Teil B Praxishilfen - iqpr · QB 2.6 Eine SWOT-Analyse wird durchgeführt • In jeder Regionalstelle findet ein Sozialversicherungsträger-Workshop statt, um die Einbindung der Sozialversicherungsträger

Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B

Abschlussbericht

Projekt: Gesunde Arbeit

Teil B – Praxishilfen –

Köln, August 2011


Inhaltsverzeichnis Teil B 1 Einleitung ............................................................................................................ 1

2 Qualitätsmanagement ........................................................................................ 2

2.1 Minimalkonfiguration .................................................................................... 2

2.2 Vorlage Businessplan................................................................................. 12

2.3 Handlungshilfe Marketingkonzept .............................................................. 14

2.4 SWOT-Analyse........................................................................................... 16

2.5 Qualitätskriterien für Dienstleister............................................................... 21

3 Gesprächsleitfäden .......................................................................................... 92

3.1 Gesprächsleitfaden Basisdaten.................................................................. 92

3.2 Gesprächsleitfaden Arbeits- und Gesundheitsschutz................................. 94

3.3 Gesprächsleitfaden Betriebliches Eingliederungsmanagement ................. 96

3.4 Gesprächsleitfaden Betriebliches Gesundheitsmanagement ..................... 98

3.5 Gesprächsleitfaden Demografie ................................................................. 99

3.6 Maßnahmenliste........................................................................................100

4 Datenschutzkonzept....................................................................................... 104

4.1 Datenschutzerklärung Beschäftigte...........................................................104

4.2 Gesprächsbestätigung ..............................................................................109

4.3 Gesprächsbestätigung (Einzelfall).............................................................110

4.4 Kooperationsvereinbarung ........................................................................111

4.5 Anschreiben vertrauliches Gespräch.........................................................113

4.6 Anschreiben Gespräch mit Arbeitgeber und Betriebsrat/Mitarbeitervertretung ..................................................................................................................114

4.7 Einwilligungserklärung...............................................................................115

4.8 Rahmenvereinbarung................................................................................116

5 Potenzialchecks ............................................................................................. 121

5.1 Potenzialcheck Gesundes Unternehmen ..................................................121

5.1.1 Einschätzung des Handlungsbedarfs beim Betrieblichen Gesundheitsmanagement (51 bis 250 Beschäftigte) ..........................121

5.1.2 Einschätzung des Handlungsbedarfs beim Betrieblichen Gesundheitsmanagemt (11 bis 50 Beschäftigte) ................................127

5.1.3 Einschätzung des Handlungsbedarfs beim Betrieblichen Gesundheitsmanagement (bis 10 Beschäftigte) .................................132

5.2 Potenzialcheck Zukunftsfähige Region .....................................................136


6 Handbücher .................................................................................................... 140

6.1 Leitfaden zur Einführung eines Betrieblichen Eingliederungsmanagements.. ..................................................................................................................140

6.2 Kleines Unternehmerhandbuch für das Betriebliche Gesundheitsmanagement ..................................................................................................................159

Einleitung Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B

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1 Einleitung

Während der Projektlaufzeit wurden verschiedene Vorlagen in Form von Musterdokumenten, Checklisten und Formularen für die praktische Arbeit in den Regionalstellen entwickelt. Diese können dem Leser als Hinweis für die eigene Netzwerkarbeit dienen und auch vor Ort Einsatz finden.

Minimalkonfiguration Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B

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2 Qualitätsmanagement

Zum Angebot des Projektmanagements gehörte ein einheitliches Qualitätsmanagement-System für die Regionalstellen. Zur Umsetzung dieses Systems wurden Nachweisdokumente eingefordert, die die Qualitätsentwicklung vorantreiben sollten. Im Folgenden sind die Vorlagen hierzu exemplarisch dargestellt.

2.1 Minimalkonfiguration Die Minimalkonfiguration dient der Spezifizierung der qualitätsgerechten Anforderungen an eine Regionalstelle und orientiert sich an der Struktur bekannter Qualitätsmanagement-Systeme. Die Regionalstelle bedient danach zwölf Qualitätsbereiche (siehe Abbildung 1), die dem Träger Hilfestellung geben sollen, diese auf Dauer betreiben zu können. Die Minimalkonfiguration stellt auch eine Checkliste dar, die den Zweck verfolgt, den Aufbau und die Weiterentwicklung der Regionalstelle zielgerichtet voranzutreiben. Die dort formulierten Anforderungen beinhalten auch eine zeitliche Entwicklungsdimension.

Abbildung 1: Übersicht Qualitätsbereiche Der Aufbau der Regionalstellen vollzieht sich im Wesentlichen in vier Phasen: 1. die Vorbereitungsphase 2. die Aufbauphase 3. die Stabilisierungsphase 4. die Nachhaltigkeitsphase


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Abbildung 2: Entwicklungsphasen der Regionalstellen Gesunde Arbeit Farbenlegende zur Erläuterung der Anforderungen: grün ist zu Beginn der Regionalstelle (6/2008) vorhanden gelb ist bis 6/2009 vorhanden rot ist zum 12/2009 vorhanden blau ist bis spätestens zum Projektende (12/2010) vorhanden QB 1 Leitbild/ Strategie Jede Regionalstelle braucht eine strategische Ausrichtung und ein schriftlich formuliertes Leitbild, das das Selbstverständnis, den Auftrag und das Nutzenversprechen nach innen und außen deutlich macht.

QB 1.1 Das Leitbild ist schriftlich fixiert

QB 1.2 Das Leitbild ist intern kommuniziert und extern veröffentlicht

QB 1.3 Die Revisionsverantwortung für das Leitbild ist festgelegt QB 1.4 Das Leitbild ist partizipativ erstellt QB 1.5 Das Leitbild enthält Aussagen zu allen neun Aspekten (s. u.) QB 1.6 Ein Strategiepapier (Vision) liegt vor

Die neun Aspekte des Leitbildes sind: 1. Identität und Auftrag: Wer sind wir und was ist unsere Mission? 2. Werte: Wofür stehen wir? Welche Werte leiten unser Handeln? 3. Stakeholder (Interessensgruppen) der Regionalstelle, wie zum Beispiel Betreiber,

Kunden, Sozialversicherungsträger, Anbieter, Verbände etc. 4. Allgemeine Unternehmensziele der Regionalstelle: Was ist unsere Vision? Wo wollen

wir in drei Jahren sein? 5. Fähigkeiten: Was können wir? Welches Know-how haben wir? Welche Kompetenzen

beherrschen wir?


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6. Leistungen: Welche Marktsegmente und Kundengruppen bedienen wir mit welchem Angebot?

7. Ressourcen: Was haben wir zur Verfügung? Worauf können wir zurückgreifen? 8. Definition der gelungenen Aufgabenerfüllung: Woran erkennen wir, dass unsere

Regionalstelle akzeptiert ist, eine gute Leistung bringt, einen Kundennutzen stiftet? 9. Ethikaussage: Wie bemühen wir uns zum Beispiel um Fairness und Good Governance? QB 2 Bedarfserschließung Jede Regionalstelle sollte wissen, in welchem Umfeld sie agiert, was die Kunden erwarten und welcher Bedarf zu erkennen ist. Das eigene Angebot der Regionalstelle wird daraufhin konzipiert und die Ressourcen für die Bedarfsdeckung werden entsprechend bereitgestellt. Deshalb ist es wichtig, die Bedarfssituation regelmäßig zu erheben und den Markt angemessen zu erschließen.

QB 2.1 Ein Sozialversicherungsträger Workshop wird durchgeführt

QB 2.2 Ein Workshop mit privaten Dienstleistern wird durchgeführt

QB 2.3

• Gegenstände, • Verfahren, • Rhythmus und • Umfang der Bedarfserschließung sind beschrieben und in Bezug auf das Leitbild und die Definition gelungener Aufgabenerfüllung begründet

QB 2.4 Die Analysen werden bewertet und Konsequenzen aus der Bedarfserschließung gezogen

QB 2.5 Der Bedarf der Unternehmen wird festgestellt Ein Unternehmens-Workshop wird durchgeführt

QB 2.6 Eine SWOT-Analyse wird durchgeführt • In jeder Regionalstelle findet ein Sozialversicherungsträger-Workshop statt, um die

Einbindung der Sozialversicherungsträger zu gewährleisten. • In jeder Regionalstelle findet ein Workshop mit privaten Dienstleistern statt, um deren

Einschätzung zu Unterstützungsbedarfen von kleinen und mittleren Unternehmen einzuholen und deren angebotene Dienstleistungen kennenzulernen.

• In jeder Regionalstelle findet ein Unternehmens-Workshop statt, um die Unterstützungsbedarfe der kleinen und mittleren Unternehmen in der Region auch qualitativ zu sichten und zu bewerten. Darüber hinaus sollen erste Pilotberatungen mit Unternehmen vereinbart werden.

• In jeder Regionalstelle wird eine SWOT-Analyse durchgeführt, um einzuschätzen, ob die strategische Ausrichtung stimmt und die Regionalstelle in der Lage ist, die Anforderungen zu erfüllen.


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Die Regionalstelle führt eine Regionalanalyse durch bezüglich • der Beratungsbedarfe der kleinen und mittleren Unternehmen (siehe Qualitätsbereich 2.5

Unternehmerworkshop), • der regionalen Anbieter, bezogen auf den jeweils individuellen Leistungskatalog durch

(siehe Qualitätsbereich 2.1 und Qualitätsbereich 2.2 Workshops mit Sozialversicherungsträgern und privaten Dienstleistern).

QB 3 Ablauf- und Aufbauorganisation Die Prozessorientierung gilt als Standard eines modernen Organisationsdesigns. Deshalb soll eine Regionalstelle ebenfalls prozessorientiert aufgestellt sein. Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten regelt die Aufbauorganisation in Form eines Organigramms. Die relevanten Prozesse und Abläufe sind in einer Prozesslandkarte niedergelegt. Prozessbeschreibungen (Verfahrensanweisungen) sind für die wichtigsten Prozesse zu dokumentieren.

QB 3.1 Die Verantwortung für die Prozesse ist festgelegt. Ein Organigramm liegt vor.

QB 3.2 Organisationsspezifische Prozesse sind definiert und dokumentiert (Prozesslandkarte). Ein Dokumentationssystem liegt vor.

QB 3.3 Die Schnittstellen innerhalb der Prozesse und ggf. zwischen den Prozessen sind beschrieben.

QB 3.4 Eine Begründung der organisationsspezifischen Prozesse in Bezug auf das Leitbild und die Definition gelungener Aufgabenerfüllung liegt vor.

QB 3.5

Für sechs definierte Prozesse • Netzwerkpflege (Verfahrensanweisung 1) • Marketing (Verfahrensanweisung 2) • Lenken von Dokumenten und Aufzeichnungen (Verfahrensanweisung 3) • Umgang mit Beschwerden und Konflikten (Verfahrensanweisung 4) • Internes Audit (Verfahrensanweisung 5) • Managementbewertung (Verfahrensanweisung 6) liegen Verfahrensanweisungen vor.

• Die Regionalstelle erstellt eine Prozesslandkarte ihrer wichtigsten Prozesse

(Ablauforganisation), strukturiert nach Kern-, Management- und Unterstützungsprozesse, zum Beispiel Anfrage bearbeiten, Führung und Buchhaltung.


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Abbildung 3: Muster Prozesslandkarte Die Regionalstelle hat • ein Organigramm (Aufbauorganisation), • ein Dokumentationssystem, • ein Prozessmodell und • sechs Verfahrensanweisungen als Prozess beschrieben. QB 4 Prozess klären - lotsen - prüfen Klären - lotsen - prüfen ist der wichtigste Kernprozess einer Regionalstelle. Er ist in jeder Regionalstelle gesondert zu dokumentieren. Standardisierung und Handlungsspielräume sind angemessen gegeneinander abzuwägen. Angebot und Kernprozess der Regionalstelle müssen aufeinander abgestimmt sein.

QB 4.1 Eine Angebotsübersicht liegt vor.

QB 4.2

Die Kunden werden über Inhalte, Ziele, Arbeitsformen und Qualifikationen der Regionalstelle und der Koordinatoren sowie ggf. über die allgemeinen Geschäftsbedingungen informiert. Der Kernprozess klären - lotsen - prüfen ist beschrieben. Pilotberatungen sind durchgeführt.

QB 4.3 Anforderungsprofil, Auswahl und Prozess zur Einstellungspraxis für Koordinatorinnen und Koordinatoren sind definiert.

QB 4.4 Die Qualifikationen und Kompetenzen der Koordinatorinnen und Koordinatoren sind dokumentiert.

QB 4.5 Die Organisation beschreibt, woran sie feststellt, dass der Prozess erfolgreich durchgeführt wird.

QB 4.6 Eine Begründung der Qualitätsmaßnahmen in Bezug auf das Leitbild und die Definition gelungener Aufgabenerfüllung liegt vor.


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QB 4.7 Die Regionalstelle erstellt aus der Angebotspalette Angebotsblätter für die Unternehmen.

QB 4.8 Die Regionalstelle erstellt aus der Angebotspalette Angebotsblätter für die Unternehmen.

Jede Regionalstelle erstellt eine Angebotsübersicht, die sich aus dem allgemeinen Angebot speist, das das Projektmanagement zur Verfügung stellt. In jeder Regionalstelle werden in der Aufbauphase drei bis zehn Pilotberatungen mit interessierten Firmen durchgeführt, um den Prozess zu entwickeln, zu stabilisieren und zu überprüfen. Jede Regionalstelle erstellt Produktblätter für ihre Angebote und dokumentiert ihr Vorgehen zum Umgang mit schützenswerten Daten. QB 5 Evaluation des Kernprozesses Neben der Evaluation des Kernprozesses klären - lotsen - prüfen, durch die ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess in Gang gesetzt wird, ist im Zuge des Aufbaus der Regionalstelle ein Messkonzept für die Messung der erfolgreichen Umsetzung der Strategie zu erstellen. Dies erleichtert die Zielplanung und die Steuerung der Regionalstelle.

QB 5.1

Die Regionalstelle fragt die Kundenzufriedenheit mithilfe eines Fragebogens ab. Eine Auswertung erfolgt zu festgelegten Zeitpunkten und mindestens einmal vor dem Entwicklungsworkshop.

QB 5.2 Die Regionalstelle pflegt das Erhebungstool WIBE der wissenschaftlichen Begleitung (tagesaktuell) nach Arbeitsanweisung.

QB 5.3

• Gegenstände, • Verfahren, • Rhythmus und • Umfang der Evaluation des Kernprozesses sind beschrieben und in Bezug auf das Leitbild und die Definition gelungener Aufgabenerfüllung begründet.

QB 5.4 Die Analysen werden bewertet und es werden Konsequenzen aus den Evaluationsergebnissen gezogen.

QB 5.5 Die Koordinatorinnen und Koordinatoren werden über die Evaluationsergebnisse informiert.

QB 6 Infrastruktur/Arbeitsqualität Die Leistungsfähigkeit der Organisation und der Beschäftigten, und damit der Erfolg der Regionalstelle, hängen nicht zuletzt vom effizienten Einsatz moderner Arbeits- und Betriebsmittel ab.

QB 6.1 Kriterien für die Qualität der Arbeitsbedingungen der Beschäftigten und der Ausstattung der Regionalbüros sind definiert.

QB 6.2 Die Verfügbarkeit und Einsatzfähigkeit der technischen Ausstattung ist sichergestellt.


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QB 6.3 Die Regionalstelle überprüft die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten regelmäßig anhand der Kriterien der Qualitätsbereiche 6.1 und 6.2.

QB 6.4 Die Regionalstelle überprüft regelmäßig, ob die Ausstattung der Büros adressaten- und Bedürfnis angemessen (Kundenkontakt) ist.

QB 6.5 Die Organisation zeigt auf, welche Verbesserungsanstrengungen ggf. unternommen wurden.

QB 6.6 Eine Begründung der infrastruktur-bezogenen Qualitätsmaßnahmen in Bezug auf das Leitbild und die Definition gelungener Aufgabenerfüllung liegt vor.

QB 6.7 Die Regionalstelle erfüllt die Anforderungen des Siegels Sicher mit System der zuständigen BG.

QB 6.8 Die Regionalstelle führt die Gefährdungsbeurteilungen für die eigenen Bildschirmarbeitsplätze der zuständigen Berufsgenossenschaft durch.

Die Regionalstelle soll Vorbild für Gesunde Arbeit sein, das heißt ihre Ausstattung entspricht dem neuesten Stand der arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse für Bildschirm- und Büroarbeit (Hardware, Software, Büromöbel, Arbeitsumgebungsbedingungen und Organisation). QB 7 Führung Gute Führung ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Förderung der Leistungsbereitschaft der Beschäftigten. Die Regionalstelle ist darauf angewiesen, einen engen Kontakt zwischen Regionalstellenleitung und Koordinatorinnen und Koordinatoren zu pflegen, um die Handlungsfähigkeit der Beschäftigten zu erhalten.

QB 7.1 Die Organisation der Regionalstelle ist - bezogen auf die Führungsstruktur - dargestellt (zum Beispiel Organigramm, siehe Qualitätsbereich 3).

QB 7.2 Die Verfahren, nach denen in der Regionalstelle entschieden wird, sind definiert und dokumentiert.

QB 7.3 Die Zuständigkeit für Qualitätsentwicklung ist geregelt.

QB 7.4 Instrumente und Verfahren der internen Kommunikation und Information sind beschrieben und eingeführt.

QB 7.5 Führungsgrundsätze sind vereinbart und verschriftlicht. QB 7.6 Zielvereinbarungen werden regelmäßig getroffen, dokumentiert und überprüft.


QB 7.8 Die Regionalstellenleitung führt regelmäßig Gespräche mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Durch eine angemessene Führungsqualität wird sichergestellt, dass die Beschäftigten Arbeitsbedingungen vorfinden, die es ihnen ermöglichen, ihre Stärken einzubringen und ihr Engagement produktiv im Dienste des Kunden einzusetzen.


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QB 8 Personal Der Erfolg einer Regionalstelle hängt nicht zuletzt von den Kompetenzen der Koordinatorinnen und Koordinatoren ab. Fachliche, methodische und soziale Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse sind systematisch zu pflegen und zu entwickeln.

QB 8.1 Aufgabenprofile für die Arbeitsplätze/Funktionsstellen sind vorhanden und werden fortgeschrieben.

QB 8.2 Kompetenzprofile der Beschäftigten sind vorhanden und werden aktualisiert.

QB 8.3 Fortbildung wird angeboten, dokumentiert und auf Wirksamkeit überprüft. QB 8.4 Neue Kompetenzanforderungen werden systematisch ermittelt.

QB 8.5 Gespräche mit Beschäftigten werden regelmäßig durchgeführt und dokumentiert.

QB 8.6 Eine systematische Fortbildungsplanung für alle Beschäftigten liegt vor.


Die Regionalstelle ist zu Beginn mit einem definierten Stellenschlüssel laut Kooperationsvertrag mit dem Projektträger ausgestattet. Es werden Kernzeiten und Öffnungszeiten gewährleistet. Es gibt Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile. In jeder Regionalstelle ist ein ausgebildeter Disability-Manager oder jemand mit einer vergleichbaren Qualifikation beschäftigt. QB 9 Controlling Erfolgsmessung einerseits und Steuerung der zielgerichteten Verbesserungen andererseits sind nur durch ein angemessenes Messkonzept zu erreichen, das den Erwartungen der Interessengruppen entspricht.

QB 9.1 Ein dokumentiertes Berichtswesen zu relevanten, begründeten Spezifikationen (Budgetsteuerung, Nachweisführung, etc.) ist eingeführt. Verwendungsnachweise und Sachstandsberichte werden erstellt.

QB 9.2 Die eingesetzten Verfahren der finanziellen Regionalstellensteuerung sind beschrieben und begründet. Gesichtspunkte der Wirtschaftlichkeit werden beachtet.

QB 9.3 Interne Prüfungen zur wirtschaftlichen Funktionsweise der Regionalstelle finden regelmäßig statt. Konsequenzen aus den Prüfergebnissen werden gezogen.

QB 9.4

Kennzahlen, Kennziffern und qualitative Erfolgsindikatoren sind definiert und begründet. Sie werden regelmäßig erhoben und bewertet, Konsequenzen werden gezogen.

QB 9.5 Eine Begründung der Qualitätsmaßnahmen in Bezug auf das Leitbild und die Definition gelungener Aufgabenerfüllung liegt vor. Ein Konzept für einen Businessplan liegt vor.


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QB 9.6 Ein tragfähiger und mit Finanzierungspartnern abgestimmter Businessplan liegt vor.

QB 9.7 Die Regionalstelle erstellt eine Zielplanung für das Folgejahr. Die Regionalstelle erstellt ein Messkonzept zur Messung des Erfolgs der umgesetzten Strategie.

QB 9.8 Die Regionalstelle erstellt einen Wirtschaftsplan. QB 10 Kundenkommunikation Die Fragen • Wer ist mein Kunde? • Was ist das passende Angebot? • Wie erfährt der Kunde davon? • Wie wird das Nutzenversprechen eingehalten? sollte die Regionalstelle strukturiert und konsequent beantworten können. Ein Marketingkonzept und eine angemessene Kundenansprache sind deshalb unabdingbar.

QB 10.1 Die wichtigsten Kundenkommunikationsverfahren sind begründet und beschrieben (Marketingkonzept). Die regionale Seite auf www.gesunde-arbeit.net wird regelmäßig gepflegt.

QB 10.2 Die allgemeinen Geschäftsbedingungen sind veröffentlicht.

QB 10.3 Die verbindlichen Kontaktaufnahmeverfahren, zum Beispiel Telefon, Post, E-Mail, sind definiert und werden vorgehalten.

QB 10.4 Anregungen und Beschwerden werden erhoben und ausgewertet, Konsequenzen werden gezogen.

QB 10.5 Eine Begründung für Inhalte und Formen der Kundenkommunikation und der Qualitätsmaßnahmen in Bezug auf das Leitbild und die Definition gelungener Aufgabenerfüllung liegen vor.

QB 10.6 Die Regionalstelle erstellt einen Marketingplan. QB 11 Partnerschaften: Sozialversicherungsträger und Gesundheits-Dienstleister Die Regionalstellen haben die Aufgabe, die Netzwerkarbeit in der Region zum Thema Arbeit und Gesundheit zu unterstützen. Als Lotsen für die kleinen und mittleren Unternehmen im Dschungel der Sozialversicherungsträger sind sie auf funktionierende Netzwerke angewiesen, um einerseits Akzeptanz zu erlangen und andererseits ein passgenaues Dienstleistungsangebot vorhalten zu können.

QB 11.1 Nachweise zur Zusammenarbeit mit den wichtigsten Partnern liegen vor. Eine regionale Steuerungsgruppe, zum Beispiel ein Beirat ist eingerichtet. Eine Vereinbarung mit einer Gemeinsamen Servicestelle liegt vor.

QB 11.2 Eine regelmäßig aktualisierte Datei der Dienstleistungsanbieter und Sozialversicherungsträger ist vorhanden. Qualitätskriterien für die Auswahl der Dienstleister liegen vor.


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QB 11.3 Die wichtigsten Kooperationsverfahren mit Dienstleistern sind begründet und beschrieben.

QB 11.4 Die verbindlichen Vermittlungsverfahren zur Dienstleistungserbringung sind definiert und werden vorgehalten (Vermittlungsvereinbarung).

QB 11.5 Eine Begründung für Auswahl der Partner und Formen der Kooperation in Bezug auf das Leitbild und die Definition gelungener Aufgabenerfüllung liegt vor.

QB 11.6 Die Regionalstelle betreibt ein Punktebewertungssystem zur Einschätzung der Qualität der Dienstleister.

QB 11.7 Die Regionalstelle besitzt ein System zur Einschätzung der Kooperationsqualität mit den strategischen Partnern (Intensitätsabfrage).

QB 11.8 Die Regionalstelle besitzt mindestens eine Vereinbarung zur Integration von Schwerbehinderten mit dem Integrationsamt und/oder dem Integrationsfachdienst und/oder mit einer Werkstatt für behinderte Menschen.

QB 12 Strategische Entwicklungsziele Beständig ist nur der Wandel. Aus dieser Erfahrung heraus bedarf jede Regionalstelle der Entwicklung. Bilanz zu ziehen und Neuausrichtung zu gestalten, ist eine Managementaufgabe in jeder Regionalstelle. Audits und Managementreview sind hierfür die bewährten Qualitätsinstrumente.

QB 12.1 Ein Gründungsworkshop ist durchgeführt worden.

QB 12.2 Qualitätsentwicklungsziele und/oder -maßnahmen werden systematisch gesammelt und sind dokumentiert. Ein Strategiepapier liegt vor.

QB 12.3 Entwicklungsworkshops finden regelmäßig statt.

QB 12.4 Strategische Entwicklungsziele der Regionalstelle werden im Businessplan vorgeschlagen.

QB 12.5 Die Regionalstelle führt regelmäßig ein internes Audit in Übereinstimmung mit der entsprechenden Verfahrensanweisung durch.

QB 12.6 Die Regionalstelle führt regelmäßig eine Managementbewertung in Übereinstimmung mit der entsprechenden Verfahrensanweisung durch.

In jeder Regionalstelle findet ein Gründungsworkshop statt, der die Arbeitsfähigkeit herstellt und entwickelt. Jede Regionalstelle hat ein Strategiepapier, das die gewünschte Entwicklung bis zum Projektende beschreibt. In einem Businessplan wird darlegt, wie die Regelfinanzierung nach Projektende sichergestellt wird.

Vorlage Businessplan Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B

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2.2 Vorlage Businessplan Der Nachweis einer plausiblen und nachhaltigen Finanzierung des angestrebten Geschäftsmodells ist das wesentliche Element eines Businessplans. Die grundsätzlichen Informationen zu Zielsetzung, Form, inhaltlichen Bereichen sowie die mit den Regionalstellen abgestimmten Qualitätsbausteine bilden das operative Grundgerüst für die im Businessplan zusammengefassten Kernaussagen zu Strukturen und Prozessen. Diese Vorlage dient als Arbeitspapier, das mit der Listung der unbedingt erforderlichen Kernaussagen ein reduziertes, grobes Raster für die Ausformulierung des individuellen Businessplans der jeweiligen Regionalstelle bietet. In der weiteren Bearbeitung des Businessplans sollte grundsätzlich beachtet werden: Ein mit dem Projekt Gesunde Arbeit nicht vertrauter Leser sollte anhand des Businessplans schnell, einfach und überzeugend erkennen können

• was der konkrete Inhalt (Kurzform!) der Geschäftsidee Regionalstelle Gesunde Arbeit und ggf. die Besonderheit des Konzepts im Vergleich zu anderen Regionalstellen ist,

• welches das konkrete inhaltliche und strategische Konzept (Leistung/Nutzen/Kostendeckung) der Regionalstelle ist,

• dass und wie die Prinzipien des Projekts umgesetzt werden, • warum und wie die Regionalstelle am Markt bestehen und erfolgreich sein wird.

Unabdingbar für den Entwicklungsplan sind konkretes Zahlenmaterial, präzise Aussagen sowie fundierte Argumente für die Erfolgswirksamkeit des Konzepts. Zu folgenden Fragekomplexen sollte der Entwicklungsplan Form, Aussagen bzw. Stichpunkte liefern: 1. Unternehmen/Gründungsvorhaben/Geschäftsidee Was wollen wir? Was sind Unternehmenszweck und -ziele? Stichpunktartige Beschreibung zur Umsetzung des Kernprozesses und gegebenenfalls zu regionaltypischen Ausprägungen 2. Angebot/Dienstleistungserbringung Was genau ist unser Angebot? Was ist das Alleinstellungsmerkmal (USP) unserer Leistung? Wie unterscheidet sich unser Angebot von bisherigen ähnlichen Leistungen in der Region? Marktattraktivität: Welchen konkreten Grundnutzen/Zusatznutzen können wir zum Beispiel für kleine und mittlere Unternehmen, Sozialversicherungsträger, Dienstleister, Institutionen, Verbände, Kommunen etc. bieten? Was sind die Zuständigkeitsbereiche der Regionalstelle geographisch/inhaltlich/operativ?

Vorlage Businessplan Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B

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3. Markt Relevante Wirtschaftsdaten der Region, Trends, bisherige Erkenntnisse zu regionalem Markt und Branchen? Erkenntnisse über potenzielle Zielgruppe(n) und Zielgruppensegmente/Größe und Potenzial der anvisierten Zielgruppe(n)? Wer sind ggf. Mitbewerber? Wie weit sind die strategischen Partner erschlossen? Stand der Kooperationsbereitschaft? Welche Belege gibt es aus der bisherigen Projektarbeit dafür, dass mit dem Projekt Gesunde Arbeit eine Marktlücke geschlossen bzw. konkreter Bedarf erfüllt wird? 4. Marketingkonzept Wie wollen wir den Markt erschließen? Welches sind die kurz-, mittel- und langfristigen Marketingziele? Welche Zielgruppen werden wie angesprochen? Stichpunkte zu Strategie, Zeitplan und Erfolgskontrolle 5. Struktur/Organisation Wer sind die künftigen Träger/Beteiligte? Grundlage für ein Engagement des jeweiligen Geldgebers bzw. Trägers? Warum ist der/sind die vorgesehenen Träger/Gründer der Regionalstelle besonders geeignet? Wie wird die Unabhängigkeit der Regionalstelle gesichert? Aufbau-/Ablauforganisation Stand und Perspektive zur Integration strategischer Partner? Personalbedarf quantitativ und qualitativ? Welche Eckdaten liegen der Personalbedarfsplanung zugrunde? 6. Finanzierung/Betriebswirtschaftliche Analyse und Planung Wie werden die Regionalstelle und ihre Aufgabenerfüllung (Marktbearbeitung) finanziert? Welche Kosten entstehen wann in welcher Höhe und auf welcher Grundlage? (Kosten-/ Aufwandsplanung) Wie werden die entstehenden Kosten gedeckt (kurz- und mittelfristige Projektion der Einnahmen und Kapitalbedarfsplanung)? Wie sind in diesem Zusammenhang die „best-case“ und „worst-case“- Szenarien? Identifikation möglicher Deckungslücken bzw. Lösungsansätze 7. Geschäftsprognose/langfristige Perspektiven Wie wird sich die Regionalstelle kurz-, mittel- und langfristig entwickeln? Welche Entwicklungsschritte sind geplant (konkrete Zahlen, Fakten)? Realistische Einschätzung der Chancen und Risiken für den Bestand der Regionalstelle, strategische Lösungsansätze?

Handlungshilfe Marketingkonzept Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B

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2.3 Handlungshilfe Marketingkonzept Marketing ist alles, was ein Unternehmen bzw. eine Organisation tut, um eigene Produkte/Leistungen auf dem Markt gegen Geld oder eine andere Leistung zu tauschen. Marketing umfasst damit 1. die permanente und konsequente Sammlung und Aufbereitung von Daten und

Informationen aus dem Markt sowie die ständige Analyse der eigenen Stärken und Schwächen,

2. darauf aufbauend die Ableitung von kurz- und mittelfristigen Zielen, Strategien und Plänen für alle Unternehmensbereiche,

3. die Durchsetzung dieser Ziele, Strategien und Pläne am Markt mit zeitgemäßen Maßnahmen und Methoden des Marketings,

4. die Zusammenfassung aller Strategien, Pläne, Maßnahmen und Methoden zu einem geschlossenen und für alle sichtbaren Konzept, um Erfolge für Produkte und Märkte zu erzielen.

Als Marketing-Mix wird die Summe aller absatzpolitischen Instrumente bezeichnet, die eingesetzt werden können, um ein Produkt Käufern bekannt zu machen und letztlich zu verkaufen. Produktpolitik Produktqualität, Art des Kundenservice, Produktkonzept, Produktentwicklung, Markenpolitik, Sortimentspolitik Preispolitik Preisgestaltung, Preisstrategien, Preisdifferenzierung, Rabatte Kommunikationspolitik aktive Informationspolitik in Form von Werbemaßnahmen, Öffentlichkeitsarbeit, Verkaufsförderung, persönlichem Verkauf, Sponsoring, Direktmarketing, Event-Marketing Distributionspolitik Absatzkanäle, Verkaufspolitik, Absatzmittler, Verkaufsgebiete, Franchising, Transport, Lagerhaltung Komplexe Aufgabenstellungen erfordern eine systematische und nachvollziehbare Planung. Mit der Erarbeitung eines Marketing-Konzepts wird das notwendige Grundgerüst für eine erfolgreiche Positionierung der Regionalstelle im Markt geschaffen. Schriftlich fixiert hilft es dabei, den Überblick und die Ziele im Fokus zu behalten sowie die eigenen Ressourcen erfolgreich einzusetzen. Im Marketing-Konzept werden die wichtigsten Punkte zu den Ausgangslagen, Maßnahmen und Zielgruppen so notiert, dass sämtliche und gerade auch neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen, welche Ziele die Regionalstelle verfolgt und mit welchen Angeboten Kundenbedürfnisse abgedeckt werden sollen. Siehe auch Verfahrensanweisung Marketing, Qualitätsbereich 3.5. Die Verfahrensanweisung skizziert

Handlungshilfe Marketingkonzept Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B

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das Grundraster zur Erarbeitung eines Marketing-Konzepts. Eine Marketing-Konzeption bezieht sich auf das, was die Regionalstelle im Kern ausmacht: den Geschäftszweck und das Angebot, mit dem die Regionalstelle auf dem Markt in Erscheinung tritt. Siehe Nachweisdokument zum Leitbild - Qualitätsbereich 1.5, Angebotsblätter - Qualitätsbereich 4.7, Businessplan - Qualitätsbereich 9.6. In fünf Schritten zum Marketing-Konzept Schritt 1: Die Ausgangs-Situation Erster Schritt bei der Entwicklung eines Marketing-Konzepts ist die Analyse der Ist-Situation. Dabei werden sowohl interne als auch externe Gegebenheiten und Einflussfaktoren untersucht. Siehe Nachweisdokument zur SWOT-Analyse - Qualitätsbereich 2.6. Schritt 2: Marketing-Ziele Basierend auf dieser Ausgangslage werden in einem zweiten Schritt klare und überprüfbare Ziele definiert. Marketingziele beschreiben Zustände, die als Ergebnisse von Entscheidungen eintreten sollen. Sie fungieren als Führungs- und Steuerungsinstrument, um Aufgabenbereiche im Marketing zu koordinieren, und bilden die Basis für Planung und Kontrolle. Siehe Nachweisdokument zur Zielplanung -analog Qualitätsbereich 9.7 waren die Regionen dazu aufgerufen, ihre Zielplanungen kontinuierlich zu aktualisieren. Schritt 3: Marketing-Strategie Die Marketing-Strategie schließlich beschreibt den Weg zur Erreichung dieser Ziele. Die ausformulierte Marketing-Strategie bildet so etwas wie einen Verhaltensplan, der beschreibt, was die Regionalstelle unternehmen und wie sie vorgehen will, um die Unternehmens- und Marketing-Ziele zu erreichen (= Konzept zur Erreichung des Soll-Zustandes). Siehe Nachweisdokument zum Strategiepapier - Qualitätsbereich 1.6. Schritt 4: Marketingplan - Planung des Marketing-Mixes Als nächster Schritt wird ein Mix an Maßnahmen definiert, die sich eignen, auf dem vorgezeichneten Weg die Ziele zu erreichen. Aus den einzelnen Maßnahmen entstehen Kosten. Diese werden in einem Kostenplan/Budget zusammengefasst und zusammen mit den Maßnahmen im Marketingplan notiert. Es empfiehlt sich, im Rahmen der Erarbeitung des Marketing-Konzepts zunächst nur die Maßnahmen-Schwerpunkte zu planen sowie die jeweiligen Termine und dazugehörigen Kosten festzulegen und die Detailplanung zur Realisierung der einzelnen Schwerpunkte kontinuierlich zu ergänzen. Siehe Nachweisdokument zum Marketingplan - Qualitätsbereich 10.6. Schritt 5: Kontrolle Ziele sind nur dann sinnvoll, wenn sie auch kontrolliert werden und das Ergebnis die Grundlage für die zukünftige Planung darstellt. Bestandteil jedes Marketing-Konzepts sind deshalb auch die Überlegungen zum Controlling: Was wollen wir kontrollieren (Zielgröße), wie soll kontrolliert werden (Kontrollmethode). Wann ist der richtige Zeitpunkt für eine Kontrolle und wer zeichnet für die Überprüfung der Zielerreichung verantwortlich? Siehe Nachweisdokument zum Messkonzept - Qualitätsbereich 9.7.

