 ZudiesemReader BedeutungfürIhrekünKigeBerufspraxis

§  IhrStudienabschlusswirdSieinganzunterschiedlicheBerufsfelderführen.DieSchwerpunktekönnendesign-,technik-odermarkedngoriendertsein.

§  UnsereWirtscha@istimmermehrdurchdasZusammenspielvoninterdisziplinären,wissensbasiertenKompetenzenvonSpezialistengeprägt–mitderFolge,dassTeamarbeitdieRegelist.

§  SiewerdeninjedemBerufsfeldmitTeamszutunhaben–alsMitgliedtemporärerProjekleamsoderauchalsProjekt-bzw.Teamleiter/in.

§  SiebrauchendaherdieKompetenz,dasFunkdonierenvonTeamszureflekderenunddarausEinsichtenfürIhrHandelnzugewinnen.


2StellenwertvonTeamarbeitineinerwissensbasiertenWirtschaK


2 StellenwertvonTeamarbeitineinerwissensbasiertenWirtschaK

WissenalsErfolgsfaktor

§  WissenistkeinneuerErfolgsfaktor.NeuaberistdieDimension,inderWissendieWirtscha@prägt.NichtmehreinzelneSektorenwiebeiderIndustrialisierungoderAutomadsierungsindbetroffen,sonderndiegesamteWirtscha@,Arbeitswelt,KulturundFreizeit.

§  DaherwirdheutevoneinerWissensgesellscha@gesprochen.DerManagemenlheoredkerPeterDruckerentwarfbereitsvorJahrzehntendasBildeiner„knowledgeeconomy“,dieim21.JahrhundertindenmodernenGesellscha@enzurEn*altungkäme.

§  WesentlichesMerkmalsindhochqualifizierteWissensarbeiter,dieüberspezialisierteundübergreifendeKompetenzenverfügen.DieVerbindungderSpezialistenzueinerintegriertenLeistungfunkdoniertnurüberTeamarbeit,gesteuertdurcheinManagement-soDrucker.


StellenwertvonTeamarbeit:WissensarbeiterzugemeinsamerLeistungführen


HarvardBusinessManagerJuli2003„Folgerich7gmachtederindenUSAlebendeManagementguruPeterF.DruckerdenTeamgedankenvoreinemhalbenJahrhundertpopulär....TeamshabenalsoihreBerech7gung,wennesdarumgeht,Wissenzuteilen,ergänzendeFähigkeitenaneinenTischzuholensowiesonstnichterreichbareSynergienanzustreben....EhrlichgeschenktesVertrauenistdiewich7gsteVoraussetzung,sichaufKoopera7onüberhauptersteinzulassen,undwirdnachmeinerErfahrungzumentscheidendenFaktorfürdenErfolgvonTeams.“


VomWissensnutzerzumWissensproduzenten

§  DerÖkonomDruckersahzuseinerZeitdiePotenzialeprofessionellerTeamarbeitvoraus,abernichtdietechnischenMöglichkeitenderWissensdiffusion,diedasWebunddieMedienheutebieten.

§  DereinzelneNutzerkannsichnichtnurumfassendinformieren,sondernauchseinWissenundseineIdeenwiederumindasNetzeinspeisen–alsWissensproduzent!

§  DarausergebensichfürUnternehmenneueQuellenderexternenInspiradonundIdeengenerierung.UnterdemSdchwort„Enterprise2.0“werdendieAnsätzezusammengefasst,mitdenenUnternehmendieWeb-TechnologienfürihrInformadonsmanagementnutzen.


StellenwertvonTeamarbeit:DieDigitalisierungerweitertdieQuellenfürInforma7onundInspira7on


WirtschaKswoche28-2010„DieArbeitsweltstehtvoreinerKulturrevolu7on:AlssogenanntesEnterprise2.0ersetzenimmermehrUnternehmenbisherigeAbläufedurchWikis,BlogsundvirtuelleTeams–undhierarchischeStrukturendurchdieWeisheitderMasse.“


„Wissensexplosion“

§  DieKünstlicheIntelligenzzeigtdaswesentlicheMerkmalvonwissensbasierterWirtscha@auf:WissenentwickeltsichweiterdurchAnwendungvonWissenaufsichselbst.DasistdieBasisfürdiehochdynamischeZunahmevonWissen.

§  Seitca.1950isteinexponendellesWachstumdesWissensfestzustellen.Dauerteesim19.Jahrhundertnoch100Jahre,bissichdasvorhandeneWissenverdoppelte,sobrauchtdiesjetztnurnochfünf(!)Jahre.

§  WarZugangzuWisseninfrüherenZeiteneinPrivilegfürwenige,stehtWissenheuteallenzurVerfügung.DersteigendeAkademisierungsgradistAusdruckdiesessozialgewolltenZiels.

§  DiebreiteTeilhabevonWissendrücktsichinKonzeptenwie„Schwarmintelligenz“oder„kollekdveIntelligenz“aus.AberAchtung:GemeinsamesWissenentstehtnichtzufällig!


StellenwertvonTeamarbeit:IntelligenteTeamleistungentstehtdurchgemeinsameZielorien7erung


WirtschaKswoche7-2015„WennicheinProblemmitSchwarmintelligenzlösenmöchte,sucheichmirinForendesInternetsLeutezusammen,diebegeistertzurLösungmeinesProblemsbeitragenwollen.Einwechselnder(!)SchwarmvonEnthusiastengehtzurSache.DabeientstehtaberniemalsdieWeisheiteinergroßenMasse,sonderndieWeisheitdieseseinenspeziellenTeams,wassichgenaufürdieseneinenbes7mmtenZweckzusammengefundenhat.NiemandhathierNebeninteressen–esgehtausschließlichdarum,gemeinsamdasProblemzuknacken.UndwenndasProblemgelöstist–dasisteinwich7gerPunkt-,gehenallewiederihreWege.NeuesProblem–neuerSchwarm.DannhatjeweilsdieserSchwarmoderdiesesspezielleTeamSchwarmintelligenz.SolcheinAd-hoc-Teamkanngemeinsamauhrechen,etwasgenialEinfacheszukreieren.Daskanngelingen,weilineinemsolchenTeamalleMitgliederdiesenSinnfürdasGanze,KlareundVollendetemitbringen,weilsiealledengleichenTraumträumen.“


WissensvernetzungalskomplexeTeamaufgabe

§  DieBearbeitunginterdisziplinärerAufgabeninUnternehmenbedarfdesvernetztenZusammenspielsvonWissensarbeitern.

§  InTeamskommteingroßesPotenzialvonProblemlösungskompetenzzusammen.DaherdarfdieQualitätihrerZusammenarbeitnichtdemZufallüberlassenwerden.

§  Beliebig„zusammengewürfelte“Teamskönnen,müssenabernichtfunkdonieren.Undobsie„Spitzenleistungen“erreichen,istmehralsfraglich.

§  DieUnterschiedezwischenbloßerGruppenarbeitundfunkdonierenderTeamarbeitsindgroß,wiediefolgendetabellarischeÜbersichtzeigt.


UnterschiedezwischenGruppeundTeam:„MiteinanderstaBNebeneinander“


MerkmaleWoliegendieInteressen?WelcheZielegibtes?WashatPriorität?WieistdieOrganisadon?WieistdieModvadon?

Werkonkurriertmitwem?Wiewirdkommuniziert?

Wervertrautwem?

HochleistungsteamAlleziehenaneinemStrang.AlleverfolgendasselbeZiel.DieZugehörigkeitzumTeamhaterstePriorität.DieOrganisadoniststraffundverbindlich.DieModvadonkommtvoninnen(manwill).

DieKonkurrenzistnachaußengerichtet.MangibtsichoffenInformadonundFeedback.

StarkesVertrauenuntereinanderundindasTeam.

GruppeDiemeistenverfolgeneigeneInteressen..EswerdenunterschiedlicheZieleverfolgt.

DieZugehörigkeitzurGruppeistnachrangig.DieOrganisadonistlockerundunverbindlich.DieModvadonkommtvonaußen(manmuss).

Einzelnekonkurrierenuntereinander.Mankommuniziertteilsoffen,teilsverdeckt.

WenigVertrauenuntereinanderundindieGruppe.

Quelle:Krüger,W.:Teamsführen.2012


TeamleistungalsZukunKsaufgabe

§  Unternehmen,diedashoheWirkungspotenzialvonTeamsfürihreZukun@sfähigkeiterkannthaben,bindenTeamworkstrategischindieUnternehmensführungundsystemadschinihreOrganisadonein.

§  SchonbeiderPersonalrekruderungistfürsiedieFragederTeamfähigkeiteneinentscheidendesAuswahlkriterium–sowohlfürFachkrä@ealsauchfürFührungskrä@e.

§  NebenderindividuellenTeamkompetenzspieltinUnternehmenaberauchdieAnpassungderStrukturenundderKulturaufTeamarbeiteinebesondereRolle.


