Thomas Fleischer Februar 2008Institut für Schulentwicklung und Evaluation, OsnabrückNorbert GussSchulinspektor in Niedersachsen

Personalentwicklung in der SchuleTeil I

Vorbemerkung: Dieser Aufsatz besteht aus drei Teilen und wurde in verkürzter Form in der Zeitschrift Schulverwaltung NI in den Ausgaben 11 und 12/2007 sowie 1/ 2008 veröffentlicht. Aus Platzgründen konnten dort einige Ausführungen und das Literaturverzeichnis nicht aufgenommen werden. Deshalb gebe ich hier den vollständigen Text wieder

1. Einleitung

Schule und Schulverwaltung sind einer der größten Arbeitgeber in Deutschland. Allein in Niedersachsen befinden sich ca. 3200 Schulen, in denen ca. 87.000 Lehrkräfte, Schulleitungen, Seminarleitungen etc. beschäftigt sind. Aus demographischen Gründen ist ständig eine große Zahl von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu ersetzen. So müssen z. B. allein in Niedersachsen ca. 250 – 300 Stellen pro Jahr in der Schulleitung neu besetzt werden. Dabei ist die Zahl der Bewerbungen häufig zu gering. Mit zunehmender Aufgabenübertragung auf Schulleitungen ohne nennenswerte Entlastungen verliert der Beruf mehr und mehr an Attraktivität. Viele Leitungsstellen müssen mehrfach ausgeschrieben werden, da sich keine BewerberInnen finden oder sich im Dienst befindliche SchulleiterInnen ihre Funktion aufgeben. Schon vor der Umstrukturierung der Schule in Niedersachsen zur Eigenständigen Schule bestand dieses Problem, das u. a. auch darauf zurückgeführt werden kann, dass im Schulbereich keine systematische Personalentwicklung existiert. „Eine systematische Personalentwicklung, die sowohl die individuelle Entwicklung und Fortbildung der Lehrer/innen umfasst als auch die gemeinsame Entwicklung des Kollegiums einer Schule, ist in den meisten Schulen nicht existent.“ (BUHREN & ROLLF 2002, 10). In diesen Bereichen ist daher ein erheblicher Entwicklungsbedarf festzustellen.

In seiner Rede anlässlich der Dienstbesprechung aller DezernentInnen des Landes Niedersachsen am 12.03.2007 forderte Kultusminister Bernd Busemann für das „Großunternehmen Schule in Niedersachsen“ mit rd. 87.000 MitarbeiterInnen ein abgestimmtes Konzept zur Personalführung. Für ihn stellt die Schulaufsicht in der Landesschulbehörde ein unverzichtbares Bindeglied dar zwischen Kultusministerium einerseits und den Schulleiterinnen und Schulleitern andererseits zum Zwecke einer umfassenden Personalführung für alle, die an Schule mitarbeiten. Während das Schulgesetz die SchulleiterInnen zu Vorgesetzten aller an der Schule tätigen Personen macht, erhält die neue Schulaufsicht verstärkte Zuständigkeiten in Personalführung, -steuerung und -lenkung. D. h. aus der Übertragung dienstrechtlicher Befugnisse und Beurteilungszuständigkeiten auf die Schule i. S. der Verlagerung von Personalbefugnissen ergeben sich auch Konsequenzen für die Schulbehörde.

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Nach wie vor liegt die Fach-, Rechts- und Dienstaufsicht über die Schulen bei den Dezernenten der Landesschulbehörde. Dies erfordert einen gegenseitigen und umfassenden Informationsaustausch zwischen Schulen und Schulbehörde. Dabei ist die Fachaufsicht nach § 121 des Schulgesetzes so zu handhaben, dass die Eigenverantwortlichkeit der Schule nicht beeinträchtigt wird. „Gute Schulaufsicht“ agiert nach den Worten des Kultusministers „auf der Basis sehr guter Information und detaillierter Kenntnisse, aber zurückhaltend und umsichtig, mit den Instrumenten der Personalführung unter Wahrung der Verantwortung der Schulleitung und mit Hilfe eines Verfahrens, gemeinsame Ziele und Perspektiven zu erarbeiten sowie deren Einhaltung zu überwachen und durchzusetzen.“D. h. mit der Einführung der Eigenverantwortlichen Schule erweitern sich der Aufgaben- und Verantwortungsbereich von Schulleiterinnen und Schulleitern und damit die Anforderungen an diese Funktionsträger. Dies bezieht sich auch in entscheidender Weise auf den Bereich der Personalpflege und Personalentwicklung.

Im nachfolgenden Artikel werden Vorschläge erarbeitet, wie bestehende Ansätze zur systematischen, die Schulentwicklung insgesamt fördernde Personalentwicklung genutzt werden können. Es wird der Frage nachgegangen, wie sich die Potentiale von Lehrerinnen und Lehrern erkennen, fördern und für die Schule nutzen lassen.

2. Gründe, die den Aufbau einer Personalentwicklung behindert haben

Während im Bereich der Wirtschaft und der Non-Profit-Organisationen Konzepte und Verfahren der Personalentwicklung (PE) bereits seit vielen Jahren etabliert sind, stand man einer systematischen PE im Bereich Schule in der Vergangenheit eher reserviert gegenüber. DUBBS (2001, 15) nennt hierfür vier mögliche Gründe:

1. Viele Schulleitungen und Lehrkräfte haben die Befürchtung, dass eine systematische PE zu mehr Bürokratisierung und zu einer Erhöhung der Verwaltungsaufgaben führt. Dies stößt bei Schulleitungen und Lehrkräften häufig auf Ablehnung.

2. In der Vergangenheit wurde ein eher improvisierter Umgang mit Personalfragen gepflegt. Es wurde angenommen, dass sich Personalmaßnahmen am besten von Fall zu Fall bearbeiten lassen. In einem systematischen Personalmanagement wurde eine Einschränkung der beruflichen Freiheit gesehen.

3. Bei der Bearbeitung von Personalmaßnahmen wurden informelle Gespräche gegenüber einer systematischen Vorgehensweise bevorzugt.

4. Bis zur Reform des öffentlichen Dienstrechtes wurden die verwaltungs- und dienstrechtlichen Rahmenbedingungen und Grenzen als zu eng angesehen, da sie Schulleitungen nur sehr eingeschränkte Entscheidungs- und Handlungskompetenzen einräumten. Deshalb wurde die Beschäftigung mit solchen Maßnahmen als wenig nutzbringend betrachtet. Dies hat sich mit den Schulgesetzen, Erlassen etc. seit 1997 geändert.

3. Problembereiche bei der Personalentwicklung in der Schule

In der Vergangenheit wurde zwar die Notwendigkeit einer Personalentwicklung mehrfach diskutiert, eine PE aber nicht systematisch aufgebaut. Es wird daher bis heute in einer Weise verfahren, die durch folgende Merkmale gekennzeichnet ist:

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1. Die Anzahl der BewerberInnen, vor allem im Grund- und Hauptschulbereich, ist zu gering. Allein in Niedersachsen sind pro Schuljahr 250 bis 300 Stellen in der Schulleitung zu besetzen. Manche Stellen müssen mehrfach ausgeschrieben werden, da sich keine BewerberInnen finden.

2. Die gegenwärtigen und potentiellen LeistungsträgerInnen werden nicht zielgerichtet angesprochen und ermutigt.

3. Das punktuelle Auswahlverfahren scheint häufig nicht in der Lage zu sein, die erforderlichen zukünftigen Führungsqualifikationen differenziert abzufragen.

4. Die Einschätzungen der BeurteilerInnen bezüglich zukünftiger Führungsqualität der BewerberInnen sind sehr heterogen, d.h. es besteht keine differenzierte und systematische Konzeption bezüglich der Kriterien, die Führungskräfte in Zukunft erfüllen sollen.

4. Veränderte Bedingungen der Eigenverantwortlichen Schule und die Doppelrolle der Schulleitung

Im Abschlussbericht der Arbeitsgruppe „Eigenverantwortliche Schule“ des Niedersächsischen Kultusministeriums vom 24.05.2005 wird gefordert:„Das schulische Personal ist die entscheidende Qualitätsressource einer Schule. Guter Unterricht wird von guten und engagierten Lehrkräften erteilt; ein gutes Schulklima setzt aber zugleich auch gute und engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Verwaltung der Schulen voraus.Wenn Schulleiterinnen und Schulleiter gemäß Schulgesetz für die Qualitätssicherungund -entwicklung ihrer Schule Sorge tragen sollen, müssen sie also bei der Personalverantwortung und der Personalentwicklung erheblich erweiterte Zuständigkeiten erhalten. Die Schulleiterinnen und Schulleiter der Eigenverantwortlichen Schule sollen daher• Dienstvorgesetzte werden,• damit erweiterte personalrechtliche Befugnisse erhalten und• auf geeignete Unterstützungssysteme bei der Bewältigung zugreifen können, damit sie die damit verbundenen Verwaltungsaufgaben bewältigen können.“

Diese Forderung wird im Gesetz zur Einführung der Eigenverantwortlichen Schule mit Beginn des Schuljahres 2007/08 umgesetzt. Der Niedersächsische Kultusminister hat vor dem Hintergrund einer erweiterten Selbstständigkeit und stärkeren Eigenverantwortung der Schulen wiederholt die zentrale Bedeutung der Schulleitung betont.

In gleichem Maße, wie Führungskräfte neue Aufgaben wahrzunehmen haben, bedürfen sie der kontinuierlichen Fortbildung und Professionalisierung. Mit der Schulung der SchulleiterInnen im Zuge der Einführung der Eigenverantwortlichen Schule wurde ein erster Schritt hin zu einer systematischen Professionalisierung von pädagogischen Führungskräften getan. Gleichzeitig wird damit Schulleitung als eigenständiges Berufsfeld anerkannt, wie das bereits in anderen Bundesländern der Fall ist.

Wenn somit Schulen selbst die Motoren ihrer eigenen Entwicklung sind, müssen sie verstärkt Personalentwicklung betreiben. Ihre Schulleitungen übernehmen dabei eine besondere Rolle: 1. SchulleiterInnen sind die zentrale Steuerungsinstanz für anstehende

Veränderungsprozesse. Sie haben entscheidenden Einfluss auf die Qualitätsentwicklung in der Schule. Gleichzeitig sind sie selbst Adressaten von Personalentwicklungsmaßnahmen. In Niedersachsen wurde dafür in den

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zurückliegenden Jahren ein viel beachtetes Qualifizierungskonzept für neu ernannte Schulleitungen entwickelt (s. u.).

2. Schulleitung nimmt auch eine Mittlerstellung im Rahmen der Steuerungsverantwortung zwischen dem System der Einzelschule und den anderen Ebenen der Schulverwaltung ein.

3. Eine pädagogische Personalentwicklung, die in den Verbindlichkeitskatalog der Eigenverantwortlichen Schule eingebunden ist, macht ein flexibles Unterstützungssystem notwendig. Ziel jeder Personalentwicklung muss es sein, dass sich jede Kollegin und jeder Kollege persönlich weiter entwickeln kann. Den dazu notwendigen Rahmen muss ihr bzw. ihm seine Schulleitung bieten. Gute Schulleitung führt MitarbeiterInnen anlass- und situationsbezogen mit dem Ziel, Veränderungen in einem gemeinsamen Prozess zu gestalten. Nur so wird den MitarbeiterInnen am ehesten klar, dass sie persönliche Entwicklungschancen erhalten.

Dabei zeigt ein Ist-Kompetenzprofil der MitarbeiterIn zunächst die Ausprägung der vorhandenen Kompetenzen in der gegenwärtig ausgeübten Funktion. Es beruht auf der Beobachtung, dass die Ausübung verschiedener Funktionen unterschiedliche Fähigkeiten und Verhaltensweisen benötigt. Zu den Kompetenzen zählen neben management- und organisationsbezogenem Wissen (hard skills) auch jene Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die den Umgang mit Menschen und die Gestaltung von sozialen Situationen (soft skills) ermöglichen.

4. Daneben besteht für die Schulleitung die Aufgabe, den KollegInnen Qualifizierungsmöglichkeiten zu ermöglichen, um die neuen Aufgaben und Anforderungen im Rahmen der veränderten Bildungsziele (Kompetenzen!) des Landes zu bewältigen. Schulleitung muss den Individuen im Rahmen des Systems Entwicklungsmöglichkeiten bieten und gleichzeitig das System mit den Beteiligten weiter entwickeln.

