Topsharing - als Form von Teilzeitarbeit in … · Topsharing - als Form von Teilzeitarbeit in Führungsposition Diplomarbeit 2014 am Institut für Verwaltungs-Management, ZHAW

Quelle Titelbild: eigene Aufnahme, 2014

Topsharing - als Form von Teilzeitarbeit

in Führungsposition

Diplomarbeit 2014

am Institut für Verwaltungs-Management, ZHAW

Irina Dimitri

Betreuerin: Barbara Stoelker Reithaar

Ort, Datum: Oberglatt, 1. April 2014

I

Erklärung

Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig, ohne Mithilfe Dritter und nur unter

Benützung der angegebenen Quellen verfasst habe.

Oberglatt, 1. April 2014

Irina Dimitri

Vorwort

I

Vorwort

Teilzeitarbeit ist in der heutigen Generation nicht mehr wegzudenken. Jedoch ein Team zu führen

in Teilzeitpensum, ist in der Arbeitswelt noch nicht weit verbreitet. Teilzeitarbeit in Führungspositi-

onen spielt nach wie vor eine untergeordnete Rolle, dennoch wird das Thema in wissenschaftli-

chen Studien seit einiger Zeit erfasst. Ein flexibles Arbeitszeitmodell ist das Jobsharing, in wel-

chem zwei teilzeitarbeitende Personen zusammen eine Vollzeitstelle besetzen. Auch bei diesem

Modell gilt: Auf Führungsstufe ist es noch überhaupt nicht verbreitet, was mit den vielen herr-

schenden Vorurteilen zu tun hat. Viele Unternehmen sind gegenüber diesem Arbeitsmodell skep-

tisch.

Spannend war für mich zu sehen, was die Theorie und Wissenschaft zum Thema „Jobsharing in

Führungspositionen“ berichtet und ob die von mir befragten Führungskräfte, Mitarbeitende und

Jobsharing-Teams die gleichen Risiken und Chancen sehen. Die Resultate der Experteninterviews

haben mich positiv überrascht. Es war für mich eine schöne Erfahrung, zu erleben, wie die Inter-

viewpartner und andere kontaktierten Stellen ihre Unterstützung anboten und so die Durchführung

meines Projektes ermöglichten. Grosser Dank an alle Experteninterview-Partner, die über ihre per-

sönlichen Erfahrungen und Meinungen so vertrauensvoll berichteten und sich dafür die Zeit ge-

nommen haben.

Ein besonderes Dankeschön geht an Carmela Schürmann, Bereichsleiterin des Kompetenzzent-

rum Personenmeldeamt der Stadt Zürich, die mich zu dieser Themenwahl „Jobsharing in Füh-

rungspositionen“ inspiriert und mich bei der ersten Grobplanung unterstützt hat. So ist es mir ge-

lungen, eine praxisorientierte Diplomarbeit zu verfassen.

Die stetige Motivation und Unterstützung von Familie und Freunden war unentbehrlich und ich be-

danke mich dafür herzlich bei meinem Familien- und Freundeskreis. Der Dank gilt auch meiner

Dozentin Barbara Stoelker Reithaar, die bereit war, meine Diplomarbeit zu betreuen.

Sprachregelung

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird für alle Personen- und Funktionsbezeichnungen in der

vorliegenden Diplomarbeit die männliche Form verwendet. Gemeint sind damit sowohl weibliche

wie männliche Personen.

Management Summary

II

Management Summary

Eingeschränkte Karrieremöglichkeiten sind mit einer Teilzeitanstellung für Frauen und Männer

heute noch eine Realität (BFS, 2013a: 15). Der theoretische Teil der Diplomarbeit befasst sich mit

der Frage, was die Barrieren für Mann und Frau sind, um Teilzeit zu arbeiten und gleichzeitig be-

rufliche Karriere zu machen. Das Phänomen Teilzeitarbeit im Kader ist besonders interessant, da

eine typische Frauendomäne „die Teilzeitarbeit“ und eine typische Männerdomäne „die Vorge-

setztentätigkeit“ aufeinandertreffen (Baillod, 2002: 107). Ein Vorgesetzter der verkürzt arbeitet oder

sogar mit einer Person seine Führungsposition teilt? Auf diese Frage ist die spontane Reaktion in

aller Regel geprägt von Ablehnung und Skepsis. Inwiefern Jobsharing in Führungsfunktionen, also

Topsharing, eine Lösung sein könnte, um Vollzeitstellen, die nicht als Teilzeitstellen in Frage

kommen, trotzdem mit zwei teilzeiterwerbstätigen Führungskräfte zu besetzen, dies wird im Theo-

rieteil dargelegt. Folgende Fragen werden geklärt: Ist eine Führungsfunktion teilbar? Was gibt es

für Voraussetzungen, damit dieses flexible Arbeitsmodell erfolgreich sein kann? Wie sieht das Kos-

ten-Nutzen-Verhältnis aus? Was sind Risiken und Chancen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer?

Durch Experteninterviews wird der aktuelle Stand im Bevölkerungsamt der Stadt Zürich bezüglich

Topsharing-Arbeitszeitmodell aufgenommen und daraus die wesentliche Erkenntnis gewonnen,

dass von vereinzelten Mitarbeitern das Topsharing-Modell erwünscht ist. Die Geschäftsleitung so-

wie die Vorgesetzten sind aber sehr skeptisch darauf eingestellt und zeigen keine Unterstützung,

um das Arbeitszeitmodell Topsharing im Bevölkerungsamt (als Pilotprojekt) zu realisieren.

Die Befunde in der Theorie wurden mit den Aussagen der Experteninterviews, den Arbeitsaufga-

ben und Arbeitsinhalten im Bevölkerungsamt verglichen, und so zeigt sich, dass das Topsharing-

Arrangement grundsätzlich im Bevölkerungsamt der Stadt Zürich ein mögliches innovatives Ar-

beitszeitmodell ist und eine grosse Chance darstellt. Seitens der Mitarbeiter braucht es den aktiven

Vorstoss, damit die Geschäftsleitung einen Kulturwandel anbricht und die Vorurteile ablegen kann.

Inhaltsverzeichnis

III

Inhaltsverzeichnis

Erklärung ............................................................................................................................................ I!

Vorwort ............................................................................................................................................... I!

Management Summary ..................................................................................................................... II!

Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................................. III!

Abbildungsverzeichnis ..................................................................................................................... VI!

Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................................... VII!

1! Einleitung .................................................................................................................................... 1!

2! Zahlen und Fakten zu Teilzeitarbeit ............................................................................................ 3!

2.1! Entwicklung der Teilzeitarbeit in der Schweiz ................................................................. 3!

2.2! Teilzeitarbeit in Führungspositionen ............................................................................... 4!

2.3! Teilzeitarbeit für Frauen und Bedeutung der Karriere ..................................................... 5!

2.3.1! Frauen in Führungspositionen ............................................................................ 6!

2.3.2! Frauen: Gründe der Karrierehindernisse ............................................................ 7!

2.4! Teilzeitarbeit für Männer ................................................................................................. 7!

2.4.1! Männer: Hindernisse für Teilzeitarbeit auf persönlicher Ebene .......................... 7!

2.4.2! Männer: Hindernisse für Teilzeitarbeit im beruflichen Bereich ........................... 8!

2.5! Chancengleichheit für Mann und Frau ............................................................................ 9!

3! Jobsharing in Führungspositionen ............................................................................................ 11!

3.1! Merkmale eines Jobsharings ........................................................................................ 11!

3.2! Verbreitung von Jobsharing in der Schweiz .................................................................. 13!

3.3! Topsharing .................................................................................................................... 13!

3.4! Potenzielle Vor- und Nachteile von Topsharing ............................................................ 14!

3.4.1! Vorteile für die Arbeitgeber ............................................................................... 14!

3.4.2! Vorteile für die Topsharing-Paare ..................................................................... 16!

3.4.3! Nachteile für die Arbeitgeber ............................................................................ 17!

3.4.4! Nachteile für die Topsharing-Paare .................................................................. 18!

Inhaltsverzeichnis

IV

3.4.5! Das Kosten-Nutzen-Verhältnis ......................................................................... 18!

3.5! Gestaltungsdimensionen von Topsharing ..................................................................... 19!

3.5.1! Aufteilung der inhaltlichen Aufgaben ................................................................ 19!

3.5.2! Varianten von Arbeitszeitaufteilungen .............................................................. 20!

3.5.3! Home-Office ...................................................................................................... 22!

3.5.4! Kommunikationsstil ........................................................................................... 22!

3.5.5! Führungsverantwortung .................................................................................... 22!

3.5.6! Entscheidungsprozesse .................................................................................... 23!

3.6! Voraussetzungen für Topsharing .................................................................................. 23!

3.6.1! Betriebliche Voraussetzungen .......................................................................... 23!

3.6.2! Organisatorische Voraussetzungen .................................................................. 24!

3.6.3! Voraussetzungen der Jobsharing-Partner ........................................................ 25!

3.6.4! Voraussetzungen der unterstellten Mitarbeitern ............................................... 27!

3.6.5! Voraussetzungen der direkten Vorgesetzten .................................................... 28!

3.6.6! Schlussfolgerung bezüglich den Voraussetzungen .......................................... 28!

3.7! Teilbarkeit von Führungsaufgaben ............................................................................... 28!

3.8! Das Führungsverständnis in Topsharing ...................................................................... 29!

3.9! Rechtliche Hinweise ...................................................................................................... 30!

4! Das Bevölkerungsamt der Stadt Zürich als Arbeitgeberin ........................................................ 31!

4.1! Organigramm und Auftrag ............................................................................................ 31!

4.2! Geschlechterverhältnis in den Führungsebenen .......................................................... 32!

4.3! Fachstelle für Gleichstellung ......................................................................................... 33!

4.4! Personalrechtliche Grundlagen bezüglich Topsharing ................................................. 33!

4.5! Co-Leitungen im BVA ................................................................................................... 34!

5! Perspektiven der Experteninterview-Partner bezüglich Topsharing ......................................... 36!

5.1! Die Perspektive der Job- bzw. Topsharing-Paare ........................................................ 36!

5.2! Die Perspektive der Führungspersonen im BVA .......................................................... 38!

Inhaltsverzeichnis

V

5.3! Die Perspektive der Mitarbeiter ohne Führungsfunktion im BVA .................................. 40!

6! Schlussfolgerung ....................................................................................................................... 42!

6.1! Schlussfolgerung bezüglich Topsharing im BVA .......................................................... 42!

6.2! Handlungsempfehlungen für das BVA .......................................................................... 44!

Literaturverzeichnis ......................................................................................................................... VII!

Anhang .............................................................................................................................................. X!

Abbildungsverzeichnis

VI

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-1:! Beschäftigungsgrad der Erwerbstätigen in der Schweiz, 1991 und 2012 ...................... 3!

Abb. 2-2:! Frauen in Führungspositionen, 1996-2012 ..................................................................... 6!

Abb. 3-1:! Merkmale eines Jobsharings und dessen Schnittstellen .............................................. 12!

Abb. 3-2:! Variante 1: geteilte Woche mit einem überlappenden Arbeitstag ................................. 20!

Abb. 3-3:! Variante 2: geteilte Woche mit Überlappungszeit ......................................................... 21!

Abb. 3-4:! Variante 3: Quartalsweise Arbeitsaufteilung ................................................................. 21!

Abb. 4-1:! Organigramm Dienstabteilung Bevölkerungsamt der Stadt Zürich .............................. 31!

Abb. 4-2:! Angestellte im BVA nach Geschlecht und Funktionsstufen, Stand 05.02.2014 ........... 32!

Abkürzungsverzeichnis

VII

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

AB PR Ausführungsbestimmungen zur Verordnung über das Arbeitsverhältnis des städ-tischen Personals

Art. Artikel

BFA Bestattungs- und Friedhofamt

BFS Bundesamt für Statistik

BVA Bevölkerungsamt

OR Obligationenrecht

PMA Personenmeldeamt

PR Personalrecht, Verordnung über das Arbeitsverhältnis des städtischen Personals

PRD Präsidialdepartement

SAKE Schweizerische Arbeitskräfteerhebung

SECO Staatssekretariat für Wirtschaft

SSZ Statistik Stadt Zürich

ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften

ZSA Zivilstandsamt

Einleitung

1

1 Einleitung

Solange die Ansicht vorherrscht, eine Führungsposition bedinge ein 100%-Arbeitspensum oder

mindestens 80%, ist es für verantwortungsvolle Mütter und Väter, die in der Familien- und Erzie-

hungsarbeit ihren vollen Beitrag leisten wollen, praktisch nicht möglich, weiter Berufskarriere zu

machen sowie das Potenzial als Führungskraft auszuschöpfen. Frauen, die in einer Führungsposi-

tion sind, verlieren diese, sobald sie mit der Familienplanung beginnen, da ein 100%-Pensum

normalerweise zu viel ist. All diese Kraft und Lust, die in einen beruflichen Werdegang einer Frau

gesteckt wurde, muss nun abgegeben werden. Für das individuelle Teilzeitpensum, das eine Frau

noch arbeiten möchte, verzichtet sie folglich auf eine weitere Karriere, obwohl sie aber Potenzial

für eine qualifizierte Stelle mit Führungsverantwortung hätte. Für Frauen und Männer, die ihr Be-

rufsleben zugunsten der Familien- und Haushaltarbeit reduzieren möchten, wird damit ein berufli-

cher Aufstieg praktisch verunmöglicht. Und ausserdem fällt es Männern in Kaderpositionen sehr

schwer, zu Gunsten der Familie das Arbeitspensum zu kürzen.

Auf dem Arbeitsmarkt stehen den Arbeitnehmer viele Möglichkeiten zur Verfügung, ihre Arbeitszeit

innovativ und individuell so zu gestalten, dass das Arbeitspensum den Lebensbedürfnissen ange-

passt ist. In dieser Arbeit wird der Schwerpunkt auf das Arbeitsmodell Topsharing gelegt, das von

Julia K. Kuark (2003) und ihrem Projektteam ins Leben gerufen wurde. Folgende Fragen sind je-

doch zum Modell Jobsharing in Führungsfunktionen zu klären: Ist eine Führungsfunktion teilbar?

Was gibt es für Voraussetzungen, damit dieses flexible Arbeitsmodell erfolgreich sein kann? Wie

sieht das Kosten-Nutzen-Verhältnis aus? Was sind Risiken und Chancen für Arbeitgeber und Ar-

beitnehmer?

Anhand elf Experteninterviews wurde untersucht, welche Erfahrungen und Meinungen zum Thema

(Un-)Vereinbarkeit von Jobsharing und Führungsfunktionen bestehen. Potenzielle Interviewpartner

waren: Mitarbeitende und Führungskräfte vom Bevölkerungsamt der Stadt Zürich und Top- bzw.

Jobsharing-Paare aus der Privatwirtschaft und einer öffentlichen Verwaltung. Um die Erfahrungen

von Top- bzw. Jobsharing-Paaren herauszufinden, wurden Experteninterviews in der Raiffeisen

Schweiz St. Gallen, AXA Versicherung Winterthur und Stadtverwaltung Bern geführt. Im Hinblick

auf das Bedürfnis und die Teilbarkeit der Funktionen intern in der Organisationseinheit Bevölke-

rungsamt der Stadt Zürich, wurden Experteninterviews mit vier Führungskräfte und vier Mitarbei-

tender geführt.

Ziel dieser Arbeit ist, mit einer Bestandesaufnahme festzustellen, ob die Voraussetzungen im Be-

völkerungsamt der Stadt Zürich gegeben sind, um das Arbeitsmodell Topsharing grundsätzlich zu

ermöglichen und ob das Bedürfnis für dieses Modell überhaupt im Raum steht. Dort wo Bedingun-

gen nicht erfüllt sind, werden Handlungsempfehlungen aufgezeigt. Die Autorin der vorliegenden

Einleitung

2

Arbeit ist Mitarbeiterin im Bevölkerungsamt. Somit ist gewährleistet, dass die Arbeit praxisnah ver-

fasst werden kann. Durch diese Arbeit soll die Neugier des Modell Topsharing geweckt werden

und Vorgesetzte dazu ermutigen, für sich und für die ihnen unterstellten Mitarbeiter vermehrt indi-

viduelle Arbeitszeitmodelle umzusetzen, insbesondere das Topsharing-Modell. Somit könnte das

Potenzial einer Führungskraft der Organisation erhalten bleiben, egal welches Arbeitspensum die

betroffene Person leisten möchte.

Durch die betriebene Literaturrecherche werden in Kapitel 2 und 3 die theoretischen Grundlagen

dargelegt. In Kapitel 2 wird eine Einführung in die Thematik Teilzeitarbeit in Führungspositionen

gegeben. Es wird aufgezeigt, auf welche Vorurteile Teilzeitarbeitende (auf allen Hierarchiestufen)

noch heute in der Unternehmenspraxis stossen, was spezifisch für die Frauen berufliche Barrieren

für Karriere sind und mit welchen Hindernissen für Teilzeitarbeit die männlichen Arbeitnehmer zu

kämpfen haben. Kapitel 3 zeigt die Theorie zu Jobsharing in Führungspositionen, namentlich die

Merkmale, Vor- und Nachteile, Gestaltungsdimensionen und Voraussetzungen. Das Kapitel 4 be-

absichtigt eine Erklärung über den Aufbau und den Arbeitsinhalt des Bevölkerungsamtes der Stadt

Zürich. In Kapitel 5 werden die Perspektiven der Experteninterview-Partner bezüglich Topsharing

zusammenfassend wiedergegeben und mit den Befunden aus dem Theorieteil von Kapitel 2 und 3

verglichen. Das Kapitel 6 umfasst eine Schlussfolgerung des Modell Topsharing sowie Empfehlun-

gen für das Bevölkerungsamt der Stadt Zürich.