StellenwertvonTeamarbeit:Sozial-undTeamkompetenzalsAuswahlkriteriumfürFührungskräKe


Handelsblaj19-3-2004„´FührungskräKekönnendieMo7va7onihrerMitarbeiterbiszu70Prozentbeeinflussen´...DarumlegtSiemensschonbeiderEinstellungneuerManagerauchaufderenzwischenmenschlicheFähigkeitenWert.DieMünchnersuchenden,derdieFähigkeithat,ńeueGeschäKsideenaufzugreifenundambi7onierteunternehmerischeZielezusetzen.Áberauchden,dergutüberzeugenkann,zuPartnerneingutesVerhältnisauhaut,gezieltundfairEinflussnimmt,Mitarbeiterfördertundmo7vierendeTeamatmosphäreschao.“

StellenwertvonTeamarbeit:ZukunKsfähigkeitdurchleistungsfähigeTeamsvonWissensarbeitern


Handelsblaj7-1-2000„WastundieseUnternehmen(Anm.:GemeintsindUnternehmen,diesichintensivmitInnovaMonenimRahmenihrerZukunOsgestaltungauseinandersetzen),umdieFlexibilitätunddieaufneueAnforderungenausgerichteteLeistungsfähigkeitzuerzeugen?…Siekul7vierenTeamarbeitundnutzenabteilungsübergreifendeTeamsundProjekte,umZukunKsaufgabenzubewäl7gen.“

Handelsblaj7-1-2000

„ZukunKsorien7erteUnternehmenschaffenes,ihreMitarbeiteraußerhalbodereigentlichoberhalbderbestehendenOrganisa7oninwechselndeTeamseinzubinden,diemitwich7gen,zeitlichbegrenztenProjektenbetrautwerden.DieseProjekt-organisa7onüberlagertdieLinienorganisa7onundbewirktdasZusammenführenvonWisseninimmerwiederneuen,aufgabengerechtenKombina7onenunddenAustauschvonbewährtenErfahrungenzwischendenverschiedenenBereichendesUnternehmens.Inves77onsprojekte,Innova7onsprojekte,ProjektederProzess-op7mierung,derSuchenachneuenMarkt-potenzialenundvieleandereAufgabenkönnensoschnellundinabges7mmterWeisebearbeitetwerden.“



Fazit

§  DieWissensgesellscha@istgeprägtdurcheinebisherinderGeschichtenichtgekannteWissensvermehrungund-nutzung.

§  DieAnwendungdesWissensaufdieweitereMehrungvonWissensetztmenschlicheKreadvitätundKooperadonvoraus.

§  Unternehmen,dieihreGeschä@smodelleerneuern,umzukun@sfähigzubleiben,nutzendieprodukdveZusammenarbeitvonspezialisiertenWissensarbeiterninleistungsfähigenTeams.


3VoraussetzungendesEinzelnen:TeambereitschaKundTeamfähigkeit


3 VoraussetzungendesEinzelnen:TeambereitschaKundTeamfähigkeit

ZusammenarbeitinanthropologischerErkenntnis

§  TeamarbeitfängtbeimeinzelnenMenschenan.Ermussbereitsein,sein„Ich“inein„Wir“zuintegrieren-zumindesttemporär.

§  TeamgeistsetztgrundsätzlichsozialeKompetenzvorausundwir@dieFrageauf,obessichnurumeinerlerntesVerhaltenhandeltoderimMenschenangelegtist.

§  AnthropologischeErgebnissezeigen,dassdieBereitscha@zurKooperadonschonbeidenerstenVorläuferndesMenschen,denHominiden,vorhandenwar.

§  DieZusammenarbeitmitanderenhatoffenbardenHominidenermöglicht,zuüberleben,ihrekörperlichenundgeisdgenFähigkeitenzuentwickelnundeineeigeneKulturzuerzeugen.

§  UndauchinderTierweltscheintderErhalteinerSpeziesvomGruppen-Zusammenhaltbesdmmtzusein.


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VoraussetzungendesEinzelnen:Funk7onierende„Teams“inderTierwelt


DieZeit49-2008„Denndort(Anm.:amHimmel)zeigenunsdieZugvögelimFrühjahrundHerbst,wiedasmitdemTeamrich7gfunk7oniert.FünfMilliardenvonihnenpendelnjährlichzwischenEuropaundAfrika–unddasinperfektorganisiertenFluggemeinschaKen.WennsiesichaufdieReisemachen,sinddieVögelinSchwärmenunterwegs.OKbildensiedabeieinV,denndieseFlugforma7onspartbiszu20ProzentEnergie:ImmerwiederwirddieSpitzeausgewechselt,dieVorderenlassensichzurückfallenundreihensichhintenindenWindschajeneinderanderenein.EsisteinGebenundNehmen,unddieBürdederFührungwirdaufmehrereSchwingenverteilt.“

3  VoraussetzungendesEinzelnen:TeambereitschaKundTeamfähigkeit

*Vgl.dieAussagenvonJoachimBauerin:„DaskooperaMveGen“2008.

EmpathiealsVoraussetzungfürTeamgeist

§  DasWissen,dassunsKooperadonVorteilebeschertundwirnurineinemMiteinanderüberlebenkönnen,scheintinunseremgenedschenGedächtnisüberdauertzuhaben.*

§  DieAnalysekindlichenVerhaltensweistebenfallsindieseRichtung.VieleBefundehabenergeben,dassfrühkindlichesVerhaltenbereitsaufdieBefindlichkeitunddieEmodoneneinesanderenMenschenreagiert.

§  AufdieserFähigkeitberuhtmenschlicheEmpathie.WersichineinenanderenhineinversetzenundseineEmodonennachfühlenkann,istinderLage,seinsozialesVerhaltenkomplementäraufdieBedürfnissedesanderenauszurichten.


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SozialverhalteninkulturellerPrägung

§  EineweitereinteressanteErkenntnisliefertdieanthropologischePsychologie.InvergleichendenUntersuchungenvonOst(China)undWest(USA)stelltesichheraus,dasstradidonelleAnbaumethodenundderenGradanerforderlicherTeamarbeitdievorherrschendeBereitscha@zurZusammenarbeitauchheutenochprägt.

§  DemnachsindöstlicheKultureneherkooperadv-vernetzendausgerichtetundwestlicheKultureneherindividualisdsch-analydsch.


VoraussetzungendesEinzelnen:PrägungderSozialkompetenzdurchtradi7onelleLandwirtschaK


Focus20-2014„LandwirtschaKprägtdasSozialverhaltenvonMenschenoffenbarsehrstark.DiesfandenPsychologenausChinaunddenUSAjetztineinerStudieheraus,diesiemitchinesischenBauerndurchführten.ImwestlichenKulturkreisdominierteinindividuellerLebenss7lunddieLeutedenkenanaly7scher.AngehörigeöstlicherKulturendagegenhängenstärkervoneinanderabundbetrachtendieWelteherganzheitlich.DerUnterschied,sodieForscher,beruheaufaltenAnbaumethoden.“


SozialkompetenzbrauchtSelbst-/entwicklung

§  DieprinzipielleAnlagezurZusammenarbeitistalsoprinzipielljedemMenschengegeben.SieentwickeltsichabernichtvonselbstzueinemförderlichenVerhalteninTeamstrukturen.

§  DafürbrauchtesSelbstüberprüfungund-korrekturdesEinzelnen,ebensoUnterstützungdesUmfelds.Esreichtnicht,GruppenzubildenundaufeineposidveEigendynamikderkooperadvenStrukturzuhoffen.

§  Jede/rvonunskenntdieBeispiele,dassinderTeamarbeitnichtdiesachlichenZieleimVordergrundstehen,sondernpersönlicheKonflikteundunterschwelligeMachtkämpfe.

§  GutzubeobachtenistdiesinpolidschenSpitzenteamsoderimSpitzensport-aberauchinWohngemeinscha@enundstudendschenArbeitsgruppen.


VoraussetzungendesEinzelnen:WennIntrigenregieren,verliertdasganzeTeam


KarriereJanuar2008„KarinhasstFrank.FrankhasstKarin.BeidekönnenHannahnichtleiden.Hannahwiederumhältsichfürsehrbeliebt.DeshalblästertsieunverdrossenmitKarinüberFrankundmitFranküberKarin.Dennochhatermitdenanderenetwasgemeinsam:SieallemüsseninderselbenGruppezusammeneinePräsenta7onerarbeiten.“

KarriereJanuar2008

„DerMythosTeam:Gemeinsamistbesseralseinsam,dennjemehrklugeKöpfemitarbeiten,destomehrguteIdeengibtes.DieWirklichkeitsiehthäufigandersaus:JederkämpKfürsich.OderfallsdasgemeinsameProjektausdemRuderläuK,sogarjedergegenjeden.EinTeilderGruppespekuliertvonAnfangandarauf,dasssicheinoderzweiBlödefinden,diealleAufgabenalleinbewäl7gen–natürlichimNamendergesamtenGruppe,welchedieErgebnissevorderPräsenta7ongroßzügigabsegnet(ohneanKri7kzusparen).…

DasProblemist:WennjemandnichtmiteinerGruppezurechtkommt(auchwennsienochsoineffizientist),fälltdasnieaufdieanderen,sondernimmeraufihnselbstzurück.Werdaraufdrängt,alleinarbeitenzudürfen,giltalsüberheblich,unsozial,untragbar.Alsnichtteamfähigabgestempeltzuwerden,kanndieeigeneKarriereerheblichbehindern.…

Dierich7geStrategienachinnen:mitarbeitenunddaraufachten,dassdiesauchdieanderentun.“



Kri7scheReflexiondesEinzelnenimTeam

§  Auchwennesschwierigist,sichselbstmitkridscherDistanzzusehen,isteserforderlich,alsMitspielerimTeamseineeigenenStärkenbzw.SchwächeninderTeamarbeitzuüberprüfen.

§  IstdereigeneBeitragzurTeamleistungangemessen?BestehtfürdasTeamdienödgeTransparenz,wasdaseigeneAufgabengebietangeht?Wirderkannt,wennandereHilfeoderUnterstützungbenödgen?WerdenEntscheidungenkonstrukdvodergrundsätzlichablehnendkommendert?

§  AnwesentlichenFaktorenwiez.B.UmgangmitSpannungenoderBewertungsverhaltenlässtsichdifferenzieren,obeinTeammitglieddieZusammenarbeitbeflügeltoderuntergräbt(s.folgendeÜbersicht).