SWOT-Analyse Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B

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2.4 SWOT-Analyse Beschreibung Aus einer Analyse der Stärken und Schwächen einer Organisation in Kombination mit einer Analyse der Chancen und Risiken des Umfelds können sowohl geeignete strategische Lösungsalternativen für die Erreichung von Zielen als auch eine ganzheitliche Strategie für die weitere Ausrichtung der Unternehmensstrukturen und der Entwicklung der Geschäftsprozesse abgeleitet werden. Die Stärken-Schwächen-Analyse bezieht sich dabei auf das Unternehmen selbst (interne Sicht), während die Chancen-Risiko-Analyse nach den externen Einflussfaktoren auf das Unternehmen fragt (externe Sicht). Eine SWOT-Analyse kann allein oder in Teamarbeit im Rahmen eines Workshops durchgeführt werden. Ein Hilfsmittel zur Dokumentation bilden die folgenden Tabellenblätter. Die ausgefüllte SWOT-Matrix spiegelt das Bild der gegenwärtigen Situation mit den Entwicklungsmöglichkeiten der Organisation wider. Wichtig ist, dass vor der Durchführung der SWOT-Analyse ein Ziel (Soll-Zustand) definiert wird. Anwendung der Tabelle Schritt 1: Stärken und Schwächen Das Tabellenblatt SW Analyse befasst sich mit den internen Faktoren des Unternehmens. Hilfreich ist oft eine vorherige Identifikation der entscheidenden Erfolgsfaktoren. In Relation zu diesen Faktoren können dann alle Stärken und Schwächen abgeprüft werden. Der Kriterienkatalog soll als Hilfestellung für die Analyse dienen. Schritt 2: Chancen und Risiken Das Tabellenblatt OT Analyse befasst sich mit den Chancen und Risiken, die sich für das Unternehmen aus Trends und Veränderungen in seiner Umgebung ergeben. Der Kriterienkatalog soll wiederum als Hilfestellung für die Analyse dienen. Schritt 3: SWOT Analyse Im Tabellenblatt SWOT-Matrix werden die Ergebnisse der vorhergehenden Schritte automatisch zusammengefasst. Somit sollte die Regionalstelle beurteilen können, inwieweit und auf welche Weise sie mit ihren gegebenen Ressourcen in der Lage ist, auf Rahmenbedingungen und zu erwartende externe Veränderungen zu reagieren. Darauf aufbauend werden Strategien für die weitere Entwicklung abgeleitet.


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SWOT Analyse – Übersicht


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SWOT Analyse – Analyse interner Faktoren


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SWOT Analyse – Analyse externer Faktoren


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Qualitätskriterien Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B

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2.5 Qualitätskriterien für Dienstleister

Qualitätskriterien für die Bewertung von Dienstleistern

im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

im Rahmen des Projektes

Stand: 17.01.2011


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Inhalt 1 Einleitung 2 Projekt „Gesunde Arbeit“ 3 Betriebliches Gesundheitsmanagement

3.1 Arbeits- und Gesundheitsschutz 3.2 Betriebliches Eingliederungsmanagement 3.3 Betriebliche Gesundheitsförderung

4 Qualitätssicherung im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements 4.1 Qualitätskriterien

4.1.1 Strukturqualität 4.1.2 Prozessqualität 4.1.3 Ergebnisqualität 4.1.4 Netzwerkfähigkeit 4.1.5 Referenzen

5 Dienstleistungen und Dienstleister im Betrieblichen Gesundheitsmanagement 6 Erarbeitung und Festlegung der Qualitätskriterien und -bereiche

6.1 Aufbau einer erfahrungs- und wissensbasierten Expertendatenbank 6.2 Das 3-Stufen-Modell zur Einführung der Qualitätskriterien 6.3 Berechnungsalgorithmen 6.4 Qualitätsregelkreis

7 Nachhaltiger Aufbau und Pflege einer regionalen Infrastruktur zur Erbringung von Dienstleistungen für KMU

8 Externe Auditierung 9 Kriterienkataloge ausgesuchter Dienstleister mit Qualitätssicherungssystem

9.1 Anbieter Handlungsfeld Ernährung 9.2 Anbieter Handlungsfeld Bewegung 9.3 Anbieter Handlungsfeld Sucht 9.4 Anbieter Handlungsfeld Stress 9.5 Anbieter Handlungsfeld BEM 9.6 Qualitätskriterien Arbeitsmedizin 9.7 Qualitätskriterien Ambulantes Rehazentrum 9.8 Qualitätskriterien physiotherapeutische Praxen 9.9 Anbieter allgemein

10 Fragebögen Qualitätskriterien Dienstleister


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1 Einleitung

Der sehr komplexe Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) hat in der jüngsten Vergangenheit viele Projekte und Ansätze gesehen, die oft über die Phase der internen Analyse der Unternehmen nicht hinausgingen. Dieser Sachverhalt liegt darin begründet, dass ein funktionierendes Dienstleisternetzwerk zur konkreten Umsetzung erforderlicher Maßnahmen nicht existiert, bzw. nur bestimmte Teilmaßnahmen ohne ein vollständiges und zusammenhängendes Gesamtkonzept durchgeführt werden können. Eine effektive und zeitnahe Umsetzung erforderlicher Maßnahmen im Themenkreis des BGM ist nur dann möglich, wenn externe und qualitätsgeprüfte Dienstleistungen eines regionalen Gesundheitsnetzwerkes für kleine und mittlere Unternehmen zur Verfügung stehen. Aus diesem Grund sollen im Rahmen eines funktionierenden Gesundheitsnetzwerkes qualitätsgeprüfte Dienstleister für alle relevanten Bereiche des BGM zur Verfügung stehen sowie eine schnelle, professionelle Umsetzung erforderlicher Maßnahmen sicherstellen und eine praxisbezogene Unterstützung der Unternehmen gewährleisten. Besondere Beachtung liegt dabei auf der sogenannten „Netzwerkfähigkeit“ der Dienstleister, die sicherstellt, dass der notwendige und sinnvolle Informationsaustausch zwischen den einzelnen Netzwerkpartnern gewährleistet ist. Diese Forderung begründet sich aus dem Sachverhalt, dass viele Dienstleistungsprozesse die Zusammenarbeit und den Mitarbeiter- oder projektbezogenen Informationsaustausch benötigen, um einen optimalen Ablauf sicherzustellen und die Ergebnisqualität zu verbessern. Aus diesem Grund ist neben einem definierten Qualitätsstandard auch die sogenannte Netzwerkfähigkeit der einzelnen Dienstleister ein wichtiger Bestandteil eines bereichsübergreifenden Qualitätssicherungssystems.


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2 Projekt ‚Gesunde Arbeit’

Das Projekt ‚Gesunde Arbeit’ wurde in den Jahren 2009/2010 vom BMAS und INQA gefördert. Ziel war es, eine regionale Informationsstelle für kleine und mittlere Unternehmen aufzubauen. Diese gilt als unbürokratischer Ansprechpartner zum Thema „Arbeit und Gesundheit“ und arbeitet in einem Netzwerk, dass diese Zielgruppe bei der Umsetzung von Maßnahmen unterstützt. Das vorliegende Qualitätssicherungssystem wurde erstellt, um den Kernprozess der Regionalstelle ‚Gesunde Arbeit’ Köln (klären, lotsen, prüfen) sicherzustellen. Begründet ist diese Vorgehensweise in dem Sachverhalt, dass die Regionalstelle in ihrer Arbeit auf Dienstleister in der Region Köln angewiesen ist, die Leistungen im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements anbieten. In der praktischen Arbeit der Regionalstelle müssen neben der Beratungstätigkeit auch Empfehlungen für einzelne Dienstleister ausgesprochen werden. Hier steht die Regionalstelle gegenüber den Unternehmen in der Verantwortung, nur qualitätsgeprüfte Dienstleister für eine Empfehlung und eine Zusammenarbeit auszuwählen. Daher ist es notwendig, Dienstleister zu bewerten und Lücken in den vorhandenen Qualitätsstandards anzugleichen, bzw. neue Qualitätskriterien und -systeme zu erarbeiten. Mit diesem Qualitätssicherungssystem werden notwendige Qualitätsstandards definiert, um die Basis für eine erfolgreiche und nachhaltige Arbeit der Regionalstelle sicherzustellen. Der Anspruch des vorliegenden Qualitätssicherungssystems liegt dabei neben der Formulierung notwendiger Qualitätskriterien auf dem Aufbau eines regionalen Gesundheitsnetzwerkes. Ebenso ist es Ziel dieses Systems, die Dienstleistungsergebnisse in den Unternehmen zu dokumentieren und mit der Qualitätsbewertung des entsprechenden Dienstleisters abzugleichen. Der zugrunde liegende Qualitätsregelkreis soll dabei die Basis für ein selbstlernendes Qualitätssicherungssystem darstellen, unter Einbeziehung von KVP-Prozessen (kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Um den Sachverhalt noch einmal etwas näher zu erläutern, erfolgt an dieser Stelle noch einmal eine kurze Darstellung des Projektauftrages sowie eine kurze Beschreibung des Kernprozesses der Regionalstelle ‚Gesunde Arbeit’. Aufgrund der Projektvorgaben des BMAS soll die Regionalstelle GA Köln den KMU in der Region den Einstieg in den Themenbereich BGM ermöglichen. Die Strategie der Regionalstelle Köln richtet sich dabei in Anlehnung an den Kernprozess klären, lotsen, prüfen auf folgende Schwerpunktthemen: 1. Information und transparente Darstellung von Inhalten, Möglichkeiten und Zielen des BGM (klären): Aufgrund der sehr lückenhaften Kenntnisse der KMU in Bezug auf Inhalte und Möglichkeiten bietet die Regionalstelle Köln neben der Einzelfallberatung Informationen an, um grundlegende Kenntnisse im komplexen Themenbereich BGM zu vermitteln. Damit soll in den KMU ein Informationsstand sichergestellt werden, um alle vorhandenen Möglichkeiten in die Entscheidungsprozesse einzubeziehen, bzw. völlig neue Lösungsansätze im Unternehmen verfolgen zu können. Gleichzeitig hilft eine transparente Darstellung des BGM, Vorbehalte und


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Widerstände bei Verantwortlichen und Entscheidern in KMU gegen Maßnahmen des BGM aufzulösen. 2. Prozessbegleitung der KMU (lotsen) und Aufbau einer netzwerkbasierten Infrastruktur von Trägern und Dienstleistern im Anbietermarkt BGM: Die Prozessphase „lotsen“ ist nach den Forderungen des iqpr durch die Entwicklung von Lösungswegen, dem Einschalten von Trägern und Dienstleistern und einer professionellen Begleitung bei der Umsetzung gekennzeichnet. Bei diesem Prozess erarbeitet die Regionalstelle Köln die Grundlage für ein professionelles Dienstleister-Netzwerk. Die Arbeit der Regionalstelle Köln konzentriert sich dabei auf:

• eine sinnvolle Auswahl regionaler und professioneller Dienstleister und die transparente Darstellung der Angebote nach Inhalt und Umfang und Zielsetzung

• die Sicherstellung der qualitativen Mindestanforderungen bei den Dienstleistungen • die Aufbereitung der Ergebnisse der umgesetzten Maßnahmen und deren Dokumentation • die Herstellung der Netzwerkfähigkeit, und der sich daraus ergebenden notwendigen

Zusammenarbeit der Dienstleister und dem erforderlichen Informationsaustausch 3. Qualitätssicherung auf Basis transparenter und messbarer Ergebnisse (prüfen): Die Prozessphase „prüfen“ dient der Erfolgskontrolle und der Bewertung der Prozessergebnisse. Die Regionalstelle Köln definiert im Rahmen der Qualitätssicherung die Qualitätsparameter der einzelnen Dienstleistungen und versucht diese transparent und messbar darzustellen. Im Bereich des BGM sind viele Maßnahmen und Prozesse bisher nicht in Bezug auf die Ergebnisqualität durch messbare Ergebnisse definiert und beschrieben. Dadurch fehlt den KMU in vielen Bereichen die Möglichkeit, ihre Maßnahmenplanung auf gesicherten Erfahrungen und messbaren Resultaten aufzubauen. Das Ziel der Aktivitäten der Regionalstelle Köln ist es, den KMU die Möglichkeit zu bieten, eine realistische Kosten-Nutzen-Analyse zu erstellen. Damit wird die Grundlage für entsprechende Planungsprozesse bei den KMU gelegt. Die Prozessstruktur der Regionalstelle Köln ist im folgenden Schaubild noch einmal grafisch dargestellt:


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Abbildung 1: Das Kölner Modell Wie im Schaubild beschrieben, informiert die Regionalstelle Köln die KMU über Inhalte, Möglichkeiten und Ziele des BGM. Dabei wird sowohl die Einzelfallberatung als auch ein themenübergreifende Beratungssystem angeboten (klären). Auf dieser Informationsbasis kann das Unternehmen Maßnahmen einleiten, externe Träger und Dienstleister beauftragen und die Umsetzung starten. Dabei steht die Regionalstelle als Begleiter und Lotse unterstützend zur Verfügung. Vonseiten der Dienstleister erfolgt parallel eine Rückmeldung in Bezug auf vorhandene Dienstleistungslücken, Prozessmängel und Auslastungen. Damit ist der äußere „Regelkreis Netzwerkarbeit“ geschlossen. Der innere „Regelkreis Qualitätssicherung/Aufbau von Expertenwissen“ wird durch die Leistungserbringung von Trägern, externen Dienstleistern oder auch intern Verantwortlichen des Unternehmens gestartet. Die Ergebnisse der Umsetzung werden vom Unternehmen zur Verfügung gestellt und von der Regionalstelle ausgewertet und dokumentiert. Die erzielten Ergebnisse dienen dabei zum weiteren Ausbau des Expertenwissens und zum Aufbau einer entsprechenden Datenbank in der Regionalstelle Köln. Aufgrund dieser Rückmeldung kann ein strategisches Controlling aufgebaut werden, um Engpässe zu erkennen und systematisch zukünftige Chancen und Risiken auszuloten. Ein weiterer Schwerpunkt des inneren Regelkreises liegt dabei in der Qualitätssicherung des Dienstleister- und Trägernetzwerkes, um die Anforderungen der KMU nachhaltig zu erfüllen. Notwendige Grundlage für eine KMU-bezogene, optimale Dienstleistung ist dabei ein gut funktionierendes regionales Gesundheitsnetzwerk. Aus diesem Grund versucht die Regionalstelle Köln, die Netzwerkfähigkeit der einzelnen Dienstleister im Qualitätsprozess aufzubauen und sicherzustellen.


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Durch die oben beschriebenen Aktivitäten bündelt die NWS Köln praktisches Expertenwissen und zeigt umfassende Beratungskompetenz bei den KMU. Dabei werden die Kernbereiche des Arbeits- und Gesundheitsschutzes, der Betrieblichen Gesundheitsförderung und der betrieblichen Eingliederung passgenau abgedeckt. Die erforderlichen Qualitätskriterien ausgesuchter Dienstleister und der Aufbau eines selbstlernenden Qualitätssicherungssystems werden im Weiteren beschrieben.


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3 Betriebliches Gesundheitsmanagement

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement beinhaltet umfassende und strukturierte Maßnahmen, um Arbeitsbedingungen im Unternehmen zu schaffen, die langfristig die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schützen, sowie Leistungsfähigkeit und Motivation stärken. Dabei werden im Rahmen der Organisations- und Personalentwicklung drei Themenbereiche unterschieden: • Arbeits- und Gesundheitsschutz • Betriebliches Eingliederungsmanagement • Betriebliche Gesundheitsförderung

3.1 Arbeits- und Gesundheitsschutz Der Arbeitgeber trägt die Hauptverantwortung für die Überprüfung, Umsetzung und Verbesserung aller erforderlichen Maßnahmen zum Thema Arbeits- und Gesundheitsschutz. Der Arbeitsplatz und das Arbeitsumfeld im Betrieb sollten so gestaltet sein, dass sich keinerlei Gefahren hinsichtlich Gesundheit und Sicherheit der Beschäftigten ergeben. Um allen gesetzlichen Forderungen nachkommen zu können, liefern Arbeitsschutz- und Arbeitssicherungsgesetz (ArbSchG, ASiG) alle nötigen Informationen und Hinweise für Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber. Das Arbeitsschutzgesetz beinhaltet sowohl allgemeine als auch soziale Angelegenheiten, die zum einen die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schützen und zum andern allgemeine Dinge, wie Arbeitszeiten oder Kündigungsschutz betreffen. Das Arbeitssicherungsgesetz regelt die Pflichten des Arbeitgebers zur Bestellung von Betriebsärzten, Sicherheitsingenieuren und Fachkräften für Arbeitssicherheit. Alle Maßnahmen des Arbeitsschutzes sollen so gestaltet sein, dass sie Faktoren, die die Gesundheit der Beschäftigten beeinflussen könnten, berücksichtigen. Mittels Gefährdungsanalysen ist es Aufgabe des Arbeitgebers, physische und psychische Belastungen am Arbeitsplatz aufdecken, um so eventuell vorhandene Gefahren zu beheben und die Arbeitsverhältnisse zu verbessern und den wechselnden Bedingungen anzupassen. Gefährdungen können sich aus der Gestaltung der Arbeitsumgebung, Kontakt mit gesundheitsschädlichen Arbeitsmitteln oder –Abläufen ergeben. Arbeitsbedingte Erkrankungen können durch Über- oder Unterforderung, ungünstige Arbeitsumgebungen und -zeiten sowie Konfliktsituationen am Arbeitsplatz entstehen.

3.2 Betriebliches Eingliederungsmanagement "Betriebliches Eingliederungsmanagement verfolgt das Ziel, im Betrieb mit den dort vorhandenen Akteuren und Strukturen sowie unter Nutzung der dort gegebenen oder herstellbaren spezifischen Potenziale Menschen gesund und arbeitsfähig zu halten; es betrifft also nicht nur schwerbehinderte Menschen." Die meisten Betriebe trifft es schwer, wenn ein/eine Mitarbeiter/in längere Zeit wegen Arbeitsunfähigkeit ausfällt, vor allem wenn es sich um eine erfahrene Kraft handelt, die alle Unternehmensabläufe genau kennt oder intensiven Kontakt zu Kunden hatte. Um erkrankten Personen eine schnelle und gesunde Rückkehr an den Arbeitsplatz zu ermöglichen, stellt das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) eine wichtige Grundlage dar. Es umfasst alle Maßnahmen, Aktivitäten und Leistungen, die zur Eingliederung nach längerer Arbeitsunfähigkeit erforderlich sind.


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Arbeitgeber sind seit 2004 laut § 84 Abs. 2 SGB IX gesetzlich dazu verpflichtet, die Maßnahmen des BEM durchzuführen, wenn ein Mitarbeiter länger als sechs Wochen innerhalb von 12 Monaten arbeitsunfähig ist. Dies gilt sowohl für länger andauernde Arbeitsunfähigkeit als auch für viele aufeinanderfolgende Kurzzeiterkrankungen. Die Durchführung von BEM kann helfen: • die Gesundheit zu fördern • Arbeitsunfähigkeiten vorzubeugen • den Arbeitsplatz erhalten zu können • Erwerbsunfähigkeit und Arbeitslosigkeit zu verhindern • Produktivität und Motivation der Mitarbeiter zu sichern • Rechtssicherheit in der Personalpolitik zu bewahren Bei der Durchführung des BEM können sich die Beteiligten an folgendem Leitfaden orientieren: 1. Erfassung der Arbeitsunfähigkeit (länger als sechs Wochen). 2. Kontakt zu dem/der betroffenen Mitarbeiter/in aufnehmen, über die möglichen Maßnahmen

und die Datenschutzbedingungen informieren und eine Einverständniserklärung einholen. 3. Sachstand klären, Qualifikation und krankheitsbedingte Einschränkung erfassen,

Notwendigkeit eines BEM vornehmen. 4. Maßnahmen zur Wiedereingliederung suchen, Einschaltung interner und externer Fachleute,

um Lösungsvorschläge zu planen. 5. Maßnahmen durchführen und Fördermittel beantragen, z. B. für technische Hilfen. 6. Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen im Anschluss an Wiedereingliederung. Die Präventionsvorschrift des §84 Abs. 2 SGB IX, in Kraft seit dem 01.05.2004, schreibt für alle Arbeitgeber verpflichtend vor, ein Betriebliches Eingliederungsmanagement durchzuführen, wenn Arbeitnehmer länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig innerhalb eines Jahres sind. Die Größe des Unternehmens spielt keine Rolle. Das BEM gilt für alle Arbeitnehmer. Folgende Fragen sind zu klären: • Wie kann man die Arbeitsunfähigkeit überwinden und die Fehlzeiten verringern? • Wie kann man einer erneuten Arbeitsunfähigkeit vorbeugen? (Mittel und Maßnahmen) • Wie kann der Arbeitsplatz erhalten werden? • Wie können die Fähigkeiten des/der Arbeitnehmers/Arbeitnehmerin weiter genutzt werden? • Wie kann eine erhöhte Einsatzfähigkeit und Produktivität sichergestellt werden? Eine Förderung kann durch die Reha-Träger und das Integrationsamt erfolgen. (§84 Abs. 3 SGB IX)

3.3 Betriebliche Gesundheitsförderung Ein weiteres Handlungsfeld zum Erhalt und zur Verbesserung der Mitarbeitergesundheit stellt die Betriebliche Gesundheitsförderung dar. Sie umfasst alle im Betreib durchgeführten Maßnahmen zur Stärkung der gesundheitlichen Ressourcen der Arbeitnehmer/-innen. Die Fähigkeiten der Arbeitnehmer/-innen sollen mit den Anforderungen des jeweiligen Arbeitsplatzes abgeglichen werden, um so ein Gleichgewicht zwischen Beanspruchung und Regeneration zu ermöglichen. Ziel ist es, der Entstehung von arbeitsbedingten Krankheiten vorzubeugen, um unnötige Fehlzeiten und


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die damit verbundenen Kosten zu vermeiden. Präventive Maßnahmen werden in u.a. ineinander übergreifenden Bereichen angewendet. Der eine Bereich bezieht sich auf die Änderung des individuellen Verhaltens eines/einer Arbeitnehmers/Arbeitnehmerin, der andere auf die gesundheitsorientierte Gestaltung des Arbeitsplatzes. Man spricht hier von verhaltens- bzw. verhältnisorientierten Maßnahmen. Neben dem/der Arbeitgeber/-in haben auch die gesetzlichen Krankenversicherungen Pflichten im Bereich Arbeitnehmergesundheit. Der §20 SGB5 beinhaltet Rechte und Pflichten der Krankenkassen zu Leistungen zur primären Prävention, die den allgemeinen Gesundheitszustand verbessern sollen sowie zu Arbeitsschutz ergänzenden Maßnahmen. Aktionsfelder sind die Bereiche Ernährung, Bewegung, Entspannung und Sucht.


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4 Qualitätssicherung im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Um im Betrieblichen Gesundheitsmanagement eine möglichst hohe Qualität aller Teilbereiche sicherzustellen und stetig zu erneuern, stellt das Modell der Qualitätssicherung nach Donabedian eine bewährte Vorgehensweise dar, an dem sich die meisten Institutionen orientieren. In diesem Modell werden die drei Komponenten Struktur-, Prozess-, und Ergebnisqualität unterschieden. Aus diesen drei Ebenen werden Vorgaben entwickelt, die Voraussetzungen für die Qualitätssicherung darstellen und ständig weiterentwickelt und überprüft werden (vgl. Froböse et al., 2008). In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass die Qualität der Leistungserbringung in den Bereichen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements sehr unterschiedlich ist. Dies begründet sich teilweise in den erheblichen Auslegungsspielräumen der gesetzlichen Bestimmungen, ist jedoch auch dem Umstand geschuldet, dass die Unternehmen erst in den letzten zwei -drei Jahren die Wichtigkeit dieser Dienstleistungen für ihren Unternehmenserfolg erkannt haben (Demografische Entwicklung, aging-workforce, Fachkräftemangel, Arbeitsverdichtung, globaler Wettbewerb, Präsentismus usw.). Das aktuell starke Interesse der Unternehmen, Gesundheitsmaßnahmen im Betrieb durchzuführen, wird noch immer durch mangelnde Aufklärung über mögliche Maßnahmen und Erfolge gebremst. Dies unterstreicht auch noch einmal deutlich die Notwendigkeit von Projekten wie ‚Gesunde Arbeit’ des BMAS. Um nun die Interessen aller Beteiligten (Unternehmen, Dienstleister, SVT usw.) entsprechend zu berücksichtigen und den Erfolg dieser aktuellen Nachfrageentwicklung sicherzustellen, ist es dringend erforderlich, mit Hilfe transparenter Qualitätssicherungsmaßnahmen die Marktentwicklung zu beeinflussen und zu steuern. Als geeignetes Steuerungsinstrument empfiehlt sich hier ein praxisorientiertes Qualitätssicherungssystem unter besonderer Berücksichtigung gesundheitsökonomischer Kriterien. Dabei ist die Evaluation der Ergebnisqualität von besonderer Bedeutung. An dieser Stelle ist noch einmal deutlich darauf hinzuweisen, dass der Aufbau funktionierender BGM-Systeme neben der Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen und der Steigerung der Mitarbeitergesundheit ein enormes Kosten-Einsparpotenzial für die Sozialversicherungsträger beinhaltet.

4.1 Qualitätskriterien Die vorliegenden Qualitätskriterien sind mit erfahrenen Fachleuten aus der Praxis formuliert worden und beziehen sich teilweise auch auf vorhandene Kriterienkataloge, die schon in der Praxis Anwendung finden. Die grundsätzliche Gliederung orientiert sich an den Qualitätsbegriffen nach Donabedian: • Strukturqualität • Prozessqualität • Ergebnisqualität Inzwischen werden diese drei Begriffe in den meisten Qualitätsmanagementsystemen verwendet. In dem Qualitätssicherungssystem Köln werden die Begriffe noch durch • Netzwerkfähigkeit sowie • Referenzen/Erfahrung ergänzt.


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Im Bereich der Netzwerkfähigkeit beziehen sich die Kriterien nicht nur auf Dienstleister, Unternehmen und Institutionen, die räumlich und organisatorisch getrennt und voneinander entfernt sind, sondern auch auf Netzwerkpartner im eigenen Hause, die im Dienstleistungsprozess integriert sind. Mit diesem Ansatz sollen somit auch „Reibungsverluste“ innerhalb einer Institution (Dienstleister) minimiert werden. Beispielhaft sei hier die Zusammenarbeit in einem Arbeitsmedizinischen Zentrum angeführt mit den Bereichen der Arbeitsmedizin, der Sicherheitstechnik sowie des psychosozialen Dienstes, die je nach Dienstleistungsprozess als Netzwerkpartner gemeinsam arbeiten, obwohl sie innerhalb einer Institution organisiert sind. Der Bereich der Referenzen überprüft den Erfahrungshintergrund sowie die Beurteilung bisher erbrachter Dienstleistungen, aus Sicht der Unternehmen.

4.1.1 Strukturqualität Die Strukturqualität (Appraisal of strukture) kann als Basis der qualitativen Leistungserstellung gesehen werden. Sie bezieht sich auf die Qualität von Aufbau- und Ablauforganisation sowie auf eine gute Infrastruktur, als Grundvoraussetzung für qualitativ hochwertiges Handeln im Gesundheitswesen. Sie erfasst die allgemeinen Rahmenbedingungen und Voraussetzungen einer Einrichtung, unter denen Leistungen erbracht werden. Sowohl qualifiziertes Personal, eine entsprechende apparative Ausstattung, angemessene Räumlichkeiten und eine gute Gesamtorganisation tragen zur Qualitätssteigerung bei, sind jedoch noch kein Garant für hervorragende Resultate. Auch die Arbeitsumgebung und die Mitarbeiterzufriedenheit, das Arbeitsklima und die Kommunikation sowie finanzielle Ressourcen tragen in einem Unternehmen zusätzlich zu einer guten Strukturqualität bei (vgl. Schüle, 2004).

4.1.2 Prozessqualität Die Prozessqualität (Assessment of prozess) bezieht sich auf die Durchführung des Dienstleistungsprozesses, d.h. auf sämtliche Abläufe, die während der Umsetzung eines Projekts notwendig sind. Grundlegend ist die Annahme, dass Art, Umfang und Ablauf der diagnostischen und therapeutischen Maßnahmen den anerkannten Regeln und der allgemeinen Berufspraxis der Medizin und den am Rehabilitationsprozess beteiligten Disziplinen entsprechen. Es wird davon ausgegangen, dass sich ein qualitativ hochwertiger Prozessablauf positiv auf das Ergebnis auswirkt. Die Prozessqualität betrifft die Einweisung und Aufnahme (z.B. von Patienten), die Planung und Durchführung von Angeboten, das Beschwerdemanagement sowie die Kontrolle laufender Prozesse.

4.1.3 Ergebnisqualität Die Ergebnisqualität (Assessment of outcomes) stellt den primären Beurteilungsmaßstab einer Dienstleistung dar und bezieht sich auf das Ausmaß der Erreichung vorher definierter Dienstleistungsziele. Im Zentrum steht dabei die Zielsetzung, denn letztlich hängt die Qualität der Ergebnisse von der Qualität der Zielsetzung selbst ab. Anhand der Leitfrage „Was ist unsere Zielsetzung und was haben wir erreicht?“ kann ein „Soll-Ist-Vergleich“ erstellt werden. Auch kann anhand der Ergebnisqualität eine Grundlage für eine ökonomische Evaluation in Form einer Kosten-Nutzen-Bewertung geschaffen werden. Im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements ist die Ergebnisqualität dahingehend bedeutend, als dass es sowohl für die Kostenträger als auch für die Dienstleister wichtig ist, die Differenzen zwischen geplantem und letztlich erreichtem Behandlungsprozess zu erfassen. Durch


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Datenerhebung und Datenanalyse werden anhand wissenschaftlicher und statistischer Verfahren abgeschlossene Prozesse evaluiert (vgl. Schüle, 2004).

4.1.4 Netzwerkfähigkeit In vielen Konzepten werden einzelne Dienstleistungen im Bereich BGM angeboten und umgesetzt. Der Netzwerkgedanke wird bisher nur vereinzelt gelebt. Das Projekt ‚Gesunde Arbeit’ in der Region Köln legt neben den einzelnen Mindestanforderungen an die Qualität ein besonderes Augenmerk auf die Netzwerkfähigkeit von Dienstleistern in der Region. Dazu werden die vorhandenen Angebote und Dienstleistungen unter verschiedenen Aspekten hinterfragt: • Ist Ihnen die genaue Dienstleistung Ihrer Netzwerkpartner bekannt? • Sind Ihre unmittelbaren Netzwerkpartner in Ihrem eigenen Dienstleistungsangebot definiert? • Wie ist die Zusammenarbeit mit Ihren Netzwerkpartnern organisiert und geregelt? • Bestehen feste Abläufe und Regelungen in Bezug auf den Informationsaustausch und die

Informationsweitergabe zwischen Ihnen und Ihren unmittelbaren Netzwerkpartnern? • Setzen Sie standardisierte Informationsträger zum Informationsaustausch ein? • Sind Art, Umfang und Zeitpunkt des Informationsaustausches mit Ihren Netzwerkpartnern

geregelt. • Welche Mittel zur bereichsübergreifenden Fallbegleitung und Fallbeobachtung setzen Sie ein? Die Vorteile für die Unternehmen und den einzelnen Mitarbeiter/die einzelne Mitarbeiterin sind sehr hoch, wenn Dienstleister im Rahmen einer reibungslosen und effektiven Netzwerkarbeit kooperieren. Die Optimierungsansätze im Aufbau von Gesundheitsnetzwerken haben dabei auch einen entscheidenden Einfluss auf die Ergebnisqualität sowie der Kostenreduzierung in den einzelnen BGM-Prozessen. Vernetzungsgrad Um ein funktionierendes Dienstleisternetzwerk zur konkreten Umsetzung erforderlicher Maßnahmen im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements für KMU aufzubauen, ist es notwendig, die „Netzwerkfähigkeit“ der beteiligten Anbieter sicherzustellen. Dafür ist die Einführung von Qualitätsstandards zur Netzwerkfähigkeit unabdingbar. Folgende Fragestellungen an die Anbieter von Dienstleistungen können die grundlegende Basis für die individuellen Qualitätskriterien zur Netzwerkfähigkeit der einzelnen Partner darstellen: 1. Ist Ihnen die genaue Dienstleistung Ihrer Netzwerkpartner bekannt? 2. Sind Ihre unmittelbaren Netzwerkpartner in Ihrem eigenen Dienstleistungsangebot definiert? 3. Wie ist die Zusammenarbeit mit Ihren Netzwerkpartnern organisiert und geregelt? 4. Bestehen feste Abläufe und Regelungen in Bezug auf den Informationsaustausch und die

Informationsweitergabe zwischen Ihnen und Ihren unmittelbaren Netzwerkpartnern? 5. Setzen Sie standardisierte Informationsträger zum Informationsaustausch ein? 6. Sind Art, Umfang und Zeitpunkt des Informationsaustausches mit Ihren Netzwerkpartnern

geregelt. 7. Welche Mittel zur bereichsübergreifenden Fallbegleitung und Fallbeobachtung setzen Sie ein? 8. Sind Ihre Dienstleistungen in Form von internen Prozessketten dargestellt? 9. Besteht in Ihrem Hause eine sinnvolle Verknüpfung zwischen interner und externer

(dienstleisterübergreifender) Prozesskette?


