Banken haben in den vergangenen Jah-ren viel Wert darauf gelegt, das Kun-

denerlebnis bei der Beschwerde zu verbes-sern“, sagt Martin Stolberg, Prinzipal Con-sultant Banking bei Steria Mummert Consulting. Das Beratungshaus schreibt den Wettbewerb „Deutschlands kundeno-rientiertester Dienstleister“ in Zusammen-arbeit mit dem Handelsblatt, der Universi-tät St. Gallen und Servicerating aus. Ein Ergebnis des Wettbewerbs überrascht: Ban-ken sind beim Beschwerdemanagement um Klassen besser als andere Branchen. „Im Gegensatz zu früher sind Call-Center-Mit-arbeiter jetzt geschult, dem Kunden zu sagen, bis wann und wie die Beschwerde bearbeitet wird“, berichtet Stolberg.

Ist mit diesem guten Abschneiden beim Kunden das Beschwerdemanagement als Strategiethema nun erst einmal erledigt?

Nein, sagt Unternehmensberater Stolberg. Banken seien noch nicht so weit, aus Beschwerden zu lernen. „Es gibt zwar Qua-litätsmanagement-Reports, Key Perfor-mance Indicators (KPI) und die Kundenzu-friedenheit nach Anrufen. Das alles fließt auch in die Vergütung des Managements ein“, berichtet Stolberg. Es sei aber wichtig, dass die Organisation insgesamt aus Beschwerden lernt. „Dem Kunden sollte nicht nur kommuniziert werden, dass der Beschwerdeanlass nicht noch einmal ein-treten wird“, schlägt der Berater vor. „Viel-mehr müssen Institute auch aktiv etwas tun, um die Ursachen zu beseitigen.“

Einer der Spitzenreiter des Wettbewerbs „Deutschlands kundenorientiertester Dienstleister“ kann dies bestätigen: „Die in Beschwerden enthaltenen Botschaften wer-den bei uns genutzt, um Schwachstellen zu

beseitigen und Potentiale zu heben“, heißt es von der Deutschen Kreditbank (DKB). Die DKB erhielt den Sonderpreis Direkt-bank beim Dienstleister-Ranking 2008.

Direkte regelung BevorzugtDie Kreissparkasse Düsseldorf weiß: „Gar nicht so selten zeigen die Kunden Verbesse-rungsmöglichkeiten auf“, so Sprecher Bern-hard Lück. Erste Anlaufstelle bei Beschwer-den sei in der Regel der Berater in der Filia-le. Wenn eine Regelung direkt in der Filiale möglich ist, dann werde dies getan. „In allen anderen Fällen schaltet der Berater die zentrale Beschwerdestelle ein“, sagt Lück. Das komme auf den Einzelfall an. Das Beschwerdemanagement hält diese Daten fest, wertet sie aus und legt sie dem Vor-stand vor. Wichtig sei, dass „jede Beschwer-de ernst genommen wird“, so Lück. Dies

t e i l v i i i D e r S e r i e C u S t o m e r e x p e r i e n C e m a n a g e m e n t

Beschwerden? Bitte recht freundlich!Die Banken haben zwar in die Verbesserung der Beschwerdemanagementprozesse inves-

tiert, gleichzeitig stiegen jedoch die Kundenerwartungen. Wer sich beim Kunden als Quali-

tätsanbieter positionieren will, muss jetzt aber mehr bieten als nur eine artige Pflichtübung.

anja kühner/martin nitsche/anita mosch↗

FortSetzung FolgtDie Beschwerde wurde bearbeitet, der Antwort-brief geschrieben, die Statistik aktualisiert und frei nach Giovanni Trapattoni lautet der Status „Ich habe fertig“? Der Volksmund sagt „Alles, was einen Anfang hat, hat auch ein Ende und meistens hat das, was ein Ende hat, auch eine Fortsetzung.“ Bei Beschwerden sollte es sogar derer 2 geben: Die kundenindividuelle und die systemische Fortsetzung. Letztere ist notwen-dig, um die aufgetretenen Beschwerdegründe nicht nur zu organisieren, sondern „das System“ daraus lernen zu lassen – damit die Qualität der Kundenerlebnisse mit dem Unternehmen ins-