VoraussetzungendesEinzelnen:TeamverhaltenalsBestärkungoderZerstörung


Faktoren

Integradon

BewäldgungvonSpannungen

Entscheidung

Kontrolle

Bewertung

Orienderung

TeamstörendesVerhalten

ZeigtFeindseligkeit,mindertStatusanderer,bringtsichzurGeltung

ZeigtSpannung,verlangtHilfeleistung,ziehtsichzurück

Sdmmtnichtzu,zeigtAblehnung,zeigtformaleEinstellung,verweigertHilfestellung

ErfragtEmpfehlungen,fragtnachAnleitungundVerhaltensregeln

ErfragtMeinungen,BewertungenundanalydscheBefunde;wertetab

ErfragtOrienderung,verlangtAuskun@,Wiederholung,Klärung,Bestädgung,Informadon

TeamförderndesVerhalten

ZeigtSolidarität,bestärktandere,gibtHilfe

ZeigtEntspannung,lacht,machtSpäße,zeigtsichzufrieden

Sdmmtzu,zeigtAnerkennung,teiltundbefolgtAuffassunganderer,bejaht

GibtEmpfehlungen,machtVorschläge,erkenntdieAutonomieandereran,kommuniziertumsichdg

ÄußertMeinungen,bewertet,teiltanalydscheBefundemit,zeigtGefühle,äußertWünsche

GibtOrienderung,gibtAuskun@,wiederholt,informiert,klärt,erklärt,bestädgt



Kri7scheReflexiondesTeamverhaltens

§  UmgekehrtsollteeinTeamgenausokridschreflekderen,woranesliegt,wenneinTeammitglied„stört“.IstmöglicherweisedieAusgrenzungselbstdieUrsacheundnichtdieFolge?

§  PsychologenhabeninStudienherausgefunden,dass„Störverhalten“alsReakdonaufAusgrenzungentwickeltwird.DieSchlussfolgerungvonUrsache(störendesVerhalten)undWirkung(Ausgrenzung)kannalsoauchumgekehrtwerden.


VoraussetzungendesEinzelnen:WennAkzeptanzderGruppefehlt,entstehtAußenseiter-Verhalten


Spiegel482002„OKwirdderEinzelgängernichtdeswegenausgeschlossen,weilersichunsozialverhält,sondernerstdieAusgrenzungmachtihnaggressiv,egois7schodersogardümmeralszuvor....VielesimmenschlichenVerhalten,soBaumeister(Anm.:einUS-Psychologe),´zieltdaraufab,ineinerGruppezufunk7onieren‘–fehltdortdieAkzeptanz,dannfehltauchderAnreizfürSelbstkontrolleundVerzicht.“


Fazit

§  DiegrundsätzlicheAnlagevonKooperadonimMenschenbedeutetnicht,dasssievonselbstineinerTeamfähigkeitmündet.WichdgeEinflussfaktorensinddiekindlicheSozialisadon,schulischeVorbilderdesSozialverhaltens,aberauchdiePrägekrä@ederKultur.

§  „Übungsplätze“fürTeamarbeitwährenddesStudiumssolltenSiealsGelegenheitzureigenenErprobungundSelbstreflexionnutzen.WenndieTeamarbeitnichtgutfunkdoniert,könnenSiedarauslernen–undder„Schaden“einernichtsogutenNoteistüberschaubar.

§  Andersistes,wennSieerstimBerufanfangen,sichinTeamszuerproben.DaskannzulängerenLernprozessenunddadurchNachteilenfürIhreberuflicheEntwicklungführen.


4VoraussetzungeninUnternehmen:TeamförderlicheStrukturen,ProzesseundKultur


4 VoraussetzungeninUnternehmen:TeamförderlicheStrukturen,ProzesseundKultur

UnternehmenimStruktur-undKulturwandel

§  FürTeamarbeitqualifizierteMitarbeiter/innenkönneninUnternehmennurdannprodukdvwerden,wenndortauchdieentsprechendenWeichengestelltsind.

§  D.h.vorallemAbbauvonHierarchienineinerProjektorganisadon,genauso„Empowerment“alsEigenverantwortungindezentralenProzessenund„Intrapreneurship“alsunternehmerischenDenkenderMitarbeiter/innen,dieaufübergreifendeZieleundErgebnissefokussiertsind.

§  DieserUmbaueinesUnternehmensistnichtAufgabeeinereinzigenFunkdon,sondernmussvonderFührungsebeneausgehenundalleBereichedurchdringen.DafüristeineUnternehmenskulturerforderlich,derenWertemodvierenundglaubwürdigsind.


VoraussetzungeninUnternehmen:AbschiedvonHierarchienundtradiertenFührungsprinzipien


DieZeit27-1-2011„DasTeamistdieArbeitseinheitderZukunK.VielenUnternehmenstehtdamitsoetwaswieeineKulturrevolu7oninsHaus:Hierarchienverblassen,diekonkreteAufgaberücktindenVordergrund.AlteAnrechtekommenaufdenPrüfstand,jungerTatendrangmusssicherstbeweisen.WissenundErfahrungwerdenneubewertet,Strukturenlösensichauf.Alleswirdneuzudefinierensein.“


FlexibilisierungdurchflacheHierarchien

§  DieEffekdvitätvonTeamarbeitinUnternehmenwirdzueinemgroßenTeilschondurchdieOrganisadonbesdmmt.JesteilerHierarchienundjestarrerAbteilungsgrenzensind,umsoschwierigeristes,flexibleAbläufezusichern.AbteilungsinteressenstaldesBlicksaufdas„großeGanze“herrschendannvor.

§  FlacheHierarchien,durchlässigeAbteilungsgrenzenundvorallemeinekundenorienderteProzessorganisadonsindwichdgeErfolgsfaktorenfürZusammenarbeit,ModvadonundVeränderungsbereitscha@.

§  SowohlinderOrganisadonslehre,alsauchinderunternehmerischenPraxishatsichdieErkenntnisdurchgesetzt,dassflacheHierarchienVoraussetzungfürTeamerfolgesind.Siesinddynamischundentwicklungsfähig–Prinzip„Zelte“stal„Paläste“




ProjektealszunehmendeArbeitsform

§  MiteinerflexiblenOrganisadonentsprechenUnternehmendendynamischenMärkten,diehoheAnpassungs-undErneuerungsfähigkeiterwarten.

§  DiedafürerforderlicheEntwicklungsarbeitfindetzunehmendinProjektenstal,indenenjenachZielsetzungwechselndeTeamszusammenarbeiten.SolcheProjekleamswerdenfüreinmaligeAufgabenmitklarverabredetenZielvorstellungeneingesetzt.

§  InmanchenUnternehmenundBranchenistdieProjektarbeit–auchinZusammenarbeitmitExternen–alsVoraussetzungfürEntwicklungsdynamikfestinstalliert.

§  GenerellzeigtsicheinGesamlrendzur„Projektwirtscha@“.


VoraussetzungeninUnternehmen:ProjektwirtschaKalsZukunKsmodellfürUnternehmen


VDInachrichten4-1-2008„SohabendieAutorenderStudieÉxpedi7onDeutschland´derDeutschenBankResearchhochgerechnet,dass2020bereits15%derWertschöpfungdurchdieProjektwirtschaKentstehen.´BeiderProjektwirtschaKhandeltessichumWertschöpfungsprozesseinnerhalborganisatorischwierechtlichmeisteigenständigerundzudemoKtemporärerZusammenschlüssevonUnternehmenundSelbständigen´,erläutertStefanSchneidervonDBResearch.“


DezentralisierungundEigenverantwortung

§  SelbststeuerungdurchDezentralisierungunddieBereitscha@zugrößererEigenverantwortungsindweitereVoraussetzungenfürprodukdveTeamleistung.

§  DasKonzeptdes„Empowerment“bezeichnetdieAnsätzeimUnternehmen,diedenMitarbeiter/innengrößereSpielräumefürMitwirkungundEntscheidungeinräumen.

§  FüreinewirkungsvolleTeamleistungsindmöglichstwenigezentraleVorgabenvorauszusetzen,genausomöglichstumfassendeInformadonenundeinestörungsfreieKommunikadon.

§  EinsolcherWandelinderProzessbearbeitungdefiniertdasVerhältniszwischenTeamundTeamleitungneu.ZugleichwerdenVertrauenundFehlerkulturrelevant–aberauchdieBereitscha@deseinzelnen,nichtsofortandeneigenenVorteilzudenken.


VoraussetzungeninUnternehmen:DezentralisierungundSelbststeuerungvonTeamsalsKulturwandel


WirtschaKswoche28-2010„DieWerkzeugeselbstsindfreilichnichtneu,wohlaberderKulturwandelinderWirtschaK,densieauslösen.Werdamiternstmacht,löstzwangsläufigtradierteArbeitsweisensowiezentrale,hierarchischeStrukturenauf.AnihreStellerücktdieautonomeSelbststeuerungvonTeamsunddiesogenannte´Wisdomofthecrowds´-dieWeisheitderMasse.VorallemfürgroßeUnternehmenistdasmitEnterprise2.0verbundenekulturelleUmdenkeneinegroßeHerausforderung.SowohldieFührungsrollenalsauchdieMitarbeiterfunk7onenändernsichvonGrundauf.WerzumBeispielnichtbereitist,alsFührungskraKHerrschaKswissenzuteilenoderalsMitarbeitermehrVerantwortungzuübernehmen,wirdinderneuenArbeitsweltscheitern.“

VoraussetzungeninUnternehmen:SozialkompetenzbrauchtLeitbilderundWerteinUnternehmen


WirtschaKswoche40-2013„ErfolghängtinhohemMaßedavonab,wiewiranunsereInterak7onenmitanderenMenschenherangehen.JedesMal,wennwirbeiderArbeitmiteineranderenPersoninteragieren,müssenwireineEntscheidungtreffen:Versuchenwir,sovielwiemöglichfürunsherauszuholen,oderinves7erenwir,ohneunsGedankendarüberzumachen,waswirdafürbekommen?...WirlebenineinerZeit,indergewal7geVeränderungeninderStrukturderArbeit–unddersieprägendenTechnik–dieVorteiledesGebensnochstärkerakzentuieren.HeutelassenmehralsdieHälKealleramerikanischenundeuropäischenUnternehmendieArbeitvonTeamserledigen.SiesindaufGeberangewiesen,dieInforma7onenweitergeben,sichfreiwilligfürunbeliebteAufgabenmeldenundHilfeanbieten.“


VertrauenskultursetztEnergienfrei

§  EineVertrauenskulturinUnternehmeneinzurichten,isteinklaresSignalfürkulturellenWandel.Esbedeutet,demeinzelnenmehrAutonomiezuzugestehenundgenausodasRecht,Neuesauszuprobieren–unddamitzuscheitern.