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10. Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Netzwerkarbeit Änderungen der Gesetzgebung bzw. neue fachliche und organisatorische Erkenntnisse berücksichtigt und in die Netzwerkarbeit einpflegt?

11. Erhalten Sie Informationen zur Bewertung abgeschlossener Fälle und Projekte, bzw. haben Sie die Möglichkeit, auf Zwischenergebnisse und -berichte zu reagieren?

12. Ist innerhalb Ihrer Netzwerkfunktion eine vollständige Übereinstimmung von Verantwortung, Befugnis und Dienstleistungsergebnis sichergestellt?

13. Welche Systeme nutzen Sie, um eine kontinuierlichen Verbesserung Ihrer Netzwerkarbeit sicherzustellen?

Der Vernetzungsgrad beschreibt dabei die Vollständigkeit notwendiger Zusammenarbeit/Vernetzung der Dienstleister in allen Prozessketten, die ihre Beteiligung und Mitarbeit erfordern. Der Vernetzungsgrad ist objektiv messbar, wenn man auf Grundlage praxisrelevanter Prozessketten die notwendigen Vernetzungen mit erforderlichem Umfang den tatsächlichen Vernetzungen mit tatsächlichem Umfang gegenüberstellt.

4.1.5 Referenzen Der 2. Gesundheitsmarkt unterliegt einem ständigen Wandel und nimmt in seinem Gesamtvolumen zu. Dies führt dazu, dass eine Vielzahl neuer Dienstleistungen und Dienstleiter auf den Markt strömen. Um die Qualität zu garantieren, werden Partner, die bereits erfolgreich am Markt tätig sind und über entsprechend Referenzen verfügen, bevorzugt.


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5 Dienstleistungen und Dienstleister im Betrieblichen Gesundheitsmanagement

Dienstleister im Sinne des Betrieblichen Gesundheitsmanagements sind grundsätzlich alle Anbieter, die regional und überregional Leistungen anbieten, die die Umsetzung erforderlicher betrieblicher Maßnahmen durchführen, unterstützen oder kontrollieren. Hier liegt der Focus vor allem auf der professionellen und erfolgreichen Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen im Bereich des BGM. Eine solche Umsetzung bedingt in jedem Fall die Zusammenarbeit der Regionalstelle und der Unternehmen mit qualitätsgeprüften, kompetenten und erfahrenen Dienstleistern. Grundsätzlich unterscheidet man hier als Dienstleister • Sozialversicherungsträger (SVT) • Dienstleister, die aufgrund von bestehenden Abrechnungsmöglichkeiten mit SVT in unser

Gesundheitssystem integriert sind. • Dienstleister, die Leistungen im 2. Gesundheitsmarkt erbringen. Da eine Vielzahl von Bestimmungen und Verordnungen die Arbeit der SVT regelt und bestimmt, bezieht sich das vorliegende Qualitätssicherungssystem hauptsächlich auf Anbieter im 2. Gesundheitsmarkt und Präventionsdienstleiter, die Präventionsleistungen nicht oder nur teilweise mit den SVT abrechnen. Ein erfolgreicher Ansatz bei den SVT liegt teilweise in den Bereichen der Ergebnisqualität und der Netzwerkfähigkeit, die Umsetzung ist jedoch aufgrund der Komplexität des Gesundheitssystems mittelfristig zu sehen. Daher beinhaltet dieses System die Formulierung von Qualitätskriterien von folgenden Anbietern:

• Gesundheitszentren • Arbeitsmedizinische Leistungen und Sicherheitstechnik • ambulante Reha-Zentren • physiotherapeutische Praxen • Anbieter Handlungsfeld Ernährung • Anbieter Handlungsfeld Bewegung • Anbieter Handlungsfeld Sucht • Anbieter Handlungsfeld Stress • Anbieter außerhalb o. g. Themenschwerpunkte


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6 Erarbeitung und Festlegung der Qualitätskriterien und -bereiche

Die Qualitätskriterien sind grundsätzlich in die Bereiche • Strukturqualität • Prozessqualität • Ergebnisqualität • Vernetzung • Referenzen/Erfahrung aufgeteilt. Die Formulierung der einzelnen Unterpunkte bezieht sich dabei auf Erfahrungen sowie Qualitätsanforderungen aus dem praktischen Alltag. Jedem einzelnen Prüfkriterium ist ein entsprechender Punktwert zugeordnet, dessen Höhe die Bedeutung im Qualitätssystem beschreibt. Die einzelnen Punktwerte werden im Summenfeld (Summe) des entsprechenden Gliederungspunktes addiert oder im entsprechenden Feld als Absolutwert (abs.) eingetragen.

6.1 Aufbau einer erfahrungs- und wissensbasierten Expertendatenbank Der Aufbau einer erfahrungs- und wissensbasierten Expertendatenbank ermöglicht die direkte Zuordnung von Maßnahmen nach Art und Umfang sowie den erreichten messbaren Ergebnissen (siehe Pkt.1 Einleitung Kölner Modell). Diese Expertendatenbank vergrößert sich ständig durch die Dokumentation durchgeführter Maßnahmen durch Rückmeldung der erreichten Ergebnisse durch die Unternehmen an die Regionalstelle. Basierend auf dieser praxisbezogenen Dokumentation ist eine immer genauere Prognose der Maßnahmenerfolge möglich sowie themenbezogen return-on-investment Berechnungen. Die Planungssicherheit für Unternehmen und Dienstleister wird so deutlich erhöht und erleichtert grundsätzlich den Einstieg in das Thema BGM unter ökonomischen Gesichtspunkten.

6.2 Das 3-Stufen-Modell zur Einführung der Qualitätskriterien Die Einführung neuer Qualitätsstandards ist am Anfang immer mit Aufwand und Kosten verbunden. Aus diesem Grund ermöglicht das Qualitätssicherungssystem Köln den stufenweißen Einstieg für interessierte Dienstleister. 1. Stufe - Qualitätskriterien ohne Anwendung der Ausschlusskriterien (rot) 2. Stufe - mit Anwendung Ausschlusskriterien (rot) 3. Stufe - mit Referenzen und Vernetzung Bei diesem 3-Stufen-Modell wird in der ersten Stufe jeder Dienstleister grundsätzlich geprüft und anhand der Kriterienkataloge bewertet. Bei grundsätzlicher Eignung wird der Dienstleister in die Dienstleisterdatenbank aufgenommen. In der 2. Stufe nach ca. einem Jahr finden die Ausschlusskriterien (rote Punktwerte) Anwendung, d.h. der Dienstleister wird bei Nichterfüllung grundsätzlich im Rahmen der Durchführung von BGM Maßnahmen gesperrt. In der 3. Stufe werden zusätzlich der Gliederungspunkte Referenzen und Vernetzung in die Prüfung integriert. Dieses Verfahren stellt einen transparenten Qualitätsfahrplan dar und gibt engagierten Dienstleistern die notwendige Zeit, sich auf die Anforderungen einzustellen. Dabei können


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Aufwand und Kosten von Erträgen aufgrund durchgeführter Dienstleistungen durch Empfehlungen der Regionalstelle abgedeckt werden. Um weiter Erträge im Bereich des BGM-Netzwerkes zu erzielen, ist mit einer hohen Motivation der Dienstleister zu rechnen, die erforderlichen Qualitätsanforderungen zu erfüllen. Beispiel für Eintragung Summenwert (Summe): 2. Räumliche Anforderungen Summe 10 8 apparativer Trainingsbereich 5 5 Integration Auf- und Abwärm- Flexibilitätsbereich 0,5 0,5 Komfort-, Ruhe- und Entspannungszonen 0,5 0,5 Größe Gymnastikfreifläche mindestens 120 m², geeign. Bodenbelag 3 3 ausreichend große Dusch- und Umkleideräume 0,5 0,5 ausreichende Be- und Entlüftungsmöglichkeiten 0,5 0,5 Bei den Gliederungspunkten, die mit einem Absolutwert (abs.) bewertet werden, wird nur der höchste erreichte Punktwert eingetragen. Beispiel für Eintragung Absolutwert (abs.): Strukturqualität 1. Personelle Anforderungen 1.1 Anforderungen an den sportlichen Leiter abs. 10 10 Hochschulstudium im Fach Sport (Diplom, Magister oder Sek. II ) 10 staatl. gepr. Krankengymnasten 10 staatl. gepr. Physiotherapeuten 10 staatl. anerkannte Sport- und Gymnastiklehrer 6 Ist der sportliche Leiter staatl. geprüfter Krankengymnast, wird als Punktwert 10 eingetragen. Bei einem staatl. anerkannten Sportlehrer wird als Punktwert 6 eingetragen. Die Farbe rot kennzeichnet Prüfkriterien, die ab der 2. Qualitätsstufe (siehe Pkt. 4.11 3-Stufen-Modell) als Ausschlusskriterium gelten, d.h. bei Nichterfüllung des Kriteriums wird keine Empfehlung des Dienstleisters bei den Unternehmen durch die Regionalstelle mehr ausgesprochen. Gliederungspunkte, die Ausschlusskriterien beinhalten, sind zusätzlich noch einmal durch einen entsprechenden Mindestpunktwert gekennzeichnet.

6.3 Berechnungsalgorithmen Mit Hilfe einfacher Berechnungsalgorithmen werden die Summen und Absolutwerte der Gliederungspunkte über einen Wichtungsfaktor zu den Endpunktwerten der • Strukturqualität • Prozessqualität • Ergebnisqualität • Vernetzung • Referenzen/Erfahrung hochgerechnet.

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Beispiel: Berechnung Strukturqualität bis zu den Endpunktwerten

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Strukturqualität 1. Personelle Anforderungen 1.1 Anforderungen an den sportlichen Leiter 0,2 10 10 1.2 Anforderungen an das Trainerpersonal 0,1 10 10 1.3 Anforderungen an die Kursleiter 0,1 10 2. Räumliche Anforderungen 0,15 10 8 3. Apparative Anforderungen 0,15 10 10 4. Verwaltung und Betreuungskontrolle 0,3 10

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Strukturqualität 10 Prozessqualität 10 Ergebnisqualität 10 Qualität 10,00 Vernetzung 10 Referenzen 10 Auch hier sind die erreichten Gesamtpunktwerte noch einmal zusätzlich durch einen entsprechenden Mindestpunktwert gekennzeichnet, der im 3 Stufen-Modell (siehe Pkt. 4.11 3-Stufen-Modell) ab Stufe 2 als Ausschlusskriterium gewertet wird.


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Es ist jederzeit möglich, auch die Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität über Faktoren zu gewichten, um einzelne Qualitätsbereiche besonders hervorzuheben.

6.4 Qualitätsregelkreis Das Qualitätssicherungssystem BGM vergleicht in einer zentralen Datenbank die Qualitätsbewertung der Dienstleister aufgrund der vorliegenden Kriterienkataloge mit den Rückmeldungen auf Basis der Kundenzufriedenheitsbefragungen (KuZ Version 2.1) der Unternehmen. Mögliche Abweichungen auf Grundlage mehrerer Kundenzufriedenheitsbefragungen erfordern eine Neubewertung des Dienstleisters bzw. eine Überprüfung der Kriterienkataloge. Im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) wird sowohl die Dienstleistung als auch der entsprechende Kriterienkatalog immer wieder überprüft, optimiert und aktuellen Bedürfnissen angepasst. Die Grundlage für dieses System bildet die zentrale Qualitätsdatenbank, die durch die Qualitätsbewertung aufgrund der Kriterienkataloge gespeist wird und durch die Rückmeldungen von den Unternehmen auf Basis der Kundenzufriedenheitsbefragungen (KuZ). Beispiel zentrale Qualitätsdatenbank übergeordnete Anbieter Ranking KuZ AbweichungDienstleistung ges. Q V R ges. E Z W Qualität Prävention Bewegung Gesundheitszentrum 10 10 10 10 10 10 10 10 0% Arbeitsmedizin AMD Köln 10 10 10 10 10 10 10 10 0% Integration Behinderter Integrationsamt 10 10 10 10 8 8 7 5 -20% 1* Das Qualitätsranking aufgrund der Bewertung aus den Kriterienkatalogen ist in folgende Unterpunkte gegliedert: - (Q) Qualität (Zusammenfassung aus Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität) - (V) Vernetzung - (R) Referenzen/Erfahrung. - (ges.) Gesamtwert aus Q, V und R 2* Die Qualitätsbewertung der erbrachten Leistung aufgrund der Kundenzufriedenheitsbefragung KuZ ist in folgende Unterpunkte gegliedert: - (E) Ergebnis der Dienstleistung - (Z) Zuverlässigkeit des Dienstleisters - (W) Weiterempfehlung des Dienstleisters Bei den oben genannten Punkten sind folgende Wichtungsfaktoren hinterlegt: - (E) Ergebnis 0,7 - (Z) Zuverlässigkeit 0,2 - (W) Weiterempfehlung 0,1

1* 2*


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Die Abweichung Qualität beschreibt das Delta zwischen Ranking Dienstleister und der Leistungsbewertung des Dienstleisters durch das Unternehmen.


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7 Nachhaltiger Aufbau und Pflege einer regionalen Infrastruktur zur Erbringung von Dienstleistungen für KMU

Das grundlegende Ziel im Aufbau einer regionalen Infrastruktur ist die qualitätsgeprüfte, erfolgreiche und nachhaltige Arbeit der Dienstleister. Durch die strukturierten Informationswege zur Qualitätssicherung ist eine hohe Zufriedenheit bei BGM-aktiven Unternehmen sicherzustellen. Dies kann nur gewährleistet werden, wenn 1. die Ergebnisse umgesetzter Maßnahmen messbar und transparent dargestellt werden, 2. die beteiligten Dienstleister eine direkte Rückmeldung über die Bewertung ihrer Arbeit durch

die Unternehmen bekommen als Ansatz interner Qualitätsverbesserung, 3. die Unternehmen durch gute Praxis von dem Thema BGM überzeugt werden und den Ansatz

in die Unternehmensphilosophie integrieren, 4. Dienstleister mit dem Ziel schneller und kurzfristiger Gewinnmitnahmen auf Kosten einer

nachhaltigen und qualitätsorientierten Geschäftspolitik konsequent von einer Beteiligung ausgeschlossen werden.

Das vorliegende Konzept hat o. a. Punkte systematisch integriert und ist als selbstlernendes System aufgrund permanenter Rückmeldung der Dienstleistungsqualität sowie einem ergebnisorientierten Datenpool jederzeit in der Lage, auf zukünftige Veränderungen kurzfristig zu reagieren.


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8 Externe Auditierung

Die Kriterienkataloge und Fragebogen sind so aufgebaut, dass ein externer Zertifizierer, wie TÜV oder Dekra, jederzeit die Prüfung der Qualitätskriterien vornehmen kann.


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9 Kriterienkataloge ausgesuchter Dienstleister mit Qualitätssicherungssystem

9.1 Anbieter Handlungsfeld Ernährung

Qualitätskriterien Anbieter Ernährungsberatung Bewertung allgemeine Qualitätsstandards, Zertifizierungen

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Strukturqualität 1. Personelle Anforderungen absolut 10 10 Diätassistenten 10 Oekotrophologen 10 Ernährungswissenschaftler 10 Diplom-Ingenieure Ernährungs- und Hygienetechnik 5 Diplom-Ingenieure Ernährungs- und Versorgungsmanagement 5 Bachelor of Science Lebensmittel, Ernährung und Hygiene 5 2. Räumliche Anforderungen Summe 10 Vortragsräume 7 7 Präsentationstechnik 3 3 3. Apparative Anforderungen Summe 10 Messgeräte Körperfett, Gewicht, Blutdruck 10 10 4. Praxisverwaltung und Betreuungskontrolle Summe 10 EDV-gestützte Patientenverwaltung 1 10


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Prozessqualität 1. Darstellung Prozessketten und Abläufe Summe 10 Einbindung KVP 5 5 Übereinstimmung Verantwortung, Befugnis und Ergebnis 5 5 2. Eingangsbefragung und Information Summe 10 Gesundheitsprofil Mitarbeiter/-in Ernährung 10 10 3. Diagnostik Summe 10 Messung - Gewicht 3 3 - Körperfettanteil 4 4 - Blutdruck 3 3 4. Ernährungssplanung und –steuerung Summe 10 10 individuelle Ernährungspläne 5 5 Re-Tests alle vier Wochen 5 5 5. Seminare Summe 10 Ernährung/Stoffwechsel 4 4 Bewegung/Muskulatur 3 3 Lebensmittel und Einkaufsverhalten 3 3 6. Betreuungsarten Summe 10 Einzelberatung 5 5 Gruppenberatung 5 5 Ergebnisqualität Summe 10 Dokumentation und Auswertung über Diagnostik/Test/Re-Test 2 2 Körperfettanteil 1 1 Blutdruck 1 1 Dokumentation und Auswertung über standardisierte Fragebogen 1 1 subjetive Befindlichkeit 1 1 Berichtswesen und Controlling für Auswertung Unternehmen 2 2 Auswertung Mitarbeiterbefragungen Ernährungsverhalten 2 2


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Vernetzung Summe 10 regionale Qualitätszirkel 2 2 Anzahl vorhandener Netzwerkpartner 2 2 genaue Dienstleistung Netzwerkpartner bekannt 1 1 Umfang Zusammenarbeit definiert 1 1 strukturierter, standardisierter Informationsaustausch 2 2 Ergebnisrückmeldung Netzwerkpartner 2 2 Referenzen abs. 10 Anzahl qualifizierter Unternehmensreferenzen keine 0 bis 5 3 bis 10 5 über 10 10


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allgemeine Qualitätsstandards, Zertifizierungen Bewertung

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1. Personelle Anforderungen 0,6 10 10 2. Räumliche Anforderungen 0,15 10 3. Apparative Anforderungen 0,15 10 4. Praxisverwaltung und Betreuungskontrolle 0,1 10 Prozessqualität 1. Darstellung Prozessketten und Abläufe 0,1 10 2. Eingangsbefragung und Information 0,1 10 3. Diagnostik 0,2 10 4. Ernährungsplanung und –steuerung 0,2 10 10 5. Seminare 0,1 10 6. Betreuungsarten 0,3 10 Ergebnisqualität 10 Vernetzung 10 Referenzen 10


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Strukturqualität 10 Prozessqualität 10 Ergebnisqualität 10 Qualität 10 Vernetzung 10 Referenzen 10


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9.2 Anbieter Handlungsfeld Bewegung

Qualitätskriterien Anbieter Bewegung Bewertung allgemeine Qualitätsstandards, Zertifizierungen

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Strukturqualität 1. Personelle Anforderungen absolut 10 10 Physiotherapeuten 10 Sport- und Gymnastiklehrer 10 Ärzte 10 Sportwissenschaftler 10 Diplom-Sportlehrer 10 2. Räumliche Anforderungen Summe 10 Gymnastikraum 7 7 Präsentationstechnik 3 3 3. Apparative Anforderungen Summe 10 Messgeräte Körperfett, Gewicht, Blutdruck 5 5 Kleingeräte 5 5 4. Betreuungskontrolle Summe 10 EDV-gestützte Kundenverwaltung 1 10


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Prozessqualität 1. Darstellung Prozessketten und Abläufe Summe 10 Einbindung KVP 5 5 Übereinstimmung Verantwortung, Befugnis und Ergebnis 5 5 2. Eingangsbefragung und Information Summe 10 Gesundheitsprofil Mitarbeiter/-in 10 10 3. Diagnostik Summe 10 - Beweglichkeit nach der Neutral-Null-Methode 1 1 - Isometrische Untersuchung der wirbelsäulenst. Muskulatur 1 1 - Wirbelsäuleninspektion 1 1 - Leistungsdiagnose des Herz-Kreislauf- Systems 3 3 - Arbeitsplatzspezifischer Fragebogen 1 1 - Begutachtung des Arbeitsplatzes 1 1 - Ergonomie am Arbeitsplatz 1 1 - Psychosozialer Bereich/Stressbewältigung 1 1 4. Trainingsplanung und –steuerung Summe 10 10 individuelle Trainingsplanung und –steuerung 5 5 Re-Tests alle sechs Monate 5 5 5. Training Summe 10 konditionelle Fähigkeiten 2 2 motorische Grundeigenschaft Ausdauer 2 2 motorische Grundeigenschaft Kraft 1 1 motorische Grundeigenschaft Flexibilität 1 1 Kurse und Gruppenangebote 1 1 präventives Herz-Kreislauf-Training 1 1 präventives Rückentraining 1 1 Gymnastik 1 1 6. Betreuung Summe 10 Erfassung Trainingsfrequenz 3 3 Betreuungscontrolling für Betreuungsleistung und Betreuungsqualität 4 4 Dokumentation und Auswertung 3 3


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Ergebnisqualität Summe 10 Dokumentation und Auswertung über Diagnostik/Test/Re-Test 1,5 1,5 objektiver Test Herz-Kreislauf-System 1 1 objektiver Test Haltungs- und Bewegungsapparat 1 1 BMI 0,5 0,5 Körperfettanteil 0,5 0,5 Blutdruck 1 1 Dokumentation und Auswertung über standardisierte Fragebogen 1 1 subjektive Befindlichkeit 1 1 Schmerzempfinden 0,5 0,5 Stressbelastung (Arbeitsplatz, familiäres Umfeld) 1 1 Berichtswesen und Controlling für Auswertung Unternehmen 0,5 0,5 Auswertung Kundenbefragung 0,5 0,5 Vernetzung Summe 10 regionale Qualitätszirkel 2 2 Anzahl vorhandener Netzwerkpartner 2 2 genaue Dienstleistung Netzwerkpartner bekannt 1 1 Umfang Zusammenarbeit definiert 1 1 strukturierter, standardisierter Informationsaustausch 2 2 Ergebnisrückmeldung Netzwerkpartner 2 2 Referenzen abs. 10 Anzahl qualifizierter Unternehmensreferenzen keine 0 bis 5 3 bis 10 5 über 10 10


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Strukturqualität

1. Personelle Anforderungen 0,6 10 10 2. Räumliche Anforderungen 0,15 10 3. Apparative Anforderungen 0,15 10 4. Betreuungskontrolle 0,1 10 Prozessqualität 1. Darstellung Prozessketten und Abläufe 0,1 10 2. Eingangsbefragung und Information 0,1 10 3. Diagnostik 0,2 10 4. Trainingsplanung und –steuerung 0,2 10 10 5. Training 0,1 10 6. Betreuung 0,3 10 Ergebnisqualität 10 Vernetzung 10 Referenzen 10


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9.3 Anbieter Handlungsfeld Sucht Qualitätskriterien Anbieter Sucht Bewertung allgemeine Qualitätsstandards, Zertifizierungen

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Strukturqualität 1. Personelle Anforderungen absolut 10 10 Psychologen 10 Pädagogen 10 Sozialpädagogen 10 Gesundheitswissenschaftler 10 Sozialwissenschaftler 10 Ärzte 10 zertifizierte Fachkraft für Suchtberatung 10 Ausbildung Sucht-, Drogenberater/in 10 Fernstudium mit Fachrichtung Suchtberatung 10 2. Räumliche Anforderungen Summe 10 Vortragsräume 7 7 Präsentationstechnik 3 3 3. Praxisverwaltung und Betreuungskontrolle Summe 10 EDV-gestützte Patientenverwaltung 1 10


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Prozessqualität 1. Darstellung Prozessketten und Abläufe Summe 10 Einbindung KVP 5 5 Übereinstimmung Verantwortung, Befugnis und Ergebnis 5 5 2. Eingangsbefragung und Information Summe 10 Gesundheitsprofil Mitarbeiter/-in 10 10 3. Diagnostik Summe 10 Messung - Herz-Kreislauf-Test 3 3 - Blutwerte 4 4 - Blutdruck 3 3 4. Therapieplanung und –steuerung Summe 10 10 individueller Therapieplan 5 5 Re-Tests alle acht Wochen 5 5 5. Seminare Summe 10 themenbezogene Seminare 4 4 erfolgreiche Strategien 3 3 Verhalten im Alltag 3 3 6. Betreuungsarten Summe 10 Einzelberatung 5 5 Gruppenberatung 5 5 Ergebnisqualität Summe 10 Dokumentation und Auswertung über Diagnostik/Test/Re-Test 2 2 Herz-Kreislauf-Test 1 1 Blutwerte 1 1 Dokumentation und Auswertung über standardisierte Fragebogen 1 1 subjektive Befindlichkeit 1 1 Berichtswesen und Controlling für Auswertung Unternehmen 2 2 Auswertung Mitarbeiterbefragungen Ernährungsverhalten 2 2


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1. Personelle Anforderungen 0,8 10 10 2. Räumliche Anforderungen 0,1 10 3. Praxisverwaltung und Betreuungskontrolle 0,1 10 Prozessqualität 1. Darstellung Prozessketten und Abläufe 0,1 10 2. Eingangsbefragung und Information 0,1 10 3. Diagnostik 0,2 10 4. Therapieplanung und –steuerung 0,2 10 10 5. Seminare 0,1 10 6. Betreuungsarten 0,3 10 Ergebnisqualität 10 Vernetzung 10 Referenzen 10


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9.4 Anbieter Handlungsfeld Stress

Qualitätskriterien Anbieter Stress Bewertung allgemeine Qualitätsstandards, Zertifizierungen

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Strukturqualität 1. Personelle Anforderungen absolut 10 10 Psychologen 10 Pädagogen 10 Sozialpädagogen 10 Gesundheitswissenschaftler 10 Sozialwissenschaftler 10 Ärzte 10 Sportwissenschaftler 10 2. Räumliche Anforderungen Summe 10 Vortragsräume 7 7 Präsentationstechnik 3 3 3. Praxisverwaltung und Betreuungskontrolle Summe 10 EDV-gestützte Patientenverwaltung 1 10


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Prozessqualität 1. Darstellung Prozessketten und Abläufe Summe 10 Einbindung KVP 5 5 Übereinstimmung Verantwortung, Befugnis und Ergebnis 5 5 2. Eingangsbefragung und Information Summe 10 Gesundheitsprofil Mitarbeiter/-in 10 10 3. Diagnostik Summe 10 Messung - Stresswert 3 3 - Blutdruck 4 4 - Puls 3 3 4. Therapieplanung und –steuerung Summe 10 10 individueller Therapieplan 5 5 Re-Tests alle acht Wochen 5 5 5. Seminare Summe 10 themenbezogene Seminare 4 4 erfolgreiche Strategien 3 3 Verhalten im Alltag 3 3 6. Betreuungsarten Summe 10 Einzelberatung 5 5 Gruppenberatung 5 5 Ergebnisqualität Summe 10 Dokumentation und Auswertung über Diagnostik/Test/Re-Test 2 2 Stresswerte 1 1 Blutdruck 1 1 Dokumentation und Auswertung über standardisierte Fragebogen 1 1 subjektive Befindlichkeit 1 1 Berichtswesen und Controlling für Auswertung Unternehmen 2 2 Auswertung Mitarbeiterbefragungen Ernährungsverhalten 2 2


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Strukturqualität

1. Personelle Anforderungen 0,8 10 10 2. Räumliche Anforderungen 0,1 10 3. Praxisverwaltung und Betreuungskontrolle 0,1 10 Prozessqualität 1. Darstellung Prozessketten und Abläufe 0,1 10 2. Eingangsbefragung und Information 0,1 10 3. Diagnostik 0,2 10 4. Therapieplanung und -steuerung 0,2 10 10 5. Seminare 0,1 10 6. Betreuungsarten 0,3 10 Ergebnisqualität 10 Vernetzung 10 Referenzen 10


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9.5 Anbieter Handlungsfeld BEM

Qualitätskriterien Betriebliches Eingliederungsmanagement allgemeine Qualitätsstandards, Zertifizierungen allgemeiner Standard der DGUV

Strukturqualität 1. Personelle Anforderungen Abschluss Masterstudium im Disability-Management abs. 10 8 beliebiger Masterabschluss, 6 Mon. Tätigkeit im DM, 20 Std. Weiterb. 10 beliebiger Bachelor, 12 Mon. Tätigkeit im DM, 40 Std. Weiterb. 10 Hochschul-, Fachhochschulreife, Berufsausbildung, 24 Mon. Tätigkeit im DM, 60 Std. Weiterbildung im DM 10 Fachoberschulreife, Berufsausb., 36 Mon. Tätigkeit im DM, 80 Std. Weiterbildung im DM 10 mehrjährige Berufserfahrung im BEM mit anerkannten Fortbildungen 8 mind. 1-jährige Berufserfahrung im BEM mit anerkannten Fortbildungen 6 2. Form der Unternehmensbetreuung abs. 10 10 hauptberuflich als selbst. externer Berater 10 nebenberuflich als externer selbst. Berater 5 angestellt im Betrieb 10 angestellt im Dienstleistungsunternehmen als externer Berater 10 3. Erreichbarkeit und Weiterbildung Summe 10 sofortige Erreichbarkeit gegeben 2 2 BEM Beratungen sind Tätigkeitsschwerpunkt 5 5 regelmäßige Weiterbildung 3 3 Prozessqualität 1. Darstellung Prozessketten und Abläufe Summe 10 Einbindung KVP 5 5 Übereinstimmung Verantwortung, Befugnis und Kompetenz 5 5


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2. Beratungsleistungen Summe 10 Analyse des wirtschaftlichen Nutzens 2 2 Durchführung effektiver BEM-Programme 2 2 Anpassung der BEM-Programme auf Betriebsgröße 1 1 Eingliederung der Prozesse in bestehende rechtliche Sozialrahmen 1 1 effektive Nutzung aller Leistungs- und Entschädigungssysteme 1 1 Ermittlung gesetzl./priv. Leistungsansprüche für behinderte Menschen 1 1 umfassende Kenntnis des Arbeits- und Gesundheitsschutzes 1 1 sichere Interpretation medizinischer Atteste/Gutachten 1 1 3. nachhaltige Integration im Unternehmen Summe 10 Unterstützung beim Aufbau von Eingliederungsteams 3 3 regelmäßige Information der Interessensvertreter im Unt. über BEM 2 2 Mitwirkung bei Planung Präventionsangebote 2 2 Mitwirkung bei Ursachenermittlung Erkrankungen im Betrieb 3 3 4. Zusammenarbeit mit Verantwortlichen im Unternehmen Summe 10 feste Anbindung des Beraters an die Unternehmensorganisation 5 5 Mitwirkung bei Dokumentation u. Beurt. von Arbeitsbedingungen 5 5 5. Zusammenarbeit mit anderen betriebl. Institutionen Summe 10 Zusammenarbeit Betriebsrat und Berater 3 3 erfolgt wechselseitiger Austausch zwischen Berater und Fachkräften AS 2 2 werden gem. Vorschläge zur Mängelbeseitigung erarbeitet 3 3 Engagement im Bereich der Verhaltens-/Verhältnisprävention 2 2 6. Qualifikation und Weiterbildung Summe 10 hat Berater Möglichkeiten, sein Fachwissen aktuell zu halten 6 6 kann Berater bei spez. Problemen weiterführende Infos einholen 2 2 kann Berater regelmäßige Fortbildungen aufzeigen 2 2


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Ergebnisqualität 1. Auswertung und Dokumentation Summe 10 Dokumentation und Auswertung Maßnahmen BEM 4 4 Supervision mit Kollegen 2 2 Erarbeitung und Dokumentation messbarer Ergebnisse der Maßnahmen 2 2 Berichtswesen und Controlling für Auswertung Unternehmen 2 2 2. Akzeptanz des BEM Summe 10 Auswertung Inanspruchnahme Beratungsleistung 5 5 Transparente Erfolgsdarstellung der BEM-Prozesse bei Entscheidern 5 5 Vernetzung Summe 10 regionale Qualitätszirkel 2 2 Anzahl vorhandener Netzwerkpartner 2 2 genaue Dienstleistung Netzwerkpartner bekannt 1 1 Umfang Zusammenarbeit definiert 1 1 strukturierter, standardisierter Informationsaustausch 2 2 Ergebnisrückmeldung Netzwerkpartner 2 2 Referenzen abs. 10 Anzahl qualifizierter Unternehmensreferenzen keine 0 bis 5 3 bis 10 5 über 10 10


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Strukturqualität 1. Personelle Anforderungen 0,8 10 8 2. Form der Unternehmensbetreuung 0,1 10 10 3. Erreichbarkeit und Weiterbildung 0,1 10 Prozessqualität 1. Darstellung Prozessketten und Abläufe 0,2 10 2. Beratungsleistungen 0,2 10 3. nachhaltige Integration im Unternehmen 0,2 10 4. Zusammenarbeit mit Verantwortlichen im Unternehmen 0,2 10 5. Zusammenarbeit mit anderen betriebl. Institutionen 0,1 10 6. Qualifikation und Weiterbildung 0,1 10 Ergebnisqualität 1. Auswertung und Dokumentation 0,5 10 2. Akzeptanz des BEM 0,5 10 Vernetzung 10 Referenzen 10


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9.6 Qualitätskriterien Arbeitsmedizin

Qualitätskriterien Arbeitsmedizin allgemeine Qualitätsstandards, Zertifizierungen Gütesiegel GQB

ISO 9001:2008 Strukturqualität 1. Fachkunde und Ermächtigungen Ärzte abs. 10 10 Gebietsbezeichnung Arbeitsmedizin 10 Zusatzbezeichnung Betriebsmedizin 10 Erlaubnis zur Durchführung notw. Vorsorgeuntersuchungen 6 2. Personelle Kapazitäten abs. 10 10 ausreichende Anzahl Kollegen mit Fachkunde 5 arbeitsmed. Fachpersonal in ausreichender Besetzung 5 3. Räumliche Anforderungen und Ausstattung Summe 10 5 Räume und Einrichtungen entsprechend Vorschriften ZH 507 usw. 2 Geräte vorhanden für erf. arbeitsmed. Untersuchungen 5 regelmäßige Gerätewartung 1 eingesetzte Geräte auf erforderlichen Stand der Technik 2 4. Form der Unternehmensbetreuung abs. 10 Form der betriebsärztlichen Betreuung hauptberuflich 10 nebenberuflich 5

angestellt im Betrieb 10

überbetrieblicher Dienst 5

5. Erreichbarkeit und Auslastung Summe 10 5 Betreuung entsprechend ASIG ausreichend geregelt 5 Arzt im Unternehmen namentlich benannt 0,5