gesamt besser werden kann. Während das sys-tematische Lernen aus Beschwerden sich bei Banken nach und nach durchsetzt, fällt die kun-den individuelle Fortsetzung meist noch sehr schwer. Wenn die These stimmt, dass ein Kun-de, dessen Beschwerde zu seiner Zufrieden-heit gelöst wurde, mit der Bank anschließend glücklicher ist als zuvor – müsste er auch kauf-empfänglicher sein. Um dies zu nutzen, müss-te ein Programm aufgesetzt werden, das nach Beschwerden automatisch Kundenkontakte initiiert, ähnlich den Betreuungsansätzen für Neukunden. Haben Sie das schon?

martin nitsche, leiter marke-ting privat- und geschäftskun-den bei der Com-merzbank ag

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V E R T R I E B

Bankmagazin 06.09 www.all4finance.de

bestätigt Dominik Georgi: „Kunden verzei-hen Fehler“, weiß der Inhaber des Deutsche Bank Lehrstuhls für Retailbanking und Ser-vice Management an der Frankfurt School of Finance & Management. „Sie verzeihen aber nicht, wenn sie das Gefühl haben, nicht ernst genommen zu werden.“

Von wenigen Dauernörglern abgesehen ist eine Beschwerde auch für die meisten Kunden kein alltägliches Vorkommnis. „Es geht nur zum kleinen Teil darum, die Fak-tenlage zu diskutieren – es geht vielmehr bei der Kommunikation mit reklamierenden Kunden um die Steuerung von Emotionen“, sagt Trainer Martin Wiesend. Und Beschwerden sind nur die Spitze des Eis-bergs: Von 7 unzufriedenen Kunden beschwert sich nur einer. Experten wissen: Nur jede dritte Beschwerde hat überhaupt einen sachlichen Fehler als Hintergrund.

Der vorStanD iSt üBer jeDe BeSChwerDe inFormiert

Bei der Privatbank Conrad Hinrich Donner, die im vergangenen Jahr auf Platz 2 des Dienstleister-Wettbewerbs landete, ist der Vorstand über jede Beschwerde informiert, erklärt der für das Beschwerdemanagement zuständige Syndikus Stefan Beiersdorfer. Zusätzlich werden in den Schalterhallen des Instituts ständig ständig Feedbackkarten ausgelegt. Neben der kontinuierlichen Rück-kopplung fragt die Donner Bank zusätzlich anlassbezogen Feedback ab.

Die Conrad Hinrich Donner Bank scheint damit eine wissenschaftliche These zu unter-mauern, nämlich dass eine Bank, die ihren komparativen Wettbewerbsvorteil im aus-gezeichneten Kundenservice sieht, mehr Ressourcen für Beschwerdemanagement wird aufbringen müssen als Banken, die ihre Kernkompetenz im preiswerten Abwi-ckeln der Bankdienstleistung sehen. Letzt-lich sei es daher von der Unternehmensstra-tegie abhängig, ob eine Firma Beschwer-destimulierung oder -minimierung anstrebt,

zeigt Marcus Göttlicher in seiner Analyse „Beschwerdemanagement via E-Mail“ auf.

Dass Beschwerden bei einigen Instituten nicht willkommen sind, kann Consulter Stolberg bestätigen: „Eine kleinere Bank besaß ein Beschwerdeformular, das eng bedruckt 2 Seiten umfasste und kosten-pflichtig abgeschickt werden musste.“ Damit drücke ein Institut gegenüber dem Kunden aus, dass es so schwer gemacht werden solle wie möglich, eine Beschwerde einzulegen.

