Tools 1 Erfolgsplanung, und - kontrolle - steuerung1 1 E r f o l g s p l a n u n g , - s t e u e r u n g , u n d - k o n t r o l l e ao. Univ. Prof. Dr. Werner Mussnig Tools 1 Erfolgsplanung,

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E r f o l g s p l a n u n g , - s t e u e r u n g , u n d - k o n t r o l l e

ao. Univ. Prof. Dr. Werner Mussnig

Tools 1

Erfolgsplanung,

-steuerung und -kontrolle

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Orientierungsgrundsätze des Erfolgsmanagements

Wer „ja“ sagt, macht Umsatz,Wer „nein“ sagt, macht Gewinn!

Gewinn ist nicht alles, aber ohne Gewinn ist alles nichts!

„Wer Verluste budgetiert, bekommt sie auch!“

Agiere stets „close to home“ oder„Schuster bleib bei Deinen Leisten“

Erträge kann nur die Zukunft bringen,die Vergangenheit ist Geschichte!

„Das haben wir immer schon so gemacht“

Nicht informiert sein ist gleichzusetzen mit Ignoranz,nicht zu informieren bedeutet Ignoranten heranzuzüchten

„Wir kürzen überall 10 % des Budgets“

Der Unternehmer hat immer Recht!Koste es was es wolle – und wenn´s der Gewinn ist!

„Der Köder muß dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“

Gewinn kann man sich nicht ausrechnen –Gewinn muß man machen!

„Lieber ungefähr richtig als genau falsch“

Eine gute Bilanz ist in Wahrheit immer besser,eine schlechte Bilanz ist in Wahrheit immer schlechter!

Die goldene Regel heißt:Es gibt keine goldene Regel

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zunehmendeKomplexität

gesteigerteTurbulenzen

häufigeStrukturbrüche

unterdrückteUnsicherheit

beschleunigendeDynamik

höheresRisiko

Ausstiegs-barrieren

geringe Handlungs-bereitschaftsubjektive

Wahrnehmung

Aktionismus Favoriten-denken

Goldgräber-mentalität

Management-ego

Die Notwendigkeit des Controlling

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Erbenszähler

Zahlenjunkie

Türwächter der Finanzen

Kettenhund des Vorstandes

betriebswirtschaftlichesGewissen

Lotse durch unruhige See

wirtschaftlicher Coach des Unternehmens

Sparringpartner der Geschäftsführung

??

???

Controller

? ??

?? ? ? ?

??

Wer ist der Controller?

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Informationsauswertung

Informationsverarbeitung

Informationsübermittlung

falscheInformationen

diffuseInformationen

zu späteInformationen

irrelevanteInformationen

verzerrteInformationen

verdichteteInformationen

blockierteInformationen

Empfängerverdrängt dieInformation

Empfängerbewertet d. Info

als irrelevant

Empfängerhält die Info fürunglaubwürdig

Empfängerist überlastet

Umwelt

Informationsbeschaffung

Informationsauswertung

Informationsverarbeitung

Informationsübermittlung











verdichteteInformationenverdichtete

Informationenblockierte

Informationenblockierte

Informationen




als irrelevant


als irrelevant



Empfängerist überlastetEmpfänger

ist überlastet

Umwelt

Informationsbeschaffung

Wahrnehmung und Managemententscheidungen

Entscheidungdurch

Intuition

Entscheidungdurch

Information

Entscheidungdurch

Improvisation

Entscheidungsformen

Entscheidung durch

Erfahrung

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Signale aus der Umwelt

Wahr-nehmung

Ent-scheidung

Durch-führung Ergebnis

Wahr-nehmungs-

phase

Entscheidungs-phase

Umsetzungs-phase

Wirkungs-phase

Kontroll- und Rückkoppelungsphase

Probleme werden so lange wie möglich geleugnet und frühere Entscheidungen werden durch rechtfertigende Informationen gestützt

Die Problemsuche erfolgt „oberflächlich“ um die „Symptome“ möglichst schnell zu beseitigen.

Es werden normalerweise nur Lösungsmöglichkeiten n der N ähe des „status quo“ ins Auge gefaßt.Es werden meist erheblich weniger Informationen nachgefragt („muddling throuh“) als tatsächlich notwendig

wären.Das Lösungsspektrum wird durch die Verwendung von Faustregeln erheblich eingeschränkt.

Die entstandene Situation wird oft „Einzelfehlern“ zugeschrieben und diese werden dann noch zusätzlich

„personifiziert“.Kritische oder bedrohliche Informationen werden in Frage gestellt. Es kommt zu einer Quellenabwertung.

Kritische Informationen werden selektiert oder der Inhalt kritischer Informationen wird deformiert („umgedeutet“).

Es wird auf schnelle operative Entscheidungen gedrängt, um möglichst schnell wieder zum „normalen Alltag“zurückkehren zu können.

Neue, unstrukturierte bzw. unbekannte Probleme werden hintangestellt („discounting“).

Wahrnehmungsbarrieren

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Ein Kostenrechnungssystem ist keine Garantie, dass ein Unternehmen nicht in eine Krise schlittern kann!

Einem Unternehmen, dass sich in einer ungünstigen strategischen Position befindet, kann seine Ertragssituation mit einer Kostenrechnung nicht nachhaltig verbessern.

Was im Potential nicht enthalten ist, kann man nicht realisieren – auch dann nicht, wenn der Unternehmer / die Unternehmerin die Woche 80 Stunden arbeitet!

Unternehmen, mit einem adäquaten Kostenrechnungssystem haben jedoch die Chance aus ihrer strategischen Situation höhere Erträge herauszuholen!z.B.: durch:

effektive Preispositionierungoptimales (gestrafftes) Produktsortimenteffiziente Kostenkontrolleeffektive Ansatzpunkte für Rationalisierungsprogramme

Unternehmen mit Finanzierungsschwierigkeiten (insb. Liquiditätsschwierigkeiten) benötigen nicht unmittelbar ein Kostenrechnungssystem. Zunächst gilt es, die Liqui-ditätssiutation zu stabilisieren!

Überlegungen zur Kostenrechnung

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Design, Implementierung und Revision

von Kostenrechnungssystemen

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Entwicklung / Einführung eines Kostenrechnungssystems

ZielanalyseEngpassanalyse(Analyse des bisherigen Systems)Analyse der Zulieferbereiche

Systemanalyse:

Systementwicklung:

Entwicklung von betriebsindividuellen LösungenAbbildung der gesamten InformationslogistikDefinition der KostenartenDesign der KostenstellenEntwicklung der Struktur der Kostenträgerrechnung

Systemimplementierung:Softwareausschreibung und –implementierungStammdatenaufbau und Schnittstellen verbindenTextlauf

Prozess zur

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Zielsetzung der Kostenrechnung

Primäres Ziel:

Möglichst realitätsnahe Abbildung der betrieblichen Strukturen und Prozesse

Sekundäres Ziel:

Wirtschaftlichkeitskontrolle (z.B.: der Kostenstellen)Kalkulation (Kostenträger)Unterstützung dispositiver Entscheidungen (Leistungsprogramm, Outsourcing, Rationalisierungsentscheidungen, etc. )

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Alternative oder simultane Zielsetzungen

Kalkulation und Preisfestlegung von Leistungen

Ermittlung der SelbstkostenErmittlung von PreisuntergrenzenErmittlung von Verrechnungspreisen

Wirtschaftlichkeitskontrolle

Kontrolle der KostenartenentwicklungKontrolle der KostenstellenErmittlung von Soll-Ist-Abweichungen

Unterstützung von Managemententscheidungen

LeistungsprogrammentscheidungenVerfahrensentscheidungen Outsourcingentscheidungen (make or buy)

sonstige Aufgaben

Bestandsbewertung i. R. d. BilanzierungBemessung von Versicherungswerten

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Häufige Fehler im Rahmen der Zielbildung

Ziele werden explizit nicht definiert (unklare Erwartungshaltung, Anspruchsinflation an das System)

Die Kostenrechnung wird als Preisermittlungsverfahren verstanden(Kalkulation von Gewinnanteilen in einzelnen Kostenpositionen, vonDurchschnittlichen Branchenwerten etc.)

Die Kostenrechnung wird „standardisiert“ eingeführt(betriebliche Zielsetzung fließen nicht in das System ein, die konkreteProblemstellung wird nicht erkannt)

Orientierung der Zielsetzungen an den edv-technischen Möglichkeiten(vorhandene Software wird als Maßstab für die Entwicklung desKostenrechnungssystems herangezogen)

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Engpassanalyse

Steuerungsengpass

Ressourcenengpass

Wie sieht die finanzielle Situation des Unternehmens aus?Wie ist die Rentabilitätssituation des Unternehmens zu bewerten?Gibt es aktuell strategischen Handlungsbedarf?

Wie ist die fachlichen Kompetenzen der Mitarbeiter zu bewerten?(hinsichtlich des Kostenrechnungs-, EDV-, Organisationswissens)

Sind zeitliche Freiräume zur Entwicklung der Kostenrechnung vorhanden?(Freiräume für Kompetenzträger, Einsatz externer Kapazitäten?

Wie flexibel und stabil ist die derzeitige Organisation?(Transparenz der Prozesse, Bereitschaft zur Veränderung, Stand der EDV-Nutzung)

Wie viel Durchsetzungsvermögen hat die Geschäftsführung?(Commitment der Mitarbeiter, zu erwartende Widerstände)

Wie viel Budget steht für das Projekt zur Verfügung?(Finanzkraft des Unternehmens, akzeptiertes Projektbudget)

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Analyse der Zuliefersysteme

Die Kostenrechnung als Sekundärinformationssystem

Welche Zulieferdaten sind für das gewählte Kostenrechnungssystem notwendig?

Von welchen Unternehmensbereichen werden diese Daten bereitgestellt?

Mittels welcher technischer Hilfsmittel werden diese Daten erstellt?

Wie hoch ist der Auslastungsgrad der verwendeten technischen Hilfsmittel?

In welchen Zeitzyklen (Periodizität) werden die relevanten Daten erhoben?

In welcher Form werden die Daten bereitgestellt?

Welche Belege werden im Zulieferbereich verwendet?

Welche Zulieferdaten sind notwendig und werden noch nicht bereitgestellt?

Welche Zuliefermodule können ohne erheblichen Aufwand parallel installiert werden?

Welche Zuliefermodule müssen im Rahmen eines eigenen Projektes erst geschaffen werden?

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Abbildung der gesamten InformationslogistikFinanzbuchhaltungneutraler Aufwand

Zweck- aufwand

PersonalverrechnungLohn aufwand

und Lohnnebenkosten

Anlagen buchhaltungkalk

Zinsenkalk

Abschreibung

Schnittstellen- programm

Erfassungs- modul

Erfassungs- modul

Kostengleicher Aufwand = Grundkosten

kalkulatorische Kosten

K o s t e n a r t e n

Kostenträger- einzelkosten

Kostenträger- gemeinkosten

Hilfskostenstellen Hauptkostenstellen

Um

lage

KostenstellensummeBezugsgrößeVerrechnungssatz

Bügel Nr.: ___

MEK MGK FEK FGK HSK Bügel

Mittelteil Nr.: ___

MEK MGK FEK FGK HSK MT

Montage

MEK MGK FEK FGK HSKMont.

Model Nr.: ___

H S K VWVT S K Verp./SEK Gesamtk.

Erfassungs- modul

Erfassungs- modul

Materialwirtschaft

Stück- listen

Fertigungs- pläne

Betriebsdatenerfass.

Zeitwirt- schaft

Bezugs- größen

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Zuliefersystem der Kostenrechnung

Standardzuliefersysteme

Finanzbuchhaltung

Lohnverrechnung

Betriebsdatenerfassung

Anlagenbuchhaltung

Arbeitsvorbereitung / PPS

Auftragserfassung

Lagerbuchhaltung bzw.

Warenwirtschaftssystem

Aufwandsgleiche Kosten

Löhne, Gehälter je Mitarbeiter + Nebenkosten

Arbeitszeit je Mitarbeiter + Arbeitsgang, Stückzahlen

(kalkulatorische Abschreibungen ev. kalk. Zinsen)

Stücklisten, Arbeitspläne, Artikelnummer

Auftragsnummern, Verkaufspreis, Stückzahlen

Materialentnahme

Zulieferdaten

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Design von Zielieferstrukturen

KST KST KST KST KSTMitarb.Mitarb. Mitarb.Mitarb.Mitarb.

###

######

###

xxx

###### ######

### ###### ### ###

###

KST

Erfassung der Arbeitszeit (in h)je Mitarbeiter je Kostenstelle

Mitarb.

xxx

Erfassung der Lohn-und Lohnnebenkosten

je Mitarbeiter in €(inkl. Abfertigung)

BDE-System

Kosten-stelle

Lohn Lohnnebenkosten SummeMitarb.

Mitarb.Mitarb.Mitarb.

### ###

### ###### ### ###

###### ###### ### xxx### ###### ### ###### ###

### ### ###### ###### ### ###### ###

Mitarb.

Mitarb.