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sofortige Erreichbarkeit gegeben 0,5 Beratungsleistungen in angem. Verhältnis zu sonst. Tätigkeiten 3 Prozessqualität 1. Darstellung Prozessketten und Abläufe Summe 10 Einbindung KVP 5 Übereinstimmung Verantwortung, Befugnis und Kompetenz bei BA 5 2. Beratungsleistungen Summe Ist eine qualifizierte Beratung gewährleistet im Hinblick auf: - arbeitsmed.-toxikologische Bewertung von Gefahrstoffen 2 - Maßnahmen der Expositionsverminderung 1 - körpergerechte Gestaltung Arbeitsplatz, Arbeitsmittel, Arbeitshilfen 1 - sonst. Umgebungsfaktoren (Klima, Lärm, Licht usw.) 1 - Auswahl persönlicher Schutzausrüstung (Körperschutz) 1 - Grundsatzfragen zum BEM 1 - Fragen zur Arbeitszeit (Schichtsysteme, Pausenregelung) 1 - Fragen zur Arbeitsform (Leistungsbemessung, Taktbindung) 1 - aktuelle Organisationsformen (Gruppenarbeit usw.) 1 3. Mitwirkung bei Verhütung arbeitsbedingter Erkrankungen/Gesundheitsstörungen Summe regelmäßige Begehungen (ordentlich, anlassbezogen) 1 Teilnahme verantwortlicher Personen des Arbeitsschutzes 1 Dokumentation Ergebnisse Mängelbeseitigung 1 Nachverfolgung Mängelbeseitigung 1 Mitwirkung des Betriebsarztes bei der Verhaltensprävention 1 Vorträge/Unterweisungen Körperschutz (Lärmschutz, Haut usw.) 0,5 Ursachenermittlung arbeitsbez. Beschwerden, Erkrankungen 1 Ableitung geeign. Maßnahmen aus Ursachenermittlung (§3 BKVo) 1 Ist B-Arzt bei Abwicklung Berufskrankheiten eingebunden 1 Mitwirkung bei Ursachenermittlung Arbeitsunfälle, Unfallverhütung 1 Vorträge Suchtgefahr, Suchterkrankungen 0,5 4. Arbeitsmedizinische Untersuchungen, Beurteilung, Beratung Summe Auswahl untersuchte Personen anhand Gefährdung, Belastung 1 weitere Untersuchungen zusätzlich zu d. gesetzl. vorgeschriebenen 1 ist B-Arzt bei gesundh. Bedenken der konkrete Arbeitsplatz bekannt 1 entspricht Untersuchungsumf. bei Vorsorgeunt. den Erfordernissen 1 Beratung bei gesundheitlichen Auffälligkeiten und Bedenken 0,5 Info des AG über Untersuchungserg. unter Wahrung Schweigepfl. 0,5 geeignetes Vorgehen bei arbeitsbez. Beschwerden/Erkrankungen 1 bei Leistungsgewandelten standard. Beschr.des Leistungsbildes 0,5


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bei beruflicher Reha standard. Beschreibung des Leistungsbildes 0,5 Abgleich Leistungs-/Anforderungsprofil mit dokum. Ergebnis 1 arbeitmed. Begleitung berufl. Rehamaßnahmen 1 kompetente Anpassungen externer Empfehlungen 1 5. Zusammenarbeit mit Verantwortlichen im Unternehmen Summe klare Anbindung des B-Arztes an die Unternehmensorganisation 2 Fachwissen der Ansprechpartner des B-Arztes vorhanden 2 Einbindung des B-Arztes bei Aufbau/Pflege des Gefahrstoffkatast. 2 Zugänglichkeit des Gefahrstoffkatasters 2 Einbindung des BA bei Erstellung von Betriebsanw. §20 GefStV 2 Mitwirkung BA bei Dokumentation u. Beurt. von Arbeitsbedingungen 2 6. Rettungskette Summe Mitwirkung BA bei Organisation Erste Hilfe 4 Einrichtung der Ersten Hilfe gem. VBG 109 §3ff. vorhanden 3 Mitwirkung BA bei Qualifikationsmaßnahmen der Ersten Hilfe 3 7. Zusammenarbeit des BA mit anderen betriebl. Institutionen Summe ist Belegschaftsvertretung in Verteiler BA eingebunden 1 Zusammenarbeit Betriebsrat und BA 3 erfolgt wechselseitiger Austausch zwischen BA und Fachkräften AS 3 werden gem. Vorschläge zur Mängelbeseitigung erarbeitet 3 8. Arbeitsausschuß gem. Arbeitssicherheitsgesetz §11 Summe aktive Mitgestaltung der ASAS durch BA 5 wird Abarbeitung der Vorschläge ASAS konsequent weiterverfolgt 5 9. Dokumentation und Berichtswesen Summe entspricht Dokumentation d. Gesundheitsdaten den Erfordernissen 2 in Bezug auf Einzelfallbetreuung und Meldepflicht 2 entsprechen die Untersuchungserg. den ärztl. Bescheinigungen 2 den staatl. und berufsgenossensch. Rechtsvorschriften 2 liegen Tätigkeitsberichte des BA vor 2 sind Tätigkeitsberichte standardisiert und auswertbar 2 10. Qualifikation und Weiterbildung Summe


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hat BA Möglichkeiten, sein Fachwissen aktuell zu halten 2 kann BA bei spez. Problemen weiterführende Infos einholen 2 kann BA regelmäßige Fortbildung von mind. drei Tagen/Jahr aufzeigen 3 besteht ausreichende Fortbildung für Assistenzpersonal 3 11. Betriebliche Gesundheitsförderung Summe Engagement BA im Bereich Verhaltensprävention 2 Engagement BA im Bereich der Verhältnisprävention 2 liegen erfolgreiche Beispiele für BGF unter Federführung BA vor 1 werden aus Gesundheitsberichten Maßnahmen abgeleitet 1 existieren Handlungsrichtlinien zum Umgang mit Suchtpatienten 1 existieren Betreuungsprogramme bei spez. Erkrankungen wie 1 Bluthochdruck, Z.n. Herzinfarkt, Diabetes usw. 1 existieren Infoveranstaltungen zum Gesundheitsverh. Führungskräfte 1 Ergebnisqualität 1. Auswertung und Dokumentation Summe Dokumentation und Auswertung Maßnahmen Arbeitsschutz 1 Dokumentation und Auswertung Herz-Kreislauf-Erkrankungen 2 Dokumentation und Auswertung Erkrankungen Bewegungsapparat 2 Dokumentation und Auswertung stressbedingte Erkrankungen 1 Dokumentation und Auswertung Vorsorgeuntersuchungen 1 Berichtswesen und Controlling für Auswertung Unternehmen 1 Auswertung Mitarbeiterbefragungen 1 Auswertung Anzahl umgesetzter Vorschläge des BA 1 2. Akzeptanz arbeitsmedizinischer Leistungen Summe Auswertung Inanspruchnahme Beratungsleistung BA 5 Auswertung Inanspruchnahme Sprechstunde BA 5 Darstellung und Erfolgsauswertung BA Vernetzung Summe 10 regionale Qualitätszirkel 2 2 Anzahl vorhandener Netzwerkpartner 2 2 genaue Dienstleistung Netzwerkpartner bekannt 1 1 Umfang Zusammenarbeit definiert 1 1 strukturierter, standardisierter Informationsaustausch 2 2 Ergebnisrückmeldung Netzwerkpartner 2 2


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Referenzen abs. 10 Anzahl qualifizierter Unternehmensreferenzen keine 0 bis 5 3 bis 10 5 über 10 10


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allgemeine Qualitätsstandards, Zertifizierungen BewertungGütesiegel GQB

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Strukturqualität 1. Fachkunde und Ermächtigungen 0,2 10 10 2. Personelle Kapazitäten 0,2 10 10 3. Räumliche Anforderungen und Ausstattung 0,2 10 5 4. Form der Unternehmensbetreuung 0,2 10 5. Erreichbarkeit und Auslastung 0,2 10 5 Prozessqualität 1. Darstellung Prozessketten und Abläufe 0,1 10 2. Beratungsleistungen 0,1 0 3. Mitwirkung bei Verhütung arbeitsmed. Erkr. 0,1 0 4. Arbeitsmedizinische Untersuchungen, Beurteilung 0,05 0 5. Zusammenarbeit mit Verantwortlichen im Untern. 0,05 0 6. Rettungskette 0,1 0 7. Zusammenarbeit des BA mit anderen betr. Inst. 0,1 0 8. Arbeitsausschuss gem. ASiG §11 0,1 0 9. Dokumentation und Berichtswesen 0,1 0


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10. Qualifikation und Weiterbildung 0,1 0 11. Betriebliche Gesundheitsförderung 0,1 0 Ergebnisqualität 1. Auswertung und Dokumentation 0,5 0 2. Akzeptanz arbeitsmedizinischer Leistungen 0,5 0 Vernetzung 10 Referenzen 10


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allgemeine Qualitätsstandards, Zertifizierungen Bewertung Gütesiegel GQB

Strukturqualität 10 Prozessqualität 1 Ergebnisqualität 0 Qualität 3,67 Vernetzung 0 Referenzen 0


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9.7 Qualitätskriterien Ambulantes Rehazentrum

Qualitätskriterien ambulante Rehazentren Bewertung allgemeine Qualitätsstandards, Zertifizierungen Rahmenempfehlungen BAR

BAR §40 SGB V, §19 SGB IX Pun

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rehabilitative Nachsorge IRENA erweiterte amb. Physiotherapie EAP ISO 9001:2008 Strukturqualität 1. Personelle Anforderungen Summe 10 6 Orthopäde mit sozialmedizinischen Qualifikationen 2 2 Psychologe 2 2 Physiotherapeuten 2 2 Dipl.-Sportlehrer 1 1 Masseur 1 1 Ergotherapeut 1 1 Diätassistent 1 1 2. Räumliche Anforderungen Summe 10 5 nach Vorgaben BAR 5 5 apparative Trainingsbereich 1 1 Integration Auf- und Abwärm- Flexibilitätsbereich 0,5 0,5 Gymnastikbereichen 1 1 Komfort-, Ruhe- und Entspannungszonen 0,5 0,5 Größe Gymnastikfreifläche mindestens 120 m², geeign. Bodenbelag 1 1 ausreichend große Dusch- und Umkleideräume 0,5 0,5 ausreichende Be- und Entlüftungsmöglichkeiten 0,5 0,5 3. Apparative Anforderungen Summe 10 9 nach Vorgaben BAR 4 4 Kraftgeräte 3 3 Gerätesicherheit, UVV 1 1 Ausdauergeräte 2 2


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4. Zentrumsverwaltung und Betreuungskontrolle Summe 10 EDV-gestützte Patientenverwaltung 3 3 Check-in System zur Erfassung der Anzahl Besuche Patienten 2 2 Betreuungscontrolling für Betreuungsleistung und Betreuungsqualität 5 5 Prozessqualität 1. Darstellung Prozessketten und Abläufe Summe 10 Einbindung KVP 5 5 Übereinstimmung Verantwortung, Befugnis und Ergebnis 5 5 2. Eingangsbefragung und Information Summe 10 Gesundheitsprofil Mitarbeiter/-in (Eingangsfragebogen Ef1) 4 4 Dokumentation von Situation/Rahmenbedingungen Arbeitsplatz 4 4 Vermittlung von theoretische Grundlagen 2 2 - Grundlagen der Trainingssteuerung - Therapieplanerstellung - Auswirkungen von Kraft- und Ausdauertraining - rückenschulspezifische Inhalte - Grundlagen gesunder Ernährung 3. Diagnostik Summe 10 - Beweglichkeit nach der Neutral-Null-Methode 1 1 - Isometrische Untersuchung der wirbelsäulenst. Muskulatur 1 1 - Wirbelsäuleninspektion 1 1 - Leistungsdiagnose des Herz-Kreislauf- Systems 3 3 - Arbeitsplatzspezifischer Fragebogen 1 1 - Begutachtung des Arbeitsplatzes 1 1 - Ergonomie am Arbeitsplatz 1 1 - Psychosozialer Bereich/Stressbewältigung 1 1 4. Trainingsplanung und -steuerung Summe 10 10 individuelle Trainingsplanung und -steuerung 5 5 Re-Tests alle vier Monate 5 5 5. Training Summe 10 konditionelle Fähigkeiten 2 2 motorische Grundeigenschaft Ausdauer 2 2 motorische Grundeigenschaft Kraft 1 1 motorische Grundeigenschaft Flexibilität 1 1 Kurse und Gruppenangebote 1 1 präventives Herz-Kreislauf-Training 1 1 präventives Rückentraining 1 1 Gymnastik 1 1


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6. Betreuung Summe 10 Erfassung Trainingsfrequenz 3 3 Betreuungscontrolling für Betreuungsleistung und Betreuungsqualität 4 4 Dokumentation und Auswertung 3 3 7. Entspannung und Regeneration Summe 10 Massage 4 4 Ruheraum 3 3 Bistro- Gesprächsecke 3 3 Ergebnisqualität Summe 10 Dokumentation und Auswertung über Diagnostik/Test/Re-Test 1,5 1,5 objektiver Test Herz-Kreislauf-System 1 1 objektiver Test Haltungs- und Bewegungsapparat 1 1 BMI 0,5 0,5 Körperfettanteil 0,5 0,5 Blutdruck 1 1 Dokumentation und Auswertung über standardisierte Fragebogen 1 1 subjektive Befindlichkeit 1 1 Schmerzempfinden 0,5 0,5 Stressbelastung (Arbeitsplatz, familiäres Umfeld) 1 1 Berichtswesen und Controlling für Auswertung Unternehmen 0,5 0,5 Auswertung Kundenbefragung 0,5 0,5 Vernetzung Summe 10 regionale Qualitätszirkel 2 2 Anzahl vorhandener Netzwerkpartner 2 2 genaue Dienstleistung Netzwerkpartner bekannt 1 1 Umfang Zusammenarbeit definiert 1 1 strukturierter, standardisierter Informationsaustausch 2 2 Ergebnisrückmeldung Netzwerkpartner 2 2 Referenzen abs. 10 Anzahl qualifizierter Unternehmensreferenzen keine 0 bis 5 3 bis 10 5 über 10 10


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Strukturqualität

1. Personelle Anforderungen 0,4 10 6 2. Räumliche Anforderungen 0,15 10 5 3. Apparative Anforderungen 0,15 10 9 4. Zentrumsverwaltung und Betreuungskontrolle 0,3 10 Prozessqualität 1. Darstellung Prozessketten und Abläufe 0,1 10 2. Eingangsbefragung und Information 0,1 10 3. Diagnostik 0,2 10 4. Trainingsplanung und –steuerung 0,1 10 10 5. Training 0,1 10 6. Betreuung 0,3 10 7. Entspannung und Regeneration 0,1 10 Ergebnisqualität 10 Vernetzung 10 Referenzen 10


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9.8 Qualitätskriterien physiotherapeutische Praxen

Qualitätskriterien Physiotherapeutische Praxis Bewertung allgemeine Qualitätsstandards, Zertifizierungen ISO 9001:2008

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Strukturqualität 1. Personelle Anforderungen Summe 10 8 Physiotherapeuten 4 4 Dipl.-Sportlehrer 4 4 Masseur 2 2 2. Räumliche Anforderungen Summe 10 5 Einrichtungsrichtlinien gem. §124 Abs. 4 SGB V 5 5 (gemeinsame Empfehlung der Spitzenverbände der Krankenkassen) funktionelle Einheiten 0,5 0,5 apparative Trainingsbereich 1 1 Integration Auf- und Abwärm- Flexibilitätsbereich 0,5 0,5 Gymnastikbereichen 2 2 Komfort-, Ruhe- und Entspannungszonen 0,5 0,5 ausreichend große Dusch- und Umkleideräume 0,5 0,5 ausreichende Be- und Entlüftungsmöglichkeiten 3. Apparative Anforderungen Summe 10 6 Anforderungen des Medizinproduktegesetzes (MPG) 4 4 Medizinprodukte-Betreiberverordnung (MPBetriebV) 2 2 Kraftgeräte 1 1 Gerätesicherheit, UVV 1 1 Ausdauergeräte 1 1 Kleingeräte 1 1


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4. Praxisverwaltung und Betreuungskontrolle Summe 10 EDV-gestützte Patientenverwaltung 3 3 Check-in System zur Erfassung der Anzahl Besuche Patienten 2 2 Betreuungscontrolling für Betreuungsleistung und Betreuungsqualität 5 5 Prozessqualität 1. Darstellung Prozessketten und Abläufe Summe 10 Einbindung KVP 5 5 Übereinstimmung Verantwortung, Befugnis und Ergebnis 5 5 2. Eingangsbefragung und Information Summe 10 Gesundheitsprofil Mitarbeiter/-in (Eingangsfragebogen Ef1) 4 4 Dokumentation von Situation/Rahmenbedingungen Arbeitsplatz 4 4 Vermittlung von theoretischen Grundlagen 2 2 - Grundlagen der Trainingssteuerung - Therapieplanerstellung - Auswirkungen von Kraft- und Ausdauertraining - rückenschulspezifische Inhalte - Grundlagen gesunder Ernährung 3. Diagnostik Summe 10 - Beweglichkeit nach der Neutral-Null-Methode 1 1 - Isometrische Untersuchung der wirbelsäulenst. Muskulatur 1 1 - Wirbelsäuleninspektion 1 1 - Leistungsdiagnose des Herz-Kreislauf- Systems 3 3 - Arbeitsplatzspezifischer Fragebogen 1 1 - Begutachtung des Arbeitsplatzes 1 1 - Ergonomie am Arbeitsplatz 1 1 - Psychosozialer Bereich/Stressbewältigung 1 1 4. Trainingsplanung und –steuerung Summe 10 10 individuelle Trainingsplanung und –steuerung 5 5 Re-Tests alle vier Monate 5 5 5. Training Summe 10 konditionelle Fähigkeiten 2 2 motorische Grundeigenschaft Ausdauer 2 2 motorische Grundeigenschaft Kraft 1 1 motorische Grundeigenschaft Flexibilität 1 1 Kurse und Gruppenangebote 1 1 präventives Herz-Kreislauf-Training 1 1


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präventives Rückentraining 1 1 Gymnastik 1 1 6. Betreuung Summe 10 Erfassung Trainingsfrequenz 3 3 Betreuungscontrolling für Betreuungsleistung und Betreuungsqualität 4 4 Dokumentation und Auswertung 3 3 7. Entspannung und Regeneration Summe 10 Massage 4 4 Ruheraum 3 3 Bistro- Gesprächsecke 3 3 Ergebnisqualität Summe 10 Dokumentation und Auswertung über Diagnostik/Test/Re-Test 1,5 1,5 objektiver Test Herz-Kreislauf-System 1 1 objektiver Test Haltungs- und Bewegungsapparat 1 1 BMI 0,5 0,5 Körperfettanteil 0,5 0,5 Blutdruck 1 1 Dokumentation und Auswertung über standardisierte Fragebogen 1 1 subjektive Befindlichkeit 1 1 Schmerzempfinden 0,5 0,5 Stressbelastung (Arbeitsplatz, familiäres Umfeld) 1 1 Berichtswesen und Controlling für Auswertung Unternehmen 0,5 0,5 Auswertung Kundenbefragung 0,5 0,5 Vernetzung Summe 10 regionale Qualitätszirkel 2 2 Anzahl vorhandener Netzwerkpartner 2 2 genaue Dienstleistung Netzwerkpartner bekannt 1 1 Umfang Zusammenarbeit definiert 1 1 strukturierter, standardisierter Informationsaustausch 2 2 Ergebnisrückmeldung Netzwerkpartner 2 2


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Referenzen abs. 10 Anzahl qualifizierter Unternehmensreferenzen keine 0 bis 5 3 bis 10 5 über 10 10


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Strukturqualität

1. Personelle Anforderungen 0,4 10 8 2. Räumliche Anforderungen 0,15 10 5 3. Apparative Anforderungen 0,15 10 9 4. Praxisverwaltung und Betreuungskontrolle 0,3 10 Prozessqualität 1. Darstellung Prozessketten und Abläufe 0,1 10 2. Eingangsbefragung und Information 0,1 10 3. Diagnostik 0,2 10 4. Trainingsplanung und –steuerung 0,1 10 10 5. Training 0,1 10 6. Betreuung 0,3 10


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7. Entspannung und Regeneration 0,1 10 Ergebnisqualität 10 Vernetzung 10 Referenzen 10




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9.9 Anbieter allgemein

Qualitätskriterien Anbieter allgemeiner Standards Bewertung allgemeine Qualitätsstandards, Zertifizierungen

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Strukturqualität 1. Personelle Anforderungen absolut ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 2. Räumliche Anforderungen Summe ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 3. Verwaltung Summe ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________


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Prozessqualität 1. Darstellung Prozessketten und Abläufe Summe ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 2. Ermittlung Ist-Status Summe ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 3. Diagnostik/Untersuchungen/Befragungen Summe ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 4. Maßnahmenplanung und –steuerung Summe ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 5. Seminare/Weiterbildungsangebote Summe ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 6. Art der Kunden- /Mitarbeiterbetreuung Summe ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________


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messbare/dokumentierbare Arbeitsergebnisse Summe ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ Vernetzung Summe regionale Qualitätszirkel 2 Anzahl vorhandener Netzwerkpartner 2 genaue Dienstleistung Netzwerkpartner bekannt 1 Umfang Zusammenarbeit definiert 1 strukturierter, standardisierter Informationsaustausch 2 Ergebnisrückmeldung Netzwerkpartner 2 Referenzen abs. Anzahl qualifizierter Unternehmensreferenzen keine 0 bis 5 3 bis 10 5 über 10 10


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Strukturqualität

1. Personelle Anforderungen 0,8 0 10 2. Räumliche Anforderungen 0,1 0 3. Praxisverwaltung und Betreuungskontrolle 0,1 0 Prozessqualität 1. Darstellung Prozessketten und Abläufe 0,1 0 2. Eingangsbefragung und Information 0,1 0 3. Diagnostik 0,2 0 4. Therapieplanung und –steuerung 0,2 0 10 5. Seminare 0,1 0 6. Betreuungsarten 0,3 0 Ergebnisqualität 0 Vernetzung 0 Referenzen 0


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10 Fragebögen Qualitätskriterien Dienstleister

Zur Erfassung der Qualitätskriterien sind folgende Fragebögen zu entwickeln: Fragebogen „Gesundheitszentren“ Fragebogen „Arbeitsmedizin“ Fragebogen „Ambulante Reha-Zentren“ Fragebogen „Physiotherapeutische Praxen“ Fragebogen „Anbieter Handlungsfeld Ernährung“ Fragebogen „Anbieter Handlungsfeld Bewegung“ Fragebogen „Anbieter Handlungsfeld Sucht“ Fragebogen „Anbieter Handlungsfeld Stress“ Fragebogen „Anbieter BEM“ Fragebogen „Anbieter allgemein“

Gesprächsleitfaden Basisdaten Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B

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3 Gesprächsleitfäden

3.1 Gesprächsleitfaden Basisdaten Datum

Wer ruft an?

Name

Funktion

Telefonnummer

Unternehmen/Kundin/Kunde

Branche/Geschäftsbereich

aufmerksam auf Regionalstelle geworden durch

Um was geht es? Anliegen/Grund des Anrufs/was/wer/wo …

Was wurde bisher bereits unternommen? Intern und in Kooperation mit externen Partnern wie Rentenversicherer, Krankenkassen, Integrationsamt…

Erste Zuordnung des Anliegens zum Handlungsfeld:

1. Arbeits-/Gesundheitsschutz

2. Betriebliches Eingliederungsmanagement

3. Betriebliche Gesundheitsförderung

4. Demografie

Unternehmensdaten und Rahmenbedingungen

Beschäftigtenstruktur Gesamt gewerblich Verwaltung Auszubildende

Beschäftigtenzahl

Frauen/Männer

Ø Alter

Arbeitszeitgestaltung

Schichtarbeit ja nein ja nein ja nein

Nachtarbeit ja nein ja nein ja nein

Verankerung von Gesundheit im ja nein es gibt kein Leitbild

Gesprächsleitfaden Basisdaten Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B

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Unternehmensleitbild

Gesundheitsziele werden jährlich formuliert ja nein

Schwerbehindertenquote nicht bekannt

AU-Tage/Jahr bzw. AU-Quote

Unfallzahlen der letzten beiden Jahre

Arbeitnehmervertretung ja nein

Kontakt:

Schwerbehindertenvertretung ja nein

Kontakt:

Arbeitsmedizinische Betreuung intern extern DGUV-V A2 keine

Kontakt:

Sicherheitstechnische Betreuung intern extern DGUV-V A2 keine

Kontakt:

Suchtbeauftragte/r ja nein

Kontakt:

Anlaufstelle für soziale Belange ja nein

Kontakt:

Betriebsvereinbarungen zu Gesundheit

ja nein Wenn ja, welche:

Unternehmensdaten und Analyseergebnisse Bemerkungen

Welche gesetzliche Krankenversicherung hat den größten Anteil im Unternehmen und wie groß ist dieser?

Krankenkasse Anteil

Gesundheitsbericht (Krankenkassen) ja nein geplant

Mitarbeiter/innen-Befragung zum Thema Gesundheit

ja nein geplant

zuständige Unfallversicherung

AU-Tage-Analyse (Unfallversicherung) (zum Beispiel Darstellung AU-Tage aufgrund von Arbeitsunfällen)

ja nein geplant

Altersstrukturanalyse ja nein geplant

Arbeits- und Gesundheitsschutz Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B

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3.2 Gesprächsleitfaden Arbeits- und Gesundheitsschutz

Gesprächspartner/in + Funktion falls abweichend von oben Kontakt:

Zuständige Unfallversicherung ggf. oben bereits erhoben Kontakt:

Unfallzahlen der letzten beiden Jahre ggf. oben bereits erhoben davon Arbeitsunfälle Wegeunfälle

/ /

Arbeitsmedizinische Betreuung ggf. oben bereits erhoben

intern extern DGUV-V A2 keine

Kontakt:

Arbeitsschutzmanagementsystem zertifiziert

ja nein ja nein

Sicherheitstechnische Betreuung ggf. oben bereits erhoben

intern extern DGUV-V A2 keine

Kontakt:

Sicherheitsbeauftragter ja nein

Kontakt:

Ersthelfer regelmäßige Fortbildung

ja nein ja nein

Brandschutzbeauftragte/r ja nein

Elektrofachkraft ja nein

Laserschutzbeauftragte/r ja nein

Beauftragte/r für Flurförderzeuge ja nein

Gefahrstoffbeauftragte/r ja nein

Gefahrenklasse

Unterweisung der Beschäftigten Gefahrstoffe, Brandschutz, Persönliche Schutzausrüstung, Lastenhandhabung, Benutzung der Arbeitsmittel und Maschinen, Bildschirmarbeitsplätze, etc. Unterweisungen dokumentiert

regelmäßig unregelmäßig

ja nein

Einrichter und Kontrollperson an Pressen ja nein nicht erforderlich

Arbeitsschutzausschuss 4x/ Jahr < 4x/ Jahr nie

Betriebsbegehungen 1x jährlich unregelmäßig nein

Gefährdungsbeurteilungen 1x jährlich unregelmäßig nein

Aushänge Mitgliedschaft Berufsgenossenschaft, aushangpflichtige Gesetze, Anleitung zur Ersten Hilfe, Hautschutzplan etc.

ja nein

Regelmäßige Prüfungen Krane, Lastaufnahmemittel, Pressen, Gabelstapler, Kraftbetätigte Türen und Tore, Feuerlöscher, Aufzüge, Leitern, etc.

ja nein

Arbeits- und Gesundheitsschutz Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B

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Persönliche Schutzausrüstung Kopfschutz, Augenschutz, Gehörschutz, Fußschutz, Arm- und Handschutz

ja nein zum Teil

Arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen G 20 Lärm, G 24 Hauterkrankungen, G 37 Bildschirmarbeitsplätze G 25 Fahr-, Steuer- und Überwachungstätigkeiten etc.

ja nein zum Teil

Regelungen für Arbeitszeit ja nein

Regelungen für Betriebsstörungen ja nein

Regelungen für Notfälle ja nein

Regelungen für Unfälle ja nein

Regelungen für Erste-Hilfe-Maßnahmen ja nein

Regelungen für Brandfälle ja nein

Regelungen für Fremdfirmeneinsatz ja nein

Bemerkungen/Sonstiges

Gesprächsleitfaden BEM Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B

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3.3 Gesprächsleitfaden Betriebliches Eingliederungsmanagement

Gesprächspartner/Funktion falls abweichend von oben Kontakt:

Implementierung eines Betrieblichen Eingliederungsmanagements

Wer ist bei der Implementierung eines Betrieblichen Eingliederungsmanagements eingebunden? Arbeitnehmervertretung Schwerbehindertenvertretung Datenschutzbeauftragte/r Sonstige:

ja nein ja nein ja nein

Gibt es schriftlich fixierte Vereinbarungen zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement? ja nein

Durchführung eines Betrieblichen Eingliederungsmanagements

Werden die Fehlzeiten regelmäßig erhoben? ja nein

Sind die Beschäftigten über Ziele und Vorgehensweisen im Betrieblichen Eingliederungsmanagement informiert?

ja nein

Gibt es eine/n Beauftragte/n bzw. ein Team für das Betriebliche Eingliederungsmanagement, an die/den bzw. an das sich betroffene Beschäftigte wenden können?

ja Kontakt: nein

Verfügt die/der Beauftragte bzw. das Team über spezifische Kenntnisse (Unterstützungsleistungen, Fördermöglichkeiten, externe Kooperationspartner)?

ja nein

Wer ist bei der Durchführung eines Betrieblichen Eingliederungsmanagements betriebsintern eingebunden? Betriebsarzt/Betriebsärztin Arbeitnehmervertretung Schwerbehindertenvertretung Fachkraft für Arbeitssicherheit Sonstige:

ja nein ja nein ja nein ja nein

Welche externen Kooperationspartner gibt es?

Wer ist für die Einhaltung des Datenschutzes zuständig?

Einzelfall Betriebliches Eingliederungsmanagement

Ist/war die/der Mitarbeiter/in sechs Wochen oder länger innerhalb der letzten 12 Monate arbeitsunfähig?

ja nein

Liegt eine Schwerbehinderung/Gleichstellung vor? ja nein

Ist bereits ein Betriebliches Eingliederungsmanagement angeboten worden? Wurde das Angebot von der/dem Betroffenen angenommen?

ja nein ja nein

Gesprächsleitfaden BEM Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B

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Ist sie/er wieder arbeitsfähig? ja nein

Bestehen bei der Ausübung der Tätigkeiten noch Probleme?

ja nein

Welche Maßnahmen wurden auf betrieblicher Ebene zur Vermeidung von Arbeitsunfähigkeit bereits durchgeführt?

Welche Leistungsansprüche wurden geltend gemacht?

Zertifizierung des Betrieblichen Eingliederungsmanagements ja nein

Bemerkungen/ Sonstiges

Gesprächsleitfaden BGM Abschlussbericht Gesunde Arbeit – Teil B Praxishilfen

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3.4 Gesprächsleitfaden Betriebliches Gesundheitsmanagement


Bisherige Maßnahmen im Unternehmen

Sucht-Prävention zum Beispiel Anti-Rauch-Aktivitäten, Suchtprävention/ -beratung zu Alkohol, Medikamenten, Drogen etc.

ja nein

Ernährung zum Beispiel gesunde Pausengestaltung, Kantine mit ausgewogenem Angebot, Angebote in Verpflegungsautomaten, Ernährungsberatung, Aufstellen von Wasserspendern

ja nein

Bewegung/Gesunde Lebensweise zum Beispiel Bewegungspausen, Bewegungskurse im Unternehmen, Kooperation mit Vereinen/Fitness-Studios/ privaten Dienstleistern, Aktivitäten zur Gewichtsreduktion

ja nein

Psychische Gesundheit/Stressbewältigung zum Beispiel Entspannungstraining, Stressbewältigungskurse, Konfliktmanagement, Zeitmanagement, Aufklärung zu psychischen Krankheitsbildern/Mobbing, Bildschirmprogramme, Förderung der sozialen Kompetenz/ Persönlichkeitsschulung

ja nein

Sonstiges Gesundheitszirkel Gesundheitscheck zum Beispiel Untersuchungen von Blutdruck/ Cholesterinspiegel/ Übergewicht/ Bewegungsmangel, Impfungen Gesundheitstag Schulung von Führungskräften Arbeitsergonomie

ja nein ja nein

ja nein ja nein ja nein


Gesprächsleitfaden Demografie Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B

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3.5 Gesprächsleitfaden Demografie


Gesundheit Arbeitsplätze und Tätigkeiten werden alternsgerecht gestaltet ggf. Fragen Arbeits- und Gesundheitsschutz nutzen

ja nein Auf eine gesundheitsschonende Gestaltung der Schichtarbeit wird geachtet?

ja nein Alter(n)sgerechte Angebote zur Gesundheitsförderung werden gemacht? ggf. Fragen BGF/ BEM nutzen

ja nein

Personalplanung und -entwicklung Die Altersstruktur im Unternehmen ist bekannt Probleme beim Recruiting von Nachwuchskräften Probleme beim Recruiting von Fachkräften Alternsgerechte Karrierewege werden berücksichtigt

ja nein ja nein ja nein ja nein

Qualifizierung zukünftige Qualifizierungsanforderungen sind bekannt Qualifizierungsmaßnahmen werden auch älteren Beschäftigten angeboten Kompetenzen bleiben auch nach Ausscheiden von Beschäftigten durch wissenserhaltende Maßnahmen (Wissens-Tandems, Wissensdatenbank…) im Unternehmen

ja nein

ja nein

ja nein

Arbeitsorganisation/-gestaltung Verschiedene Arbeitszeitmodelle, die die Lebenslagen der Beschäftigten berücksichtigen existieren Altersteilzeitmodelle, Arbeitszeitkonten, Teilzeit Es existieren altersgemischte Abteilungen altersgemischte Teamarbeit wird gefördert

ja nein

ja nein ja nein

Führung Auf einen wertschätzenden Umgang mit kultureller Vielfalt im Unternehmen wird geachtet Führungskräfte erhalten Unterstützung beim Umgang mit älteren Beschäftigten

ja nein

ja nein


Maßnahmenliste Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B

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3.6 Maßnahmenliste







Datenschutzerklärung Beschäftigte Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B


4 Datenschutzkonzept

4.1 Datenschutzerklärung Beschäftigte

Datenschutz-Verpflichtungserklärung und Erklärung zur Schweigepflicht

Ausfertigung für den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin

Ich,

(Vorname, Name) verpflichte mich, die Datenschutzbestimmungen gemäß § 5 des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) zu beachten und die Schweigepflicht gemäß § 203 Strafgesetzbuch (StGB) einzuhalten. Das Merkblatt zur Verpflichtungserklärung habe ich erhalten. __________ ______________________ (Ort, Datum) (Unterschrift Mitarbeiter/in)



Datenschutz-Verpflichtungserklärung und Erklärung zur Schweigepflicht

Ausfertigung für den Arbeitgeber Ich,

(Vorname, Name) verpflichte mich, die Datenschutzbestimmungen gemäß § 5 des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) zu beachten und die Schweigepflicht gemäß § 203 Strafgesetzbuch (StGB) einzuhalten. Das Merkblatt zur Verpflichtungserklärung habe ich erhalten. __________ ______________________ (Ort, Datum) (Unterschrift Mitarbeiter/in)



Datenschutz-Verpflichtungserklärung und Erklärung zur Schweigepflicht Merkblatt zur Verpflichtungserklärung

nach § 5 Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) und § 203 Strafgesetzbuch (StGB) Nach § 5 Abs. 1 BDSG ist es untersagt, geschützte personenbezogene Daten unbefugt zu einem anderem als dem zur jeweiligen rechtmäßigen Aufgabenerfüllung gehörenden Zweck zu verarbeiten, bekannt zu geben, zugänglich zu machen oder sonst zu nutzen. Der Schutz erstreckt sich auf personenbezogene Daten, die in Dateien/Karteien gespeichert und automatisch oder manuell verarbeitet werden (darunter fallen Antragsformulare, Erfassungsformulare, Lochkarten, Magnetbänder, Magnetplatten, Mikrofilmaufzeichnungen, EDV-Listen etc.). Im Sinne des BDSG sind personenbezogene Daten Einzeldaten über persönliche oder sachliche Verhältnisse einer bestimmbaren natürlichen Person (Beispiele: Adresse, Familienstand, Geburtsdatum, Staatsangehörigkeit, Konfession, Gesundheitszustand, Gehalt, Überstunden, Provision, Eigentumsverhältnisse, Kfz-Kennzeichen, Personalnummer, Sozialversicherungsnummer, Personalausweisnummer etc.) Die Verpflichtung nach § 5 BDSG besteht auch nach Beendigung der Tätigkeit fort. Verletzung des Datengeheimnisses: Nach § 43 BDSG kann mit Freiheits- oder Geldstrafe bestraft werden, wer unbefugt von diesem Gesetz geschützte personenbezogene Daten, die nicht offenkundig sind

1. übermittelt oder verändert oder 2. abruft oder sich aus in Behältnissen verschlossene Dateien verschafft.