Das Soll-Kompetenzprofil einer Funktion, das sich aus den Anforderungen der Organisation ergibt, beschreibt die notwendigen Kompetenzen und deren Ausprägung. Die beiden Kompetenzprofile in ihrer Gegenüberstellung helfen festzustellen, welche Entwicklungsmaßnahmen eine Lehrkraft benötigt, um die für die Ausübung einer anstehenden Funktion notwendigen Kompetenzen zu erwerben. Dieses Vorgehen ist ein kontinuierlicher Prozess und keine einmalige Betrachtung. Qualifizierungen müssen deshalb langfristig geplant werden.

In diesem Kontext bleibt die Frage nach der Art des Umgangs miteinander, d. h. nach Gesprächsformen und Rückkoppelungsprozessen. Absprachen und das Herstellen von Verbindlichkeit mit den KollegInnen, der Personalvertretung u. a. sind das gemeinsame Fundament. So benennen z. B. ROLLF und SCHLEY (2000, 58-59) einige Spannungsfelder, indem sie fragen, wie die Schulleitung gestärkt werden kann, ohne das Kollegium zu schwächen und welche Führungsinstrumente dafür benötigt werden. Sie verweisen auf die Bandbreite zwischen übergeordneten, externem (Personalauswahl- und Einstellung) und internem (Förderung des Personals im System Schule) Personalmanagement im Sinne einer optimalen Abstimmung für eine nachhaltige Schulentwicklung.

Wenn in Zukunft eine qualifizierte Schul- und Organisationsentwicklung in der Eigenverantwortlichen Schule in Niedersachsen im Sinne des Kultusministers möglich sein

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soll, erfordert dieses eine Personalentwicklung für jede Person des gesamten Kollegiums sowie eine systematische Professionalisierung.

Bisher verfügte die Schulaufsicht über ein fundiertes und breites Erfahrungsspektrum in der Personalauswahl und der Personalbeurteilung. Die dafür zugrunde gelegten Kriterien sind vielfach diskutiert und, weitgehend einvernehmlich, wenn auch nicht immer widerspruchsfrei umgesetzt worden. Lt. Nds. Schulgesetz ging es um Eignung, Befähigung und Bestenauslese. Für die Schulleiterinnen und Schulleiter stellt sich die Frage, wie sie die Personen konkret erkennen können, die über die jeweils notwendigen Potentiale verfügen, so dass diese bei entsprechender Qualifizierung die Voraussetzungen für die Besetzung von Funktionsstellen erfüllen.

5. Organisation und Person

Organisationen werden geschaffen, um einen bestimmten Zweck zu erfüllen. Zu den Kernaufgaben von Schule gehört die Bildung und Erziehung der nachfolgenden Generationen (s. Schulgesetz). Für die Durchführung dieser Aufgaben (Bedarf) braucht sie Menschen, die Kompetenzen mitbringen, um diese Aufgaben zu erfüllen. Zum anderen haben diese Menschen bestimmte Erwartungen und Bedürfnisse, in denen sie ernst genommen werden wollen. Aus den Anforderungen der Organisation und dem Zweck, den sie erfüllen muss, ergibt sich das Anforderungsprofil für die einzelnen Stellen. Hierfür werden Personen mit einem passenden Eignungs- und Kompetenzprofil gesucht. In der Regel wird diejenige Person ausgesucht, die nach Eignung und Leistung am besten qualifiziert erscheint.

Dieser Zusammenhang ist in der folgenden Grafik dargestellt (vgl. Schratz 2001, 14).

Abb. 1: Personalentwicklung zwischen Anforderung und Eignung (bzw. Qualifikation)

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Es ergibt sich ein Spannungsfeld zwischen Anforderungen der Organisation und den Bedürfnissen des Individuums, da diese sich in der Regel nur teilweise decken. Spannungen ergeben sich auch dadurch, dass die jeweilige Aufgabe nur ein Teil des Gesamtsystems darstellt und sich aus den unterschiedlichen Teilaufgaben Konflikte ergeben. Außerdem entwickelt sich das System Schule selbst weiter. Schule wird zur lernenden Organisation, die mit der gesamtgesellschaftlichen Entwicklung Schritt halten muss. Hieraus entstehen für die Lehrerinnen und Lehrer Herausforderungen, die auch notwendig zu einer Veränderung des professionellen Selbstverständnisses führen müssen.

Es geht nun darum, orientierende und motivierende Möglichkeiten zu suchen, die Menschen darin unterstützen, hinzu zu lernen, sich persönlich und professionell weiter zu entwickeln und die eigene Arbeit schöpferisch zu gestalten. Eine starke Kraft geht von Zielen und Visionen aus, mit denen sich die Betroffenen identifizieren können. Eine Vision ist der Wunschtraum eines Veränderungsprozesses und ggf. eines im Fluss befindlichen Zielzustandes. Sie weist die Richtung auf, in welche die weitere Entwicklung der Organisation gehen soll. Die Vision jeder einzelnen Schule wird in Form eines Leitbildes erarbeitet und (vorläufig) festgelegt („mission statement“). Hierbei werden die Haltung und die Verhaltensweisen formuliert, nach denen sich die Schule in ihren Tätigkeiten nach innen und nach außen richtet. Dieses Leitbild wird insbesondere für das Schulprogramm relevant, in dem die Entwicklungs- und Zukunftsaufgaben der Schule formuliert werden.

Personalentwicklung hängt eng mit der Schulentwicklung zusammen und steht gleichzeitig auch in enger Verbindung mit Unterrichts-, Team- und Persönlichkeitsentwicklung (Abb. 2, vgl. Schratz 2001):

Abb. 2: Personalentwicklung im Spannungsfeld zwischen dem Bedarf der Organisation (Eigenverantwortliche Schule) und den Bedürfnissen der Person/en

Das hier vorgestellte Modell orientiert sich an einer Auffassung, die Schule als Organisation betrachtet. Im Rahmen dieses Aufsatzes ist es jedoch nicht möglich eine Diskussion zu führen

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über die Spannung zwischen Schule als Organisation auf der eine Seite und der inneren, sozialpsychologischen Dynamik von Veränderungsprozessen auf der anderen, z. B. bezüglich der verschiedenen Persönlichkeitstypen und Gruppierungen im Kollegium mit ihren unterschiedlichen Bedürfnissen nach Nähe oder Distanz, Dauer oder Wechsel sowie welche Auswirkungen es auf Personen und Gruppen hat, wenn sie in ihrer Berufsausübung die „Komfortzone“ verlassen (müssen), um sich neuen Herausforderungen zu stellen. Auch auf mögliche Stressreaktionen bei Überforderungen und daraus resultierendem Widerstand gegen Veränderungsprozesse können wir hier nicht weiter eingehen

6. Personalauswahl und Personalentwicklung in Industrie und Wirtschaft

Viele Großunternehmen und mittlere Betriebe nutzen das Instrumentarium der Personalauswahl und Personalentwicklung, wenn es um die Initiierung, Gestaltung und Umsetzung anstehender Veränderungen geht. In Unternehmen „hat Personalentwicklung neben tätigkeitsspezifischen, fachlichen Qualifikationen zum ordnungsgemäßen Aufgabenvollzug auch die Wachsamkeit und die Eigeninitiative der Mitarbeiter zu fördern: Diese sollen u. a. auch befähigt werden, vorhandene Denk- und Verhaltensmuster kritisch zu hinterfragen und eigenständig neue Orientierungen zu entwickeln“ (STEINMANN & SHREYÖGG 2002, 716).

Großunternehmen (z. B. Siemens, Hewlett Packard) und Unternehmensberatungen (z. B. McKinsey oder Kienbaum) sowie der öffentliche Dienst (Verwaltung, Polizei, Strafvollzug etc.) praktizieren ihre jeweils eigenen Konzepte der Personalauswahl und Personalentwicklung. Dabei werden u. a. folgende Methoden angewendet:

- Festlegung eines differenzierten Kriterienkatalogs für Bewerber- Assessment-Center- Interviews (häufig zwei oder mehrere, mit einem oder mehreren Gesprächspartnern)- Jährliche Zielvereinbarungsgespräche- Anlage eines Personal-Portfolios für jeden Mitarbeiter- 360° - Beurteilungen (d. h. Beurteilung durch den direkten Vorgesetzten, zugeordnete

MitarbeiterInnen und KollegInnen sowie durch interne und externe Kunden)- Selbsteinschätzung der Person- Gezielte Fortbildungen bei Neuerungen im Unternehmen etc.

Im Vergleich dazu wird bei der Personalauswahl und Personalentwicklung in der Schule in folgenden Schritten vorgegangen:- 1. und 2. Staatsexamen- Auswahl und Einstellung vorwiegend nach Fächern und Noten - Probezeit mit abschließendem Bewährungsbericht/ Verbeamtung- Dienstliche Beurteilung bei Bewerbungen um eine Funktionsstelle sowie um sonstige

Aufgaben (z. B. Seminarleitung). Hier wird auch der Leistungsbericht des Schulleiters einbezogen.

- Personauswahlentscheidungen erfolgen nach punktueller und vergangenheits-bezogener Leistungserfassung.

- Die berufliche Weiterentwicklung und Fortbildung wird überwiegend dem Einzelnen überlassen.

Mit diesen kurzen Hinweisen möchten wir uns an dieser Stelle begnügen. Im Übrigen verweisen wir auf die einschlägige Fachliteratur (EILES-MATTHIESEN 2002, SCHULER 2004, THOM & ZAUG 2007, WASKEWITZ 2006).

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7. Was ist Personalentwicklung?

Man versteht darunter ein systematisches Verfahren zur quantitativen und qualitativen Steuerung der Personalstruktur. In der schulischen Praxis fehlt bisher jedoch ein derartiges systematisches und umfassendes Konzept. BUHREN & ROLFF (2002) haben in Anlehnung an HILB (2001) eine Konzeption für das Personalmanagement an Schulen entwickelt. Personalmanagement soll demnach nach den drei folgenden Grundsätzen verfahren:- Es soll strategisch ausgerichtet sein und auf einem langfristig angelegten Vorgehen

beruhen, statt Personal nur reagierend zu verwalten.- Es soll den Menschen als Ressource verstehen und nicht nur als Kostenfaktor.- Es soll wichtige Aufgabe des (oberen) Managements sein und nicht in Form einer

spezialisierten Stabsfunktion umgesetzt werden.

HILB (2001, 14 f.) unterteilt sein „integriertes Personalmanagement“ in vier Teilfunktionen: - Personalgewinnung- Personalbeurteilung- Personalhonorierung- Personalentwicklung.

Er sieht diese Funktionen in einen sequentiellen Prozess eingeordnet, der sich an einem ganzheitlichen Unternehmensleitbild orientiert und auf eine „Vision“ ausgerichtet ist. Personalmanagement ist dann integriert, wenn die personalpolitischen Ziele, Strategien und Instrumente auf eine ganzheitliche Konzeption der Eigenständigen Schule mit einem entsprechenden Leitbild ausgerichtet sind.

BUHREN & ROLLF (2002, 19) haben für die Schule folgendes System entwickelt:

Abb. 3: System des Personalmanagements

P - Gewinnung P – Beurteilung P - Honorierung

4. P – Entwicklung

P – Führung P - Förderung

Leit- bild der Schule

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Die Teilfunktion der Personalentwicklung wird wegen der besonderen Rolle der Schulleitung unterteilt in Personalführung und Personalförderung. Dabei liegt die strategische Führung überwiegend (noch) bei der Schulbehörde, während für die operative Führung jede einzelne Schule selbst verantwortlich ist.

Ziel der Personalentwicklung in der Schule ist die Bereitstellung des notwendigen Personals in der erforderlichen Anzahl mit der erforderlichen Qualifikation zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort. Bezogen auf die einzelne Person ist Personalentwicklung die Zusammenfassung „aller Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln“ (MENTZEL 1997, 15).

8. Verfahren der Personalentwicklung

Im Folgenden werden einige Verfahren der PE beschrieben, von denen einzelne auch für die Personalauswahl eingesetzt werden, z.B. das Assessment-Center.

8.1. Potentialanalyse

Geht es um die Auswahl und Förderung eines Bewerbers für eine höher qualifizierte und dotierte Position, dann fragt sich, welches Potential in Bezug auf welches Anforderungsprofil ermittelt werden soll. Hier sind drei Komponenten zu unterscheiden:1. die aktuelle Qualifikation im Vergleich zu anderen Leistungsträgern,2. mögliche vorhandene Qualifikationen, die in der jetzigen Funktion noch nicht

realisiert werden konnten und3. die vorhandene Lernfähigkeit und Lernbereitschaft, um zukünftigen Aufgaben zu

entsprechen.