§  Dabeizeigtsich,dassinfunkdonierendenTeamsein„Vertrauensvorschuss“durchbesondersengagierteLeistungundIdendfikadonmitdemunternehmerischenZiel„zurückgezahlt“wird.

§  NichtnurreladvjungeUnternehmenwagenmitErfolgdiesenSchril(s.Bsp.Google),sondernauchTradidonsunternehmenimindustriellenSektor(s.Bsp.DeckelMaho).


VoraussetzungeninUnternehmen:UnabhängigkeiterhöhtdenTeamerfolg(Empowerment)


SpiegelWissen2-2016„Pferdt:...WirhabenüberdreiJahrewissenschaKlichsehrgenauanhandvonmehrerenHundertTeamsuntersucht,waseinwirklicherfolgreichesTeamausmacht.Spiegel:UndwashabenSieherausgefunden?Pferdt:VorallempsychologischeSicherheitunterscheidetkrea7veTeamsvonwenigererfindungsreichen.Dasheißt,dassMenschensichsicherfühlenmüssen,Fehlerzumachen.Spiegel:UndwiestelltmandieseSicherheither?Pferdt:FührungskräKesolltenversuchen,sichsoweitwiemöglichimHintergrundzuhalten.GibdemTeamsovielUnabhängigkeitwiemöglich.SelbstwennesguteGründegibt,warumeineIdeenichtfunk7onierenkönnte,hilfdenMitarbeiterntrotzdem,denFehlerselbstzumachen.Unddarausetwaszulernen.“

VoraussetzungeninUnternehmen:VertraueninTeamsführtzuhöhererLeistungsbereitschaK


WirtschaKswoche22-2013„GeschäKsführerHans-GünterDoseundseinTeam(Anm.:DeckelMaho,Gewinnerdes2.PlatzesimWebbewerb´DiebesteFabrik´)habeneineneueFormderMontageentwickelt.UnddamitdieZeitenzurFer7gungbeibes7mmtenBaureihenumbiszu60Prozentreduziert....BeiderneuenProduk7onsvariantearbeitendieMonteureinVierer-Teams,diesieselbstzusammenstellendurKen.InihremHallenbereich–demsogenanntenCluster–werdengleichzei7gdreiMaschinenzusammengebaut....Seit...imOktoberdieClustermontageeingeführtwurde,sindalle170Maschinenrechtzei7gbeimKundenangekommen.“


UnternehmerischesDenkenalsIntrapreneurship

§  EinezentraleGrundvoraussetzungfürdenTeamerfolgistdasEinschwörenalleraufdasgemeinsameZiel.Dassetztvoraus,dasssichdereinzelnenichtnurfürseine„abgesteckte“Teilaufgabe,sondernfürdasGesamtzielverantwortlichfühlt.

§  GenerellwirddieIdendfikadondeseinzelnenmitdenunternehmerischenZielenals„Intrapreneurship“(aus:„Intracorporate“und„Entrepreneurship“)bezeichnet.

§  EinesolcheEinstellungderMitarbeiter/innenimUnternehmenkommtnurzustande,wennZieletransparentsind,KommunikadondarüberoffengeführtwirdundeineMitverantwortunghonoriertwird–obfinanzielloderideell.

§  WieIntrapreneurshipalsFührungskulturfunkdoniert,zeigtderTransferaufeinBeispielausdemFußball:derErfolgbeiderWM2014.


VoraussetzungeninUnternehmen:TeilhabeundMitverantwortungschwörenaufdasgemeinsameZielein


Focus30-2014„DerweltmeisterlicheTeamgeististnichtzuletztdieFolgeeinerEntwicklungvonJoachimLöw....AufstellungundTak7kwurdenimdeutschenQuar7erinderGruppedisku7ert.ZugleichmusstendieSpielerabwechselndMo7va7onsredenhalten,wasdiewenigerwortgewandtenFußballerherausforderte.MitspracheistunterLöwPflicht.WieniezuvorinstallierteerimSpielerkreisoffeneKommunika7onundflacheHierarchien.AnführerwurdenvonderGruppebes7mmt,nichtvonobenverordnet.DieservertrauensvolleFührungss7lformteauseinerAnsammlungvonSpitzenkickerneineverschworeneBande.“

VoraussetzungeninUnternehmen:KulturundWerteeineserfolgreichenTeams


Focus30-2014„DasNa7onalteamgewanndieWM,weileseineperfekteGruppeist.......Faktenfürfunk7onierendeTeams.“

Focus30-2014

„DieMannschaKzähltJedesGruppenmitgliedmussdieBereitscha@mitbringen,sichindieGemeinscha@zuintegrieren....NurkeinNeidDamiteineGruppefunkdoniert,darfeskeineQuertreibergeben,dieimKrisenfallmieseSdmmungverbreiten....Allesindwich7gGruppenmitglieder,dienichtfortwährendgebrauchtwerden,dürfensichnichtabsondern–siemüssenstetsdasGefühlhaben,dasssieTeilderUnternehmungsind....BewegungzulassenJedeGruppemachtmitderZeiteineEntwicklungdurch....Spannungauhauen...NichtmentalerDrucksollaufdenMitgliedernderGruppelasten,sonderneineopdmisdscheGrundsdmmung....AufdasZielfokussieren...DasKlimaineinemTeamistfundamentalvon´gutenSpielergebnissen´,alsoArbeitsresultaten,abhängig.AusflügemitSinn...ManchmalmusseineGruppedenüblichenBezugsrahmenverlassen,umTeamgeistzuen*achen.ImGesprächbleibenAuchMissverständnissekönnenmitKommunikadonausgeräumtwerden,dieansonstenalsBarrierenbestehenbleiben.VertrauenfördernFüreineprodukdveKommunikadonbrauchteseingewissesQuantumanunterschiedlichenCharakterenundMeinungen....“


VoraussetzungeninUnternehmen:FußballalsSinnbildderglobalisiertenWirtschaK


Focus30-2014„DieNa7onalelfistdasperfekteBeispielfürangewandteSchwarmintelligenz,fürdasidealorchestrierteTalentdervielen.UndihrSpiel-undFührungss7listaucheineBlaupausefürmoderneUnternehmenskultur....DermoderneFußballistwiedieglobalisierteWirtschaKzuschnellundzukomplexgeworden,alsdassdereinegroßeAnführerdieserHerausforderungnochgewachsenwäre....DieBasisfürErfolgisteinfunk7onierenderOrganismus.“

Focus30-2014

„DasJogi-PrinzipbasiertaufderklassischenErfolgsformelfürmoderneTeams:Vision–Strategie–Organisa7on–Kultur.EsbrauchtalsozunächsteinklardefiniertesZiel,dengemeinsamenTraum,aufdenallefixiertsind.DanneinKonzept,wiemandiesenTraumrealisiert;dazudienö7genExpertensowieWerte,diefürabsolutjedenverbindlichsind....

EineaktuelleStudiederPersonalberatungsfirmaHayGroupzeigt,dassMitarbeiterauseinemTeamerfolgmehrMo7va7onziehenalsauseinerGehaltserhöhung....

GuteTeamsschaffeninnerhalbklarerGrenzenmöglichstvielindividuelleGestaltungsfreiheit;siesetzensichausvielenverschiedenenCharakterenzusammenundlassenauchPlatzfürQuerdenker.“



DiversityalsneuerWertdermodernenUnternehmenskultur

§  Unternehmen,diemitqualifiziertenundmodviertenTeamsaufhoheInnovadonsleistungsetzen,wissenauch,dassdieDiversitätvonMitarbeiter/inneneinwichdgerWertist.

§  Dasbedeutetz.B.,TeamsnichtnurmitunterschiedlichenfachlichenQualifikadonenzubesetzen,sondernauchmitunterschiedlichenPersönlichkeitstypen,Geschlechtern,Altersgruppen,NadonalitätenundsozialenWurzeln.

§  Arbeitssoziologenhabenherausgefunden,dasshomogenbesetzteTeamszukonformdenken,zuwenigReibungspunktefürinnovadves„Querdenken“oder„Um-die-Ecke-denken“haben.


VoraussetzungeninUnternehmen:DiversitätundHeterogenitätverbessernTeamleistungen


ZeitWissen6-2014„ArbeitssoziologenbehauptenschonseitJahren,dassgemischteTeams,derenMitgliedersichimHinblickaufGeschlecht,AlterundHerkunKunterscheiden,bessereErgebnissebringen.Dasbestä7gtdieUntersuchungderHarvard-Universität:Freunde,diewieindiesemkonkretenFallvonderselbenUniversitätkamenundähnlicheElternhäuserhajen,7ckensoähnlich,dasssieoffenbarsehrähnlicheEinfällehabenunddieSchwächendesanderenübersehen.“


Fazit

§  DieVoraussetzungeninUnternehmenfür„Spitzenleistungen“vonTeamserfordernnichtswenigeralseinenumfassendenStruktur-undKulturwandel.