Die vorliegende Arbeit bezieht sich bei der Untersuchung nur auf die spezifische Organisationsein-

heit Bevölkerungsamt der Stadt Zürich. Auf eine umfangreiche Analyse der ganzen Stadtverwal-

tung Zürich wird verzichtet. Es ist eine breit angelegte Arbeit, welche grobe Zusammenhänge auf-

zeigt und nicht die einzelnen Aspekte ins Detail untersucht. Es gibt verschiedene Formen von Teil-

zeitarbeit im Kader. Die einseitige Reduzierung der Stellenprozente in Führungspositionen (Ein-

Personen-Modell) wird in der Arbeit nicht thematisiert. In dieser Arbeit wird der Fokus nur auf die

Arbeitsform Jobsharing in Führungspositionen (Zwei-Personen-Modell), oder auch Topsharing ge-

nannt, gesetzt.

Zahlen und Fakten zu Teilzeitarbeit

3

2 Zahlen und Fakten zu Teilzeitarbeit

Das folgende Kapitel führt in die Thematik der Teilzeitarbeit im Allgemeinen ein und dient dazu, die

wichtigsten Zahlen und Fakten von früher und heute aufzuzeigen. Wie ist die Teilzeitarbeit in der

Schweiz verbreitet? Wie sind die Trends bei Frauen und Männern?

2.1 Entwicklung der Teilzeitarbeit in der Schweiz

Die Definition von Teilzeitarbeit übernimmt die Schweizerische Arbeitskräfteerhebung SAKE1. Eine

Person gilt als teilzeiterwerbstätig, wenn sie ein Beschäftigungsgrad von weniger als 90% aufweist,

also 0-89% (BFS, 2006: 6). Laut einer Datenerhebung der SAKE zählte die Schweiz im 4. Quartal

2012 insgesamt 4,815 Millionen Erwerbstätige (BFS, 2013c: 9). Davon ist rund jeder Dritte Arbeit-

nehmende (1,531 Millionen) in einem Teilzeitpensum angestellt (BFS, 2013c: 18). Seit 1991 ist die

Teilzeitarbeit in der Schweiz gestiegen (BFS, 2014c). Frauen sind deutlich mehr teilzeiterwerbstä-

tig als Männer (vgl. Abb 2-1).

Abb. 2-1: Beschäftigungsgrad der Erwerbstätigen in der Schweiz, 1991 und 2012

(eigene Darstellung; Quelle: BFS, 2014c)

1 Seit 1991 wird die Schweizerische Arbeitskräfteerhebung (SAKE) im Auftrag des Bundesrats jährlich vom Bundesamt für Statistik (BFS) durchgeführt. Diese telefonische Erhebung bei den Haushalten liefert repräsentative Daten über die Erwerbsstruktur und das Er-werbsverhalten der ständigen Wohnbevölkerung der Schweiz.

50.8

41.5

92.3

86.2

22.2

32.8

3.5

8.3

27

25.7

4.2

5.5

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1991

2012

1991

2012 Män

ner

F

raue

n

Vollzeiterwerbstätige (90-100%) Teilzeiterwerbstätige 1 (50-89%)

Teilzeiterwerbstätige 2 (unter 50%)


4

Über die Hälfte aller erwerbstätigen Frauen in der Schweiz arbeiten heute in einem Teilzeitpen-

sum. Wie die Abbildung 2-1 zeigt, hat die Quote der „Teilzeiterwerbstätige 1“ von 1991 bis 2012

um 10.6% zugenommen. Wobei jedoch eine Abnahme der Frauen mit Teilzeitpensum unter 50%

zu verzeichnen ist (-1.3%). Der Anteil männlichen Teilzeitangestellten zeigte 2012 13.8%, was seit

dem Jahre 1991 ein Wachstum von 6.1% bedeutet.

Teilzeitarbeit ist also immer noch ein typisch weibliches Phänomen. Die Feststellung, dass Teil-

zeitarbeitsstellen vorwiegend von Frauen wahrgenommen werden, hat auch Straumann, Hirt und

Müller (1996: 49) gemacht. In der Schweiz ist der Unterschied, zwischen Frauen und Männer in

Teilzeitpensum, eine der höchsten Differenz weltweit (Krone-Germann und de Chambrier, 2014b:

1). In Europa hält die Schweiz beinahe den Rekord in Sachen Teilzeitarbeit, auf dem ersten Platz

sind die Niederlanden (Krone-Germann und de Chambrier, 2014a).

2.2 Teilzeitarbeit in Führungspositionen

Für die vorliegende Arbeit wird unter Führungskraft eine Person verstanden, die fachlich und dis-

ziplinarisch für mindestens einen Mitarbeiter verantwortlich ist. Arbeitnehmer in Führungspositio-

nen verrichten neben ausführenden Tätigkeiten auch dispositive Arbeiten. Diese Lenkungsaufga-

ben beinhalten Planung, Kontrollen und Ausführungen von Entscheidungen durch die Überwa-

chung und Steuerung des Einsatzes von Mitteln und Menschen (Dellekönig, 1995: 37).

Teilzeitarbeit unter Führungskräften ist seltener anzutreffen, als Teilzeitarbeit ohne Führungsfunk-

tion. Jede fünfte Führungsperson (18.8%) in der Schweiz arbeitete im Jahr 2005 in Teilzeitbeschäf-

tigung, während dieser Anteil bei den Arbeitnehmern ohne Führungsfunktion mit 42.5% mehr als

doppelt so hoch war (BFS, 2006: 11).

Der Unterschied zwischen den Geschlechtern macht sich auch in Führungspositionen mit Teilzeit-

pensen bemerkbar: Im Jahre 2005 waren 5.5% der männlichen Kaderpersonen im Teilzeitpensum

angestellt. Hingegen arbeiten 45.5% der Frauen in Führungspositionen in Teilzeitbeschäftigung,

was fast ein acht Mal höherer Anteil als bei den Männern zeigt (BFS, 2006: 11f).

Das Thema Teilzeitarbeit in Führungsfunktionen wird kontrovers diskutiert. Eine wissenschaftliche

Untersuchung in der Schweiz (Straumann et al., 1996) zeigt, dass das Teilzeitpensum in Füh-

rungspositionen am häufigsten zwischen 71 und 80% liegt. Das häufigste Modell der Arbeitszeitre-

duktion bei Führungsstellen ist die wöchentliche Teilzeitarbeit, was heisst, man arbeitet an be-

stimmten Tagen oder Halbtagen in der Woche (Straumann et al., 1996: 45).

Baillod (2001: 287) sagt, dass die Arbeitsmodelle Teilzeitarbeit in Führungspositionen und Jobsha-

ring in Führungspositionen betreffend Arbeitszeitgestaltung und Arbeitsorganisation ein erhebli-

ches Zukunftspotenzial darstellen. Ebenfalls legt auch das BFS dar, dass seit 15 Jahren der Trend


5

bei den Teilzeitstellen mit hoher Verantwortung steigt. Zwischen 1991 und 2005 hat sich die Zahl

der teilzeitarbeitenden Führungskräfte mehr als verdoppelt (+111%) (BFS, 2006: 12).

Dennoch ist die Diskussion um Teilzeitarbeit in Führungspositionen häufig mit Vorurteilen behaftet

(Mücke, 2005: 12). Je höher die Arbeitsstelle in der Hierarchie angesiedelt ist, desto unwahr-

scheinlicher ist ein Teilzeitpensum (Straumann et al., 1996: 52). Betreffend Karriere und Teilzeitar-

beit sehen Wissenschaftler (Straumann et al., 1996) einen Konflikt. Straumann et al. (1996: 109)

bemerken, dass der Entscheid zur Teilzeiterwerbstätigkeit gleichzeitig den Verzicht auf eine weite-

re berufliche Karriere bedeutet und dass Teilzeitarbeit einen ähnlichen Rang hat wie Nicht-Arbeit

(1996: 88). Straumann et al. (1996: 88) sagen weiter: „Wer nicht voll arbeitet, wird nicht als vollwer-

tig betrachtet.“

Die genannten Befürchtungen und vorurteilsbehaften Aussagen gründen nicht auf konkret ge-

machte Erfahrungen (Mücke, 2005: 13). Denn gemachte Erfahrungen sind noch relativ selten oder

einfach meist nicht publiziert worden (Dellekönig, 1995: 97). Es ist sehr umstritten, inwiefern die

Vorgesetztenfunktion einer Führungsperson unter Teilzeitbedingungen ausreichend wahrgenom-

men werden kann und wie die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern gestaltet werden muss (Bail-

lod, 2001: 331). Trotz all den Ängsten und Vorurteilen, weist Baillod (2002: 115) darauf hin, dass

mit Teilzeitarbeit in der Führung eine grosse Chance verbunden ist. Denn es könnte gut tun, be-

stehende Menschenbilder zu überdenken, veraltete Führungsverständnisse zu hinterfragen und

unser gefährdetes Überlastungsphänomen zu ändern (Baillod, 2002: 115).

2.3 Teilzeitarbeit für Frauen und Bedeutung der Karriere

Teilzeitarbeit ist bei den Frauen in der Altersgruppe der 30- bis 59-Jährigen am häufigsten (BFS,

2006: 10). Diese Altersgruppe möchte vor allem Berufs- und Familienleben vereinen und trifft da-

rum die vorteilhafte Wahl der Teilzeitarbeit. Jedoch sind verantwortungsvolle Teilzeitarbeitsstellen

rar (vgl. Abschnitt 2.2).

Heute ist es fast selbstverständlich, dass auch Frauen und Mütter einer Erwerbstätigkeit nachge-

hen (Straumann et al., 1996: 103). Gemäss dem Bundesamt für Statistik (BFS, 2014b) entscheidet

sich ein Paar heute immer später zur Heirat oder Gründung einer Familie. Das Durchschnittsalter

von Frauen bei ihrem ersten Kind liegt heute bei 30 und 34 Jahren. Diese Beobachtung lässt sich

auf die längere Ausbildungszeit und grössere Bedeutung der beruflichen Karriere bei den Frauen

zurückführen (BFS, 2014b). Denn für gut ausgebildete Frauen, die Kinder haben, ist es ohne gute

Unterstützung des Vorgesetzten und des Unternehmens, kaum möglich, den Weg nach oben an-

zustreben. Frauen tappen in der Teilzeitfalle.


6

2.3.1 Frauen in Führungspositionen

In der Schweiz sind Frauen in leitenden Positionen immer noch unterrepräsentiert, obwohl die

Frauen derweil mit 44% bald schon die Hälfte aller Erwerbstätigen in der Schweiz bilden. Natürlich

zeigen sich je nach Berufsbranche grosse Unterschiede. Für den Branchenvergleich gilt: Je höher

der Frauenanteil bei den Erwerbstätigen insgesamt ist, desto höher zeigt sich der Frauenanteil in

den Führungspositionen des Unternehmens (BFS, 2014a).

Die Situation von Führungsfrauen ist in der Schweiz ein lang vernachlässigtes Thema (Bürgisser,

2003). Doris Leuthard, im Jahr 2010 als Bundespräsidentin und Vorsteherin des Volkswirtschafts-

departements, äusserte sich im Vorwort einer Publikation des Staatssekretariates für Wirtschaft

(SECO, 2010: 4) wie folgt: „Die demografischen Prognosen zeigen, dass ab 2015 ein Mangel an

qualifizierten Arbeitskräften droht. Es wäre fatal, das Potenzial der talentierten, gut ausgebildeten

Frauen nicht genügend auszuschöpfen. (...) Wie die Verantwortlichen der porträtierten Unterneh-

men bin ich persönlich überzeugt: Frauen in Führungspositionen tragen massgeblich zum langfris-

tigen Unternehmenserfolg bei.“

Auf der folgenden Statistik (Abb. 2-2) wird gezeigt, dass sich der Anteil der Frauen in Führungspo-

sitionen seit 1996 nicht wesentlich verändert hat.

Abb. 2-2: Frauen in Führungspositionen, 1996-2012

(eigene Darstellung; Quelle: BFS, 2013b)

Der Frauenanteil überschreitet 2012 knapp 30% aller Arbeitnehmenden in Unternehmensleitung

oder solche die Vorgesetztenfunktion ausüben (vgl. Abb. 2-2). Warum sind Frauen in Führungspo-

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Frauenanteil in % aller Arbeitnehmenden ab 15 Jahren in Unternehmensleitung oder mit Vorgesetztenfunktion

*Serienbruch infolge Umformulierung der Frage nach der Stellung im Beruf. Wenn auch die Umformulierung Anfang 2010 eingeführt wurde, ist diese für die gesamte Stichprobe erst ab dem 1. Quartal 2011 gültig. Die Daten 2010 werden deshalb nicht veröffentlicht.


7

sitionen auch heute noch so unterrepräsentiert? Im folgenden Abschnitt (2.3.2) wird aufgezeigt,

was die Barrieren sein könnten, die den Frauen das Aufsteigen in der Karriereleiter erschweren.

2.3.2 Frauen: Gründe der Karrierehindernisse

Die Ergebnisse einer deutschen empirischen Studie an 300 Frauen aus dem deutschen Mittel- und

Topmanagement (Habermann-Horstmeier, 2007: 29), zeigen folgende drei grosse Ursachen für

den geringen Frauenanteil in Kaderpositionen:

• Das noch immer traditionell geprägte Rollenbild, mit der Bevorzugung von Männern für Füh-rungspositionen

• Die mangelnde Vereinbarkeit von Familie/Kinder mit dem beruflichen Karriereweg

• Die Eigenschaften von Frauen als Hindernisse im typisch männlich geprägten Business

Die Wissenschaft behandelt die Thematik der Karrierehindernisse für Frauen sehr tiefgründig, je-

doch wird in dieser Arbeit nicht detailliert auf dieses Thema eingegangen.

2.4 Teilzeitarbeit für Männer

Teilzeitarbeit ist allgemein bei den Männern nicht gross verbreitet (vgl. Abschnitt 2.1). Gemäss den

Altersgruppen sind vor allem 20- bis 29-jährige und 60-jährige Männer teilzeiterwerbstätig (BFS,

2006: 10). Am Anfang und am Ende der Berufslaufbahn ein Teilzeitpensum zu wählen, scheint, als

diene dies den Männern in erster Linie einer Brückenfunktion zwischen Nichterwerbstätigkeit und

Erwerbstätigkeit (BFS, 2006: 10). Oder wie es Dellekönig auslegt (1995: 113), wählen Männer die

Teilzeitarbeit, um in den gleitenden Ruhestand gehen zu können oder um kontinuierlich eine Wei-

terbildung zu machen. In wenigen Fällen wählen die Männer die Teilzeitarbeit, um sich vermehrt

der Kinderbetreuung und dem Familienleben zu widmen (Dellekönig 1995: 113). Haben die Män-

ner mit Hindernissen bezüglich Teilzeitarbeit zu kämpfen? Wollen die Männer im Familienhaushalt

keine aktive Unterstützung leisten? Die Fragen werden in den folgenden zwei Abschnitten geklärt.

2.4.1 Männer: Hindernisse für Teilzeitarbeit auf persönlicher Ebene

Was hält die männlichen Vollzeitführungskräfte davon ab, ihre Arbeitszeit zu reduzieren? Baillod

(2002: 110) argumentiert, dass Männer durchaus Interesse haben, ihr Arbeitspensum zu reduzie-

ren und sich dies auch wünschen, jedoch betrachten die Männer Teilzeitarbeit in Führungspositio-

nen als Massnahme zur Frauenförderung, was dann folglich männliche Führungskräfte von einer

Umsetzung ihrer eigenen Interesse abhält. Dellekönig (1995: 114) dokumentiert, dass es Männer

aufgrund folgenden Ängsten, davon abhält, Teilzeit zu arbeiten:

• Die Angst, als „Sozialneurotiker“ betitelt zu werden


8

• Die Einschränkung der Karrierechancen / Karriereknick

• Die Furcht, als vermindert leistungsfähig und unzuverlässig zu gelten

Dies zeigt, wenn Männer sich mit der Vorstellung von Teilzeitarbeit auseinandersetzen, müssen

sie sich gleichzeitig sehr stark mit sich selber auseinandersetzen (Baillod, 2002: 140). Für die

Männer ist beruflicher Erfolg der beste Garant für „Männlichkeit“, denn ihnen wird diese Identität

auch gesellschaftlich zugeschrieben (Baillod, 2002: 140f.). Für einen Mann scheint es auch heute

noch aussergewöhnlich, in einer qualifizierten Stelle in Teilzeitpensum zu arbeiten. Da Teilzeitar-

beit ausschliesslich von Frauen ausgeübt wird, haben Straumann et al. (1996: 92) die Haltung,

dass Teilzeitarbeit eine Frauenarbeit sei und folglich aus dem traditionellen Rollenverständnis her-

aus, mit weniger Prestige verbunden als Männerarbeit.

Sind diese Befürchtungen und Vorurteile der Männer jedoch begründet? Wie bereits in Abschnitt

2.2 erwähnt, fehlen publizierte Erfahrungen zum Thema Teilzeitarbeit allgemein und in Führungs-

positionen. Meinungen und Thesen werden, von Gegnern wie Befürwortern, zum überwiegenden

Teil eher emotional als kognitiv begründet (Dellekönig, 1995: 97).

Wie die Statistik in Abschnitt 2.1 zeigt (vgl. Abbildung 2-1), ist in den letzten 20 Jahren die Anzahl

der Männer mit Teilzeitpensum gestiegen. Dellekönig (1995: 112) begründet dieses Wachstum, mit

den sich ändernden Geschlechterrollen und Werte im Bereich der Arbeitswelt.