Die Potentialerfassung richtet sich im Einzelnen auf- Persönlichkeitspotential- Sozialpotential- Fachpotential- Führungspotential.

Für jeden Bereich sind Kriterien und Indikatoren zu erstellen, die eine angemessene Operationalisierung der Potentialbereiche darstellen, z. B.:

PersönlichkeitspotentialKriterien: Stressresistenz/ Belastbarkeit, Entscheidungsfreude, Integrität und Lernfähigkeit etc.Indikatoren z. B für Stressresistenz/ Belastbarkeit:. übernimmt zusätzliche Aufgaben, setzt Prioritäten, ist handlungsfähig bei steigenden Anforderungen etc.

FührungspotentialKriterien: Zielsetzungsfähigkeit und Problemlösefähigkeit, Moderation und Leitung von Gruppen, Fähigkeit zur konstruktiven Kritik etc.Indikatoren z. B für Zielsetzungsfähigkeit und Problemlösefähigkeit: erkennt Probleme und ihre Implikationen und benennt Handlungsbedarf, bezieht betroffene und interessierte

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Personen in die Problembearbeitung ein, führt Vereinbarungen herbei und sorgt für die Umsetzung etc.

Auf der Basis solcher Indikatoren können Fragebögen erstellt werden, die von der BewerberIn selbst (Selbstwahrnehmung bzw. –darstellung) und einer anderen Person, am besten jedoch von der SchulleiterIn ihrer Schule ausgefüllt (Fremdwahrnehmung) und einander gegenübergestellt werden. Zusätzlich kann ein biographisches Interview durchgeführt werden. Der TeilnehmerIn kann dann eine Rückmeldung über die Diskrepanz bzw. die Übereinstimmung der beiden Profile, über Eindrücke und Wahrnehmungen der Interviewer und Hinweise auf ihren Fortbildungsbedarf gegeben werden.

8.2. Assessment-Center

Das Assessment-Center wird sowohl für die Personalauswahl als auch für die Personalentwicklung eingesetzt. Auch hier geht es, wie bei der Potentialanalyse, darum, das fachliche und persönliche Potential der BewerberIn zu erfassen und ihren Entwicklungsbedarf zu umreißen. Die Vergleichsdimensionen finden sich in den Anforderungsprofilen der zukünftigen Tätigkeiten. Es werden im einzelnen Situationen und Übungen geschaffen, in denen die KandidatIn zeigt, wie kompetent sie damit umgehen kann. Hieran orientiert sich die anschließende Entwicklungsberatung. Ein Modellvorhaben in Hessen beschreibt ein mögliches Vorgehen (BOTT u. a. 2001,183). Es werden folgende Übungen genutzt:1. Teamgespräch mit verteilten Rollen (Schulleitung, Personalrat, Steuergruppe,

Lehrkraft im Ortsbeirat) zum Thema: „Öffnung der Schule gegenüber ihrem Umfeld“2. Postkorb: 20 Posteingänge sind daraufhin zu sichten, wie, von wem und (bis) wann sie

zu bearbeiten sind.3. Gruppenpräsentation und Diskussion unter SchulleitungskollegInnen einer Schule -

Thema: „Einführung des Jahresgespräches in der Schule“4. Biografisches Interview mit Fragen nach Verhaltensweisen in anforderungsrelevanten

Situationen, in denen z. B. Initiative und Belastbarkeit erforderlich waren5. Rede zum Thema: „Begrüßung neuer Schülerinnen und Schüler zu Schuljahresbeginn“6. Konferenzplanung zum Thema: „Durchführung einer Projektwoche“7. Kritikgespräch zwischen Schulleitung und Lehrkraft zum Thema: Die Lehrkraft

kommt zu spät.“

Dieses Assessment-Center wird unter Anwesenheit mehrerer Beobachter durchgeführt. Die Wahrnehmungen über die Ausprägungen der Kompetenzen werden Einschätzskalen zugeordnet. Dieses Kompetenzprofil bildet dann die Grundlage für die Rückmelde- und Abschlussbesprechungen mit den TeilnehmerInnen.

8.3. Supervision

Supervision hat sich aus der amerikanischen und europäischen Sozialarbeit entwickelt. Sie ist ein pädagogischer oder beratender Einflussprozess, bei dem eine erfahrene und fachlich kompetente Person (Supervisor) einer weniger erfahrenen Person (Supervisand) Lernmöglichkeiten in Form von Beratungen, Anleitungen oder spezifischen Aufgaben anbietet mit dem Ziel, die fachlichen, persönlichen und sozialen Handlungskompetenzen zu erweitern. Die Lernmöglichkeiten, die der Supervisand dabei erhält, beziehen sich auf die eigene Person oder auf seine Interaktion mit anderen, in unserem Falle mit Schülern, Eltern, Kollegen, Gruppen und Teams.

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Anwendungsbereiche sind die Ausbildung in sozialen Berufen (Ausbildungssupervision), die Fort- und Weiterbildung sowie die Bearbeitung spezifischer beruflicher Situationen (Berufs begleitende Supervision).Einzelne Arbeitsformen können sein: Einzelsupervision, Gruppensupervision, kollegiale Supervision (häufig auch als „Intervision“ bezeichnet), Team-Supervision, Supervision als Bestandteil der Organisationsentwicklung u. a..Die zugrunde gelegten methodischen Ansätze entstammen den unterschiedlichen psychologischen Schulen: Balintgruppen, Psychodrama, Gestaltsupervision, systemische Supervision, psychoanalytisch orientierte Supervision, personzentrierte Supervision etc.

Die Teamsupervision kann sich mit Formen der Organisationsentwicklung decken. Deshalb kommen immer mehr Supervisionsmodelle auf den Markt, die eine breite Theorie- und Methodenpluralität als Grundlage haben (vgl. FATZER & ECK 1990, PÜHL 1992, SCHREYÖGG 1992).

8.4. Coaching

Der Begriff entstammt dem Sport. Der Coach wird hier als Ratgeber und Unterstützer des Sportlers bei allen fachlichen und persönlichen Fragen verstanden. Heute bezeichnet Coaching eine Beratungsform für Führungskräfte in Betrieben und Dienstleistungseinrichtungen. Sie ist in erster Linie eine „exklusive“ Form der Personalentwicklung. Führungskräfte können hier im Gegensatz zu Seminar- und Fortbildungsveranstaltungen genau die Themen bearbeiten, die sie zurzeit beschäftigen. Darüber hinaus dient sie der Bewältigung persönlicher und beruflicher Krisen und der Karriereberatung.

Coaching fand ursprünglich nur „unter vier Augen“ statt. Mit der Zeit setzten sich aber Gruppen- und Teamsettings durch. Methoden sind u.a. professionelle Gesprächsführung, Rollenspiele, Trainingssequenzen, Systemanalysen mit Bausteinen oder Malstiften. Grundsätzlich besteht auch die konzeptionelle Nähe zur Supervision. Man könnte sagen, Coaching stellt in Bezug auf die Thematik und die Zielgruppe eine spezielle Variante der Supervision dar (vgl. SEEWALD 2006, WILKER 1996).

8.5. Persönlichkeits-Assessment

Dieses Verfahren geht zurück auf die Forschungsarbeiten von Prof. JULIUS KUHL (Universität Osnabrück). Dieser hat eine neue Persönlichkeitstheorie entwickelt, die das Zusammenspiel verschiedener psychischer Systeme bzw. Komponenten beschreibt. Während herkömmliche Persönlichkeitsfragebögen aufgrund ihres Konstruktionsprinzips eher statische Strukturen erfassen und motivationale und selbstregulatorische Kompetenzen kaum berücksichtigen, bietet die von KUHL entwickelte PSI-Theorie (Persönlichkeit-System-Interaktionen) ein Verständnis des Wechselspiels innerpsychischer Systeme.

Den Kern der Theorie stellt die Selbststeuerung der eigenen Emotionen im Kontext eines Handlungsablaufes dar, nämlich das Heraufregulieren des positiven Affekts angesichts nicht sofort umsetzbarer Absichten (Selbstmotivierung) und die Herabregulierung eines negativen Affektes (Selbstberuhigung), wenn schwierige Aufgaben anstehen oder unangenehme Situationen vor einem liegen. Solche Merkmale der „emotionalen Kompetenz“ sind für den beruflichen Erfolg oft wichtiger als intellektuelle oder fachliche Kompetenzen.

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Auf der Basis dieser Theorie wurde eine Diagnostik, das entwicklungs-orientierte Scanning (EOS), entwickelt, bei dem verschiedene funktionale Komponenten der Persönlichkeit auf sieben verschiedenen Ebenen unterschieden werden (360 ° Scan). Ziel des Scannings ist es, für jeden Probanden ein Gesamtbild der Interaktionen psychischer Systeme und derjenigen Funktionen zu ermitteln, die innerhalb des Gesamtsystems eine Schlüsselstellung einnehmen. Auf dieser Diagnostik baut dann ein gezieltes Coaching bzw. Training auf (siehe KUHL 2002, MARTENS & KUHL 2004).

8.6. Weitere Gesprächstypen

Neben diesen umfangreicheren Verfahren der Personalauswahl und –entwicklung sind Mitarbeitergespräche in den verschiedenen Varianten die am weitest verbreitete Form der Personalentwicklung. Sie sind besonders geeignet, die Passung von Person und Organisation zu diskutieren. Organisationen in Wirtschaft, Verwaltung und Bildung verändern sich beständig, so dass die Angehörigen der Organisationen sich immer wieder auf diese Veränderungen einstellen müssen. Komplementär haben diese Personen eigene Bedürfnisse und Ziele und wünschen sich darüber hinaus eine Einschätzung ihrer Arbeit sowie eine Rückmeldung, Kritik oder Anerkennung. Aber auch für die Leitungspersonen selbst bieten die Mitarbeitergespräche eine Möglichkeit, Rückmeldung zu bekommen.

In der Diskussion um die verschiedenen Gesprächsformen tauchen verschiedene Begriffe auf, die unterschiedliche Akzentsetzungen in den Gesprächen betonen:Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch (MVG)Zielvereinbarungsgespräch (ZVG)Planungs- und EntwicklungsgesprächStandort- und PerspektivgesprächBilanz- und Orientierungsgespräch.

BUHREN & ROLLF (2002, 65) ziehen den neutralen Begriff des Jahresgespräches vor und haben eine Checkliste für die Gesprächsteilnehmer/innen erarbeitet.

Von einer vertieften Darstellung der verschiedenen Gesprächsformen möchten wir aus Platzgründen an dieser Stelle absehen. Im 2. Teil dieses Aufsatzes werden wir auf die Anforderungsprofile der Eigenständigen Schule sowie auf die Vorteile und den Nutzen einer qualitätsgerechten Eignungsbeurteilung und Personalentwicklung eingehen. Der dritte Teil widmet sich schließlich der Beschreibung der Methode einer Personalentwicklungsagentur.

Teil II

9. Die neue Rolle der Schulleitung und die sich daraus ergebendenAnforderungen

Mit der Einführung der Eigenverantwortlichen Schule gibt die Schulaufsicht eine Reihe von Zuständigkeiten an die Schulleiterinnen und Schulleiter ab. Diese übernehmen vor allem die Aufgabe der Personalführung an ihren Schulen. Brockmann weist in diesem Zusammenhang auf die neue Rollenverteilung zwischen Schulaufsicht und Schulleitung hin: Die Schulaufsicht konzentriert sich mit ihrer zentralen Führungsaufgabe auf eine übergeordnete, auf die Besetzung von Funktionsstellen bezogene Steuerung. „Die Schulen stehen damit erstmalig in

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einem gestuften Geflecht einer Personalführung, das von der Schulleiterin oder dem Schulleiter durchgängig bis zum Kultusministerium präzise verwoben ist.“(BROCKMANN, 2007, in: EiSchu – ein Leitfaden, 36)

„Schule ist für ihre Leistungen und Ergebnisse verantwortlich. Damit ist die Einzelschule ein System, das auf normative Vorgaben des Gesetzgebers und der Schulbehörden sowie auf Ergebnisse interner und externer Evaluation eigenverantwortlich reagiert. Durch diese Eigenverantwortlichkeit haben Schulen die Chance, ihre Qualität signifikant anzuheben. Das erfordert auch eine verstärkte Professionalität im Handeln der Schulleiterinnen und Schulleiter.... Die Schulleiterin oder der Schulleiter initiiert und verantwortet Prozesse und versteht sich selbst in einem lernenden System als lernende Person, die die Komplexität der Entwicklungsprozesse im System mit seinen Methoden und Maßnahmen erfolgreich managt. Hierfür ist eine Vielzahl von Kompetenzen erforderlich, die nicht allein über die Inhalte des Curriculums und die Teilnahme an der Schulleiterqualifizierung erworben werden können, sondern sich in der Berufspraxis und durch sie weiter entwickeln und vervollständigen.