###

######

###

xxx

###### ######

### xxx### ### ###

###

Summe

Lohnbuchhaltung

Erfassung der Summe derLohnkosten je Kostenstelle

Kostenstellenrechnung

Kostenartenrechnung Lohnkosten


###

######

###

xxx

###### ######

### ###### ### ###

###

KST

Erfassung der Arbeitszeit (in h)je Mitarbeiter je Kostenstelle

Mitarb.

xxx

Erfassung der Lohn-und Lohnnebenkosten

je Mitarbeiter in €(inkl. Abfertigung)

BDE-System

Kosten-stelle

Kosten-stelle

Lohn Lohnnebenkosten SummeMitarb.

Mitarb.Mitarb.Mitarb.

### ###

### ###### ### ###

###### ###### ### xxx### ###### ### ###### ###

### ### ###### ###### ### ###### ###

Mitarb.

Mitarb.


###

######

###

xxx

###### ######

### xxx### ### ###

###

Summe

Lohnbuchhaltung

Erfassung der Summe derLohnkosten je Kostenstelle


Kostenartenrechnung Lohnkosten

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Checklisten Kostenarten / Kostenstellen

1) Kostenartennummer

2) Kostenartenname/ -bezeichnung

3) Handelt es sich um Einzelkosten oder um direkte/indirekte Gemeinkosten?

4) Auf welchem Beleg soll diese Kostenart erfaßt werden?

5) Ist der Beleg vorhanden oder muß er entwickelt, geändert und/oder gedruckt werden?

6) Wo wird der Beleg ausgestellt und bewertet?

7) Sind Arbeitsanweisungen, Erläuterungen bzw. Mitarbeiterschulungen für die Erfas-sung der Kostenart erforderlich?

1) Nummer der Kostenstelle

2) Kostenstellenbezeichnung/ name

3) Handelt es sich um eine Vor-oder eine Endkostenstelle?

4) Mit welchem Schlüssel wird die Leistung der Kostenstelle gemessen?

5) Aufgrund welcher Belege wird die Leistung erfaßt?

6) Ist der Beleg vorhanden oder mußer entwickelt, geändert und/oder gedruckt werden?

7) Welche Stelle ist für die Leistungs-erfassung / Belegerstellung verant-wortlich?

8) Sind Arbeits-, Organisationsanwei-sungen bzw. Mitarbeiterschulungen für Kostenstellengespräche erforderlich?

Kostenarten Kostenstellen

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Checkliste zur Revisionsnotwendigkeit eines Systems

Werden die Ergebnisse der Kalkulation von den Kostenstellenleitern in Frage gestellt?Weichen die Ergebnisse der Finanzbuchhaltung und der Kostenrechnung erheblich und auf Dauer voneinander ab?Werden Abschreibungen auf Basis des Anschaffungswertes berechnet?Wird das Unternehmensergebnis aufgrund der kalkulatorischen Zinsen negativ?Gibt es Kritik von Seiten der Kostenstellenleiter wegen der Umlageschlüssel?Welche Entscheidungen werden mittels der Kostenrechnungsdaten getroffen?Werden Kostenrechnungsinformationen von den Mitarbeitern aktiv nachgefragt?Ist die Position „sonstige Kosten“ in letzter Zeit stark angestiegen?Sind in letzter Zeit die Zuschlagssätze / Verrechnungssätze in den Kostenstellen stark angestiegen?Sind die Zuschlagssätze höher als die Zuschlagsbasis (über 100 %)?Gibt es im Rahmen der Vorkontierung bei der Zuordnung von Belegen auf Kostenarten zunehmend Schwierigkeiten?Gibt es im Rahmen der Vorkontierung bei der Zuordnung von Belegen auf Kostenstellen zunehmend Schwierigkeiten?Werden exotische Produkte im Vergleich zur Konkurrenz zu billig angeboten?

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Organisation der kostenrechnerischen Belege

Der Belegfluss muss geplant werden. Für die (Vor)Kontierung verantwortliche Mitarbeiter müssen den Beleg umgehend und lückenlos erhalten.

Die (Vor)Kontierung sollte möglichst tagfertig erfolgen. Techniker neigen dazu, technischen Problemen eine höhere Priorität einzuräumen.

Für jeden Bereich sollte jeweils nur eine Person verantwortlich sein. Dies bedeutet nicht, dass nur ein Mitarbeiter in der Lage sein sollte, für einen Bereich die (Vor)Kontierungen durchzuführen.

(Vor)Kontierung setzt ein gewisses Maß an Erfahrung, Betriebskenntnis und Kostenverständnis voraus. Keine Delegation an Personen mit geringsten Zeitdruck.

Zyklische Revisionen des Belegsystems sind notwendig, da sie einen inhärenten Drang zum Wachstum aufweisen. Ablaufprobleme sollten möglichst schnell gelöst werden.

Das Potenzial moderner Betriebsdatenerfassungssysteme sollten genutzt werden. Manuelle Datenerfassung kann nur bei geringen Datenbeständen eine dauerhafte Lösung darstellen.

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Erkennen der Problemlage (1)

Papierindustrie: LagerfertigungProblemlage: Alternativer Fertigungsfluss und unterschiedliche Lagerdauer

Zukauf Rohmaterial

Druckerei Produktion Lager

Lager HEZ

Produktion

Kunden

Produktion

Druckerei

Lager FEZ

Lager HEZ Lager HEZ

Produktion Produktion

Lager FEZ

Lösungsansatz: ...........................................................................................................................................................................................................................................................................................

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Erkennen der Problemlage (2)

Maschinenbau: EinzelfertigungProblemlage: hohe Individualität der Kostenträger und Kombination zu Systemen

System(Projekt)

Basisprodukt(Anlage)

Endprodukt(kundenspezifisch)

Komponente(z.B. Walze)

Endprodukt(kundenspezifisch)



Komponente(z.B. Messer)

Komponente(z.B. Generator)

Komponente(z.B. Gehäuse)

Komponente(z.B. Kühler)

Lösungsansatz: ...........................................................................................................................................................................................................................................................................................

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Definition der KostenartenFinanzbuchhaltung Kostenrechnung

Kontenrahmen Kostenartenplan

X

X strikte

Trennun

g

weitgehe

nde

Harmoni

sierung

Vermengung von primären Kostenarten

FertigungslohnAkkordlohnLehrlingslohnLohn für Werkzeugfertigung

Verwechslung von Kostenarten und KostenstellenKosten der Schlosserei

Vermengung von primären und sekundären Kostenarten

Reparatur BMW K 774 BXInstandhaltung Gebäude Wartung EDVInstandhaltung Stanzmaschine

Vermengung Kostenarten und Kostenstellen

Treibstoff Toyota K 1346 LXTreibstoff VW K 248 DDTreibstoff Renaut K 4007 AW

Problem:

Problem:

Problem:

Problem:

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Kostenartennummernsystem

1. Ziffer

Kontenklasse

Kostenarten- rechnung

Schlüssel

2. Ziffer 3 . Ziffer 4. Ziffer

Kostenarten- hauptgruppe

Kostenarten- gruppe

Kostenart

Personalkosten Fertigungslöhne Werkstattlöhne

4 3 0 1

4301 Fertigungslöhne

Zweck eines Kostenartennummernsystems

Identifikation

Klassifikation

sprechendes Nummernsystem

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Informationstabelle zur Überleitung der Kostenarten

Kostenarten-nummer

Bezeichnung der Kostenart

Zuliefersystem Art der Überleitung

Zeitzyklus der Überleitung

1001 Materialkosten Lager-buchhaltung

automatisch täglich

1005 Lohnkosten Personal-verrechnung

automatisch EDV-gestützt

monatlich

1010 Gehälter Personal-verrechnung

automatisch EDV-gestützt

monatlich

1015 Energiekosten Saldenliste Buchhaltung

händisch EDV-gestützt

monatlich

1020 Miete Saldenliste Buchhaltung

händisch EDV-gestützt

monatlich

1025 Kalk. Abschreibung

Anlagenbuch-haltung

händisch Buchungs-beleg

monatlich

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Beispiel: Kostenartenplan

Kostenartennummer Kostenart 44000 Hilfsstoffe 46100 Heizöle 46400 Strom 46600 Wasser, Kanal

50000 Fertigungslöhne 53000 Akkordlöhne 55000 Lehrlingslohn 59000 Lohn für Werkzeuganfertigung

60000 Instandhaltung 60900 Reinigung Gebäude/Büro 61000 Müllabfuhr 61100 Eingangsfrachten 61200 Ausgangsfrachten 61300 Transporte durch Dritte 61400 KFZ-Sprit 61600 Treibstoff Toyota 61700 Treibstoff Volvo 62000 Post Telefon

62100 Post Porto 62300 Miete Gebäude 62400 Miete Telefonanlage 63200 Leasing 64000 Werbung 65000 Kosten der Schlosserei 65500 Maschineninstandhaltung 65800 Reparaturen 66000 Bürobedarf 66300 EDV-Kosten 67000 Versicherungskosten 67900 Transportversicherung 68000 Steuerberatung 68100 Beratungskosten 68700 sonstige Kosten 68800 Sozialaufwand

90900 kalkulatorische Abschreibung 90910 kalkulatorische Zinsen 90920 kalkulatorische Steuern 90930 kalkulatorischer Unternehmerlohn

Aufgabenstellung: Führen Sie eine Revision des Kostenartenplans durch!

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Vorgehensweise bei der Kostenstellenbildung

Betriebsrundgang Beschaffung grunds ätzlicher Informationen

Analyse der Verrichtungs - und Arbeitsganggruppen

Analyse des (der) Hauptproduktionsflusses (fl üsse)

Analyse des Maschinenparks und der Arbeitsplätze

Feinanalyse Durchführung von Fehleranalysen für die Feinstruktur

lau

fen

de

An

aly

sen

vo

r O

rt

periodische Kontrolle des Kostenstellendesigns

spezifische Ziele des jeweiligen Kostenrechnungssystems

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Analyse der Prozessabläufe

LAGER

LAG

ER

15

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Grundsätze der Kostenstellenbildung

Folgende Grundsätze sollten jedenfalls beachtet werden:

Es sollten nicht völlig unterschiedliche Tätigkeiten in einer Kostenstellen zusammen gefasst werden (da meist auch unterschiedliche Kosten verursacht werden)!Es sollten nicht Funktionen mit unterschiedlichen Automatisierungsgrad (manuelle und. automatisierte Tätigkeiten) zusammengefasst werden!Es sollten nicht Mitarbeiter mit unterschiedlichen Qualifikations- und Lohnniveau zusammen gefasst werden!Große Maschinen (hohes Investitionsvolumen) bilden meist eine eigeneKostenstelle!Durch Transportsysteme fix verknüpfte Maschinen bilden eine Kostenstelle(Fertigungsstraßen innerhalb einer geschlossenen Fliessstrecke)!Maschinen mit ähnlichen Leistungs- und Kostenstrukturen können in einer Kostenstellen zusammengefasst werden. Um die Entwicklung der Instandhaltungen, Reparaturen und Rüst- Arbeitszeitrelationen zu kontrollieren, sollten Vorkostenstellen angelegt werden.

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Fertigungsredundanzen und Kostenstellenbildung (1)

1. Fall: alternativer Produktionsfluß(flexible Automaten mitFertigungsredundanzen)

Maschine A

Maschine B

Maschine C

Produkt A

2. Fall: spezifischer Produktionsfluß(Spezialmaschinen)

Maschine A

Maschine B

Maschine C

Produkt A Produkt B

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Fertigungsredundanzen und Kostenstellenbildung (2)

Im Rahmen von alternativen Kapazitätseinlastungen stellt sich die Frage, ob die in Anspruch genommen Maschinen kostenstellenmäßig getrennt werden sollten. Verfügen die Maschinen über ein ähnliches Leistungsspektrum und es unterliegt der Produktionsplanung, welche Maschine den jeweiligen Kundenauftrag abarbeiten soll, sollten die Maschinen tendenziell in eine Kostenstelle zusammengefasst werden. Schlussendlich trägt der Kunden nicht die Verantwortung mit welcher Maschine und mit welchen Kostensatz produziert wird. Stellen bestimmte Kundenaufträge besondere Anforderungen, die nur mit einer spezifischen Maschine abgearbeitet werden können, sollen diese spezifisch höheren Kosten auch dem Kunden verrechnet werden. In diesem Fall trägt der Kunde die Verantwortung für die spezifischen Anforderungen. Das Leistungsspektrum einer Spezialmaschine ist eben ein höheres, dementsprechend auch dessen Kostensatz. Maschinen mit ähnlichen Leistungsspektrum und vergleichbaren Kostensatz sollen daher zusammengefasst und Maschinen mit unterschiedlichen Leistungsspektrum (nicht notwendigerweise unterschiedlichen Leistungsvermögen wie bspw. Durchsatz) sollen getrennt abgerechnet werden.

Kostensatz A Kostensatz B Kostensatz C

durchschnittlicher Kostensatz

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Beispiel: KostenstellenbildungØ Übungsbeispiel Analysieren Sie den folgenden Kostenstellenplan und identifizieren Sie entwaige Fehler. Machen Sie entsprechende Verbesserungsvorschläge!

