Wellershoff Transformation des Kombinats Lacke und Farben

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Empirische Transformationsforschung Herausgegeben von Professor Dr. Dr. h.c. mult. Horst Albach

Die Schriftenreihe präsentiert Ergebnisse von Untersuchungen in Betrieben in den neuen Bundesländern und in Osteuropa, die sich im Transformationsprozeß befinden. Den Arbeiten liegt die Idee zugrunde, daß betriebliche Transformationen Prozesse interdependenten Lernens sind: Nicht nur lernen Betriebe im Osten und im Westen voneinander, sondern - und dies ist von besonderer Bedeutung - der Staat lernt aus den Schwierigkeiten betrieblicher Transformationsprozesse und erleichtert diese durch neue Gesetze und Verordnungen.

Mit dieser Schriftenreihe wird auch ein Beitrag zur Theorie des wachsenden Unternehmens geleistet.

Dirk-Henner Wellershoff

Transformation des Kombinats Lacke und Farben

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Horst Albach

DeutscherUniversitäts Verlag

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme

Wellershoff, Dirk-Henner: Transformation des Kombinats Lacke und Farben / Dirk-Henner Wellers hoff. Mit einem Geleilw. von Horst Albach. - wiesbaden: 01. Univ.-Verl. ; Wiesbaden: Gabler, 1998

(Gabler Edition Wissenschaft: Empirische Transformationsforschung) Zugl.: Berlin, Humbaldt-Univ., Diss., 1998

Alle Rechte vorbehalten

Gabler Verlag, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1998

Der Deutsche Universitäts-Verlag und der Gabler Verlag sind Unternehmen der Bertelsmann Fachinformation.

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlag~~ unzulässig und strafbar. Das gilt insbeson­dere für Vervielfältigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

http://www.gabler-online.de

Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und Auslieferung unserer Bücher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, daß solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Lektorat: Ute Wrasmann / Albrecht Driesen

ISBN 978-3-8244-6745-7 ISBN 978-3-322-99966-5 (eBook)DOI 10.1007/978-3-322-99966-5

Meinen Eltern

Geleitwort

Der Verfasser hatte die Aufgabe, die Transformation des Kombinates Lacke und Farben

zu dokumentieren, zu analysieren und zu untersuchen, welche Gründe maßgebend dafür

waren, daß der Transformationsprozeß nicht schneller und nicht erfolgreicher und das

heißt: mit mehr Sicherung von Arbeitsplätzen - abgelaufen ist.

Herr Wellershoffkommt zu fünf wichtigen Ergebnissen:

1. Die hierarchische Struktur des Kombinats, das ursprünglich aus 7.765 Mitarbeitern in

63 Werken bestand, war ein Hindernis im Transformationsprozeß.

2. Es wurden zu spät Kooperationspartner gesucht, mit denen dann auch zügig hätte

verhandelt werden müssen.

3. Die Betriebsgrößen der 63 Betriebe lagen zum größten Teil unter der

"minimum viable size" und fanden daher keine Käufer.

4. Diejenigen Betriebe, die sich früh aus dem Verbund der LACUFA lösten und selb­

ständig den Weg in die Marktwirtschaft suchten, waren erfolgreicher als die

LACUFA.

5. Management Buy-Outs sind nicht von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Herr Wellershoffführt eine komparativ-statische und eine dynamische Netzwerkanalyse

durch. Bei der komparativ-statischen untersucht er Abnehmernetzwerke, Zulieferer­

netzwerke und Informationsnetzwerke. Dies geschieht nicht nur bei der LACUF A ins­

gesamt, sondern auch bei vier Betriebsteilen.

Die dynamische Analyse wird im Rahmen der GERT-Netzwerkanalyse durchgeführt.

Neu ist, daß der GERT-Netzplan drei Ausgänge hat, nämlich die Liquidation, die Ver­

äußerung von Betriebsteilen und die Privatisierung der LACUF A. Im Ergebnis zeigt

sich ein bemerkenswert lang andauernder Liquidationsprozeß. Daher kommt es, daß der

Erwartungswert der Liquidation später liegt als der Erwartungswert der erfolgreichen

Privatisierung, ein Phänomen, das bisher bei keinem anderem der von unserer For­

schungsgruppe untersuchten Betriebe aufgetreten ist. Im Grunde könnte man sagen, daß

es sich insgesamt nicht um einen Transformationsprozeß, sondern um einen Mortalitäts-

VII

prozeß handelt, den Herr Wellershoff analysiert. Es werden Betriebsteile veräußert und

stillgelegt, es werden je vier Betriebsteile an zwei Investoren aus Westdeutschland ver­

äußert, schließlich wird der Rest in eine Vermögensverwaltungsgesellschaft überführt,

die ihrerseits dann weitere Betriebsteile veräußert und schließlich Immobilien an Käufer

überträgt. In diesem Mortalitätsprozeß haben von den ursprünglich 7.765 Mitarbeitern

über 7.000 ihren Arbeitsplatz verloren. So kommt Wellershoff auch zu dem Gesamter­

gebnis, daß das Gesamtkonzept, das zunächst für die Privatisierung der LACUF A ver­

folgt wurde, grundsätzlich falsch war. Es wurde sicher unterschätzt, wie wenig Marke­

ting, aber auch die Produktion auf marktwirtschaftliche Verhältnisse eingestellt waren

und wie lange es dauerte, bis die Mitarbeiter gelernt hatten, in diesen Verhältnissen zu

überleben. Herr Wellershoff weist mit Recht darauf hin, daß die besondere Forrn der

Transformation, die bei der LACUF A gewählt wurde, den 40 Jahre lang praktizierten

Attentismus eher verstärkte als abbaute.

Flache Organisationsstrukturen und frühes Anhalten zum Mitdenken und Einbeziehung

der Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse sind nach Herrn Wellershoff die Erfolgs­

faktoren der Transformation. Die LACUF A war dafür ein schlechtes Beispiel.

Die Arbeit von Herrn Wellershoffräumt mit vielen falschen Urteilen über die sozialisti­

sche Wirtschaft auf. Die Produktionsstrukturen waren kleinbürgerlich - rückschrittlich

geblieben. Nur die Verwaltungen der Betriebe waren zu großen überbürokratisierten

Einheiten zusarnmengefaßt worden: von der Überlegenheit des Großbetriebs im Sozia­

lismus keine Spur.

Die Arbeit relativiert aber auch manche Erfolgsmeldung über den Privatisierungsprozeß

der Treuhandanstalt. Die Privatisierung der LACUFA ist sicherlich keine Erfolgsstory.

Diese Aussage mindert nicht den Verdienst, den alle Beteiligten bei ihrem Bemühen,

das Unternehmen zu erhalten und Arbeitsplätze zu sichern erworben haben. Das gilt für

den Vorstand, das gilt rur die Vertreter der Arbeitnehmer, das gilt für den Aufsichtsrat,

dem ich angehört habe, und dessen Vorsitzender, Professor Dr. Horst Carus, der ein

Übermaß an Arbeit in die verschiedenen Bereiche einer strategischen Neuausrichtung

VIII

der LACUFA gesteckt hat. Ich möchte in diesem Geleitwort zu der Arbeit von Dirk­

Henner Wellershoff meinen Dank fiir die engagierte Zusammenarbeit mit allen Kolle­

gen im Aufsichtsrat aussprechen. Ich habe das Verantwortungsgefiihl und die zielorien­

tierte Arbeit der ja sehr unmittelbar betroffenen Vertreter der Arbeitnehmer im Auf­

sichtsrat besonders bemerkenswert gefunden. Leider ließ es die Dateniage nicht zu, die­

sem Wirken die ihm gebührende Aufmerksamkeit in der Arbeit von Herrn Wellershoff

zu widmen.

Horst Albach

IX

Vorwort

Zu den bedeutenden Ereignissen meiner Studienzeit gehört der Untergang der Deut­

schen Demokratischen Republik, welchen ich von Anfang an sehr intensiv in Berlin

erlebt habe. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den Problemen der Trans­

formation hat zu der vorliegenden Doktorarbeit geführt, die in das mehrjährige For­

schungsprojekt "Transformationsprozesse in ehemals volkseigenen Betrieben" einge­

bunden war.

Es ist mir eine Freude, dem wissenschaftlichen Leiter dieses Projektes, meinem Doktor­

vater, Herrn Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Horst Albach für die Betreuung zu danken. Weiter­

hin möchte ich dem Zweitgutachter Herrn Prof. Dr. Dr. Rainer Schwarz für die kriti­

schen, aber sehr wertvollen Anregungen meinen Dank aussprechen.

Meinen Freunden und Kollegen Dr. Jochen Brugger und Oliver Prothrnann danke ich

ganz besonders fiir die umfassende Unterstützung währen der letzten Jahre am Institut

für Untemehmenstheorie und -politik an der Humboldt-Universität zu Berlin.

Meiner Lebensgefährtin Kerstin Wiebe danke ich von ganzem Herzen für die Unterstüt­

zung und Zuwendung in den vergangenen Jahren.