§  DabeimussdieFührungsebeneneueWertewieSelbststeuerung,EigenverantwortungundVertraueninallenBereichenimplemenderenundglaubha@prakdzieren.

§  Indertransformierten,digitalisiertenWirtscha@,dievonWissen,IdeenundKooperadonlebt,sindselbstbewussteundmodvierteTeamsdieTreibereinerinnovadvenEntwicklung.


5RollenmodellefürTeams(Bsp.Belbin)


5 RollenmodellefürTeams(Bsp.Belbin)

DieKunstderKombina7onvonKompetenzen

§  WenneineGruppeentsteht,istsiezunächstdieSummevonEinzelpersönlichkeiten.Jede/reinzelnebringtpersönlicheStärkenundSchwächen,genausofachlicheKompetenzenundmöglicheDefiziteein.

§  DamitausderSummedereinzelnenimTeamSynergienfür„Spitzenleistungen“werden,istderTeammixbewusstzureflekderenbzw.zusteuern–imTeamselbstundvomTeamleiter.

§  UntersuchungenvonPsychologenhabengezeigt,dassTeamleistungenumsobessersind,jekomplementärerdiePersönlichkeitsprofilesind.WennsichdiejeweiligenStärkenzueinerLeistungverbindenunddiejeweiligenSchwächengegenseidgausgleichen,istderTeamerfolgdeutlichderSummederEinzelleistungenüberlegen.

§  EinhäufigdiskudertesRollenmodellfürTeamsstammtvonMeredithBelbin.



VonzufälligenGruppezuschlagkräKigenTeams:HeterogenitätundDiversitätalsPrinzipderTeambildung


Quelle:Focus30-2014

RollenmodellefürTeams:DasModellderTypologieinTeamsnachBelbin


FAZ28-3-2009„Derbri7scheForscherundBeraterMeredithBelbinhatvieleJahredieZusammenarbeitinTeamsbeobachtet,ergiltalsVordenkeraufdiesemGebiet.NachseinerAuffassunggibteseinenengenZusammenhangzwischenderHeterogenitätderMitgliedereinesTeamsunddessenErfolg.BelbinhatneunverschiedeneTypenausgemacht,ausdeneneinTeamidealerweisebestehensollte,vomextrover7ertenRessourcenbeschafferbiszumängstlichenFer7gsteller....FührungskräKeachtetenzuwenigdarauf,dassunterschiedlicheDenkweisenineinemTeamvertretenseien.Manbrauchesowohldiededuk7venTypen,dievomAllgemeinenaufdasSpezielleschlössen,alsauchdieinduk7vVeranlagten,diegenauumgekehrtarbeiteten.“


*Vgl.Dick,West:Teamwork,Teamdiagnose,Teamentwicklung,29ff,undtenHaveu.a.:HandbuchManagement-Modelle,39ff.

„DasGanzeistmehralsdieSummeseinerTeile“(Aristoteles)

§  BelbinsRollenmodell,dasachtbzw.alternadvneunRolleninTeamsunterscheidet,beruhtgeradeaufderKombinadonkomplementärerPersönlichkeitsmerkmale.

§  JedeTeampersönlichkeitverfügtüberbesondereStärken.Arbeitetsieallein,wirddieEffekdvitätdurchdiegleichzeidgvorhandeneSchwächeeingeschränkt.Sowirdz.B.demTyp„Visionär“derLangmutfürdieUmsetzungunddieFeinarbeitfehlen.WirderaberdurchdenTyp„Implemenderer“ergänzt,istdasErgebnisdergemeinsamenArbeitweitwirkungsvoller.

§  ZugleichwerdeninTeamsdieeinzelnenSchwächen,solangesieals„zulässig“undnichtdominantgelten,gegenseidgausgeglichen.BelbinsArbeitführtzuderErkenntnis:UnvollkommeneMenschenbildenperfekteTeams.*


RollenmodellefürTeams:DreiunterschiedlicheArtenvonprofiliertenPersönlichkeiten


HandelsblajKarriere1-2013„NacheinemModelldesbri7schenForschersMeredithBelbingibtesdreiverschiedeneArtenvonMenschen,diesichimIdealfallergänzen:diehandlungsorien7ertenMacher,UmsetzerundPerfek7onisten;diekommunika7onsorien7ertenKoordinatoren,MitspielerundWegbereiterunddiewissensorien7ertenErfinder,BeobachterundSpezialisten....WerdazuinderLageist(Anm.:Gemeintist,verschiedeneRollenzuübernehmen),hateinengroßenVorteil:ErkannseinenAuKrijdavonabhängigmachen,welcherPartgeradeamdringendstenbenö7gtwird.“


Handlungsorien7erteRollen

§  DerMacher:sehrmanipuladv,extroverdert,dynamisch,mitDriveundderBereitscha@,gegenUntädgkeit,mangelndeEffekdvität,SelbstgefälligkeitoderSelbsläuschungetwaszuunternehmen.ZulässigeSchwächen:leichtzuprovozierenundzuirrideren,ungeduldig.

§  DerImplemen7erer:konservadv,pflichtbewusst,berechenbar,mitOrganisadonstalent,prakdschemVerstand,arbeitsam.ZulässigeSchwächen:geringeFlexibilität,mangelndeReakdonaufnichterprobteIdeen.

§  DerPerfek7onist:sorgfäldg,ordentlich,bewusst,ängstlich,mitderFähigkeit,durchzuhalten,einZielzuverfolgen.ZulässigeSchwächen:Tendenz,sichüberKleinigkeitenSorgenzumachen,mangelndeFähigkeit,loszulassen.


5 RollenmodellefürTeams(Bsp.Belbin)

Kommunika7onsorien7erteRollen

§  DerKoordinator:ruhig,selbstbewusst,kontrolliert,mitderFähigkeit,diepotenziellenStärkenderTeilnehmerzunutzenundmiteinemstarkenSinnfürdieanzustrebendenZiele.ZulässigeSchwächen:nurdurchschnillicheintellektuelleFähigkeitenundKreadvität.

§  DerTeam-Arbeiter:sozialoriendert,ehersan@,sensibel,mitderFähigkeit,aufLeuteundSituadonenzureagierenunddenTeamgeistzuheben.ZulässigeSchwächen:UnentschlossenheitinKrisensituadonen.

§  DerWeichensteller:extroverdert,enthusiasdsch,neugierig,kommunikadv,kommtleichtmitMenscheninKontaktundwillallesNeueentdecken.Fähigkeit,aufHerausforderungenzureagieren.ZulässigeSchwächen:verliertleichtdasInteresse,sobalddieersteFaszinadonabgeklungenist.



*Zusammenfassungennach:Dick,West:Teamwork,Teamdiagnose,Teamentwicklung,31,undtenHaveu.a.:HandbuchManagement-Modelle,40f.

Wissensorien7erteRollen

§  DerVisionär:individualisdsch,seriös,unorthodox,vollerEsprit,Phantasie,Intellekt,Wissen.ZulässigeSchwächen:abgehoben,ignoriertbisweilenprakdscheDetailsoderformaleVorgaben.

§  DerBeobachter:nüchtern,nichtemodonal,klug,guteUrteilsfähigkeit,diskret,Zähigkeit.ZulässigeSchwächen:mangelndeInspiradonoderFähigkeit,anderezumodvieren.

§  DerSpezialist:hatwichdgesSpezialwissen,o@introverdertundeinzelgängerisch,sehrengagiert.ZulässigeSchwächen:Interessiertsicho@nurfürseineneigenenengenArbeitsbereich,kümmertsichwenigumdieInteressenanderer.*



*Vgl.Krüger:Teamsführen,35,unterscheidetden„BotschaOer“,„Macher“,„Moderator“und„Experte“.

Fazit

§  DieZusammensetzungvonTeamsistbewusstzusteuernnachdemAspektdernotwendigenHeterogenitätundKomplementaritätderPersönlichkeiten.

§  SolassensichimIdealfallallenotwendigenRollenineinemTeamprodukdvausfüllen,währenddieSchwächensichgegenseidg„neutralisiert“haben.

§  ZudemRollenmodellnachBelbingibtesandereKonzepteundVarianten*.JenachKomplexitätderAufgabeundGrößedesTeamsistderenPassungalsTeamkonstelladonzuüberprüfen.


6ManagementvonTeamsalsCoachingaufgabe


6 ManagementvonTeamsalsCoachingaufgabe

TeamleitungbrauchtMenschenkenntnis

§  DieLeitungvonTeamsisteineanspruchsvolleAufgabe,vorallemwennesumkomplexeProjektarbeithochqualifizierterSpezialistengehtunddasZielmöglichstschnell,effekdvundmitminimiertenAufwändenzuerreichenist.

§  InflexiblenStrukturenundbeiweitgehenderSelbstverantwortungvonTeamsistdieAufgabederTeamleiterehereinCoaching.D.h.BeratungundFeedbacksstalVorgabenundKontrolle.

§  ZuAnfangistzunächstdieTeamkonstelladonunddieRollenverteilung(vgl.Kap.5)zureflekderen.WieistdasVerhältnisvonaußenoriendertenKommunikatorenzuinnengerichtetenModeratoren?Odervonprofilierten„Stars“zuunauffälligenTeamarbeitern?

§  EinBeispielausdemFußballzeigt,wieausEinzelkämpferneinTeamswurde.


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*Vgl.Rahn:ErfolgreicheTeamführung,13.