Kostenstellennummer

Kostestelle

2005 Betriebsgebäude 2010 Lager 1 2011 Lager 2 2020 Werkstatt 2030 Maschinenpark 2100 Glashäuser 2150 Außenflächen 2180 Baumschule 2190 Schnittblumen 2200 Verwaltung 2230 Werbung 2250 Verkauf

Ø Übungsbeispiel

Ein Unternehmen produziert Maschinen für die Herstellung von Bremsbelegen. Neben der Produktion wird auch die Montage und das Service für die Maschinen als Leistungen angeboten. Im Rahmen der Implementierung der Kostenrechnung wird vorgeschlagen eine Kostenstelle für die Monage und eine Kostenstelle für das Service einzurichten. Welche Fragen müßten Sie stellen, um festzustellen, ob eine gemeinsame oder zwei separate Kostenstellen gebieldet werden sollten?

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Grundsätze der Bezugsgrößenwahl

Für die Bildung der Bezugsgrößensind vor allem zwei Grundsätze zu beachten:

Die Bezugsgröße als Ausdruck der Leistung der Kostenstelle muss in einem direkten Zusammenhang mit den variablen Kosten der Kostenstelle stehen. Erhöht sich die Bezugsgröße, so müssen auch die variablen Kosten steigen. (Steigen z. B. die Fertigungsminuten, müsste auch der Leistungsstrom steigen.)

Die Bezugsgröße muss einen direkten Bezug zum Kostenträger aufweisen. Die Einheiten der Bezugsgröße müssen sich den einzelnen Kostenträgern zuordnen lassen können (z.B.Fertigungsminuten je Kostenträger).

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Abgrenzungsbeispiel Kostenstellen (1)

Prognostizierte Kostenstruktur bei automatischen Spritzgußmaschinen Wiederbeschaffungswert: S. 400.000,- Nutzungsdauer: 15 Jahre Anschaffungswert: S. 380.000,- kalkulatorische Zinsen. 6 % Anzahl der Maschinen: vier Beschäftigte: zwei Mitarbeiter mit Kontrollfunktion (teilzeit) kalkulatorische Abschreibung S. 100.000,- kalkulatorische Zinsen S. 50.000,- Lohnkosten: S. 250.000,- Kostensumme: S. 400.000,- Bezugsbasis min 320.000 prog. Verrechnungssatz: S. 1,25 / min

Entscheidend ist die sowohl die Differenz zwischen den spezifischen Kostensätzen als auch die Differenz der spezifischen Kostensätze zum durchschnittlichen Verrechnungssatz.

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Abgrenzungsbeispiel Kostenstellen (2)

Prognostizierte Kostenstruktur bei mechanischen Spritzgußmaschinen Wiederbeschaffungswert: S. 380.000,- Nutzungsdauer: 15 Jahre Anschaffungswert: S. 150.000,- kalkulatorische Zinsen. 6 % Anzahl der Maschinen: zwei Beschäftigte: zwei Facharbeitskräfte kalkulatorische Abschreibung S. 50.000,- kalkulatorische Zinsen S. 10.000,- Lohnkosten: S. 500.000,- Kostensumme: S. 560.000,- Bezugsbasis min 140.000 prog. Verrechnungssatz: S. 4,-- / min

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Abgrenzungsbeispiel Kostenstellen (3)Mischverrechnungssatz für beide Maschinengruppen: Kostensumme automatische Spritzgußmaschinen S. 400.000,- Kostensumme mechanische Spritzgußmaschinen S. 560.000,- Summe Kosten S. 960.000,- Bezugsbasis automatische Spritzgußmaschinen min 320.000 Bezugsbasis mechanische Spritzgußmaschinen min 140.000 Summe Maschinenminuten min 460.000 prog. Verrechnungssatz: S. 2,09 / min

Kostenstrukturspiegel (tatsächliche Kosten nach drei Abrechnungsperioden) tatsächlicher prognostizierter Verrechnungssatz Verrechnungssatz automatische Spritzgußmaschinen 1,72 1,25 mechanische Spritzgußmaschinen 4,08 4,00

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der Kostenstellen mittels MarktdatenAbgrenzung

CNC-gesteuerte Laser- CNC-gesteuerte Laser- CNC-gesteuerte Lösungsvorschlag: schneitautomat mit SPC stanz-Kombination Abkantpresse

spezifischer Verrechnungssatz pf 88,68 pf 95,76 p f 80,13

durchschnittlicher Verrechnungssatz pf 88,90 pf 88,90 p f 88,90

Anzahl Fertigungsmin. 5,5 min 4 min 3,5 min

Summe GK / KTR (Basis: spezifischer DM 4,88 DM 3,83 DM 2,80 Verrechnungssatz

Summe GK / KTR (Basis: durchschnittl. DM 4,89 DM 3,56 DM 3,11 Verrechnungssatz

Abweichung / KTR pf 1 pf 27 p f 31

Anzahl KTR / Auftrag Stück 10.000 Stück 10.000 Stück 10.000

Summe Abweichung DM 100 DM 2.700 DM 3.100

Darüber hinaus ist es anzuraten, die Kostendifferenz auf die Verkaufspreise zu projizieren und festzustellen, ob diese Preisdifferenz der Kunde bemerkt. Dazu muss die Kostendifferenz je Kostenträger auf die durchschnittlichen Auftragsgröße je Kunde bezogen werden (= Kostendifferenz je Kostenträger * durchschnittliche Anzahl Stück je Kundenauftrag)

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Flexible

Plankostenrechnung

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Prozess der Plankostenrechnung

Erfassung der Ist-Bezugsgrößen

Erfassung derIstkosten

Berechnung derKostenabweichungen

Erfassung-phase

(Planungsphase)

Umsetzungs -phase

Erfassung derSollkosten

Analyse derKostenabweichungen

Kostendurchsprachendurchführen

Prämierung vonKosteneinsparungen

Analyse-phase

Planung derKosten

Planung der Be-schäftigung/Leistung

Abweichungsursachenfesthalten

primäres Aufgabengebiet des Projektmanagements

primäres Aufgabengebiet der Kostenrechnung

teilweise Aufgabengebiet des Kostenmanagements

primäres Aufgabengebiet des Kostenmanagements

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3-Weg-Abweichungsmethode

Istmenge * Istpreis Istmenge * Planpreis

Preisabweichung

Istmenge Planmenge

Planpreis Planpreis

der Ist-Beschäftigung (reale Plankosten der Ist-Beschäftigung)

* *

Verbrauchsabweichung

(fix/var)

Planmenge der Ist-Beschäftigung


Planpreis reale Plankosten der Ist-Beschäftigung

Planpreis verrechnete Plankosten der Ist-Beschäftigung

* *

Beschäftigungsabweichung

(Vollkostensatz)

(fix/var)


Planmenge der Ist-Leistung

* *

Planpreis verrechnete Plankosten der Ist-Beschäftigung

Planpreis verrechnete Plankosten der Ist-Leistung

Intensitätsabweichung

(Vollkostensatz)

(Vollkostensatz)

21

41



Graphische Darstellung der Abweichungen

Beschäftigung

Kos

ten

verrec

hnete P

lankos

tenreale Plankosten

Plankosten

Plan- beschäftigung

Leistung Beschäftigung

Kos

ten

verrec

hnete P

lankos

tenreale Plankosten

A

B

C

PlankostenIstkosten

Ist- beschäftigung

Plan- beschäftigung

A .......... Preisabweichung B .......... Verbrauchsabweichung C .......... Beschäftigungsabweichung D .......... Intensitätsabweichung

D

Ist- leistung

Plansituation Istsituation

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Abweichungsarten1) PreisabweichungAbweichung zwischen den geplanten Preisen und den tatsächlich realisierten Preisen. z.B. Preissteigerungen im Einkauf, Tariflohnerhöhung, Strompreissteigerung, Zinssatzerhöhung

2) MengenabweichungAbweichung zwischen dem geplanten Verbrauch (in Stunden) und dem tatsächlich realisierten Verbrauch (in Stunden). Mögliche Ursachen können sein:

auftragsbedingt: individuelle Kundenwünsche, geänderter Auftragsmixproduktionsbedingt Ä nderung in der Zusammensetzung des Materialeinsatz, höherer Ausschuss (Verschnitt)

organisationsbedingt: Überstunden

3) BeschäftigungsabweichungAbweichung, da bei geringerer Auslastung ein Teil der fixen Kosten nicht verrechnet werden kann. d.h. der Anteil der Leerkosten ist höher als geplant, während die Nutzkosten geringer ausgefallen sind.

4) IntensitätsabweichungAbweichung zwischen der geplanten Ausbringungsmenge (Stückzahl) und der tatsächlichen Ausbringungsmenge (Stückzahl). Gründe dafür können sein:

geringere Motivation der Mitarbeitergeringere Qualifikation der Mitarbeitergeringere Maschinentaktzeitungeplante Maschinenstillstände

22

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zur graphischen Darstellung von Abweichungen

Die Ist-Kosten fallen immer auf der vertikalen Achse der Ist-Beschäftigung an.Die Summe aus Preis- und Mengenabweichung liegt immer zwischen den Ist-

Kosten und den geplanten Kosten.

Die Beschäftigungsabweichung liegt immer zwischen den geplanten Kosten undden verrechneten Plankosten.

Die Gesamtabweichung liegt immer zwischen den Ist-Kosten und den verrechneten

Plankosten (der Ist-Leistung).

Die Gesamtabweichung läßt sich immer aus der Summe der anderen

Abweichungen ableiten (rekonstruieren)!

Hilfssätze

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Darstellung der Beschäftigungsabweichung

Erklärung der Beschäftigungsabweichung

BA

BA

Nutzkosten

Leerkosten

verrech

nete Pl

ankoste

n

Sollkosten

23

45



Berechnung der Preis- und Mengenabweichung

Istkosten (IK) Preisabweichung Preisber. Istkosten Mengenabweichung Sollkosten (SK)

100 %

100 %

Preissteigerung: x ............... 100 %IK ............... 110 %

= IK : 1,10

Preissenkung: x ............... 100 %IK ............... 90 %

= IK : 0,90

Mengensteigerung:x ............... 110 %SK ............... 100 %

= SK * 1,10

Mengemsenkung: x ............... 90 %SK ............... 100 %

= SK * 0.90

46



Erhöhung des Tarifsatzes bei Lohnnebenkosten

Istkosten (IK) Preisabweichung Preisber. Istkosten Mengenabweichung Sollkosten (SK)

Löhne

Gehälter

1) Berechnung der Preisabweichung aufgrund der Tarifänderung2) Berechnung der Preisabweichung der L+GNK aufgrund der Preisabweichung der Löhne und Gehälter3) Berechnung der Mengenabweichung der L+GNK aufgrund der Mengenabweichung der Löhne und Gehälter

S IK

Änderung bspw. von 100 % auf 102 %

: 1,02 Preisabw. aufgr.Tarifänderung

S PA

* 100 %Preisabw. aufgr.orig. Preisabw.

L + GNK

S MA

* 100 %Mengenabw. aufgr .orig. Mengenabw.

+

24

47



Prognosefunktion:Gedankliche Auseinandersetzung mit der ZukunftErkennen von Möglichkeiten, Grenzen, Gefahren, kritischen Größen

KoordinationsfunktionAbstimmen der UnternehmensbereicheFreigabe der Ressourcen

MotivationsfunktionVorgabe von ZielwertenLeistungsgerechte Bezahlung aufgrund der Planerfüllung)

KontrollfunktionFrühzeitiges Erkennen von Abweichungen und frühzeitiges GegensteuernLernen aus den Abweichungen

Funktionen von Plänen

48



Das Budget sollte für die Mitarbeiter herausfordernd und gleichzeitig realistisch erreichbar sein. Klaffen Anspruchniveau und erreichbares Leistungsniveau auseinander, kommt es zu Manipulationsversuchen. Es entsteht eine „how to beat the system – Kultur“ !

Jedenfalls ist eine Kongruenz zwischen Aufgabenbereich und Budgetverantwortung herzustellen. Es ist auf eine Übereinstimmung zwischen „accounting responsibility“ und „accounting antity“geachtet werden, da es ansonsten zu Konflikten, Motivationsdefiziten etc. kommen wird.

Budgets sollen sowohl top down als auch buttom up erstellt werden; d.h. es sollten von der Geschäftsführung Eckzielwerte vorgegeben und von den einzelnen Abteilungen entsprechend ihrer Erwartungen innerhalb eines bestimmten Rahmens verändert werden. Die Abstimmung der Abteilungsbudgets erfolgt wiederum von Seiten der Geschäftsführung. Jedenfalls sollte ein bestimmtes Partizipationsniveau nicht unterschritten werden.

Das Budget sollte während der Abrechnungsperiode nicht verändert werden. Ausnahmefälle (z.B. Planungsfehler, massive Veränderungen von Ressourcenpreise etc.) müssen im Vorfeld definiert werden.

Abweichungen sollten nicht unmittelbar zu Schulzuweisungen führen. Abweichungen können auch als Initialzündungen bzw. Impulsgeber für Lernprozesse verstanden werden.