Dirk-Henner Wellershoff

XI

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Einfluß faktoren auf den Transformationsprozeß 3

2.1 Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren im Transformationsprozeß 3

2.2 Die Transformation als Lernprozeß 6

2.2.1 Individuelles und organisationales Lernen 6

2.2.2 Die unterschiedlichen Ebenen des Lernens 9

2.2.3 Anforderungen an die Organisationsstruktur im Transformationsprozeß 12

3 Die Transformation der Lacufa 15

3.1 Das Unternehmen Lacufa 15

3.1.1 Vorstellung des Unternehmens 15

3.1.2 Privatisierungen und Verkäufe von Betriebsteilen 23

3.1.3 Personal- und Umsatzentwicklung 32

3.2 Das Umfeld der Lacufa AG 36

3.2.1 Die Lacufa AG als mittelständisches Konsortium 36

3.2.2 Die westdeutschen Farben- und Lackproduzenten 39

3.2.3 Das Verhältnis zu den Kooperationspartnern 41

3.3 Die Untersuchung der Lacufa anhand der Netzwerkanalyse 44

3.3.1 Die Netzwerkveränderungen der Lacufa gesamt 44

3.3.1.1 Abnehmernetzwerk 1988 44

3.3 .1.2 Abnehmernetzwerk 1991 47

3.3.1.3 Zulieferernetzwerk 1988 51

3.3.1.4 Zulieferernetzwerk 1991 53

3.3.1.5 Informationsnetzwerk 1988 56

3.3.1.6Informationsnetzwerk 1991 59

3.3.2 Die Netzwerkanalyse ausgewählter Betriebsteile der Lacufa 63

3.3.2.1 Der Betriebsteil Goethestraße 63

3.3.2.1.1 Allgemeine Entwicklung 63

3.3 .2.1.2 Materialflußnetzwerk BA Goethestraße 1988 63

XIII

3.3 .2.1.3 Materialflußnetzwerk Werk Goethestraße 1991 66

3.3.2.1.4 Probleme der Transformation 69

3.3.2.2 Der Betriebsteil Teltow 72

3.3.2.2.1 Allgemeine Entwicklung 72

3.3.2.2.2 Materialflußnetzwerk BA Teltow 1988 72

3.3.2.2.3 Materialflußnetzwerk Werk Teltow 1991 75

3.3.2.2.4 Probleme der Transformation 78

3.3.2.3 Die Köthen Lacke GmbH 80

3.3.2.3.1 Allgemeine Entwicklung 80

3.3.2.3.2 Materialflußnetzwerk VEB Lackfabrik Köthen 1988 80

3.3.2.3.3 Materialflußnetzwerk Köthen Lacke GmbH 1991 83

3.3.2.3.4 Probleme der Transformation 85

3.3.2.4 Die Leipzig Lacke GmbH 87

3.3.2.4.1 Allgemeine Entwicklung 87

3.3.2.4.2 Die Produktions- und Personalentwicklung 89

3.3.2.5 Die Coswig Lacke GmbH 93

3.3.2.5.1 Allgemeine Entwicklung 93

3.3.2.5.2 Die Produktions- und Personalentwicklung 93

3.3.2.6 Die Lacufa Vermögens- und Verwaltungsgesellschaft (LAVW) 96

3.3.2.6.1 Allgemeine Entwicklung 96

3.3.2.6.2 Realisierte und geplante Privatisierungen 98

3.4 Der Transformationsprozeß der Lacufa dargestellt im GERT-Netzplan 100

3.4.1 Das GERT-Modell 100

3.4.1.1 Der Basisfall 104

3.4.1.1.1 Die Vorgänge im Basisfall 104

3.4.1.1.2 Die Simulation im Basisfall 113

3.4.1.2 Beschleunigung der Transformation 118

3.4.1.2.1 Variation I 119

3.4.1.2.2 Variation 2 122

3.4.1.2.3 Variation 3 125

3.4.2 Erkenntnisse aus dem Modell 128

4 Schluß 131

XIV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anpassungslernen / single-Ioop-Ieaming 10

Abbildung 2: Veränderungslernen / double-Ioop-Ieaming 11

Abbildung 3: Standorte des Kombinates Lacke und Farben 17

Abbildung 4: Strukturorganisation der LACUFA AG 21

Abbildung 5: VEB Kombinat Lacke und Farben 01.01.1988 - 30.04.1990 22

Abbildung 6: Lacufa AG 01.05.1990 - 31.12.1991 26

Abbildung 7: Lacufa AG 01.01.1992 - 31.12.1993 29

Abbildung 8: Liegenschaften der LA VW seit 17.12.91 31

Abbildung 9: Lacufa - Abnehmernetzwerk 1988 45

Abbildung 10: Lacufa AG - Abnehmernetzwerke 1991 48

Abbildung 11: Kombinat Lacke und Farben - Zulieferernetzwerk 1988 52

Abbildung 12: Lacufa AG - Zulieferernetzwerk 1991 54

Abbildung 13: Informationsnetzwerk des Kombinates Lacke und Farben 1988 57

Abbildung 14: Informationsnetzwerk der Lacufa AG 1991 60

Abbildung 15: Materialflußnetz Betriebsabteilung Goethestraße 1988 64

Abbildung 16: Materialflußnetz Werk Berlin Goethestraße der Lacufa AG 1991 67

Abbildung 17: Materialflußnetz Betriebsabteilung Teltow 1988 73

Abbildung 18: Materialflußnetz Werk Teltow der Lacufa AG 1991 76

Abbildung 19: Materialflußnetz VEB Lackfabrik Köthen 1988 81

Abbildung 20: Materialflußnetz Köthen Lacke GmbH 1991 84

Abbildung 21: Struktur des VEB Farben- und Lackfabrik Leipzig am 31.12.1989 88

Abbildung 22: GERT-Netzplan der Transformation Lacufa 101

Abbildung 23: Privatisierungsverlauf der Lacufa 103

Abbildung 24: Häufigkeitsverteilung Knoten 19 / Basismodell 115

Abbildung 25: Häufigkeitsverteilung Knoten 20 / Basismodell 116

Abbildung 26: Häufigkeitsverteilung Knoten 21 / Basismodell 117

Abbildung 27: Häufigkeitsverteilung Knoten 21/ Variation 1 121

Abbildung 28: Häufigkeitsverteilung Knoten 21/ Variation 2 124

Abbildung 29: Häufigkeitsverteilung Knoten 21 / Variation 3 127

XV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Entwicklung des Personalbestandes Lacufa 33

Tabelle 2: Betriebsgrößen der Lacufa-Betriebe per 31.12.89 37

Tabelle 3: Umsätze und Beschäftigte BASF Lacke und Farben AG,

DA Wund Herberts GmbH für 1993 39

Tabelle 4: Produktionsvolumen der Leipzig Lacke GmbH 89

Tabelle 5: Personalentwicklung der Leipzig Lacke GmbH 90

Tabelle 6: Personalentwicklung der Coswig Lacke GmbH 95

Tabelle 7: Liegenschaften der LAVW 97

Tabelle 8: Vorgänge und Zeiten der Lacufa im Transformationsprozeß - Basisfall 104

Tabelle 9: Ergebnisse der Simulation im Basisfall 114

Tabelle 10: Veränderte Zeiten der Variation 1 120

Tabelle 11: Veränderte Zeiten der Variation 2 122

Tabelle 12: Veränderte Wahrscheinlichkeiten der Variation 3 125

Tabelle 13: Gegenüberstellung der Endergebnisse für E 19, E 20 und E 21 129

XVII

Abkürzungsverzeichnis

AHB Außenhandelsbetrieb

ASS

BA

BASt

BD

DAW

DDR

E

EG

GBI

GERT

KOITO

LAVW

M

MBO

NSW

RGW

SED

SPK

Strama

SV

TFS

THA

THG

TKB

TLG

V

VEB

VVB

z.B.

ZK

Anstrichstoffe

Betriebsabteilung

Bundesanstalt fUr Straßenwesen

Betriebsdirektion

Deutsche Amphibolin Werke Robert Mwjahn GmbH & Co. KG

Deutsche Demokratische Republik

Ereignis

Europäische Gemeinschaft

Gesetzblatt

Graphical Evaluation Review Technique

Korrosionsschutzmittel

Lacufa Vermögens- und Verwaltungsgesellschaft

Monat

Management-Buy-Out

Nicht-Sozialistisches Wirtschaftsgebiet

Rat fUr Gegenseitige Wirtschaftshilfe

Sozialistische Einheitspartei Deutschlands

Staatliche Plankommission

Straßenmarkierungsfarben

Sowjetunion

Tauchen-Fluten-Spritzen

Treuhandanstalt

Treuhandgesetz vom 17.6.90

Technisch-Kommerzielles Büro

Treuhand-Liegenschaftsgesellschaft

Vorgang

Volkseigener Betrieb

Vereinigung Volkseigener Betriebe

zum Beispiel

Zentralkomitee

XIX

1 Einleitung

Die friedliche Revolution der Deutschen Demokratischen Republik führte am

9. November 1989 zum Fall der bis dahin kaum überwindbaren innerdeutschen Grenze.

Das Scheitern der zentralistischen Planwirtschaft ermöglichte die Vereinigung der bei­

den deutschen Staaten nach über vierzig Jahren der Trennung und wurde am

14. März 1990 durch die Wirtschafts-, Währungs- und Sozialunion offiziell herbeige­

führt.

Vierzig Jahre sozialistischer Planwirtschaft hinterließen Schäden in der Industrie der

DDR, deren Ausmaß erst im Verlauf des Transformationsprozesses offenbar wurde.

Dazu gehört neben den veralteten Produktionsanlagen und kontaminierten Produktions­

stätten auch das sozialistisch geprägte Verhalten vieler Menschen in den neuen Bun­

desländern. 1 Die unverändert hohen Arbeitslosenzahlen in den Neuen Bundesländern

zeigen nur zu deutlich, daß die Wiedervereinigung bis heute nicht als abgeschlossen

betrachtet werden kann.

Die vorliegende Arbeit beschreibt am Beispiel des Kombinates Lacke und Farben2 den

Transformationsprozeß von der sozialistischen Planwirtschaft in die soziale Marktwirt­

schaft. Der Prozeß war und ist gekennzeichnet durch eine Vielzahl von Faktoren, die

über Erfolg oder Mißerfolg der Transformation, das dauerhafte Überleben am Markt

entscheiden. Diese werden vorab in Kapitel 2 angesprochen.

Um den Transformationsprozeß zu erklären, scheinen insbesondere die komparativ­

statische Netzwerkanalyse und die dynamische GERT-Netzplantechnik geeignet. 3 Diese

werden in Kapitel 3 auf das Kombinat Lacke und Farben und die Lacufa AG angewen­

det.