Teamsim„Reifungsprozess“

§  StehtdieTeamkonstelladonfest,mussderTeamleiterimAugebehalten,inwelcherEntwicklungsphasesichdasTeamentwickelt.

§  VielePersonalpsychologenarbeitenmitdemFünf-Stufen-ModellnachTuckmann.DerUS-amerikanischePsychologehaleinden1960erJahreneinModellerarbeitet,umdieunterschiedlichenPhasenim„Reifungsprozess“einesTeams*zucharakterisieren.

§  DasModellzeigt,dasserstabderdrilenPhasedasvolleLeistungsvermögenakdviertwird,weildanndieSelbs*indungdesTeamsweitgehendabgeschlossenist.

§  TeamleitermüssendaherdiebeidenerstenPhasen(„Kontakt“und„Konflikt“)möglichstzügigundeffizientzusteuern.HierzugehörenauchinformelleTreffenundprivateKontakte,sodassdasTeamseineEnergienaufdasProjektzielrichtet,stalinnereKonfliktezubewäldgen.



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*Vgl.Web-Exkursauswww.lehrbuch-psychologie.de.Kauffeld,S.(2011).Arbeits-,OrganisaMons-undPersonalpsychologie–fürBachelor.Springer-Verlag:BerlinHeidelberg.

DasFünf-Stufen-ModellnachTuckmann*

§  TuckmannkorreliertediePhasenderTeamentwicklungmitderIntensitätderLeistungserbringungimZeitablauf:

§  Formierung(Stufe1):KennenlerneninderTeamkonstelladon,wenigTeamleistung.

§  Storming(Stufe2):RivalitätenundMachtkämpfewerdenausgetragen,vorallem,wennmehreredominantePersönlichkeitenzusammenwirken,nochgebremstesLeistungsniveau.

§  Norming(Stufe3):DasTeamswächstzusammenundentwickelteinegemeinsameIdendtät,dasLeistungsniveausteigt.

§  Performing(Stufe4)AusrichtungalleraufdieZielerreichung.DieTeamarbeitgeneriertVorteileundNutzen;größterLeistungssprung

§  Adjourning(Stufe5)DasTeamgehtnachProjektendeauseinander;dieLeistungendet.


ManagementvonTeams:SteuerungderGruppenentwicklung


HandelsblajKarriere1-2013„DasFundamentfüreinengutenZusammenhaltlegtmanimIdealfallschon,wenneinneuesTeamgebildetwird.KlassischerweisedurchläuKdieneueGruppedreiPhasen:zuersteineOrien7erungsphase,inderdieMitgliederherausfinden,wieihreKollegen7cken.EsfolgtdieStreitphase,indersichdieHierarchieausbildet.DieseZeitprägendieVerteilungskämpfe:WerergajertdasinteressantesteProjektoderwirdfürdiewich7gstenAufgabenausgewählt?Danachistklar,welcherKollegedieAnsagenmachtundwelcheMitarbeitersicheherimHintergrundhalten.Dieproduk7veArbeitbeginntschließlichmeistinderdrijenPhase.“


BestandsaufnahmenzumZwischenstand

§  DasFünf-Stufen-ModellisteineModellannahmeundspiegeltnichtdieKomplexitätrealerTeams.

§  TatsächlichisteseinfikdverIdealzustand,dassabderStufe„Norming“keineinnerenKonflikteoderexternbedingteStörfaktorenau@reten.

§  DerTeamleitermussdaher-auchwennersonstwenigmitDirekdveneingrei@-dieTeamleistunglaufendbeobachten,dieErreichungderProjektzielekonstrukdvevaluierenundno*allskorrigierendeingreifen.


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ManagementvonTeams:DerTeamleiterals„Troubleshooter“


hjp://www.zeit.de/karriere/beruf/2016-05/konfliktmanagement-team-konflikt-fairness-teamarbeit(Abgerufen2-6-2016)„WannwirdTeamarbeiteinErfolg?WennallegemeinsamVerantwortungübernehmen,konstruk7vmiteinanderumgehenundklareRegelnfürdasMiteinandergelten....Ineinemgutfunk7onierendenTeamwürdensolcheRegelverstöße(Anm.:Gemeintsindz.B.Rechthaberei,Unpünktlichkeit,Illoyalität)eigenständigundohnegroßesAu�ebendurchdieTeammitgliedersank7oniert.AberoKhabennichtalleKollegendienö7geKonflik�ähigkeit.AberwennesdasTeamuntereinandernichtrichtet,mussderChefwiederfürOrdnungsorgen.“


*Vgl.Krüger:Teamsführen,25.

NotwendigeSchlüsselqualifika7onen

§  DieAufgabedesTeamleiterssetzteinbesondershohesMaßanSchlüsselqualifikadonenvoraus.Ermussinternmoderierenundmodvieren,KonfliktemanagenundKompetenzenintegrieren,ermussanderSchnilstellenachaußenkommunizieren,verhandelnundKonsensherstellen.

§  NebenseinerfachlichenSpezialkompetenzsollteeinTeamleiterausgeprägtesozialeKompetenzeinbringen(s.folgendeÜbersicht).

§  EineHilfestellungistesfürdieTeamleitung,nichtnurdievielenErfolgsfaktorenzukennen,sondernauchmaldie„andereSeitederMedaille“zuuntersuchen:Wasmussmanallesfalschmachen,umeineTeamarbeitsorichdgindenSandzusetzen?(s.„DieelfgrößtenFehler“)


ManagementvonTeams:AnforderungenandenTeamleiter


AufgabenKoordinieren

Moderieren

Beraten

KonfliktemanagenPräsenderen

Repräsenderen

Verhandeln

Fähigkeiten

VerzichtaufDominanz;verbindlich,aberhartnäckig

Visualisieren;Beziehungsstörungenerkennenundbeheben

InAlternadvendenken;nicht-direkdveGesprächsführung

DieKommunikadonimTeamgezieltanalysieren

Visualisieren;z.B.mitFlipchart,Overhead-Technik,Pinnwänden

SelbstbewussterAu@ril;BalancehaltenzwischenTeam-undGemeinscha@sinteressen

Verhandlungsstrategieund-takdk

Anforderungen

Zielevereinbaren;Ablauforganisieren;Zeitbudgetüberwachen;Außenkontakteabsdmmen

AlleinsSpielbringen;Argumenteherausarbeiten;Moderadonstechnikbeherrschen;Störungenerkennen;Konsensherstellen

Fach-undMethodenfragenklären;Beziehungsproblemeklären

RollenkonflikteimTeamerkennenundklären

DieErgebnissederTeamarbeitdarstellenund„verkaufen“

DieeigeneTeamarbeitindenGesamtzusammenhangstellenundTeaminteressenvertreten

ÜberAufgaben,Zeit,GeldundpersonelleUnterstützungverhandeln


ManagementvonTeams:RankingdergrößtenFehler


Quelle:VDInachrichten2-2-2001


Fazit

§  DerTeamleiterhateinenschwierigenBalanceaktzuleisten:DieSelbstverantwortungdesTeamsistzuachten,abergleichzeidgdieZielerreichungimProjektzusichern.

§  ErbrauchteinegroßePordonsozialerKompetenzunddasnödgeorganisadonspsychologischeWissen.

§  SchließlichmussderProjektleiterauchseineeigeneLeistungkridschreflekderenundseinenBeitragzurUnterstützungdereffekdvenTeamleistungevaluieren.


7ErfolgsfaktorenimTeamleistungsprozess


7 ErfolgsfaktorenimTeamleistungsprozess

WeichenstellungfürSpitzenleistungen

§  DerTeamleistungsprozessistdiePhasedereigentlichenTeamarbeit–nachdemsichdasTeamgefundenhatunddasZusammenwirkenderverschiedenenStärkenbzw.Rollenopdmiertist.

§  GeradeinderzentralenPhasekommtesdaraufan,demTeamdierichdgenImpulsezugeben,damitauseinerprofessionellenZusammenarbeiteineSpitzenleistungwerdenkann.

§  AmAnfangstehteinProjektmanagement,dasdiewichdgstenEckpunktebesdmmt:dasZieldesProjekts,diedafüranfallendenAufgabenineinerstrukturiertenFolge,dieVerteilungderZuständigkeiten,dieVernetzungderTeamarbeitmitdenEntscheidernunddieRegelnimKrisenfall.

§  PlanungstechnikenkommenzumEinsatz,dieeinerseitseinetransparenteStrukturierungderProjektarbeitsichert,andererseitsdasnödgeMaßanFlexibilitäterhält.



Erfolgsfaktoren:SovielPlanungssicherheitwiemöglich,sovielFlexibilitätwienö7g


Page10-2014„DassVorhabenscheitern,liegtmeistanunzureichenderKommunika7onalsFolgemangelhaKenProjektmanagements.VorallemkleinereUnternehmenarbeitenoKeinfachdrauflosnachdemMojo´SowiebeimletztenMal´.Zwarorien7ertmansichvageamklassischenWasserfallmodell,dochletztlichhältsichdasTeamnichtandievorgesehenenSchrije...“


Effek7vitätundEffizienzimTeam

§  DieplanerischenundformalenRegelndesProjektmanagementssinddieBasisfürTeamarbeit–abernochkeineGarandedafür,dassauseinerGruppeein„Hochleistungsteam“wird.WeitereVoraussetzungensind:

§  HoheÜberlappungvonWissenundKompetenzenimTeam(SchnilmengefürdieVerortungderSpezialkompetenzen)

§  GemeinsamesVerständnisvonVorgehensweiseundMethoden(EffizienzdurchsynergedscheZusammenarbeit)

§  JederbringtseineStärkenein(IndividuelleKompetenzeniminterdisziplinärenVerbund)

§  JederhatdasgemeinsameZielvorAugen(FokussierungaufEffekdvitätderLeistung)

§  EsherrschtVertrauenuntereinander(Team-undKommunikadonskultur)



Erfolgsfaktoren:Kompetenz-BündelungundZiel-Fokussierung–BasisfürerfolgreicheStartups!