Das Budget muss, wenn eine Abweichungsanalyse durchgeführt werden soll, ident aufgebaut sein wie das jeweilige Abrechnungssystem.

Grundsätze der Budgeterstellung

25

49



Um

satz

Prognosezeitraum

tatsächlicher Verlauf

Prognosekurven

Prognosezeitpunkte

to t1 t2 t3

1. Erlösentwicklung im Zeitablauf überprüfen (Gefahr von hokey -stik-Prognosen)

2. Erlösentwicklung im Vergleich zu anderen vergleichbaren Organisationen (Marktanteilsgewinne müssen begründbar sein. Dies ist dann der Fall, wenn bspw. bei rückgängigen Einwohnerzahlen das Erlösniveau gehalten, bzw. bei stagnierenden Einwohnerzahlen das Erlösniveau erhöht werden soll).

3. Einschätzung von realistischen Kostenverläufen

Reagibilität der variablen Kosten berücksichtigenBerücksichtigung von sprungfixen Kosten beim Erreichen von Kapazitätsgrenzen

Plausibilitätskontrolle von Plänen

50



Die Planung wird häufig zur mechanischen Pflichtübung. Es kommt zu einer linearen Fortschreibung der bisherigen Entwicklung.

Die aktuellen Budgets werden nicht als budgetiert Pläne sondern als auszugebene Etas (Ausgabenvolumen) angesehen. Es kommt zum Phänomen des „Dezemberfiebers“. Budgetverbrauch wird als Budgeterfolg verstanden, ansonsten droht im nächsten Jahr eine Budgetkürzung.

In Budgetverhandlungen wird daher grundsätzlich mehr gefordert als tatsächlich notwendig.Es kommt zum Phänomen des „Warm Anziehens“.

Budgets sind zu negieren (Sachzieldominanz als „Ausrede für Unwirtschaftlichkeiten“ )

Budgets sind jedenfalls einzuhalten (Formalzieldominanz = budgetäre Zwänge als „Ausrede für Unfähigkeit“)

Hohe Budgets sind ein Zeichen von Macht, Einfluss und Bedeutung. Persönliche Eitelkeiten führenzum Aufbau von Imperien.

Ziele und Budgets hängen nicht zusammen oder es fehlen überhaupt die Ziele. Dadurch kommt es zu einem Auseinanderdriften der Bereiche. Horizontale und vertikale Interessensgegensätze behindern wiederum die Zielerreichung.

Um einen „Gesichtsverlust“ einflussreicher Linienmanager zu vermeiden, werden Planungsrevision akzeptiert. Es wird so lange die Zielplanung an den erreichten Ergebnissen angepasst, bis die Abweichungen vernachlässigbar sind

Problemfelder der Budgetierung

26

51



Probleme der Plankostenrechnung (1)

Stillstandsursache Verantwortung

Op

erat

ivD

isp

osi

tiv/

S

trat

egis

chBedienungsfehler Vermeidbarer Maschinendefekt Fehlende Steuerungsprogramme

Suboptimaler Produktionsmix Fehlerhaftes Rohmaterial

Fehlendes Rohmaterial Fehlerhafte Steuerungsprogramme

Teile nicht automatengerecht Fehlende Aufträge

Anlage zu groß dimensioniert

Systemmannschaft Instandhaltung Fertigungsvorbereitung

PPS Wareneingangsprüfung

Disposition/Einkauf Fertigungsplanung

Konstruktion Vertrieb

Investitionsplanung

Zurechnungsprobleme der Verantwortung für Abweichungen

52



Probleme der Plankostenrechnung (2)

keine Vergleichbarkeit über mehrere Perioden durch hohe

Dynamik im Kostenstellendesign

?

kaum interpretierbare Streupunkt- ballungen durch stetig hohe Aus-

lastung bedingt durch das hohe Investment

Kosten

Ausbringungsmenge

?

Probleme hinsichtlich der Bestimmung der Reagibilität der Kosten

27

53



Break Even Analyse

54



Break Even Analyse

Die Break-Even-Analyse ermöglicht die Ermittlung der Absatzmenge bzw. des Umsatzwertes, die/der mindestens erreicht werden muss, um die Gewinnzone zu erreichen.

Daher wird die Break-Even-Analyse auch als Gewinnschwellenanalyse bezeichnet.

Die Break-Even-Analyse ist ein sehr vielseitig einsetzbares Instrument.

Ertragsanalysen RisikoanalysenVerfahrensvergleiche

Die gedankliche Philosophie auf der die Analyse beruht lautet:

"Maximaler Ertrag bei kalkulierbarem Risiko".

28

55



Graphische Darstellung der Break Even Analyse

Erlöse

Gesamtkosten

fixe Kosten

Break-Even-PointBreak-Even-PointGewinn

Menge / Umsatz

ErlöseKosten

variableKosten

Verlust

Ermittlung der Erlöse, die erreicht werden müssen, um bei gegebener Kostenstruktur die Deckung der Kosten zu erreichen.

Der Break-Even-Point (BEP) ist jener Punkt (Umsatzniveau oder Mengen-einheiten), bei dem gilt:

• Gesamterlös = Gesamtkosten• Übergang von der Verlust- in die Gewinnzone

• jener Umsatzwert, bei dem die bisher erlösten Deckungsbeiträge gerade ausreichen, die Gesamt-fixkosten der Unternehmung zu decken.

Der Break-Even-Point (BEP) ist jener Punkt (Umsatzniveau oder Mengen-einheiten), bei dem gilt:

• Gesamterlös = Gesamtkosten• Übergang von der Verlust- in die Gewinnzone

• jener Umsatzwert, bei dem die bisher erlösten Deckungsbeiträge gerade ausreichen, die Gesamt-fixkosten der Unternehmung zu decken.

56



als Grundlage der Break Even Analyse

PreisVariable Kosten je StückDeckungsbeitrag je StückMengeSumme Deckungsbeitrag je Produkt

Summe Deckungsbeitrag aller ProdukteFixe KostenErgebnis (Gewinn/Verlust)

Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D Produkt E

xxx xxx xxx xxx xxx

PreisVariable Kosten je StückDeckungsbeitrag je StückMengeSumme Deckungsbeitrag je Produkt

Summe Deckungsbeitrag aller ProdukteFixe KostenErgebnis (Gewinn/Verlust)

Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D Produkt E

xxx xxx xxx xxx xxx

Teilkostenrechnung

29

57



Prinzip der Break-Even-Analyse

noch ni

cht ged

eckte (=

dem Kund

en

weiterver

rechnete

) fixe Koste

n

= Verlust

bereits g

edeckte

(=dem Kund

en

weiterver

rechnete

) fixe Koste

n

Gewinn

aktueller Beitrag einer Einheit zur Deckung der fixen KostenMenge

Kost

en, E

rlös

e

bereits realisierter Beitrag zur Deckung der fixen Kosten

Break Even Point

1

2

3

4

5

6

fixe Kosten

noch ni

cht ged

eckte (=

dem Kund

en

weiterver

rechnete

) fixe Koste

n

= Verlust

bereits g

edeckte

(=dem Kund

en

weiterver

rechnete

) fixe Koste

n

Gewinn

aktueller Beitrag einer Einheit zur Deckung der fixen KostenMenge

Kost

en, E

rlös

e

bereits realisierter Beitrag zur Deckung der fixen Kosten

Break Even Point

1

2

3

4

5

6

fixe Kosten

58



Break Even Analyse auf Basis der GuV

Materialaufwand Wareneinsatz variable Kosten Fremdleistungen variable Kosten

Personalaufwendungen Löhne variable Kosten (ev. fix) Gehälter fixe Kosten Aufwand für Abfertigungen, Pensionen keine Kosten (LNK) Aufwand für gesetzliche Sozialabgaben LNK (Variator von Basis abh.) sonstige Sozialaufwendungen Mischkosten sofern freiwillig - kein Kostencharakter

Abschreibungen Abschreibungen fixe Kosten Geringwertige Wirtschaftsgüter fixe Kosten (ev. keine Kosten)

sonstige betriebliche Aufwendungen Strom, Wasser variable Kosten Beheizung fixe Kosten Instandhaltungen, Reparaturen Mischkosten (Variator 5) Treibstoffe Variator v. Tätigkeit abhängig

Versicherungen fixe Kosten Reinigungskosten fixe Kosten Betriebssteuern fixe Kosten Werbung fixe Kosten Post, Telefon fixe Kosten KFZ-Aufwand fixe Kosten sonstige betr. Aufwendungen Mischkosten

Finanzaufwand Aufwendungen aus Beteiligungen keine Kosten Abschreibungen auf Finanzwerte keine Kosten Zinsen und ähnliche Aufwendungen fixe Kosten

außerordentlicher Aufwand keine Kosten

Steuern vom Einkommen und Ertrag keine Kosten Zuweisung zu unversteuerten Rücklagen keine Kosten Zuweisung zu Gewinn-/ Kapitalrücklagen keine Kosten

30

59



Break-Even-Analyse bei mehreren Produkten

Gewinnzone

Deckungsbeitragslinie =

durchschnittlicher Beitrag

fixe

Kos

ten

Break-EvenUmsatz

erreichterUmsatz

Sicherheitskoeffizient

Verlustzone

0

fixe Kosten

DBU

DB,

Erl

öse

Beitra

g Prod

ukt A

Beitrag Pr

odukt B

Beitrag Produkt CBeitrag Produkt D

Gewinnzone

Deckungsbeitragslinie =

durchschnittlicher Beitrag

fixe

Kos

ten

Break-EvenUmsatz

erreichterUmsatz

Sicherheitskoeffizient

Verlustzone

0

fixe Kosten

DBU

DB,

Erl

öse

Beitra

g Prod

ukt A

Beitrag Pr

odukt B

Beitrag Produkt CBeitrag Produkt D

60



Break-Even-Analyse für einen Hotelbetrieb

TageÖffnungs-tage

(Kapazitäts-grenze)

Vollbelegstage

MUSS

Vollbelegstage IST

Fixe Kosten

Deckungsbeitrag

slinie

IST-Umsatz

Mindest-Umsatz

Umsatz-grenze

Umsatzlinie

max.Gewinn

max.Umsatz

Break Even Point

aktuellerVerlust

TageÖffnungs-tage

(Kapazitäts-grenze)

Vollbelegstage

MUSS

Vollbelegstage IST

Fixe Kosten

Deckungsbeitrag

slinie

IST-Umsatz

Mindest-Umsatz

Umsatz-grenze

Umsatzlinie

max.Gewinn

max.Umsatz

Break Even Point

aktuellerVerlust

31

61



Break-Even-Analyse im Baunebengewerbe

fixe

Kost

en

Dec

kung

sbei

trag

Menge / Umsatz

fixe Kosten

Gewinn

Deckung

sbeitra

gslinie

geplanter Break-Even-Point

Jän Feb März Apr Mai Jun Juli Auf Sept Okt Nov Dez

geplanter DeckungsbeitragrealisierterDeckungsbeitrag

fixe

Kost

en

Dec

kung

sbei

trag

Menge / Umsatz

fixe Kosten

Gewinn

Deckung

sbeitra

gslinie

geplanter Break-Even-Point

Jän Feb März Apr Mai Jun Juli Auf Sept Okt Nov Dez

geplanter DeckungsbeitragrealisierterDeckungsbeitrag

62



Max

imal

verlus

t

ausg

abew

irks

ame

Kos

ten

säm

tl. f

ixe

Kos

ten

(Kos

tend

ecku

ng)