I Vgl. Albach, H.: Upswing with brakes, 1992, S. 6. 1 Der Begriff Lacufa wird übergreifend rur das Kombinat Lacke und Farben und die Lacufa AG verwen­

det. J Vgl. Albach, H.: Methodische Aspekte der Analyse von Transfonnationsprozessen, 1995, S. 12-13.

Die Netzwerkanalyse wird mittels Zeitvergleich in Kapitel 3.3 fiir die Jahre 1988, das

letzte vollständige Wirtschaftsjahr des Kombinates Lacke und Farben, und 1991, das

erste vollständige Jahr im vereinigten Deutschland, durchgeführt.

Die Analyse setzt sich aus den folgenden Teilen zusammen:

Abnehmernetzwerke

Zulieferernetzwerke

Informationsnetzwerke

Für die Jahre nach 1992 lassen sich diese Netzwerke nicht weiter fortsetzen, da weder

vergleichbares noch vollständiges Datenmaterial vorliegt. Nur während der ersten Jahre

der Wiedervereinigung war es möglich, umfassendes Datenmaterial rur die Analysen zu

erhalten. Die Vernichtung der Archive und damit die Verhinderung der umfassenden

Dokumentation des Transformationsprozesses vollzogen sich nach 1992 mit zunehmen­

der Geschwindigkeit. Gleichzeitig verringerte sich zunehmend die Informationswillig­

keit der verschiedenen Mitarbeiter aus Angst vor der Offenlegung von Fehlern und den

damit verbundenen Konsequenzen für den eigenen Arbeitsplatz. Die Erhebung der Da­

ten fiir die vorliegende Arbeit erfolgte anhand der Auswertung von Rechnungen, Kun­

dendateien, Zuliefererdateien und der verschiedenen öffentlich zugänglichen Unterla­

gen. Mit Angestellten in den verschiedensten Positionen wurden Interviews geführt, um

die gewonnenen Einblicke zu überprüfen und zu vertiefen.

Im Anschluß an die Netzwerkanalyse werden in Kapitel 3.4 die ermittelten empirischen

Daten fiir den Aufbau eines GERT-Netzplanes genutzt. Das GERT-Modell eröffnet die

Möglichkeit, den Transformationsprozeß dynamisch darzustellen und über die verschie­

denen Endpunkte Überleben und Liquidation als Ergebnisse zu modellieren. Dabei kön­

nen die verschiedenen Vorgänge mit unterschiedlichen Wahrscheinlichkeiten berechnet

werden, so daß verschiedene Szenarien mit differierenden Überlebenswahrscheinlich­

keiten und Transformationsdauern errechnet werden können. Aus den so ermittelten

Ergebnissen lassen sich Empfehlungen rur eine Optimierung des Transformationspro­

zesses ableiten.

2

2 Einflußfaktoren auf den Transformationsprozeß

2.1 Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren im Transformationsprozeß

Die Transformation der Lacufa von einem Kombinat in eine Aktiengesellschaft wurde

durch verschiedene Faktoren beeinflußt, die fiir einen ersten Überblick im folgenden

kurz dargestellt werden sollen. Die ausfiihrliche Behandlung und Begründung erfolgt

dann in den einzelnen Kapiteln der vorliegenden Arbeit im Zusammenhang mit der Be­

sprechung der zugehörigen Daten.

Generell hervorzuheben ist, wie die folgende Untersuchung genauer zeigen wird, daß

die Lernprozesse der einzelnen Betriebe und Mitarbeiter sowie die Wahl der Organisati­

onsstruktur von grundlegender Bedeutung fiir den Transformationsprozeß sind. Hier galt

es insbesondere, die angestammte sozialistische Verhaltensweise - Passivität ohne Ei­

geninitiative - abzulegen und eigenständig bei der Suche nach alternativen Lösungen

mitzuarbeiten. Dies erwies sich beispielsweise bei der Bewältigung einer der wesentli­

chen Aufgaben in dieser Hinsicht, nämlich beim Aufbau neuer Abnehmer-, Zulieferer­

und Informationsnetzwerke, die zugleich neue Absatzstrukturen bedingten, und bei der

Schaffung der zugehörigen Abteilungen im Unternehmen als wichtig. Hierbei spielten,

wie auch in anderen Bereichen der Betriebsorganisation, Austauschprogramme mit

westlichen Partnern eine wichtige Rolle, aber auch externe Beratungsleistungen wurden

besonders in der Anfangsphase der Transformation in Anspruch genommen. Von Be­

deutung vor allem für die Professionalisierung des Managements war ferner die gezielte

Auswahl der Aufsichtsratsmitglieder, deren Fachkenntnisse ebenso gesucht wurden wie

deren Verbindungen zu möglichen neuen Geschäftspartnern.

Ein weiterer potentieller Erfolgsfaktor besteht darin, durch eine enge Zusammenarbeit

mit möglichen Investoren den Zugang zu den neuen westlichen Märkten zu erlangen,

nachdem die traditionellen Geschäftsverbindungen mit dem ehemaligen Ostblock, ins­

besondere mit Rußland, vor allem auf grund von Zahlungsschwierigkeiten der dortigen

Geschäftspartner zusammengebrochen waren. Entsprechend bemühte sich die Lacufa

intensiv um schnelle und frühzeitige finanzielle Beteiligung von Investoren und Koope­

rationspartnern, um die notwendigen betrieblichen Veränderungen zu ermöglichen, aber

3

auch, um insbesondere durch Lizenzproduktion langwierige Zulassungsverfahren im

öffentlichen und privaten Bereich zu vermeiden.

Um Konkurrenzfähigkeit zu erreichen, mußte sich das Unternehmen auf seine Kernakti­

vitäten konzentrieren und die Produktion so umstellen, daß auf den westlichen Märkten

absetzbare Produkte entstanden. Hierzu wurde die Fertigungstiefe deutlich verringert,

während man zugleich betriebsfremde Leistungen ausgliederte, um die Produktivität zu

erhöhen. Damit einher ging das Bestreben, die Zahl der Beschäftigten auf ein vernünfti­

ges Maß zu senken.

Die GERT-Simulationen des Lacufa-Netzplanes belegen aber, wie besonders hervorzu­

heben ist, daß isolierte Veränderungen der betrieblichen Aktivitäten keine oder nur ge­

ringe Auswirkungen auf die Prozeßbeschleunigung und die Erhöhung der Überlebens­

wahrscheinlichkeit des Unternehmens haben. Zwar zeigt die Analyse, daß einzelnen

Erfolgsfaktoren größere Bedeutung zukommt als anderen, aber kein Faktor kann ohne

entsprechende begleitende Maßnahmen den gewünschten Erfolg zeigen. Von überra­

gender Bedeutung für einen erfolgreichen Verlauf der Transformation ist immer die

Kombination der verschiedenen organisatorischen und innovativen Schritte.

Die Ausgangsbedingungen für die Transformation der Lacufa waren denkbar schlecht:

Die Abnehmernetzwerke veränderten sich sehr schnell, insbesondere der Absatz in die

ehemalige Sowjetunion kam, wie bereits gesagt, in den Jahren nach 1990 auf grund von

Zahlungsschwierigkeiten fast vollständig zum Erliegen. Neue Absatzmärkte zu er­

schließen und die Produkte an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen, erfor­

dert aber nicht nur Zeit und Geld, sondern auch entsprechendes Know-how, das durch­

gehend fehlte.

Die Lacufa versuchte, diese Defizite durch die Zusammenarbeit mit Investoren auszu­

gleichen, aber das war, nicht zuletzt aufgrund einer recht überraschenden Naivität be­

züglich des Umgangs mit diesen Kooperationspartnern, nur sehr bedingt erfolgreich.

Den Investoren wurden von Anfang an alle gewünschten Informationen über die einzel­

nen Betriebe zur Verfügung gestellt und der Zugang zu den internen Abteilungen er­

möglicht, so daß für sie bei voller Handlungsfreiheit kein Bedarf bestand, die Kaufab­

sichten schnell umzusetzen. Entsprechend folgten auf die anfänglichen Absichtserklä­

rungen, wirtschaftliche Verantwortung zu übernehmen, in den wenigsten Fällen auch

4

Taten. Weitgehende Forderungen hinsichtlich der Senkung von KaufPreis und Anzahl

der Beschäftigten führten zu langwierigen Verhandlungen mit der Treuhandanstalt und

damit zu einer Verzögerung des Transformationsprozesses. Es muß sogar in Frage ge­

stellt werden, ob in allen Fällen tatsächlich von Anfang an die Absicht bestand, wirt­

schaftliches Engagement einzugehen, um den Betrieb zu erhalten.

Die Schuld fiir das weitgehende Scheitern bei den notwendigen Lernprozessen ist also

wohl nicht nur bei den Mitarbeitern der Lacufa zu suchen. Auf die starren hierarischen

Strukturen des Sozialismus folgte die Treuhandanstalt als vorgesetzte Institution mit

zentraler Weisungsbefugnis, die nicht gerade den Eindruck vermittelte, intensiv auf die

Belange der einzelnen Betriebe einzugehen. Anfangseuphorie und entstehende Eigeni­

nitiative an den runden Tischen in den Betrieben zwischen Januar und Juli 1990 blieben

so ungenutzt. Nicht zuletzt die bald einsetzenden Massenentlassungen führten dann

schnell zur Fortsetzung des Verhaltens "Warten auf weitere Anweisungen, bloß keine

Fehler machen". Auch die potentiellen Investoren haben an diesem Verhalten der Mit­

arbeiter nichts geändert, sondern es tendenziell gefördert, weil es auch ihren Interessen,

keine neuen Konkurrenten aufkommen zu lassen, förderlich war.