2.4.2 Männer: Hindernisse für Teilzeitarbeit im beruflichen Bereich

Gründe, dass Männer sich nicht getrauen Teilzeit zu arbeiten, liegen auch im Bereich der Unter-

nehmen. Es mangelt beispielsweise an Vorbildern, die Lebensformen mit Teilzeitarbeit in Füh-

rungspositionen vorleben (Baillod, 2002: 141). Ebenfalls befürchten männliche Erwerbstätige, bei

einem allfälligen Entscheid für Teilzeitarbeit, es könnten negative Reaktionen und Widerstände von

Personalleitung, Geschäftsleitung, Vorgesetzten und Arbeitskollegen ausbrechen (Baillod, 2002:

142). Wenn ein Vater zugunsten der Familie Teilzeit arbeiten möchte, stösst er in der Arbeitswelt

auch heute noch auf Akzeptanzschwierigkeiten (BFS, 2013a: 15). Die persönlichen Befürchtungen,

die Männer vor Teilzeitarbeit haben, lassen sich also begründen, was auch Dellekönig (1995) in

seiner Untersuchung beweist. Flexibel arbeitende Führungskräfte können den Nachweis von Effi-

zienz und Produktivität nur durch das Resultat ihrer Arbeit erbringen (Dellekönig: 1995: 122-123).

Wenn ein Ergebnis missglückt, können sie im Gegensatz zu einer Vollzeit-Führungskraft, seltener

mit Überstunden und permanenter Anwesenheit wettmachen. Den Teilzeit-Führungskräften, egal

ob in Jobsharing oder einseitige Arbeitszeitreduzierung, kann immer mangelnder und unzu-

reichender Arbeitseinsatz, als Erklärung für das Scheitern, an den von der Geschäftsleitung ge-

setzten Arbeitszielen, vorgeworfen werden (Dellekönig, 1995: 123). Baillod (2001: 323) hält fest,


9

dass in der Praxis der Status und die Wertschätzung der Arbeitnehmer sehr stark über ihre Prä-

senz definiert wird.

2.5 Chancengleichheit für Mann und Frau

Die Chancengleichheit bleibt auf halbem Wege stehen, solange sich Teilzeitarbeit als Massenphä-

nomen auf die unteren Hierarchiestufen beschränkt (Baillod, 2002: 110). Da Teilzeit ein Frauen-

phänomen ist, haben die Frauen geringere Chancen, eine gute berufliche Position zu erreichen,

denn so wie aus Abschnitt 2.2 herausgenommen werden kann, ist Teilzeit in Führungspositionen

sehr selten akzeptiert. Und auf der Kehrseite haben die Männer fast keine Chancen neben ihrem

Berufsleben noch private Rollen in Familie, Sport, Kultur usw. aktiv zu gestalten. Väter haben heu-

te stärker den Wunsch, nicht nur der Ernährer der Familie, sondern auch eine wichtige Bezugsper-

son und Erzieher im Familienalltag zu sein (Straumann et al., 1996: 107). Bei den Männern in der

Vaterrolle macht sich heute vermehrt die Verunsicherung breit, dass ein wichtiger Teil ihres Le-

bens vernachlässigt wird. Dellekönig (1995: 112) hat bereits im Jahr 1995 aufgrund seiner Unter-

suchung festgestellt, dass neben den Frauen auch die Männer, im Zuge sich ändernder Ge-

schlechterrollen und Werte im Bereich der Arbeitswelt, vermehrt an flexiblen Arbeitszeitarrange-

ments interessiert sind.

Die gleichen Chancen für Mann und Frau ist ein altbekanntes Postulat. In unserer Gesellschaft ist

es notwendig, dass jedermann seine vorhandenen Potenziale entfalten kann und zwar dies unter

den unterschiedlichsten Lebensumständen (Kuark, 2003: 2).

Straumann et al. (1996: 108), weisen darauf hin, dass neben den strukturellen und rechtlichen

Rahmenbedingungen vor allem auch die tiefverankerte Rollenvorstellung, die Realisierungschan-

cen einer partnerschaftlichen gleichberechtigten Aufteilung der Erwerbs- und Familienarbeit beein-

flussen.

Gleichstellungspolitik ist heute grossgeschrieben, denn ebenfalls politische Ziele richten sich nach

der Vereinbarkeit von Familie und Beruf aus. Gleichstellungsbehörden2 setzen sich für Mann und

Frau ein, um deren Wunsch für Teilzeitanstellung und die Vereinbarkeit von Privat- und Berufsle-

ben zu ermöglichen. In der Schweiz sind verschiedene Förderungsmassnahmen (extra für Frauen

und speziell für Männer) bekannt, die Unternehmen mit Hilfe von Fachstellen für Gleichstellung

ausarbeiten und anwenden. In unserer Gesellschaft wird die traditionelle Rollenvorstellung nach

und nach aufgeweicht und im Zuge dieses Wandlungsprozesses, haben immer mehr Firmen ge-

2 Beispiele von Fachstellen für Gleichstellung in der Schweiz: Fachstelle UND: Familien und Erwerbsarbeit für Männer und Frauen www.und-online.ch, Bund: Eidgenössisches Büro für Gleichstellung von Mann und Frau EBG - www.ebg.admin.ch, Kanton Zürich:


10

merkt, dass sie sich anpassen müssen und flexible, verkürzte und individuelle Arbeitszeiten (auf al-

len Hierarchieebenen für Mann und Frau) entwickeln und fördern müssen. Sodass alle Angestell-

ten eine gute Wahl haben, um die eigene Bedürfnisse sicherzustellen. Zum Thema flexible Ar-

beitszeitmodelle wird folglich in Kapitel 3 das innovative Arbeitsmodell Jobsharing erläutert, wel-

ches eine echte Alternative zur Vollzeit- und Teilzeitarbeit darstellt (Krone-Germann et al., 2014b:

1). Es gibt natürlich weitere Varianten von innovativen Arbeitszeitmodellen, jedoch in dieser Arbeit

wird nur das Jobsharing-Modell auf Führungsebene betrachtet.

Jobsharing in Führungspositionen

11

3 Jobsharing in Führungspositionen

Im vorliegenden Kapitel wird zuerst das Arbeitsmodell „Jobsharing“ kurz erläutert. Tiefgründig wird

vor allem das Jobsharing auf Führungsebene, was unter dem Begriff „Topsharing“ bekannt ist,

theoretisch dargelegt. Gemäss Kapitel 2 weiss man in der Schweiz viel über die Verbreitung von

Teilzeitarbeit, jedoch fehlen die Zahlen über die Verbreitung von Jobsharing (auf allen Hierarchie-

ebenen).

3.1 Merkmale eines Jobsharings

Der Begriff Jobsharing stammt aus den Vereinigten Staaten von Olmsted Barney (1977). Deutsch-

sprachige Ausdrücke sind „Arbeitszeit-Partnerschaft“, „Tandem-Arbeitsplatz“ oder „Partner-

Teilzeitarbeit“, die sich jedoch gegenüber dem Ausdruck Jobsharing nicht durchgesetzt haben. Der

Begriff Jobsharing ist in der Bevölkerung gut verankert (Baillod, 2001: 288). Jobsharing ist ein

Sammelbegriff für verschiedene Varianten der Aufteilung von Arbeitszeit und Arbeitsaufgaben

(Baillod, 2001: 290).

Olmsted (1977: 78) bezeichnet Jobsharing als „a voluntary work arrangement in which two people

hold responsibility for what was formerly one full-time position“. Er betont mit seiner Definition fol-

gende drei Aspekte:

• Die Freiwilligkeit

• Die gemeinsame Verantwortung

• Die Aufteilung einer Vollzeitstelle auf zwei Personen

Ein Jobsharing-Modell kann auf ein Beschäftigungsgrad von mehr als 100% ausgerichtet werden,

z.B. auch 120% oder 140% (Baillod, 2002: 112). Die zentrale Bedeutung von einem Jobsharing-

Arrangement ist, dass die Vollzeitstelle bestehen bleibt, obwohl die Jobsharing-Partner in Teilzeit-

pensen arbeiten. Im Vergleich zur einseitigen Arbeitszeitreduktion, bleibt der Arbeitsplatz der Stel-

lenpartner im Jobsharing ganztägig besetzt. Die Jobsharer tragen gemeinsam die Verantwortung

für die Erledigung ihrer Arbeit und verteilen die Arbeitsaufgaben nach ihren individuellen persönli-

chen Kenntnissen, Fähigkeiten, Erfahrungen, Stärken und Schwächen (Baillod, 1986: 159). Im

Jobsharing-Modell werden die Aufgaben der Funktion arbeitsinhaltlich und auch arbeitsorganisato-

risch auf die zwei Stelleninhaber aufgeteilt. Ein grosser Vorteil von Jobsharing gegenüber der Teil-

zeitarbeit ist, dass zwei Personen zusammen eine Vollzeitarbeitsstelle besetzen (Magazin für Wirt-

schaftspolitik, 1/2 2011: 49), die sonst nicht als Teilzeit in Frage käme.

Seiwert (1982: 234) betont, dass wenn ein Jobsharing-Arrangement richtig gut gelebt wird, können

dadurch Handelsspielräume erweitert und die Arbeitsstruktur verändert werden. Deshalb bezeich-


12

net er Jobsharing, nicht in erster Linie als ein Arbeitszeitmodell, sondern sogar als „arbeitsorgani-

satorisches Modell zur Humanisierung der Arbeitswelt“.

Folgende Abbildung zeigt die zwei wichtigen Schnittstellen im Konstrukt Jobsharing. Diese Schnitt-

stellen sind ein wichtiges Merkmal des Arbeitszeitmodells und stellen die Basis der Organisation

und Herd aller Konflikte dar (Portmann und Stofer, 2001: 357).

Abb. 3-1: Merkmale eines Jobsharings und dessen Schnittstellen

(eigene Darstellung; Quelle: Portmann, N. und Stofer, C., 2001: 357)

Die zwei Schnittstellen sind in der Abbildung 3-1 als Passung 1 und 2 bezeichnet. Die Passung 1

ist die „Chemie“, zwischen den beiden Jobsharern A und B, die stimmen muss. Für den Erfolg ei-

nes Jobsharings ist die Passung 1 ausschlaggebend, denn es ist nicht nur das Zwischenmenschli-

che, sondern vielmehr auch die Ausbildungen, beruflicher Werdegang, Alter, Einstellungen, private

Lebenssituation und vieles mehr.

Neben den persönlichen Eigenschaften ist auch das Zusammenspiel zwischen den beiden Job-

sharern und der Arbeitsstelle (inklusive Unternehmenskultur, Arbeitsinhalt und Vorgesetzte) es-

senziell, das die Passung 2 auf der Abbildung darstellt.

Passung 1 und 2 sind als Konfliktfelder zu bezeichnen, da beide Schnittstellen risikobehaftet sind.

Wenn die Merkmale der Stelle und die der Personen nicht auf adäquate Form aufeinander abge-

stimmt sind, funktioniert das Jobsharing-Modell nicht. Den Erfolg jedes einzelnen Jobsharing-

Arrangements bestimmt daher die Qualität dieser zwei Konfliktfelder.

Es ist daher schwierig, alle diese Passungen zu finden. Dellekönig (1995: 96) betont in seiner Un-

tersuchung, dass die stets optimale Abstimmung zwischen Stelleninhaber, Aufgabe und Arbeitszeit

in der Praxis nicht vorhanden ist.

Passung 1

Pas

sung

2

Merkmale des Jobsharers B Merkmale des Jobsharers A

Merkmale der Stelle


13

3.2 Verbreitung von Jobsharing in der Schweiz

In der Schweiz weiss man kaum etwas über die Verbreitung von Jobsharing. Es existieren lediglich

Firmenbefragungen. Die aktuellste und erste nationale Erhebung hat die Hochschule für Wirtschaft

der Fachhochschule Nordostschweiz (FHNW), im Auftrag des Vereins PTO (Part Time Optimisati-

on), durchgeführt und am 28. Februar 2014 veröffentlicht. Und zwar wurden im November und De-

zember 2013 total 384 Arbeitsstätten mit rund 180'000 Angestellten befragt, davon stammen 85%

der Antworten aus der Privatwirtschaft (Krone-Germann et al., 2014b).

Diese topaktuelle Untersuchung zeigt, dass 27% aller Arbeitgeber der Schweiz Jobsharing-Stellen

anbieten, davon ist ein Viertel der Jobsharing-Arrangements in Kaderpositionen angesiedelt. Mit

der Grösse der Unternehmung nimmt jeweils die Anzahl der Jobsharing-Stellen leicht zu. Zu be-

obachten ist, dass Jobsharing-Modelle am meisten in öffentlichen Verwaltungen (55%) sowie in

Bank- und Versicherungsbranchen (50%) verbreitet sind. Geschlechterspezifisch betrachtet, sind

die Jobsharing-Paare am meisten mit zwei Frauen zusammengestellt (90%), mit 8% besetzen

Paare aus einem Mann und einer Frau den Platz zwei und nur sehr selten sind Männerpaare fest-

zustellen (2%). Die Ergebnisse dieser Erhebung zeigen, dass in den vergangenen fünf Jahren das

Arbeitsmodell Jobsharing in der Schweiz ein wenig mehr Bedeutung gewonnen hat (Krone-

Germann et al., 2014b: 2).

3.3 Topsharing

Der Begriff Topsharing ist geprägt von der Schweizer Organisationsberaterin Julia K. Kuark und

dem Kommunikationsberater Hans Ulrich Locher. Der Begriff Topsharing existiert seit 1998 und

bedeutet, Jobsharing auf Führungsebene. Kuark hat zusammen mit ihrem Projektteam das ar-

beitsorganisatorische Modell Topsharing entwickelt. Die externe Evaluation dieses Modells wurde

von der ETH Zürich, Institut für Wirtschaftsforschung, durchgeführt und bezeichnet die Umsetzung

des Topsharing-Modells als „sehr erfolgreich“ und bewertet die Effekte von Topsharing in den Pi-

lotunternehmen als „insgesamt positiv“ (Kuark, 2003: 59).

Das Modell fördert partnerschaftliches Führen in Top-Positionen, das heisst in Führungs- und Ka-

derpositionen (Kuark, 2003: 4). Die Führungsverantwortung wird auf zwei Schultern verteilt. Kuark

(2003: 14) weist weiter darauf hin, dass im Topsharing die Freiwilligkeit der ursprünglichen Defini-

tion als Möglichkeit verstanden wird, um individuelle Lebens- und Arbeitsbedürfnisse der Topsha-

ring-Partner umzusetzen. Dieses Modell hat Kuark auf qualifizierte Arbeits- und Führungsaufgaben

ausgerichtet. Die Teamentwicklung wird als Vorteil besonders betont, da im Modell Topsharing zu-

sätzliche Anforderungen an das Team gestellt werden. Diesem Umstand trägt das Modell jedoch

Rechnung (Kuark, 2003: 22).


14

3.4 Potenzielle Vor- und Nachteile von Topsharing

Damit die Vor- und Nachteile für Jobsharing in Führungsebene erläutert werden können, muss die

Seite des Arbeitsgebers, sowie die des Arbeitnehmers, betrachtet werden. Topsharing bringt

Chancen, aber auch Risiken und Grenzen mit sich, die in diesem Abschnitt aufgezeigt werden. Am

Ende des Abschnitts wird kurz das Kosten-Nutzen-Verhältnis bezüglich Topsharing erläutert. Bail-

lod (2001: 294) weist darauf hin, dass der Hintergrund der geringen Verbreitung von Jobsharing

nicht überrascht. Denn die vorhandenen Analysen sind fast alles nur Fallstudien, in denen die ein-

zelnen Jobsharing-Paare untersucht werden. Aus diesem Grund sind zwar einzelne Situationen

sehr genau bekannt, jedoch ist es unmöglich, eine zuverlässige Generalisierung von Vor- und

Nachteilen vorzunehmen.

Da Jobsharing und Topsharing sich nur in der Hierarchieebene unterscheiden, gelten natürlich die

meisten Vor- und Nachteile für beide Arten, darum wird in diesem Abschnitt mehrheitlich der Be-

griff Jobsharing verwendet.

3.4.1 Vorteile für die Arbeitgeber

Als Vorteile und Chancen bezüglich Topsharing-Modell für die Arbeitgeberseite zeigen Kuark

(2003: 9), Baillod (2001: 294ff.) und Krone-Germann et al. (2014a: 8) folgende auf:

• Aufteilung von Führungspositionen Mit Jobsharing ergibt sich die Möglichkeit, Arbeitsstellen, die als typische Vollzeitstellen gelten und

dauernd besetzt sein müssen, mit zwei oder mehreren Teilzeitbeschäftigten zu besetzten.

• Bewahrung von betrieblichem Potenzial und Know-how Führungspersonen die nicht mehr vollzeitig arbeiten wollen oder können, kann das Unternehmen

mit dem Angebot von Topsharing-Stellen intern behalten.

• Tiefere Fluktuationskosten Mit der Möglichkeit, die qualifizierten Angestellten im Unternehmen behalten zu können, reduzie-

ren sich die Fluktuationskosten3.

• Höhere Qualität und Akzeptanz von Führungsentscheiden Die Lösungen und Entscheide werden von zwei Personen besprochen und gefällt. Vier Augen se-

hen mehr als zwei und die Ressourcen, die genutzt werden können, sind vielfältiger. Durch die

Kombination unterschiedlicher Erfahrungen, breitem Führungspotenzial und unterschiedlichem

Wissen, kann durch das Topsharing-Modell eine höhere betriebliche Effizienz erreicht werden.