Min

dest

-ge

win

n

Cash Point Break Even Point Target PointDeficit Point

Alternative Zielpunkte in der Break Even Analyse

32

63



Break-Even-Analyse und Risikobeurteilung

fixe

Kost

en

Dec

kung

sbei

trag

Ist -Umsatz

fixe Kosten

fixe

Kost

en

Break-Even-Point

Dec

kung

sbei

trag

Deckungsbeitragslinie

Break - Even-Umsatz

Ist - Umsatz

Mindest - Umsatz

Ist - Umsatz

SA = Umsatz -Break- Even-Umsatz

Umsatz

absoluter Sicherheitsabstand

relativer Sicherheitsabstand in %

=

=

fixe

Kost

en

Dec

kung

sbei

trag

Ist -Umsatz

fixe Kosten

fixe

Kost

en

Break-Even-Point

Dec

kung

sbei

trag


Break - Even-Umsatz

Ist - Umsatz

Mindest - Umsatz

Ist - Umsatz

SA = Umsatz -Break- Even-Umsatz

Umsatz

absoluter Sicherheitsabstand

relativer Sicherheitsabstand in %

=

=

64



Break-Even-Analyse und Trade-off-Berechnungen

Kostenkurve der AußendiestmitarbeiterKostenkurve der selbständigen Handelsvertreteroptimaler Kostenverlauf

trade off

Umsatz, Menge

Kost

en, D

B

fixe Kosten Außendienst-

mitarbeiter

fixe KostenHandels-vertreter

var. Kosten

- HV

var. Kosten - AD

Einsatz

bereich

selbstän

dige

Handelsv

ertreter Ein

satzber

eich

angeste

llte

Außendi

enst

- MA

Kostenkurve der AußendiestmitarbeiterKostenkurve der selbständigen Handelsvertreteroptimaler Kostenverlauf

trade off

Umsatz, Menge

Kost

en, D

B

fixe Kosten Außendienst-

mitarbeiter

fixe KostenHandels-vertreter

var. Kosten

- HV

var. Kosten - AD

Einsatz

bereich

selbstän

dige

Handelsv

ertreter Ein

satzber

eich

angeste

llte

Außendi

enst

- MA

33

65



Abweichungen in der Break-Even-Analyse

Erl öse

var. Kosten

fixe Kosten

Menge

1

23

4

5

Kost

en, E

rlöse

Menge

PlanwerteIstwerte

Erl öse

var. Kosten

fixe Kosten

Menge

11

2233

44

55

Kost

en, E

rlöse

Menge

PlanwerteIstwerte

66



fixe Kosten

Break-Even-PointBreak-Even-Point

Gewinn

Menge / Umsatz

fixe KostenDeckungsbeitrag


fixe

Kos

ten

0

Verlust

Break-Even-PointBreak-Even-Point

Gewinn

fixe KostenDeckungsbeitrag


fixe

Kos

ten

Menge / Umsatz

G +

V -

Verlust

Darstellungsformen der Break-Even-Analyse

34

67



Gewinn

fixe

Kost

enD

B, K

oste

n

Verlust

Gewinnfix

e Ko

sten

DB,

Kos

ten

Verlust

zusätzlicher

Gewinn

Ausgangssituation

Situation nach Annahmedes Zusatzauftrages

Nutzung freier Kapazitäten mit einem Zusatzauftrag

68



fixe

Kost

enD

B, K

oste

n

Verlust

Gewinn

Situation nachdem der Preis desZusatzauftrages teilweise auf

den Grundpreis durchgeschlagen hat.

fixe

Kost

enD

B, K

oste

n

Verlust

Situation nachdem der Preis desZusatzauftrages zur Gänze auf

den Grundpreis durchgeschlagen hat.

Durchschlagen des Zusatzauftrages auf den Grundpreis

35

69



fixe

Kost

enD

B, K

oste

n

Verlust

Kapazitäts-grenze A

Kapazitäts-grenze B

Kapazitäts-grenze C

Bedingungen: Markttransparenz mit illoyalen Kunden und niedrigen TransportkostenDerselbe Kunde (unterschiedliche Ansprechpartner bzw. Abteilungen) bekommen unterschiedliche PreiseSchleichender Verlust der deckungsbeitragsstarken Kunden (durchgestoßene statt angestoßene Rabatte)Die Kunden stehen selbst unter extremem Wettbewerbs- und damit auch PreisdruckParallelimporte möglich (d.h. der Kunden wird zu meinem eigenen Konkurrenten)Scharfer Kampf um Marktführerposition („Kampf der Platzhirsche“ )

zusätzlicheVerlust

Umsatzwachstum sondern wegen UmsatzwachstumVerluste nicht trotz

70



BreakEven A

BreakEven B

BreakEven C

var. Kosten je Stück

volle Kosten je Stück

Verkaufspreis a

Verkaufspreis b

Verkaufspreis c

eintrittsbarrieren mittels der FixkostendegressionAufbau von Markt-

36

71



var. Kosten je Stück

volle Kosten je Stück

Verkaufspreis a

Verkaufspreis b

Verkaufspreis c

Fixkostenprogression in schrumpfenden MärktenAuswirkungen der

72



Sortimentsprofilanalyse

(Renner/Penner -Analyse)

37

73



Sortimentsprofilanalyse

Die Sortimentsprofilanalyse als Optimierungsinstrument (Renner-Penner-Analyse) verbindet

eine Maßgröße für die Umschlagsgeschwindigkeit bzw. Umsatzbedeutung

mit

einer Maßgröße für die Ertragskraft

Durch diese Analyse wird eine aktive Sortiments- bzw. Kunden- und / oder Außendienststeuerung möglich.

Die gedankliche Philosophie auf der die Analyse beruht lautet:

"Weniger ist meist mehr".

74



Logik der Sortimentsprofil-Analyse

Renner

Werbung reduzierenPreiserhöhung prüfenengere Plazierungev. Verbundeffekte prüfenHandlingskosten prüfen

Winner

Werbung forcierenaggressive Plazierungauf Regalpflege achtenKundenstromanalyse

Loser

engere PlazierungPreiserhöhung prüfenAuslisten

Penner

Aktionen überlegenZusatzplazierungerwägenVerkaufshilfen (Mechandising)Preissenkung überlegen

Um

schl

agsh

äufig

keit

DBU (Deckungsbeitrag in % des Umsatzes)

Umschlags-, Anteilskennzahlen

UmschlagshäufigkeitUmsatz je m2 VerkaufsflächeUmsatzanteilUmsatz je KundeUmsatz je AußendienstmitarbeiterAusbeuterateetc.

Ertragskennzahlen

Deckungsbeitrag in % des UmsatzesRohertrag in % des UmsatzesGewinn in % des UmsatzesWertschöpfung in % des UmsatzesDeckungsbeitrag II in % des Umsatzesetc.

38

75



auf Basis der Sortimentsprofilanalyse

(loser)

(winner)

(penner )

Freq

uenz

kenn

zahl

Ant

eilk

ennz

ahl

Rentabilitätskennzahl

niedrigniedrig

hoch

hoch

(renner)

(loser)

(winner)

(penner )

Freq

uenz

kenn

zahl

Ant

eilk

ennz

ahl

Rentabilitätskennzahl

niedrigniedrig

hoch

hoch

(renner)

üWerbung reduzierenü Preiserhöhung prüfenü Engere Platzierungü ev. Verbundeffekte prüfenü Handlingskosten prüfen

üWerbung forcierenü aggressivere Platzierungü auf Regalpflege achtenü Kundenstromanalysen durchf.

ü engere Platzierungü Preiserhöhung prüfenü Rack Jobberü Auslisten

ü Aktionen überlegenü Zusatzplatzierung erwägenü Verkaufshilfen forcierenüMerchandising forcierenü Preissenkung überlegen

renner winner

loser penner

Handlungsoptionen

76



Mögliche Fehlerquellen im Rahmen der Analyse

Maß

stab

A

Maßstab B

Renner

Penner

Winner

Loser

Maß

stab

A

Maßstab B

Renner

Penner

Winner

Loser

Maß

stab

A

Maßstab B

Renner

Penner

Winner

Loser

Maß

stab

A

Maßstab B

Renner

Penner

Winner

Loser

Maß

stab

A

Maßstab B

Renner

Penner

Winner

Loser

Maß

stab

A

Maßstab B

Renner

Penner

Winner

Loser

39

77



Beispiel einer dynamischen Sortimentsprofilanalyse

Fallkosten über dem Durchschnitt

Fallkosten unter dem Durchschnitt

Kosten-senkung

Kosten-steigerung

Kostensenker Verlustbringer

KostentreiberBeitragsbringer

Fallkosten über dem Durchschnitt

Fallkosten unter dem Durchschnitt

Kosten-senkung

Kosten-steigerung

Kostensenker Verlustbringer

KostentreiberBeitragsbringer

78



Profilanalyse im Krankenhaus (1)

LKF- Punkte je FallDiff zu DS bzw. VJ

Med. Geriatrie (V)

Neuro (V)Chirurgie (V)

Orthopädie (V)

Geb/Gyn (V)Ki-Interne (V)

Unfall (V)

Med. Abt. (V)

-50%

-40%

-30%

-20%

-10%

0 %

10%

20%

30%

40%

50%

60%

-12% -10% -8% -6% -4% - 2 % 0% 2% 4 %

runter dem Durchschnitt (DS)Verluste zu Vorjahr(VJ)

über dem Durchschnitt (DS)Verluste zu Vorjahr(VJ)

über dem Durchschnitt (DS)Steigerung zu Vorjahr(VJ)

unter dem Durchschnitt (DS)Steigerung zu Vorjahr(VJ)

40

79



Profilanalyse im Krankenhaus (2)

Diff Personalkosten zu Diff BT

Ki- Interne (V)

Anästhesie (V)

KChr Villach Med. Abt. (V)

Chirurgie (V)

Neuro (V)Med. Geriatrie (V)

Geb/Gyn (V)

Unfall (V)Orthopädie (V)

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

-2% -2% -1% -1% 0% 1% 1% 2% 2% 3% 3%

Zunahme PersonalkostenZunahme Belagstage

Abnahme PersonalkostenZunahme Belagstage

Abnahme PersonalkostenAbnahme Belagstage

Zunahme PersonalkostenAbnahme Belagstage

80



Analyse des Wachstumspfades

41

81



16,0 32,0 48,0 64,0 80,0

32,0

25,6

19,2

12,8

6,4

0,0

Kreisfläche = Rohertrag in ATSS

pan

ne

in %

Umsatzanteil in %

BM t

BM t -1

BS t

BS t -1

16,0 32,0 48,0 64,0 80,0

32,0

25,6

19,2

12,8

6,4

0,0

Kreisfläche = Umsatz in ATS

Sp

ann

e in

%

Umsatzanteil in %

BM tBM t -1

BS t

BS t -1

Spanne in % Anteil am Umsatz in %

Baumarkt (BM)Baustoffhandel (BH)Summe / Durchschn.

Jahr t

31,414,820,3

Jahr t-1

29,812,316,2

Jahr t

33,366,6100

Jahr t-1

22,377,7100

Renner Winner

Loser Penner

Renner Winner

Loser Penner

Portfolio – Standort – Gesamt (1)

82



5,2 10,4 15,6 20,8 26,0

36,0

28,8

21,6

14,4

7,2

0,0

Kreisfläche = Rohertrag in ATS

Sp

ann

e in

%

Umsatzanteil in %



Eisen WerkzeugeElektro, ElektrogeräteSanitär, FließenFarben/RaumausstattungGartenSonst. BaumarktSumme / Durchschn.

Jahr t

35,630,330,532,428,534,731,4

Jahr t-1

35,932,529,028,828,022,629,9

Jahr t

13,210,122,625,823,54,8

100

Jahr t-1

16,67,7

21,529,219,95,1

100

Renner

Loser Penner5,2 10,4 15,6 20,8 26,0

36,0

28,8

21,6

14,4

7,2

0,0

Sp

ann

e in

%

Umsatzanteil in %

Renner

Loser Penner

Winner Winner

Portfolio – Baumarkt – Gesamt (2)

42

83



16,0 32,0 48,0 64,0 80,0

35,0

28,0

21,0

14,0

7,0

0,0


Sp

ann

e in

%

Umsatzanteil in %



KüchenElektrogeräteElektroSumme

Jahr t

18,420,434,230,3

Jahr t-1

35,917,834,132,5

Jahr t

20,94,2

74,9100

Jahr t-1

16,69,7

73,7100

Renner

Loser Penner

35,0

28,0

21,0

14,0

7,0

0,0

Sp

ann

e in

%

Umsatzanteil in %

Renner

Loser Penner

Winner Winner

16,0 32,0 48,0 64,0 80,0

Portfolio – Elektro, Elektrogeräte – Gesamt (3)

84



5,2 10,4 15,6 20,8 26,0

41,0

32,8

24,6

16,4

8,2

0,0


Sp

ann

e in

%

Umsatzanteil in %



BeleuchtungZweckbeleuchtungElektrowarenSchwachstromGlühlampediv. ZubehörKabel/LeitungenSteckdoseE-InstallationenSumme / Durchschn.

Jahr t

32,822,834,936,536,540,231,736,138,434,2

Jahr t-1

32,828,930,034,242,734,131,233,336,734,1

Jahr t

26,76,84,53,39,32,213,016,417,8100

Jahr t-1

20,73,96,24,88,99,612,416,816,7100

Renner

Loser Penner5,2 10,4 15,6 20,8 26,0

41,0

32,8

24,6

16,4

8,2

0,0

Sp

ann

e in

%

Umsatzanteil in %

Renner

Loser Penner

Winner

Winner

Portfolio – Elektro – Gesamt (4)

43

85



Analyse und Vergleich mehrerer Ergebniswerte

-30 % -20 % -10 % -0 % + 10 % + 20 % + 30 %

unteres Quartil

oberes Quartil

Durchschnitts-wert t

Istwert t-1

9,2

11,9

14,6

7,1

5,0

-30 % -20 % -10 % -0 % + 10 % + 20 % + 30 %

unteres Quartil

oberes Quartil

Durchschnitts-wert t

Istwert t-1

9,2

11,9

14,6

7,1

5,0

86



Deckungsbeitragsflussre

chnung

44

87



Deckungsbeitragsflussrechnung

Instrument zur Analyse von Ergebnisabweichungen (sowohl Kosten als auch Umsätze) im Rahmen der Deckungsbeitragsrechnung

Instrument zur Analyse der Entwicklung der Deckungsbeitragsstruktur

Die Analyse erfolgt entweder

durch einen Vergleich der Ergebnisse der Deckungsbeitragsrechnung aus unterschiedlichen Perioden (Ist-Ist-Vergleich)

oder

durch einen Vergleich der Ergebnisse der Deckungsbeitragsrechnung mit dem geplanten Deckungsbeitrag - Zieldeckungsbeitrag (Soll-Ist-Vergleich)

Die Abweichungen werden in absoluten Währungseinheiten ausgewiesen. Dabei erfolgt zunächst eine Unterteilung in Preis-, Kosten- und Mengenabweichungen. In weiterer Folge werden diese Abweichungen weiter ausdifferenziert.