Versteht man den Transformationsprozeß als Lernprozeß, in dem die Geschwindigkeit

und die Qualität des Lernens über Erfolg oder Mißerfolg und damit über den Fortbe­

stand eines Unternehmens entscheiden, zeigt die Analyse der Lernprozesse in der Lacu­

fa anhand des GERT-Modells, daß enorme Anstrengungen notwendig gewesen wären,

um die Transformationszeiten zu verkürzen. Das aber wäre nur bei einer Organisati­

onsstruktur möglich gewesen, welche die Mitarbeiter bei hoher Eigenverantwortung in

die Entscheidungsprozesse einbindet. In Teilbereichen der Lacufa scheint dieses gelun­

gen zu sein, wie die LA VW zeigt, in der mit kleinen Teams durch starke Einbindung

und hohe Eigenverantwortung der Beteiligten kreative Lösungen gefunden werden

konnten. Auch diejenigen Unternehmen, welche frühzeitig aus dem Kombinat ausge­

schieden sind, scheinen zumindest teilweise erfolgreich neue Wege gegangen zu sein,

wenn die höhere Arbeitsplatzzahl und die größere Anzahl erhaltener Betriebsstätten bis

Ende 1993 nicht trügen. Für die Lacufa als ganze jedoch überwiegen die problemati­

schen Entwicklungen, und es wird im folgenden zu zeigen sein, worin diese im Einzel­

nen bestanden und wie sie hätten vermieden werden können.

5

2.2 Die Transformation als Lernprozeß

2.2.1 Individuelles und organisationales Lernen

Der Transformationsprozeß der Lacufa kann als Lernprozeß auf verschiedenen Ebenen

gekennzeichnet werden. Die Lacufa als Organisation mußte sich schnell auf das neue

marktwirtschaftlich organisierte System einstellen, um zu überleben. Die Geschwindig­

keit der Anpassung an die veränderten Bedingungen entschied dabei über Untergang

oder Fortbestand des Unternehmens4•

Das Hauptaugenmerk der folgenden Betrachtung ist darauf gerichtet, in welcher Weise

die Beteiligten lernen, mit den gesetzlichen Rahmenbedingungen der Marktwirtschaft,

den Abläufen unter Wettbewerbsbedingungen und dem Verhalten unter Wettbewerbs­

druck zurechtzukommen. Um diesen Notwendigkeiten gerecht zu werden, müssen die

Mitarbeiter eine hohe Lernbereitschaft aufweisen, und es sind die organisatorischen

Voraussetzungen im Unternehmen zu schaffen.5 Dieser Veränderungsprozeß kann als

organisationales Lernen bezeichnet werden. Er führt zu einer Veränderung und Erhö­

hung der organisationalen Wert- und Wissensbasis und verbessert die Problemlösungs­

und Handlungskompetenz des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder

innerhalb der Organisation.6

Organisationales Lernen erfolgt über Individuen und deren Interaktionen', die ein ver­

ändertes Ganzes mit eigenen Fähigkeiten und Eigenschaften schaffen.8 Die Mitarbeiter

eines Unternehmens sind die Träger der Lernprozesse. Die Veränderung der Lacufa be­

dingte also individuelle Lernprozesse der einzelnen Mitarbeiter in den verschiedenen

Betrieben.

4 Vgl. Albaeh, H.: Organization and Learning: Transfonnation ofindustry Structures in Eastern Ger­many, 1995, S. 254.

5 Vgl. Albaeh, H.: Flexible und lernende Organisation: Vom strategischen Management zum Chancen­management, Deutsche Bank AG, Frankfurt a. M., 1995, S. 11.

6 Vgl. Probst, G. J. B.; Büchel, B.: Organisationales Lernen, 1994, S.17 und Fiol, C. M.; Lyles, M. A.: Organizational Learning, 1985, S. 803 - 813.

7 Vgl. Bea, F. X.: Prozeßorientierte Produktionstheorie und Lernen, 1995, S. 42-3. 'Vgl. Probst, G. J. B.; Büchel, B.: Organisationales Lernen, 1994, S. 19.

6

Es gibt verschiedene Auslösefaktoren für Lernprozesse, z. B. Turbulenzen und Krisen in

Unternehmen, welche durch interne oder externe Störfaktoren ausgelöst werden.9 Für

die Unternehmen in den neuen Bundesländern ergab sich mit der Wende eine extreme

Ausnahmesituation, denn es mußten nicht nur intern Erneuerungen durchgeführt wer­

den, wie beispielsweise die Veränderung der Rechtsform und der Unternehmensorgani­

sation, sondern auch extern, etwa bezüglich der Abnehmer- und Zuliefererverbindun­

gen. In turbulenten Situationen und Krisen entstehen Konflikte sowie Streß bei der Be­

wältigung der anstehenden Probleme. Diese sind Auslöser fiir organisationales Lernen,

die dem Unternehmen und den Mitarbeitern die Notwendigkeit zu handeln vor Augen

fiihren. 10 Der Umfang der zu lösenden Probleme kann aber auch Dimensionen anneh­

men, die die Handlungsfähigkeit der Betroffenen lähmt. Dies konnte bei Mitarbeitern

der Lacufa wiederholt festgestellt werden. Wenn die Vielfalt der Probleme unüber­

schaubar wurde und eine Lösung für den einzelnen nicht mehr erreichbar schien, wartete

man einfach auf weitere Anweisungen von Vorgesetzten oder der übergeordneten Orga­

nisationseinheit, denn dieses Verhalten, das Warten auf Pläne, hatte man in den Jahren

der zentralistischen Planwirtschaft ausreichend erlernt. Jegliche Eigeninitiative zur Pro­

blemlösung erlahmte endgültig, wenn die Aussicht auf Weiterbeschäftigung nicht gege­

ben war. Die durchgeführten Personalentlassungen über mehrere Jahre hinweg waren

ein wesentlicher Auslöser dafür, daß sich viele Mitarbeiter eher passiv verhalten haben,

anstatt aktiv an Veränderungen mitzuwirken.

Wenn auch den Kooperationspartnern eine bedeutende Rolle bei der Vermittlung von

Know-how zukam, darf doch nicht übersehen werden, daß auf die zentralistische Plan­

wirtschaft die Treuhandanstalt folgte, also wieder eine zentral organisierte Einheit, die

Vorgesetztenfunktion übernahm. In die Entscheidungsfindungen der Treuhandanstalt

über Veränderungen der Lacufa wurden die Mitarbeiter der verschiedenen Betriebsteile

regelmäßig nicht mit einbezogen. Nur die Zentrale Verwaltung in der Schnellerstraße

hatte darauf Einfluß, jedoch änderte diese nur langsam ihre angestammte sozialistische

Verhaltensweise gegenüber den Betriebsteilen. Die Treuhandanstalt wurde in der Folge-

9 Vgl. March, J. G.; Simon, H. A.: Organizations, 1958, S. 114. \0 Vgl. Probst, G. J. 8.; BUchel, B.: Organisationales Lernen, 1994, S. 50.

7

zeit durch die verschiedenen Kooperationspartner (potentielle Käufer) abgelöst, welche,

ausgestattet mit nahezu vollkommener Handlungsfreiheit, auch wieder nur ihre eigenen

Interessen verfolgten. Es gab also immer eine zentral organisierte vorgesetzte Einheit,

wodurch Lernen verhindert wurde

8

2.2.2 Die unterschiedlichen Ebenen des Lernens

Lernen beinhaltet die Vertiefung und Erweiterung von Wissen. Diese Veränderung kann

auf verschiedenen Ebenen und unterschiedlich in Inhalt und Tiefe stattfinden. Die Lern­

prozesse können daher aufgeschlüsselt werden in!!:

- Anpassungslernen / single-loop learning

- Veränderungslernen / double-loop learning

- Prozeßlernen

Unter Anpassungslernen wird der einfache Prozeß des Korrigierens von Handlungen

verstanden, wenn die Ergebnisse von Handlungsabläufen innerhalb der vorgegebenen

Normen nicht mit den formulierten Zielvorstellungen übereinstimmen. Es erfolgt keine

Korrektur der Unternehmensstrategie, vielmehr werden neue Handlungsmöglichkeiten

der einzelnen Mitarbeiter gesucht, dem geforderten Ergebnis gerecht zu werden. Dies ist

die häufigste Form von Lernprozessen, die im Transformationsprozeß festgestellt wur­

de. Die Unternehmensstrategien der Zentrale sollten vor Ort in den Betrieben umgesetzt

werden, und die Mitarbeiter mußten im "Trial and Error"-Verfahren versuchen, mit den

neuen externen und internen Einflüssen zurecht zu kommen, da vor Ort keine Erfahrun­

gen vorhanden waren. Diese Form des Lernens wird als "single-loop-learning" bezeich­

net, da eine Regulierung des Systems aufgrund einer bestehenden Norm erfolgt (siehe

Abbildung 1).

11 Vgl. Argyris, C.: On organizationalleaming, 1992, S. 8.

9

Abbildung 1 : Anpassungslernen / single-Ioop-learning

Handlun.,n) • Ergebnisse

Korrekturen

Quelle: Vgl.: Argyris, C.; Schön, D. A.: Organizational Learning, Reading, 1978.

Die Ebene des Veränderungslernens beinhaltet, daß nicht nur die Handlungen korrigiert

werden, sondern gegebenenfalls auch eine kritische Überprüfung der Ziele stattfindet12 •

Die Normen und Werte der Organisation müssen bei Nicht-Erreichen der Ziele über­

prüft und korrigiert werden. Nur durch die Veränderung bestehender Strukturen und die

Modifikation des Verhaltensrepertoires kann sich die Organisation weiterentwickeln.

Veränderungslernen bedeutet also, die bestehenden organisationalen Normen und Werte

in Frage zu stellen, sowie die Modifikation dieser in einem neuen Bezugsrahmen13

(siehe Abbildung 2).

Die Ebene des Prozeßlernens beinhaltet neben Anpassungs- und Veränderungslernen

den Prozeß des Lernens zu lernen. Dies stellt die höchste Ebene des Lernprozesses dar. 14

Das Lernen selbst steht im Vordergrund. Es soll so eine umfassende Restrukturierung

der Verhaltensregeln und -normen herbeigefiihrt werden.