Im ersten Abschnitt der Einleitung zum SLQ-Curriculum (Mai 2007) werden zum Thema ‚Führung’ Schlüsselkompetenzen für Schulleiterinnen und Schulleiter formuliert. Diese werden folgenden konkreten Handlungskompetenzen zugeordnet und in drei Bereiche gegliedert:

- personale, soziale und kommunikative Kompetenzen- Organisationsentwicklungskompetenzen und- Personalentwicklungskompetenzen

In den Abschnitten 2 (Unterrichtsentwicklung und Qualitätsmanagement) und 3 (Personalmanagement) werden die Handlungskompetenzen weiter spezifiziert und thematisch zusammengefasst. Diesen sind curriculare Inhalte in Form von Beispielen zugeordnet. Im letzten Teil wird das aktuelle Qualifizierungsangebot dargestellt.“ (vgl. Einleitung SLQ-Curriculum, Mai 2007).

Im Anschluss an nationale und internationale Schuluntersuchungen hat mit Einführung der Eigenverantwortlichen Schule im Niedersächsischen Schulsystem ein Systemwechsel mit großem Innovationspotential stattgefunden. Die Eigenverantwortliche Schule betont die Verantwortung der Beteiligten für das Ergebnis ihrer Arbeit . Sie verlangt die Stärkung der Stellung der Leiterinnen und Leiter und eine klare Zuständigkeit bei der Steuerung der Qualität der Arbeit und der Führung des Personals. Die neue Rolle und die neuen Aufgaben der Schulleitung in Bezug auf Personalmanagement und -entwicklung im Sinne einer Qualitätsentwicklung werden in anderen Bundesländern ähnlich beschrieben (vgl. z. B. das Vorwort zur „Konzeption des Thüringer Kultusministeriums zur Qualifizierung von pädagogischen Führungskräften in den Schulen“, 2007).

Schon 2002 hat das Niedersächsische Kultusministerium die Notwendigkeit einer Professionalisierung von schulischem Leitungspersonal durch Auswahl und Qualifizierung festgestellt (vgl. E. HOFFMANN; SchulVerwaltung 12/2002). So kann die Erkenntnis in der schulischen Qualitätsdebatte umgesetzt werden, dass Qualitätsentwicklung in der Schule vor allem Qualitätsentwicklung in der Schulleitung voraussetzt. Deshalb fasst Brockmann (2007, S. 39) zusammen: “Die Qualifizierung der Schulleiterinnen und Schulleiter ist im Kern eine Führungsaufgabe für eine Personengruppe, die für das Gelingen der neuen Eigenverantwortlichkeit der Schulen ganz entscheidend ist.“Darüber hinaus ist es Aufgabe der Schulleiterinnen und Schulleiter in ihrer Schule einen auf Selbstentwicklung angelegten Prozess der Professionalisierung von Lehrkräften mit Hilfe

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bewusster Diagnose, Planung, Fortbildung und Führung zu fördern. Personalentwicklung ist Schulentwicklung.

Führung in der Schule gelingt, wenn die besonderen Bedingungen dieses Systems Berücksichtigung finden: Schule als traditionell kollegial geprägte Institution zeigt sich häufig resistent gegenüber Innovationen. Will Schulleitung also erfolgreich führen, dann muss sie - Prozesse initiieren- gemeinsame Visionen schaffen- andere befähigen, selbst zu handeln- Wege zeigen und bereiten- fördern und bestätigen, auch auf der Gefühlsebene- Entscheidungen herbeiführen (vgl. KOUZES und POSNER, 1987, The leadership challenge)

FISCHER & SCHRATZ (1993) haben Führung definiert als Prozess einer wirksamen Beziehung zwischen Führungsperson und Geführtem, die reale Veränderungen anstreben und ihre wechselseitigen Absichten reflektieren.

Schulleitung muss einerseits als „Persönlichkeit“ wirken (Merkmale: Charisma, Engagement, Empathie, Anteilnahme, Echtheit, Strukturiertheit, Direktheit, Entspanntsein, Fähigkeit zu nicht verletzenden Konfrontation etc.) und andererseits eine hohe Managementkompetenz besitzen (Fähigkeit zu administrativen Tätigkeiten, Realisierung neuer Techniken des Managements, wie z. B. Projektmanagement, Evaluation, Personalentwicklung). Da solche persönlichen und professionellen Kompetenzen bei der Bewerbung und Auswahl für eine Funktionsstelle nicht vorausgesetzt werden können, gilt es, sie aufzubauen und zu entwickeln (vgl. SLQ-Curriculum). Aber erst die Reflektion der eigenen Rolle macht letztendlich die Wirksamkeit des eigenen Tuns aus. Wenn also nach einer geeigneten Person gesucht wird, ist es notwendig, dessen persönliche Eignung zu erkennen. Doch wer ist in diesem Falle diagnostisch tätig? Wie werden bereits tätige Führungskräfte fähig, Persönlichkeiten i.o.g. Sinne zu erkennen? Personale Kompetenz kann nicht im Eilverfahren antrainiert werden. Deshalb brauchen Führungskräfte – und nicht nur diese - Zeit, menschlich zu reifen.

10. Vorgaben des NSchG und ihre Konsequenzen

Das Niedersächsische Schulgesetz legt in § 43 fest, dass der Schulleiter oder die Schulleiterin verantwortlich ist für die Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung sowie für die Personalverantwortung und Maßnahmen zur Personalbewirtschaffung einschließlich der Personalentwicklung.

Das Führungshandeln des Schulleiters bzw. der Schulleiterin ist ein wesentlicher Schlüssel für die Schulqualität. LOHMANN, Leiter des Ref. 25 im MK formulierte die These: „Schulentwicklung ist Personen-orientiert“1, d. h. Schulentwicklung kann von jeder einzelnen Person nur persönlich (einzeln oder im Team) geleistet werden. Zu berücksichtigen sind dabei Bedürfnisse, Einstellungen, Kompetenzen und Hoffnungen mit dem Ziel, eine Übernahme von Verantwortung zwischen Freiwilligkeit und Verpflichtung zu bewirken. Aus seiner Schlussfolgerung, dass Schulentwicklung gleich Personalentwicklung ist, ergeben sich folgende Perspektiven:- Personalentwicklung umfasst die Schule als Ganzes.- Das Personal muss Ziele kennen und wissen, was erwartet wird.- Alle Mitarbeiter sind bei der schulischen Leitbildentwicklung einzubinden.- Das Personal ist Teil der Lösung und ist daher als Ressource und „Schatz“ anzusehen,

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so dass Personalentwicklung „Schatzsuche“ und Personalpflege bedeutet.

Zusammenfassend lässt sich die These formulieren: Schulentwicklung setzt Personalentwicklung voraus. Dabei sollte Schulleitung eine Balance zwischen Freiwilligkeit, Verpflichtung und Verantwortung der Kolleginnen und Kollegen anstreben. Wichtig ist auch, dass Schulleiterinnen und Schulleiter eine inhaltlich konsequente und gleichzeitig personbezogene Haltung realisieren im Sinne eines personzentrierten Umgangs. Dafür wird in Kap. III das Instrument der Potentialanalyse vorgestellt.

Qualitätsverbesserungsprozesse, insbesondere bei der Weiterentwicklung unterrichtlicher Strukturen und Prozesse, setzen Formen der Teamarbeit voraus. Die Schulleitung fördert die Teamarbeit und die Teamentwicklung durch die Bereitstellung teamspezifischer Unterstützungen. Die Leitvorstellung einer „lernenden Organisation“ i. S. einer umfassenden Qualitätsentwicklung bedeutet, dass Schulleiterinnen und Schulleiter auch Verfahren der Personalbestandsanalyse kennen und durchführen. Dazu müssen quantitative und qualitative Daten erhoben, ausgewertet und interpretiert werden. So lassen sich Problembereiche feststellen und Differenzen zwischen den Anforderungen der Aufgabenbereiche und den Kompetenzen der Beschäftigten ermitteln. Aus diesem Vergleich zwischen Ist und Soll ergeben sich Hinweise auf den Entwicklungsbedarf, der dadurch zum Bestandteil eines Personalentwicklungskonzepts wird (vgl. Teil I, Abschnitt 5). Ergänzend zu der einzelfallbezogenen Analyse des Förder- und Qualifizierungsbedarfs der Mitarbeiter erstellt die Schulleitung ein Fortbildungs- und Unterstützungskonzept für das gesamte Kollegium (Hilfen dazu werden im 3. Teil dieses Aufsatzes gegeben).

11. Schulleitungsqualifizierung in Niedersachsen

Niedersachsen hat als erstes Bundesland damit begonnen, eine obligatorische Vorbereitung für Schulleitungen einzurichten. Die Qualifizierungsmaßnahmen werden aktuell für zwei Gruppen vorgehalten:1. Seit 2003 erhalten alle neu ernannten Schulleiterinnen und Schulleiter eine grundlegende

Qualifizierung in Bezug auf ihren neuen Beruf. Die Qualifizierung umfasst insgesamt 21 Tage, die sowohl vor Dienstbeginn als Schulleiter als auch berufsbegleitend während des ersten Jahres durchgeführt werden.

2. Im Rahmen des gemeinsam mit der Bertelsmann-Stiftung durchgeführten Vorhabens „Eigenverantwortliche Schule und Qualitätsvergleich in Bildungsregionen und Netzwerken“ wurden seit 2005 u .a. die Schulleiterinnen und Schulleiter aller teilnehmenden Schulen auf ihre Aufgaben in einer Eigenverantwortlichen Schule vorbereitet und qualifiziert. Diese Qualifizierung umfasste pro Teilnehmer 14 Tage. Alle seit 01.08.2007 eigenverantwortlich gewordenen Schulen erhalten parallel umfangreiche Unterstützungsangebote. Neben der Unterrichtsentwicklung, der Steuergruppenqualifizierung und der begleitenden Schulentwicklung hält das Land Niedersachsen eine umfangreiche Schulleiterqualifizierung vor. Sie umfasst 13 Präsenztage sowie internetgestützte Selbstlernphasen.

Landesweit arbeiten zurzeit etwa 30 Trainerinnen und Trainer für Schulleiterqualifizierung. Alle sind selbst Schulleiterinnen oder Schulleiter und decken sämtliche Schulformen ab.

Am Beispiel der Vorgaben des „Orientierungsrahmen Schulqualität in Niedersachsen“ und des Curriculums zur SLQ zum Modul „Personalentwicklung“ sollen im Folgenden ausschnittsweise mögliche Hilfen für das Handeln der Schulleitung aufgezeigt werden.

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Der Qualitätsbereich 5 „Lehrerprofessionalität“ des Orientierungsrahmens wird wie folgt umschrieben: „Schule ist stärker als andere Institutionen eine auf Personen bezogene und von Personen getragene Organisation, die einen öffentlichen Erziehungs- und Bildungsauftrag zu erfüllen hat. Die Motivation, Kompetenz und Professionalität der Lehrkräfte sowie deren Kooperationsbereitschaft und -fähigkeit beeinflusst die Qualität der entsprechenden Lern- und Lehrprozesse entscheidend. … Systematische Personalentwicklung ist deshalb von zentraler Bedeutung für Erfolg und Wirksamkeit der Schule.“

Dieses spiegelt sich in den Qualitätsmerkmalen

5.1 Personalentwicklung und

5.2. Weiterentwicklung beruflicher Kompetenzen

des Orientierungsrahmens „Schulqualität in Niedersachsen“ wieder (vgl. dort S. 22, siehe auch Anhang 1).

Daraus ergibt sich für die Niedersächsische Schulinspektion das Evaluationskriterium 15 mit den folgenden Teilkriterien:

15 Personalentwicklung und Förderung der Lehrerprofessionalität 15.1 Die Lehrkräfte erfahren in der Schule Wertschätzung und angemessene Entwicklungsmöglichkeiten. 15.2 Die Schule unterstützt fachbezogene und pädagogische Zusammenarbeit bzw. Teamarbeit durch geeignete Organisationspläne.15.3 Die Schule fördert die Professionalität der Lehrkräfte durch Fortbildung nach einem abgestimmten Konzept.15.4 Die Lehrkräfte nehmen ihre Verantwortung für den Erhalt und die Entwicklung ihrer Professionalität wahr.15.5 Die Schule hat ein Konzept zur Einführung neuer Lehrkräfte und neuer Mitar-

beiterinnen und Mitarbeiter.15.6 Beim Unterrichtseinsatz werden Aspekte der Personalentwicklung berücksichtigt.15.7 Die Schule hat Maßnahmen zur Personalentwicklung eingeleitet bzw. durchgeführt (z. B. Personalentwicklungsgespräche mit den Lehrkräften und pädagogischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern).