88



Vorgehensweise zur Berechnung der AbweichungenG = U - K

G = p * x - K var/St . * x - K fix

fixe Kosten

var. Kosten / Stück

Menge

Preise

Rabatte

absolut (= Niveau)

relativ (= Verhältnis)

1) Berechnung der Gesamtweichung

2) Berechnung der Preisabweichung

3) Berechnung der Rabattabweichung

4) Berechnung der Herstellkostenabweichung

5) Berechnung der Sortimentsstrukturabweichung

6) Berechnung der Mengenabweichung i.e.S.

7) Addition aller Detailabweichungen und Kontrolle

anhand der Gesamtabweichung

Preisabweichung

Mengenabweichung

Kostenabweichung

45

89



Berechnung der AbweichungenIst-Menge * Ist-Preis Ist-Menge * Plan-Preis Preisabweichung Ist-Menge * Ist-Rabatt Ist-Menge * Plan-Rabatt Rabattabweichung Ist-Menge * Ist-HSK Ist-Menge * Plan-HSK HSK-Abweichung Ist-Menge * Plan-DB (Ist-Sortiment) Ist-Menge * Plan-DB (geplantes Sortiment) Sortimentsstrukturabweichung Ist-Menge * Plan-DB (geplantes Sortiment) Plan-Menge * Plan-DB (geplantes Sortiment) Mengenabweichung i.e.S.

Alternative zur Berechnung der Sortiments-(produktspezifisch möglich)

Plan-Menge - Ist-Menge = ? Menge

? Menge * ? DB = Sortimentsstrukturabweichung

Plan-DB - øPlan- DB (geplantes Sortiment) = ? DB

strukturabweichung

90



GAP -Analyse

46

91



GAP-Analyse (taktische Lücke)

Umsatz Gewinn

Zeitt t + 1 t + 2 t + 3 t + 4 t + 5 t + 6 t + 7

Pla

nung

slück

e U

msa

tzP

lanu

ngslü

cke

Gew

inn

t = Planungszeitpunkt t + 7 = Planungshorizont

VerlustVerlust

Gewinn

Einführung Wachstum Reife Stagnation Degeneration

Umsatz

Zeit

10 – 25 %

20 – 25 %

40 - 50 %

10 – 25 %

20 – 25 %

Altersstrukturanalyse

Lebenszyklusanalyse

GAP-Analyse

Um

atza

ntei

l

92



Notwendigkeit der GAP-Analyse

Produkt A 1

Produkt B 1

Produkt A 2

Produkt B 2

Produkt C 1

Produkt B 3

Produkt C 2

kumulierte Umsatzentwicklung

Umsatzspitze

Positonswechsel

Beginn Produktlebenszyklus

Ende Produktlebenszyklus

47

93



zwischen Produktportfolio und Ergebniszahlen

Einführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration GewinnCash Flow

NettoCash Flow

Gewinn Cash Flow

NettoCash Flow

Einführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration

Mar

ktat

trakt

ivitä

tM

arkt

attra

ktiv

ität

Wettbewerbsposition

Wettbewerbsposition

babies stars

cash cowspoor dog

poor dog cash cows

babies stars

Altersstruktur Portfolio Ergebnis

Um

satz

ante

ilU

msa

tzan

teil

Einführung Wachstum Reife Sättigung DegenerationEinführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration GewinnCash Flow

NettoCash Flow

GewinnCash Flow

NettoCash Flow

Gewinn Cash Flow

NettoCash Flow

Gewinn Cash Flow

NettoCash Flow

Einführung Wachstum Reife Sättigung DegenerationEinführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration

Mar

ktat

trakt

ivitä

tM

arkt

attra

ktiv

ität

Wettbewerbsposition

Wettbewerbsposition

babies stars

cash cowspoor dog

poor dog cash cows

babies stars

Altersstruktur Portfolio Ergebnis

Um

satz

ante

ilU

msa

tzan

teil

Zusammenhang

94



Gewinnfaktorenanalyse

48

95



Gewinnfaktorenanalyse

Gewinn

1. Arbeitsschritt Ermittlung der Basisinformationen

2. Arbeitsschritt 10 % - ige Änderung der Einflußfaktoren

3. Arbeitsschritt Ermittlung der Gewinnmultiplikatoren

4. Arbeitsschritt Anwendung der Gewinnmultiplikatoren

Umsatz pro Kunde Wareneinsatzkosten Personalaufwand

Übriger Betriebsaufwand

Gewinn-multiplikator

Änderungen laut Plan

tatsächliche prozentuelle Änderung

Basis-gewinn

Auswirkungen auf den Gewinn

gesamte Gewinnänderung (absolut)

Basisgewinn

Gewinnprognose

4. Arbeitsschritt

96



(beispielsweise für ein Restaurant)

Anzahl der GästeUmsatz pro GastWareneinsatzkostenPersonalaufwand (fix)Aufwand für Aushilfspersonal(variabel)EnergieAbschreibungZinsaufwandsonst. Betriebsaufwand

Grundlagendaten

49

97



GrundrechnungBasisinfo Anz. Gäste Umsatz/Gast Trading up Wareneins. Personal fix Betriebsauf

Gesamtumsatz 3500000 3850000 3850000 3850000 3500000 3500000 3500000

plus 10 % plus 10 % plus 10 % plus 10 % plus 10 % plus 10 %

Anzahl der Gäste 10000 11000 10000 10000 10000 10000 10000Umsatz pro Gast 350 350 385 385 350 350 350

Wareneinsatzk. 500000 550000 500000 550000 550000 500000 500000

Personalaufw. fix 1700000 1700000 1700000 1700000 1700000 1870000 1700000

Personalaufw. var 300000 330000 300000 300000 300000 300000 300000

Energie (Var.: 5) 70000 73500 70000 70000 70000 70000 70000

Abschreibung fix 320000 320000 320000 320000 320000 320000 320000

Zinsen fix 240000 240000 240000 240000 240000 240000 240000

Betriebsaufw. fix 170000 170000 170000 170000 170000 170000 187000

Gewinn 200000 466500 550000 500000 150000 30000 183000

Veränderung in % 133% 175% 150% -25% -85% -9%

Gewinnmultiplikator 13,33 17,50 15,00 -2,50 -8,50 -0,85

98



Auswertungsrechnung

Vorjahresgewinn 200000

geplanteÄnderung

Gewinnmultipl.

% - Gewinnänderung

Basis -gewinn

Änderung Gewinn

Umsatz pro Gast 3% 17,5 52,50% 200000 105000

Wareneinsatzk. 2% -2,5 -5,00% 200000 -10000

Personalaufw. fix 4% -8,5 -34,00% 200000 -68000

Betriebsaufw. fix -2% -0,85 1,70% 200000 3400

30400

Gewinnveränd. 30400

geplanter Gewinn 230400

50

99



Abweichungsanalysen

(Ist/Soll/Wird

-Analysen)

100



Abweichungen und Führungsansätze

obere Toleranzgrenze

untere Toleranzgrenze

Zielwert

Istwert

Management by Exceptions

Management by Objectives

Zeit

Meß

größ

e

Kontrollzeitpunkte

obere Toleranzgrenze

untere Toleranzgrenze

Zielwert

Istwert

Management by Exceptions

Management by Objectives

Zeit

Meß

größ

e

Kontrollzeitpunkte

51

101



Abweichungs-Analysen

A 1

A 2A 3

A 1 Ist-Ist-Abweichung

A 2A 3

Soll -Ist-Abweichung

Soll -Wird-Abweichung

t -2 t 1t 0t -1

Monat: 10-01Region Österreich Süd

Produkt A Produkt B Produkt CAbweichung Abweichung Abweichung

Soll Ist abs. rel. Soll Ist abs. rel. Soll Ist abs. rel.sAbsatzprei

[S]

750 711 -39 -5% 314 314 0 0% 238 230 -8 -3%

eAbsatzmeng´

[1000 Stück]

240 230 -10 -4% 800 750 -50 -6% 9 000 8 700 -300 -3%

Umsatz=

[Mio. S]180 164 -16 -9% 251 236 -16 -6% 2 142 2 001 -141 -7%

Gesamtumsatz[Mio. S] 2 573 2 400 -173 -7%

Preisabweichung

Mengenabweichung

feed forwadfeed back

IstSoll (Plan der Istbeschäftigung)Prognose (Hochrechnung)

102



Abweichungsursachen und Korrekturmaßnahmen

Mögliche Abweichungsursache Korrekturmaßnahme

Schlechte oder falsche Durchführung

Korrektur der Durchführung

Schlechte oder falsche Planung bzw. Eintreffen ungeplanter Ereignisse

Korrektur der Pläne/Entscheidungen

Zu hohe Ziele bzw. strukturelle Veränderungen im Unternehmen oder in den Märkten

Korrektur der Ziele und der nachfolgenden Pläne

Falsche Grundannahmen bzw. massive Veränderungen in den Rahmenbedingungen

Korrektur der Grundannahmen, der Analyseergebnisse und damit des gesamten Plans

52

103



Sind die Abweichungen analysiert und begründet?

Sind aufgrund der Abweichungen organisatorische Änderungen notwendig?

Ist aufgrund der Abweichungen eine Schulung für den Budgetverantwortlichen

überlegenswert?

Benötigt der Budgetverantwortliche zusätzliche oder geänderte Informationen

(Informationsstruktur, -periodizität, -zugriff, -volumen)

In welchem Zeitraum soll das Budget wieder in der Vorgabe liegen?

Hat die Budgetabweichung Auswirkungen auf andere Budgets?

Sind eventuelle Plankorrekturen notwendig?

Wie können in Zukunft solche Abweichungen verhindert werden?

Wie können zukünftig die Abweichungen rascher identifiziert werden?

Braucht der Budgetverantwortliche aufgrund der Abweichungen zusätzliche

Kompetenzen?

Fragestellungen bei Budgetabweichungen

104



nach dem zeitlichen Horizont gegliedert

IST/IST-Vergleich SOLL/IST-Vergleich SOLL/WIRD-Vergleich

Ergebnisfeststellung Ergebnissteuerung Ergebnissicherung

bisherigeAbweichung

dokumentieren

aktuellenAbweichungengegensteuern

potentiellenAbweichungengegensteuern

SOLL/IST-Abweichungverhindern

IST/IST-Abweichungverhindern

Abweichungpassiv hinnehmen

Vergangenheit Gegenwart Zukunft

IST/IST-Vergleich SOLL/IST-Vergleich SOLL/WIRD-Vergleich

Ergebnisfeststellung Ergebnissteuerung Ergebnissicherung

bisherigeAbweichung

dokumentieren

aktuellenAbweichungengegensteuern

potentiellenAbweichungengegensteuern

SOLL/IST-Abweichungverhindern

IST/IST-Abweichungverhindern

Abweichungpassiv hinnehmen

Vergangenheit Gegenwart Zukunft

Abweichungsarten

53

105



Soll-Wird-Analyse

Jänner Feber März April Mai Juni Juli August September Oktober November Dezember

kumulier

te

monatl

iche

fixe Kost

enIst- D

eckung

sbeitrag

geplanter

Deckungsbeitrag

prognostizierter

DeckungsbeitragSoll/Ist-

Abweichung

Soll/Wird-Abweichung

Prognoserechnung mittelsnicht linearer Trendexploration

pos.Ergebnis

neg.Ergebnis

106



Soll-Ist-Wird-AbweichungsanalyseIst u Plan Ist Ist Soll Soll

Daten 1. Halbjahr 95 1. Halbjahr 96 1. Halbjahr 96 1996

Absatzmenge 3000 3500 3300 6000

Preis 100 110 120 120

Erlösschmäler. 30000 40000 33000 60000

var. Kosten/St. 60 68 65 65

fixe Kosten 100000 105000 100000 200000

54

107



Ist-Ist-VergleichIst-Ist Ist Ist Abweichung Abweichung

Absatzmenge 3000 3500 500 16,67%

Umsatz brutto 300000 385000 85000 28,33%

Umsatz netto 270000 345000 75000 27,78%

Deckungsbeitr. 90000 107000 17000 18,89%

Vergleich 1. Halbjahr 95 1. Halbjahr 96 absolut prozentual

Preis 100 110 10 10,00%

Erlösschmäler. 30000 40000 10000 33,33%

var. Kosten/St. 180000 238000 58000 32,22%

fixe Kosten 100000 105000 5000 5,00%

Betriebsergeb. -10000 2000 12000

108



Soll-Ist-VergleichSoll-Ist Soll Ist Abweichung Abweichung

Absatzmenge 3300 3500 200 6,06%

Umsatz brutto 396000 385000 -11000 -2,78%

Umsatz netto 363000 345000 -18000 -4,96%

Deckungsbeitr. 148500 107000 -41500 -27,95%

Vergleich 1. Halbjahr 96 1. Halbjahr 96 absolut prozentual

Preis 120 110 -10 -8,33%

Erlösschmäler. 33000 40000 7000 21,21%

var. Kosten/St. 214500 238000 23500 10,96%

fixe Kosten 100000 105000 5000 5,00%

Betriebsergeb. 48500 2000 -46500

55

109



Soll-Wird-VergleichSoll-Wird Soll Hochrechnung Wird

Absatzmenge 6000 6,06% 6364

-8,33%

Umsatz brutto 720000 700000

21,21%

Umsatz netto 660000 627273

10,96%

Deckungsbeitr. 270000 194545

Vergleich 1996 prozentual 1996

Preis 120 110

Erlösschmäler. 60000 72727

var. Kosten/St. 390000 432727

fixe Kosten 200000 5,00% 210000

Betriebsergeb. 70000 -15455

110



Zeitgemäßes Kostenmanagement

56

111



Das Phänomen: Kosten

Erst die Existenz von Kosten ermöglicht die Bereitstellung von LeistungDas Leistungsniveau definiert daher wesentlich das Niveau der Kosten!