WirtschaKswoche50-2012„UnterschiedlicheFähigkeitenundPersönlichkeitenaufdereinen,dieselbenWerteundZieleaufderanderenSeite:AusSichtvonExpertenistdaseineguteKombina7on....ObAppleoderGoogle,MicrosoKoderSAP:VieleKonzernewurdeneinstvonTeamsgegründet.Warumdassinnvollist,zeigtderReportdesUS-amerikanischenStartupsGenomeProject:DanachwachsenUnternehmenvonSolo-Gründernlangsamerundschaffenesseltener,ihreStrategiezuop7mieren...“


ProfessionellerMethodeneinsatzinTeams

§  SpitzenleistungeninHochleistungsteamssindnurmöglichaufderBasisprofessionellerMethodenderkreadvenIdeenentwicklungeinerseitsundderstrukturiertenLösungssucheandererseits.

§  SowiedieEinzelkompetenzenderTeamplayermitdemKompetenzprofildesgesamtenTeamszuverbindensind,soistauchdieplanerischeSystemadkmitderkreadvenOffenheitzuverbinden,umeinehoheZielqualitätzusichern.

§  SinnvollsinddaherMethodentrainingsschonimStudium.SiebereitenfrühzeidgaufberuflicheAufgabeninTeamarbeitvor–aufAufgaben,dieKreadvität,InnovadonsfähigkeitundKommunikadonerfordern(KIK).


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WirkungderKIK-FaktorenaufTeamarbeit

§  EffekdvundeffizientarbeitendeTeamserreichendurchdieKIK-FaktoreneinehöhereStufeihrerLeistungsfähigkeit.

§  DiebewussteAusrichtungaufKreadvität,InnovadonsfähigkeitundKommunikadonsdmuliertdieFähigkeitdesTeams,schnellundzielsicherzu„Noch-nicht-Gedachtes“vorzudringen.

§  DieKIK-FaktorenwirkenalsBeschleunigerundVerstärkerderTeamleistung.DiePotenzialedereinzelnenTeamplayerverbindensichzuhohenWirkungsqualitäteninderProblemlösung.


Erfolgsfaktoren:Synerge7scheVerbindungvonprofilierten„Egos“fürgemeinsameInnova7on


ManagerSeminare45-2000„InderWissensgesellschaKstehenFirmenundIns7tu7onenvorderSchlüsselfrage,wiesiedieungenutztenPotenzialeihrerMitarbeiterhervorlockenundsokoordinierenkönnen,dasskrea7veLeistungenentstehenkönnen.VielversprechendeInnova7onenentstehenheuteoKmalsandenGrenzenzwischendenFachdisziplinen.Inunsererdifferenzierten,hochkomplexen,spezialisiertenWissensgesellschaKgehtesschonlängstnichtmehrdarum,dassjederalleskann.VielmehrbrauchenwirprofilierteEgos,diefähigsind,sichimTeamsynerge7schzuergänzen.“


Krea7vitätinTeamkultur

§  Kreadvitätstechniken,wiesieimDesignundimDesignmanagementeingesetztwerden,gewinnenzunehmendanAkzeptanz,auchaußerhalbdergestalterisch-kreadvenBranchen.

§  DieseEntwicklungzeigt,dassKreadvitätinjedemBerufsfelderwartetwird.DiekomplexvernetztenProblemeerfordernMitarbeiter/innen,dieinidadvundeigenverantwortlichnachneuenLösungsansätzensuchen–kreadvinTeamkultur.

§  AufgrunddieserAnforderungistinzwischeninUnternehmeneinegeänderteEinstellunggegenüberAbsolventendesBereichsKunstundKulturfestzustellen.IhreArtdesDenkensundProblemlösenswirdnichtmehralsbetriebswirtscha@lichfremd,sondernalsprodukdv-bereichernderlebt.


Erfolgsfaktoren:ProfisfürKrea7vitätmachenKarriere


SpiegelWissen2-2016„UnternehmenschefssuchenheutenichtnurintelligenteundgutausgebildeteMitarbeiter,sondernauchsolchemitdem´soKskill´Krea7vität.EineneueStudiehatgezeigt,dasskrea7veMitarbeiterauchbeidenKollegenfürInspira7onsorgen–mehralseinekrea7veArbeitsatmosphäreundZeitzumNachdenken.IndenUSAwerdenneuerdingsdieAbsolventenvonKunsthochschulenvonHeadhunternangesprochen,undnichtmehrnurjene,dieeinenBetriebswirtschaKsabschlussvorweisenkönnen.DennKrea7vitätvonAngestelltenzahltsichinEuro,DollarundYenaus.“


*Vgl.Schuler,Görlich:KreaMvität,92ff.

KIK-FaktorenfürTeam-Ideen

§  Dermethodisch-systemadscheEinsatzvonKreadvitätstechnikeninTeamshatzurFolge,dassderMythosdes„einsamen,kreadvenGenies“entzaubertwird.

§  DenneszeigtsichgeradedasGegenteil:Auchgestalterisch-künstlerischeLeistungprofidertenormvonderTeamkreadvität,soferndiesestrukturiertverläu@undzueinemintegriertenErgebnisgeführtwird–durchManagement.

§  NichtnurjungeKreadvederGegenwartsetzenaufTeamarbeit,auchklassischeVorbilderderGestaltungwieWalterGropiuswarenVerfechtervonTeams.


Erfolgsfaktoren:JungeGestalter/innenfeiernErfolgemitKrea7vitätinTeamprozessen


art12-2013„DieseAvantgardedesgemeinsamenGestaltensräumtendgül7gmitdemKlischeedesGeniesauf.Genera7onenvonKünstlernglaubtenunderzählten,nurdaseinsameGeniekönnewahreKunstoders7mmigesDesignschaffen.DasStart-upJovotobeweist:AuchGruppenkönnengemeinsamentwerfen,gestaltenundüberzeugendeErgebnisseproduzieren.“

Erfolgsfaktoren:DerlegendäreWalterGropiuswarAnhängerderTeamarbeitundverabscheuteStarkult


dw-world.de(Abgerufenam19-3-2009)„ErwolltedenradikalenBruchmitjederTradi7oninArchitekturundDesignundgründete1919dasBauhaus.Aberauchspäter,imamerikanischenExil,prägteWalterGropiusdieFormenweltdes20.Jahrhunderts....TeamarbeitstajStarkultErselbst...verabscheutejedenStarkult.NochbevorerdasBauhausinWeimargründete,gehörteerzueinerwiderspens7genArchitekten-Gruppe,die´dasVerschwindenderPersönlichkeit´desKünstlersforderte.ArbeitimTeamhießseineDevise,unddiesetzteerab1919imBauhausum.FürihneinLabor,dasintellektuelleAuseinandersetzungenermöglichte...DenNa7onalsozialistenwarGropius´HandschriKeinDornimAuge;sieschlossendasBauhaus,daserselbstschon1928verlassenhaje.EremigrierteerstnachEngland,dannindieUSA.Dortgründeteer1946´TheArchitectsĆollabora7ve´,woerseinIdealvonderTeamarbeitverwirklichenkonnte,sowieeresknappdreiJahrzehntezuvoramBauhausbegonnenhaje.“

7  ErfolgsfaktorenimTeamleistungsprozess

*Vgl.Krüger:Teamsführen,80.

PflegederTeamkultur

§  BeiallerSpezialisierungundHochleistunginTeamssolltensichdieTeilnehmer/innenimmerwiederihrerTeamkulturversichern.GenausoistderTeamleitergefordert,KommunikadonunddieKulturderZusammenarbeitzufördern.

§  „EinTeamistkeinPerpetuummobile–esbrauchtstetsAnregungen,umweiterzulaufen.DeshalbistessinnvolldenGruppenprozessimmerimBlickzuhabenundgegebenenfallskorrigierendeinzugreifen.“ *

§  WichdgistdaherdassozialeKlimainTeams.MethodenundMaßnahmen,diedasGemeinscha@sgefühlstärken,müssenihrenfestenPlatzhaben.


Erfolgsfaktoren:Gegensei7geInspira7oneninkleinenTeams


HarvardBusinessManagerJanuar2016„Vielwich7geristdasZwischenmenschliche...48ProzentderideenreichenBüroarbeiternanntenKollegenalsGrundfürihreKrea7vität–diemitAbstandmeistgenannteInspira7onsquelle....FührungskräKekönnenihreMitarbeiterkrea7vermachen,indemsie–wieinderWerbebrancheüblich–vorallemaufkleineTeamssetzen...InheterogenenZweier-oderDreierteamslassensichIdeenleichterentwickelnalsallein,dasichKollegenihreGedankenwiebeimPingpongzuspielen.IneinemsogenanntenKrealogtauschensievieleAssozia7oneninkurzerZeitaus.AndersalsbeimBrainstormingdürfensiesichdabeiauchunterbrechen,daGedankensonstschnellverlorengehen.“

Erfolgsfaktoren:BrainstormingfürdasHarmoniegefühlinTeams


SpiegelWissen2-2016„BrainstorminginGruppenbringtnichtviel,jegrößerdieZahlderTeilnehmerist,destosinnloserwirdes....AberwiesoistdasBrainstormingtrotzdemsobeliebt?EserfülltdasHarmoniebedürfnisderMenschen.Zusammenmitanderenirgendwiekrea7vzusein,daserfreutdasHerzdermeistenBüroarbeiterundfühltsichgutan.Danachdenktdochjeder,dassmantolletwasgeschaohabe,magdasGesamtergebnisnochsokleinsein.GehörtdasBrainstormingalsoausgemustert,wegindieAblage´Mythenvongestern´?Nein.DenneinBrainstorminghilKdurchaus:EsverbessertdassozialeKlimaineinerGruppe.“


RegelnundFreiheitenderKommunika7onskultur

§  DaswichdgsteBindemilelimTeamundzuseinerAußenweltistdieKommunikadon.SiebrauchtdahereinegewisseFormalisierungwiez.B.JoursfixesfürAbsdmmungenundEntscheidungen.