12 Vgl. Wildemann, H.: Ein Ansatz zur Steigerung der Reorganisationsfiihigkeit von Unternehmen: Die Lernende Organisation, 1995, S. 5.

\3 Vgl. Probst, G. J. B.; BUchel, B.: Organisationales Lernen, 1994, S. 36. 14 Vgl. Probst, G. J. B.; BUchel, B.: Organisationales Lernen, 1994, S. 37.

10

Im Transformationsprozeß sind die Beteiligten häufig nicht über die einfacheren For­

men des Anpassungs- und Veränderungslernens hinausgekommen. Wichtig zur Bewäl­

tigung der anstehenden Probleme wäre aber das Erreichen der schwierigen Stufe des

Prozeßlernens gewesen.

Abbildung 2 : Veränderungslernen I double-Ioop-Iearning

( Ziele ] fn"nn.,n] I Ergebnisse

Korrekturen Korrekturen

Quelle: Vgl.: Argyris, C.; Schön, D. A.: Organizational Learning, Reading, 1978.

Da das Konzept der lernenden Organisation auch Fälle mit "umsturzhaften" Entwick­

lungen'S fassen kann, wird rur die Lacufa in Kapitel 3.4.1 organisationales Verände­

rungslernen im GERT-Netzplan simuliert. Das Ziel der Simulation ist, Aussagen über

die Geschwindigkeit des Transformationsprozesses und über die Überlebens­

wahrscheinlichkeit der Lacufa zu treffen.

15 Vgl. Schreyögg, G.: Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 1996, S. 532.

11

2.2.3 Anforderungen an die Organisationsstruktur im Transformationsprozeß

,,Eine Organisation, die ihren Wandel und ihre Entwicklung als "Lernen" program­

miert, muß anders konfiguriert werden als eine herkömmliche (hierarchische) Organ i-

sation."16

Die geforderte hohe Lenuate erzwingt Änderungen in der Unternehmensorganisation in

Richtung auf flache Hierarchien, lockere und schlankere Management-Prozesse und

selbststeuernde Projektgruppen. 17 Diese flexible Organisationsform kann in Erweiterung

des Amöben-Konzepts von Flik18 als amorphe Organisation bezeichnet werden, die sich

im Ergreifen von Chancen permanent wandelt. 19

Die amorphe Organisation kann als Erklärungsmuster für Unternehmen im Transforma­

tionsprozeß dienen, die eine besonders hohe Lenuate und damit eine höhere Überle­

benswahrscheinlichkeit aufweisen. Diese Unternehmen zeichnen sich durch folgende

Merkmale aus:

- die Organisation gibt genügend Freiraum für unternehmerisches Verhalten, für soge­

nanntes Entrepreneurship im Unternehmen;

- die Organisation vertraut auf die Selbstorganisation von Teams;

- die Organisation ist prozeßorientiert und damit flach und nicht hierarchisch;

- die Organisation weiß, daß nur überlegenes Know-how den Erfolg sichert. Jedes

Mitglied des Teams hat Zugang zu jedem Know-how, das in der Unternehmung vor­

handen ist. Eine ausreichend hohe Lenuate sichert, daß das Know-how nicht veral­

tet. 20

16 Schreyögg, G.: Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 1996, S. 535. 17 Vgl. Albach, H.: Humankapitaltheorie der Transformation,1997, S. 4. \8 Vgl. Flik, H.: The Ameba-Concept ... organizing around opportunity within the GORE culture, 1990. 19V9l. Albach, H.: Flexible und lernende Organisation: vom strategischen Management zum Chancen-

management, 1995, S. 10. 20 Vgl. ebenda, S. 14.

12

Die Amöben-Organisation21 oder auch chancenorientierte Organisation22 scheint für die

Anforderungen der Transformation besonders geeignet zu sein. Um sie zu verwirkli­

chen, sollte das Unternehmen als offenes System gestaltet werden, das prozeßorientiert

und nicht strukturorientiert arbeitet. Um Chancen nutzen zu können, sollten Teams ge­

bildet werden, die die Freiheit haben, ohne lange Genehmigungsprozesse einer hierar­

chischen Organisation Entscheidungen zu treffen.

Es wird gezeigt, daß durch die LA VW gebildete Teams schöpferisch interessante Mög­

lichkeiten zur Vermarktung der Objekte entwickelt haben und sich für diesen Bereich

die Idee der Projektorganisation bewährt hat.

Praktisch stellt eine solche Organisation, die die gesamte marktwirtschaftliche Verant­

wortung an die Oberfläche der Organisation legt, eine Dezentralisation der Unterneh­

mensorganisation dar, die sogar als Intrapreneurship bezeichnet werden kann.

Die Organisationsstruktur spielt eine entscheidende Rolle bei der Umsetzung von Lern­

effekten. Erst dezentrale Strukturen ermöglichen eine hohe Flexibilität.23

21 Vgl. Flik, H.: The ameba concept ... organizing around opportunity within the GORE culture, 1990. 22 Vgl. Albach, H.: Flexible und lernende Organisation: vorn strategischen Management zum Chancen­

management, Deutsche Bank AG, Frankfurt a. M., 1995, S. 13. 23 Vgl. Fiol, C. M.; Lyles, M. A.: Organizational Leaming, 1985, S. 805.

13

3 Die Transformation der Lacufa

3.1 Das Unternehmen Lacufa

3.1.1 Vorstellung des Unternehmens

Der Ursprung des Kombinates Lacke und Farben ist die am 04.10.1895 in Leipzig­

Leutzsch gegründete Lackfabrik Springer & Möller AG, die spätere Leipzig Lacke

GmbH. Mit Ende des zweiten Weltkrieges übernahm die sowjetische Treuhandverwal­

tung 1945/46 den Betrieb und überfiihrte diesen nach der Enteignung bis 1948 in Volks­

eigentum. Gleichzeitig wurde 1948 die Vereinigung Volkseigener Betriebe (VVB) Lak­

ke und Farben als übergeordnete Dienststelle gegründet. Kernstück war die Lackfabrik

Leipzig, wo sich zu diesem Zeitpunkt die Hauptverwaltung befand. Alle weiteren dem

VVB Lacke und Farben zugeordneten Fabriken blieben weiterhin juristisch selbstän­

dig.24

Gab es bis 1971 noch mittelständische Unternehmen in der Lackindustrie mit staatlicher

Beteiligung, so wurden diese in der Folgezeit enteignet und in den VVB Lacke und Far­

ben integriert.

Am 01.01.79 wurde der VVB Lacke und Farben in das Kombinat Lacke und Farben

umgewandelt. Der VEB Kali-Chemie "Berlin Schnellerstraße" wurde Stammbetrieb mit

unmittelbarer Leitungsaufgabe und die selbständigen Betriebe den Kombinatsdirekto­

ren, welche gleichzeitig Fachdirektoren im Stammbetrieb waren, fachlich zugeordnet2s •

Das Kombinat Lacke und Farben war ab 1979 in der DDR quasi Alleinhersteller von:

Baufarben und Bautenlacken

Korrosionsschutz-Anstrichstoffen

Schiffs farben

Straßerunarkierungsfarben

24 Vgl. Ökonomisches Lexikon, 1966, S. 625. 25 Vgl. Lacufa AG: Vorstellung des Unternehmens, S. 4.

15

Industrielacken

Autoserien- und -reparaturlacken

Möbellacken

Elektroisolierlacken

Emballagenlacken

Alkyd-, Phenol- und Hartharzen

Pigmenten

• Druck-und Lederfarben

Malfarben und Farbpasten

Anfang 1989 bestand das Kombinat aus dem Starnmbetrieb VEB Kali-Chemie Berlin

und 12 juristisch selbständigen Betrieben an 3926 Standorten in den Ländern Berlin,

Brandenburg, Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen (vgl. Abbildung 3). Darüber

hinaus war das Kombinat mit 49% an dem Weißpigment-Betrieb Cinkarna Celje in Ju­

goslawien beteiligt und betrieb ein Bildungswerk in Dresden. Zu diesem Zeitpunkt be­

schäftigte das Kombinat Lacke und Farben insgesamt 7.763 Mitarbeiter27•

Mit Wirkung vom 01.05.90 entstand aus dem Kombinat Lacke und Farben die Lacufa

AG, die am 17.09.9028 in das Handelsregister eingetragen wurde. Die zum Kombinat

gehörigen Volkseigenen Betriebe wurden in GmbHs umgewandelt.

26 In den Unternehmensveröffentlichungen wird von 63 verschiedenen Standorten berichtet. Darin sind jedoch Mehrfachzählungen enthalten, da beispielsweise auf dem Betriebsgelände Berlin-Schneller­straße die Produktionsanlagen, die zentrale Verwaltung und das Kraftwerk separat gezählt werden.

27 V gl. Lacufa AG: Mittelfristiges Unternehmenskonzept der Lacufa-Gruppe, S. 1. 28 V gl. Verordnung zur Umwandlung von volkseigenen Kombinaten, Betrieben und Einrichtungen in

Kapitalgesellschaften, GBI DDR I, Nr. 1411990, S. 1 07f und Gesetz zur Privatisierung und Reorgani­sation des volkseigenen Vermögens, GBI. DDR I, Nr. 19/1990, § I, Abs. I und § 15 Abs. 1,2.

16

Abb. 3: Standorte des Kombinates Lacke und Farben

1" o Oranienburg

G) .~( Teltow

o Magdeburg ('- - 0 Schönebeck '\ 0 Osterwieck

~) 0 Coswig/A.

o Köthen

J ~ 0 Elsleben Frf.ieders~OIiJ / ~ Halle Eutntzsch

/ ~c 0 Taucha , \ ROckma dorf Bt Leipzig 0 Mugeln

, \ S 0 Mattstedt ~MOlkau ~) \ 0 Nerchau y ~Zeit{ -\,

. I > 0 Eisenach 0 Erfur! ~ '. ,-' / Oberhchtenau ') VVonschen~~

o Ohrdruf j ) \~ 0 Zwickau

&) 0 IImenau /) \r 0 Saalfeld {(-> Schindlerswerk

'\'li~"~r~-J,-v

FOrstenwaide '~

o Bemsdorf cCoswig

g Dresden C--"i Pima J ,/

17

Die Betriebsdirektionen, welche ehemals zum Stammbetrieb VEB Kali-Chemie Berlin

gehört hatten, wurden direkt der Lacufa AG als Standorte unterstellt (Abbildung 5 und

Abbildung 6).