Um für diese Aufgabe als Schulleiter oder Schulleiterin gerüstet zu sein, wurden im SLQ-Curriculum, Baustein 3 „Personalmanagement“ folgende Ziele und Kompetenzen entwickelt: „Personalmanagement hat zum Ziel, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer Organisation in der erforderlichen Anzahl (Quantität), mit den erforderlichen Qualifikationen (Qualität), zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort zur Verfügung stehen. Personalmanagement ist deshalb personenbezogenes Qualitätsmanagement.Dem Personalmanagement werden u. a. die Bereiche Personalanalyse, Personalentwicklung und Personalführung mit ihren jeweiligen Instrumenten, Methoden und Prozessen hinzugerechnet. Ein wesentliches Instrument der Personalführung und – entwicklung ist die Kommunikation.Um die hiermit verbundenen schulischen Ziele auch in absehbarer Zukunft erreichen zu können, muss Personalmanagement als strategisches Management wahrgenommen werden.“ (S.16).

Somit setzt sich das Modul aus folgenden Bausteinen zusammen:- Personalanalyse

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- Personalauswahl / Personalpflege- Qualifizierungskonzept- Personalführung- Gespräche als Führungsinstrument- Beraten und Beurteilen- Teamentwicklung (s. Text in „Aktuelles“ in SchulVerwaltung, Heft 12/ 07: SLQ- Modul 3 “Personalmanagement“)

Die Zusammenstellung der im Modul „Personalmanagement“ beschriebenen Kompetenzen ist in Anhang 1 zu finden.

12. Berufliche Eignungsbeurteilung

Von einer konsequenten Eignungsbeurteilung profitiert die Organisation ebenso wie das beurteilte Individuum und das Klima des betrieblichen Miteinanders. Außerdem lässt sich dadurch ein erheblicher finanzieller Nutzen erzielen. Menschen unterscheiden sich bezüglich ihrer Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie hinsichtlich ihres Lernerfolges am Arbeitsplatz, in der Ausbildung und in Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen. Vor allem unterscheiden sie sich in Bezug auf ihre tatsächliche berufliche Leistung. Diese Unterschiede lassen sich durch eine aussagekräftige berufsbezogene Eignungsbeurteilung abbilden. Sie ist eine Investition in die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation. Ihr Nutzen kann im Rahmen einer wirtschaftlichen Kostenrechnung geprüft und nachgewiesen werden. Dabei sind die Unterschiede in der Ausbildungs-, Qualifizierungs- und Berufsleistung zu bestimmen und in Geldeinheiten auszudrücken. Hierzu zwei Beispiele:

12.1. Vorhersage des Ausbildungserfolgs

Eine Beratung vor Beginn des Studiums für alle Studienbewerber und eine Eignungsbeurteilung für den Lehrerberuf sowie eine Prognose des Ausbildungserfolgs in der 1. und 2. Phase hätten Einfluss auf die Qualität schulischer Arbeit. Obwohl sich das oben vorgestellte Konzept der Personalentwicklung auf Lehrkräfte mit 1. und 2. Staatsexamen bezieht, die im Angestelltenverhältnis arbeiten oder verbeamtet sind, möchten wir dennoch auf Vorgehensweisen in wirtschaftlichen Organisationen hinweisen.

Personalauswahlverfahren werden in Deutschland häufig bei der Vergabe von Ausbildungsplätzen eingesetzt. Ausbildung kostet eine Organisation viel Geld und bedeutet darüber hinaus viel Arbeit. Der Nutzen von Auswahlverfahren kann anhand der „Kosten der Ausbildung“ und der „Treffsicherheit der Vorhersage“ des Ausbildungserfolgs durch das angewendete Verfahren bestimmt werden. Der Ausbildungserfolg kann zwar nicht mit Berufserfolg gleich gesetzt werden, doch ist er in vielen Berufen eine notwendige Voraussetzung für den zukünftigen Beruf. Jede vorzeitig abgebrochene Ausbildung oder ein Abbruch nach nicht bestandener Prüfung stellt eine erhebliche Fehlinvestition dar und darüber hinaus eine erhebliche Belastung für die betroffene Person. Für die Teilnahme an Berufsbegleitenden Fortbildungen, Trainings und Qualifizierungsmaßnahmen gilt Entsprechendes (vgl. die Kosten-Nutzen-Rechnungen bei KERSTING 2004).

12.2. Eignungsbeurteilung und Berufserfolg

Die Vorhersage beruflicher Leistungen ist auch für die Schule von Interesse. Unterschiede in der beruflichen Leistung der Mitarbeiter sind schwieriger zu bestimmen als die Unterschiede

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in den Aus- und Fortbildungsleistungen. Die Berechnung gelingt relativ problemlos im produzierenden Gewerbe und bei Berufen, die objektive Kennzahlen liefern. Die Arbeitsleistung lässt sich dann am durchschnittlichen Output messen.

Bei Berufen, die nicht direkt produktions- und verkaufsorientiert sind ist es schwieriger, die Leistungsstreuung und den Nutzen der Leistung zu bestimmen. Fortschritte wurden hier durch den Einsatz von Schätzverfahren erzielt. Diese gehen davon aus, dass „Experten“ (z. B. Vorgesetzte) die Leistungsunterschiede zwischen den Mitarbeitern in jedem Beruf sowie den Nutzen dieser Leistungen für die Organisation einschätzen können. Dabei werden die Experten beispielsweise aufgefordert, auf der Basis verschiedener Kriterien den finanziellen Wert für die Organisation zu schätzen, der von einem durchschnittlichen Mitarbeiter erarbeitet wird. Bei Organisationen, bei denen sich der finanzielle Nutzen der Tätigkeit nur schwer bestimmen lässt (wie z. B. bei der Polizei, in Schulen oder in anderen sozialen Berufen), kann die Bestimmung über die Kostenseite vorgenommen werden. Man fragt die Experten, wie viel Arbeitszeit und Material ein durchschnittlicher Mitarbeiter für die Bewältigung einer umschriebenen Aufgabe benötigt. Die Ergebnisse der Untersuchungen belegen, dass überdurchschnittliche Mitarbeiter deutlich weniger Arbeitszeit und Material für die Bewältigung einer Aufgabe benötigten als schwache Mitarbeiter. Dabei sei voraus geschickt, dass es eine Kosten- und Nutzenanalyse nur geben kann, wenn es Unterschiede in den Leistungen der Mitarbeiter gibt und wenn das Ausmaß dieser Unterschiede bestimmt werden kann.

SCHMIDT & HUNTER (1998) haben die Ergebnisse vieler wissenschaftlicher Untersuchungen zur Unterschiedlichkeit von Berufsleistungen zusammengefasst. Danach produzierte ein überdurchschnittlicher Mitarbeiter bei einfachen Tätigkeiten 19 % mehr Output als der Durchschnitt. Bei Facharbeitern übertraf die Produktion der überdurchschnittlichen Mitarbeiter die des Durchschnitts um 32 % und ein überdurchschnittlicher Manager erzielte für seine Organisation 48 % mehr Output als der Durchschnitt.

Bezieht man sich darüber hinaus auf die Differenz zwischen den besten Mitarbeitern (die oberen 15 %) und den schwächsten Mitarbeitern (den unteren 15 %) ergibt sich daraus „die ’klassische’ Erkenntnis (KERSTING 2004, S. 61): Der leistungsstärkste Mitarbeiter erbringt in der Regel doppelt so viel wie der schwächste.“ Niemand, der Erfahrungen in der Personalarbeit hat, wird die Unterschiede in der Berufsleistung von Mitarbeitern leugnen wollen. Dennoch wird diese Erfahrung in den Schulen stark tabuisiert. „Weil die Arbeit in den Klassen vergleichsweise ähnlich ist und die Ausbildung ebenfalls, herrscht in den meisten Kollegien ein Gleichheitssyndrom, wobei es sich dabei um einen Mythos handelt. Der amerikanische Schulforscher Lortie hat in den Schulen ein Egalitäts-Autonomie-Syndrom festgestellt (LORTIE 1975). Dieses besagt, dass alle Lehrer/innen ohne Unterschied von Erfahrung, Interessen, Vorlieben und Können gleich behandelt werden wollen. Offene Kritik wird durch das ‚Kollegialitätsprinzip’ vermieden. Es besteht eine Scheu, Unterschiede sichtbar werden zu lassen. Lehrpersonen, die etwas Besonderes wollen und öffentlich machen, haben es schwer, da der Versuch der Profilierung im Kollegium häufig negativ bewertet wird. Der tabuisierte Umgang mit Unterschieden in den Schulen bewirkt, dass Differenzen eher verschleiert denn als Ausgangspunkte für Diskussionen – und somit als Lernchancen – genutzt werden. Es handelt sich dabei eindeutig um einen Mythos, weil jeder weiß, wer zu den ‚besseren’ Lehrpersonen gehört und wer eher schwach ist und ‚mitgezogen’ wird“ (BUHREN & ROLLF 2002, S. 62).

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12.3. Qualität des Auswahlverfahrens

Will man den Nutzen eines Auswahlverfahrens bestimmen, so muss man auch die Kosten des Verfahrens berücksichtigen. Entscheidend für den Nutzen eines Verfahrens ist aber der Grad der Treffsicherheit, mit dem der Erfolg in einer Ausbildung, in einem Training oder die zukünftige Berufsleistung vorhergesagt werden kann. Einerseits gibt es wohl kaum eine Organisation, die nicht von der Tauglichkeit der von ihr bevorzugten Methode überzeugt ist. Andererseits sind Begriffe wie Reliabilität (Zuverlässigkeit) und Validität (Gültigkeit) bei den Personalverantwortlichen häufig gänzlich unbekannt. Dennoch sollten diese Kriterien eines Personalauswahlverfahrens Grundlage jeglicher Entscheidung über deren Einsatz sein. Qualitativ hochwertige Verfahren zeichnen sich vor allem durch Standardisierung in der Durchführung, Auswertung und Interpretation aus. Voraussetzung rationaler Überprüfung ist auch, dass das Vorgehen und die Verfahren exakt dokumentiert sind.

KERSTING (2004, S. 66) hat die Ergebnisse von Metaanalysen zusammengefasst. In der nachfolgenden Tabelle sind Einsatzhäufigkeit und Gültigkeit verschiedener Personalauswahlverfahren aufgeführt:

Auswahlverfahren Einsatzhäufigkeit Gültigkeit (r)Arbeitsproben 44 % .54Intelligenztests 34 % .51Strukturiertes Eingangsinterview 70 % .51Unstrukturiertes Eingangsinterview 57 % .38Assessment Center 39 % .37Zusätzlich eingeholte Referenzen 71 % .26Analyse von Bewerbungsunterlagen 98 % Keine AngabeMedizinische Begutachtung 64 % Keine AngabeGruppengespräche 51 % Keine AngabeLeistungstests 47 % Keine Angabe

Bezüglich der Vorhersage des Berufserfolgs bietet die Gültigkeit des Auswahlverfahrens wichtige Anhaltspunkte. Neben Arbeitsproben und Intelligenztests hat das strukturierte Eignungsinterview eine hohe Validität. Das freie Vorstellungsgespräch fällt dagegen ab und entspricht der Validität des Assessment Centers. Der Gültigkeitswert von .38 für das unstrukturierte Eignungsinterview dürfte eher eine Überschätzung darstellen. Dies liegt daran, dass in wissenschaftlichen Untersuchungen nur Interviews berücksichtigt werden können, die ein Mindestmaß an Standardisierung aufweisen können, d. h. die getroffene Beurteilung muss in quantitativer Form vorliegen.

12.4. Der Nutzen beruflicher Eignungsbeurteilungen

Die zuvor genannten Kennwerte für die Streuung der beruflichen Leistung, der Qualität des Auswahlverfahrens sowie seiner Kosten sind Grundlage für die Bestimmung des Nutzens von beruflichen Eignungsbeurteilungen. Ohne auf einzelne, mathematisch fundierte Nutzenmodelle einzugehen, beschränken wir uns hier darauf, auf einige Beispiele hinzuweisen:

- HOLLING (1998) gibt eine zusammenfassende Übersicht über 20 Studien zum Nutzen von Verfahren der beruflichen Eignungsbeurteilung, die den enormen finanziellen Nutzen qualitativ hochwertiger Verfahren der Personalauswahl bestätigen. Für weiterführende

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personelle Entscheidungen und Weiterbildungsmaßnahmen gilt: „Eine Verbesserung der Auswahl führt dann zu einer Steigerung des Nutzens von Weiterbildungsmaßnahmen, wenn diese auf die verbesserte Auswahl abgestimmt werden.“ (ebd. 81).