3 Fluktuationskosten sind die Kosten für Rekrutierung, Einarbeitung, Ausbildung, Produktivitätsverluste, usw. (Baillod, 2001: 294)


15

Denn der Arbeitgeber verfügt, durch das Zusammenspiel der Kompetenzen, über zwei spezialisier-

te Mitarbeitern zum Preis von einem.

• Verbesserte Stellvertretungsmöglichkeit vorhanden Je nach Gestaltung des Topsharing-Arrangements bieten sich optimale Stellvertretungsmöglichkei-

ten für Abwesenheiten (Krankheit, Ferien, Militärdienst, Mutterschaft, usw.). Vor allem dann, wenn

keine extra Stellvertretung vorgesehen ist, bleibt zumindest ein Teil der Stelle durch den Topsha-

ring-Partner besetzt.

• Erhöhte Motivation und gute Identität mit dem Unternehmen Das Arbeitsmodell Jobsharing enthält verschiedene Potenziale zur Steigerung von Leistung und

Motivation der Beschäftigten. Dank dem Jobsharing-Modell werden attraktive Vollzeitstellen auch

für Teilzeitarbeitende zugänglich gemacht. Wer eine stimulierende Arbeitsstelle hat, identifiziert

sich stärker mit dem Unternehmen und ist motiviert, so gibt es folglich für das Unternehmen weni-

ger Personalwechsel.

• Höhere Produktivität Da mit Jobsharing weniger Überstunden, weniger Fehlzeiten und bessere Leistungen vorhanden

sind, kann dadurch die Produktivität gesteigert werden. Hinsichtlich der nachlassenden Produktivi-

tät nach einem gewissen Arbeitspensum pro Woche4, arbeiten zwei Personen mit je reduzierter

Stundenanzahl pro Woche produktiver (European Inquiry of Kelly Services, 2005).

• Reservepotenzial bei Spitzenbelastung Gegenüber konventionellen Vollzeitstellen ergibt sich mit dem Jobsharing-Modell für Ausnahmesi-

tuationen ein erhöhtes Reservepotenzial.

• Möglichkeit für gleitende Pensionierung bzw. Einarbeitung eines Nachfolgers Mit Jobsharing kann im Falle einer Pensionierung oder Einarbeitung eines Nachfolgers einen flies-

senden Übergang und wichtige Erfahrungsaustausche gewährleistet werden. Der Nachfolger kann

leichter eingegliedert werden, da der zurückgebliebene Partner den Nachfolger einarbeiten kann.

• Erhöhte Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt Heute kann sich ein Unternehmen mit innovativen Arbeitszeitmodellen eine erhöhte Attraktivität auf

dem Arbeitsmarkt verschaffen. Mit gutem Ruf verbessern sich die Chancen, motivierte und gut

qualifizierte Arbeitnehmer zu gewinnen und zu behalten.

• Beitrag zur Gleichstellung erzielt eine Profilierung des Unternehmens Wie in Abschnitt 2.5 genannt, sind flexible Arbeitsmodelle eine Massnahme für einen Schritt in der

Chancengleichheit und wird von der Politik sowie Gleichstellungsbehörden gefordert.

4 Ab 70% der wöchentlichen Regelzeit nimmt die Produktivität deutlich ab (European Inquiry of Kelly Services, UK, 2005)


16

3.4.2 Vorteile für die Topsharing-Paare

Als Vorteile und Chancen bezüglich Topsharing-Modell für die Seite der Topsharing-Paare zeigen

Kuark (2003: 9), Baillod (2001: 297ff.) und Krone-Germann et al. (2014a: 8) folgende auf:

• Vereinbarkeit von Erwerbs- und Familienarbeit In einer Jobsharing-Stelle, also Teilzeitstelle, ergibt sich für Mann und Frau die Möglichkeit, berufli-

che und private Aufgaben und Anforderungen unter einen Hut zu bringen.

• Potenzial für bessere Work-Life-Balance5 Da in Teilzeitpensum mehr Zeit für Privatleben, Familien und Freunden vorhanden ist, hat der Teil-

zeitarbeitende die Möglichkeit, die eigene Work-Life-Balance zu verbessern.

• Möglichkeit für gleitenden Ein- oder Ausstieg aus Berufsleben Mit Jobsharing bietet sich die Möglichkeit für einen sanften Übergang zwischen Erwerbstätigkeit

und Ruhestand (Pensionierung). Oder Jobsharing kann als Möglichkeit für einen gleitenden Ein-

stieg in das Erwerbsleben angewendet werden. Am Ende eines Studiums, um Theorie und Praxis

zu verbinden.

• Erweiterte Karriere-Chancen Durch das Jobsharing-Angebot bleiben Teilzeitangestellten am Ball, schöpfen ihr Potenzial voll aus

und erweitern ihre Laufbahnmöglichkeiten.

• Gute Möglichkeit für Rückkehr auf Vollzeitstelle Nach Beendigung der Jobsharing-Periode, besteht eine gute Möglichkeiten für die Rückkehr auf

eine Vollzeitstelle.

• Sozialkompetenzen werden gefördert Die Arbeitsform Jobsharing bietet ein ideales Lernfeld zur Erweiterung von sozialen Kompetenzen

(Durchsetzungsvermögen, Toleranz, Konfliktfähigkeit, usw.). Andererseits ist eine intensive Kom-

munikation und gute soziale Kompetenzen eine Voraussetzung für das Funktionieren eines Job-

sharings (siehe Abschnitt 3.6.3).

• Erhöhte Motivation und Freude Die Motivation und Freude sind für Topsharing-Paare hoch, da ihnen mit diesem Modell ermöglicht

wurde, trotz Teilzeitpensum in der Führungsposition tätig zu sein. Sie zeigen also eine grosse Leis-

tungsfähigkeit.

5 Work-Life-Balance steht für einen Zustand, in dem Arbeits- und Privatleben miteinander im Gleichgewicht stehen


17

• Möglichkeit der Wahl des eigenen Arbeitspartner Bei einer ausgeschriebenen Jobsharing-Stelle, hat man die Möglichkeit, sich zusammen mit dem

gewünschten Jobsharing-Partner zu bewerben.

• Möglichkeit der Wahl von Aufgabenbestandteilen nach eigenen Fähigkeiten Im Jobsharing-Arrangement ergibt sich die Möglichkeit, eine Auswahl jener Aufgabenbestandteile

vorzunehmen, die den eigenen Potenzialen und Kompetenzen am besten entsprechen. Und falls

jedoch eine Aufgabe nicht zu den eigenen Stärken zählt, dann kann der Jobsharing-Partner mit

seiner Unterstützung den Entwicklungsprozess unterstützen.

3.4.3 Nachteile für die Arbeitgeber

Als Risiken und Grenzen bezüglich Topsharing-Modell für die Seite des Arbeitsgebers zeigen


• Höhere Kosten für Personalrekrutierung und Sozialleistungen Dem Unternehmen entstehen mit einem Jobsharing-Modell zusätzliche Kosten. Die Ausgaben für

Personalrekrutierung erhöhen sich, da der Prozess aufwendiger ist. Da es sich um zwei Stellenin-

haber handelt, die einerseits zusammen harmonieren und andererseits auf die Arbeitsstelle zutref-

fen müssen (vgl. Abschnitt 3.1). Je nach Arbeitsplatzaufteilung und Überlappung der beiden Job-

sharing-Stellen erwachsen der Firma zusätzliche Kosten für Arbeitsmaterial (Telefon, Computer,

usw.).

• Erhöhte Führungsanforderungen Im Jobsharing müssen die beiden einzelnen Personen als Individuum sowie als Paar geführt wer-

den. Das erhöht die Anforderungen an die Vorgesetztenstelle des Jobsharing-Teams.

• Erhöhter interner Kommunikationsbedarf Es könnte die Gefahr von Kommunikationsschwierigkeiten bestehen, falls die beiden Partner nicht

genug und angemessen miteinander kommunizieren und der Informationsfluss nicht gut läuft. Es

kann zu Problemen führen, dass Entscheide zu langsam oder sogar zweimal gefällt werden.

• Erfordernis der Umgestaltung von Arbeitsprozessen Je nach Qualifikationen der Beteiligten, Arbeitsaufgaben, Organisationabläufen, Kommunikations-

erfordernisse usw. muss eventuell eine Prozessoptimierung von einigen Arbeitsabläufen vorge-

nommen werden.

• Abstimmungsbedarf der Teilnahme an Weiterbildungsveranstaltungen Im Modell Jobsharing sind immer wieder Situationen anzutreffen, wo entschieden werden muss,

welche von beiden Jobsharing-Partner an dem jeweiligen Anlass (Weiterbildungsveranstaltungen,


18

Kongressen) teilnehmen soll. Falls beide teilnehmen, ergeben sich zusätzliche Kosten und doppel-

ter Zeitbedarf.

3.4.4 Nachteile für die Topsharing-Paare

Als Risiken und Grenzen bezüglich Topsharing-Modell für die Seite der Topsharing-Paare zeigen


• Geringere persönliche Profilierungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen Im Vergleich mit einer Vollzeitstelle, vermindern sich die persönlichen Karrierechancen durch das

gemeinsame Auftreten. Denn ein gemeinsamer Aufstieg als Jobsharing-Team ist meistens nicht

möglich.

• Intensivierung der Arbeit Bei allen Formen der Teilzeitarbeit besteht das Problem der Intensivierung der Arbeitsmenge,

ebenfalls beim Jobsharing.

• Geringeres Einkommen Wie bei allen Teilzeitformen ist auch beim Jobsharing-Arrangement mit der Reduktion des Arbeits-

pensums einen Lohnverlust sowie Konsequenzen für Sozialversicherungen verbunden.

• Konfliktrisiko zwischen Partnern Zwischen den Jobsharing-Partnern braucht es eine enge Kooperation und es besteht eine starke

gegenseitige Abhängigkeit. Darum besteht ein Konfliktrisiko, wie jedoch in jedem Arbeitsverhältnis

auch. Im Jobsharing sollte das Konfliktpotenzial bereits im Rekrutierungsverfahren minimiert wer-

den, damit es für die Zusammenarbeit keine grosse Gefahr darstellt.

• Mehr Flexibilität und Organisation Jobsharing erfordert ein gutes Arbeitsmanagement für jeden der beiden Partner. Da Informations-

fluss häufig auch in die Freizeit fällt, kann die erwartete Flexibilität einschränkend und störend wir-

ken.

• Erfolgsdruck Es kann sein, dass das Jobsharing-Paar einen gewissen Druck verspürt, da hohe Erwartungen

von verschiedenen Anspruchsgruppen (Geschäftsleitung, Mitarbeiter, usw.) gestellt werden. Denn

es wird vom Umfeld erwartet, dass sich das Modell bewährt.

3.4.5 Das Kosten-Nutzen-Verhältnis

Das Kosten-Nutzen-Verhältnis von Jobsharing-Modellen haben Rudin und Trautvetter (2000: 15)

im Leitfaden „Teilzeitarbeit im Kader“ für die Stadtverwaltung Winterthur dargestellt. In der Regel


19

verursacht Jobsharing (in allen Hierarchiestufen) Mehrkosten für das Unternehmen. Die Mehrkos-

ten sind jedoch in der Regel gering. Der Mehraufwand wird meistens durch weniger Absenzen,

höhere Produktivität und geringere Fluktuationskosten kompensiert. Das Kosten-Nutzen-Verhältnis

wird besser und besser je länger die Laufzeit des Jobsharing-Arrangements ist. Die Zusatzkosten

werden hauptsächlich durch die Einführungs- und Entwicklungszeit des Modells, Neuanschaffun-

gen und Koordinationsaufwand verursacht (Rudin et al., 2000: 15).

3.5 Gestaltungsdimensionen von Topsharing

Im vorherigen Abschnitt (3.4) wurden zahlreiche Vor- und Nachteile von Topsharing bzw. Jobsha-

ring erläutert. Wer sich für das Modell Topsharing interessiert, muss gewisse Grundqualitäten mit-

bringen, ansonsten stehen die Chancen schlecht, dass die Risiken und Gefahren überwunden

werden können. Im Modell Topsharing gibt es Aspekte die geregelt werden müssen, damit ein Er-

folg gewährleistet werden kann. Diese Aspekte nennen sich die Gestaltungsdimensionen (Kuark,

2003: 19). In diesem Abschnitt werden die Möglichkeiten aufgezeigt, wie der Arbeitsinhalt, die ge-

meinsame Verantwortung, die Arbeitsorganisation und der dialogische Kern sowie die Grundhal-

tung zu gestalten wären.

3.5.1 Aufteilung der inhaltlichen Aufgaben

Im Jobsharing wird die Verbindung von zeitlichen mit arbeitsorganisatorischen und arbeitsinhaltli-

chen Elementen betont (Baillod, 2002: 31). Das heisst, die Arbeit wird im Jobsharing-Modell nicht

nur zeitlich, sondern auch inhaltlich aufgeteilt. In der Praxis kann Jobsharing folgende zwei Orga-

nisationsformen annehmen:

Jobsplitting (Baillod et al., 2002: 31)

Die Pflichten und Aufgaben werden von den Partnern gemeinsam aufgeteilt. Idealerweise werden

die Arbeitsaufgaben nach den individuellen Kompetenzen, Erfahrungen und Fachwissen auf die

beiden Personen aufgeteilt.

Jobpairing (Baillod et al., 2002: 32)

Im Vergleich zum Jobsplitting wird die Gesamtaufgabe nicht auf beide Partner verteilt, sondern

beide Parteien übernehmen gemeinsam die Verantwortung für die Erfüllung und Planung der

Kernaufgabe. Jobpairing erfüllt alle Definitionsmerkmale von Jobsharing.

Die genannten zwei Organisationsformen Jobsplitting und Jobpairing stellen in der Theorie die

beiden Extrempole dar, weshalb sie in der Realität eher zu vermeiden sind (Kuark, 2003: 22).


20

Denn wenn alles klar getrennt ist (Jobsplitting), handelt es sich eher um einseitige Teilzeitarbeit.

Bei Jobpairing, wo alle Arbeiten in gemeinsamer Verantwortung liegen, besteht eine sehr grosse

Abhängigkeit, was kritisch sein kann (Kuark, 2003: 22).

Krone-Germann et al. (2014a: 4) erläutern in ihrem Ratgeber eine wichtige Unterkategorie von

Jobpairing, die in der Praxis empfehlenswert ist:

Hybrides Jobsharing

Diese Form stellt eine Art Kombination von Jobsplitting und dem reinen Jobpairing dar. Der Begriff

„hybrid“ hat hier die Bedeutung von „gemischt“, denn diese Form von Organisation vermischt die

beiden Formen Jobsplitting und Jobpairing. Das hybride Jobsharing bindet den Arbeitgeber und

zwei Arbeitnehmer mit Einzelarbeitsverträgen, wobei die teilweise Aufteilung nach einzelnen Ar-

beitsgebieten gegeben ist, sowie auch einige Gebiete voll austauschbar sind und beide die ge-

meinsame Verantwortung tragen (Krone-Germann et al., 2014a: 4).

Auch Kuark (2003: 22) betont, dass im Modell Topsharing versucht wird, einerseits die Kompeten-

zen der Partner und andererseits die Aufgabenstellung bei der Bestimmung der Aufteilung, zu be-

rücksichtigen. Wichtig ist, das Optimum herauszuholen, was nicht ganz einfach ist. Krone-

Germann et al. (2014a: 4) zeigen auf, dass das hybride Jobsharing am häufigsten praktiziert wird

bzw. der aktuellen Tendenz am besten entspricht.

3.5.2 Varianten von Arbeitszeitaufteilungen

Das Arbeitsmodell Jobsharing bietet viele Möglichkeiten von Arbeitszeitaufteilungen zwischen den

zwei Fachkräften. Folgend werden drei Varianten aufgezeigt:

Abb. 3-2: Variante 1: geteilte Woche mit einem überlappenden Arbeitstag

(eigene Darstellung; Quelle: Dellekönig, 1995: 64)

In der Variante 1 (vgl. Abb. 3-2) arbeiten A und B beide 3 Arbeitstage und wählen einen Tag als

Überlappungs-Arbeitstag. Im Beispiel ist der Mittwoch der gemeinsame Arbeitstag. Durch die

ganztägige Überschneidung der Arbeitszeit in der Wochenmitte, sollen so Kommunikationsproble-

me vorgebeugt werden und es bleibt Zeit für fixe Koordinationssitzungen (Dellekönig, 1995: 64).

Variante 1: A und B je 50% = Stellenpensum 100% A und B arbeiten 20.6 Stunden pro Woche, aufgeteilt in jeweils drei Tage zu 6.8!Stunden (Wochenarbeitszeit: 41.2 Stunden)

MONTAG DIENSTAG MITTWOCH DONNERSTAG FREITAG

A A B

B B A


A

A

A

B

B

B

Jan. Feb. März Apr. Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez.

Mitarbeiter A Chef Mitarbeiter B Chef Mitarbeiter A Chef Mitarbeiter B Chef

Mitarbeiter B (Chef und Stv.)

Mitarbeiter A (Chef und Stv.)




A

A

A

B

B

B


21

Damit die Arbeitsstelle nicht mehr als 100% Pensum beträgt, könnten A und B in der Variante 1

beide täglich ein Pensum von 6.8 Stunden arbeiten (bei einer Wochenarbeitszeit von 41.2 Stun-

den), anstatt täglich 8.24 Stunden. Das heisst in der Woche arbeiten beide Personen 20.6 Stun-

den, was ein Pensum pro Person von 50% ergibt. Oder falls die Stelle aufgestockt werden möchte

auf 120%, arbeiten A und B je 60%.