Die Treuhandanstalt wurde IOO%ige Eigentümerin der Lacufa AG29•

Nach der Übernahme des Kombinates Lacke und Farben durch die Treuhandanstalt

standen vier verschiedene Unternehmens strategien für die weitere Vorgehensweise zur

Diskussion30 :

Variante 1:

Lacufa bleibt in der derzeitigen Gliederung seiner Geschäftsfelder bestehen. Es

gibt keine Aufnahme anderweitiger Beteiligungen. Eine Privatisierung erfolgt

nur in der Gesamtheit des Unternehmens.

Variante 2:

Lacufa bleibt in der derzeitigen Gliederung bestehen. Es werden Beteiligungen

durch interessierte Unternehmen aufgenommen und Lacufa allmählich privati-

siert.

Variante 3:

Lacufa verkauft entsprechend dem schnellen Privatisierungsgebot kurzfristig

Geschäftsfelder und konzentriert sich auf das Kerngeschäft, das danach in seiner

Gesamtheit geschlossen privatisiert wird.

Variante 4:

29 Vgl. Gesetz zur Privatisierung und Reorganisation des volkseigenen Vermögens, Gbl. DDR I, Nr. 1911990, § I, Abs. 4.

30 Vgl. Lacufa AG: Mittelfristiges Untemehmenskonzept der Lacufa-Gruppe, S. 3.

18

Lacufa veräußert alle Geschäftsfelder einzeln an potentielle Interessenten und

löst sich damit als Unternehmen auf.

Die Variante I wurde vom Aufsichtsrat und Vorstand als nicht durchfiihrbar abgelehnt,

da die Unternehmensleitung der Meinung war, daß die heterogene Struktur der Lacufa

eine grundsätzliche Neustrukturierung bedinge. Die Variante 2 wurde verworfen, da ihre

Durchfiihrung nicht mit der grundsätzlichen Zielsetzung einer schnellstmöglichen Pri­

vatisierung3l in Einklang gestanden hätte. Auch Variante 4 ließ man aus den gleichen

Gründen fallen, wobei in diesem Fall besondere Risiken fiir die Erhaltung der Arbeits­

plätze gesehen wurden.

In enger Zusammenarbeit entschieden sich Vorstand und Aufsichtsrat, die weiteren un­

ternehmerischen Aktivitäten nach Variante 3 zu betreiben.

Um dieses Vorhaben zu verwirklichen, versuchte die Unternehmensleitung, betriebs­

notwendige und nicht notwendige Unternehmensteile zu identifizieren. Die nicht be­

triebsnotwendigen Bestandteile sollten separat abgestoßen werden, um dann ein privati­

sierungsfähiges Unternehmen Lacufa "Neu" zurückzubehalten. Zu diesem Zwecke defi­

nierte man die neuen Kerngeschäftsfelder wie folgf2:

Baufarben und Bautenlacke

Korrosionsschutz-Anstrichstoffe einschließlich Straßenmarkierungsfarben

Möbellacke

sonstige chemische Erzeugnisse

Die fixkosten- und kapitalintensiven Geschäftsfelder

• Elektroisolierlacke

Industrielacke, Autoserien- und Autoreparaturlacke

Coil-/Can-Coating und Blechlacke

]\ Vgl. Sechtolf, U.: Möglichkeiten einer rechtlich und ökonomisch operationalen Optimierung im treu­handgesetzlichen Optimierungsprozeß, S. 35.

32 Vgl. Lacufa AG: Mittelfristiges Untemehmenskonzept der Lacufa - Gruppe, S. 3.

19

• Pigmente

sollten möglichst schnell veräußert werden. Ziel dieser Veräußerungen war vor allem,

- die verbleibenden Geschäftsfelder der Lacufa zu sanieren und fiir das Jahr 1991 ein

negatives Betriebsergebnis vor Steuern zu vermeiden,

- Arbeitsplätze in den zu veräußernden sowie in den verbleibenden Geschäftsfeldern zu

erhalten und/oder neue Arbeitsplätze zu schaffen, sowie

- durch einen optimalen Verkaufserlös weitere Möglichkeiten zur Finanzierung und zur

Verbesserung der Kapitalausstattung der bei der Lacufa verbleibenden Geschäftsfelder

zu erschließen.

Die Lacufa AG sollte nach Abwicklung der geplanten Werksverkäufe aus vier Unter­

nehmensbereichen mit 12 Produktionsstätten bestehen. Die einzelnen Bereiche wurden

der Zentralen Verwaltung im Hauptsitz der Lacufa AG Werk "Berlin Schnellerstraße"

unterstellt. Gemäß Abbildung 3 richtete der Vorstand im Sinne einer Stab-Linien­

Organisation33 sieben Zentral bereiche sowie drei Vertriebsabteilungen ein.

3J Vgl. Staehle, W. H.: Funktionen des Managements, S. 90.

20

---J

LA

CU

FA

vors

ta~_

Un

tern

ehrn

ensb

erei

eh

Bau

farb

en B

aute

nla

eke

N

Ab

b.

4: S

tru

ktu

rorg

anis

atio

n d

er

LA

CU

FA

AG

-J Z

entr

alb

erei

ehe

-C

ontr

ollin

g un

d R

echt

-

Fin

anz-

und

Rec

hnun

gsw

esen

-

Mar

ketin

g -

Ein

kauf

-

Tec

hnik

I In

vest

ition

I P

rodu

ktio

n -

For

schu

ng I

Um

wel

tsch

utz

-P

erso

nalw

esen

~

Ver

trie

b

-T

iO '2

Ver

trie

b -

Zen

tral

vert

rieb

Bau

farb

en I

Bau

tenl

acke

-

Zen

tral

vert

rieb

Kor

rosi

onss

chut

z-A

SS

--I-~"

~ I

~

U~_~

Un

tem

ehrn

ensb

erei

eh

Ko

rro

sio

nse

hu

tz·A

SS

M

öb

ella

eke

Str

arn

a/S

ehif

fsfa

rben

Un

tem

ehrn

ensb

erei

eh

Mö

bel

laek

e

1 U

nte

meh

rnen

sber

eieh

I

So

nst

ige

eher

n.

Erz

eug

nis

se

I '--------~

IV

IV

Ab

b.

5: V

EB

Ko

mb

inat

Lac

ke u

nd

Far

ben

01

.01.

1988

-30

.04.

1990

_ .1

••. ~

.. ~.~ .~

~ Komb

l~at la

~k._U~d

Fa

<b

en

--l

' fVE

B T

ackf

abri

k K

öthe

n ,

--

---

U-Ü

;(e

rwie

ck

j

BD B

erlin

===-

-=:J

7' ~--~"-~'~-='-=-====~---,

I~··

[ I

Kom

bina

tsbe

trieb

e. d

ie m

ij W

irkun

g vo

m

, 01

.05.

90.a

u5 d

em K

ombi

nat

Lack

e un

d J

Far

ben

ausg

esch

iede

n si

nd fe

tt m

arki

ert.

I

==

----

-J

i i

Sch

ön

eb

eck=

H;.~ Sp

ezia

lfarb

en O

ran

ien

bu

rg

. J

I V

EB D

ruck

-u

nd

Led

erfa

rben

Hal

le

_ _ _

_ .J

H

VE

ß,-

----

-··-

-L

VEB

Lac

kfab

rik C

osw

ig

__

__

~

Li

Pir

na

· ... ~

~ V

ere

inig

ter

Ko

rro

sio

nss

chu

tz E

lsle

ben

I f--F

VEB L

ack

fab

rik

Ob

erl

ich

ten

au

j

H VE

B L

ack

fab

rik

Zel

tz

I

~ K

un

sth

arz

e M

att

sta

dt

-, ,

H VE

B V

aria

MO

geln

J

H VEB

For

schu

ng u

nd R

atio

nalis

ieru

ng L

acke

un

d F

arbe

n M

agde

burg

J

H VE

B F

arbe

n-un

d La

ckfa

brik

Lei

pzig

-,

I

f-

Leut

zsch

BA

Möl

kau

f-

llmen

au B

A M

eini

ngen

f-

Eut

ritzs

ch

f-

Rüc

kmar

sdor

f

f--

Tau

cha

f-

Eis

enac

h --

'--

Erf

urt

~ara C

elje

(49

%)

I r-

;-;-

:-'_

'._

0'

__

....

....

__

Dre

sden

3.1.2 Privatisierungen und Verkäufe von Betriebsteilen

Schon vor der Bildung der Lacufa AG wurden ab Anfang 1990 durch Reprivatisierun­

gen und innerbetriebliche Entscheidungen die Betriebsteile (siehe Abbildung 5)

•

•

BA Interfarbe Leipzig

BA Saalfeld

BA Schindlerswerk

VEB Druck- und Lederfarben Halle

VEB Kunstharze Mattstedt

VEB Lackfabrik Oberlichtenau

VEB Lackfabrik Zeitz

VEB Spezialfarben Oranienburg

VEB Varia Mügeln

VEB Vereinigter Korrosionsschutz Eisleben

aus dem Kombinat herausgelöst. Diese Betriebe gingen in die Verwaltung der jeweili­

gen Landesniederlassung der Treuhandanstalt über und konnten sich somit von Anfang

an den hierarchischen Unternehmensstrukturen der Lacufa entziehen. Die jeweiligen

Betriebe mußten sich überwiegend eigenverantwortlich am Markt bewähren, und es hat

sich gezeigt, daß sie im Überlebenskampf der Transformation erfolgreicher waren als

die in der Lacufa verbliebenen Betriebsteile. Die Unternehmensleitung versuchte im

zweiten Halbjahr 1990, den Betrieb VEB Lackfabrik Oberlichtenau wieder in die Lacu­

fa zurückzuholen, um das Segment Möbellacke nicht zu verlieren. Diese Bemühungen

scheiterten allerdings am Widerstand des Unternehmens.

