Tools für HR Business Partner (Teil 1) Das Strukturmodell ... · Durch die flexible Nutzung von Post IT´s können neue Ideen und Zusammen- hänge schnell visualisiert werden. Die

Hans-Jürgen Krieg & Hans-Joachim Freyberg

Strategie-Wirkstatt

April 2012

Tools für HR Business Partner (Teil 1)

Das Strukturmodell CANVAS

Seite 2 Strategie-Wirkstatt, Hans-Jürgen Krieg & Hans-Joachim Freyberg

Canvas – wie sieht das aus?

Der Name ist aus dem Englischen von „Leinwand“ abgeleitet. Es geht um die Skizzierung und Entwicklung von

Geschäftsmodellen durch Visualisierungstechniken.

Literatur: Osterwalder, A. / Pigneur Y.: Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer

und Herausforderer


Das CANVAS – Strukturmodell ist eine Hilfe zur Entwicklung oder Überprüfung von Geschäftsmodellen.

Es hilft Zusammenhänge zu erkennen und auf neue Ideen zu kommen.

CANVAS schärft insbesondere den Blick für Effektivität – es geht darum, die richtigen Dinge zu tun.

Das Modell ist zugleich methodisches Vorgehen. In der Regel startet die Analyse bei den Kundensegmenten und bei den Wertangeboten. In der weiteren Bearbeitung ist es möglich, in den unterschiedlichen Segmenten des Modells zu springen – je nach Ideenentwicklung der Beteiligten.

Durch die flexible Nutzung von Post IT´s können neue Ideen und Zusammen- hänge schnell visualisiert werden.

Die vorgegebene Grundstruktur regt an, über noch weiße Felder des Geschäftsmodells nachzudenken.

Neben den Post IT´s werden Leistungs- und Finanzströme durch Pfeile, sowie unterschiedliche Kundensegmente und Wertangebote durch unterschiedliche Farben markiert. Auch Bilder und Symbole können zum Einsatz kommen.

Wie arbeitet man mit CANVAS?


Anwendungsfelder von CANVAS durch HR Business Partner

Beratung der GF/Linie:

Unterstützung des

Unternehmens in der

Geschäftsmodellentwicklung

Entwicklung eines

Geschäftsmodells für den

HR Bereich oder

HR-Teilbereiche, wie z.B. SSC

Positionierung HR:

Wie können wir uns

positionieren und das Geschäft

mit treiben?


Wie HR praktisch mit CANVAS arbeiten kann

Beispiel eines Geschäftsmodells einer Corporate University

Anmerkung: Dies ist kein voll-

ständiges Geschäftsmodell.

Merkmale: Nicht nur die

Linienmanager sind Nutz-

nießer eines Potenzialein-

schätzungs- und Trainings-

programms. Eigner und GF

profitieren von einer Steigerung

des Unternehmenswertes durch

eine Höherbewertung der

Intangible Assets.

Voraussetzung: messbare KPI´s.

Weiterhin wird in diesem Fall

das standardisierte Potenzialein-

schätzungskonzept über

Lizenzgebühren an branchen-

fremde Unternehmen vermarktet.


1. Welche Kunden bzw. Kundensegmente bedienen wir? Wer sind unsere wichtigsten Kunden – für wen schöpfen wir Wert? Stichwort: Kundenportfolio

2. Durch welche Wertangebote lösen wir Kundenprobleme und bedienen Kundenbedürfnisse? Welche Werte schaffen wir? Hier geht es um Effektivität – tun wir das Richtige? Stichwort: Produktportfolio

3. Durch welche Kanäle erreicht unser Wertangebot die Kunden? Welche Kommunikations- und Vertriebsstrategien haben wir? Welche sind kosteneffizient? Stichwort: Intranet, Folder, Orientierungs-WS usw..

4. Wie stellen wir die Beziehung zu unseren Kundensegmenten her und pflegen die Kundenbeziehung? Welche Art von Beziehung erwartet unser Kundensegment von uns? Wie kostenintensiv sind sie? Stichwort: Ressourcen und Ressourcensteuerung

5. Welche Einnahmequellen haben wir – wie finanzieren wir uns? Wie berechnen sich die Wertbeiträge? Welche KPI´s nutzen wir für die Performance-Steuerung?

6. Welche Schlüsselressourcen sind erforderlich, um die Wertangebote, den Vertrieb und die Beziehungen wirklich bereitstellen zu können…Stichwort: Räume, Technik, Personal usw.

7. …und welche Schlüsselaktivitäten erfordert unser Wertangebot und unsere Kundenbeziehungen?

8. Welche Schlüsselpartnerschaften haben wir? Welche sind strategisch wichtig?

9. Welche Kostenstruktur haben wir (als Resultat aus den einzelnen Elementen)? Stichwort: Prozessoptimierung und optimierte Selbststeuerung.

Die 9 Bausteine (9 Fragen) zur Bearbeitung und Schärfung eines

Geschäftsmodells.


Entflechtung in Abhängigkeit der Kundensegmente und Strategien (Beispiel Privatbanken)

Produktvielfalt und Innovationen durch Kundenbeteiligung über starke Internetplattformen (Beispiel Lego Factory)

Netzwerkbildung/Virtuelle Märkte voneinander abhängiger Kundengruppen durch „multi-sided“ Plattformen (Beispiel Google, Ebay)

Gebührenfreie Angebote in Kombination von Premiumangeboten (Beispiel Skype, Google) und Nutzung von Anzeigenplätzen

Verkauf eines Hauptproduktes zu einem attraktiven Preis – gekoppelt mit „Betreiber-Produkten“, über die verdient wird (Beispiel Gilette, Drucker)

Öffnung der Forschungsprozesse für andere („open business“) + Integration anderer Forschungsergebnisse. Verdient wird über Lizenzgebühren oder Gebühren für die Plattformnutzung (Beispiel Procter & Gamble, GlaxoSmithKline)

Wichtige Schlüsselstrategien aus anderen Branchen


Schärft das Bewusstsein zu den wesentlichen Gesichtspunkten eines Geschäftsmodells.

Offenbart blinde Flecken und Baustellen im aktuellen Geschäftsmodell.

Fördert den Diskussionsprozess und das Verständnis zu einzelnen Feldern des Geschäftsmodells. Bsp.: Wer ist Kunde und wer sind Schlüsselpartner?

Ordnet das eigene Tun und Handeln. Sorgt für Struktur und Überblick. Lässt Zusammenhänge wahrnehmen.

Regt durch die flexible Verwendung von Post IT´s zu neuen Ideen an: „Was passiert, wenn…auf etwas verzichtet wird…etwas Neues hinzu kommt?“

Regt an zu kreativer Weiterentwicklung und strategischer Neuausrichtung.

Schafft eine Grundlage für Review und Evaluation.

Was leistet dieser Ansatz?

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