Kosten sind keine homogene Masse. Wir unterscheiden zwischen dem Kostenniveau, der Kostenstruktur und dem Kostenverlauf.

Kosten können nur kurzfristig beliebig gesenkt werden. Entweder wird dadurchdas Leistungsvermögen des Systems zerst ört oder die Kosten manifestieren sichin anderer Art und Weise wieder im System.

JoJo-Effekt (die selben Kosten tauchen zeitversetzt wieder auf)Kostenumwandlung (andere Kosten erhöhen sich an Stelle der „Wegrationalisierten“(z.B. Leasing statt Abschreibung, Fremdleistungen statt Personalkosten)Kostenumlastung (die selben oder andere Kosten tauchen an anderer Stelle(Kostenstelle) wieder auf).

112



Änderung der Philosophie der Preisermittlung

57

113



100 %

80 %

60 %

40 %

20 %

0 %

Entwicklung Konstruktion

Arbeitsvor- bereitung Fertigung

Einkauf Material- wirtschaft

Verwaltung Vertrieb

Kostenfestlegung (Material, Fertigung)

Kostenverursachung durch abgerechnete Konstruktionsstunden

70 %

6 %

20 %

36 %

7 %

40 %

3 %

18 %

Sel

bst

kost

en

Kostenfestlegung vs. Kostenverursachung

114



Kostenverursachung und KostenfestlegungSelbstkosten

EntwicklungundKonstruktion

Beschaffung PlanungundSteuerung

Fertigung VerwaltungundVertrieb

(in %)100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Kosten-verursachung

Kosten-festlegung

20

2

25

105

13

40

510

70

58

115



EntwicklungProduktions -überleitung

Markt-überleitung

Serien-produktion

Kosten-beeinflußbarkeit

Kostenanfall

Zeit0 %

100 %

Möglichkeiten und Grenzen der Kostenbeeinflussung

116



Kostenentstehung und Kosteneinflusspotentialim Produktlebenszyklus

Fokus konventioneller Kostenrechnungssysteme

Kostenfestlegung

Kostenwirkung

Entwurf Konstrukt. Modellbau Prozeß-planung Fertigung

Fokus der konventionellen Kostenrechnung

Markt-einführung

Markt-durch-

dringung

Markt-sättigung

Markt-degene-ration

Entstehungszyklus Marktzyklus

P r o d u k t l e b e n s z y k l u s

59

117



Target Costing

(Zielkostenrechnung)

118



Treiber der Entscheidungskette

technologiegetriebeneEntscheidungskette

unternehmerische Entscheidungsebene

marktgetriebeneEntscheidungskette

Investition

Investition

Selbstkosten Marktpreis

Ressourcen Prozesse Produkte

erlaubteSelbstkosten

kundenger.Marktpreis

unternehmerische Entscheidungsebene

Ressourcen Prozesse Produkte

60

119



Das alte Denken im Verkäufermarkt: Cost Plus

Kosten + Kosten + Kosten + Gewinnzuschlag = Preis

Fazit:Die Kosten sind vorgegeben(Einzel- und Gemeinkosten)Der Gewinnzuschlag ist fixDer Preis ist das Ergebnis der Kalkulation, er ist die variable, abhängige GrößeDer Kunde muss bezahlen, was das Produkt wert ist, d.h. was es gekostet hat!

120



Das Denken in Deckungsbeiträgen

Umsatz (Preis) - variable Kosten = Deckungsbeitrag

Summe Deckungsbeitrag – Summe fixe Kosten = Gewinn

Fazit:Die Preise sind vom Markt her vorgegebenDie variablen Kosten werden zu Lasten der steigenden Gemeinkosten optimiertAuf den fixen (Gemein)Kosten sitzt man fest, ihre Notwendigkeit ist undurchschaubarDer Gewinn ist das Ergebnis, er ist die variable, abhängige Größe, und hoffentlich am Jahresende daHauptsache, man hat noch einen Deckungsbeitrag!

61

121



Das neue Denken im Verkäufermarkt:Der Gewinn entscheidet

Preis - geplanter („fixer“) Gewinn = erlaubte Kosten

Fazit:Der Marktpreis und der vorgegebene Zielgewinn erlauben die KostenhöheDer Marktpreis wird bestimmt durch Qualit ät und KundennutzenDie tatsächlichen Kosten sind als “drifting costs” aktiv zu beeinflussenDie Zielkosten (target costs) liegen zwischen dem erlaubten und den tatsächlichen KostenAlle Kosten und Abläufe sind in Frage zu stellenDas Gesamtergebnis zählt. Der Gewinn ist fix. Die variablen Größen sind die variablen und fixen (Gemein)Kosten und die über die Nutzenstiftung erzielbaren Preise

122



Progressive Zuschlagskalkulation

++++

Cost plus

+Gewinn

Selbstkosten

Ver

kauf

spre

is

RetrogradeZielkostenrechnung

target profit

targe

t pric

e

allow

able

costs

drift

ing co

sts

Kostenreduktionsbedarf = Zielkostenlücke

Philosophie des Target Costing

62

123



Logik des Target Costing

targetprice

conjointAnalyse Reduktions-

bedarf

allowablecosts

driftingcosts

targetcosts

targetprofit

Zielkostenlücke

Kostenreduktion durchKostenstrukturmanagementEinzelner Funktionsbereiche

Kostenreduktion in derfrühen Phase der

Produktentwicklung

Kostenreduktion währendder Produktions- undVermarkungsphase

124



Strategische Planung

Marktforschung Grobkonzept

Funktionenkonzept

Produktkomponenten

Zielkosten

Komponentenbe-zogene Zielkosten

Feinkonzept

Produktions-freigabe

Produktion

Zielkosten-erreichung

Value Engineering

Value Engineering

Value Engineering

Value Engineering

cost planing

cost reduction

costmaintance

Produktentwicklung Kostenmanagement

Prozess des Target Costing

63

125



Linie h

öchste

r Prod

uktinte

grität

Zielkostenzone

10 20 30 40 50

10

20

30

40

q

q

Zone für Kostenre- duktions-

bedarf

Zone für Produktwert- steigerungs-

bedarf

Kosten- anteil / Komponente (%)

rel. Bedeutungsgrad / Komponente (%)

Y2

Y1

y=x

Y1 = Untere Begrenzung der Zielkostengrenze Y2 = Obere Begrenzung der Zielkostengrenze x = Komponententeilgewicht Y = Komponentenkostenanteil q = Entscheidungsparameter, gesetzt vom Top Management

Das Zielkostenkontroll-Diagramm

126



Vorgehensweise zur Ermittlung des Zielkostenindex (1)

Bestimmung der Funktionsstruktur des Produktes

Gewichtung der definierten Produktfunktionen

Grobentwurf des Produktes

Kostenschätzung der einzelnen Produktkomponenten

Funktion Gewichtung F1 20% F2 20% F3 15% F4 15% F5 10% F6 20%

Summe 100%

Komponenten Kostenanteil

A 10% B 20% C 22,50% D 25% E 15% F 7,50%

Summe 100%

64

127




Gewichtung der Produktkomponenten

Funktion F1 F2 F3 F4 F5 F6

Komponenten 20% 20% 15% 15% 10% 20%A 25% 25% 25%B 50% 66,60%C 33,30% 25%D 50% 66,60% 50%E 25% 50% 12,50%F 25% 33,30% 37,50%

Summe 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Funktion F1 F2 F3 F4 F5 F6

Komponenten Summe A 5% 5% 5% 15% B 10% 10% 20% C 5% 5% 10% D 10% 10% 5% 25% E 5% 5% 2,50% 12,50% F 5% 5% 7,50% 17,50%

Summe 20% 20% 15% 15% 10% 20% 100%

Die Tabelle liest sich folgendermaßen: "Komponente A tr ägt zu 25 % zur Funktion 1 bei" oder "Komponente D tr ägt zu 2/3 zur Funktion 3 bei".

Die obige Tabelle liest sich wie folgt: "Produktkomponente A tr ägt zu 15 % zu den Funktionen des Produktes bei“.

128




Bestimmung des Zielkostenindex der Produktkomponenten

Komponenten Kostenanteil Nutzenbeitrag Zielkostenindex

A 10% 15% 1,5 B 20% 20% 1 C 22,50% 10% 0,44 D 25% 25% 1 E 15% 12,50% 0,83 F 7,50% 17,50% 2,33

Summe 100% 100%

Optimierung des Zielkostenindex unter Zuhilfenahme des Zielkostenkontrolldiagramms

Laufende Optimierung der Kosten

Zielkostenindex < 1: Kostenreduktionsbedarf der Komponente hinsichtlich der KundenanforderungenZielkostenindex > 1: überlegene Technologie?, entspricht nicht den Kundenanforderungen? etc.

65

129



Prozess des Target Costing

Strategische Positionierung, SGF-PlanungMarktsegmentierung und Conjoint-AnalyseStrategische Positionierung, SGF-PlanungMarktsegmentierung und Conjoint-Analyse

Vom Markt geforderteProduktmerkmale

Vom Markt geforderteProduktmerkmale

Strategischer PreisProgn. Absatz

Strategischer PreisProgn. Absatz

mittelfristigeErgebnis- undFinanzplanung

produktanteiligGeplanter GewinnP r o d u k t l e b e n s z y k l u s k o s t e n

geschätzteStandardkosten

vom Markterlaubte Kosten

Kostenreduk-tionsbedarf

Festlegung derZielkosten

Kostenstukturmanagement

Kostenforchecjing

Zielkostenspaltung

Markt-eintritt

Laufende Kostensenkungsaktivitätenentsprechend der Marktpreiserosion

Standard-kostenrechnung

MarkteintrittsstrategieWettbewerbsumfeld

130



Produktmerkmale

Fahrleistung Komfort Design Sicherheit Wirtschaft-lichkeit

Umweltver-träglichkeit

Elastizität

Beschleunigung

Höchst-geschwindigkeit

Bedien-komfort

Akustik-komfort

Federungs-komfort

Heizungs-komfort

Außenhaut-design

Fahrgastraum design

Gepäckraum -design

Fahrverhalten(aktiv)

Craschsicherheit(passiv)

Kraftstoff-verbrauch

Unterhalts-kosten

Ermittlung der Produktmerkmale

66

131



Produktkomponenten

Karosserie Ausstattung Elektrik Fahrwerk Aggregate

Rohkarosse

Türen/Klappen

Außen-ausstattung

Innen-ausstattung

Cockpit

Sitze

Heizung

Instrumente

Bordnetze

Vorderachse

Hinterachse

Motor

Abgasanlage

Elektro-mechanik

Räder / Reifen

Lenkung

Bremssystem

Getriebe

Ermittlung der Produktkomponenten

132



Simulation des K äuferverhaltens in einer realen Entscheidungssituation(Befragungsmethode der Conjointanalyse)

Fahrzeug A Fahrzeug B

Bremssystem: mit ABS

Kraftsstoffverbrauch (l / 100 km): 9,0 l

Innenraum Bezug: Leder

Bremssystem: ohne ABS

Kraftsstoffverbrauch (l / 100 km): 7,5 l

Innenraum Bezug: Velour

1 2 3 4 5 6 7 8 9

bevorzuge sehr starkFahrzeug A

bevorzuge sehr starkFahrzeug B

keine Präferenz

Ermittlung der Präferenzen der Kunden

67

133



14,1%

11,9%

9,7%

9,3%

7,4%

7,2%

7,1%

6,6%

6,4%

5,4%

3,7%

3,6%

3,3%

2,9%

1,4%

0,0% 3,0% 6,0% 9,0% 12,0% 15,0%

Kraftstoffverbrauch

Elastizität

Außenhautdesing

Beschleunigung

Derungskomfort

Heizungskomfort

Umweltverträglichkeit

Höchstgeschwindigkeit

Darstellung der Präferenzen der Kunden

134



Roh

karo

sse

Tür

en/K

lapp

en

Auß

enau

ssta

ttung

Inne

naus

stat

tung

Coc

kpit

Sitz

e

Hei

zung

Inst

rum

ente

Bor

dnet

ze

Ele

ktro

mec

hani

k

Vor

dera

chse

Hin

tera

chse

Räd

er/R

eife

n

Lenk

ung

Bre

mss

yste

m

Mo

tor

Abg

asan

lage

Get

rieb

e

Sum

me

Elastizität 5% 90% 5% 100%

Beschleunigung 5% 5% 85% 5% 100%Höchstgeschwindigkeit 10% 15% 70% 5% 100%Bedienkomfort 20% 25% 15% 15% 10% 10% 5% 100%Akustikkomfort 25% 35% 5% 5% 5% 20% 5% 100%

Federungskomfort 5% 10% 35% 35% 15% 100%Heizungskomfort 5% 75% 15% 5% 100%Außenhautdesign 40% 15% 25% 20% 100%Fahrgastraumdesign 10% 35% 20% 10% 10% 10% 5% 100%Gepäckraumdesign 25% 10% 40% 15% 10% 100%

Fahrverhalten 10% 30% 30% 15% 15% 100%Crashsicherheit 35% 15% 20% 10% 20% 100%Kraftstoffverbrauch 25% 5% 5% 50% 10% 5% 100%Unterhaltskosten 20% 10% 5% 10% 40% 10% 5% 100%Umweltverträglichkeit 20% 5% 5% 5% 40% 25% 100%

Kosten/Funktionsmatrix

68

135



Vorgehensweise ZielkostenrechnungZiele aus der strategischen Planung(Marktsegmente, Zielgruppen, Innovationsschwerpunkte)

Marktbefragung(Zielpreis, Funktionengewichtung)

Bestimmung der Kostenanteile der Komponenten(mittels Plankostenrechnung, drifting costs)

Erstellen des Komponenten / Funktionen - Grids(Welche Komponente tr ägt zu welcher Funktionserfüllung bei?)