Darüber hinaus gilt die Schweigepflicht gemäß § 203 StGB für alle Mitarbeiter, denen personenbezogene Daten anvertraut werden:

Strafgesetzbuch (StGB) in der Fassung vom 26. Juni 1990 - Auszug

§ 203, Verletzung von Privatgeheimnissen

(1) Wer unbefugt ein fremdes Geheimnis, namentlich ein zum persönlichen Lebensbereich gehörendes Geheimnis oder ein Betriebs- oder Geschäftsgeheimnis, offenbart, das ihm als

1. Arzt, Zahnarzt, Tierarzt, Apotheker oder Angehörigen eines anderen Heilberufs, der für die Berufsausübung oder die Führung der Berufsbezeichnung eine staatlich geregelte Ausbildung erfordert,

2. Berufspsychologen mit staatlich anerkannter wissenschaftlicher Abschlussprüfung,



3. Rechtsanwalt, Patentanwalt, Notar, Verteidiger in einem gesetzlich geordneten Verfahren, Wirtschaftsprüfer, vereidigtem Buchprüfer, Steuerberater, Steuerbevollmächtigten oder Organ oder Mitglied eines Organs einer Wirtschaftsprüfungs-, Buchprüfungs- oder Steuerberatungsgesellschaft,

4. Ehe-, Familien-, Erziehungs- oder Jugendberater sowie Berater für Suchtfragen in einer Beratungsstelle, die von einer Behörde oder Körperschaft, Anstalt oder Stiftung des öffentlichen Rechts anerkannt ist,

4a. Mitglied oder Beauftragten einer anerkannten Beratungsstelle nach § 3 des Gesetzes über Aufklärung, Verhütung, Familienplanung und Beratung vom 27. Juli 1992 (BGBl. I S. 1398),

5. staatlich anerkanntem Sozialarbeiter oder staatlich anerkanntem Sozialpädagogen oder

6. Angehörigen eines Unternehmens der privaten Kranken-, Unfall- oder Lebensversicherung oder einer privatärztlichen Verrechnungsstelle

anvertraut worden oder sonst bekannt geworden ist, wird mit Freiheitsstrafe bis zu einem Jahr oder mit Geldstrafe bestraft.

(2) Ebenso wird bestraft, wer unbefugt ein fremdes Geheimnis, namentlich ein zum persönlichen Lebensbereich gehörendes Geheimnis oder ein Betriebs- oder Geschäftsgeheimnis, offenbart, das ihm als

1. Amtsträger,

2. für den öffentlichen Dienst besonders Verpflichteten,

3. Personen, die Aufgaben oder Befugnisse nach dem Personalvertretungsrecht wahrnimmt,

4. Mitglied eines für ein Gesetzgebungsorgan des Bundes oder eines Landes tätigen Untersuchungsausschusses, sonstigen Ausschusses oder Rates, das nicht selbst Mitglied des Gesetzgebungsorgans ist, oder als Hilfskraft eines solchen Ausschusses oder Rates oder

5. öffentlich bestellten Sachverständigen, der auf die gewissenhafte Erfüllung seiner Obliegenheiten auf Grund eines Gesetzes förmlich verpflichtet worden ist,

anvertraut worden oder sonst bekannt geworden ist. Einem Geheimnis im Sinne des Satzes 1 stehen Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse eines anderen gleich, die für Aufgaben der öffentlichen Verwaltung erfasst worden sind; Satz 1 ist jedoch nicht anzuwenden, soweit solche Einzelangaben anderen Behörden oder sonstigen Stellen für Aufgaben der öffentlichen Verwaltung bekannt gegeben werden und das Gesetz dies nicht untersagt.

(3) Den in Absatz 1 Genannten stehen ihre berufsmäßig tätigen Gehilfen und die Personen gleich, die bei ihnen zur Vorbereitung auf den Beruf tätig sind. Den in Absatz 1 und den in Satz 1 Genannten steht nach dem Tod des zur Wahrung des Geheimnisses Verpflichteten ferner gleich, wer das Geheimnis von dem Verstorbenen oder aus dessen Nachlass erlangt hat.

(4) Die Absätze 1 bis 3 sind auch anzuwenden, wenn der Täter das fremde Geheimnis nach dem Tod des Betroffenen unbefugt offenbart.



(5) Handelt der Täter gegen Entgelt oder in der Absicht, sich oder einen anderen zu bereichern oder einen anderen zu schädigen, so ist die Strafe Freiheitsstrafe bis zu zwei Jahren oder Geldstrafe.

Es liegt sowohl in Ihrem, als auch in meinem Interesse, dass neben der Beachtung der gesetzlichen Bestimmungen nach dem BDSG (Datengeheimnis), dem StGB (Schweigepflicht, Verletzung von Privatgeheimnissen) und den arbeitsrechtlichen Bestimmungen zur Verschwiegenheit innerhalb von ‚Gesunde Arbeit’ Mängel im Datenschutz der Geschäftsführung unverzüglich mitgeteilt werden. Ich bitte Sie in diesem Sinne um Ihre aktive Mitarbeit.

Gesprächsbestätigung Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B


4.2 Gesprächsbestätigung

Sehr geehrte/r Frau/Herr __________, wir bedanken uns für Ihre Anfrage vom _________. Als Anlage übersenden wir Ihnen auf diesem Wege einen „Auftragsbogen“. Wir bitten Sie, die von ‚Gesunde Arbeit’ auf der Basis unseres Telefonats/Gesprächs bereits ausgefüllten Felder inhaltlich auf ihre Richtigkeit zu überprüfen und fehlende Angaben soweit wie möglich zu ergänzen. Die von Ihnen gemachten Angaben wird ‚Gesunde Arbeit’ allein zu dem Zweck nutzen, um die Ausgangssituation in Ihrem Betrieb/Unternehmen zu analysieren und die erforderlichen Schritte zu organisieren und zu koordinieren. Hierzu zählt ggf. auch die Übermittlung dieser Daten an die Kooperationspartner von ‚Gesunde Arbeit’, die diese Angaben benötigen, um Sie optimal und konkret vor Ort unterstützen zu können. Nach den vertraglichen Abreden mit unseren Kooperationspartnern sind diese verpflichtet, Informationen über Ihr Unternehmen allein für die Bearbeitung Ihres Anliegens zu nutzen und im Übrigen Stillschweigen zu bewahren. Nach Eingang der unterschriebenen Auftragsbestätigung werden wir unverzüglich die erforderlichen Schritte einleiten. Wir freuen uns auf eine gute Zusammenarbeit. Mit freundlichen Grüßen

Gesprächsbestätigung (Einzelfall) Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B


4.3 Gesprächsbestätigung (Einzelfall) Sehr geehrte/r Frau/Herr __________, wir bedanken uns für Ihre Anfrage vom _________. Als Anlage übersenden wir Ihnen auf diesem Wege einen „Auftragsbogen“. Wir bitten Sie, die von ‚Gesunde Arbeit’ auf der Basis unseres Telefonats/Gesprächs bereits ausgefüllten Felder inhaltlich auf ihre Richtigkeit zu überprüfen und fehlende Angaben soweit wie möglich zu ergänzen. Um Ihnen in Ihrer konkreten Situation weiter helfen zu können, ist es notwendig, dass ‚Gesunde Arbeit’ sich ein Bild „vor Ort“ macht und Kontakt mit Ihrem/r Mitarbeiter/in aufnimmt. Eine Verbesserung der Situation hängt erfahrungsgemäß maßgeblich von der Bereitschaft der/s Betroffenen zur Mitwirkung ab. Wir bitten Sie daher, zu klären, ob Ihr/e Mitarbeiter/in zu einem Gespräch bereit ist und uns ggf. einen Terminvorschlag zu unterbreiten. Die von Ihnen gemachten Angaben wird ‚Gesunde Arbeit’ allein zu dem Zweck nutzen, um die Ausgangssituation in Ihrem Betrieb/Unternehmen zu analysieren und die erforderlichen Schritte zu organisieren und zu koordinieren. Hierzu zählt ggf. auch die Übermittlung dieser Daten an die Kooperationspartner von ‚Gesunde Arbeit’, die diese Angaben benötigen, um Sie optimal und konkret vor Ort unterstützen zu können. Nach den vertraglichen Abreden mit unseren Kooperationspartnern sind diese verpflichtet, Informationen über Ihr Unternehmen allein für die Bearbeitung Ihres Anliegens zu nutzen und im Übrigen Stillschweigen zu bewahren. Nach Eingang der unterschriebenen Auftragsbestätigung werden wir unverzüglich die erforderlichen Schritte einleiten. Die weiteren angehängten Dokumente dienen zur Informationsweitergabe an Ihre/n Mitarbeiter/in. Wir freuen uns auf eine gute Zusammenarbeit. Mit freundlichen Grüßen

Kooperationsvereinbarung Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B


4.4 Kooperationsvereinbarung

Vereinbarung über die Zusammenarbeit im Rahmendes Projektes

‚Gesunde Arbeit’ zwischen Gesunde Arbeit / Träger __________________________________________________ Adresse ______________________________________________________________ vertreten durch ________________________________________________________ und Unternehmen __________________________________________________________________________ Adresse ______________________________________________________________ vertreten durch ________________________________________________________ Präambel Ziel der Zusammenarbeit zwischen ‚Gesunde Arbeit’ und ______ ist die Unterstützung des o. g. Unternehmens im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Die Sicherung, Verbesserung und Wiederherstellung der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steht hierbei im Vordergrund. Hierzu vermittelt und koordiniert ‚Gesunde Arbeit’ Leistungen unterschiedlicher Partner und Gesundheitsdienstleister aus den Bereichen Gesundheitsförderung, Prävention und Rehabilitation. Die Leistungen von ‚Gesunde Arbeit’ erfolgen entsprechend der folgenden Vereinbarungen: Das Unternehmen stellt die zur Erreichung der vereinbarten Ziele erforderlichen unternehmensbezogenen Daten und Unterlagen ‚Gesunde Arbeit’ zur Verfügung. Personenbezogene Daten von Beschäftigten dürfen nur nach schriftlicher Einwilligung des Betroffen erhoben, verarbeitet und genutzt werden. ‚Gesunde Arbeit’ verpflichtet sich, die erhaltenen Informationen, die ihm im Rahmen der Zusammenarbeit bekannt werden, Dritten gegenüber geheim zu halten. Sofern eine Weitergabe der erhaltenen unternehmensbezogenen Informationen zu Forschungszwecken erforderlich ist, erteilt das Unternehmen bereits jetzt seine Zustimmung zur Datenweiterleitung an Dritte. Die Vermittlungs- und Koordinationsarbeit durch ‚Gesunde Arbeit’ ist für das Unternehmen kostenfrei. Die Zusammenarbeit zwischen ‚Gesunde Arbeit’ und dem Unternehmen kann von jeder Seite jederzeit ohne Einhaltung einer Kündigungsfrist durch einseitige Erklärung beendet werden.

Kooperationsvereinbarung Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B


Das Unternehmen ____________________ erteilt ‚Gesunde Arbeit’ folgenden Auftrag: __________________________________________________________________________ (1) Gesunde Arbeit erbringt die Leistungen nach bestem Wissen und Gewissen. Sie, ihre Vertreter und Erfüllungsgehilfen haften daher nur in Fällen des Vorsatzes oder der groben Fahrlässigkeit sowie bei einer Verletzung des Lebens, des Körpers oder der Gesundheit nach den gesetzlichen Bestimmungen. Im Übrigen haftet sie wegen der schuldhaften Verletzung wesentlicher Vertragspflichten. Der Schadensersatzanspruch für die schuldhafte Verletzung wesentlicher Vertragspflichten ist jedoch auf den vertragstypischen vorhersehbaren Schaden begrenzt, soweit nicht zugleich ein anderer der in ein oder zwei aufgeführten Fälle gegeben ist. (2) Die Regelungen des vorstehenden Abs. 1 gelten für alle Schadensersatzansprüche

(insbesondere für Schadensersatz neben der Leistung und Schadensersatz statt der Leistung), und zwar gleich aus welchem Rechtsgrund, insbesondere wegen Mängeln, der Verletzung von Pflichten aus dem Schuldverhältnis oder aus unerlaubter Handlung. Sie gelten auch für den Anspruch auf Ersatz vergeblicher Aufwendungen.

(3) Eine Änderung der Beweislast zum Nachteil des Auftraggebers ist mit den vorstehenden Regelungen nicht verbunden. ________________________ Ort, Datum ________________________ ________________________ Gesunde Arbeit Unterschrift

Anschreiben vertrauliches Gespräch Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B


4.5 Anschreiben vertrauliches Gespräch

Anschreiben an Betroffenen (vertrauliches Gespräch) Sehr geehrte/r Mitarbeiter/in der Firma _______________, Ihr Arbeitgeber hat uns um Unterstützung gebeten. ‚Gesunde Arbeit’ vermittelt und koordiniert unter Berücksichtigung der gesundheitlichen, betrieblichen oder persönlichen Situation Maßnahmen, die z. B. zur Verbesserung von körperlicher und/oder psychischer Beeinträchtigungen am Arbeitsplatz beitragen oder eine Rückkehr ins Arbeitsleben erleichtern. Abgestimmt auf Ihre individuelle Situation wird ‚Gesunde Arbeit’ auf kompetente Kooperationspartner zurückgreifen, die bei der Umsetzung entsprechender Maßnahmen unterstützen. Damit wir Ihnen helfen können, benötigen wir nicht nur die Unterstützung Ihres Arbeitgebers, sondern auch Ihre aktive Mitwirkung. Um zielgerichtet vorgehen und entsprechende Maßnahmen einleiten zu können, benötigen wir außerdem nähere Informationen zu Ihrer konkreten Situation. Diese würden wir gerne in einem persönlichen Gespräch mit Ihnen erörtern. Ihre Angaben werden selbstverständlich vertraulich behandelt und nicht an Ihren Arbeitgeber weitergegeben. Eine Übermittlung von personenbezogenen Daten an unsere Kooperationspartner zum Zwecke der Umsetzung von Maßnahmen geschieht nur mit Ihrer schriftlichen Genehmigung. Nähere Informationen zu ‚Gesunde Arbeit’ erhalten Sie durch beiliegenden Flyer bzw. die Broschüre oder unter www.gesunde-arbeit.net. Wir freuen uns, wenn Sie zwecks Terminabsprache zu einem vertraulichen Gespräch auf uns zukommen bzw. uns durch Ihren Arbeitgeber einen entsprechenden Gesprächstermin zukommen lassen. Mit freundlichen Grüßen Bislang wurden keine vertraulichen Daten gespeichert. Ihre Teilnahme ist freiwillig – bei Nichtteilnahme entstehen Ihnen keine Nachteile.

Anschreiben Gespräch Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B


4.6 Anschreiben Gespräch mit Arbeitgeber und Betriebsrat/Mitarbeitervertretung

Anschreiben an Betroffenen (Gespräch mit Arbeitgeber und ggf. Interessensvertretung) Sehr geehrte/r Mitarbeiter/in der Firma ___________, Ihr Arbeitgeber hat uns um Unterstützung gebeten. ‚Gesunde Arbeit’ vermittelt und koordiniert unter Berücksichtigung der gesundheitlichen, betrieblichen oder persönlichen Situation Maßnahmen, die z. B. zur Verbesserung von körperlicher und/oder psychischer Beeinträchtigungen am Arbeitsplatz beitragen oder eine Rückkehr ins Arbeitsleben erleichtern. Abgestimmt auf Ihre individuelle Situation wird ‚Gesunde Arbeit’ auf kompetente Kooperationspartner zurückgreifen, die bei der Umsetzung entsprechender Maßnahmen unterstützen. Damit ‚Gesunde Arbeit’ als „Lotse“ aktiv werden kann, benötigen wir nicht nur die Unterstützung Ihres Arbeitgebers, sondern auch Ihre Mitwirkung. Um zielgerichtet vorgehen und entsprechende Maßnahmen einleiten zu können, benötigen wir außerdem nähere Informationen zu Ihrer konkreten Situation. Diese würden wir gerne in einem persönlichen Gespräch mit Ihnen, Ihrem Arbeitgeber und - falls von Ihnen erwünscht - einem Mitglied der Interessenvertretung erörtern. Ihre Angaben werden selbstverständlich vertraulich behandelt. Eine Übermittlung von personenbezogenen Daten an unsere Kooperationspartner zum Zwecke der Umsetzung von Maßnahmen geschieht nur mit Ihrer schriftlichen Genehmigung. Nähere Informationen zum Projekt ‚Gesunde Arbeit’ erhalten Sie durch beiliegenden Flyer bzw. die Broschüre oder unter www.gesunde-arbeit.net. Wir freuen uns, wenn Sie zwecks Terminabsprache auf uns zukommen bzw. uns durch Ihren Arbeitgeber einen entsprechenden Gesprächstermin vorschlagen. Mit freundlichen Grüßen

Einwilligungserklärung Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B


4.7 Einwilligungserklärung Ich, _________ bin damit einverstanden, dass nachfolgende Angaben ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ von den von ‚Gesunde Arbeit’ beauftragten Kooperationspartnern ausschließlich zu dem Zweck verwendet werden, Maßnahmen zu prüfen und einzuleiten, um meine Beschäftigung in der Firma ____________________ gesundheitsgerecht zu optimieren. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von ‚Gesunde Arbeit’ bzw. der Kooperationspartner verpflichten sich, die ihnen bekannt gewordenen persönlichen Angaben, insbesondere über meine Gesundheit, vertraulich zu behandeln. Jede Übermittlung oder Weitergabe der Daten an andere Personen oder Institutionen (z. B. Rentenversicherung, Berufsgenossenschaft) erfolgt nur, nachdem ich schriftlich zugestimmt bzw. sie erlaubt habe (z. B. durch Unterschrift unter einen Antrag an einen Sozialversicherungsträger). Keinesfalls dürfen Diagnosen oder Prognosen meiner gesundheitlichen Verhältnisse an meinen Arbeitgeber weitergeben werden. Ort, Datum Unterschrift

Rahmenvereinbarung Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B


4.8 Rahmenvereinbarung

zwischen Gesunde Arbeit / Träger ______________________________________________________ Adresse ___________________________________________________________________ vertreten durch _____________________________________________________________

und Unternehmen __________________________________________________________________________ Adresse ___________________________________________________________________ vertreten durch _____________________________________________________________ Präambel Ziel der Zusammenarbeit zwischen ‚Gesunde Arbeit’ und dem Dienstleister ____________ ist die Unterstützung von kleinen und mittleren Unternehmen im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Die Sicherung, Verbesserung und Wiederherstellung der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steht hierbei im Vordergrund. Hierzu vermittelt und koordiniert ‚Gesunde Arbeit’ adäquate Leistungen unterschiedlicher Partner und Gesundheitsdienstleister aus den Bereichen Gesundheitsförderung, Prävention und Rehabilitation. Die Beratung/Klärung der Unternehmen sowie die Vermittlung von Dienstleistungen erfolgt kostenfrei. Für die Zusammenarbeit wird Folgendes vereinbart: 1. Der Dienstleister weist die Qualität seiner Arbeit in geeigneter Form nach. Nachweise können sein: Referenzen, Zeugnisse, Zertifizierungen, Qualifikationen 2. Die Kontaktaufnahme durch den Dienstleister zum Unternehmen erfolgt binnen drei Werktagen nach Information durch die Regionalstelle. Ein Erstgespräch im Unternehmen findet innerhalb von zwei Wochen grundsätzlich gemeinsam mit einem/er Berater/in der Regionalstelle statt. 3. Die vermittelten Unternehmensanfragen werden anhand eines von ‚Gesunde Arbeit’ zur Verfügung gestellten Dokumentationsbogens innerhalb von fünf Werktagen nach dem Unternehmer-Gespräch und danach zusätzlich bei inhaltlichen Veränderungen durch den Dienstleister gegenüber ‚Gesunde Arbeit’ dargestellt. 4. Der Dienstleister erklärt sich zur Kooperation und aktiven Netzwerkarbeit bereit. Dazu gehört auch, sich mit den Ergebnissen aus der Kundenzufriedenheitsbefragung auseinander zu setzen. Bei Beteiligung mehrerer Dienstleister des Netzwerkes erfolgt der Austausch der Dokumentationsbögen über ‚Gesunde Arbeit’.



Die Zusammenarbeit mit „eigenen“ Partnern bedarf der Zustimmung durch das Unternehmen und ‚Gesunde Arbeit’. Die Durchführung weiterer Treffen des Netzwerkes erfolgt bedarfsabhängig und wird durch die Regionalstelle koordiniert und organisiert. Sofern die Erreichbarkeit des Dienstleisters über einen Zeitraum von mehr als zwei Tagen nicht gewährleistet ist (Urlaub, Fortbildung, etc.) teilt der Dienstleister dies der Regionalstelle frühzeitig mit. 5. Die Zusammenarbeit zwischen dem Dienstleister und ‚Gesunde Arbeit’ kann von beiden Seiten jederzeit durch schriftliche Erklärung beendet werden. Sofern die Beendigung der Zusammenarbeit seitens ‚Gesunde Arbeit’ erfolgt, wird dies gegenüber dem Dienstleister begründet. 6. Der Dienstleister verpflichtet sich, die ihm von der Regionalstelle ‚Gesunde Arbeit’ übermittelten Daten allein zum Zwecke der Bearbeitung des jeweils vermittelten Auftrages zu nutzen bzw. ggf. neue Daten zu erheben und zu nutzen. Soweit der Dienstleister – nach vorheriger Entbindung des untersuchenden Arztes von der Schweigepflicht – Kenntnis über Diagnosen und Prognosen der gesundheitlichen Entwicklung erhält, sind diese vertraulich zu behandeln. Eine Übermittlung oder Wiedergabe an weitere Personen insbesondere an den Arbeitgeber des/r betroffenen Beschäftigten erfolgt nicht. Es werden insoweit nur Informationen und Erläuterungen zu den vorgeschlagenen Maßnahmen zur (Wieder-) Eingliederung gegeben. Weitergehende Datennutzungen bedürfen der ausdrücklichen schriftlichen Zustimmung der/s Betroffenen bzw. des Unternehmens des Auftraggebers. Zur Datennutzung für den Verwendungszweck zählt es auch, ‚Gesunde Arbeit’ die erforderlichen Informationen zur Koordinierung und Evaluierung der bearbeiteten Anfragen zu übermitteln. Der Dienstleister hält geeignete technisch-organisatorische Vorkehrungen bereit, die eine Nutzung zu einem anderen Zwecke oder den Zugriff Dritter entsprechend dem Stand der Technik unterbinden. Der Dienstleister ist damit verstanden, dass Angaben zu seiner Tätigkeit zu Zwecken der wissenschaftlichen Begleitforschung erhoben, verarbeitet und in sonstiger Weise genutzt werden. Ort, Datum Unterschrift Dienstleister Unterschrift Gesunde Arbeit



Beispiel: Rahmenvereinbarung für die Kooperation zwischen Dienstleister und der

Regionalstelle Gesunde Arbeit Münster zwischen dem

Projekt Gesunde Arbeit, Regionalstelle Münster und im Folgenden Dienstleister genannt, wird nachstehende Vereinbarung geschlossen: Präambel Im Rahmen des durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und INQA finanziell geförderten Modellprojektes Gesunde Arbeit steht die Regionalstelle Münster für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) als Koordinierungsstelle für Fragen zum Themenkreis Gesundheit im Arbeitsleben zur Verfügung. Die Region Münsterland (Stadt Münster, Kreis Borken, Kreis Coesfeld, Kreis Steinfurt, Kreis Warendorf) ist eine von insgesamt fünf bundesweiten Modellregionen. Durch ‚Gesunde Arbeit’ soll die Beschäftigungsfähigkeit in kleinen und mittleren Unternehmen verbessert werden. Ziel des Projekts ist es, Unternehmen in allen Bereichen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, d. h. der Betrieblichen Gesundheitsförderung, des Betrieblichen Eingliederungsmanagements sowie des Arbeits- und Gesundheitsschutzes zu unterstützen. Weitere Themen können zum Beispiel auch die demografische Entwicklung, Mobbing, die betriebliche Sozialberatung etc. sein. Die Unterstützung erfolgt durch Berater/innen, die unbürokratisch und passgenau Unternehmen mit Dienstleistern und Leistungsträgern zusammenbringen. Um eine strukturierte und nachhaltige Kooperation mit Dienstleistern zu gewährleisten, sind von den Beteiligten wesentliche Kernpunkte der Zusammenarbeit in Form einer Rahmenvereinbarung erarbeitet und festgelegt worden. Sie dient der Struktur, Transparenz, Verbindlichkeit und Sicherheit im Netzwerk, fördert die effektive Planung und Durchführung der Dienstleistung sowie die nachhaltig erfolgreiche Arbeit und wird von allen beteiligten Partnern unterzeichnet.



1. Nachweis der Arbeitsqualität Der Dienstleister des Netzwerks weist die Qualität seiner Arbeit in geeigneter Form nach. Nachweise können beispielsweise sein: Referenzen, Zeugnisse, Zertifizierungen, Qualifikationen Der Dienstleister dokumentiert mit dem Fragebogen „Leistungen Dienstleister“ sein vorgehaltenes Dienstleistungsangebot gegenüber der Regionalstelle. 2. Terminvereinbarungen Der Erstkontakt des Dienstleisters zum Unternehmen erfolgt binnen drei Werktagen nach Information durch die Regionalstelle. Ein Erstgespräch im Unternehmen findet innerhalb von zwei Wochen grundsätzlich gemeinsam mit einem/er Berater/in der Regionalstelle statt. 3. Falldokumentation Die vermittelten Unternehmensanfragen werden anhand eines von der Regionalstelle zur Verfügung gestellten Dokumentationsbogens innerhalb von fünf Werktagen nach dem Unternehmer-Gespräch und danach zusätzlich bei inhaltlichen Veränderungen durch den Dienstleister gegenüber der Regionalstelle dargestellt. 4. Kooperation Der Dienstleister erklärt sich zur Kooperation und aktiven Netzwerkarbeit bereit. Dazu gehört auch, sich mit den Ergebnissen aus der Kundenzufriedenheitsbefragung auseinander zu setzen. Bei Beteiligung mehrerer Dienstleister des Netzwerks erfolgt der Austausch der Dokumentationsbögen über die Regionalstelle. Die Zusammenarbeit mit „eigenen“ Partnern bedarf der Zustimmung durch das Unternehmen und der Regionalstelle. Die Durchführung weiterer Treffen des Netzwerks erfolgt bedarfsabhängig und wird durch die Regionalstelle koordiniert und organisiert. Sofern die Erreichbarkeit des Dienstleisters über einen Zeitraum von mehr als zwei Tagen nicht gewährleistet ist (Urlaub, Fortbildung, etc.), teilt der Dienstleister dies der Regionalstelle frühzeitig mit.



5. Beendigung der Zusammenarbeit im Netzwerk Die Zusammenarbeit zwischen dem Dienstleister und der Regionalstelle kann von beiden Seiten jederzeit durch schriftliche Erklärung beendet werden. Sofern die Beendigung der Zusammenarbeit seitens der Regionalstelle erfolgt, wird dies gegenüber dem Dienstleister begründet. Ort, Datum Unterschrift Dienstleister Unterschrift Gesunde Arbeit Münster

Potenzialcheck Gesundes Unternehmen Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B


5 Potenzialchecks

5.1 Potenzialcheck Gesundes Unternehmen Um in einem globalisierten Markt bestehen zu können, müssen bei Unternehmensentscheidungen verstärkt Rahmenbedingungen, wie eine verlängerte Lebensarbeitszeit, Nachwuchs- und Fachkräftemangel, berücksichtigt werden. Für Beschäftigte hingegen liegen die zu bewältigenden Anforderungen unter anderem in einer Arbeitsverdichtung und erhöhten Anforderung an Flexibilität. Bei der Bewältigung dieser Herausforderungen rücken die Gesundheit und die Leistungsfähigkeit von Beschäftigten vermehrt in den Fokus. Ein auf die spezifischen Bedarfe eines Unternehmens angepasstes Betriebliches Gesundheitsmanagement ist daher - auch für kleine und mittlere Unternehmen - ein wichtiges Instrument einer zukunftsorientierten Personalpolitik. Um die Chancen eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements erkennen zu können, hat das Projektmanagement einen Selbst-Check entwickelt, der erste Hinweise geben soll, in welchen Bereichen (weiterer) Handlungsbedarf im Unternehmen besteht. Der Fragebogen wurde in drei Versionen (für Unternehmen mit 51 bis 250/ 11 bis 50 und Unternehmen bis 10 Beschäftigte) auf die Website des Projekts gestellt und konnte online ausgefüllt werden. Die Versionen unterscheiden sich in der Anzahl der Fragen, da davon ausgegangen werden kann, dass in kleineren Unternehmen weniger differenzierte Strukturen zum Thema Gesundheit am Arbeitsplatz vorzufinden sind. Im Folgenden wird der umfassendste Fragebogen für Unternehmen mit 51 bis 250 Beschäftigte exemplarisch dargestellt.