Service-Forscher Georgi sieht ein solches Vorgehen kritisch. Das so genannte Beschwerdeparadoxon belege, dass Kunden, deren Beschwerde zu ihrer Zufriedenheit bearbeitet wurde, sogar zufriedener sind als solche Kunden, die keinen Anlass zur Beschwerde hatten. Daher sieht Georgi wenig Grund zur Freude, wenn ein Unter-nehmen nur wenige Beschwerden erhält. „Der Hauptgrund für Nichtbeschweren ist Resignation“, so Georgi. „Kunden glauben dann nicht, dass ein Unternehmen entspre-

chend auf ihre Beschwerde reagieren wird.“ Folgende Strategien seien „in dieser Reihen-folge“ im Umgang mit Beschwerden als erfolgreich belegt: die tatsächliche Beseiti-gung des Fehlers, Wiedergutmachung, Ein-satz des Vorgesetzten und ein Geschenk.

Bei der DKB werden Anfragen von Kun-den, die per Telefon oder E-Mail eingehen, grundsätzlich taggleich bzw. innerhalb von 24 Stunden beantwortet. „Diese Vorgabe gilt bei uns im Haus grundsätzlich auch für die Beschwerden“, sagt DKB-Sprecherin Frauke Plass. Eine Ausnahme können ihrer Aussa-ge nach Beschwerden darstellen, die direkt an den Vorstand gerichtet sind. Diese sollen auch schnellstmöglich, maximal aber inner-halb von 3 Tagen beantwortet werden.

Eine dem BANKMAGAZIN vorliegende Studie des VIP Forums, eines Anbieters anonymisierter Wettbewerbsvergleiche, ergibt für das Beschwerdemanagement für Private-Banking-Kunden ein ähnliches Bild. Da die Servicequalität für Private-

↗ CheCkliSte: waS Sie tun unD laSSen Sollten

�erst die emotionen behandeln, dann die Fakten:�Eine�Reklamation�ist�immer�zunächst�eine�Enttäuschung�für�den�Kunden.�Selbst�eine�kulante�Regelung�kann�einen�negativen�Beigeschmack�hinterlassen.

�verständnis zeigen:�Oft�reicht�deutlich�ausgesprochenes�Verständnis�aus�–�es�muss�nicht�immer�ein�materielles�Zugeständnis�sein.

Bedauern ausdrücken:�Bedauern�und�Verständnis�sagen�nichts�über�Schuld�und�Kosten,�aber�viel�über�Kundenorientierung�aus.

�Sich entschuldigen:�Es�fällt�vielen�Menschen�unglaublich�schwer,�persönlich�oder�im�Namen�der�Firma�um�Entschuldigung�zu�bitten.�Ein�persönliches�Schuldeingeständnis�löst�oft�eine�„Beißhemmung“�beim�Kunden�aus.

�nicht belehren:�Lag�der�Fehler�auf�Kundenseite,�erzeugen�Belehrungen�ein�„Verlierer-Gefühl“,�das�negativ�gegen�das�Unternehmen�stimmt.

�nachfragen:�Bitten�Sie�vor�allem�aufgebrachte�Kunden,�Ihnen�mehr�über�die�Beanstan-dung�zu�berichten.�Je�mehr�er�Fakten�schildert,�um�so�eher�baut�er�Anspannung�ab.

mitschreiben:�Kunde�fühlt�sich�ernster�genommen.�Sie�fallen�ihm�nicht�so�leicht�ins�Wort.�Schreiben�verhindert�vorschnelles�Urteilen�oder�Versprechungen.�Der�Kunde�ist�zurückhaltender,�wenn�seine�Aussagen�notiert�werden.�Sie�geben�ihm�Gelegenheit,�Un-richtigkeiten�klarzustellen.

anruf statt Brief:�Am�Telefon�ist�es�einfacher,�auf�die�Kunden-Emotionen�einzugehen.

�problem-ownership: Wer�auf�eine�Beschwerde�stößt,�soll�sich�zuständig�fühlen.

kompetenz definieren:�Berater�müssen�von�Vorgesetzten�und�Kollegen�Rückhalt�haben:�Sie�müssen�im�Beschwerdefall�sofort�wissen,�was�zu�tun�ist,�wie�weit�sie�selber�gehen�dürfen�und�wer�sich�später�darum�kümmert.