- In einer Studie berechneten STEHLE & BARTHEL (1994) den zusätzlichen Nutzen der Einführung von Assessment Centern gegenüber der Anwendung unstandardisierter Eignungsinterviews für den Bereich der Einstellung von Führungsnachwuchskräften für die chemische Industrie. Es sollten zwölf Hochschulabsolventen für ein Traineeprogramm eingestellt werden. Unter den gesetzten Rahmenbedingungen für die Einführung des auf den ersten Blick teureren Assessment Centers ergaben sich langfristig Einsparungen von Personalbeschaffungs- und Ausbildungskosten in Höhe von 500.000,- €.

- Eine andere Studie befasst sich mit dem langfristigen Nutzen der Einführung eines umfangreichen Auswahlprogramms zur jährlichen Einstellung von 25 Personen im Bereich „Forschung und Entwicklung“. SCHULER, FUNKE, MOSER & DONAT (1995) berechneten den Nutzen mit 3,8 Millionen Euro. In diesem Falle könnte man einen weiteren Mitarbeiter über einen langen Zeitraum hinweg bezahlen und hätte dessen zusätzliche Leistung kostenlos gewonnen.

12.5. Schule ist eine Nonprofit-Organisation

Nonprofit-Organisationen unterscheiden sich von gewinnorientierten Unternehmen dadurch, dass an Stelle einer Finanzierung durch Produktpreise häufig eine Finanzierung durch kollektive Entgelte (Steuern, Beiträge, Spenden) tritt. Wenn der Markt entfällt, der als die wesentlichste Kraft für Veränderungen gilt, führt dies zu einer Steuerung der Organisation durch politische Faktoren und zu einer Produktion tendenziell starrer Strukturen. Unterschieden werden staatliche und private Nonprofit-Organisationen (SCHWARZ 1986):1. staatliche und gemeinwirtschaftliche Nonprofit-Organisationen: öffentliche Verwaltungen, Verkehrsbetriebe, Schulen2. private Nonprofit-Organisationen:- wirtschaftliche Nonprofit-Organisationen: Kammern, Wirtschaftsverbände- soziokulturelle Nonprofit-Organisationen: Kirchen, Sportvereine- politische Nonprofit-Organisationen: politische Parteien- karitative Nonprofit-Organisationen: Hilfsorganisationen, Selbsthilfegruppen - etc.

Unter dem Gesichtspunkt der zunehmenden Ressourcenknappheit und des verstärkten Wettbewerbs in vormals regulierten Bereichen wird die Qualität und Ausrichtung des Angebotes von den Leistungsempfängern kritisch hinterfragt. Dies gilt auch für die Schule. Die Schule wird in den Landeshaushalten global budgetiert. Eine Kosten-Nutzen-Berechnung in den einzelnen Bereichen (z. B. Personalauswahl und Personalentwicklung, Fortbildung, Einzelprojekte etc.) wird nicht durchgeführt. Auch hier würde es sich empfehlen, Verfahren zur Vorhersage des Berufserfolgs und zur Festsstellung ihres Nutzens einzusetzen.

12.6. OECD-Indikatoren 2003

Der Bericht OECD 2003 „Bildung auf einen Blick“ macht u. a. differenzierte Aussagen über die Ausgaben für Bildungseinrichtungen pro Schüler/ Studierenden (Seite 231) und auch über Lehrergehälter (Seite 426). Danach betragen die jährlichen Kosten pro Schüler in der Bundesrepublik Deutschland in US-Dollar:Primarbereich: 4198, - $Sekundarbereich I : 5470, - $

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Sekundarbereich II : 9625, - $Durchschnitt Sek. I und II : 6826, - $

Die jährlichen Lehrergehälter betragen (Kategorie: Gehalt nach 15 Jahren Berufserfahrung):Primarbereich: 46459, - $Sekundarbereich: 49053, - $

Als Arbeitszeit pro Jahr werden 189 Tage angegeben (Seite 439).

Daraus ergeben sich als Kosten pro Tag:Primarbereich: 245,81 $Sekundarbereich 259,54 $

Kosten für den Lebensunterhalt der Schülerinnen und Schüler und die Aufwendungen der kommunalen Schulträger (Schulgebäude, materielle Ausstattung, Sekretärin, Hausmeister etc.) sind darin noch nicht erhalten.

Mit diesen Daten lassen sich auch Kosten ineffektiver Führung überschlagen.

Beispiel: Gestörte Kommunikation. Ein Schulleiter im Sekundarbereich hat ein Gespräch mit einer schwierigen Kollegin. Leider gelingt es ihm nicht, diese zu beruhigen und das Gespräch zu einem guten Ende zu bringen. Die Kollegin beschließt, drei Tage zu Hause zu bleiben. Ohne hier irgendeine Schuldfrage zu diskutieren ist festzustellen, dass Aufwendungen verloren gehen: 3 Tage zu Hause = 778,62 $.

Beispiel II: AbsentismusDurch ein sozial-emotional belastendes Schulklima, das durch die Qualität der Führung mitbestimmt wird, erhöht sich die Abwesenheit (z.B. durch Krankmeldungen) um 1 %. Das Kollegium umfasst 40 Personen.Kosten je Lehrkraft: ca. 2 Tage/ Person/ Jahr = 519, - $Kosten bei 40 Kolleginnen: 20760, - $.Die dadurch u. U. nutzlos eingesetzten Kosten des Schulträgers sind dabei noch nicht einbezogen.

Beispiel III: Fortbildungskosten und UnterrichtsqualitätEs findet eine Fortbildung zum Erwerb von Arbeitstechniken statt. Drei Lehrkräfte aus einer Schule des Sek. I – Bereichs fahren zu einer zweitägigen Veranstaltung (z.B. von Klippert). Es fallen insgesamt 6 Tage Unterricht aus. Kosten: ca. 1557, - $.Die Lehrkräfte bringen ihre Kenntnisse in die Arbeit der Steuergruppe ein. Es werden Bausteine für den Unterricht erstellt. Der Erfolg wird erst bei den Leistungen in Abschlussprüfungen deutlich.

Wie ist eine derartige qualitative Leistungsverbesserung zu bewerten? Hier tauchen alle Probleme der qualitativen Schulforschung auf mit den Fragen der Datenerhebung und des methodisch-statistischen Designs. Umgekehrt lässt sich allerdings sagen, wenn die fortgebildeten Lehrkräfte sich nicht in die Steuergruppe einbringen und die Ergebnisse nicht für die Schulentwicklung genutzt werden oder gar, wenn Kolleginnen und Kollegen die aktiven und fortbildungsbereiten Lehrkräfte in der Weitervermittlung ihrer erworbenen Kenntnisse blockieren, wird der Nutzen sehr gering sein. Insofern hängt es auch von der inneren Arbeits- und Kommunikationskultur ab, ob sich die Kosten in irgendeiner Weise gelohnt haben.

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13. Fazit

Eine rationale und qualitätsvolle Personalauswahl stößt häufig auf Vorbehalte wegen einer vermeintlichen Überregulierung und zunehmender Bürokratisierung. De facto schadet aber eine mangelhafte Qualität beruflicher Eignungsbeurteilung der Organisation. Finanzielle Mittel werden verschwendet. Auch wenn hier vornehmlich der wirtschaftliche Nutzen der Personalauswahl diskutiert wurde, darf nicht vergessen werden, dass professionelle Personalauswahl sich auch positiv auf das Individuum auswirkt. Sie schützt jeden Einzelnen vor Unter- und Überforderung am Arbeitsplatz. Gerade die Passung zwischen den Anforderungen des Berufs sowie den Interessen und Fähigkeiten der Person trägt mit dazu bei, dass die Arbeit von den Betroffenen als befriedigend erlebt wird. Dies hat positive Auswirkungen auf die Gesundheit und auf mögliche Fehlzeiten am Arbeitsplatz. Durch die Beachtung des „Person-Organisation-Fits“ wird auch das menschliche Miteinander am Arbeitsplatz begünstigt.

Qualitativ hochwertige berufliche Eignungsbeurteilungen zeigen den ausgewählten Kandidaten Möglichkeiten auf zur individuellen, am persönlichen Potenzial ausgerichteten beruflichen Förderung und Entwicklung. Auch dies sind Nutzenaspekte, die über die hier genannten Aspekte der Treffsicherheit und der damit einhergehenden Steigerung der beruflichen Leistung weit hinausgehen. Um ihren Erfolg zu steigern, müssen sich auch Non-Profit-Organisationen im Personalbereich für die Wirkung dessen interessieren, was sie tun.Insgesamt erscheint nur eine sehr umfassende Konzeption von Personalmanagement, die Politik und konkrete Arbeit vor Ort einbezieht, den hohen Anforderungen der heutigen Zeit gerecht werden zu können. Hierzu sollte gehören:

1. Im Verlauf der zweiten Phase der Lehrerausbildung sollte in den Ausbildungs- und Studienseminaren eine Selektion erfolgen.2. Bei Anstellung in der Schule sollte von Seiten der Schulleitung sogleich ein Personal- Entwicklungsgespräch geführt werden (standardisiert).3. Weiterhin sollten in der Schule frühzeitig Maßnahmen zur Personalentwicklung eingesetzt werden (siehe Teil III dieses Aufsatzes).4. Durch frühzeitig einsetzende Maßnahmen zur Personalentwicklung sollte ein Pool an potentiellen Bewerbern für Funktionsstellen vorgehalten werden. Es müssen interessierte und qualifizierte Personen vorhanden sein, damit überhaupt eine Auswahl stattfinden kann.

Außerdem müsste es im System Schule eine Institution geben, die systematisch Einstellungs- und Beförderungspraxis sowie den Berufserfolg bei der Besetzung von Beförderungs- und Funktionsstellen evaluiert und auf empirischer Basis erforscht.

Zentraler Bezugspunkt aller Überlegungen sollte jedoch sein: Es geht um die Qualifikation nachfolgender Generationen und damit langfristig um die internationale Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands.

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Teil III

14. Zur gegenwärtigen Situation der Personalentwicklung und –auswahl in der SchuleIm ersten Teil dieses Aufsatzes haben wir uns mit dem Stellenwert der Personalentwicklung in der Schule sowie deren verschiedenen Verfahren befasst. Im zweiten Teil standen die neue Rolle der Schulleitung in Bezug auf Personalentwicklung sowie die Maßnahmen zur Schulleitungsqualifizierung im Vordergrund. Weiterhin wurden einige Grundsätze beruflicher Eignungsbeurteilung dargestellt sowie deren Nutzen für die Organisation und für die individuelle Person herausgearbeitet. Als Zwischenfazit gilt: Eine Personalentwicklung mit den genannten methodischen Ansprüchen wird sich nur dann realisieren lassen, wenn der politische Wille der Verantwortlichen darauf gerichtet ist, eine transparente, Kriterien bezogene, methodisch qualitätsvolle und sich am prognostischen Wert orientierende Eignungsbeurteilung einzuführen. Schwierig wird es dann, wenn die Besetzung von Funktionsstellen vor allem unter dem Zeichen lokaler Schul- und Proporzpolitik steht. Hinzu kommen Befürchtungen, dass eine qualitätsvolle Eignungsbeurteilung hohe Kosten verursacht. Eine Kostenerhöhung ist allerdings nur in der kurzfristigen Perspektive zu erwarten, denn nachweislich ist der langfristige Nutzen einer Kriterien bezogenen und am späteren Berufserfolg gemessenen Eignungsbeurteilung von hohem materiellen Nutzen. Die Organisationsform der Non-Profit-Organisation verführt jedoch dazu, den Nutzen des eigenen Tuns nicht zu scharf zu analysieren, da der Zweck der Institution ja allgemein anerkannt ist und das jährliche Budget ohnehin zur Verfügung steht.

In Anbetracht dieser Situation erscheint es dennoch notwendig über eine minimale Basis für ein empirisches Vorgehen im Bereich der Personalentwicklung zu verfügen. Deshalb wollen wir im Folgenden den Schulleiterinnen und Schulleitern ein Instrument an die Hand geben, mit dessen Hilfe sie die persönliche und fachliche Entwicklung von Lehrerinnen und Lehrern diagnostizieren und effektiv fördern können.