5.1.1 Einschätzung des Handlungsbedarfs beim Betrieblichen Gesundheitsmanagement (51 bis 250 Beschäftigte)

Der Fragebogen geht auf die folgenden Handlungsfelder ein: • Unternehmensstrategie • Betriebliches Eingliederungsmanagement (§ 84 Abs. 2 SGB IX) • Teilhabe von Menschen mit Behinderungen • Arbeits- und Gesundheitsschutz • Betriebliche Gesundheitsförderung • Demografie

Unternehmensstrategie Übergeordnetes Ziel eines Betrieblichen Eingliederungsmanagements ist es, die Gesundheit und damit auch die Leistungsfähigkeit von Beschäftigten zu erhalten bzw. zu verbessern. Ein systematisches Vorgehen in den Handlungsfeldern des Arbeits- und Gesundheitsschutzes, der Betrieblichen Gesundheitsförderung und der Eingliederung von Beschäftigten gehört unabdingbar zu einer zeitgemäßen Unternehmensstrategie. Wie sieht die Umsetzung in Ihrem Unternehmen aus? Der gezielte Erhalt und die Förderung von Gesundheit sowie Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiter sind unserem Unternehmen ein Anliegen, das bei Unternehmensentscheidungen berücksichtigt wird.

ja nein



Es existiert ein schriftliches Leitbild zum Thema Arbeit und Gesundheit, an dessen Entwicklung die Führungskräfte beteiligt waren.

ja nein

Die Beschäftigten werden an der Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Gesundheit am Arbeitsplatz beteiligt.

ja nein

Betriebliche Kennzahlen wie Krankenstand, Unfallhäufigkeit, Berufsunfähigkeit, Fluktuation, Personalrekrutierung und Produktivität werden systematisch erfasst und zur Verbesserung der Gesundheitssituation genutzt.

ja nein

Betriebliches Eingliederungsmanagement (§ 84 Abs. 2 SGB IX) Arbeitgeber sind seit Mai 2004 nach § 84 Abs. 2 SBG IX verpflichtet, Beschäftigten, die innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig sind, Unterstützung anzubieten. Die Überwindung und die Vorbeugung von Arbeitsunfähigkeitszeiten sind oberstes Ziel eines sogenannten Betrieblichen Eingliederungsmanagements. Haben Sie entsprechende Vorkehrungen zur Umsetzung der gesetzlichen Verpflichtung getroffen, um im Bedarfsfall angemessen reagieren zu können? Eine Fehlzeitenanalyse wird regelmäßig durchgeführt.

ja nein

Beschäftigten, die länger als sechs Wochen im Jahr krank sind, wird ein Betriebliches Eingliederungsmanagement angeboten.

ja nein

Eine beauftragte und qualifizierte Person (zum Beispiel Disability-Manager) steuert das Betriebliche Eingliederungsmanagement im Unternehmen.

ja nein

Das System zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement ist zertifiziert nach zum Beispiel Consensus based Disability Management Audit (CBDMA).

ja nein



Teilhabe von Menschen mit Behinderungen Neben Unterstützungsmöglichkeiten, die von Menschen mit Behinderungen selbst in Anspruch genommen werden können, profitieren nach § 34 SGB IX auch Arbeitgeber von Leistungen zur Teilhabe am Arbeitsleben in Form von Zuschüssen für Arbeitshilfen im Betrieb, zur Eingliederung etc. Beschäftigen Sie in Ihrem Unternehmen bereits Menschen mit Behinderungen? Haben Sie die Fördermöglichkeiten ausgeschöpft? Den Verantwortlichen für die Personalarbeit sind Fördermöglichkeiten der Sozialversicherungsträger und des Integrationsamtes zur Einstellung und Beschäftigung von Menschen mit Behinderung bekannt.

ja nein

Es existieren barrierefreie Arbeitsplätze, so dass auch Menschen mit Behinderungen beschäftigt werden können.

ja nein

Die Schwerbehindertenquote von 5% wird erfüllt. Ausgleichsabgaben sind nicht zu entrichten.

ja nein

Arbeits- und Gesundheitsschutz Eine umfassende arbeitsmedizinische Betreuung, insbesondere durch das Einbeziehen eines Arbeitsmediziners bzw. eines externen Dienstleisters, ist in unserem Unternehmen gewährleistet.

ja nein

In regelmäßig stattfindenden Gefährdungsbeurteilungen werden in unserem Unternehmen unter anderem auch psychische Belastungen der Beschäftigten ermittelt.

ja nein

Es finden vierteljährig Treffen des Arbeitsschutzausschusses zu Fragen von Arbeit und Gesundheit im Unternehmen statt (ASiG § 11).

ja nein

Die Schwerbehindertenquote von 5% wird erfüllt. Ausgleichsabgaben sind nicht zu entrichten.

ja nein



Betriebliche Gesundheitsförderung Der präventive Ansatz der betrieblichen Gesundheitsförderung unterliegt keinen gesetzlichen Vorgaben. Ein entsprechend großer Gestaltungsspielraum bietet die Möglichkeit, auf die Bedürfnisse der Beschäftigten vermehrt einzugehen. Mit verhaltens- und verhältnisorientierten Aktivitäten sollen sowohl die individuellen Verhaltensmuster als auch die Arbeitsbedingungen positiv beeinflusst werden. Haben Sie schon vorgesorgt? In unserem Unternehmen existieren Gesundheitsförderungsprogramme und -maßnahmen, die hinsichtlich ihrer Wirkung und/oder Akzeptanz überprüft werden.

ja nein

Ein Gesundheitszirkel, an dem die Beschäftigten beteiligt sind und Vorschläge zur Gesundheitsförderung im Unternehmen einbringen können, existiert.

ja nein

Eine Befragung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Fragen zum Themenkomplex Arbeit und Gesundheit beinhaltet, wird regelmäßig durchgeführt.

ja nein

Demografie Die derzeitige demografische Entwicklung wird auch in den nächsten Jahren noch anhalten. Berechnungen des Statistischen Bundesamtes gehen davon aus, dass bis zum Jahr 2020 der Anteil der Erwerbstätigen im Alter von 50 bis 64 Jahren von 30% auf 39% steigen wird. Der Anteil der Altersgruppe der 20- bis 34-Jährigen hingegen wird um 2% auf 30% leicht sinken. Weitaus größer mit 7% ist die Abnahme der 35- bis 49-jährigen Erwerbstätigen (von 38% auf 31%). Viele Unternehmen haben dies zwar erkannt, ziehen jedoch keine Konsequenzen für ihre strategische Personalpolitik daraus. Ist Ihr Unternehmen entsprechend vorbereitet? In unserem Unternehmen wurden bzw. werden Personalstrukturanalysen durchgeführt und daraus werden gezielte Maßnahmen abgeleitet.

ja nein

Die Führungskräfte fördern die Zusammenarbeit der Generationen im Betrieb.

ja nein

Bei uns existieren verschiedene Arbeitszeitmodelle, die die Lebenssituationen der Beschäftigten berücksichtigen (Altersteilzeitmodelle, Arbeitszeitkonten, Teilzeit).

ja nein



Alternsgerechte Karrierewege werden berücksichtigt. ja nein

Auswertung Sehr geehrte Nutzerin, sehr geehrter Nutzer unseres Selbst-Checks, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, Handlungsbedarfe auf dem umfassenden Feld der betrieblichen Gesundheit zu identifizieren. Gerade für kleine und mittlere Unternehmen ist die Gesunderhaltung der Beschäftigten von großer Bedeutung, nicht zuletzt auch für den wirtschaftlichen Erfolg. Nachfolgend finden Sie eine Übersicht Ihrer Antworten. Fragen, die Sie mit "nein" beantwortet haben, zeigen Verbesserungspotenziale eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements auf.

eigene Angabe

Der gezielte Erhalt und die Förderung von Gesundheit sowie Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiter/-innen sind unserem Unternehmen ein Anliegen, das bei Unternehmensentscheidungen berücksichtigt wird.

eigene Angabe

Es existiert ein schriftliches Leitbild zum Thema „Arbeit und Gesundheit“, an dessen Entwicklung die Führungskräfte beteiligt waren.

eigene Angabe


eigene Angabe

Betriebliche Kennzahlen wie Krankenstand, Unfallhäufigkeit, Berufsunfähigkeit, Fluktuation, Personalrekrutierung und Produktivität werden systematisch erfasst und zur Verbesserung der Gesundheitssituation genutzt.

eigene Angabe Eine Fehlzeitenanalyse wird regelmäßig durchgeführt.

eigene Angabe

Beschäftigten, die länger als sechs Wochen im Jahr krank sind, wird ein Eingliederungsmanagement angeboten.

eigene Angabe

Eine beauftragte und qualifizierte Person (z. B. Disability-Manager) steuert das Betriebliche Eingliederungsmanagement im Unternehmen.

eigene Angabe

Das System zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) ist zertifiziert nach z. B. Consensus based Disability Management Audit (CBDMA).

eigene Angabe

Den Verantwortlichen für die Personalarbeit sind Fördermöglichkeiten der Sozialversicherungsträger und des Integrationsamtes zur Einstellung und Beschäftigung von Menschen mit Behinderung bekannt.

eigene Angabe


eigene Angabe Die Schwerbehindertenquote von 5% wird erfüllt. Ausgleichsabgaben sind nicht zu entrichten.

eigene Angabe

Eine umfassende arbeitsmedizinische Betreuung insbesondere durch das Einbeziehen eines Arbeitsmediziners bzw. eines externen Dienstleisters ist in unserem Unternehmen gewährleistet.

eigene Angabe

In regelmäßig stattfindenden Gefährdungsbeurteilungen werden in unserem Unternehmen u. a. auch psychische Belastungen der Beschäftigten ermittelt.

eigene Angabe

Es finden vierteljährig Treffen des Arbeitsschutzausschusses zu Fragen von „Arbeit und Gesundheit“ im Unternehmen statt. (ASiG § 11)

eigene Angabe Die Schwerbehindertenquote von 5% wird erfüllt. Ausgleichsabgaben sind nicht zu entrichten.

eigene Angabe

In unserem Unternehmen existieren Gesundheitsförderungsprogramme und -maßnahmen, die hinsichtlich ihrer Wirkung und/oder Akzeptanz überprüft werden.

eigene Angabe

Ein Gesundheitszirkel, an dem die Beschäftigten beteiligt sind und Vorschläge zur Gesundheitsförderung im Unternehmen einbringen können, existiert.



eigene Angabe

Eine Mitarbeiterbefragung, die Fragen zum Themenkomplex Arbeit und Gesundheit beinhaltet, wird regelmäßig durchgeführt.

eigene Angabe

In unserem Unternehmen wurden bzw. werden Personalstrukturanalysen durchgeführt und daraus werden gezielte Maßnahmen abgeleitet.

eigene Angabe Die Führungskräfte fördern die Zusammenarbeit der Generationen im Betrieb.

eigene Angabe


eigene Angabe Alternsgerechte Karrierewege werden berücksichtigt.

Sie möchten sich unverbindlich über die gesetzlichen Anforderungen und die Möglichkeiten im Rahmen eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements informieren? Sie wollen sich für die Zukunft wappnen und die Gesundheit in Ihrem Betrieb (verstärkt) fördern? Sie suchen nach Ideen, wie Sie unter Berücksichtigung der betriebsspezifischen Situation die Gesundheit Ihrer Beschäftigten fördern können? Sie möchten konkrete Maßnahmen in Ihrem Unternehmen umsetzen und suchen nach einem geeigneten Dienstleister? Gesunde Arbeit unterstützt Sie kompetent und unbürokratisch. Kontaktieren Sie uns. Wir sind gerne für Sie da. Ihr Team von ‚Gesunde Arbeit’



5.1.2 Einschätzung des Handlungsbedarfs beim Betrieblichen Gesundheitsmanagement (11 bis 50 Beschäftigte)


Unternehmensstrategie Übergeordnetes Ziel eines Betrieblichen Eingliederungsmanagements ist es, die Gesundheit und damit auch die Leistungsfähigkeit von Beschäftigten zu erhalten bzw. zu verbessern. Ein systematisches Vorgehen in den Handlungsfeldern des Arbeits- und Gesundheitsschutzes, der Betrieblichen Gesundheitsförderung und der Eingliederung von Beschäftigten gehört unabdingbar zu einer zeitgemäßen Unternehmensstrategie. Wie sieht die Umsetzung in Ihrem Unternehmen aus? Der gezielte Erhalt und die Förderung von Gesundheit sowie Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiter sind unserem Unternehmen ein Anliegen, das bei Unternehmensentscheidungen berücksichtigt wird.

ja nein

Es existiert ein schriftliches Leitbild zum Thema Arbeit und Gesundheit, an dessen Entwicklung die Führungskräfte beteiligt waren.

ja nein


ja nein


ja nein




ja nein


ja nein


ja nein


ja nein

Die Schwerbehindertenquote von 5% wird erfüllt. Ausgleichsabgaben sind nicht zu entrichten (gilt ab einer Betriebsgröße von 20 Beschäftigten).

ja trifft aufgrund unserer Beschäftigtenzahl nicht zu nein

Arbeits- und Gesundheitsschutz Eine umfassende arbeitsmedizinische Betreuung ist gewährleistet - insbesondere durch das Einbeziehen eines/einer Arbeitsmediziners/Arbeitsmedizinerin bzw. eines externen Dienstleisters oder durch Inanspruchnahme einer alternativen Betreuungsform, dem sogenannten Unternehmermodell.

ja nein




ja nein

Es finden vierteljährig Treffen des Arbeitsschutzausschusses (verpflichtend bei einer Unternehmensgröße von mehr als 20 Beschäftigten) zu Fragen von „Arbeit und Gesundheit“ im Unternehmen statt. (ASiG § 11)




Betriebliche Gesundheitsförderung Der präventive Ansatz der Betrieblichen Gesundheitsförderung unterliegt keinen gesetzlichen Vorgaben. Ein entsprechend großer Gestaltungsspielraum bietet die Möglichkeit, auf die Bedürfnisse der Beschäftigten vermehrt einzugehen. Mit verhaltens- und verhältnisorientierten Aktivitäten sollen sowohl die individuellen Verhaltensmuster als auch die Arbeitsbedingungen positiv beeinflusst werden. Haben Sie schon vorgesorgt? Den Beschäftigten werden Angebote zur Förderung von gesundheitsgerechten Verhaltensweisen gemacht.

ja nein

Die Beschäftigten haben die Möglichkeit, Vorschläge zur gesundheitsförderlichen Gestaltung der Arbeitsplätze einzubringen.

ja nein

Eine Mitarbeiterbefragung, die Fragen zum Themenkomplex „Arbeit und Gesundheit“ beinhaltet, wird regelmäßig durchgeführt.

ja nein

Demografie Die derzeitige demografische Entwicklung wird auch in den nächsten Jahren noch anhalten. Berechnungen des Statistischen Bundesamtes gehen davon aus, dass bis zum Jahr 2020 der Anteil der Erwerbstätigen im Alter von 50 bis 64 Jahren von 30% auf 39% steigen wird. Der Anteil der Altersgruppe der 20- bis 34-Jährigen (oder: -jährigen Erwerbstätigen) hingegen wird um 2% auf 30% leicht sinken. Weitaus größer mit 7% ist die Abnahme der 35-



bis 49-jährigen Erwerbstätigen (von 38% auf 31%). Viele Unternehmen haben dies zwar erkannt, ziehen jedoch keine Konsequenzen für ihre strategische Personalpolitik daraus. Ist Ihr Unternehmen entsprechend vorbereitet? In unserem Unternehmen wurden bzw. werden Personalstrukturanalysen durchgeführt und daraus werden gezielte Maßnahmen abgeleitet.

ja nein

Die Führungskräfte fördern die Zusammenarbeit der Generationen im Betrieb.

ja nein


ja nein

Alternsgerechte Karrierewege werden berücksichtigt.

ja nein

Auswertung Sehr geehrte Nutzerin, sehr geehrter Nutzer unseres Selbst-Checks, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, Handlungsbedarfe auf dem umfassenden Feld der betrieblichen Gesundheit zu identifizieren. Gerade für kleine und mittlere Unternehmen ist die Gesunderhaltung der Beschäftigten von großer Bedeutung, nicht zuletzt auch für den wirtschaftlichen Erfolg. Nachfolgend finden Sie eine Übersicht Ihrer Antworten. Fragen, die Sie mit "nein" beantwortet haben, zeigen Verbesserungspotenziale eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements auf.

eigene Angabe


eigene Angabe

Es existiert ein schriftliches Leitbild zum Thema „Arbeit und Gesundheit“, an dessen Entwicklung die Führungskräfte beteiligt waren.

eigene Angabe



eigene Angabe


eigene Angabe


eigene Angabe


eigene Angabe




eigene Angabe


eigene Angabe

Eine umfassende arbeitsmedizinische Betreuung ist gewährleistet - insbesondere durch das Einbeziehen eines/einer Arbeitsmediziners/Arbeitsmedizinerin bzw. eines externen Dienstleisters oder durch Inanspruchnahme einer alternativen Betreuungsform, dem sogenannten Unternehmermodell.

eigene Angabe


eigene Angabe

Es finden vierteljährig Treffen des Arbeitsschutzausschusses (verpflichtend bei einer Unternehmensgröße von mehr als 20 Beschäftigten) zu Fragen von „Arbeit und Gesundheit“ im Unternehmen statt. (ASiG § 11).

eigene Angabe


eigene Angabe

Den Beschäftigten werden Angebote zur Förderung von gesundheitsgerechten Verhaltensweisen gemacht.

eigene Angabe


eigene Angabe

Eine Mitarbeiterbefragung, die Fragen zum Themenkomplex „Arbeit und Gesundheit“ beinhaltet, wird regelmäßig durchgeführt.

eigene Angabe

In unserem Unternehmen wurden bzw. werden Personalstrukturanalysen durchgeführt und daraus werden gezielte Maßnahmen abgeleitet.

eigene Angabe Die Führungskräfte fördern die Zusammenarbeit der Generationen im Betrieb.

eigene Angabe


eigene Angabe Alternsgerechte Karrierewege werden berücksichtigt.

Sie möchten sich unverbindlich über die gesetzlichen Anforderungen und die Möglichkeiten im Rahmen eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements informieren? Sie wollen sich für die Zukunft wappnen und die Gesundheit in Ihrem Betrieb (verstärkt) fördern? Sie suchen nach Ideen, wie Sie unter Berücksichtigung der betriebsspezifischen Situation die Gesundheit Ihrer Beschäftigten fördern können? Sie möchten konkrete Maßnahmen in Ihrem Unternehmen umsetzen und suchen nach einem geeigneten Dienstleister? ‚Gesunde Arbeit’ unterstützt Sie kompetent und unbürokratisch. Kontaktieren Sie uns. Wir sind gerne für Sie da. Ihr Team von ‚Gesunde Arbeit’



5.1.3 Einschätzung des Handlungsbedarfs beim Betrieblichen Gesundheitsmanagement (bis 10 Beschäftigte)


Unternehmensstrategie Übergeordnetes Ziel eines Betrieblichen Eingliederungsmanagements ist es, die Gesundheit und damit auch die Leistungsfähigkeit von Beschäftigten zu erhalten bzw. zu verbessern. Ein systematisches Vorgehen auf den Handlungsfeldern des Arbeits- und Gesundheitsschutzes, der Betrieblichen Gesundheitsförderung und der Eingliederung von Beschäftigten gehört unabdingbar zu einer zeitgemäßen Unternehmensstrategie. Wie sieht die Umsetzung in Ihrem Unternehmen aus? Der gezielte Erhalt und die Förderung von Gesundheit sowie Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiter sind unserem Unternehmen ein Anliegen, das bei Unternehmensentscheidungen berücksichtigt wird.

ja nein


ja nein


ja nein


ja nein



Es gibt einen Ansprechpartner, der sich insbesondere um die Bedürfnisse von Langzeiterkrankten kümmert.

ja nein


ja nein


ja nein

Arbeits- und Gesundheitsschutz Eine umfassende arbeitsmedizinische Betreuung ist gewährleistet - insbesondere durch das Einbeziehen eines Arbeitsmediziners bzw. eines externen Dienstleisters oder durch Inanspruchnahme einer alternativen Betreuungsform, dem sogenannten Unternehmermodell.

ja nein


ja nein

Betriebliche Gesundheitsförderung Der präventive Ansatz der Betrieblichen Gesundheitsförderung unterliegt keinen gesetzlichen Vorgaben. Ein entsprechend großer Gestaltungsspielraum bietet die Möglichkeit, auf die Bedürfnisse der Beschäftigten vermehrt einzugehen. Mit verhaltens- und verhältnisorientierten Aktivitäten sollen sowohl die individuellen Verhaltensmuster als auch die Arbeitsbedingungen positiv beeinflusst werden. Haben Sie schon vorgesorgt? Den Beschäftigten werden Angebote zur Förderung von gesundheitsgerechten Verhaltensweisen gemacht.

ja nein




ja nein

Demografie Die derzeitige demografische Entwicklung wird auch in den nächsten Jahren noch anhalten. Berechnungen des Statistischen Bundesamtes gehen davon aus, dass bis zum Jahr 2020 der Anteil der Erwerbstätigen im Alter von 50 bis 64 Jahren von 30% auf 39 %steigen wird. Der Anteil der Altersgruppe der 20- bis 34-Jährigen hingegen wird um 2% auf 30% leicht sinken. Weitaus größer mit 7% ist die Abnahme der 35- bis 49-jährigen Erwerbstätigen (von 38% auf 31%). Viele Unternehmen haben dies zwar erkannt, ziehen jedoch keine Konsequenzen für ihre strategische Personalpolitik daraus. Ist Ihr Unternehmen entsprechend vorbereitet? Die Zusammenarbeit der Generationen im Betrieb wird z. B. durch altersgemischte Teams gefördert.

ja nein


ja nein

Sehr geehrte Nutzerin, sehr geehrter Nutzer unseres Selbst-Checks, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, Handlungsbedarfe auf dem umfassenden Feld der betrieblichen Gesundheit zu identifizieren. Gerade für kleine und mittlere Unternehmen ist die Gesunderhaltung der Beschäftigten von großer Bedeutung, nicht zuletzt auch für den wirtschaftlichen Erfolg. Nachfolgend finden Sie eine Übersicht Ihrer Antworten. Fragen, die Sie mit "nein" beantwortet haben, zeigen Verbesserungspotenziale eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements auf.

eigene Angabe


eigene Angabe



eigene Angabe


eigene Angabe

Es gibt einen Ansprechpartner, der sich insbesondere um die Bedürfnisse von Langzeiterkrankten kümmert.



eigene Angabe


eigene Angabe


eigene Angabe

Eine umfassende arbeitsmedizinische Betreuung ist gewährleistet - insbesondere durch das Einbeziehen eines Arbeitsmediziners bzw. eines externen Dienstleisters oder durch Inanspruchnahme einer alternativen Betreuungsform, dem sogenannten Unternehmermodell.

eigene Angabe


eigene Angabe

Den Beschäftigten werden Angebote zur Förderung von gesundheitsgerechten Verhaltensweisen gemacht.

eigene Angabe


eigene Angabe

Die Zusammenarbeit der Generationen im Betrieb wird z. B. durch altersgemischte Teams gefördert.

eigene Angabe


Sie möchten sich unverbindlich über die gesetzlichen Anforderungen und die Möglichkeiten im Rahmen eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements informieren? Sie wollen sich für die Zukunft wappnen und die Gesundheit in Ihrem Betrieb (verstärkt) fördern? Sie suchen nach Ideen, wie Sie unter Berücksichtigung der betriebsspezifischen Situation die Gesundheit Ihrer Beschäftigten fördern können? Sie möchten konkrete Maßnahmen in Ihrem Unternehmen umsetzen und suchen nach einem geeigneten Dienstleister? ‚Gesunde Arbeit’ unterstützt Sie kompetent und unbürokratisch. Kontaktieren Sie uns. Wir sind gerne für Sie da. Ihr Team von ‚Gesunde Arbeit’

Potenzialcheck Zukunftsfähige Region Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B


5.2 Potenzialcheck Zukunftsfähige Region Dieser Potenzialcheck soll Hinweise liefern, auf welchen Handlungsfeldern der Regionalentwicklung und Wirtschaftsförderung Zusatznutzen für Bestandspflege und Standortmarketing geschaffen werden kann. Die folgenden Fragen sollen Aufschluss geben, wie gut kleine und mittlere Unternehmen in der Region beim Erhalt der Leistungsfähigkeit ihrer Beschäftigten und somit beim Erhalt von Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit unterstützt und welche Ressourcen bereits genutzt werden. Der Potenzial-Check Zukunftsfähige Region weist auf Entwicklungspotenziale in den Handlungsfeldern

• Allgemeine Wirtschaftsförderung • Mittelstandsorientierung • Arbeitsmarkt und Beschäftigungsfähigkeit • Vernetzung

von Regionalentwicklung und Wirtschaftsförderung hin. Allgemeine Wirtschaftsförderung In unserer Region wurde die wirtschaftliche Bedeutung von gesunden Beschäftigten erkannt. Einflussreiche Institutionen haben das Thema Betriebliche Gesundheit als relevanten Faktor in künftiges Standortmarketing aufgenommen.

eher ja eher nein keine Einschätzung möglich

In unserer Region gibt es insbesondere für die erwerbstätige Bevölkerung institutionsübergreifende Initiativen zur Bewältigung des demografischen Wandels.


Mittelstandsorientierung Unsere Region zeichnet sich nachweislich durch Mittelstandsfreundlichkeit und gute Vernetzung zwischen Betrieben und unternehmensrelevanten Institutionen aus.


In unserer Region gibt es Anlaufstellen, die Unternehmen darin unterstützen, die Angebote von Sozialversicherungsträgern zur Gesunderhaltung ihrer Beschäftigten zu nutzen (zum Beispiel technische Arbeitshilfen, Lohnkostenzuschüsse, Minderleistungsausgleich bei Schwerbehinderung etc.).




In unserem Wirtschaftsraum besteht ein aktives Netzwerk von Sozialversicherungsträgern und Anbietern von Gesundheitsdienstleistungen, um Angebote für kleine und mittlere Unternehmen zu bündeln.


Arbeitsmarkt und Beschäftigungsfähigkeit In der regionalen Arbeitsmarktpolitik werden Konzepte für die Sicherung und Weiterentwicklung des vorhandenen Arbeitskräftepotenzials entwickelt.


Für die Bewältigung des akuten Fachkräftebedarfs in bestimmten Wirtschaftsbereichen unserer Region werden auch in überbetrieblichen Arbeitsgruppen bzw. Netzwerken Lösungen gesucht.


Unternehmen werden durch regionale Aktivitäten optimal darin unterstützt, ihre Wettbewerbsfähigkeit durch gesunde und leistungsfähige Beschäftigte zu verbessern.


Vernetzung In unserer Region gibt es einen Arbeitskreis aus Vertreterinnen und Vertretern von Sozialversicherungsträgern, Kammern, Kommunen, Verbänden und Gesundheitsdienstleistern zum Themenkomplex betrieblicher Gesundheit.


Personalverantwortliche von kleinen und mittleren Unternehmen haben sich regional vernetzt, um Synergie-Effekte bei der Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit zu nutzen.




Auswertung Sehr geehrte Nutzerin, sehr geehrter Nutzer unseres Potenzial-Checks, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit für eine Standortbestimmung Ihrer Region zum Thema "Arbeit und Gesundheit" genommen haben. Gerade für kleine und mittlere Unternehmen sind die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von herausragender Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg. Neben fachlicher Kompetenz entscheidet die Gesundheit von Belegschaften maßgeblich darüber, ob verschärfte Markt- und Arbeitsanforderungen nachhaltig bewältig werden können. Übergeordnete regionale Institutionen, wie Kammern, Regionalmanagement, Wirtschaftsförderung oder Verbände leisten einen erheblichen Beitrag zur Generierung unternehmerischer Leitbilder, beruflicher Standards und praktischer Kompetenzen der Unternehmen in der Region. Sie können auch Plattform für erfolgreiches, nachhaltiges Wirtschaften in Verbindung mit gesünderem Arbeiten sein. Ob und auf welchen Themengebieten in Ihrer Region Verbesserungspotenzial zur Förderung der regionalen Entwicklung und Wirtschaftskraft vorliegt, erfahren Sie in der nachfolgenden Auswertung.

eigene Angabe

In unserer Region wurde die wirtschaftliche Bedeutung von gesunden Beschäftigten erkannt. Einflussreiche Institutionen haben das Thema Betriebliche Gesundheit als relevanten Faktor in künftiges Standortmarketing aufgenommen.

eigene Angabe

In unserer Region gibt es insbesondere für die erwerbstätige Bevölkerung institutionsübergreifende Initiativen zur Bewältigung des demografischen Wandels.

eigene Angabe

Unsere Region zeichnet sich nachweislich durch Mittelstandsfreundlichkeit und gute Vernetzung zwischen Betrieben und unternehmensrelevanten Institutionen aus.

eigene Angabe

In unserer Region gibt es Anlaufstellen, die Unternehmen darin unterstützen, die Angebote von Sozialversicherungsträgern zur Gesunderhaltung ihrer Beschäftigten zu nutzen (z.B. technische Arbeitshilfen, Lohnkostenzuschüsse, Minderleistungsausgleich bei Schwerbehinderung, etc.).

eigene Angabe

In unserem Wirtschaftsraum besteht ein aktives Netzwerk von Sozialversicherungsträgern und Anbietern von Gesundheitsdienstleistungen, um Angebote für KMU zu bündeln.

eigene Angabe

In der regionalen Arbeitsmarktpolitik werden Konzepte für die Sicherung und Weiterentwicklung des vorhandenen Arbeitskräftepotenzials entwickelt.

eigene Angabe

Für die Bewältigung des akuten Fachkräftebedarfs in bestimmten Wirtschaftsbereichen unserer Region werden auch in überbetrieblichen Arbeitsgruppen bzw. Netzwerken Lösungen gesucht.

eigene Angabe

Unternehmen werden durch regionale Aktivitäten optimal darin unterstützt, ihre Wettbewerbsfähigkeit durch gesunde und leistungsfähige Beschäftigte zu verbessern.

eigene Angabe

In unserer Region gibt es einen Arbeitskreis aus Vertretern von Sozialversicherungsträgern, Kammern, Kommunen, Verbänden und Gesundheitsdienstleistern zum Themenkomplex betrieblicher Gesundheit.

eigene Angabe

Personalverantwortliche von kleinen und mittleren Unternehmen haben sich regional vernetzt, um Synergie-Effekte bei der Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit zu nutzen.



Bei Fragen, die von Ihnen mit "nein" beantwortet wurden, kann ‚Gesunde Arbeit’ Ihnen Strategien und Vorgehensweisen zur Förderung der regionalen Entwicklung und Wirtschaftskraft aufzeigen. Möchten auch Sie diese Potenziale in Ihrer Region nutzen? Gerne zeigen wir Ihnen Möglichkeiten der Implementierung von ‚Gesunde Arbeit’ auf. Kontaktieren Sie uns!

Ihr Team von ‚Gesunde Arbeit’

Leitfaden BEM Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B


6 Handbücher

6.1 Leitfaden zur Einführung eines Betrieblichen Eingliederungsmanagements

Leitfaden zur Einführung

eines Betrieblichen Eingliederungsmanagements (BEM)

in Zusammenarbeit mit dem

Stand: 28.02.2011



Inhalt

1. Einleitung 2. Die Rechtsgrundlage 3. Betriebliche Prävention und BEM zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit 4. Vertrauen durch mitarbeiterorientierte Gespräche

5. Vorgespräche

6. Einführungsphase eines BEM

7. Der BEM-Prozess im Überblick

8. Erstellung eines Eingliederungsplans

9. Zusammenfassung: BEM – betriebsspezifisch, individuell und dynamisch

10. BEM am Beispiel einer Muskel-Skeletterkrankung



1 Einleitung

Die demografische Entwicklung konfrontiert Unternehmen zunehmend mit der Herausforderung, ihre Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit in einer sich verändernden Arbeitswelt mit älter werdenden Belegschaften erhalten zu müssen. Aus Sicht der Unternehmen heißt das: Nachwuchskräfte werden rarer und immer mehr hängt von der Leistungsfähigkeit eines jeden einzelnen Mitarbeiters1 ab. In diesem Zusammenhang ist ein erfahrender Mitarbeiter, der krankheitsbedingt vorzeitig aus dem Arbeitsleben ausscheidet, schon heute ein Verlust an Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit. Lange Fehlzeiten, insbesondere qualifizierter Kräfte, sind kaum aufzufangen, bedingen Mehrbelastungen, behindern Arbeitsabläufe und wirken sich langfristig negativ auf die Produktqualität aus. Die Notwendigkeit betrieblicher Prävention wird durch folgende Zahlen verdeutlicht:

20% aller Rentenzugänge sind durch Erwerbsminderung begründet! (Quelle: Deutsche Rentenversicherung)

Bezieher einer Erwerbsminderungsrente (50,3 Jahre) sind durchschnittlich 13 Jahre jünger als Altersrentner bei der ersten Auszahlung (63,2 Jahre)! (Quelle: Deutsche Rentenversicherung)

70% der Betriebe berichten von Problemen bei der Stellenbesetzung! (Quelle: Umfrage DIHK 8/2010)

Mit einem systematisch aufgebauten BEM können Sie in Ihrem Unternehmen Strukturen schaffen, um die Arbeitsfähigkeit Ihrer Beschäftigten zu erhalten. Damit sichern Sie deren Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft für die Verwirklichung Ihrer Unternehmensziele. BEM unterstützt erkrankte Mitarbeiter bei der Überwindung der Arbeitsunfähigkeit und stellt die Sicherung des Arbeitsplatzes in den Vordergrund. Die frühzeitige Identifizierung möglicher gesundheitlicher Belastungen am Arbeitsplatz und entsprechende Verbesserungen des Arbeitsumfeldes tragen somit unmittelbar zur Existenzsicherung der Betroffenen bei. Der vorliegende Leitfaden erläutert, wie BEM zielführend umgesetzt und nachhaltig implementiert werden kann. Praxisrelevante Informationen und bedarfsgerechte Checklisten unterstützen Sie bei der Ein- und Durchführung des BEM in Ihrem Unternehmen.

7. Die Rechtsgrundlagen

Seit Mai 2004 fordert der Gesetzgeber (§ 84 Abs. 2 des SGB IX) die Arbeitgeber auf, für Mitarbeiter, die innerhalb der letzten 12 Monate länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig waren, ein BEM durchzuführen. BEM umfasst alle Maßnahmen, die dazu dienen, Beschäftigte mit gesundheitlichen Problemen dauerhaft an einem geeigneten Arbeitsplatz einzusetzen.

1 Anmerkung: Zugunsten besserer Lesbarkeit wird in dem vorliegenden Leitfaden von Personen (Betroffener, Mitarbeiter, Erkrankter) lediglich in maskuliner Form gesprochen. Alle Bezeichnungen beziehen sich jedoch gleichermaßen auf das weibliche Geschlecht.



Der Arbeitgeber erarbeitet in Zusammenarbeit mit dem erkrankten Arbeitnehmer, dem Betriebsrat, der Schwerbehindertenvertretung und evtl. dem Betriebsarzt Maßnahmen oder Hilfen, die zur Integration des Erkrankten in den Arbeitsprozess notwendig sind.

8. Betriebliche Prävention und BEM zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit

Mit dem vom Gesetzgeber vergebenen Auftrag zur Einrichtung eines BEM wird das Unternehmen erstmals in die Lage versetzt, sich in einem datenschutzrechtlich geregelten Umfeld in den Verlauf einer Erkrankung sowie den Genesungs- und Rehabilitierungsprozess einzubringen. Damit kann, bei Zustimmung des Arbeitnehmers, eine aktive Einflussnahme auf Fehlzeitenentwicklung und langfristige Beschäftigungsperspektive erfolgen. Die Prävention von Krankheiten und Behinderungen gewinnt in Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Dies liegt vor allem an den demografischen Veränderungen in unserer Gesellschaft, bedingt durch die älter werdenden Belegschaften in den Unternehmen. Mit steigendem Alter der Beschäftigten nehmen die gesundheitlichen Probleme zu. Aus diesem Grund werden eine gesundheitsorientierte Gestaltung der Arbeitsbedingungen und der passende Einsatz gesundheitlich eingeschränkter Menschen auf einem für sie geeigneten Arbeitsplatz immer wichtiger. Zu den präventiven Handlungsfeldern eines Unternehmens gehören neben dem Arbeitsschutz die Betriebliche Gesundheitsförderung und das BEM. Im Gegensatz zum Arbeitsschutz handelt es sich bei Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung um freiwillige Leistungen des Arbeitgebers zur Verbesserung der Gesundheit am Arbeitsplatz. Sie beinhaltet sowohl die gesundheitsgerechte Gestaltung der Arbeit - Optimierung der Arbeitsumgebung und –organisation unter Einbeziehung der Beschäftigten - als auch Interventionen, die ein gesundheitsbewusstes Verhalten der Beschäftigten fördern. Ein mitarbeiterorientierter Führungsstil bildet die Grundlage für einen wertschätzenden und respektvollen Umgang miteinander und erleichtert die Implementierung eines BEM.

Die gesetzlichen Rahmenbedingungen zum BEM ermöglichen die Fürsorge des Arbeitgebers über den oben beschriebenen betrieblichen Rahmen hinaus. Somit handelt es sich um ein wertvolles Instrument, mit dem die vielfältigen Ursachen von Arbeitsunfähigkeiten ganzheitlich betrachtet werden können.

Abb. 1: Eisbergmodell beschreibt

die Ursachen für Arbeitsunfähigkeiten



9. Vertrauen durch mitarbeiterorientierte Gespräche

Die erfolgreiche Einführung eines BEM benötigt Vertrauen und Vertrautheit der Beschäftigten mit Gesprächen im gesundheitsbezogenen Kontext. Denn völlig zu Recht werden Krankheiten und deren Behandlung als Privatsache aufgefasst. Soll dem Betrieb ein Einblick in diesen sehr privaten Bereich erlaubt werden, erweisen sich - unabhängig vom obligatorischen Datenschutz - immer wieder vertrauensfördernde Maßnahmen im Vorfeld als wichtigstes Kriterium.

10. Vorsorgegespräche

Regelmäßige Gespräche zwischen Mitarbeiter und Führungskraft als selbstverständlicher Bestandteil einer betrieblichen Gesprächskultur (mit und ohne konkreten Anlass) unterstützen den Aufbau einer Vertrauensbasis. Insbesondere die motivationsbedingte Arbeitsunfähigkeit kann durch diese Form der Wahrnehmung der Personenaufgabe beeinflusst werden! Einige Beispiele für gelebte Vorsorge:

Begrüßung (als fundamentale An-ERKENNUNG und Be-ACHTUNG) Regelmäßige Mitarbeitergespräche ohne konkreten Anlass, d.h. informelle,

private Gespräche Anerkennungsgespräche, aber auch Kritikgespräche Gemeinsame Riten (Feiern, Abteilungsbesprechungen) Gruppengespräche zum Thema Gesundheitsförderung Optimierungsideen der Mitarbeiter mit Blick auf die Arbeitsbedingungen: hören,

prüfen und umsetzen Experten-Information, z.B. durch die Arbeitssicherheitsfachkraft oder den

Betriebsarzt Aufmerksam sein für mögliche Verhaltensänderungen bei Mitarbeitern Frage: „Wie geht's?“ ernst nehmen und der Antwort zuhören Hinterfragen, wenn Mitarbeiter bestimmte Arbeiten oder einen Wechsel in andere

Bereiche scheut Bei privaten Belastungen (Hausbau, Erziehungsprobleme) frühzeitig im Rahmen

der Möglichkeiten Hilfsbereitschaft zeigen (Arbeitszeitregelung, Sozialberatung etc.)