§  InformelleKommunikadonimTeamistaberebensowichdg.SiebefördertdenInformadonsaustauschunddieKooperadonaufkurzenunddirektenWegen.

§  UntersuchungenvonerfolgreichenTeamszeigenauf,dassdasKommunikadonsverhalteneinwichdgerIndikatorfürdieQualitätderKooperadonist.


Erfolgsfaktoren:Kommunika7onalsentscheidendeGrößefürdenErfolgvonTeams


HarvardBusinessManagerMai2012„InverschiedenenBranchensuchtenwirnachUnterschieden,beidenenesgroßeLeistungsunterschiedezwischenähnlichenTeamsgab....DieTestdatenzeigtenmiterstaunlicherEindeu7gkeit,dassderSchlüsselzuerfolgreicherTeamarbeittatsächlichimKommunika7onsverhaltenliegt.“

HarvardBusinessManagerMai2012

„DiegemessenenKommunika7onsmustersetzensichausdreiFaktorenzusammen:Énergie´bezeichnetdieHäufigkeitundArtdesGedankenaustauschs;Éngagement´stehtfürdiegleichmäßigeBeteiligungallerTeammitglieder;undÉxplora7on´bedeutetdenAustauschmitanderenTeamsoderdieVerbindungzuexternenInformanten....

AufeinerallgemeinerenEbenezeigtsichdabei,dasserfolgreicheTeamseinpaarwesentlicheEigenschaKengemeinsamhaben:

1.  AlleTeammitgliederredenetwasovielwiesiezuhören;ihreBeiträgesindkurzundprägnant.

2.  DieMitgliedersindbeidenGesprächeneinanderzugewandtundges7kulierenlebhaK.

3.  SiesuchennichtnurdendirektenKontaktzuihremVorgesetzten,sondernauchuntereinander.

4.  SietauschensichauchinformellundaußerhalbderoffiziellenTeamstrukturenaus.

5.  SiemachenregelmäßigPausen,gehenaußerhalbdesTeamsaufInforma7onssucheundbringenErkenntnissezurückinsTeam.“


7 ErfolgsfaktorenimTeamleistungsprozess Fazit

§  DerTeamleistungsprozessistamEndenursogutwiedieEinbindungderwesentlichenErfolgsfaktoren–angefangenbeiderProjektplanungüberdieSicherstellungeinereffekdvenundeffizientenTeamkonstelladonunddieIntegradonderKIK-FaktorenbishinzurTeam-undKommunikadonskultur.

§  EinfunkdonierendesTeamzeichnetsichdurchgegenseidgeInspiradon,flexibleOffenheitundinnovadveNeugieraus.EinsolcherTeamgeistdarfdahernichtdurchengeRegelwerkeundformalisierteVorgaben„ersdckt“werden.

§  JedesTeammitgliedundvorallemdieTeamleitungmusseinehoheLeistungs-undErgebnisqualitätimBlickbehalten,abergenausodenFreiraumfürdieEntwicklungmenschlicherStärken–Kreadvität,InnovadonsfähigkeitundKommunikadon.


8 Zusammenfassung–BedeutungfürManagement


8 Zusammenfassung:BedeutungfürManagement

TeamleitungistManagementaufgabe

§  Alskün@igeDesign-undProjektmanager/innenwerdenSieinderspäterenBerufspraxisimmerwiedermitTeambildungundTeamleitungzutunhaben.

§  DenndietemporäreProjektarbeitinTeamsistdiebewährteArbeitsform,uminsystemadscherSchnelligkeitfürneuardgeProblemeinnovadveLösungenzuentwickeln.Dasgiltfürgestalterisch-künstlerischeAufgabengenausowiefürtechnisch-wirtscha@licheBereiche.

§  DieVorteilederTeamarbeitsinddurchausnichtneu–siehedasBeispielderjapanischenKultur.AberdieVorteilederTeamarbeitwerdenzurZeitinunsererWirtscha@ganzneuentdeckt–siehedasBeispielderhpiSchoolofDesignThinking,Potsdam.


Zusammenfassung:InJapanerleuchtetMonju,derBuddhaderWeisheit,dasTeam


Form193/194-2004„JemehrKenntnissemanineinProjekteinbringenkann,destobesser.Wennmanzumehrerendisku7ertunddamitdasWissenvonalldiesenLeutenzumTragenkommt,dannentstehenbessereIdeen.InunsererursprünglichenGruppewarensechsLeute.InJapansagtman,wenndreiMenschenzusammensitzen,entstehteinebessereIdee.DennihnenerscheintMonju,derBuddhaderWeisheit.DavonabgesehensindIdeen,dievonmehrerenLeutengemeinsamerarbeitetwurden,auchfürdasPublikumverständlicher.“KenjiEkuan(geb.1929inJapan,einerderbedeutendstenDesignerweltweit)

Zusammenfassung:InunserermodernenKulturstärktTeamarbeitdieLeistungsfähigkeitimWejbewerb


FrankfurterRundschau8-4-2016„EswirdinZukunKnichtmehrumHierarchienundFachgebietegehen,sonderndarum,flexibleTeamsmitbreitemWissenshorizontzubilden,diegemeinsamineinerhochgradigvernetztenArbeitskulturanProjektenarbeiten....DiedigitalenVeränderungensorgendafür,dassesimmerschnellereMöglichkeitgebenwird,umanInforma7onenheranzukommen,diedaseigeneProduktbetreffenoderdieKonkurrenzoderneueTechnologien.UmaufneueEntwicklungenreagierenzukönnen,reichteinklugerKopfalleinnichtmehr,damüssenverschiedenePersonenmitunterschiedlichenKompetenzengemeinsamnachLösungensuchen.DeralteApparattrainiertundbewertetEinzelleistungen.JederkämpKfürsich.WaswiraberbrauchenindervernetztenWeltistTeamarbeit.InderGemeinschaKsindwirintelligenter,leistungsstärkerundflexibler.DasmachenunsUnternehmenimSiliconValleyauchschonvor.“

8 Zusammenfassung:BedeutungfürManagement

Fazit

§  ManagementaufgabenundTeamführunghabenimmermitMenschenzutun–d.h.esgehtauchumEmodonen,Sdmmungen,KonflikteundmanchmalsogarKrisen.PsychologischesVerständnisundsozialeKompetenzsindelementar!

§  Wiesehresdaraufankommt,Teamsdenrichdgen„Kick“zugeben,zeigtsichimmerwiederbeimSport.AktuellkönnenwirbeiderEMtäglichsehen,wieeigentlichleistungsschwacheTeamsgroßeMoralzeigenundaufderanderenSeiteerfolgsverwöhnteTeamsplötzlichmutlosundglücklossind.

§  ErfolgreichesManagementsetztnichtnurhohesKönneninTeams,sondernauchunbedingtesWollenbeijedemEinzelnenvoraus!


Zusammenfassung:TeamleistungimWejbewerbbrauchtdenpsychologischen„Kick“


DieZeit2-6-2016„Hans-DieterHermann,PsychologederdeutschenFußballna7onalmannschaK,überdieKunst,inkurzerZeiteinerfolgreichesTeamzuformen...Hermann:DasTurnierdauertmehrereWochen.WasdieSpielerauspsychologischerSichtbrauchen,sindSelbstbewusstsein,jederfürsichundalsGruppe,sowiedieBereitscha@zukämpfen.DasistMannscha@sleistungssportaufhöchsterEbene.Zeit:WieerzeugtmandieseKamp}ereitscha@?Hermann:DieerzeugtvorallemdasTurnier,dessenBegleitumstände!Duweißtsehrschnell,umwasesgeht.DieSpielerverfügenüberdieFähigkeit,dareinwachsenzukönnen.DieersteTrainingswochestehtnochimZeichenderOrienderung.RichtungTurnierentstehtzunehmenddaskämpferischeGefühl,dieLustanderLeistungundderHungeraufdenSpitzenplatz.“

9 Literatur


9 Literatur

RolfvanDick,MichaelA.West:Teamwork,Teamdiagnose,Teamentwicklung.PraxisderPersonalpsychologie.2.,überarbeiteteunderweiterteAuflage,2013.

WolfgangKrüger:Teamsführen.6.Auflage,2012.

HeinzSchuler,YvonneGörlich:Kreadvität.PraxisderPersonalpsychologie.2007

SteventenHave,WoutertenHave,FransStevensundMarcelvanderElst:HandbuchManagement-Modelle.2010.


10Impressum


10 Impressum

FHSüdwes�alenStudiengangDesign-undProjektmanagementLübeckerRing259494Soesthlp://www4.�-swf.de/de/home/studieninteressierte/studienangebote/stg_so/d_pm/index.phpProf.Dr.UlrichKernkern.ulrich@�-swf.dehlp://www4.�-swf.de/de/home/ueber_uns/standorte/so/}_ma/dozendnnen_2/profs_ma/kern/kern_1.php


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Team Management Reader - Ulrich Kern€¦ · Hochleistungsteam Alle ziehen an einem Strang. Alle verfolgen dasselbe Ziel. Die Zugehörigkeit zum Team hat erste Priorität. Die Organisaon