Abb. 3-3: Variante 2: geteilte Woche mit Überlappungszeit

(eigene Darstellung; Quelle: Dellekönig, 1995: 62)

Die Abbildung 3-3 zeigt eine zweite Variante von einer geteilten Woche mit aufeinanderfolgenden

Arbeitstagen inklusive Überlappungszeit. Jedoch ist die gemeinsame Arbeitszeit nicht ein ganzer

Tag wie in Variante 1 sondern handelt sich hier nur um etwa 1-2 Stunden am Mittwochnachmittag.

Jede Person arbeitet zweieinhalb Tage pro Woche, je 50%. Falls die zwei Personen sich mal aus

irgendeinem Grund nicht treffen können, hinterlassen sie einander Notizen, Emails, usw. (Dellekö-

nig, 1995: 62). Natürlich kann die Überlappungszeit anstatt am Mittwoch, wie auf der Abbildung 3-3

gezeigt, auch an einem anderen Wochentag sein, je nach Vorlieben des Jobsharing-Teams.

Abb. 3-4: Variante 3: Quartalsweise Arbeitsaufteilung

(eigene Darstellung; Quelle: Krone-Germann et al., 2014a: 10)

In Variante 3 (Abb. 3-4) arbeiten zwei Führungskräfte im Jobsharing zu je 70%. Und zwar ist in

diesem Beispiel der springende Punkt: Mitarbeiter A arbeitet zu 3 Monaten 70% als Chef, während

Mitarbeiter B zu 30% ebenfalls als Chef arbeitet, um die 70% von Mitarbeiter A zu ergänzen. Mit-

arbeiter B hat ein verbleibendes 40% Pensum, in dem dieser als stellvertretender Chef arbeitet.

Diese Regelung wird im darauffolgenden Quartal gewechselt. Einen Teil der Stellvertretung ist be-



A A B

B B A


A

A

A

B

B

B








A

A

A

B

B

B



A A B

B B A


A

A

A

B

B

B








A

A

A

B

B

B


22

reits in diesem Topsharing-Modell integriert, was besonders attraktiv ist für den Arbeitgeber (Kro-

ne-Germann et al., 2014a: 10).

3.5.3 Home-Office

Von zu Hause aus zu arbeiten, genannt „Telearbeit“ oder „Home-Office“, wird in der heutigen Ge-

neration von vielen öffentlichen sowie privaten Organisationen angewendet. Diese alternative Ar-

beitsform sorgt für Einsparungen bei Infrastruktur und Transportkosten, da dem Arbeitnehmenden

den Weg ins Büro erspart bleibt und die Infrastruktur im Unternehmen nicht gebraucht wird. Im

Rahmen eines Jobsharing-Arrangements kann Home-Office leicht praktiziert werden und ist ein

gutes Instrument für mehr Flexibilität und Vereinbarung von Berufs- und Privatleben (Krone-

Germann et al., 2014a: 6). Je nachdem, wie das Jobsharing-Paar die Gestaltungsdimensionen

ausarbeitet, könnte zum Beispiel ein Tag Home-Office pro Person gewinnbringend sein. Krone-

Germann et al. (2014b: 2) haben in ihrer Untersuchung herausgefunden, dass Home-Office im

Jobsharing zwar förderlich, aber sicher nicht zwingend notwendig ist.

3.5.4 Kommunikationsstil

Sofern eine grosse Bereitschaft zur Kommunikation bei beiden Jobsharing-Partnern vorhanden ist

(vgl. Abschnitt 3.6.3), können in Bezug auf Kommunikationsstil Unterschiede bestehen (Kuark,

2003: 27). Die verschiedenen Kommunikationsmittel wie Email, Telefon, Briefe oder SMS, werden

je nach Vorliebe unterschiedlich benutzt. Kuark (2003: 27) rät, im Topsharing-Team die Kommuni-

kationsregeln auszuarbeiten und festzusetzen.

3.5.5 Führungsverantwortung

Die Führungsspanne, Anzahl direkt geführte Mitarbeiter, ist natürlich je nach Arbeitsstelle unter-

schiedlich. Kuark (2003: 22) stellt in ihrer Gestaltungsdimension zu Topsharing dar, dass der Anteil

gemeinsamer Führungsverantwortung explizit definiert werden muss. Diese Definition hilft bei

Kommunikation mit den Mitarbeitendern, Vorgesetzten sowie gegenüber externen Partnern und

schafft Klarheit. Dellekönig (1995: 101) stellt fest, dass im Topsharing eine grössere Mitarbeiter-

zahl, also mehr als fünf direkt Unterstellte, anzutreffen ist. Die permanente Aufsicht und Kontrolle

der Mitarbeitergruppe ist im Topsharing-Arrangement durch die beiden Jobsharing-Partnern ge-

währleistet (Dellekönig, 1995: 102). Kuark (2003: 22) stellt fest, dass sich die Skala der Führungs-

spanne meistens auf 20 Personen beschränkt und dass üblicherweise sieben bis zehn Mitarbeiter

pro Topsharing-Partner geführt werden. Je nachdem, wie gross also die Führungsspanne der je-

weiligen Führungsfunktion ist, muss zum Voraus definiert werden, wie viele Mitarbeiter jede Per-

son führen wird. Bei einer kleinen Führungsspanne (z.B. unter sieben Mitarbeitern) gibt es die


23

Möglichkeit, die Mitarbeiterführung gemeinsam wahrzunehmen, sei es bei Mitarbeiterbeurteilungs-

gesprächen oder bei der Wahrnehmungsüberprüfung.

3.5.6 Entscheidungsprozesse

Entscheidungen zu treffen gehört zu einem zentralen Bestandteil der Führungsaufgabe. Wie die

Entscheidungsfindung im Topsharing-Arrangement gestaltet werden soll, kann unterschiedlich ge-

regelt werden. Es soll festgelegt werden, welche Entscheidungen gemeinsam und welche nur von

einem Mitglied gefällt werden können. Entscheidungsprozesse können im Topsharing-Modell ext-

rem Zeit kosten, weil der dialogische Austausch zwischen den Partnern und den Beteiligten erfol-

gen muss. Kuark (2003: 23) stellt fest, wenn dieser Aspekt geregelt ist, wird aus dem Jobsharing-

Paar schnell ein eingespieltes Team und das Potenzial eines Entscheidungsprozesses kann voll

ausgenutzt werden und es kommt nicht zu einem grossen Zeitaufwand.

3.6 Voraussetzungen für Topsharing

In diesem Abschnitt werden die wichtigsten betrieblichen, organisatorischen, gesellschaftlichen

und qualifikationsbezogenen Voraussetzungen für einen erfolgreichen Einsatz von Jobsharing in

Führungspositionen aufgelistet und kurz kommentiert.

3.6.1 Betriebliche Voraussetzungen

Prozessorientierung

Die erste grundlegende Voraussetzung ist die gute Einführung von Topsharing im Unternehmen.

Denn im Falle einer Einführung von Topsharing in einer Organisation, bedeutet dies eine Kette von

Veränderungen für viele Anspruchsgruppen, Entscheidungen und Umsetzungsschritte. Darum ist

die Grundvoraussetzung, die Einführung von Topsharing als Projekt zu definieren und mit einer gut

besetzten Projektgruppe abzustützen (Kuark, 2003: 18-19). Den Erfolg von Jobsharing in allen

Hierarchieebenen ist von der Art der Einführung und der Qualität der Konzepte abhängig. Wichtig

ist die Akzeptanz von allen Beteiligten, die erzielt wird, wenn alle Beteiligten von Beginn an am

Prozess mitwirken (Rudin, et al., 2000: 17). Die Geschäftsleitung und ebenso alle Mitarbeitenden

müssen von der Arbeitsform Jobsharing überzeugt sein. Alle Prozessbeteiligten ins selbe Boot zu

holen und die Widerstände zu beseitigen, ist die Aufgabe des Projektmanagement-Teams.

Innovative Unternehmenskultur

Damit das Wirkungspotenzial von Topsharing (allgemein von Teilzeitarbeitsformen) zur vollen Ent-

faltung gelangt, ist eine Unternehmenskultur, in der Veränderungsbereitschaft und innovative Leis-


24

tungen grossen Stellenwert haben, essenziell (Baillod, 2001: 66 und Baillod, 2002: 125). Das

heisst, es braucht den Willen, bestehende Prozesse, Strukturen und Aufgabenbereiche zu hinter-

fragen, zu analysieren und möglichenfalls neu zu organisieren.

Die Einführung von Jobsharing ist eine Sozialinnovation, die zu Veränderungen führt und folglich

zu Widerständen. Da Teilzeitarbeit im Kader, darunter auch Topsharing, die traditionellen Philoso-

phien und Werten widerspricht und einige Tabus angreift, braucht es einen Boden zum gedeihen,

der für Innovationen bereit ist (Baillod, 2002: 125).

Darum müssen folgende kulturelle Eigenschaften im Unternehmen vorhanden sind: Vertrauen, of-

fenes Kommunikationsverhalten, Förderung von Risikobereitschaft, hohe Eigenverantwortung, un-

ternehmerisches Denken sowie eine offene und umfassende Informationspolitik (Baillod, 2002: 66,

Baillod, 2001: 302 und Kuark, 2003: 23).

3.6.2 Organisatorische Voraussetzungen

Infrastruktur und Kommunikationsmittel

Der Einsatz neuster Informationstechnologien (Notebook, Smartphone, Laptop, usw.) ermöglicht

es, die negativen Auswirkungen der Absenz des abwesenden Jobsharing-Partners, zu überbrü-

cken und zu minimieren (Baillod, 2001: 303). Bei den Kommunikationsmitteln sollte ein mittlerer bis

grosser Spielraum verfügbar sein, weil die koordinativen Anforderungen an das Topsharing-Paar

hoch sind und für das braucht es Unterstützung durch fortgeschrittene technologische Lösungen

(Kuark, 2003: 26 und Baillod, 2002: 69).

Zu Beginn muss geprüft werden, ob die notwendigen Ressourcen im Unternehmen vorhanden sind

und die Finanzierbarkeit für Anschaffungen muss gesichert werden (Baillod, 2002: 70). Betreffend

Arbeitsplatzgestaltung gibt es verschiedene Möglichkeiten, zum einen separate Einzelbüros, zum

anderen die Desksharing-Variante. Bei der letzteren wird der Arbeitsplatz durch die Jobsharing-

Partnern geteilt. Da in einem Jobsharing-Arrangement erfahrungsgemäss Informationsaustausch

in die Freizeit fällt, ist für einen reibungslosen Informationsfluss die Abstimmung aller Computer-

systeme, Fachapplikationen und File-Austausch sinnvoll (Kuark, 2003: 26).

Teilbarkeit der Stellen

Die Teilbarkeit der Stelle ist einer der umstrittensten Voraussetzungen in der Literatur, denn ob ei-

ne Führungsposition überhaupt teilbar ist oder nicht, sind sich viele Wissenschaftler nicht einig

(vgl. Abschnitt 3.7).


25

Vor der Einführung von Topsharing muss die Arbeitsstelle systematisch auf ihre Teilbarkeit hin

analysiert und geprüft werden (Baillod, 2002: 69). Ein Jobsharing-Arrangement ist nur möglich,

wenn die Arbeitsaufgaben der Stelle zeitlich und idealerweise auch inhaltlich teilbar sind (Baillod:

2001: 304). Gemäss Müller (1990: 160) und Baillod (2002: 121 und 2001: 304) sind die folgenden

sechs Kriterien für die Teilbarkeit einer Arbeitsstelle entscheidend:

• Komplexität der Aufgabe: je weniger komplex die Aufgaben, desto leichter teilbar

• Wiederholungshäufigkeit einzelner Tätigkeiten: je häufiger sich die Aufgaben wiederholen,

desto besser teilbar

• Anteil dispositiver Tätigkeit: je geringer der Anteil von Planung, Organisation und Kontrolle

an der Gesamtaufgabe ist, desto leichter teilbar

• Verflechtungsgrad der Arbeitsplätze untereinander: je kleiner die Verflechtung mit anderen

Arbeitsplätzen ist, desto leichter teilbar

• Interaktionsbeziehungen mit internen Partnern: je kleiner die Interaktionsbeziehungen mit

internen Partnern, desto leichter teilbar

Mehr zur (Un-)Teilbarkeit einer Führungsfunktion wird in Abschnitt 3.7 thematisiert.

3.6.3 Voraussetzungen der Jobsharing-Partner

Dialogische Kommunikation

Kuark (2003: 18) betont den dialogischen Kern als Basis für partnerschaftliches Management. Die

dialogische Kommunikation ist der Austausch zwischen den gleichwertigen Jobsharing-Partnern

und neben der Prozessorientierung (vgl. Abschnitt 3.6.1) die zweite Grundvoraussetzung für ein

erfolgreiches Jobsharing (Kuark, 2003: 19). Es bedingt, dass beide Jobsharing-Partner die Bereit-

schaft zu Feedback und Reflexion zeigen, da diese Voraussetzung zur gemeinsamen und persön-

lichen Entwicklung beiträgt (Kuark, 2003: 26).

Hohe soziale und persönliche Kompetenzen

Im Jobsharing sind besonders starke soziale und persönliche Kompetenzen erforderlich, während

sich die fachlichen Kompetenzen zu einer Vollzeitstelle prinzipiell nicht unterscheiden (Baillod,

2001: 305, Kuark, 2003: 27 und Müller, 1990):

• Kommunikationsfähigkeit: Die Jobsharing-Partner müssen sicher sein welche Informationen

für den anderen Partner essenziell sind und aus eigener Initiative ausreichend informieren.

• Kooperationsfähigkeit: Bereitschaft und Fähigkeit für eine gute Teamarbeit muss bei beiden

Jobsharing-Partnern gegeben sein.


26

• Konfliktfähigkeit: Beide Partner müssen die Bereitschaft und Fähigkeit zur Austragung von

Konflikten besitzen.

• Organisationfähigkeit: Das Jobsharing-Team muss sich untereinander und jeder für sich sel-

ber gut zu organisieren wissen.

• Hohes Verantwortungsbewusstsein: Beiden Partnern muss es bewusst sein, dass eine hohe

Verantwortung gefordert ist.

• Grundhaltung: Toleranz und Achtung vor anderen Einstellungen und Menschenbildern ist ein

zentraler Grundsatz für ein partnerschaftliches Funktionieren.

Flexibilität

Bis die Arbeitsform Topsharing eingespielt ist, erfordert es bei allen Schnittstellen und Anspruchs-

gruppen (Topsharing-Paar, Mitarbeiter, höhere Vorgesetzte, Geschäftsleitung, Kunden, Lieferan-

ten, usw.) sehr viel Flexibilität. Da im Jobsharing-Arrangement die gewünschte Ansprechperson

vielleicht erst in zwei Tagen wieder bei der Arbeit ist, verlangt dies Flexibilität von allen Beteiligten.

Ebenfalls heisst es für die Topsharing-Partner flexibel zu sein, auf eine andere Lösung einzuge-

hen, obwohl das eigene Ergebnis anders aussehen würde (Kuark, 2003: 27). Der Begriff Flexibilität

ist im Modell Topsharing in allen Bereichen eine förderliche Rahmenbedingung.

Hohe Motivation

Für das Einführen des Arbeitszeitmodells Jobsharing oder Topsharing muss üblicherweise sehr

gekämpft werden. Hindernisse und Widerstände sind zu überwinden und zu beseitigen (Baillod,

2001: 306). Für die Jobsharing-Partnern und das ganze Projektteam braucht es starke Motivation

und ausgeprägte Bereitschaft, um vor allem die Anfangsstadien durchzuziehen. Nach der Einfüh-

rung des Projekts erfolgt die Phase in der das Jobsharing-Paar sich beweisen muss und unter der

ständigen Beobachtung von Mitarbeitern und Geschäftsleitung steht (Baillod, 2001: 306). Hohe

Motivation verbunden mit Durchhaltevermögen ist im Jobsharing-Arrangement eine wichtige Vo-

raussetzung.

Positive Grundstimmung zwischen den Jobsharing-Partnern

Im Konzept Jobsharing ist eine Sympathie zwischen den Jobsharing-Partnern eine Voraussetzung.

Ohne dass die Chemie zwischen den beiden Personen stimmt (vgl. Abschnitt 3.1), würde das gan-

ze Projekt gar nicht ins Rollen kommen (Baillod, 2001: 306 und Portmann et al., 2001: 357). Möch-

ten zwei Personen eine Stelle teilen, aber haben ein eher gespanntes und reserviertes Verhältnis

zueinander oder kennen sich nicht, ist das Jobsharing-Modell nicht erfolgsversprechend.


27

3.6.4 Voraussetzungen der unterstellten Mitarbeitern

Positive Einstellung zu Topsharing

Damit überhaupt das Team als Ganzes und die gute Zusammenarbeit funktioniert, sind die positi-

ven Einstellungen der unterstellten Mitarbeitenden an das Topsharing besonders wichtig (Baillod,

2001: 303). Damit diese Bedingung erfüllt ist, werden eben bereits bei Beginn des Projekts die Wi-

derständer versucht zu überzeugen und eine positive und umfassende Informationspolitik wird

durch das Projektteam betrieben (vgl. Abschnitt 3.6.1).

Hohes Qualifikations- und Erfahrungsniveau

Ein Erfolgsfaktor im Topsharing stellt das Kompetenzniveau der unterstellten Mitarbeiter dar. Je

höher die Qualifikation jedes Mitarbeiters ist, desto besser kann das Topsharing-Team an ihre Mit-

arbeitenden Aufgaben delegieren (Baillod, 2001: 127).