„Während-Gespräche“ (Gespräche während der Abwesenheit) Wenn es zu einer Fehlzeit gekommen ist, kann der Arbeitgeber vorsichtigen Kontakt zum Mitarbeiter suchen. Hier spricht man von Während-Gesprächen (während der Abwesenheit). Kontakte während der Abwesenheit sollen dem Mitarbeiter das Gefühl geben, dass er weiterhin Teil der Gemeinschaft ist (Integration). Die Kontaktaufnahme muss an Person und Situation angepasst werden. Dieser Teil der Gesprächskultur sollte behutsam aufgebaut werden. Kaum ein Mitarbeiter hätte ohne Weiteres Verständnis dafür, während der Arbeitsunfähigkeit von seinem Vorgesetzten Besuch zu erhalten, wenn dieser zuvor wenig Interesse für seine Belange gezeigt hat. Bei einer vertrauensvollen Gesprächskultur mit „Wohlfühlcharakter“ könnte dies für viele Mitarbeiter ein erfreuliches Ereignis werden, das Mut macht.



Einige Beispiele für Gesprächsanlässe bzw. Während-Gespräche:

Telefonat zur Erkundigung nach dem Befinden Frage nach Unterstützungsmöglichkeiten Rückmeldung zum Fortlauf des letzten Projektes Besuche des Erkrankten Schriftlicher Kontakt Genesungswünsche mit einem Blumenstrauß

Bei Langzeiterkrankten und in der Erziehungszeit: Angebot, die eigene Abteilung zu besuchen Firmenzeitung zusenden Einladung zu gemeinsamen Feiern (Geburtstage, Dienstjubiläen)

Informationsgespräche nach Abwesenheit Der Umgang mit Mitarbeitern nach einer Abwesenheit (Arbeitsunfähigkeit, aber auch Fortbildung, Urlaub, Elternzeit, Sabbatjahr etc.) liegt meist im Ermessensspielraum der Führungskraft. Im Sinne einer mitarbeiterorientierten Führungskultur ist eine geregelte Ansprache des Mitarbeiters sinnvoll. Nach dem Urlaub erkundigt sich die Führungskraft nach Befinden und Erlebnissen und nutzt dabei die Gelegenheit, Information über Veränderungen und aktuelle Aufgaben zu kommunizieren. Fortbildungen bieten Anlässe, sich über die vermittelten Inhalte zu unterhalten. Werden nach diesen und ähnlichen Anlässen regelmäßig Gespräche geführt, wächst in der Belegschaft auch die Bereitschaft nach krankheitsbedingten Abwesenheiten, ein über die Begrüßung und Information hinausgehendes Gespräch zu führen. Das Vertrauen wächst! Fehlzeitengespräche Häufen sich krankheitsbedingte Fehlzeiten, oder ein Mitarbeiter hat sehr lange krankheitsbedingt gefehlt, können diese in einem Fehlzeitengespräch thematisiert werden. Im Sinne der Gesprächskultur sollten diese Gespräche jedoch nicht als Standardinstrument verstanden werden, mit dem Druck auf vermeindliche „Schwarze Schafe“ ausgeübt werden kann. Derart von den Führungskräften fehlinterpretiert, würden sie die Bemühungen zum Aufbau einer vertrauensvollen Gesprächskultur konterkarieren. Vielmehr ist es das erklärte Ziel dieser Gespräche, Besorgtheit zu demonstrieren und vorsichtig nach möglichen Ursachen und etwaigem Unterstützungsbedarf zu fragen. So kann in einem vertrauensvoll geführten Fehlzeitengespräch die Erkenntnis gewonnen werden, dass bereits vor dem Erreichen der Sechs-Wochen-Frist ein BEM-Prozess sinnvoll ist, z.B. da anzunehmen ist, dass dieses Kriterium ohnehin in wenigen Wochen oder Monaten erfüllt sein wird.



Gespräche im Rahmen des BEM Der BEM-Prozess, der üblicherweise aus mehreren Gesprächen mit zwischenzeitlicher Maßnahmenumsetzung besteht, ist in diesem Kontext kein isoliertes Instrument, sondern eingebettet in ein erlebtes Fürsorgeverhalten des Unternehmens. Da das Betriebliche Eingliederungsmanagement während aller Prozessphasen auf die Zustimmung des Betroffenen angewiesen ist, ist die Vertrauensbildung im Vorfeld ein entscheidender Faktor mit Blick auf die Zustimmungsbereitschaft der Betroffenen.

11. Einführungsphase eines BEM

In Abhängigkeit von der Betriebsgröße und der Unternehmensstruktur schafft das Unternehmen mit einem schriftlichen Konzept die Grundlage für die Einführung eines BEM. Eine Betriebs- bzw. Dienstvereinbarung schafft Transparenz und fördert den Aufbau einer Vertrauensbildung in der Belegschaft. Es hat sich bewährt, eine Arbeitsgruppe aus interessierten betrieblichen Funktionsträgern (üblicherweise Personalabteilung, Mitarbeitervertretung; Betriebsarzt und Arbeitssicherheit) einzusetzen, die den unternehmensspezifischen Ablaufplan für die Implementierung erstellt.



Abb. 2: .Checkliste zur Einführung des BEM Information der Mitarbeiter Eine möglichst frühzeitige Information der Mitarbeiter über die geplante Vorgehensweise, z.B. im Rahmen einer Betriebsversammlung, schafft Transparenz und fördert Vertrauen. Dieses ist unverzichtbar für die Zustimmung eines Betroffenen mit Blick auf dessen Teilnahme am BEM-Prozess. Datenschutz und Dokumentation Der Schutz persönlicher Daten und eine umfassende Dokumentation aller Aktivitäten und Maßnahmen sind Grundvoraussetzung beim Betrieblichen Eingliederungsmanagement.

Checkliste zur Einführung des BEM

1. Informieren Sie über die geplante Einführung des BEM - die Interessensvertretung der Beschäftigten (Betriebsrat,

Schwerbehindertenvertretung)

- alle, die im Unternehmen für das Thema Gesundheit verantwortlich sind (Betriebsarzt, Arbeitsmedizinischer Dienst usw.)

- die Beschäftigten

2. Entscheidung zu einer Betriebs- oder Dienstvereinbarung treffen? 3. Legen Sie die Rahmenbedingungen für das BEM fest:

- Ziele formulieren,

- Beteiligte festlegen (intern und extern),

- betroffenen Beschäftigte ermitteln,

- BEM-Beauftragten benennen (wenn nötig),

- BEM-Ablauf planen, durch:

o Controlling der Fehlzeiten (Personalabteilung)

o Erstkontakt aufnehmen (persönlich, telefonisch, schriftlich)

o Organisation von Besprechungsterminen (Art und Anzahl)

o betriebsinterne Maßnahmenfindung aus den BEM-Gesprächen

o Hinzuziehen externer Spezialisten zur Maßnahmenfindung

o die mögliche Unterstützung von Sozialleistungsträgern

o Beaufsichtigung während der Maßnahmenumsetzung

o Messung der BEM-Wirkung (Zeitpunkt, Art und Weise)

o Klärung der Vorgehensweise, falls das BEM keine Wirkung zeigt

o Feststellung wann das BEM beendet ist

- Dokumentation der durchgeführten/abgelehnten Eingliederungsfälle:

o Wie und was (Maßnahmenplan)

o Erfolgsmessung durch Gespräche mit dem integrierten Mitarbeiter - über den Umgang mit den Daten aufklären (Datenschutz)

o Ort und Dauer der Aufbewahrung

o Teilvernichtung von Unterlagen



Der Umgang mit Daten - vor allem der Aufbewahrungsort, die Aufbewahrungsfristen und die Bedingungen für die Vernichtung der Unterlagen - sollte in einer Betriebsversammlung festgehalten werden.

12. Der BEM-Prozess im Überblick

Die Personalabteilung organisiert die Beachtung der Sechs-Wochen-Fristen mit dem Ziel, den BEM-Prozess zeitnah über den mit der Gesprächsführung benannten Zuständigen (BEM-Beauftragter) einzuleiten. Die Informationen der Personalabteilung sollten auch Erkenntnisse über den Verlauf der Arbeitsunfähigkeit (eine langfristige AU oder mehrere kurzzeitige AUs, Verteilung der AUs über das Jahr, eventuell in Kombination mit dem Jahresurlaub), enthalten.

Prozesskette des BEM bei Muskel-Skeletterkrankungen

Schritt Arbeitsmittel

1. Arbeitsunfähigkeit von mehr als sechs Wochen aufgrund einer Muskel-

Skeletterkrankung feststellen

2. Erstkontakt mit dem betroffenen Beschäftigten aufnehmen

3. Erstgespräch führen

4. Fallbesprechung

5. BEM Maßnahmen

(z.B. Reha, Anschaffung von Hebehilfen)

7. Maßnahmen erfolgreich

6. Wirkung der Maßnahmen überprüfen

Abfrage der Fehlzeiten (Personalinformationssystem)

Erstkontakt (z.B. durch Werksarzt)

Leitfaden Erstgespräch (Tätigkeit, Arbeitsplatz)

Informationen aus dem Erstgespräch (z.B.

Einverständniserklärung)

Maßnahmenprotokoll (Personalakte)

Ergebnisprotokoll (Personalakte)

Abschlussdokumentation

Beendigung des BEM

BEM ist nicht notwendig/ der Beschäftigte lehnt

BEM ab

Maßnahmen nicht erfolgreich

Beendigung des BEM

BEM ist nicht notwendig/ der Beschäftigte lehnt

BEM ab

Beendigung des BEM

Keine Maßnahmen möglich

Beendigung des BEM

Abb. 3: BEM Prozesskette

Der BEM-Beauftragte organisiert, überwacht und dokumentiert den in Abb.3 dargestellten Ablauf. Er bereitet die Gespräche vor, vermittelt zwischen den verschiedenen Lösungsansätzen, Vorschlägen und Interessen der internen und externen Ansprechpartner. Die Einladung zum Integrationsgespräch Die Einladung (schriftlich, telefonisch, persönlich) eines betroffenen Mitarbeiters zu einem Gespräch ist als Angebot zu formulieren. Im Einladungsschreiben werden die wichtigsten Ziele



und vor allem die Vorteile für den Betroffenen erläutert. Das Gespräch kann nur stattfinden, wenn der Mitarbeiter damit einverstanden ist. Lehnt ein Mitarbeiter die Teilnahme am BEM-Gespräch ab, wird seine Verzichterklärung schriftlich aufgenommen, um die Einhaltung der gesetzlichen Pflichten zu belegen. Vorbereitung und Durchführung des Integrationsgespräches Zu einem erfolgreichen Gespräch gehört neben der organisatorischen (Raum, Teilnehmerkreis usw.) und inhaltlichen Vorbereitung auch eine vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre. Der Betroffene kann im Vorfeld entscheiden, ob er die Hinzuziehung eines Vertreters des Betriebsrates wünscht.

Der BEM-Beauftragte recherchiert die Ausfallzeiten und betrachtet die Arbeitsbedingungen mit dem Ziel, mögliche Belastungen zu identifizieren. Ein Gespräch mit dem Vorgesetzten des Erkrankten kann weitere Erklärungsansätze bieten. Diese Erkenntnisse münden in eine Checkliste (Abb. 4), die die notwendigen Gesprächsinhalte abdeckt und im Gesprächsverlauf die entwickelten Lösungsvorschläge und Vereinbarungen dokumentiert.

Abb. 4: Checkliste für das Erstgespräch Im Rahmen des Integrationsgesprächs sollten inhaltlich folgende Leitfragen berücksichtigt werden, um eine umfassende Betrachtung zu ermöglichen:

Was steht derzeit einer Arbeitsaufnahme entgegen? Was führt zu den häufigen Arbeitsausfällen? Besteht ein Zusammenhang zwischen Arbeitsunfähigkeit und den

Arbeitsbedingungen (Abb. 5)? Welche Optimierungsvorschläge (mit Blick auf die Arbeitsbedingungen) werden

vom Betroffenen unterbreitet? Hat eine private Belastung zur Erkrankung geführt?

Checkliste Erstgespräch Seit wann ist der Beschäftigte erkrankt? √

In welcher Art sind die Fehlzeiten aufgetreten? √

Liegt eine Schwerbehinderung/Gleichstellung vor?

√

Gibt es eine dauerhafte ärztliche Betreuung? √

Sind medizinische Rehamaßnahmen geplant oder finden sie schon statt?

√

Existiert ein Fähigkeits- oder Anforderungsprofil? √

Ist eine Optimierung des Arbeitsplatzes möglich? √

Kann man die Arbeitsbelastungen minimieren (technisch, organisatorisch)?

√

Sind geeignete alternative Einsatzmöglichkeiten für den Beschäftigten vorhanden?

√

Gibt es Qualifizierungsbedarf? √



Aus der Beantwortung der oben aufgeführten Fragensammlung (Abb. 5) können, unter Berücksichtigung der Einschätzungen des Betroffenen und der Stellungnahme aller am Prozess Beteiligten, erste Hypothesen über betriebliche und außerbetriebliche Ursachen erstellt werden. Ergänzend können bei Zustimmung des Mitarbeiters die Einschätzungen des Betriebsarztes, eventuell auch des Hausarztes, eingeholt werden. Dazu muss der behandelnde Arzt von der Schweigepflicht entbunden werden. Alle Gesprächspartner des BEM-Prozesses verpflichten sich zur Einhaltung der Schweigepflicht gegenüber Dritten.

Abb. 5: Checkliste für das Erstgespräch Unter Berücksichtigung evtl. gegebener gesundheitlicher Einschränkungen, der persönlichen Ziele und Vorstellungen des Betroffenen, aber auch dessen Vorbehalte und Ängste kann der Handlungsbedarf mit Blick auf dessen Beschäftigungsfähigkeit ermittelt werden.

13. Erstellung eines Eingliederungsplans

Im Verlauf der Gespräche wird ein Eingliederungsplan erstellt, der Bedingungen und Maßnahmen definiert, die eine Weiterbeschäftigung am derzeitigen Arbeitsplatz ermöglichen. Erscheint dies nicht realisierbar, wird im Eingliederungsplan das Verfahren festgelegt, welches unter Berücksichtigung der Mitarbeiterressourcen und dessen persönlichen Vorstellungen die Weiterbeschäftigung innerhalb des Unternehmens an einem anderen Arbeitsplatz sicherstellt. Maßnahmen zur Umsetzung des Eingliederungsplanes könnten sein:

Technische Veränderungen (z.B. Anschaffung von Hilfsmitteln) Stufenweise Wiedereingliederung nach dem Hamburger Modell (schrittweise

Erhöhung der Arbeitszeit, um Überforderung nach langer Abwesenheit zu vermeiden)

Arbeitsplatzanpassung (z.B. Umgestaltung des Arbeitsplatzes/ Veränderung der Arbeitszeiten)

Arbeitsversuche an einem oder mehreren Arbeitsplätzen

Checkliste

Krankheitsursachen im Arbeitsumfeld

→ Lärm, Zugluft, Hitze, Kälte

→ Räumliche Enge

→ Schlechte Lichtverhältnisse

→ Ständiges Stehen oder Sitzen

→ Zwangshaltungen

→ Ergonomische Gestaltung des Arbeitsplatzes

→ Qualität der Arbeitsmaterialien (z.B. Bildschirm)

→ Zeitmangel/Zeitdruck

→ Überstunden/Mehrarbeit

→ Arbeitsverdichtung

→ Keine oder nur kurze Pausen

→ Hohe Verantwortung

→ Unklare Vorgaben

→ Fehlende Entscheidungsmöglichkeiten

→ Mangelnde Transparenz

→ Mangelnde Qualifizierung

→ Unzureichende Einarbeitung

→ Stress/Leistungsdruck

→ Probleme im Team/mit der Führungskraft

→ Zukunftsängste



Gefährdungs-/Arbeitsplatzanalysen Qualifizierungsmaßnahmen Versetzungen Nutzung von „Schonarbeitsplätzen“ Medizinische Rehabilitationsmaßnahmen Arbeitsmedizinische Beratung Außerbetriebliche Maßnahmen mit zuständigen Leistungsträgern

Der BEM-Beauftragte dokumentiert jedes Integrationsgespräch und achtet darauf, dass die am Integrationsprozess Beteiligten die Datenschutzerklärung unterschreiben. Der betroffene Arbeitnehmer unterschreibt abschließend das schriftlich verfasste Gesprächsprotokoll. Die Koordination aller Maßnahmen übernimmt der Arbeitgeber oder ein von ihm damit beauftragter Mitarbeiter. Durch regelmäßige Gespräche mit dem betroffenen Mitarbeiter, eventuell auch mit dem Vorgesetzten oder den Kollegen, wird der Erfolg der Maßnahmen kontrolliert. Damit wird sichergestellt, dass unerwartete Probleme, wie z.B. Fehlbelastungen, zeitnah erkannt und bedarfsorientiert auf diese reagiert werden kann. Die Kooperationspartner Unternehmen können und sollten bei der Umsetzung des BEM unterstützend die aufgeführten externen Kooperationspartner (Kontaktdaten im Anhang) ins Boot holen:

die Gemeinsame Servicestelle die örtlichen Integrationsämter (bei (schwer-)behinderten Mitarbeitern) der Rentenversicherungsträger die Unfallversicherungsträger (bei Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten) die Agentur für Arbeit die Krankenkasse des Betroffenen Kammern, Innungen und Verbände

Die Leistungen, die von externen Partnern zur Integration eines Mitarbeiters eingebracht werden, hängen vom Einzelfall und von der Art bzw. der Ursache der Erkrankung ab. Die Rentenversicherung beteiligt sich an der Wiedereingliederung mit medizinischen Leistungen zur Rehabilitation und – wie auch die Agentur für Arbeit – mit sogenannten Leistungen zur Teilhabe am Arbeitsleben, z.B. berufliche Qualifizierungsmaßnahmen. Die Unfallversicherungsträger sind die zuständigen Kostenträger (z.B. bei Umbauten oder der Anschaffung von Arbeitshilfen), wenn die Arbeitsunfähigkeit auf einen Arbeitsunfall oder eine Berufskrankheit zurückzuführen ist. Der Gesetzgeber hat den Unfallversicherungsträger zur Unterstützung von Integrationsmaßnahmen verpflichtet. Zum Leistungsumfang der gesetzlichen Krankenkassen gehören im Zuge einer medizinischen Rehabilitation zum Beispiel eine Arbeitstherapie oder eine Belastungserprobung.



Das Abschlussgespräch Nach einem vereinbarten Zeitraum findet – in erster Linie als Erfolgskontrolle – ein weiteres Gespräch zwischen dem Mitarbeiter und dem BEM-Beauftragten statt. Diese Abschlussgespräche können auch hilfreich sein, um die Koordination und Aufgabenteilung der am Prozess beteiligten Personen und Institutionen für künftige Fälle zu optimieren. Zentrale Fragestellungen:

Wie ist der Sachstand? Kann der Prozess als erfolgreich beendet bewertet werden? Wie ist der Prozess verlaufen? Sind weitere Maßnahmen erforderlich/sinnvoll? Was war gut, was könnte zukünftig verbessert werden?

Im Vordergrund des BEM-Prozesses steht immer das Ziel, den betroffenen Mitarbeiter an einem Arbeitsplatz einzusetzen, der seine Qualifikation bzw. Fähigkeiten berücksichtigt und der seinem verbleibenden Leistungsvermögen entspricht. Ein betroffener Mitarbeiter, der im Rahmen einer Wiedereingliederung die Erfahrung macht, dass ihn sein Arbeitgeber bei der Überwindung seiner Arbeitsunfähigkeit durch gezielte Maßnahmen unterstützt hat, kehrt leistungsfähig und motiviert an den Arbeitsplatz zurück.

14. Zusammenfassung: BEM - betriebsspezifisch, individuell und dynamisch

Dieser Leitfaden liefert das Handwerkszeug für die Einführung und Umsetzung eines Betrieblichen Eingliederungsmanagements. Der Zusatz „betrieblich“ drückt aus, dass eine auf die Gegebenheiten des Betriebes abgestimmte Vorgehensweise entwickelt und allen Beschäftigten im Unternehmen bekannt und transparent gemacht werden muss. BEM ist ein individuelles Verfahren, das, wie am Beispiel Oliver H. auf den folgenden Seiten deutlich wird, eine gezielte Maßnahmenplanung erfordert, um im Einzelfall eine erfolgreiche Integration zu ermöglichen. Als System betrachtet ist das BEM als flexibles und dynamisches Instrument zu verstehen, bei dem ständig hinterfragt wird, ob das Vorgehen im Einzelfall sinnvoll ist oder Veränderungen neue Lösungen erfordern, z.B. ein Hinzuziehen anderer externer Partner. Dynamisch in diesem Zusammenhang bedeutet aber auch, dass Erfahrungen mit dem Instrument gesammelt werden und es aufgrund dessen kontinuierlich unternehmensspezifisch weiterentwickelt wird.

15. BEM am Beispiel einer Muskel-Skeletterkrankung

Nur noch unter größten Schmerzen konnte Oliver H., seit seinem Bandscheibenvorfall vor ein paar Monaten, das tägliche Arbeitspensum bewältigen. Seine Arbeit als Lagerfacharbeiter in einem großen Nahrungsmittelkonzern war mit vielen Hebe- und Tragetätigkeiten verbunden. Aufgrund seiner starken Rückenschmerzen und der extremen Bewegungseinschränkungen musste er immer häufiger den Arzt aufsuchen, der mit Blick auf seine körperlich belastende berufliche Tätigkeit eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ausstellte. Oliver H.`s vermehrte Fehlzeiten fielen auch seinem direkten Vorgesetzten auf. In diesem Jahr waren es insgesamt schon über zehn Wochen. Alles ging „drunter und drüber“, wenn Oliver H.



nicht da war. Immerhin war er schon über 20 Jahre in der Lagerhalle tätig und seine Erfahrung war sehr wertvoll für das Unternehmen. Der Vorgesetzte machte sich große Sorgen um die Gesundheit und Arbeitsfähigkeit seines Mitarbeiters. Im Rahmen eines Gespräches stellte sich heraus, dass Oliver H. täglich starke Schmerzmittel einnehmen musste, um einigermaßen „über die Runden zu kommen“. Der Vorgesetzte wollte einen so zuverlässigen und erfahrenen Kollegen nicht verlieren. Er fühlte sich verantwortlich für den langjährigen Mitarbeiter, dessen berufliche Arbeitsbelastung sicher die Erkrankung forciert hatte. Er wollte verhindern, dass dieser über kurz oder lang komplett aus dem Arbeitsleben ausscheiden und damit seine Existenzsicherung verlieren sollte. Zusammen mit der Personalabteilung informierte er deshalb die Geschäftsführung, die sich überlegte, wie man gemeinsam – und zum Vorteil aller Beteiligten – etwas unternehmen konnte. Am runden Tisch wurde beschlossen, dass es vorab wichtig wäre, den Betriebsarzt des Unternehmens mit einzubeziehen, da dieser bisher keine Kenntnis von Oliver H.`s Krankheitsfall hatte. Der Betriebsarzt war aufgrund einer Fortbildung mit dem Prozess des Betrieblichen Eingliederungsmanagements vertraut. Er machte deutlich, dass es darum ginge, Erkrankte bei der Überwindung der Arbeitsunfähigkeit zu unterstützen und deren Arbeitsfähigkeit durch geeignete Maßnahmen langfristig wieder herzustellen. Einem erkrankten Mitarbeiter können somit neue Chancen eröffnet werden und dem Unternehmen bleibt ein erfahrener Mitarbeiter mit Blick auf die ohnehin schwierige Personalsituation erhalten. Der Vorgesetzte suchte das persönliche Gespräch und informierte Oliver H. über die Ziele des Betrieblichen Eingliederungsmanagements. Er machte deutlich, dass es darum ginge, durch entsprechende Maßnahmen und unter Berücksichtigung der körperlichen Einschränkungen eine Rückkehr in den Arbeitsprozess zu ermöglichen. Oliver H. freute sich über das Engagement und Verantwortungsbewusstsein seines Arbeitgebers und stimmte deshalb einem persönlichen Treffen zu. Oliver H. drängte es zurück an seinen Arbeitsplatz. Inzwischen hatte er durch den Bezug von Krankengeld auch finanzielle Einbußen. Außerdem sollte sein Arbeitsplatz nach Aussagen seines Vorgesetzten jetzt so ausgestattet werden, dass sein Rücken entlastet wird. Als ihn das Einladungsgespräch zum BEM-Gespräch erreichte, gab er überzeugt sein schriftliches Einverständnis für die Teilnahme am BEM-Prozess. Das Gespräch mit allen Beteiligten machte deutlich, dass die vielen Hebeprozesse der bodennah auf Paletten gelagerten Teile die Hauptbelastung für Oliver H. darstellen. Im Verlauf des Gesprächs konnten insbesondere die arbeitsmedizinischen Kenntnisse des Betriebsarztes, die Ideen des Vorgesetzten und das Erfahrungswissen von Oliver H. zur Lösungsfindung beitragen, aus denen folgende BEM-Maßnahmen ableitet werden konnten:



Die Beantragung einer Kur/Rehamaßnahme mit dem Ziel, die Genesung zu unterstützen, die Rückenmuskulatur zu stärken und rückenschonende Hebe/Tragetechniken zu erlernen. Der Rentenversicherungsträger übernahm die Kosten für diese Rehabilitationsmaßnahme.

Die ergonomische Optimierung seines Arbeitsplatzes durch Höhenanpassung und die Anschaffung neuer Hebe- bzw. Tragehilfen. Darüber hinaus sollten über Anschaffung eines hydraulischen Hubwagens bodennahe Lagerungen vermieden werden. Das technische Aufsichtspersonal und Ergonomiespezialisten der Berufgenossenschaft berieten hinsichtlich ergonomischer Optimierungen. Bei Oliver H. handelte es sich nicht um eine anerkannte Berufkrankheit. Aus diesem Grund übernahm das Unternehmen die Kosten für die Umgestaltung des Arbeitsplatzes.

Eine stufenweise Wiedereingliederung an den angepassten Arbeitplatz mit Hilfe des Hamburger Modells (anfangs nur zwei Stunden) täglich.

Oliver H. schöpfte nach dem Gespräch wieder Hoffnung, dass er seinen Job zukünftig wieder schmerzfrei ausüben könne. Zwei Monate später ist Oliver H. wieder zurück an seinem alten Arbeitsplatz. Nach der Rehamaßnahme fühlte er sich gut und war erstmalig wieder schmerzfrei. Durch eine kurze stufenweise Eingewöhnungsphase konnte er seine Arbeit in Vollzeit wieder aufnehmen. Die angeschafften Hebehilfen und der hydraulische Hubwagen wurden eine große Hilfe im täglichen Arbeitsablauf, denn manuelle Hebeprozesse waren damit auf ein Minimum reduziert. Oliver H. weiß, dass er weiterhin seine rückenstabilisierenden Übungen machen muss, um schmerzfrei arbeiten und leben zu können. Seit seiner erfolgreichen Wiedereingliederung fühlt sich Oliver H. ohne Schmerzmittel leistungsfähig und belastbar. Er ist seinem Arbeitgeber dankbar und weiß, dass dieser ihn auch zukünftig dabei unterstützen wird, seine Arbeitsfähigkeit zu erhalten. Er fühlt sich heute für seine Gesundheit verantwortlicher als früher – schließlich will er sich wohlfühlen und irgendwann gesund in Rente gehen.



Wichtige Kontaktdaten Unfallversicherungsträger Auf der Internetseite des Spitzenverbandes „Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung e.V.“ (DGUV) finden Sie die Adressen der Berufsgenossenschaften und Unfallkassen: Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung e.V. (DGUV) Albrechtstraße 10c 10117 Berlin E-Mail: [email protected] Internet: www.dguv.de Rentenversicherungsträger Regional zuständige Versicherungsträger der Deutschen Rentenversicherung finden Sie im Internet unter: - www.deutsche-rentenversicherung.de - www.deutsche-rentenversicherung-bund.de Integrationsämter Hauptfürsorgestellen und Integrationsämter haben sich in einer Bundesgemeinschaft für Integrationsämter und Hauptfürsorgestellen (BIH) zusammengeschlossen. Hier erfahren Sie die Kontaktdaten Ihres regional zuständigen Integrationsamtes: Bundesarbeitsgemeinschaft der Integrationsämter und Hauptfürsorgestellen Erzbergerstraße 119 76133 Karlsruhe Tel: 0721 8107-901 und -902 Fax: 0721 8107-903 E-Mail: [email protected] Internet: www.integrationsaemter.de

Bundesagentur für Arbeit Regensburger Straße 104 90478 Nürnberg Tel: 0911 179-0 Fax: 0911 179-2123 E-Mail: [email protected] Internet: www.arbeitsagentur.de

mailto:[email protected]�

http://www.dguv.de/�

http://www.deutsche-rentenversicherung-bund.de/�

mailto:bih@integrationsämter.de�

http://www.arbeitsagentur.de/�



Krankenkassen Informieren Sie sich über die Serviceleistungen der gesetzlichen Krankenkassen im Rahmen eines BEM-Prozesses. Anhang mit Arbeitshilfen:

Checkliste zur Einführung des BEM

1. Informieren Sie über die geplante Einführung des BEM

- die Interessensvertretung der Beschäftigten (Personalrat, Betriebsrat,

Schwerbehindertenvertretung)

- alle, die im Unternehmen für das Thema Gesundheit verantwortlich sind

(Betriebsarzt, Arbeitsmedizinischer Dienst usw.)

- die Beschäftigten

2. Entscheidung zu einer Betriebs- oder Dienstvereinbarung treffen?

3. Legen Sie die Rahmenbedingungen für das BEM fest:

- Ziele formulieren, - Beteiligte festlegen (intern und extern), - betroffenen Beschäftigte ermitteln, - BEM-Beauftragten benennen (wenn nötig),

4. BEM-Ablauf planen, durch:

- Controlling der Fehlzeiten (Personalabteilung) - Erstkontakt aufnehmen (persönlich, telefonisch, schriftlich) - Organisation von Besprechungsterminen (Art und Anzahl) - betriebsinterne Maßnahmenfindung aus den BEM-Gesprächen - Hinzuziehen externer Spezialisten zur Maßnahmenfindung - die mögliche Unterstützung von Sozialleistungsträgern und/oder Dritten - Beaufsichtigung während der Maßnahmenumsetzung - Messung der BEM-Wirkung (Zeitpunkt, Art und Weise) - Klärung der Vorgehensweise, falls das BEM keine Wirkung zeigt - Feststellung wann das BEM beendet ist

5. Dokumentation der durchgeführten/abgelehnten Eingliederungsfälle:

- Art und Weise - Umfang - Erfolgsmessung durch Gespräche mit dem integrierten Mitarbeiter

6. Datenschutz sicherstellen

- Ort der Aufbewahrung

- Dauer der Aufbewahrung

- Teilvernichtung von Unterlagen



Checkliste für das Erstgespräch

Seit wann ist der Beschäftigte erkrankt? √

In welcher Art sind die Fehlzeiten aufgetreten? √

Liegt eine Schwerbehinderung/Gleichstellung vor? √

Gibt es eine dauerhafte ärztliche Betreuung? √

Sind medizinische Rehamaßnahmen geplant oder finden sie schon statt?

√

Existiert ein Fähigkeits- oder Anforderungsprofil? √

Ist eine Optimierung des Arbeitsplatzes möglich? √

Kann man die Arbeitsbelastungen minimieren (technisch, organisatorisch)?

√

Sind geeignete alternative Einsatzmöglichkeiten für den Beschäftigten vorhanden?

√

Gibt es Qualifizierungsbedarf? √



Checkliste Krankheitsursachen im Arbeitsumfeld

→ Lärm, Zugluft, Hitze, Kälte

→ Räumliche Enge

→ Schlechte Lichtverhältnisse

→ ……………………………………

→ Ständiges Stehen oder Sitzen

→ Zwangshaltungen

→ Ergonomische Gestaltung des Arbeitsplatzes

→ Qualität der Arbeitsmaterialien (z.B. Bildschirm)

→ …………………………………….

→ Zeitmangel/Zeitdruck

→ Überstunden/Mehrarbeit

→ Arbeitsverdichtung

→ Keine oder nur kurze Pausen

→ ……………………………………..

→ Hohe Verantwortung

→ Unklare Vorgaben

→ Fehlende Entscheidungsmöglichkeiten

→ Mangelnde Transparenz

→ ………………………………………

→ Mangelnde Qualifizierung

→ Unzureichende Einarbeitung

→ Stress/Leistungsdruck

→ Probleme im Team/mit der Führungskraft

→ Zukunftsängste

Unternehmerhandbuch BGM Abschlussbericht ‚Gesunde Arbeit’ – Teil B


6.2 Kleines Unternehmerhandbuch für das Betriebliche Gesundheitsmanagement

Kleines Unternehmerhandbuch für das Betriebliche Gesundheitsmanagement

Stand: 28.02.2011



INHALT

1 Vorwort

2 Kleine und mittlere Unternehmen – Warum gerade hier?

3 Gesundheitsmanagement

4 Die ersten Schritte

5 Die Aktionsfelder

5.1 Organisationsentwicklung (OE) und Personalentwicklung (PE)

5.1.1 Dienstleistungen Organisationsentwicklung (OE) und Personalentwicklung (PE)

5.2 Arbeits- und Gesundheitsschutz (AuG)

5.2.1Dienstleistungen Arbeits- und Gesundheitsschutz (AuG)

5.3 Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)

5.3.1Dienstleistungen Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)

5.4 Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)

5.4.1Dienstleistungen Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)

5.4.2BGF steuerlich geltend machen

6 Was kann ich schnell und unkompliziert selbst tun?

7 Womit fange ich an?



1 Vorwort

Das Thema Gesundheit ist in aller Munde. Die Schlagworte „Demografischer Wandel“, „Fachkräftemangel“, „Arbeit bis 67“ sind omnipräsent und zeigen die Brisanz und Notwendigkeit dieses Themas. Gesunde, leistungsfähige und motivierte Mitarbeiter stellen die Grundlage für ein erfolgreiches Unternehmen dar. Um die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu sichern, stellt der Aufbau und Erhalt gesunder und sicherer Arbeitsbedingungen eine wichtige Basis dar. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist die bewusste Steuerung und Integration aller betrieblichen Prozesse mit dem Ziel, die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern und zu erhalten. Ein effektives Betriebliches Gesundheitsmanagement kann in einem Betrieb viele positive Veränderungen mit sich bringen. Ein gutes und gesundes Arbeitsklima führt zu einer höheren Arbeitsmotivation und zu mehr Wohlbefinden am Arbeitsplatz sowie zu einer Produktivitäts- und Qualitätssteigerung. Sinkende Fehlzeiten und Imagesteigerung der Firma können zu erheblichen Kosteneinsparungen führen. Im Folgenden erhalten Sie wichtige Informationen, die Sie bei der Implementierung bzw. Durchführung des BGM benötigen. Prof. Dr. Ingo Froböse



16. Kleine und mittlere Unternehmen – Warum gerade hier?

Das Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) wird aktuell zumeist von großen Unternehmen durchgeführt. Vor dem Hintergrund der aktuellen gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen und Veränderungen gewinnt es aber immer zunehmend überall an Bedeutung und sollte auch von kleineren Unternehmen nicht unterschätzt werden. Natürlich haben Großunternehmen oft mehr finanzielle und personelle Ressourcen, aber gerade in kleineren Unternehmen stecken Potenziale und Chancen, die bei der Umsetzung des Themas helfen können:

• hohe Autonomie • kurze Kommunikationswege • flache, personenbezogene Hierarchien • hohe Flexibilität

Diese Eigenschaften sollten Sie nutzen, um Maßnahmen möglichst unbürokratisch umzusetzen! Die Möglichkeiten der Umsetzung sind vielfältig und führen oft zu einem Orientierungsproblem bei der Auswahl und der Festlegung erster Schritte. Insbesondere weil gerade zu Beginn die Implementierung mit einem organisatorischen Mehraufwand verbunden ist, der zusätzlich zum Kerngeschäft und den Alltagsaufgaben geleistet werden muss. Ebenso „nebenbei“! Aber: Die Investition lohnt sich! Der Aufbau von eigenständigen Strukturen bzw. die Benennung und Festlegung von Zuständigkeiten für das Thema Gesundheit im Unternehmen trägt dazu bei, dass die Umsetzung ständig vorangetrieben und irgendwann zu einem wertvollen Selbstläufer wird.