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Quelle:�Martin�Wiesend,�Kundendienst-Trainer

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↗ So Sieht Der iDeale BeSChwerDeprozeSS auS

Quelle:�VIP�Forum

Banking-Anbieter eines der wichtigsten Differenzierungsmerkmale ist, sind Ver-besserungen der Servicequalität im Wett-bewerb um vermögende Kunden eine Prio-rität des Managements. Die Studie des VIP Forums zeigt: Ein zentrales Beschwerde-management erfasst die Beschwerdevor-gänge und macht diese nachvollziehbar.

private Banking: inDiviDuelle antworten SinD pFliCht

Bei der Donner Bank muss eine Beschwerde innerhalb von 5 Tagen nach Einlegung bear-beitet sein. „Ist absehbar, dass es länger dau-ert, muss eine erste Nachricht nach spätes-tens 2 Tagen rausgehen“, berichtet Beiers-dorfer. „Insgesamt sind die Kunden in den vergangenen 2 bis 3 Jahren deutlich kri-tischer geworden“, erklärt der Donner-Syn-dikus. Das gelte auch bei ihren Erwartungen an das Handling von Beschwerden. Eine besondere Herausforderung des Private Bankings sei, dass der Kunde „zu 100 % individuelle Betreuung fordert“, so Beiers-

dorfer. Daher müssten auch die Antworten auf Beschwerden immer individuell formu-liert werden. Standardisierte Lösungen sichern die Qualität – dürfen im Private Banking aber den Eindruck des individu-ellen Services auf keinen Fall schmälern.

Vor allem die festgelegten Kompetenzen der Berater bereiten Interessenkonflikte. Sollen Berater Beschwerden direkt und unbürokratisch lösen, müssen sie die Kun-denanliegen in der Folge im CRM-System (Customer Relationship Management) fest-halten. Dies bedeutet wiederum für den Berater einen Mehraufwand. Häufig wer-den die Beschwerden nicht erfasst – Ver-besserungsansätze auf Basis einer kor-rekten Statistik sind so für Banken kaum zu entwickeln.

Trainer Martin Wiesend fasst zusam-men: „Manche gehen mit der Erwartung an das Thema Beschwerdemanagement heran, einen Trick zu finden, bei dem man mög-lichst bei keinem Fehler für irgendwas geradestehen muss.“ Das sei aber der falsche

Ansatz, erklärt der Trainer. Denn eine kulante Reklamationsbehandlung sei keine Schmälerung des Gewinns, sondern eine Investition in die Kundenbindung.

FazitEmotionen spielen bei Beschwerden eine besondere Rolle. Es gilt nur die subjektive Kundensicht – die Faktenlage ist irrelevant. Nur wenn Banken wirklich sicherstellen können, dass Beschwerden ernst genom-men und dem Kunden Bemühungen hier-zu glaubhaft vermittelt werden können, ist das Beschwerdemanagement erfolgreich. Wenn sich Institute als Qualitätsanbieter positionieren wollen, ist also Konsequenz gefragt. ↙

autoren: Anja Kühner ist freie Journalistin in Düsseldorf, Martin

Nitsche ist Leiter Marketing Privat- und Geschäftskunden bei der Commerzbank AG, Anita Mosch ist wissenschaftliche Mitarbeit-erin des E-Finance Labs und freie Journal-istin in Frankfurt.

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V E R T R I E B

herausforderung: die�effektivste��Struktur�im�Umgang�mit�Beschwerden�entwickeln

herausforderung: positives�und�nega-tives�Kundenfeed-back�einholen

herausforderung: die�Beschwerde�zur�Zufriedenheit�des�Kunden�bearbeiten��vom�Eingang�bis�zur�Lösung

herausforderung: �Beschwerden�verfol-gen�und�Mitarbeiter�dazu�motivieren,�über�unzufriedene�Kunden�zu�informieren

herausforderung: Informationen�zu�Beschwerden�nut-zen,�um�den�Service�zu�verbessern�und�Kunden�zu�binden

2.�Feedback�erfassen

3.�Beschwerden��bearbeiten

4.�Beschwerden�ver-folgen�+�berichten

5.�Informationen��zu�Beschwerden�nutzen

1.�Beschwerden��definieren�+��strukturieren

Effektivitätsgrad�des�Beschwerdemanagements

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