Hohe Selbstständigkeit

Durch eine grosse Selbstständigkeit der unterstellten Mitarbeiter wird das Topsharing-Team ent-

lastet (Baillod, 2001: 303 und Baillod, 2002: 127).

Gute Selbstmanagementkompetenz

Das Selbstmanagement der einzelnen Mitarbeitenden stellt auch eine entscheidende Kompetenz

dar (Baillod, 2002: 127).

Hohe Autonomie

Damit die Entlastung der Führungspersonen im Topsharing gut erreicht werden kann, müssen die

unterstellten Mitarbeiter nicht kompetente Einzelkämpfer sein, sondern ein eingespieltes Team

(Baillod, 2002: 127). Denn mit dieser Voraussetzung kann sich das Topsharing-Paar auf die ei-

gentliche Führung des Teams konzentrieren und wird von den täglichen Ausführungen entlastet.

Je mehr die Mitarbeiter in einer teamorientierten Entscheidungsstruktur arbeiten, desto besser

kann sich das Topsharing-Team auf die strategischen Aspekte konzentrieren und das eigentliche

Tagesgeschäft wird kompetent durch ein qualifiziertes Team erledigt.


28

3.6.5 Voraussetzungen der direkten Vorgesetzten

Hohe fachliche und soziale Kompetenzen

Ein direkter Vorgesetzter eines Jobsharing-Teams muss gute Fach- und Sozialkompetenzen auf-

weisen, da er nicht nur die Personen als Individuum beurteilen und führen muss, sondern auch als

Paar im Jobsharing-Team. Mögliche interne Konflikte muss der direkte Vorgesetzte schlichten und

bei allenfalls wechselnden Jobsharing-Partnern ist vom direkten Vorgesetzten eine hohe Anpas-

sungsfähigkeit an die neue Jobsharing-Team-Konstellation und Flexibilität gefordert (Baillod, 2001:

303).

3.6.6 Schlussfolgerung bezüglich den Voraussetzungen

Gemäss Kuark (2003: 13) sind die Prozessorientierung und die dialogische Kommunikation die

beiden Grundvoraussetzungen für den Erfolg von Topsharing und bilden den Kern des Topsha-

ring-Modells. Die obengenannten zahlreichen Bedingungen sind eng miteinander vernetzt, bedin-

gen und fördern einander gegenseitig und führen zu einer lebendigen Dynamik (Baillod, 2002: 124

und Kuark, 2003: 13).

3.7 Teilbarkeit von Führungsaufgaben

Eine zentrale Frage aus organisatorischer Sicht lautet: Ist es überhaupt möglich, Arbeitsaufgaben

einer Führungsfunktion auf zwei (oder mehrere) Personen zu verteilen? Die Experten sind sich mit

der Antwort auf diese Frage nicht einig. Auch in öffentlichen Diskussionen gehen die Ansichten

weit auseinander (Baillod, 2002: 119).

Viele Führungskräfte und Vorgesetzte vermuten, dass eine qualifizierte Stelle weder teilbar noch

teilzeitfähig ist (Baillod, 2001: 116). Wenn Managern und Führungspersonen die Jobsharing-

Arbeitsform verwehrt bleibt, ist dies oft auf Bedenken der Geschäftsleitung betreffend der Teilbar-

keit von Führungsaufgaben zurückzuführen (Dellekönig: 1995: 102). Mit dieser Erkenntnis sind wir

nun bei einem der wichtigsten Punkte der Diskussion angelangt, ob das Jobsharing-Modell auf

Führungseben überhaupt möglich ist. Wie dieses flexible Arbeitsmodell bei Führungskräften aus-

sehen müsste, damit es funktioniert und was für Konsequenzen es hat, wurde in den vorherigen

Abschnitten in diesem Kapitel erläutert. Nun wird aufgezeigt, dass in der Literatur eine wider-

sprüchliche Einschätzung im Zusammenhang mit der Frage der Teilbarkeit von Führungsfunktio-

nen besteht.

Allmendinger et al. (1997: 30) beurteilen diese Frage als sehr radikal: „Führung ist unteilbar.“

Ebenfalls Hess (1988: 250) äussert sich sehr knapp und klar: „Job-Sharing ist ein bei Schweizer

Führungskräften unbrauchbares Arbeitszeitsystem. Eine weitere Besprechung erübrigt sich.“


29

Baillod (2001 und 2002) schliesst sich nicht diesen beiden Extrempositionen an, sondern betrach-

tet die Prinzipien der Teilbarkeit von Tätigkeiten und die zentralen Aufgabengebiete von Führungs-

kräften sehr genau. So stellt Baillod (2002: 122) fest, „dass die Teilung von Führungsaufgaben

sehr stark vom Aufgabenmix der Funktion abhängig ist.“ Ebenfalls ein Befürworter betreffend Teil-

barkeit in Führungspositionen ist Müller (1990: 242), der unterstreicht, dass Jobsharing mindestens

für einen Teil von Führungsaufgaben einsetzbar ist.

Tiefgründiger wird auf diesen Diskussionsaspekt in der vorliegenden Arbeit nicht eingegangen,

sondern lediglich gezeigt, dass bei diesem zentralen Punkt die Ansichten in der Wissenschaft sehr

weit auseinander gehen.

3.8 Das Führungsverständnis in Topsharing

Das traditionelle Führungsverständnis baut auf klare hierarchische Verhältnisse auf und setzt die

unentbehrliche und allzeit verfügbare Führungsperson ins Zentrum der Arbeitsprozesse. Macht,

Prestige, Kontrolle, Status und Einfluss, alles Faktoren, die mit bestimmten qualifizierten Positio-

nen verbunden sind (Baillod, 2002: 116 und Straumann et al., 1996: 149). Dieser herkömmliche

Führungsstil missachtet beispielsweise den Wunsch von Mitarbeitern, selbst Verantwortung tragen

zu können. Ebenfalls ist die traditionelle Vorstellung von Führung, dass die Führungsperson maxi-

mal physisch präsent ist. Aufgrund der Repräsentanz und Sichtbarkeit werden den Führungskräf-

ten diese Attribute (Macht und Prestige) gesellschaftlich zugeordnet. Jedoch verliert die Präsenz

des Chefs mehr und mehr an Bedeutung, da durch die moderne Informationstechnologie die Er-

reichbarkeit höher geworden ist (Baillod, 2002: 127).

Menschen zu führen als flexibel arbeitende Führungskraft, und dann noch in einem Topsharing-

Arrangement, ist sicher keine einfache Aufgabe. Weshalb dies einige zeitsouveräne Führungsper-

sonen trotzdem mit Erfolg schaffen, ist nicht nur auf all die im Abschnitt 3.6 genannten Vorausset-

zungen zurückzuführen, sondern ein grosses Gewicht liegt auf dem Faktor des Verhaltens der

Führungspersonen selber (Dellekönig 1995: 102).

Das gemeinsame Führungsverhalten der Personen im Topsharing-Arrangement ist in einer spezi-

fischen Weise darauf ausgerichtet, den Umgang mit Zeit zu optimieren. Kontrolle und Überwa-

chung, die meistens als Zeitfresser und Motivationstöter gelten, werden auf ein Minimum be-

schränkt oder sogar gänzlich weggelassen (Dellekönig, 1995: 138). Die Topsharing-Partner müs-

sen das Delegationsprinzip im Griff haben (Baillod, 2002: 125). Den kompetenten und selbständi-

gen Mitarbeitern müssen die richtigen Arbeiten delegiert werden, denn dadurch wird den Mitarbei-

tern auch Vertrauen geschenkt (Dellekönig: 102). Das heisst, im Topsharing-Modell wird wegge-

kommen vom Präsenzdenken und dem herkömmlichen Führungsverständnis und stark gewechselt


30

zu einem ergebnis- und teamorientierten und modernen Führungsverständnis (Baillod, 2002: 116

und Straumann et al., 1996: 149). Baillod (2001: 323) weist in seinem Fazit darauf hin, dass im

Topsharing-Arbeitsmodell die besonders wichtige Chance besteht, von der prägenden Präsenzkul-

tur in der Arbeitswelt wegzukommen, was ein Kulturwandel für das Unternehmen bedeutet. Er ist

zum Schluss gekommen, dass Präsenz kein guter Indikator für Leistung und Effizienz ist. Mit Top-

sharing (jedoch auch mit normalen Teilzeitstellen) ergibt sich somit die Chance und Herausforde-

rung für die Führungspersonen zu beweisen, dass ausgezeichnete Arbeit auch auf eine andere

Weise geleistet werden kann und hervorragende Leistung auch dann zu erbringen ist, wenn die

Arbeit nicht den einzigen zentralen Lebensinhalt darstellt (Baillod: 2001: 324 und Straumann et al.,

1996: 149). Eine Führungsperson sollte eben auch eine gute Vorbildfunktion für die Mitarbeiter

sein, indem sie eine gute Work-Life-Balance vorlebt. Die betrieblichen Voraussetzungen (wie in

Abschnitt 3.6.1 genannt) ermöglichen, dass das Topsharing-Paar ein gemeinsames Führungsver-

ständnis entwickeln kann, was besonders wichtig ist (Baillod: 2002: 125).

Welchen Führungsstil die zwei einzelnen Topsharing-Partner besitzen müssten, ist in der Wissen-

schaft bis jetzt nicht untersucht worden. Es gibt verschiedene Führungsstile, auf welche in dieser

Arbeit nicht eingegangen wird.

3.9 Rechtliche Hinweise

In der Schweiz gibt es bis jetzt keine gesetzlichen Bestimmungen oder Rechtsprechung zum Ar-

beitszeitmodell Topsharing bzw. Jobsharing. In der Praxis müssen sich die Personalverantwortli-

chen (Human-Resources) auf die Bestimmungen des Arbeitsrechts stützen.

Krone-Germann et al. (2014a: 5) bezeichnet den Einzelarbeitsvertrag (EAV, Art. 319ff OR) die ge-

eignetste Vertragsform für die einzelnen Jobsharing-Personen. Besonderer Beachtung gelten fol-

genden Punkten, die im Vertrag hinzugefügt werden können: Kein Rechtsverhältnis zwischen den

Jobsharing-Partnern, Haftung für verursachte Schäden, Ferienabwesenheiten, jährliche Mitarbei-

terqualifikation und Ausscheiden eines Partners.

Kuark (2003: 57) macht darauf aufmerksam, dass die wichtigsten Schnittstellen, wie Arbeitszeit,

Arbeitsgebiet, Arbeitsplatz, planbare und nicht planbare Vertretungen und Mehrarbeitszeit mittels

einer Zusatzvereinbarung zu regeln sind. In der vorliegenden Arbeit wird die Rechtslage im Job-

sharing bzw. Topsharing nicht in allen Einzelheiten dargelegt. Es existieren von Kuark (2003) und

Krone-Germann et al. (2014a) ausgearbeitete Checklisten und Hilfsmittel für dieses Thema.

Das Bevölkerungsamt der Stadt Zürich als Arbeitgeberin

31

4 Das Bevölkerungsamt der Stadt Zürich als Arbeitgeberin

Dieses Kapitel beabsichtigt eine Erklärung über den Aufbau des Bevölkerungsamtes (BVA) und

zeigt das Geschlechterverhältnis in allen Funktionsstufen auf. Ebenfalls wird anhand dem Bericht

der Fachstelle für Gleichstellung, dem Personalrecht und die dazu gehörigen Ausführungsbestim-

mungen untersucht, ob die rechtlichen Rahmenbedingungen für Topsharing im BVA gegeben sind.

4.1 Organigramm und Auftrag

Die Stadtverwaltung Zürich ist mit 29’482 (Stand 2012) Angestellten einer der grössten Arbeitgeber

in der Stadt Zürich (SSZ, 2013 und Stadt Zürich, 2009: 147). Das Bevölkerungsamt der Stadt Zü-

rich (BVA) ist eine Dienstabteilung des Präsidialdepartements (PRD). Die Aufgaben des Bevölke-

rungsamtes werden in den fünf Teilorganisationen erbracht (vgl. Abb. 4-1): Bereich Personal, All-

gemeine Dienste, Zivilstandsamt (ZSA), Bestattungs- und Friedhofsamt (BFA) und Personenmel-

deamt (PMA).

Abb. 4-1: Organigramm Dienstabteilung Bevölkerungsamt der Stadt Zürich

(Quelle: Stadt Zürich, 2014)

Die Teilorganisation Allgemeine Dienste hat das Rechnungswesen, die Organisation und Informa-

tik und die Stimmregisterzentrale unter sich. Der Bereich Personal erledigt personellen Angele-

!

Präsidialdepartement

Bestattungs-dienste

FahrdiensteB

estattungs-und Friedhofam

tK

rematorium

Nordheim

Bereich

PersonalG

räber-adm

inistration

BVA

LeitungD

ienstchefG

L-Vorsitz

Personenmeldeam

tA

llgemeine

Dienste

Zivilstandsamt

GL-M

itglied

Okt 13

Friedhof Forum

Bereichsleitung IIIK

reisbüro 2-3-6

Bereichsleitung IV

Kreisbüro 4-5-9-10

Bereichsleitung II

Zentrale Meldedienste

Bereichsleitung V

Kreisbüro 7-8-11-12

Bereichsleitung I

Kom

petenzzentrum

Rechnungs- w

esen

Stim

mreg.-

zentrale

Organisation

+ Informatik

Kom

petenzzentrum

Team A

Team B

Team C


32

genheiten und ist die Personalleitung des BVA. Das PMA umfasst ein Kompetenzzentrum, die

Zentrale Meldedienste sowie 12 Kreisbüros6. Im BFA befinden sich die Bestattungsdienste, die

Fahrdienste, das Krematorium Nordheim, die Gräberadministration und das Friedhof-Forum. Unter

dem Dach des BVA sind also kurz gesagt, das ZSA, das PMA und das BFA zusammengefasst und

in jedem der drei Teilorganisationen wird die Bevölkerung der Stadt Zürich am Schalter bedient,

sowie am Telefon beraten und informiert und hat die Gelegenheit, auch über einen Onlineschalter

einige Dokumente zu bestellen oder z.B. einen Wohnungswechsel zu melden. Um im Dienste der

Einwohner von Zürich zu arbeiten, sind alle Verwaltungsbereiche an festgelegte kundenfreundliche

Öffnungszeiten und Erreichbarkeit gebunden (Art. 159, AB PR). Die 226 (Stand 05.02.2014, vgl.

Abb. 4-2) Mitarbeiter des BVA erledigen nebst dem täglichen Schaltergeschäft auch administrative

Arbeiten. Sie registrieren, bewirtschaften und verwalten Personendaten, beurkunden Zivilstand-

sereignisse und organisieren würdevolle Bestattungen. Die Infrastruktur, Kommunikationsmittel

und Softwares sind technologisch auf dem modernstem Stand. Das Motto des BVA lautet: „Top

Leistungen für Zürich“. Die Angestellten zeichnen sich aus durch Dienstleistungsorientierung,

Fachkompetenz, Mehrsprachigkeit und einfühlsamen Umgang mit den Kunden und Hinterbliebe-

nen.

4.2 Geschlechterverhältnis in den Führungsebenen

Abb. 4-2: Angestellte im BVA nach Geschlecht und Funktionsstufen, Stand 05.02.2014

(eigene Darstellung; Quelle: Stadt Zürich, 2014)

6 in anderen schweizerischen Gemeinden oder Städten genannt: Einwohnerkontrolle, Einwohneramt, Einwohnerdienste

7 7 6

27 66 25 7

2

2

1

1

151 20

4 4 1

11 28 10 4

7

1

3

1 1

75 19

Männlich Weiblich

*Lernende / Aushilfe


33

Mit 151 Mitarbeiterinnen und 75 Mitarbeiter im BVA gilt dieser Beruf eher als frauentypisch, was

die Abbildung 4-2 visualisiert. Die Führungspositionen, inklusive Stellvertretungspositionen, im

ganzen BVA sind mit 19 Frauen und 20 Männern besetzt. Das zeigt, dass die Frauen in Führungs-

positionen im BVA gut repräsentiert sind. Was jedoch auch mit dem zutun hat, dass in den unteren

Funktionsstufen 4-8 zweieinhalb Mal mehr Frauen als Männer tätig sind. Rund jeder vierte Mann

ist in einer Führungsposition, wobei lediglich nur jede achte Frau in einer Führungsposition arbei-

tet.

Das gleiche Schema zeigt sich auch in den drei Teilorganisationen vom BVA. Betrachtet man das

Personenmeldeamt (PMA) genauer, fällt auf, dass auch hier mehr Frauen arbeiten. Von Total 109

Angestellten, sind 78 Frauen und 31 Männer tätig. Auch im PMA dominiert also der Frauenanteil,

denn es arbeiten zweieinhalb Mal mehr weibliche als männliche Personen in dieser Abteilung. In

den Führungsfunktionen im PMA halten die Männer und die Frauen aneinander vorbildlich die

Waage mit je 9 Personen (Stadt Zürich, 2014).