Bewerten der Zusammenhänge(Welche Komponente tr ägt zu welcher Funktion wieviel bei?)

Gewichtung der Komponenten(Welche Komponente ist summa summarum wieviel wert?)

Bestimmung der Zielkostenindices je Komponente(=Nutzenbeitrag je Komponente/ Kostenanteil je Komponente)

Bestimmung der Zielkostenfunktion(Erstellen des Zielkostenkontrolldiagramms)

Durchführung des Zielkostenmanagements(Identifikation von zu teuren oder einfachen Komponenten)

136



Prozesskostenrechnung

69

137



Entwicklung der Kostenstruktur der US-Industrie

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

Per

cen

tag

e o

f va

lue

add

ed

1855 1870 1885 1900 1915 1930 1945 1960 1975

30 %

Direct labor as a percentage of value added

138



Zielsystem der Prozesskostenrechnung

Schaffung von Kostentransparenz in den indirekten Bereichen

weitgehende Vermeidungvon Gemeinkostenumlagen

Erkennen von abteilungs- undkostenstellenübergreifenden Prozessen

Ergänzung der Bezugsgrößenund Kalkulationsobjekte

Entscheidungsalternativenkalkulierbar machen

Bildung einer Prozeßhierarchie undBewertung der Einzelprozesse

Identifizierungder Kostentreiber

Trennung von wertschöpfenden undnichtwertschöpfenden Prozessen

analytische Planung derProzeßmengen und der

Kapazitätsauslastung

Eliminierungüberflüssiger Prozesse

verursachungsgerechteKalkulation

Verbesserung derGemeinkostenplanung

Rationalisierungder Abläufe

mögliche Folgemaßnahmen

Veränderung derProduktionsprozesse

Sortimentsbereinigungmake-or-buy-Entscheidungen

OrganisatorischeVeränderungen

Rationalisierungsmaßnahmenin Gemeinkostenbereichen

70

139



Abgrenzung des Prozeßkostenbereiches

stellenbezogeneTätigkeitsanalyse

verdichten zu Teilprozessen

bestimmen derBezugsgrößen

trennen leistungsmengen-induzierter u. -neutraler Kosten

Ermittlung derPlanprozeßmengen

Ermittlung derPlanprozeßkosten

Berechnung derProzeßkostensä tze

Kapazitätsmanagement

Prozeßrationalisierung

Produktentwicklung Kostenmanagement

Verdichtung zuHauptprozessen

Sortimentsentscheidungen

Entwicklungs-phase

Umsetzungs-phase

Ablauf der Prozesskostenrechnung

140



Material/Lager

Grob-bearbeitung Montage Verwaltung Vertrieb

l o g i s t i s c h e D i s p o s i t i o n e n

q u a l i t ä t s s i c h e r n d e D i s p o s i t i o n e n

V e r w a l t u n g s t ä t i g k e i t e n

Prozesse

B e t r i e b l i c h e W e r t s c h ö p f u n g s k e t t e

K o s t e n s t e l l e n

Prozeßkostenmanagement erfordert eine neue Sichtweise: Die Ablaufoptimierung steht im Vordergrund

KOSTENSTELLE

Versuch

KOSTENSTELLE

Musterbau

KOSTENSTELLE

Dauerbetrieb

KOSTENSTELLE Versuchs-

richtlinien

Traditionelle Plankostenrechnung nach Bereichen und Projekten

Projekte

Versuchsaufträge abwickeln

Versuchsvorschriften erstellen

Hau

ptp

roze

sse

Prozeßkostenrechnung

Prinzip der Prozesskostenrechnung

71

141



Verrechnungsverfahren im Prozessmanagement

KostenträgerProzesseKostenstellen

142



Identifikation von bereichsübergreifenden Prozessen

2201 Materialeinkaufen

2202 Hilfs- undBetriebsstoffeeinkaufen

2203 Geräte und Anlageneinkaufen

2204 Dienst-leistungeneinkaufen

2821 Material-lieferung entgegen-nehmen

1101 Pr üfung fürWerkstoff-technikdurchführen

1102 Eingangs-prüfungfür Materialdurchführen

1103 ChemischeKontrollendurchführen

1121 Hilfsstoffe lagern

1122 Materiallagern

1123 Betriebs-stoffe lagern

Kostenstelle220

Kostenstelle282

Kostenstelle110

Kostenstelle112

HauptprozessVerbrauchsgut beschaffen

72

143



TätigkeitsanalyseEntwickeln

Produktideen erzeugen Projekte abwickeln

Konzepteerstellen

Entwicklungs-antrag stellen

Pflichtenhefterstellen

Produktideefreigeben

Grundkonzepterstellen

Produkteentwickeln

Vorserien-start

Produktideeaufbereiten

Eckdateneinarbeiten

Feasibility Studyserstellen

Vorunter-suchungendurchführen

Meilensteinefestlegen

Grobtermineplanen

Vorentwürfeerstellen

Vorversuchedurchführen

Grundkonzeptprüfen/freigeben

Zeichungenerstellen

Versuchedurchführen

Dokumentationerstellen

Lieferantenauswählen

Materialbestellen

Montage-simulationdurchführen

144



Erfassen der Tätigkeiten je Kostenstelle

Tätigkeitsanalyse Vertrieb -Außendienst

TeilprozeßMaßgrößeAnzahl der..

Kapazität MJ Kosten Typ Sachmittel

lmi Prozeßkosten

lmn Prozeßkosten

Kunden besuchen Anzahl Besuche 10,00 600.000 lmi 500.000 6.500.000Kundenbesuche nacharbeiten Anzahl Besuche 3,00 600.000 lmi 1.800.000Waren transportfähig machen Anzahl Aufträge 10,00 400.000 lmi 1.000.000 5.000.000Leergut annehmen Anzahl Aufträge 2,00 400.000 lmi 800.000Bestandsführung am PC Anzahl Aufträge 4,00 400.000 lmi 1.600.000Abteilung leiten unbestimmbar 1,00 800.000 lmn 849.000 1.649.000Summen 30,00 2.349.000 15.700.000 1.649.000

Gesamtkosten 17.349.000

73

145



Exemplarische Übersicht (Hauptprozesse & Kostentreiber)

Hauptprozess Cost Driver Neuteile einführen Anzahl Neuteile Neuprodukte einführen Anzahl Neuprodukte Jahresplanung Anzahl geplanter Artikel Feinplanung Anzahl Fertigungsaufträge Lieferanten betreuen Anzahl Lieferanten Beschaffung Rohstoffe Anzahl

Rohstoffbeschaffungsvorgänge Auftragsabwicklung Inland Anzahl Inlandsaufträge Auftragsabwicklung Ausland Anzahl Exportaufträge Artikelwartung Anzahl Artikel

146



Herkömmliche Kostenrechnung vs. Prozesskalkulation

Herkömmliche Kalkulation Prozeßkalkulation

Materialeinzelkosten 150 Materialeinzelkosten 150 + 10 % Materialzuschlag 15 + Beschaffungsprozeß

+ Lagerungsprozeß + Kommissionierungsprozeß

= Materialkosten 165 = Materialkosten 270

4 Fertigungsstunden á 100.- 400 4 Fertigungsgstunden á 40.- 160 + Rüstprozeß 80 + Fertigungsteuerungsprozeß 210 + Testprozeß 90 = Fertigungskosten 540

Herstellkosten 565 810

74

147



Kostenartenrechnung

auf das Produkt direktzurechenbare Kosten

auf das Produkt nicht direkt zurechenbare Kosten

Einzelkosten Gemeinkosten

Einkauf Lager Arbeitsvorbereitung

Produktion Vertrieb

%

Summe GemeinkostenBezugsgröße% -ualer Zuschlagssatz

SSSSSSSS

%

SSSSSSSS

S / min

SSSSmin

S / min

SSSSmin

%

SSSSSSSS


MaterialeinzelkostenMaterialgemeinkostenLohneinzelkostenLohngemeinkostenMaschinenminutensatzHerstellkostenVerwaltungs - undVertriebsgemeinkostenSelbstkosten

Kostenträgerrechnung

Produkt = Kostenträger

konventioneller KostenrechnungssystemeVerrechnungslogik

148



Verrechnungsprinzip der Prozesskostenrechung

• Ermittlung des Prozeßkostensatzes durch Division:

Einkauf Fertigung Vertrieb

Kosten des Prozesses

Prozesskosten

Fertigunsgaufträgeabwickeln

Kundenaufträgeabwickeln

Prozessmengen Prozeßkostensatz

messbareLeistungen

Beurteilungs-maßstab

::

:

==

=

ÖS je Fertigungsauftrag

ÖS je Kundenauftrag

ÖS je .................

PK-Satz =Prozeßmengen

Prozeßkosten

75

149



Kostenartenrechnung

auf das Produkt direktzurechenbare Kosten

auf das Produkt nicht direkt zurechenbare Kosten

Einzelkosten Gemeinkosten

Einkauf Lager Arbeitsvorbereitung

Produktion VertriebKostenstellenrechnung

M a t e r i a l b e s c h a f f e n

K u n d e n a u f t r ä g e b e a r b e i t e n

P r o d u k t ä n d e r u n g e n d u r c h f ü h r e n

SummeProzeßkosten Prozeßmenge

Prozeß-kostensatz

SSSS

SSSS

SSSS

S / Bestellvorgang

S / Kundenauftrag

S / Produktänderung

MaterialeinzelkostenLohneinzelkostenProzeßkosten fürBestelldispostionenProzeßkosten fürKundenauftragsdispoProzeßkosten fürProduktänderungenSelbstkosten

Kostenträgerrechnung

7 x

1 x

3 x

Verrechnungslogik der Prozesskostenrechnung

150



Ansätze des Prozessmanagements

1

32

4 5 6

1

2 + 3

4 5 6

1

3

2

4 5 6

1

32

4 56

1

32

4 5 6

2

1

3

4 5 6

Eliminieren: Überprüfung der Notwendigkeit zur Funktionserfüllung (Kundennutzen, Wertschaffung)Eliminieren von Medienbrüchen

Outsourcing: Überprüfung der internen Kosten und Vergleich mit Marktpreisen,Berücksichtigung von Kernkompetenzen

Integration: Zusammenlegung von Aktivitäten, Zuordnung aller Prozeßschritte auf eine Stelle

Parallelisieren: Erhöhung der Arbeitsteilung, Simultaneous Engineering, horizontale Koordination

Verlagerung:F rüherer Beginn von Aktivitäten, Verstärkung der Handlungsautonomie, Treffen vonEntscheidungen „vor Ort“, „keine „Einheitsregeln“

Beschleunigung: Bereitstellung von Arbeits-Mitteln zur effizienten Aufgabenerledigung, Verschmelzung von Warte- und Liegezeiten

76

151



Fehlsteuerung durch die Zuschlagskalkulation

Her

stel

lkos

ten

Kostenträger

verrechneter Kostenverlauf

realer Kostenverlauf

Um

satz

A

B

C

Documents

Tools 1 Erfolgsplanung, und - kontrolle - steuerung1 1 E r f o l g s p l a n u n g , - s t e u e r u n g , u n d - k o n t r o l l e ao. Univ. Prof. Dr. Werner Mussnig Tools 1 Erfolgsplanung,