15. Vorarbeiten zur Erstellung eines Konzepts zur Personalentwicklung

Ausgehend vom Bericht der Projektgruppe „Arbeitsplatz Schulleitung“ vom 04.11.2002 erarbeitete im Auftrage des Niedersächsischen Kultusministeriums eine „Konzeptgruppe Personalentwicklungsagentur“ (bestehend aus Vertretern aller Schulformen und aus schulfachlichen und schulpsychologischen Dezernenten aus den damaligen vier Bezirksregierungen) Vorüberlegungen zu einem Personalentwicklungskonzept.

In Fortführung dieser Arbeit stellen wir nachfolgend ein Instrumentarium zur Erfassung von Kompetenzen und Potenzialen von an Schulleitungsaufgaben interessierten Lehrkräften als ein möglicher Teil eines Personalentwicklungskonzepts für schulische Führungskräfte vor.

Wir möchten mit unserem Instrument die Möglichkeit eröffnen, potenzielle Führungskräfte im Schulbereich zu erkennen, zu beraten und sie zur Übernahme von Funktionsstellen zu ermutigen. An Schulleitung interessierten Lehrkräften soll damit möglich sein, eigene bereits vorhandene und entwicklungsfähige Potenziale zu ermitteln. Gleichzeitig schlagen wir vor, dass die Umsetzung dieser Personalentwicklungsmaßnahme durch die Entwicklung eines detaillierten Ablaufplans in der Landesschulbehörde parallel begleitet wird.

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Im Folgenden beschreiben wir die Komponenten und Instrumente, die eine Analyse des Potenzials der Interessentinnen bzw. Interessenten ermöglichen und Grundlage für die weitere Beratung sein sollen. Es werden folgende Potenzialbereiche erfasst:

das Persönlichkeitspotenzial, das Sozialpotenzial, das Fachpotenzial, das Führungspotenzial.

Jedem dieser Potenzialbereiche sind vier Kriterien zugeordnet, die durch jeweils 2 – 5 Indikatoren konkretisiert werden, um eine differenzierte Betrachtung des jeweiligen Entwicklungsstandes einer interessierten Lehrkraft in der Fremd- und in der Selbsteinschätzung zu ermöglichen.

Um mögliche künftige Führungskräfte frühzeitig zu begleiten und zu beraten, sollte das Verfahren in einer Institution angesiedelt werden, in der die Grundsätze der Beratung eingehalten werden können (s. u.). Dies könnte in der Landesschulbehörde sein, sofern sie der Leitung direkt untersteht und wenn gegenüber den interessierten Lehrkräften die Unparteilichkeit der Beratung deutlich gemacht werden kann (vgl. UHLIG, SchVw 11/2007, S. 4). Dort könnten in einem Gespräch Selbst- und Fremdeinschätzung der Lehrkraft aufeinander bezogen werden. Zusätzlich könnte ein strukturiertes Einzelinterview durchgeführt und anschließend mit der Lehrkraft ein Auswertungsgespräch geführt werden. Durch eine derartige Institutionalisierung ist gewährleistet, dass stets mehrere Personen bei der Einschätzung interessierter Lehrkräfte beteiligt sind und eine breitere und realistischere Wahrnehmung ihrer Person und Potentiale möglich ist.

16. Grundsätze der Institutionalisierung und der Beratung in der Personal- entwicklungsagentur

In vielen Untersuchungen zum Kontext von psychosozialer Beratung hat sich immer wieder heraus gestellt, dass Beratung erst dann wirksam ist, wenn sie bestimmte Grundprinzipien berücksichtigt. Dies sind im Einzelnen:

1. Die Inanspruchnahme der Personalberatung ist freiwillig! Personalentwicklungsgespräche sind Bestandteil einer professionellen Arbeits- und

Gesprächskultur. Dazu gehört auch die Absprache von Förder- und Fortbildungsmaßnahmen für die Lehrerinnen und Lehrer. Im Rahmen dieser Gespräche sollte auch thematisiert werden, ob, in welchem Maße und ggf. mit welcher Zeitperspektive eine Lehrkraft an einer Funktionsstelle interessiert wäre. Bezüglich der Inanspruchnahme der Begleitung sollte zwischen den Gesprächspartnern Konsens hergestellt werden.

2. Alle Lehrerinnen und Lehrer, die sich mit dem Gedanken tragen, später eine Funktionsstelle einzunehmen, sollten sich direkt an die Personalentwicklungsagentur wenden können. Das betrifft auch Lehrerinnen und Lehrer, die bisher nicht mit ihrer Schulleitung über weiterführende berufliche Perspektiven gesprochen haben.

3. Schutz des Privatgeheimnisses. Bei Personalentwicklungs- und Rückmeldungsgesprächen kommen auch persönliche Themen zur Sprache. Damit eine wirksame, personorientierte Beratung möglich ist, muss gewährleistet sein, dass keine Informationen über die Einzelperson die Beratung verlassen. Insbesondere darf auch keine Verbindung zwischen der Inanspruchnahme von Entwicklungsgesprächen in der

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Personalberatung und späteren offiziellen Bewerbungsverfahren für Funktionsstellen bestehen. Alle an diesem Verfahren entstehenden Daten haben keine dienstrechtliche Relevanz und verbleiben bei den Protagonisten.

4. Die Personalberatung und -begleitung besitzt einen funktionsgerechten Grad der Unabhängigkeit. Ihre Mitglieder müssen bezüglich der Ausübung ihrer Beratungstätigkeit sowohl dienstlich innerhalb der Behörde als auch bezüglich ihrer Zuständigkeiten in Hinblick auf die Einzelperson unabhängig sein. Es muss daher gewährleistet sein, dass die Berater in keinem direkten dienstlichen Abhängigkeitsverhältnis zu den Ratsuchenden stehen. Die Mitarbeiter der Personalberatung und -begleitung sollten daher aus einem anderen Bezirk stammen als die Rat suchenden Personen.

17. Instrumente

Schulleiterinnen und Schulleiter tragen zunächst die Verantwortung für die Personalentwicklung. Sie führen regelmäßig und systematisch Mitarbeitergespräche mit den an ihrer Schule tätigen Lehrkräften. Die innerschulischen Mitarbeitergespräche haben auch die Funktion, möglichst viele geeignete, an Leitungsfunktionen interessierte Lehrkräfte zu ermutigen, sich im Rahmen der allgemeinen Möglichkeiten zu informieren und sich bei weiter gehendem Interesse zu einer individuellen Potenzialanalyse und Beratung z.B. bei der Landesschulbehörde anzumelden.

Die Schulleiterin bzw. der Schulleiter stellt der interessierten Lehrkraft in der Regel eine Referenz aus. Dabei könnte sich die Schulleiterin bzw. der Schulleiter an den vorgesehenen Referenzbogen mit dem Potenzialkriterienkatalog anlehnen bzw. diesen verwenden (s. u.). Die den Kriterien zugeordneten Indikatoren sind zu beachten, können im Einzelfall allerdings ergänzt werden. Anhand der Indikatoren nimmt die Schulleiterin bzw. der Schulleiter eine Einschätzung der Lehrkraft vor (Stufen 1 - 4). Dabei handelt es sich nicht um einen Bewährungsbericht.

Nachfolgend wird ein Referenzbogen für die Schulleiterin bzw. den Schulleiter vorgestellt.

17.1. Einschätzungsbogen der Schulleiterin bzw. des Schulleiters

1. Persönlichkeitspotenzial

Belastbarkeit übernimmt zusätzliche Aufgaben setzt Prioritäten ist gleich bleibend handlungsfähig bei steigenden Anforderungen hat . . . . Krankheitstage

Zielklarheit und Entscheidungsfreude trifft Entscheidungen im vorgegebenen Zeitrahmen benennt Ziele für seine Arbeit erkennt Widerstände und kann mit ihnen umgehen revidiert Entscheidungen, wenn neue Informationen dieses erfordern

Integrität und Loyalität hält sich an legitimierte Vorgaben (Erlasse, Verfügungen, Konferenzbeschlüsse usw.) hält Zusagen ein

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äußert Kritik offen, direkt und adressatenbezogen vertritt das Programm der Schule auch in kritischen Situationen

Lernfähigkeit, Lernwilligkeit, eigene Stärken und Schwächen benennt eigene Stärken und Schwächen nimmt an Qualifizierungsmaßnahmen teil setzt Gelerntes (z.B. in beruflicher Fortbildung) am Arbeitsplatz um initiiert und / oder unterstützt Neues

2. Sozialpotenzial

Kommunikationsfähigkeit spricht mit Einzelnen und allen schulischen Gruppen erkennt und respektiert andere Meinungen greift Beiträge / Vorschläge Anderer auf zeigt Empathie strukturiert Gespräche erläutert die eigene Position und seine Motive

Konfliktlösungsfähigkeit kann mit emotionalen Problemen, Spannungen, Konflikten umgehen bleibt bei Konflikten ruhig und ausgleichend spricht Probleme / Konflikte an und strukturiert sie bearbeitet Konflikte so, dass eine weitere gemeinsame Arbeit möglich ist

Teamfähigkeit arbeitet mit anderen zusammen initiiert Arbeitsgruppen und bringt sich ein beeinflusst das Klima in der Gruppe so, dass eine kooperative und konstruktive Atmosphäre

entsteht hält sich an Vereinbarungen der Arbeitsgruppen

Verantwortung / Fürsorge nimmt Probleme / Sorgen der Schüler- und Elternschaft sowie des Kollegiums und der

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wahr und führt Anteil nehmende Gespräche bietet Unterstützung an erkennt Leistungen an fördert Schülerinnen und Schüler und unterstützt Kolleginnen und Kollegen

3. Fachpotenzial

Kenntnisse im Bereich von Organisation und Verwaltung erstellt funktionierende Pläne plant Schulveranstaltungen und besondere Vorhaben langfristig im Rahmen der Jahresplanung der

Schule

Kenntnisse im Bereich Schulrecht kennt Rechts- und Verwaltungsvorschriften und beachtet sie kann rechtliche Vorschriften und konkrete Problemlagen der Situation angemessen aufeinander

beziehen

Wissen und Anwendung fachdidaktischer und methodischer Ansätze

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erledigt die schulischen Kernaufgaben (Unterricht, Klassenlehrer, Aufsicht usw.) selbstständig und verantwortungsbewusst

bringt neue fachdidaktische und methodische Ansätze und Ideen in die Fachkonferenzarbeit und in die Planung von Unterricht ein

Wissen und Umsetzung pädagogischer Leitziele bezieht zu pädagogischen und aktuellen bildungspolitischen Themen Stellung wirkt an der Schulprogrammarbeit und Leitbildentwicklung der Schule mit

Zusammenarbeit mit außerschulischen Stellen kennt für die Schule wichtige Institutionen und kooperiert mit ihnen kennt und nützt Helfer- und Unterstützungssysteme für die Schule (Schulpsychologen, Jugendamt,

Beratungsstellen usw.)

4. Führungspotenzial

Zielsetzungsfähigkeit und Problemlösefähigkeit erkennt Probleme und ihre Implikationen und benennt Handlungsbedarf formuliert für die Problembearbeitung Ziele und Zielhierarchien bezieht beteiligte, betroffene und interessierte Personen in die Problembearbeitung ein führt Vereinbarungen herbei und sorgt für die Umsetzung

Planung, Steuerung und Evaluation von Entwicklungen kennt und nutzt die Stärken der Lehrkräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die

Schulentwicklung unterstützt Verfahren der Mitarbeiterführung evaluiert die durchgeführten Projekte / Problembearbeitungen

Moderation und Leitung von Gruppen leitet eine Arbeitsgruppe mit regelmäßiger inhaltlicher Arbeit strukturiert diese Arbeit in inhaltlicher und zeitlicher Hinsicht wendet Moderationstechniken an organisiert schulische Veranstaltungen

Kontrolle und Fähigkeit zur konstruktiven Kritik kontrolliert Vereinbarungen bzw. die Umsetzung von Arbeitsergebnissen interveniert bei Nichteinhaltung von Absprachen und wirkt auf Verhaltensänderungen hin

Der Selbsteinschätzungsbogen für die Lehrkräfte hat eine ähnliche Struktur, ist jedoch mit der Aufforderung verbunden, konkrete Situationen schulischer Arbeit zu reflektieren, ein eigenes Fähigkeitsprofil zu erstellen sowie wünschenswerte Verhaltens- oder auch Einstellungsänderungen zu erkennen und sich möglicherweise auf die Bewerbung um eine schulische Leitungsstelle vorzubereiten. Hier stellen wir nur den 1. Teilabschnitt „Persönlichkeitspotential“ dar. Zur leichteren Handhabung erscheint es sinnvoll, für jedes Kriterium beider Instrumente eine mehrstufige Skala zu verwenden.