4.3 Fachstelle für Gleichstellung

Die Stadt Zürich ist eine wichtige Arbeitgeberin in der Stadt und hat seit 1987 eine Fachstelle für

Gleichstellung, die eine Anlaufstelle für alle Fragen der Gleichstellung für Mann und Frau für die

Stadtzürcher-Bevölkerung sowie das städtische Personal darstellt. Die Fachstelle hat schon un-

zählige Massnahmen betreffend Gleichstellung der Geschlechter ausgearbeitet und umgesetzt. In

ihrem Gleichstellungsbericht im Jahr 2009 hat die Fachstelle im Kapitel Vereinbarkeit von Familie-

und Berufsarbeit unter dem Abschnitt Herausforderungen und Handlungsansätze folgendes nie-

dergeschrieben (Stadt Zürich, 2009: 163):

„Massnahmen zur Förderung der Teilzeitarbeit und flexibler Arbeitszeit im Kader der Departemente

und Dienstabteilungen der Stadtverwaltung haben bisher vor allem Wirkung im mittleren Kader und

dort vor allem bei den Frauen gezeigt. Um mehr Frauen für das oberste Kader zu gewinnen und

auch Männern in Führungsfunktionen eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu ermöglichen,

bräuchte es weitere Arbeitszeitmodelle. So könnten zum Beispiel mit einem so genannten «Top-

Sharing» die Nachteile einer blossen Pensenreduktion – namentlich die Verdichtung des Arbeits-

aufwands bei gleichzeitig geschmälertem Einkommen – für Führungskräfte aufgefangen werden.“

4.4 Personalrechtliche Grundlagen bezüglich Topsharing

Die Stadt Zürich besagt im Personalrecht, Verordnung über das Arbeitsverhältnis des städtischen

Personals (PR), C. Personalpolitik, Art. 3 Grundsätze und Instrumente:


34

b) sie will für die Stadt geeignete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewinnen und erhalten, die qua-

litätsorientiert, verantwortungsbewusst und kooperativ handeln;

c) sie nutzt und entwickelt das Potenzial der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, indem sie diese ent-

sprechend ihrer Eignungen und Fähigkeiten einsetzt und fördert;

g) sie fördert flexible Arbeitszeitmodelle;

h) sie verwirklicht die Chancengleichheit für Frauen und Männer;

Die ausgewählten obengenannten Punkte, nach denen der Stadtrat die Personalpolitik bestimmt

(Art. 3 PR), sind für die Analyse, inwiefern das Jobsharing-Modell in Führungspositionen realisier-

bar wäre im Bevölkerungsamt Zürich, massgebend. Weiter gibt es in den Ausführungsbestimmun-

gen zum Personalrecht (AB PR) zwei Artikel (Art. 5 und Art. 158) die diese Rahmenbedingungen

für Jobsharing in Führungspositionen ebenfalls geben.

Ausführungsbestimmungen zum Personalrecht (AB PR), Art. 5

„Vereinbarkeit von Erziehungs- und Betreuungspflichten mit der Erwerbstätigkeit: Die Vereinbarkeit

von Erziehungs- und Betreuungsaufgaben mit der Erwerbstätigkeit ist durch gezielte Massnahmen

wie Schaffung von qualifizierten Teilzeitstellen einschliesslich Kaderfunktionen, flexible Arbeitsmo-

delle und Förderung des beruflichen Wiedereinstiegs zu erleichtern.“

Ausführungsbestimmungen zum Personalrecht (AB PR), Art. 158

„So weit betrieblich möglich, sind den Angestellten flexible Arbeitszeitformen zu gewähren, ein-

schliesslich Teilzeitarbeit, insbesondere im Hinblick auf die Vereinbarkeit von Erziehungs- und Be-

treuungsaufgaben mit dem Beruf.“

4.5 Co-Leitungen im BVA

Gemäss Kuark (2003: 14) sagt der Begriff Co-Leitung zwar nichts über die Arbeitszeitregelung

aus, er wird aber oft für zwei volle Arbeitsstellen eingesetzt. Das heisst eine Co-Leitung ist besetzt

mit zwei Personen, die aber beide meistens eine Vollzeitstelle ausüben. Co-Leitungen sind häufi-

ger verbreitet als man denkt. Ein prominentes Beispiel ist der Bundesrat, jedoch auch Verwal-

tungsräte, Vereinspräsidenten und Geschäftsleitungen. Ebenfalls im BVA vor einigen Jahren wur-

den die Leitungsstellen vom Zivilstandsamt und des Bestattungsamtes in Co-Leitung ausgeführt, je

mit insgesamt 170% Stellenprozent (pro Person 80% oder 90%). Beide Co-Leitung-Konstellationen

dauerten jeweils nicht länger als vier Jahre. Das BVA hat also eine Art Topsharing bereits für kurze

Zeit erlebt, denn in Co-Leitungen gehören, wie im Topsharing auch, geteilte Verantwortung und

gemeinsame Entscheidungen zum Alltag (Experteninterviews, siehe Auswertung im Anhang).


35

Schlussfolgerung

Wie im Theorieteil Kapitel drei, Abschnitt 3.6.1 genannt, ist die Offenheit in der Unternehmenskul-

tur gegenüber neuen Arbeitszeitmodellen sehr wichtig für einen Erfolg von Jobsharing (Portmann

und Stofer 2001: 358). Die Stadt Zürich als Arbeitgeberin erfüllt also gemäss dem Personalrecht

diese erste grundlegende Voraussetzung.

Perspektiven der Experteninterview-Partner bezüglich Topsharing

36

5 Perspektiven der Experteninterview-Partner bezüglich Topsharing

Während des Monats März 2014 fanden total elf Experteninterviews statt, die unterteilt sind in drei

Expertengruppen: Job- bzw. Topsharing-Paare, Führungspersonen im BVA und Mitarbeiter ohne

Führungsfunktion im BVA. Zwei Jobsharing-Paare ohne Führungsfunktion, davon ein Jobsharing-

Paar in der Stadtverwaltung Bern Personalabteilung von Entsorgung & Recycling und das andere

in der AXA Versicherungen AG, Human Resources. Das einzige Jobsharing-Arrangement mit Füh-

rungsfunktion das ausfindig gemacht werden konnte, ist in der Raiffeisen Schweiz Genossen-

schaft, HR Services. Es ist noch anzufügen, dass nur lediglich ein Mann in einem Jobsharing-

Arrangement anzutreffen war. Die zweite Interview-Gruppe sind vier (drei männliche und eine

weibliche) Führungspersonen im BVA. Vier Mitarbeiter (drei weibliche und ein männlicher) ohne

Führungsfunktion im BVA gehören zur dritten Interview-Gruppe. Die Auswertung de Experteninter-

views befindet sich in tabellarischer Form im Anhang. In diesem Kapitel werden die Perspektiven

dieser Interview-Partner bezüglich Topsharing zusammenfassend dargelegt und mit den Befunden

aus dem Theorieteil von Kapitel zwei und drei verglichen. Es werden keine Direktzitate verwendet.

5.1 Die Perspektive der Job- bzw. Topsharing-Paare

Ursprung des Jobsharing-Arrangements

Alle drei interviewten Jobsharing-Paare gaben an, dass das Gründen des Jobsharing-

Arrangements eher durch einen Zufall geschehen war. Zum Beispiel eine Person wurde schwan-

ger und wollte weiterhin, aber nur als 60% in ihrer Führungsfunktion weiterarbeiten. Die Person hat

ihr Bedürfnis betreffend Teilzeitanstellung der Geschäftsleitung preisgegeben. Der Arbeitgeber hat

gehandelt und der wertvollen Mitarbeiterin diesen Wunsch ermöglicht, in dem die anderen 60%

(Stellenprozente aufgestockt) als eine Topsharing-Stelle ausgeschrieben wurde. Darauf bewarb

sich bereits ein bekannter Arbeitskollege, die zwei Topsharing-Partner kannten sich also schon

aus früheren gemeinsamen Bürozeiten.

Organisation innerhalb des Jobsharing-Arrangements

Wenn es um die Aufteilung des Arbeitsinhaltes geht, haben alle der drei Jobsharing-Experten das

hybride Jobsharing angegeben (vgl. Abschnitt 3.5.1).

Machtabgabe

Auf die Frage, ob das Modell Job- bzw. Topsharing für die Jobsharer eine Art Machtabgabe ist be-

ziehungsweise war, sind sich alle Jobsharing-Experten einig und beantworten die Frage mit „Nein“.


37

Vergleiche hierzu den Theorieteil Abschnitt 3.4.4. Es kann jedoch mühsam sein, sich permanent

auf den Jobsharing-Partner abzustützen. Beim Topsharing-Paar, das als einziges interviewtes

Paar auch Führungsfunktion inne hatte, endete das Arbeitsmodell wieder nach rund vier Jahren.

Die anderen zwei Jobsharing-Arrangements sind heute, nach bereits fünf Jahren, immer noch am

laufen. Lässt sich daraus schliessen, dass eine Führungsperson nach einer gewissen Zeit trotz-

dem wieder lieber ihre eigene Linie durchziehen möchte? Verspürt eine gute Führungsperson,

trotz der guten gemeinsamen Jobsharing-Zeit, dass sie als „Alpha-Tierli“ doch weiterkommt?

Zweifel oder Skepsis der Anspruchsgruppen

Wie in der Theorie dargelegt, ist die Grundvoraussetzung für das Gelingen des Jobsharing-

Arrangements, dass die Geschäftsleitung und alle anderen Mitarbeiter alle an einem Strick ziehen

(vgl. Abschnitt 3.6.1). Zwei von den drei Jobsharing-Experten teilten mit, dass das Jobsharing-

Arbeitsmodell bei ihnen als sogenanntes Pilotprojekt von der Geschäftsleitung lanciert wurde und

darum die Unterstützung von den oberen Hierarchiestufen von Anfang an da war, was die Jobsha-

ring-Experten als sehr essenziell betonten. Die Geschäftsleitung nutzte das Pilotprojekt auch als

Marketing nach aussen und das Jobsharing-Team war darum verpflichtet, periodisch einen Status

abzuliefern. Einerseits stand das Jobsharing-Duo unter grosser Beobachtung, jedoch konnten so

auch alle Vorurteile beseitigt werden. Eins von den drei Jobsharing-Paaren, gab Auskunft, dass

vom „Hören-Sagen“ einige Zweifel und Vorurteile betreffend dem Jobsharing-Modell im Unterneh-

men kursiert haben.

Kosten-Nutzen-Verhältnis

Alle Befragten sagen ganz klar, dass der Koordinationsaufwand und die Kosten höher sind, seit sie

im Jobsharing sind. Arbeit an seinen Partner zu übergeben kann zum Teil sehr mühsam sein und

ist keine dankbare Handlung, so bevorzugt man manchmal die Arbeit fertig zu machen. Der Mehr-

aufwand wird nie ganz wegfallen, sagte ein Jobsharing-Paar ohne Mitarbeiterführung, auch wenn

die zwei Partner sich mittlerweile gut kennen und sich alles eingependelt hat.

Doch bei allen drei Jobsharing-Paaren verzeichnete sich nach einer gewissen Zeit, bis sich alles

eingespielt hat, eine klare Win-Win-Situation7. Zwei von drei Paaren sagte, es sei dem guten Pro-

jektmanagement zu verdanken, dass der Prozess so erfolgreich angelaufen ist.

7 Das Win-Win-Konzept, ist das Prinzip des gegenseitigen Gewinns (Krone-Germann 2014a: 16). Im konkreten Fall, das Unternehmen und das Jobsharing-Paar kann durch das Jobsharing-Arbeitszeitmodell einen Gewinn verzeichnen.


38

Ausschreibung von Stellen in Jobsharing-Modell

Keine Unternehmen, in denen die Jobsharing-Teams arbeiten, schreiben Führungspositionen als

Jobsharing, also Topsharing, aus. Im Gegensatz werden Stellen ohne Führungsfunktion von allen

drei Unternehmen ab und zu als Jobsharing ausgeschrieben oder es wird beim Stellenangebot den

Hinweis „auch im Jobsharing möglich“ angebracht. Es gibt ausserdem ein Jobsharing-Stellen-

Portal in der Schweiz: www.teilzeitkarriere.com.

Vor- und Nachteile von Jobsharing

Die Aussagen der Jobsharer in Bezug auf die positiven und negativen Punkte von Jobsharing de-

cken sich im Grossen und Ganzen mit der Theorie (vgl. Abschnitt 3.4).

5.2 Die Perspektive der Führungspersonen im BVA

Teilbarkeit der eigenen Arbeitsstelle möglich?

Alle befragten sehen keinen positiven Aspekt, bei der Frage, ob die eigene Führungsposition auf

zwei Personen (Topsharing) aufzuteilen wäre. Niemand der Interviewpartner sieht einen Vorteil für

den Betrieb. Eine von vier interviewten Personen sagte, dass es bezüglich den Mitarbeitern mög-

lich wäre, da diese sehr selbstständig arbeiten. Jedoch sobald es um die Führung der Mitarbeiter

geht, werden Probleme angesprochen wie: Gemeinsame Entscheidungen ergeben oftmals Kom-

promisslösungen, was eine sehr „halbpatzige“ Sache ist. Es sei darum besser, wenn ein Chef sei-

ne eigene Linie durchziehen kann.

Zwei der befragten Experten sind Leiter von Kreisbüros im PMA und haben angefügt, dass bezüg-

lich der Aufteilung des Arbeitsinhaltes auf zwei Personen, die Aufteilung der Aufgaben heute schon

im ähnlichen Rahmen gemacht wird. Und zwar mit dem Stellvertreter als sogenannter Topsharer,

jedoch sind die zwei Personen nicht auf selber Hierarchieebene. In grösseren Teams in Kreisbüros

hat der Kreisbüroleiter einen Stellvertreter. Der Stellvertreter ist jetzt schon meistens der erste An-

sprechpartner für die Mitarbeiter, da der Stellvertreter am Schalter präsent ist und das Tagesge-

schäft miterlebt. So kann man sagen, der Kreisbüroleiter erledigt mehrheitlich die strategischen

Arbeiten, während der Stellvertreter in erster Linie an der Front die Hilfestellung für die Mitarbeiter

bietet.

Art der Arbeit und Arbeitsinhalt

Im Abschnitt 4.1 wird der Arbeitsinhalt und die Aufgabe des BVA erklärt. Der Kundenkontakt ist es-

senziell und die Mitarbeiter sind an fixe Öffnungszeiten gebunden. Einer der Befragten Führungs-

kräfte hat die Anmerkung gegeben, dass betreffend der Teilung der Arbeit auf zwei Führungsper-


39

sonen, die Art der Arbeit betrachtet werden muss. Da das ganze BVA viel Kundenkontakt hat und

folglich das Arbeitsvolumen nicht täglich vorabsehbar ist, braucht das Team eine stärkere Führung.

Für die administrativen Arbeiten ist das Volumen eher klar abzuschätzen, da es eine statische Ar-

beit ist. Hier ist anzufügen, dass Dellekönig (1995: 104) in seiner Untersuchung zusammenfassend

sagt: „Flexible Arbeitszeitarrangements sind ungeeignet für Aufgaben mit (viel) Kundenkontakt“.

Diese Aussage führt er aber detaillierter aus und stellt fest, dass das Jobsharing-Modell für Füh-

rungskräfte sich als besonders geeignet erweist, wenn man Flexibilisierung mit Kundenkontakt

miteinander verbinden möchte. Weiter fügt Dellekönig (1995: 104) einen zentralen Aspekt für die

vorliegende Arbeit hinzu: „Gemeinsam ist es einem Job-Sharing-Team nämlich möglich, einen

Kundenservice zu bieten, der den einer normalen Vollzeitkraft sogar noch übertrifft.“ Vorausset-

zend nennt er, dass beide Jobsharing-Partner mit den Präferenzen und Wünschen der Kunden

gleich vertraut sind.

Home-Office bezüglich Topsharing

Im Topsharing-Modell wäre Home-Office eine Variante wenn es um die Gestaltungsdimension

geht (vgl. Abschnitt 3.6.1). Alle vier der Befragten Führungspersonen finden Home-Office für das

Modell Topsharing nicht nötig. Sie sehen die Telearbeit eher als Effizienzverlust, da Missverständ-

nisse vorprogrammiert sind und sich die beiden Partner sowieso schon zu wenig sehen. Es wäre

besser, die Pendenz an Überlappungszeiten persönlich zu besprechen. Ebenfalls sagen alle der

befragten Führungspersonen, da im BVA der Arbeitsinhalt vom täglichen Kundenkontakt am

Schalter dominiert ist, sei wichtig, dass der Vorgesetzte persönlich vor Ort ist. Wie im Theorieteil

Abschnitt 3.6.1 bereits erwähnt, ist Home-Office nicht zwingend notwendig im Topsharing-Modell.

Das BVA bietet bis jetzt offiziell kein Home-Office für die Mitarbeiter an. Also decken sich hier die

theoretischen Bedingungen, dass es im Topsharing-Modell nicht unbedingt Home-Office braucht,

mit der Meinung der Führungspersonen.

Skeptiker oder Befürworter gegenüber Topsharing-Modell?

Im Grossen und Ganzen sind alle vier interviewten Führungspersonen Skeptiker gegenüber dem

Topsharing-Modell. Drei Personen (zwei männliche und eine weibliche) sind ganz klar dagegen

und betonen, dass Jobsharing auf Führungsstufe unmöglich ist und es im BVA nicht in Frage

kommt. Der Aufwand stehe zu keinem Verhältnis zum Nutzen. Einer der Befragten (männlich) äus-

sert sich auch skeptisch, jedoch sei es zu schnell gesagt, etwas sei unmöglich. Zumindest müsste

es mal einen Testlauf geben, bevor man etwas sofort verwirft.


40

5.3 Die Perspektive der Mitarbeiter ohne Führungsfunktion im BVA

Wahl: Ein oder zwei gute Chefs?

Bei der Fragestellung, falls der Mitarbeiter zwischen einem guten Chef oder zwei guten Chefs (Be-

tonung auf „guten“) auswählen könnte, was würde er wählen? Alle der befragten Mitarbeiter wür-

den bei dieser Wahlmöglichkeit zwei gute Chefs wählen. Die Begründungen waren sehr kreativ:

Teilzeit würde gefördert werden (Chefs üben die Vorbildfunktion aus), Vorgesetzte wären motivier-

ter (da in Teilzeitpensum), abwechslungsreicher, mehr Wissen kann vermittelt werden, einer von

beiden ist sicher einige Tage in der Woche meistens anwesend (bei Ferienabwesenheiten oder

Krankheit des Topsharing-Partners), Blickwinkel ist grösser und die Erfahrungen zeigen, dass von

guten Vorgesetzen profitiert werden kann. Es kann vermutet werden, dass alle der Befragten keine

Gegner des Modell Topsharing sind.