23

In diesem Zeitraum wurde aus Gründen des Umweltschutzes die Produktion von

eingestellt.

Berliner Blau

Eisenoxid-Rot und -Schwarz

Lithoponen

Lithoponen

Mischpigmenten

Zinkchromat

in Berlin Schnellerstraße

in Nerchau

in FÜfstenwaide

in Wünschendorf

in Katzhütte

in Coswig/ Anhalt

In dem Zeitraum vom 01.05.90 bis zum 31.12.91 (siehe Abbildung 6) konnten die Pro­

duktionsstandorte

Schönebeck

Bernsdorf

Eisenach

Meiningen

NerchauiPigmente

Erfurt

Wünschendorf

verkauft werden.

an Stadtverwaltung Schönebeck

an Grillo AG

an Grebe-Gruppe

an Daiton International

an Daiton International

durchMBO

durchMBO

Der Standort Schönebeck kam Anfang 1992 wieder in den Besitz der Lacufa (LA VW),

da die Stadtverwaltung von ihrem Rückgaberecht Gebrauch machte. Die Rückübereig­

nungsmöglichkeit war für den Fall eingeräumt worden, daß keine öffentlich-rechtliche

Freistellung von ökologischen Altlasten durch die Landesregierung erfolgte.

Die Magdeburg Lacke GmbH wurde zum 31.12.90 aufgelöst. Gleichzeitig wurden dar­

aus die Unternehmen Magdeburger Lackfabrik GmbH und Lackforschung Magdeburg

24

e.V. gegründet. Beide Unternehmen beantragten 1992 ein Konkursverfahren und oblie­

gen seitdem einem Konkursverwalter.

Die Beteiligung an Cinkama Celje Jugoslawien wurde zum 01.01.91 zurückgegeben.

Anstatt entgeltlicher Leistungen wurden begünstigte Weißpigmentlieferungen

(Titandioxid) vereinbart. Zu diesem Zweck wurde die Cella GmbH gegründet, über

welche die Lieferungen abgewickelt wurden.

25

IV

0\

Ab

b.

6: L

acu

fa A

G

01.0

5.19

90 -

31.1

2.19

91

----I

------1

Lac

ufa

AG

1

---:

8e

rlin

~' F

orst

enw

alde

'_

tj Be

rnsd

orf

~

Wün

sche

ndor

f

~J

~_ c_

I

----

-,

Lege

nde:

I

Unt

erne

hmen

stei

le, d

ie b

is z

um 3

1.12

.91

I -

gesc

hlos

sen

wur

den:

fe

tt I

-pr

ivat

isie

rt w

urde

n:

kurs

iv

I

---~acke G

mbH

I C

osw

ig L

acke

Gm

bH

-.~

~-1

I y

Pim

a

Ost

erw

ieck

Lac

ke G

mbH

f-

--j

I :=

r 7MO

=Bgde=

C=7bu=

rg=C=L

eck=7e

~G=m7b

H~

--~

=:J

I L

ack

ha

rZ Z

wlc

kau

Gm

bH

. -~

Schl

Jneb

eck

~I L

eipz

ig L

acke

Gm

bH

-.J

I --

---'

-

Leu

tZsc

h

BA

MO

lkau

--

-E

utrit

zsch

..

--

RO

ckm

arsd

orf

....

--

Tau

cha

--

llma

na

u

BA

Mei

ning

en

-E

isen

ach

-E

rfur

t

_U

ng

sge

s_ G

mbH

I

Die Produktions standorte

Katzhütte

LeutzschIMölkau

• Pirna

• Taucha

• Lackharz Zwickau GmbH

wurden bis 31.12.91 aus Gründen der fehlenden Rentabilität oder des Umweltschutzes

geschlossen und in das Eigentum der Lacufa Vermögens- und Verwaltungs gesellschaft

(LA VW) überführt, welche die weiteren Verkaufsaktivitäten durchltihrte.

Die Sächsische Bildungsgesellschaft mbH (siehe Abbildung 7) wurde zum 01.02.92 in

Form eines MBO an den ehemaligen Personalchef des Kombinates Lacke und Farben

verkauft. Hier wurden ab März 1991 zusammen mit der Herberts GmbH Schulungen zu

den Themengebieten Betriebsratsfragen, Psychologietraining und Verhaltensweisen für

Betriebsräte, Personalleiter und Führungspersonal abgehalten, um dem beachtlichen

Weiterbildungsbedarf in den neuen Bundesländern gerecht zu werden34 •

Nachdem der Lacufa AG im August 1991 die Sanierungsfähigkeit testiert wurde, über­

nahm die Treuhandanstalt im Januar 1992 alle Altkredite der Lacufa AG und ihrer Be­

teiligungsgesellschaften in Höhe von 130 Mio. DM.

Zum 01.05.92 konnten die Unternehmensteile Coswig Lacke GmbH und Leipzig Lacke

GmbH an die Herberts GmbH verkauft werden. Herberts gab bei Vertragsabschluß eine

Garantie über den Erhalt von 305 Arbeitsplätzen und Investitionen in Höhe von 10 Mio.

DM.

34 Vgl. Wagner, K.: Qualifikationsniveau in ostdeutschen Betrieben, S. 132, und Zanger, C.: Unterneh­menskrise und Produktentwicklung, S. 985f.

27

Gleichzeitig wurde die Lacufa AG an ein Konsortium, bestehend aus den Deutschen

Amphibolin Werken Robert Murjahn GmbH & Co. KG (DA W) und der Lankwitzer

Lackfabrik, verkauft. Das Konsortium gab die Garantie, bis zum 30.06.95 525 Arbeits­

plätze zu erhalten, wobei fiir jede negative Abweichung pro Person 30.000.- DM Ver­

tragsstrafe vereinbart wurden. Ferner gab man Investitionszusagen in Höhe von 50 Mio.

DM bis zum 01.05.97, wovon bis zum 30.11.93 bereits 23,13 Mio. DM erfiillt wurden.

Zusätzlich sind die Konsorten bereit, ökologische Altlasten bis zu maximal 16 Mio. DM

nach folgendem Schema zu tragen: das Konsortium leistet die ersten 10 Mio. DM voll­

kommen und 10% der Aufwendungen bis 60 Mio. DM, werden weitere fällig, über­

nimmt diese ausschließlich die Treuhandanstalt. Eine Nachbewertung des Verkaufsob­

jektes erfolgt zum 31.12.99, da eine Mehrerlösabfiihrung im Kaufvertrag vereinbart

wurde.

Nach dem Vertragsabschluß mit der Treuhandanstalt übernahm die DAW die gesamten

Lacufa-Anteile der Lankwitzer Lackfabrik, da das Unternehmen nicht gemeinsam wei­

tergefiihrt werden sollte. Der Stammsitz Berlin Schnellerstraße wurde zwischen dem

Konsortium und der LAVW aufgeteilt, wobei die Verwaltungsgebäude bislang von der

DA W genutzt werden und die LA VW auf dem westlichen Teil des Areals angesiedelt

ist.

28

N

\0

Ab

b.