17. Gesundheitsmanagement

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement – was für ein Begriff, was für eine Aufgabe. Aber ganz ehrlich: Es ist gar nicht so schwierig, sich um die Gesundheit zu kümmern. Und ganz ehrlich: Es ist auch nicht immer mit einem riesigen Mehraufwand verbunden, der vom Alltagsgeschäft ablenkt. Der so sperrige Begriff enthält verschiedene Themenbereiche, denen Sie sich zuwenden können – aber auch sollten: 1. Arbeits- und Gesundheitsschutz Ein oft „ungeliebter“ Bereich, der schon lange gesetzlich verankert ist. Sicherlich aber zu Recht, da Arbeitssicherheit für jeden Mitarbeiter die Grundvoraussetzung für gesundes Arbeiten ist. 2. Eingliederungsmanagement Noch nie gehört? Sollten Sie aber, denn seit 2004 ist jeder Arbeitgeber gesetzlich dazu verpflichtet, sich besonders um Mitarbeiter, die innerhalb eines Jahres 42 Tage oder mehr erkrankt sind, zu kümmern. Dabei spielt weder der Grund der Erkrankung noch die Zusammensetzung der Krankheitstage (sechs Wochen am Stück oder viele Einzeltage) eine Rolle. 3. Gesundheitsförderung Die Gesundheitsförderung ist vor dem gesetzlichen Hintergrund die Kür. Sehr viele Arbeitgeber legen gerade hier einen Schwerpunkt, um Krankheitstage zu vermeiden und vorsorglich zu agieren. Das ist „vorbildlich“! In den Bereich der Gesundheitsförderung fallen die Themen Ernährung, Bewegung, Sucht und Entspannung. Neben diesen drei Bereichen hält das Gesundheitsmanagement auch Einzug in die Personal- und Organisationsentwicklung (OE & PE). Dies bedeutet nicht, dass immer ein „neues Fass aufgemacht“ werden muss, sondern man den Blick für das Thema öffnet und es einfach mitnimmt in bereits vorhandene Strukturen. Warum sollten die Führungskräfte bei ihren Schulungen das Thema nicht einmal besprechen, oder die Weihnachtsfeier mit einem „gesunden“ Kochkurs gestartet werden. Vorhandene Ressourcen und Potenziale sollten genutzt und gefördert werden, denn oft ist mehr vorhanden als Sie denken! Die vorgestellten Themenbereiche haben zum Ziel, die Gesundheit und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu fördern. So kann eine win-win-Situation und ein produktives Arbeitsklima geschaffen werden.



Die folgende Abbildung stellt die Themen noch einmal im „Haus des Gesundheitsmanagements“ dar.



18. Die ersten Schritte

Sie haben sich entschlossen, das Thema Gesundheit in Ihrem Unternehmen zu platzieren. Gratulation! Die erste Hürde ist geschafft, aber was jetzt? Wie anfangen? Laden Sie ein kleines Team ein und diskutieren Sie das Thema. Dabei hat es sich als sinnvoll erwiesen, dieses Team möglichst „bunt“ zusammenzusetzen: Sie, Personalleitung, Mitarbeiter und andere Meinungsmacher. Wenn Sie nur ein kleines Unternehmen sind, reicht es auch, wenn nur Sie und ein Mitarbeiter sich zusammensetzen. Vielleicht haben Sie bereits einen regelmäßigen Sitzungstermin, in den Sie das Thema einbinden können. Sie sollten aber immer darauf achten, dass Ihr guter Wille auch bei den Mitarbeitern ankommt und deren Bedürfnissen entspricht. Sammeln Sie einfach mal, welche Aktionen Sie bereits gemeinsam mit Kollegen und Mitarbeitern durchgeführt haben. Welche waren erfolgreich? Kann man das Thema Gesundheit hier vielleicht anbinden? Schon oft ist es vorgekommen, dass gute Ideen in der Kammer entstanden, für die Praxis aber untauglich sind. Das beste Beispiel ist das Formel 1-Team Virgin Racing, deren Auto am Computer entstand und auf Testungen im Windkanal verzichtet wurde. Was hat es gebracht? Einen zu kleinen Tank, der ein Ankommen im Ziel unmöglich machte... Machen Sie nicht den gleichen Fehler, sondern sprechen Sie Ideen ab und probieren Sie sie aus. Sie sollten einen wichtigen Hinweis nicht übersehen: Gesundheit entsteht nicht von heute auf morgen. Gesundheit im Unternehmen bedeutet den Aufbau einer Philosophie! Dazu braucht man einen langen Atem und Durchhaltevermögen. Und Sie sollten Prioritäten setzen. Es geht nicht alles auf einmal!

Hinweis: Bestimmen Sie einen Verantwortlichen für das Thema, der die Ressourcen und die Lust hat, sich kontinuierlich zu kümmern! Verteilen Sie konkrete Aufgaben!

Legen Sie einen thematischen Schwerpunkt fest. Womit wollen Sie anfangen? Arbeitsschutz, Eingliederungsmanagement oder Gesundheitsförderung?!

Hinweis: Eine gesetzliche Verpflichtung besteht für die Bereiche Arbeitsschutz und Eingliederungsmanagement! Meist ist die Gesundheitsförderung aber der am meisten geschätzte Bereich von Ihren Arbeitnehmern.



Wen kennen Sie, der Ihnen bei der Umsetzung des Themas helfen kann? Niemanden? Das ist kaum zu glauben, denn Angebote in Ihrer Nähe gibt es sicher genug... Hier einige Tipps: Man unterscheidet zwei Arten von „Dienstleistern“: 1) Die Sozialversicherungsträger: Rentenversicherung, Krankenversicherung, Unfallversicherung, Integrationsamt 2) Kommerzielle Dienstleister: Fitness-Studios, Ernährungsberater, Arbeitsmedizinische Zentren, Institute für BGF etc. Beide Partner sind für das Thema wichtig! Achten Sie dabei immer auf die Qualität!



19. Die Aktionsfelder

Für eine konkrete Umsetzung gibt es unterschiedliche Aktionsfelder, die sich auch in konkreten Dienstleistungen darstellen lassen. Im Folgenden finden Sie einen Überblick zu konkreten Maßnahmen entsprechend der Themenschwerpunkte. Diese haben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern sollen Ihnen einen Überblick über die Möglichkeiten geben. Zudem gibt es auch immer Überschneidungspunkte zwischen den einzelnen Aktionsfeldern, die selbstverständlich eng miteinander verknüpft sind.

19.1 Organisationsentwicklung (OE) und Personalentwicklung (PE)

Um eine stetige Entwicklung eines Unternehmens zu gewährleisten, ist es sinnvoll, mit geeigneten Maßnahmen aus Organisations- und Personalentwicklung gute Ausgangsbedingungen zu schaffen. Strategische Ziele des Unternehmens sollen beispielsweise erweitert, Strukturen und Prozesse aufgebaut und an wandelnde Bedingungen angepasst werden. Die Organisationsentwicklung beschreibt somit ein Konzept für Unternehmen zur Gestaltung von organisatorischen Veränderungsprozessen mit dem Ziel, die Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit langfristig zu steigern. Durch gemeinsame Lernprozesse werden alle Fähigkeiten der Beschäftigten und Möglichkeiten des Unternehmens genutzt, die Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und die Qualität des Arbeitslebens zu verbessern. Die Personalentwicklung dagegen richtet ihre Aufmerksamkeit auf Maßnahmen, die darauf abzielen, Qualifikationen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erweitern bzw. zu vertiefen und ihnen neue Qualifikationen zu vermitteln. Die geplanten Fort- und Weiterbildungen werden dabei als Kern der Personalentwicklung verstanden. Ziel ist es, die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter auf die aktuellen und zukünftigen Anforderungen des Unternehmens vorzubereiten. Hierfür kann eine Bedarfsanalyse hinzugezogen werden. Die vorhandenen sozialen und fachlichen Kompetenzen werden mit den geforderten verglichen, um so den Weiterbildungs- bzw. Entwicklungsbedarf zu ermitteln.

19.1.1 Dienstleistungen Organisationsentwicklung (OE) und

Personalentwicklung (PE)

Im Rahmen der Steuerung und Regelung von Prozessen in einem Unternehmen sollten auch die Aspekte der Gesundheit integriert werden. Sofern Sie dazu betriebseigene Tools und Strukturen haben, sollten Sie diese nutzen. Ansonsten können Sie sich auch externe Hilfe holen. Konkrete Dienstleistungen in diesem Bereich können wie folgt aussehen:



- Unternehmensanalyse und Bedarfserhebung Im Rahmen einer IST-Analyse werden vorhandene Strukturen im Unternehmen für die Gesundheit untersucht. Auf der Grundlage dessen werden Bedarfe für die Etablierung von gesundheitsspezifischen Maßnahmen festgestellt. Hierbei können Interviews mit bestimmten Zielgruppen genauso wie anonyme Mitarbeiterbefragungen per Fragebogen eingesetzt werden. Achten Sie darauf, dass die Zielsetzung der Befragung und die sich daraus ergebenden Konsequenzen im Vorfeld besprochen und diskutiert werden. Auch Arbeitsplatzanalysen können einen Einblick in notwendige Handlungsfelder geben.

- Steuerung und Organisation der gesundheitsspezifischen Prozesse Gerade die Implementierung des Themas Gesundheit in den Arbeitsalltag ist nicht ganz einfach. Es macht Sinn, sich hierfür Hilfe durch Experten zu holen, um schneller und effektiver zum Ziel zu kommen. Im Rahmen von Dienstleistungen werden in diesem Kontext Beratungen angeboten. Konkret kann es sich hierbei z.B. um die Moderation von Gesundheitszirkeln oder Beratung/Coaching handeln. In diesen Sitzungen werden das Wissen des Experten und der internen zuständigen Personen gebündelt, um professionell einen Umsetzungsplan zu erarbeiten. Dieser sollte sowohl die Stärkung der persönlichen Gesundheitsressourcen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch die Bereiche der Arbeitsplatzgestaltung und -organisation enthalten.

- Evaluation der durchgeführten Maßnahmen Es macht immer Sinn, die Effektivität von Maßnahmen zu analysieren. Dabei ist es nicht mit einer einfachen IST-Analyse getan, sondern es sollte schon eine prozessbegleitende Evaluation aller durchgeführten Maßnahmen sein. Neben dem Nachweis von Effekten steht auch die Optimierung von Inhalten und Maßnahmen im Vordergrund. Eine Evaluation kann entsprechend der Zielsetzung z.B. durch Testungen (z.B. Kraftmessungen etc.) oder Befragungen sowie Arbeitsplatzanalysen durchgeführt werden.

- Fort- und Weiterbildungen Im Rahmen der Personalentwicklung kann auch in den Bereichen der Fort- und Weiterbildung das Thema Gesundheit berücksichtigt werden. Hierzu gehören sowohl die Schulungen für Führungskräfte selbst (z.B. Stressreduktion für Führungskräfte, Konfliktmanagement, Sucht am Arbeitsplatz) als auch zum gesunden und mitarbeiterorientieren Führungsverhalten. Fortbildungen im Bereich „Psychische Belastungen am Arbeitsplatz“ gewinnen immer mehr an Bedeutung. Aber auch für jeden anderen Mitarbeiter können Angebote zu unterschiedlichen Themen (z.B. Stressreduktion, Gesundheit und Arbeit, Zeitmanagement) sinnvoll sein.

- Demografie Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels sollten Unternehmen sich frühzeitig mit diesem Thema beschäftigen. Um einen Einblick in die Notwendigkeit zu bekommen und Handlungspotenzial herauszuarbeiten, kann eine Altersstrukturanalyse helfen. Auf der Grundlage dessen können z.B. konkrete Maßnahmen zur Integration älterer Beschäftigter sowie die Bildung altersgemischter Teams konzipiert werden. Selbst wenn noch kein akuter



Handlungsbedarf besteht, sollte dieser fortschreitende Prozess nicht aus dem Auge verloren werden.

- Kommunikation/Transparenz Transparente Entscheidungsprozesse und die Einbindung/Partizipation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bilden eine Grundlage für ein gutes Betriebsklima und Arbeitsplatzzufriedenheit. Gerade bei der Implementierung neuer Prozesse und Maßnahmen ist es wichtig, die Belegschaft frühzeitig einzubinden und zu informieren. Hierzu gehört u.a. die Abstimmung des Leitbilds oder auch die Erstellung von Betriebsvereinbarungen. Als Kick-Off-Veranstaltungen und Kommunikationstool kann auch ein Gesundheitstag im Unternehmen beitragen.

Hinweis: Um das Thema Gesundheit strukturiert und nachhaltig im Unternehmen etablieren zu können, sollten Sie sich am besten einen externen Partner suchen, der nicht nur Einzelmaßnahmen anbietet, sondern über ein großes Netzwerk und entsprechende Referenzen und Erfahrungen verfügt. Hierzu bieten sich Krankenkassen, BGF-Institute oder auch Unternehmensberatungen mit Schwerpunkt Gesundheit an. Achten Sie unbedingt auf Qualität und langjährige Erfahrungen!

19.2 Arbeits- und Gesundheitsschutz (AuG)

Als Arbeitgeber tragen Sie die Hauptverantwortung für die Überprüfung, Umsetzung und Verbesserung aller erforderlichen Maßnahmen zum Thema Arbeits- und Gesundheitsschutz. Der Arbeitsplatz und das Arbeitsumfeld im Betrieb sollten so gestaltet sein, dass sich keinerlei Gefahren hinsichtlich Gesundheit und Sicherheit der Beschäftigten ergeben. Um allen gesetzlichen Forderungen nachkommen zu können, liefern Arbeitsschutz- und Arbeitssicherungsgesetz (ArbSchG, ASiG) alle nötigen Informationen und Hinweise. Das Arbeitsschutzgesetz beinhaltet sowohl allgemeine als auch soziale Angelegenheiten, die zum einen die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schützen und zum andern allgemeine Dinge, wie Arbeitszeiten oder Kündigungsschutz betreffen. Es regelt die Pflichten des Arbeitgebers zur Bestellung von Betriebsärzten, Sicherheitsingenieuren und Fachkräften für Arbeitssicherheit. Alle Maßnahmen des Arbeitsschutzes sollen so gestaltet sein, dass sie Faktoren, die die Gesundheit der Beschäftigten beeinflussen könnten, berücksichtigen. Mittels Gefährdungsanalysen ist es Aufgabe des Arbeitgebers, physische und psychische Belastungen am Arbeitsplatz aufdecken, um so eventuell vorhandene Gefahren zu beheben und die Arbeitsverhältnisse zu verbessern und den wechselnden Bedingungen anzupassen. Gefährdungen können sich aus der Gestaltung der Arbeitsumgebung, Kontakt mit gesundheitsschädlichen Arbeitsmitteln oder Abläufen ergeben. Arbeitsbedingte Erkrankungen können durch Über- oder Unterforderung, ungünstige Arbeitsumgebungen und -zeiten sowie Konfliktsituationen am Arbeitsplatz entstehen.



19.2.1 Dienstleistungen Arbeits- und Gesundheitsschutz (AuG)

Dienstleistungen im Bereich des klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutzes werden von Arbeitsmedizinern durchgeführt. Diese können betriebsintern angestellt sein oder als externer Dienstleister beauftragt werden. In der Regel werden sie mit der Durchführung der gesetzlichen Pflichtaufgaben betraut, können aber ebenso für weitere Fragestellungen ein verlässlicher Partner sein. Weitere Dienstleistungen können sein:

- Arbeitsmedizinische Untersuchung Neben den klassischen Einstellungsuntersuchungen können zusätzliche Gesundheits-Checks wie die Bestimmung des Herzinfarktrisikos, Hautscreenings o.ä. für verschiedene Zielgruppen angeboten werden (z.B. Führungskräfte, Beschäftigte 50plus). Diese können auch im Rahmen der IST-Analyse angeboten und durchgeführt oder durch sportwissenschaftliche Testungen (z.B. Kraftmessung, Ausdauerleistungsfähigkeit) und entsprechende Beratungen ergänzt werden.

- Analysen psychischer Gefährdungen Die erhöhten Anforderungen im beruflichen Alltag führen zu einer Zunahme der psychischen Belastungen und teilweise zu entsprechenden Erkrankungen. Um frühzeitig eingreifen zu können, sollten mögliche Gefährdungen nicht nur im körperlichen Bereich (z.B. durch Arbeitsplatzanalysen), sondern auch auf der psychischen Ebene durchgeführt werden. Hier kann eine Gefährdungsbeurteilung Einblicke geben, die entsprechende Inhalte beachtet.

Hinweis: Es gibt eine Vielzahl von externen Anbietern und arbeitsmedizinischen Zentren, die Dienstleistungen in diesem Bereich durchführen. Auskünfte kann Ihnen Ihre zuständige Berufsgenossenschaft geben. Zudem gibt es auch beratende kommunale Behörden.



19.3 Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)

Die meisten Betriebe trifft es schwer, wenn eine Mitarbeiterin bzw. ein Mitarbeiter längere Zeit wegen Arbeitsunfähigkeit ausfällt, vor allem wenn es sich um eine erfahrene Kraft handelt, die alle Unternehmensabläufe genau kennt oder intensiven Kontakt zu Kunden hatte. Um erkrankten Personen eine schnelle und gesunde Rückkehr an den Arbeitsplatz zu ermöglichen, stellt das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) eine wichtige Grundlage dar. Es umfasst alle Maßnahmen, Aktivitäten und Leistungen, die zur Eingliederung nach längerer Arbeitsunfähigkeit erforderlich sind. Ziel ist es schnellstmöglich zu klären, wie die Arbeitsunfähigkeit überwunden werden kann, erneuter Arbeitsunfähigkeit vorzubeugen und Fehlzeiten zu verringern. Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber sind seit 2004 (laut § 84 Abs. 2 SGB IX) gesetzlich dazu verpflichtet, unabhängig von der Betriebsgröße, die Maßnahmen des BEM durchzuführen, wenn ein Beschäftigter länger als 42 Tage innerhalb von 12 Monaten arbeitsunfähig ist. Dies gilt sowohl für länger andauernde Arbeitsunfähigkeit als auch für viele aufeinanderfolgende Kurzzeiterkrankungen.

19.3.1 Dienstleistungen Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)

Im Rahmen des Betrieblichen Eingliederungsmanagements können konkrete

Dienstleistungen auf unterschiedlichen Ebenen durchgeführt werden:

- Schulungen

Um eine betriebsinterne Person zum BEM-Beauftragten zu machen, sollten ihm die grundlegenden Inhalte und Prozesse bekannt sein. Um dies zu gewährleisten, bietet es sich an, ihn entsprechend fortzubilden. Wenn es sich um ein ganzes Team handelt, dass sich mit dieser Thematik im Unternehmen beschäftigen soll, kann diese Schulung auch hausintern organisiert und durchgeführt werden.

- Strukturaufbau Um ein kontinuierliches und erfolgreiches BEM durchzuführen, sollten bestimmte Strukturen und Vorgaben erfüllt werden. Die eigene Erarbeitung kann sehr zeitaufwendig sein, so dass sich externe Hilfe anbietet. Eine Betreuung in diesem Bereich kann den Aufbau von Prozessen und die Erstellung von Vorlagen (z.B. Anschreiben, Gesprächsleitfäden etc.) beinhalten. Auch eine systematische Fehlzeitenanalyse kann diesen Prozess unterstützen.

- Fallbetreuung Nicht in allen Unternehmen bietet es sich an, dass eigene Mitarbeiter sich um die Betreuung von erkrankten Kolleginnen und Kollegen sorgen und kümmern (z.B. aufgrund von knappen Ressourcen). Hier stehen externe Partner zur Verfügung, die als Ansprechpartner dienen und



die betriebsinternen Prozesse der Eingliederung betreuen sowie die Absprachen mit den Kostenträgern treffen.

- Rückkehrgespräche Zur schnellen Rückkehr erkrankter Mitarbeiter wird frühzeitig Kontakt mit diesen aufgenommen. In diesem Kontext werden strukturierte und systematisierte Gespräche geführt, die den Prozess beschleunigen und alle notwendigen Partner an einen Tisch holen.

Hinweis: Bei Fragen zu dem Thema rufen Sie bei Ihrer zuständigen Berufsgenossenschaft an. Diese halten sogenannte Disability-Manager vor, die Ihnen zur Seite stehen und beim systematischen Aufbau von Strukturen helfen. Auch der Landschaftsverband (LVR) kann schnelle Hilfe anbieten. Darüber hinaus gibt es auch viele kommerzielle, erfahrene Anbieter. Hierzu gehören die Berufsförderungswerke wie auch kleinere Bildungseinrichtungen. In manchen Fällen kann auch der Arbeitsmediziner vor Ort helfen.



19.4 Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)

Ein weiteres Handlungsfeld zum Erhalt und zur Verbesserung der Mitarbeitergesundheit stellt die Betriebliche Gesundheitsförderung dar. Sie umfasst alle im Betrieb durchgeführten Maßnahmen zur Stärkung der gesundheitlichen Ressourcen der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Die Fähigkeiten der Beschäftigten sollen mit den Anforderungen des jeweiligen Arbeitsplatzes abgeglichen werden, um so ein Gleichgewicht zwischen Beanspruchung und Regeneration zu ermöglichen. Ziel ist es, der Entstehung von arbeitsbedingten Krankheiten vorzubeugen, um unnötige Fehlzeiten und die damit verbundenen Kosten zu vermeiden. Präventive Maßnahmen werden in u.a. ineinander übergreifenden Bereichen angewendet. Der eine Bereich bezieht sich auf die Änderung des individuellen Verhaltens eines Arbeitnehmers, der andere auf die gesundheitsorientierte Gestaltung des Arbeitsplatzes. Man spricht hier von verhaltens- bzw. verhältnisorientierten Maßnahmen. Neben dem Arbeitgeber haben auch die gesetzlichen Krankenversicherungen Pflichten im Bereich Arbeitnehmergesundheit. Der §20 SGB V regelt Rechte und Pflichten der Krankenkassen zu Leistungen zur primären Prävention, die den allgemeinen Gesundheitszustand verbessern sollen sowie zu Arbeitsschutz ergänzenden Maßnahmen. D.h. Krankenkassen sind „verpflichtet“, Ihnen zu helfen und Sie gegebenenfalls finanziell unterstützen.

19.4.1 Dienstleistungen Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)

Das Aktionsfeld der Betrieblichen Gesundheitsförderung ist sehr umfassend und gibt eine Vielzahl von Maßnahmen zur Umsetzung her. Bei der Durchführung sollten Sie darauf achten, dass Sie nicht Einzelmaßnahmen aneinanderreihen, sondern ein Gesamtkonzept und eine Schwerpunktausrichtung zu erkennen sind.

- Arbeitsbedingte körperliche Belastungen Ziel ist die „Vorbeugung und Reduzierung arbeitsbedingter Belastungen des Bewegungsapparates“. Hierzu gehören konkrete Maßnahmen wie Rückentraining, aktive Bewegungspausen, Bewegungs-Coachings am konkreten Arbeitsplatz oder Ergonomieberatungen sowohl für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an einem Büroarbeitsplatz oder in der Produktion.

- Betriebsverpflegung Im Rahmen einer „gesundheitsgerechten Verpflegung am Arbeitsplatz“ können Aktionstage in der Kantine geplant, Schulungen des Kantinenpersonals durchgeführt oder Ernährungskurse und -beratungen für die Mitarbeiter organisiert werden. Sollte es keine Kantine geben, hat es sich bewährt, Unterstützung bei der gesunden Ernährung am Arbeitsplatz zu bieten. Dies



könnte ein „Kochplan“ sein, so dass die Mitarbeiter sich abwechselnd um das Mittagessen kümmern oder auch die Beauftragung eines externen Caterings.

- Psychosoziale Belastungen (Stress) Durch Maßnahmen zum Schwerpunkt Stress sollen die „individuellen Kompetenzen zur Stressbewältigung am Arbeitsplatz“ gefördert werden. Dies beinhaltet sowohl Schulungen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch für die Führungsebene. Konkrete Maßnahmen können Seminare oder Kurse zum Thema „Stressbewältigung“ sein sowie gezielte Entspannungsangebote und die Vermittlung entsprechender Methoden zur selbstständigen Durchführung.

- Suchtmittelkonsum Das Thema Sucht ist in Betrieben oftmals schwer zu kommunizieren und umzusetzen. Eine klassische Maßnahme sind „Anti-Raucher-Kurse“. Weitere Themen, die im Rahmen von Seminaren oder Coachings umgesetzt werden können, sind Drogenkonsum (inkl. Medikamentenmissbrauch) und Alkohol am Arbeitsplatz. Hinweis: Rufen Sie eine Krankenkasse an! Dabei ist zu beachten, dass es meist nicht „die eine Krankenkasse“ gibt. Schauen Sie sich an, wo die meisten Ihrer Mitarbeiter versichert sind und nehmen Sie zu dieser Krankenkasse zuerst Kontakt auf. Auch eine Vielzahl von Dienstleistern bieten Angebote in diesem Bereich an. Achten Sie bei der Auswahl auf eine entsprechende Grundqualifikation und Referenzen. Wenn Sie die Maßnahmen steuerlich geltend machen möchten, sollten Sie dies auf jeden Fall mit dem Dienstleister besprechen und abklären. Grundqualifikationen sind immer entsprechend der Maßnahmen und Inhalte zu bewerten. Der „Leitfaden Prävention“ der Krankenkassen hilft Ihnen bei der Auswahl. Fragen Sie danach, dann lassen sich unliebsame Überraschungen vermeiden.

19.4.2 BGF steuerlich geltend machen!

Finanzielle Vorteile lassen sich seit dem 1. Januar 2009 auch durch Steuereinsparungen mittels über die Förderung der Mitarbeitergesundheit erzielen: 500,00 € kann ein Unternehmen pro Mitarbeiter und pro Jahr von der Steuer absetzten, vorausgesetzt es handelt sich um anerkannte Maßnahmen aus dem Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Es werden Maßnahmen steuerbefreit, die hinsichtlich Qualität, Zweckbindung und Zielgerichtetheit den Anforderungen des § 20a Abs. 1 i. V. mit § 20 Abs. 1 Satz 3 SGB V genügen. Steuerbegünstigte Maßnahmen sind z.B.:

- Bewegungsprogramme - Kurse zur gesunden Ernährung - Suchtprävention



- Stressbewältigung Nicht darunter fällt die Übernahme der Beiträge für einen Sportverein oder ein Fitnessstudio. Zudem müssen diese Leistungen vom Arbeitgeber zusätzlich zum geschuldeten Arbeitslohn erbracht werden (keine Umwandlung von Arbeitslohn). Sind diese Bedingungen erfüllt, kann ein Betrag von bis zu 500,00 € je Arbeitnehmer und Jahr steuerfrei bleiben. Einkommensteuergesetz (EStG), § 3 Nr. 3: Betriebliche Gesundheitsförderung „Steuerfrei sind zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn erbrachte Leistungen des Arbeitgebers zur Verbesserung des allgemeinen Gesundheitszustandes und der Betrieblichen Gesundheitsförderung, die hinsichtlich Qualität, Zweckbindung und Zielgerichtetheit den Anforderungen der §§ 20 und 20a des Fünften Buches Sozialgesetzbuch genügen, soweit sie 500,00 € im Kalenderjahr nicht übersteigen.“



20. Was kann ich schnell und unkompliziert selbst tun?

Neben all den komplexen Maßnahmen geht es auch darum, dass Sie als Arbeitgeber zeigen, dass Ihnen das Thema wichtig ist und am Herzen liegt. Mit kleinen Zeichen können Sie selbst sensibilisieren. Hier einige Aktionen, die Sie ohne großen Aufwand im Unternehmen durchführen können:

• kostenloses Trinkwasser für alle Mitarbeiter • regelmäßige Obstlieferungen und Platzierung von Obstkörben an zentralen Stellen • gesundes – aber leckeres – Essen bei der Weihnachtsfeier, vielleicht auch gemeinsam

selbst in einer Großküche zubereitet? • gemeinsame Spaziergänge und aktive Pausen zur Mittagszeit • aktiver Betriebsausflug (z.B. in einen Klettergarten) • Betriebsfahrräder • gemeinsames Sportabzeichen

Oftmals sind die eigenen Mitarbeiter die besten Ideengeber! Führen Sie einen kleinen Wettbewerb durch: Wer die beste Idee hat, bekommt einen attraktiven Preis.



21. Womit fange ich an? Die für Sie zusammengestellten Informationen zeigen, dass das Thema Gesundheit auf vielen Wegen in den Betrieb Einzug halten kann. Dabei ist es schwierig, sich für die ersten Schritte zu entscheiden. Sie sollten aber immer im Auge behalten, dass die Implementierung und Etablierung im Unternehmen ein langwieriger Prozess ist, der kontinuierlich weiterentwickelt werden muss. Der folgende „Test“ soll Ihnen bei der eigenen Einschätzung wichtiger Themen helfen. Er ersetzt aber keine grundlegende Unternehmensanalyse, um konkrete Maßnahmen zu planen. Kreuzen Sie im Folgenden an, ob die Aussage „zutrifft“, „teilweise zutrifft“ oder „nicht zutrifft“. Zählen Sie dann die Punkte zusammen und gucken Sie, in welchem Aktionsfeld am meisten Handlungsbedarf besteht! Viel Erfolg!



Kategorie A - Gesundheitsförderung



Kategorie B - Eingliederungsmanagement



Kategorie C – Arbeits- und Gesundheitsschutz



Kategorie D – Demografie



Kategorie E – Führung



Zählen Sie nun zusammen, wie viele Punkte Sie in den einzelnen Bereichen gesammelt haben. Diese können Sie in der Tabelle eintragen. A = Aktionsfeld

Gesundheitsförderung

B = Aktionsfeld

Eingliederungs-

management

C =

Aktionsfeld

Arbeitsschutz

D =

Aktionsfeld

Demografie

E =

Aktionsfeld

Führung

Der Bereich, in dem Sie die wenigsten Punkte erzielt haben, sollte Ihr erstes Aktionsfeld sein! Im Folgenden finden Sie noch einmal zusammengefasste Informationen und kurze Tipps zur Umsetzung. A = Aktionsfeld Gesundheitsförderung Lassen Sie sich von Ihrer Krankenkasse helfen. Ist Ihr Unternehmen allerdings sehr klein, hilft Ihnen eher ein anderer Dienstleister wie z.B. ein Institut für Betriebliche Gesundheitsförderung. Fragen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, mit welcher Aktion sie starten möchten: Stress, Bewegung, Ernährung oder Sucht. Vielleicht finden Sie ja auch ein benachbartes oder befreundetes Unternehmen, mit dem Sie die Maßnahmen gemeinsam durchführen und finanzieren können. B = Aktionsfeld Eingliederungsmanagement Bei Ihnen besteht Bedarf zur Durchführung von Maßnahmen für erkrankte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen des Eingliederungsmanagements (BEM)? Es gibt zwei Wege zu starten: 1) Sie lassen einen der Mitarbeiter schulen und ausbilden, der den Aufbau übernimmt. Denken Sie aber daran, dass dies nicht zusätzlich zu allen anderen Arbeitsaufgaben passieren kann! 2) Sie beauftragen einen externen Dienstleister mit dem Aufbau von Strukturen und Prozessen im Unternehmen und machen diesen bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Ansprechpartner bekannt. Wichtig: Weisen Sie immer auf die Freiwilligkeit und Anonymität hin, damit kein Misstrauen entsteht! C = Aktionsfeld Arbeitsschutz Wenden Sie sich an ein Arbeitsmedizinisches Zentrum. Hier finden Sie Hilfe bei der Umsetzung von konkreten Maßnahmen zur Arbeitssicherheit. Die Auswahl eines adäquaten Partners ist nicht ganz einfach, da es eine Vielzahl von Anbietern gibt. Führen Sie mehrere Gespräche oder holen Sie sich Erfahrungswerte bei befreundeten Unternehmen ein. Achten Sie darauf, dass Sie von nur einer Person betreut werden und diese nicht wechselt!



D = Aktionsfeld Demografie (als Teil der Personal- und Organisationsentwicklung) Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben einen Altersdurchschnitt von über 45 Jahren? Oder haben Sie nur diesen Eindruck? Auf der Grundlage einer systematischen Altersstrukturanalyse können die Zahlen erfasst werden. Eine Demografieberatung hilft Ihnen bei der Auswahl zielgerichteter Maßnahmen in Ihrem Unternehmen. E = Aktionsfeld Führung (als Teil der Personal- und Organisationsentwicklung) Starten Sie mit Schulungen für die Führungskräfte als wichtigste Multiplikatoren im Unternehmen. Nehmen Sie sich dabei nicht aus. Es ist wichtig, dass Sie ebenso als Vorbild gelten und dieses vorleben. Unternehmensberatungen mit dem Schwerpunkt Gesundheit können Sie bei der systematischen Personalentwicklung unterstützen.

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Teil B Praxishilfen - iqpr · QB 2.6 Eine SWOT-Analyse wird durchgeführt • In jeder Regionalstelle findet ein Sozialversicherungsträger-Workshop statt, um die Einbindung der Sozialversicherungsträger