17.2. Selbsteinschätzungsbogen für Lehrkräfte:

1. Persönlichkeitspotenzial

1.1 Belastbarkeit(z.B.: Ich übernehme zusätzliche Aufgaben, setze Prioritäten, bin gleich bleibend handlungsfähig bei steigenden Anforderungen, habe wenige Krankheitstage)

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Zur Selbstreflexion sind folgende Fragen zu beantworten: Beispielsituation aus den letzten 12 Monaten zur Verdeutlichung m ein Verhalten hinsichtlich der Gestaltung / Lösung der Situation Welches Verhalten wäre aus heutiger Sicht angemessener gewesen? Worauf werde ich diesbezüglich in Zukunft achten?

1.2 Zielklarheit und Entscheidungsfreude(z.B.: Ich treffe Entscheidungen im vorgegebenen Zeitrahmen, benenne Ziele für meine Arbeit, erkenne Widerstände und kann mit ihnen umgehen, revidiere Entscheidungen, wenn neue Informationen dieses erfordern.)

Zur Selbstreflexion sind folgende Fragen zu beantworten:

Beispielsituation aus den letzten 12 Monaten zur Verdeutlichung m ein Verhalten hinsichtlich der Gestaltung / Lösung der Situation Welches Verhalten wäre aus heutiger Sicht angemessener gewesen? Worauf werde ich diesbezüglich in Zukunft achten?

1.3 Integrität und Loyalität(z.B.: Ich halte mich an legitimierte Vorgaben (Erlasse, Verfügungen, Konferenzbeschlüsse, ...), halte Zusagen ein, äußere Kritik offen, direkt und adressatenbezogen, vertrete das Programm der Schule auch in kritischen Situationen.)

Zur Selbstreflexion sind folgende Fragen zu beantworten:

Beispielsituation aus den letzten 12 Monaten zur Verdeutlichung m ein Verhalten hinsichtlich der Gestaltung / Lösung der Situation Welches Verhalten wäre aus heutiger Sicht angemessener gewesen? Worauf werde ich diesbezüglich in Zukunft achten?

1.4 Lernfähigkeit, Lernwilligkeit, eigene Stärken und Schwächen(z.B.: Ich benenne eigene Stärken und Schwächen, nehme an Qualifizierungsmaßnahmen teil, setze Gelerntes (z.B. in beruflicher Fortbildung) am Arbeitsplatz um, initiiere und / oder unterstütze Neues.)

Zur Selbstreflexion sind folgende Fragen zu beantworten:

Beispielsituation aus den letzten 12 Monaten zur Verdeutlichung m ein Verhalten hinsichtlich der Gestaltung / Lösung der Situation Welches Verhalten wäre aus heutiger Sicht angemessener gewesen? Worauf werde ich diesbezüglich in Zukunft achten?

Fazit:

Der Präsident der Landesschulbehörde, P. UHLIG (2007), hat festgestellt, dass besondere Anstrengungen notwendig sind, ein Personalentwicklungskonzept zu implementieren, das für die Besetzung von Schulleiterstellen hilfreich ist. Es bedarf einer breiten Basis an qualifizierten Interessenten für die Auswahl von Schulleiterinnen und Schulleitern, um sicherzustellen, „dass Eigenverantwortliche Schulen diejenigen Leitungspersonen erhalten, die den geänderten und gestiegenen Anforderungen gewachsen sind. Das ist vor dem

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Hintergrund eines erheblichen Ersatzbedarfes keine leichte Aufgabe, die zudem schnell erledigt werden muss.“ (UHLIG, SchVwNI 11/2007; vgl. auch Teil I dieses Beitrags). Einerseits leisten Schulen einen wichtigen Beitrag zur Personalentwicklung, andererseits kann die Realisierung des Gesamtkonzepts unter Gesichtspunkten der Ökonomie, Organisation, Kompetenz und Neutralität gegenüber den interessierten Lehrkräften nur überregional wahrgenommen und bei der Landesschulbehörde angesiedelt werden.

Fußnote 1

LOHMANN formulierte die These: „Schulentwicklung ist Personen-orientiert“, d. h. Schulentwicklung kann von jeder einzelnen Person nur persönlich (einzeln oder im Team) geleistet werden. Er verwendet hier den Plural, was darauf hinweist, dass seine Auffassung in einem allgemeinen Sinne gemeint ist. Diese Position wird u. E. aber den kommunikativen Notwendigkeiten in der Schule nicht gerecht. Vielmehr sollte die Personzentrierte (Singular) Kommunikation realisiert werden, die von Empathie, Wertschätzung und Echtheit geprägt ist. Häufig gleicht die Kommunikation in der Schule eher einer „Wertschätzungs-Wüste“ als der einer „wertschätzenden Organisation“ (vgl. FLEISCHER 2000 sowie Zeitschrift „Gesprächspsychotherapie und personzentrierte Beratung“, Themenheft „Schule“, 2004, DEISSLER & GERGEN 2004).

Anhang

Anhang 1

Im Folgenden sind die Ziele und Inhalte der Qualitätsmerkmale „5.3. Personalentwicklung“ und „5.4. Weiterentwicklung beruflicher Kompetenzen“ aus dem Qualitätsbereich 5 „Lehrerprofessionalität“ des Orientierungsrahmens genannt.

Qualitätsmerkmale Ziel und Inhaltspunkte

5.1. Personalentwicklung

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5.1.1 Übereinstimmung von Leitbild, Schulprogramm und Personalentwicklung5.1.2 Wertschätzung der Lehrkräfte und Unterstützung ihrer Entwicklungsmöglichkeiten in der Schule (Insp. 15.1, 15.7)5.1.3 Personalauswahl und Personaleinsatz (Insp. 15.6)5.1.4 Einführung neuer Lehrkräfte sowie neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Insp. 15.5)

Die Personalentwicklung ist strategisch auf Ziele und Anforderungen der Schule und ihrer Entwicklung ausgerichtet. Sie ist das Ergebnis eines Ausgleichs zwischen persönlichen Interessen sowie fachlichen und schulischen Anforderungen.

Mit welchen Maßnahmen gelingt der Schule die Verknüpfung von Organisations-, Aufgaben- und Personalentwicklung und welche Synergieeffekte entstehen zwischen diesen Feldern der Schulentwicklung? Wie vermittelt die Schulleitung den Lehrkräften ein Gefühl der Wertschätzung und zeigt ihnen persönliche Entwicklungsmöglichkeiten in der Schule auf? Werden fachfremd eingesetzte Lehrkräfte begleitend qualifiziert und beraten (training on the job)? Hat die Schule ein Konzept zur Einführung neuer Lehrkräfte oder neuer Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter?

5.2. Weiterentwicklung beruflicher Kompetenzen

5.2.1 Fortbildungsschwerpunkte der Schule (Insp. 15.3)5.2.2 Fortbildungsschwerpunkte der einzelnen Lehrkräfte (Insp. 15.3, 15.4)5.2.3 Fortbildungsschwerpunkte der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Das berufliche Selbstverständnis und die Kompetenzen der Bediensteten werden wahrgenommen, reflektiert und weiterentwickelt.

In welchem Rahmen wird in der Schule die Weiterentwicklung der Professionalität thematisiert und reflektiert? Wie qualifizieren sich die einzelnen Bediensteten gezielt weiter? In welcher Weise werden die Fortbildungen einzelner Lehrkräfte zu einer Weiterentwicklung der Schule genutzt?

Anhang 2:

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Hier finden Sie das Modul „Personalmanagement“ aus dem Curriculum zur Schulleiterqualifizierung. Es werden die Bausteine und die zu erwerbenden Kompetenzen beschrieben. Die mit „OR“ bezeichneten Ziffern verweisen auf die entsprechenden Abschnitte im „Orientierungsrahmen Schulqualität in Niedersachsen“, 3. Version, Juni 2006

Personalanalyse(vgl. OR 4.1, 4.2, 5.1, 5.3)Schulleiterinnen und Schulleiter verwenden vorhandene Dokumentationen und entwickeln eigene Methoden, um Daten für eine quantitative und qualitative Personalanalyse sowie für eine gesicherte Prognose des Personalbestands zu erhalten und zu nutzen.

Personalauswahl/ Personalpflege(vgl. OR 5.1)Die Schulleiterinnen und Schulleiter- nutzen Evaluationsergebnisse, Daten der Personalanalyse und des Schulprogramms, um den Personalbestand der schule ihren Zielen anzupassen.- schreiben Stellen bedarfsgerecht und rechtssicher aus, nehmen erforderliche Beteiligungen vor, entscheiden begründet und dokumentieren die Entscheidung rechtssicher. - sorgen für eine umfängliche und systematische Eingliederung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Schule, um die Arbeit unter qualitativen Gesichtspunkten nachhaltig zu fördern.

Qualifizierungskonzept(vgl. OR 4.2)Schulleiterinnen und Schulleiter- nutzen Evaluationsergebnisse, Daten der Personalanalyse, die Portfolios der Lehrkräfte und das Schulprogramm, um die in der Schule vorhandenen Kompetenzen ihren Zielen anzupassen. - führen ein transparentes und akzeptiertes Verfahren zur Entwicklung und Fortschreibung des Qualifizierungskonzepts ein.- stellen sicher, dass erforderliche Qualifizierungen im Rahmen verfügbarer Ressourcen vom Personal erworben werden können.

Personalführung(vgl. OR 4.1, 5.1, 5.3)Schulleiterinnen und Schulleiter

- antizipieren die Gefahr der Verunsicherung in Veränderungsprozessen und führen situativ mit dem Ziel, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Prozess zu beteiligen und ihre individuellen Entwicklungsmöglichkeiten für eine nachhaltige Entwicklung des Systems zu nutzen.

- führen Lehrkräfte und weiteres schulisches Personal mit dem Ziel, das Schulprogramm umzusetzen.- setzen Werkzeuge des Personalmanagements ein.

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- setzen die Übertragung von Aufgaben an Lehrkräfte gezielt ein als Instrument der Personalentwicklung.- übertragen mit den Aufgaben die Verantwortung für Prozesse und Ergebnisse und stellen ein Controlling sicher.- sorgen beim Delegieren für Transparenz und eine gerechte Aufgabenverteilung.- fördern den Austausch und die Zusammenarbeit der Lehrkräfte und stellen die dafür erforderlichen organisatorischen Bedingungen sicher.- erkennen Anzeichen konfliktträchtiger Situationen und suchen nach Lösungen, die von allen mitgetragen werden.- installieren ein präventives Konfliktmanagement und führen Akzeptanzbildungsmethoden in ihrer Schule ein.- handeln in Verwaltungsangelegenheiten sicher auf Grundlage des Sachakten- und Personalaktenrechts.- verwalten die Sach- und Personalkosten unter Beachtung der bestehenden Vorschriften.

Gespräche als Führungsinstrument(vgl. OR 4.1, 5.1, 5.2)Schulleiterinnen und Schulleiter- führen zur Personalführung und –entwicklung geeignete Instrumente ein und nutzen diese Instrumente auch gezielt zur Qualitätsverbesserung von Prozessen und Ergebnissen.- wissen um die Zielsetzung von Personalgesprächen und nutzen verschiedene Gesprächshaltungen, bei denen der Führungsanspruch und die Mitarbeiterorientierung variieren.- schaffen Akzeptanz bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für die Durchführung regelmäßiger und strukturierter Zielvereinbarungsgespräche, führen diese durch, protokollieren und evaluieren sie.- setzen Kritikgespräche als Personalführungsinstrument ein, führen diese durch, protokollieren sie und evaluieren die Ergebnisse.

Beraten und Beurteilen(vgl. OR 5.1, 5.2)Schulleiterinnen und Schulleiter- besuchen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unterricht und beraten sie kriteriengestützt mit dem Ziel der individuellen unterrichtlichen Weiterentwicklung auf der Basis des Schulprogramms.- zeigen ihre Wertschätzung gegenüber ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.- sprechen unterstützende Maßnahmen ab.- führen anlassbezogene Beurteilungen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kriteriengestützt rechtssicher durch.

Teamentwicklung

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(vgl. OR 4.1, 5.3)Schulleiterinnen und Schulleiter- führen ihr Kollegium so, dass die Mitglieder effizient als Team zusammenarbeiten.- initiieren und unterstützen Teambildung und Teamarbeit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und fördern diese durch geeignete Organisationsmaßnahmen.- setzen Teamarbeit als wichtiges Element der Schulentwicklung ein.

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