Berufliche Aufstiegschancen versus Familiengründung

Die folgende Frage wurde nur den drei weiblichen Mitarbeitern gestellt, denn es bezieht sich in ers-

ter Linie auf die Frauen: Nimmt Familiengründung Einfluss auf die beruflichen Aufstiegschancen?

Können sie weiter befördert werden, oder sehen sie die Aufstiegsmöglichkeiten durch Familie er-

schwert?

Zwei der drei interviewten Frauen berichten, genau diese Situation selber erlebt zu haben. Beide

der Frauen haben Kinder und einen Partner. Vor der Familiengründung haben beide Weiterbildun-

gen im Personalbereich erfolgreich abgeschlossen und viel darin investiert. Jetzt als Mutter sehen

beide ihre Aufstiegsmöglichkeiten, und vor allem die Möglichkeit als Führungsperson zu arbeiten,

als erschwert und zwar weil beide weniger als 80% arbeiten und ein Arbeitspensum mit jeweils

50% und 40% so möchten. Beide der Befragten geben Auskunft, ihnen sei bewusst, dass wenn sie

80%-100% arbeiten würden, Chancen für eine Führungsposition stünden und ihr Potenzial könnte

voll ausgenutzt werden. Es wird von den beiden Frauen im Allgemeinen bemängelt, im BVA auf

Führungsstufe (inkl. Stellvertreter-Position) werden keine Teilzeitstellen, also unter 80%, angebo-

ten. Die zwei Frauen berichten, sie wurden vor die Qual der Wahl zwischen Karriere oder Familie

gestellt. Eine der drei befragten Frauen hat keine Weiterbildung im Personalbereich absolviert,

aber hat klar das Gefühl, dass allgemein die beruflichen Aufstiegschancen für Frauen im BVA, die

sich für die Familie entscheiden, schwerer sind.

Skeptiker oder Befürworter gegenüber Topsharing-Modell?

Bei der Interview-Schlussfrage gaben zwei der Befragten (beide weiblich) in einem klaren State-

ment bekannt, dass sie klare Befürworter gegenüber dem Modell Topsharing sind. Sie haben kein


41

einziges kritisches Wort dazu geäussert. Die anderen zwei Mitarbeiter (weiblich und männlich) sind

auch Befürworter, fügen aber hinzu, dass die Organisation sehr perfekt laufen muss und alles

rundherum gut passen muss.

Schlussfolgerung

42

6 Schlussfolgerung

Dieser Teil, als letztes Kapitel, umfasst eine Schlussfolgerung des Modell Topsharing sowie Hand-

lungsempfehlungen für das Bevölkerungsamt der Stadt Zürich.

Die in der Wissenschaft wiedergegebenen Erfahrungen und die daraus abgeleiteten Schlussfolge-

rungen im Theorieteil dieser Arbeit machen die Komplexität und Vielschichtigkeit dieses Themas

deutlich. Die Theorie verweist auf vielfältige Risiken und Chancen sowie auf die notwendigen

Rahmenbedingungen und Voraussetzungen. Auf der Basis dieses Wissens und anhand den auf-

gezeigten Gestaltungsdimensionen, ist es nun möglich, Jobsharing im Führungsbereich zu propa-

gieren. In der vorliegenden Untersuchung kommt man zur Erkenntnis, dass die Möglichkeit der Er-

füllung von Führungsfunktionen in einem Topsharing-Arrangement sowohl für die direkt und indi-

rekt beteiligten Personen als auch für eine Organisation als gesamtes System eine grosse Chance

darstellt. Jedoch stellt die Nutzung dieser Chance hohe Anforderungen an die beteiligten Personen

und das Unternehmen. Natürlich wird auch klar, dass Topsharing keine Arbeitszeitform darstellt,

die für ganze Angestellten-Gruppen Gültigkeit hat, sondern das Modell ist eine Lösung für ganz

konkrete Bedürfnisse von einzelnen Personen.

6.1 Schlussfolgerung bezüglich Topsharing im BVA

Wie im Abschnitt 4.2 aufgezeigt, ist das Geschlechterverhältnis im BVA nicht gleichmässig auf die

Hierachiestufen verteilt. Obwohl Männer und Frauen in einer Balance die Führungspositionen be-

setzten, stimmt das Verhältnis zur Anzahl Frauen im BVA nicht. Da in den unteren Hierarchieebe-

nen die Frauenquote höher ist, müsste auch der Frauenanteil in den Führungspositionen höher

sein. Sicher zu beachten bleibt, dass auch in Zukunft die jungen Frauen ihr Potenzial ausnutzen

können, auch wenn sie eine Familie gründen möchten. Denn so kann das BVA das interne Fach-

wissen behalten und profitieren. Deshalb muss eine Organisation natürlich auch risikofreudig sein

und ein Pilotprojekt starten und fördern. Auch Straumann et al. (1996: 168) betonen, damit positive

Erfahrungen gemacht werden können, müssen Pilotprojekte bewilligt und gefördert werden. Denn

skeptische Einstellungen und Vorurteile gegenüber dem Topsharing-Modell oder allgemein Teil-

zeitarbeit in Führungspositionen werden sich erst nach bestimmten positiven Erfahrungen verän-

dern.

Bedürfnis bezüglich Topsharing im BVA vorhanden

Die Experteninterviews mit den Mitarbeitern ohne Führungsfunktion haben gezeigt, dass ein Be-

dürfnis bei vereinzelten Mitarbeitern betreffend Topsharing-Modell im BVA vorhanden ist. Zwei der

vier befragten Mitarbeiter sind bereits heute daran interessiert und sie betonen sogar, es sei ihr

Schlussfolgerung

43

Ziel und Wunsch, in einem Topsharing-Team arbeiten zu können. Beide sind weiblich und besitzen

bereits Führungserfahrung. Sie haben beide viel Zeit und Energie in berufliche Weiterbildungen in-

vestiert, können dieses Potenzial und Wissen jetzt nicht nutzen, da sie beide verantwortungsvolle

Mütter sind und nicht mehr als 50% arbeiten möchten. Gemäss Auskunft der Experteninter-

viewpartner sei eine Führungsposition sowie eine Stellvertreter-Funktion im BVA unter 80% Ar-

beitspensum nicht möglich und von der Geschäftsleitung bis jetzt nie erlaubt worden. Es ist also

festzustellen, dass Handlungsbedarf besteht.

Organisatorische Voraussetzungen erfüllt

Die organisatorischen Voraussetzungen (vgl. Abschnitt 3.6.2) bezüglich Topsharing erfüllt das

BVA. Die Infrastruktur und Kommunikationsmittel sind fortgeschritten und auf hohem technologi-

schem Level, somit ist ein grosser Spielraum verfügbar. Dies unterzeichnet auch das Motto „Top

Leistungen für Züri“ (vgl. Abschnitt 4.1). Betreffend Teilbarkeit der Stellen muss man die Theorie

vergleichen und es lässt sich feststellen, dass auch hier die Voraussetzungen erfüllt sind: Komple-

xität der Aufgaben ist nicht zu hoch, die Aufgaben wiederholen sich häufig, der Anteil dispositiven

Tätigkeiten ist eher gering, die Verflechtung mit anderen Arbeitsplätzen sowie die Interaktionsbe-

ziehung mit internen Partnern sind mit „mittel“ zu bewerten. Im Abschnitt 5.2 (Art der Arbeit und

Arbeitsinhalt) wird klar aufgezeigt, dass auch mit viel Kundenkontakt das Topsharing-Modell eine

sehr geeignete Variante von Teilzeit auf Führungsstufe ist.

Teilzeitarbeit in Führungspositionen im BVA

Unter den vier interviewten Führungspersonen war ebenfalls der Direktor des BVA, der Auskunft

darüber gab, dass im BVA das Arbeitspensum auf Führungsebene (inklusive Stellvertreter-

Funktion) mindestens 80% betragen muss. Diese interne Handhabung sei eine Regelung der Ge-

schäftsleitung, aber nirgends schriftlich niedergeschrieben und wird ohne Ausnahme angewendet.

Es ist anzunehmen, dass die Mitarbeiter im BVA, die das Bedürfnis haben weniger als 80% in ei-

ner Führungsposition zu arbeiten, sich wegen der genannten strikten Bestimmung nicht getrauen,

ihr Interesse an Topsharing zu bekunden. Der Theorieteil im Abschnitt 2.3 kann im Vergleich mit

der Praxis im BVA bestätigt werden: Es ist für gut ausgebildete Frauen oder Männer, die Kinder

haben und weniger als 80% arbeiten möchten, kaum möglich, ohne gute Unterstützung der Ge-

schäftsleitung und des Vorgesetzten, in einer Führungsfunktion zu arbeiten und die vorhandenen

Potenziale auszuschöpfen.

Schlussfolgerung

44

Betriebliche Voraussetzungen nicht erfüllt

Die Befunde aus den Experteninterview mit der Gruppe Führungspersonen zeigt, dass alle vier Be-

fragten (darunter auch der Direktor) Gegner des Topsharing-Modells sind. Im Vergleich mit der

Theorie (vgl. Abschnitt 3.6.1) wird festgestellt, dass der Grundstein im BVA für das Arbeitsmodell

Topsharing nicht gelegt ist. Ohne die betrieblichen Voraussetzungen, das heisst die Prozessorien-

tierung und die innovative Unternehmenskultur, kann der Wagen nie ins Rollen gebracht werden.

Denn für Topsharing, das den traditionellen Philosophien und Werten widerspricht, braucht es ei-

nen innovativen Boden, der für Veränderungen bereit ist. Doch wenn der grosse Teil der Vorge-

setzten plus die Geschäftsleitung dagegen sind, ist eine Einführung in einem starken Projektteam

unmöglich.

6.2 Handlungsempfehlungen für das BVA

Betriebliche Voraussetzungen - Kulturwandel

Das BVA zeigt für das Topsharing-Modell nicht die geeignete Unternehmenskultur. In einem harten

Wettbewerb um Talente kann auf Frauen und Männer mit langjährigem internen Wissen nicht ver-

zichtet werden und vor allem können die Forderungen der qualifizierten Mitarbeiter nicht ignoriert

werden. Um das betriebsinterne Potenzial und Wissen zu fördern und nicht zu verlieren, bedingt

dies aber nichts weniger als einen Kulturwandel in der Organisation. Und so müsste auch das Be-

völkerungsamt, als Organisationseinheit der Stadt Zürich als moderne Arbeitgeberin, den Kultur-

wandel mit klar bezifferten Zielen anpacken. Mit Kulturwandel ist gemeint, von dem so genannten

Präsenzdenken wegzukommen (vgl. Abschnitt 2.4.2 und 3.8). Für personalpolitische Innovationen

wie Topsharing ist das BVA erst bereit, wenn ein Umdenken bei Geschäftsleitung sowie bei den

Führungspersonen stattfindet. Auch erst dann kann gezeigt werden, dass mit Teilzeitarbeit die Kar-

rierechancen nicht zwangläufig sinken und es nicht Arbeit zweiter Klasse darstellt.

Home-Office

Um den Kulturwandel im BVA anzugehen, wäre ein erster Schritt die Einführung vom Angebot

„Home-Office als flexible Arbeitszeitmethode“. Natürlich braucht es im vornherein eine Analyse, bei

welchen Stellen das Home-Office überhaupt Sinn macht. Ein Vorgesetzter, der die Möglichkeit hat,

bei Gelegenheit von zu Hause aus zu arbeiten, steuert dem modernen Führungsverständnis ent-

gegen und kommt weg vom gesellschaftlichen Präsenzdenken. Führungspersonen müssen in der

Lage sein zu akzeptieren, dass das Geschäft auch ohne ihre permanente Präsenz weiterläuft und

es auch nicht zusammenbricht, wenn weniger Prestige und Macht herrscht. Wichtig ist, die Mitar-

Schlussfolgerung

45

beiter folglich mit Kompetenzen und Handlungsspielräumen zu versehen, was im BVA schon fort-

schrittlich gemacht wird.

Vorstoss der betroffenen Mitarbeitenden

Angestellte, die an Topsharing interessiert sind und ihre Vorstellungen verwirklichen möchten,

müssen unbedingt aktiv ihr Bedürfnis äussern. Diese Mitarbeiter benötigen Elan, Selbstvertrauen

und Standvermögen. Es ist wichtig, das Ersuchen mit gründlicher Überlegung und gezieltem Vor-

gehen zu machen. Sei es im Mitarbeiterbeurteilungsgespräch, was die zwei interviewten Mitarbei-

tern bereits getan haben, jedoch kann es auch helfen, wenn die betroffenen Angestellten ihre

Kenntnisse und Wünsche betreffend Topsharing direkt ans Human Resources (HR) richten. Weil

den Verantwortlichen des Human Resources kommt eine zentrale Rolle bei der Umsetzung des

Topsharings zu. Die HR-Abteilung muss alle realistischen Initiativen seitens innovativer, engagier-

ter Mitarbeiter unterstützen. Doch die Mitarbeiter, die ein Topsharing-Modell wünschen, müssen

einen Vorstoss wagen. Es genügt nicht, den Wunsch als Forderung in das Ziel- und Beurteilungs-

formular niederzuschreiben, denn so kann wohl kaum die skeptische Einstellung der Vorgesetzten

geändert werden. Die interessierten Personen müssen den Vorgesetzten klar machen, dass ohne

deren Unterstützung ihr Potenzial nicht genügend genutzt werden kann und sie sich in der Teilzeit-

falle bewegen. Auch Dellekönig (1995) und Straumann et al. (1996: 176) haben in ihren Untersu-

chungen festgestellt, dass das Topsharing-Modell bereits scheitert, weil die betroffenen Personen

den Elan und das Standvermögen nicht besitzen, um ihre Forderung der Geschäftsleitung preiszu-

geben. Oder sie geben den Wunsch preis, aber nicht mit einer präzisen Vorgehensweise und so

wird die Forderung durch die herrschenden Vorurteile in den Boden gestampft.

Kontaktherstellung für potenzielle Jobsharing-Partner

Wie aus der Theorie klar wird, sind die gemeinsamen Werte, Vertrauensbasis und Fachwissen der

zwei Stelleninhaber des Jobsharing-Teams eine Grundvoraussetzung für den Erfolg (vgl. Abschnitt

3.1). Jobsharing-interessierte Personen im BVA können selbst die Initiative ergreifen, wenn es da-

rum geht, den geeigneten Jobsharing-Partner zu finden. Indem sie eine vorläufige Liste aller Teil-

zeitbeschäftigten im BVA aufstellen. Durch ein internes Netzwerk kann diese Liste nach und nach

ergänzt und die beruflichen Profile der Interessenten gefunden werden. Somit wird die Ermittlung

eines potenziellen Partners erleichtert. Denn natürlich können sich auch zwei Personen gemein-

sam für eine Jobsharing-Stelle intern bewerben. Beide Personen würden bereits von internem

Fachwissen profitieren und kennen die Kultur der Organisation, somit wären viele Grundvoraus-

setzungen bereits geschaffen. So könnte einen Vorstoss bis zur Geschäftsleitung einiges konkre-

ter und sicherer werden.

Schlussfolgerung

46

Mögliche aktive Jobsharing-Politik im Unternehmen

Im Falle, dass Mitarbeiter oder Vorgesetzte die Forderung von Topsharing oder allgemein die Sen-

kung des Arbeitspensums bringen, kann das Human Resources oder die Personalabteilung des

Bevölkerungsamtes beginnen, einen Daten-Pool zu errichten. Das heisst, die potenziellen Perso-

nen für Jobsharing werden in einem Partner-Daten-Pool erfasst und je nach Ausbildung, Berufser-

fahrung, Beschäftigungsgrad, usw. geordnet. Diese interne Liste dient als Grundlage für eine Da-

tenbank, wenn es darum geht, eine Jobsharing-Politik anzustreben.

Die Verfasserin hofft, mit dieser Arbeit einen kleinen Beitrag zum Thema geleistet zu haben. Ein

mögliches Motiv zur Weiterführung der Arbeit wäre die „Telearbeit“.

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Straumann, L., Hirt, M. und Müller, W. (1996). Teilzeitarbeit in der Führung. Perspektiven für Frau-en und Männer in qualifizierten Berufen. Arbeitswelt Band 12, Zürich: vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

Gesetze

Art. 3 des Personalrecht der Stadt Zürich, Verordnung über das Arbeitsverhältnis des städtischen Personals (PR) vom 1. Juli 2002, SR 177.100

Ausführungsbestimmungen zur Verordnung über das Arbeitsverhältnis des städtischen Personals (AB PR) vom 1. Juli 2002, SR 177.101

Anhang

X

Anhang

Leitfaden zum Experteninterview mit Führungspersonen im BVA

Leitfaden zum Experteninterview mit Mitarbeitern im BVA

Leitfaden zum Experteninterview mit Job/Topsharing-Paaren

Auswertung der Experteninterviews

Persönliche E-Mail-Kommunikation vom 13.02.2014 mit Stadt Zürich, BVA, Bereich Personal

Documents

Topsharing - als Form von Teilzeitarbeit in … · Topsharing - als Form von Teilzeitarbeit in Führungsposition Diplomarbeit 2014 am Institut für Verwaltungs-Management, ZHAW