7: L

acu

fa A

G

01.0

1.19

92 -

31.1

2.19

93

~~~~~~~~aCUf~AG

-I 1 L~

öthen La

cke

Gm

bH

I

f---i2:

"Swig L

acke

Gm

bH

I ~LackeGmbH ~

I ~

.---

"

f--

Leip

zig

L8ck

e G

mbH

I

l '::

:~ffid

on ~

-~lIchsische B

ildun

gsge

s. m

bH

-.-J

·4c1i8U~

Fniid

irsdO

rl

Lege

nde:

Unt

erne

hmen

stei

le, d

ie b

is z

um 3

1.12

.93

-ges

chlo

ssen

wur

den:

fe

tt

-pr

ivat

isie

rt w

urde

n:

kurs

iv

-üb

enüh

rt in

LA

WI:

fe

tt u

nd k

ursi

v

Die Standorte und Tochtergesellschaften wurden folgendermaßen zugeordnet:

DAW:

Köthen Lacke GmbH

Fürstenwalde

Leipzig/Rückmarsdorf

Nerchau

Lankwitzer Lackfabrik:

Osterwieck Lacke GmbH

Berlin Goethestraße

Berlin Teltow

Eutritzsch

Die restlichen Betriebsteile (siehe Abbildung 8) der Lacufa AG wurden in die LA VW

überfuhrt, welche weiterhin der Treuhand-Liegenschafts-Gesellschaft (TLG) unterstellt

ist.

30

Ab

b.

8: L

ieg

ensc

haf

ten

de

r L

AV

W s

eit

17.1

2.91

Bet

riebs

stät

ten

Lieg

ensc

hafte

n

B--

--

f~hne"

e"tr'ß

e (Te;

le)

, I C

OS

Wig

/A

nh

.]

~~ows-_

I '8

Fer

iens

tätte

n ~

l Fri

eder

sdo

rf/N

erch

au ~

15 W

ohnh

äuse

r -~

Geh

rings

traß

e

Kat

zhü

tte

Lack

harz

Zw

icka

u G

mbH

Mag

debu

rg L

acke

Gm

bH

Mö

lkau

Ohr

druf

w

~Leende

: B

etrie

bsst

ätte

n un

d Li

egen

scha

ften,

die

seH

.

17.1

2.91

ver

kauf

t wer

den

konn

ten

sind

fett

mar

1<ie

rt.

Sch

äneb

eck

Pir

na

Tau

cha

3.1.3 Personal- und Umsatzentwicklung

Das Kombinat Lacke und Farben beschäftigte 1988 7.749 Arbeitnehmer, 2.620 im

Leitungs- und Verwaltungsbereich, 2.400 im Produktionsbereich, 2.060 in Produktions­

hilfsabteilungen und 669 im Bereich Forschung und Entwicklung. Das Kombinat er­

zielte 1988 einen Gesamtumsatz von 3.596,6 Mio. Mark DDR. 1990 konnten 314,1

Mio. DM Gewinn erwirtschaftet werden35 • Für das Geschäftsjahr 1991 sank der Umsatz

auf256,3 Mio. DM bei einem Verlust von 29,6 Mio. DM.

Durch die im ersten Halbjahr 1990 freiwillig ausgeschiedenen Betriebe reduzierte sich

der Personalbestand des Kombinates auf 5.269 Arbeitnehmer. Mit Gründung der Lacufa

AG schieden weitere 287 Arbeitnehmer aus. Diese nahmen zum überwiegenden Teil die

damals geltende Vorruhestandsregelung in Anspruch. Im zweiten Halbjahr 1990 ftihrte

die Schließung zahlreicher Unternehmensteile sowie verstärkter Personalabbau in den

Verwaltungsbereichen zu einer Reduzierung der Belegschaft um 1.052 auf 4.217 Ar­

beitnehmer.

Im Jahr 1991 reduzierte sich die Arbeitnehmerzahl um weitere 2.128 auf 2.089 Be­

schäftigte. Verantwortlich dafiir waren die diversen Verkäufe, Schließungen sowie be­

triebs bedingte Kündigungen, um die geplante Umstrukturierung der Lacufa AG ver­

wirklichen zu können.

Per 01.01.92 wies die Lacufa AG einen Personal bestand von 1.752 Arbeitnehmern aus,

der sich bis zum Zeitpunkt der Privatisierung nochmals deutlich auf 1.029 reduzierte.

Nach dem Verkauf der Lacufa AG verblieben dort ca. 600 Angestellte, 20 Angestellte

wurden in der Vermögens-Verwaltungsgesellschaft weiterbeschäftigt.

In den beiden von Herberts erworbenen Unternehmen (Coswig und Leipzig) konnten 75

Arbeitsplätze dauerhaft erhalten werden.

35 Vgl. Lacufa AG: Vorstellung des Unternehmens, S. 5.

32

I.H

I.

H

Tab

. 1:

En

twic

klu

ng

des

Pe

rso

na

l be

sta

nd

es

Lac

ufa

Bet

rieb

stei

le

31.1

2.19

89

01.0

7.19

90 3

1.12

.199

0 31

.12.

1991

01

.01.

1992

L

acuf

a

Ber

lin

1034

10

34

883

603

453

-Sc

hnel

lers

traß

e -

Goe

thes

traß

e -

Geh

ring

stra

ße

Ber

nsdo

rf

163

154

87

60

-C

osw

ig

291

264

263

172

148

Cos

wig

lAnh

. 35

35

28

14

12

Cun

sdor

f 22

18

18

17

12

Dre

sden

58

53

40

40

39

Eis

enac

b 79

76

57

-

-E

rfur

t 27

14

12

-

-E

utri

tzsc

h 51

51

46

34

33

Fri

eder

sdor

f 24

23

21

10

-

Für

sten

wal

de

445

394

340

211

191

I1m

enau

19

1 18

5 12

5 10

0 74

Kat

zhüt

te

44

41

15

--

Köt

hen

443

403

350

127

115

Lei

pzig

61

3 55

5 41

9 24

4 24

4

Mag

debu

rg

490

477

280

--

Möl

kau

24

24

25

1 -

Ner

chau

34

9 28

5 25

9 11

2 11

2

Oh

rdru

f 16

7 15

7 14

2 10

0 91

Ost

erw

ieck

15

8 14

5 13

7 95

94

01.0

5.19

92 3

1.12

.199

3 31

.12.

1994

31.

12.1

995

31.1

2.19

96

167

167

43

47

49

--

--

-14

0 75

45

57

73

--

--

--

--

--

25

15

--

--

--

--

--

18

18

--

--

--

--

116

116

108

114

117

--

--

--

--

--

74

74

56

64

65

220

183

--

--

--

--

--

--

-80

80

60

60

59

70

55

43

45

51

60

60

43

35

15

V.l

~

Pir

na

37

33

27

Rü

ckm

arsd

orf

48

48

44

Saa

lfel

d 38

-

-S

chön

ehec

k 56

49

2

Tau

cha

72

62

59

Tel

tow

97

94

92

Wün

sche

ndor

f 14

0 13

1 64

Zw

icka

u 46

3 46

4 38

2

Sum

me

5.65

9 5.

269

4.21

7 -----

Vo

r de

m 0

1.05

.199

0 au

sges

chie

dene

Bet

rieb

stei

le:

Eis

lebe

n 70

8 -

-H

aUe

626

--

Inte

rfar

be

Lei

pzig

32

-

-M

atts

ted

t 82

-

-M

ügel

n 16

2 -

-O

berl

icht

enau

18

4 -

-O

ran

ien

bu

rg

115

--

Sch

indl

ersw

erk

63

--

Zei

tz

134

--

Sum

me

2106

-

-

-29

- - 2 83

35 -

2.08

9 ----

- - - - - - - - - -

--

--

--

29

29

29

30

39

34

--

--

--

--

--

--

--

--

--

73

--

--

-32

30

30

-

--

--

--

--

1.75

2 1.

029

902

428

461

463

--

150

135

122

100

--

80

84

78

64

--

--

--

--

40

37

31

25

--

--

--

--

125

107

93

71

--

35

--

--

-30

33

40

39

-

--

--

--

-46

0 39

6 36

4 29

9

Tabelle I zeigt die Personalentwicklung der Lacufa fiir die einzelnen Betriebsteile un­

abhängig von ihrer rechtlichen Zugehörigkeit. Für die Betriebe, die zum 01.05.90 aus

dem Kombinat ausgeschieden sind, konnten keine durchgehenden Zahlenreihen ermit­

telt werden.

In den gesamten ehemaligen Betriebsteilen des Kombinates Lacke und Farben konnten

nach Abschluß der Privatisierung 762 Personen von ehemals 7.765 weiterbeschäftigt

werden, das heißt nur 9,8% der Arbeitsplätze wurden im Verlauf der Transformation

erhalten. Für die frühzeitig ausgeschiedenen Betriebsteile liegt dieser Satz mit 14,2%

deutlich höher.

In der Lacufa konnten bis 31.12.96 von 30 erfaßten Betriebsteilen 8 erhalten werden,

dies entspricht 26,6%. Von den frühzeitig aus dem Unternehmensverbund ausgeschie­

denen Betrieben konnten bis zu diesem Zeitpunkt 55,5% mit unternehmerischer Tätig­

keit registriert werden. Diese Betriebe konnten sich frühzeitig den hierarchischen

Strukturen des Kombinates entziehen. Die somit kleineren und flexibleren Einheiten

haben erfolgreicher die Anpassung an die veränderten Verhältnisse absolviert, weil sie

in der Lage waren, individuelle Lösungsmöglichkeiten zu finden.

35

3.2 Das Umfeld der Lacufa AG

3.2.1 Die Lacufa AG als mittelständisches Konsortium

Von Anfang an stand die Lacufa vor dem Problem, wie die Transformation der künst­

lich geschaffenen Strukturen des Kombinates in ein marktwirtschaftlich geführtes und

damit wettbewerbsfähiges36 Unternehmen erfolgen kann37 • Hierbei muß die Ausgangs­

situation berücksichtigt werden, die eine Neustrukturierung des Unternehmens erforder­

lich machte.

Das Kombinat entstand nicht durch eine kontinuierliche Entwicklung, sondern wurde

per staatliche Verordnung geschaffen. Die meisten noch privatwirtschaftlichen Unter­

nehmen der Lackindustrie in der DDR wurden nach 1971 konsequent enteignet und zu­

erst in die VVB sowie ab 1979 in das Kombinat Lacke und Farben übe~8. Die ver­

staatlichten Betriebe beinhalteten dabei in ihrer Produktvielfalt von Alkydharzen über

Elektroisolierlacke bis hin zu Malfarben und Zinkweißpigmenten den gesamten Bereich

der Lackindustrie mit einer enormen Fertigungstiefe.

Für alle VEB, Kombinate und VVB trat eine neue Grundordnung in Kraft, die alle frü­

heren Gesetze und Beschlüsse ähnlicher Art aufhob und die Kompetenzen und Funktio­

nen der einzelnen Leitungsebenen neu abgrenzte.39 Alle Wirtschaftseinheiten wurden in

das hierarchische Über- und Unterordnungsverhältnis des staatlichen und wirtschaftli­

chen Lenkungsapparates eingegliedert. Maßgeblich war die Erfüllung der den Betrieben

übergebenen staatlichen Planauflagen. Übrig blieben dabei fast ausschließlich kleine bis

mittelständische Betriebe, zusamrnengefaßt in einem Kombinat, welches in großer An­

zahl unterschiedliche Produkte herstellte und nur in geringem Maße Synergieeffekte

verwirklichen konnte40 •

36 Vgl. Weimar, R.: Kommentar zum Treuhandgesetz, S. 3. J7 Vgl. KPMG Deutsche Treuhand Gruppe (Hrsg.): Investitionen in den neuen Bundesländern: Förder­

maßnahmen, Restrukturierungen, Hemmnisbeseitigung, S. 5. J8 Vgl. Hamei, H.: Ordnungspolitische Gestaltung der Wirtschaftssysteme, in: Harnei, H. (Hrsg.): Bundes­

republik Deutschland-DDR, die Wirtschaftssysteme, S. 102. J9 Vgl. Verordnung über die Aufgaben, Rechte und Pflichten der volkseigenen Betriebe, Kombinate VVB

vom 28.03.73, in: Gbl. 1/1973, S. 129. 40 Vgl. Gespräch mit Herrn Haferkorn am 17.03.92.

36

Diese Situation kennzeichnet auch die Lacufa AG von 1990, so daß nicht die Privatisie­

rung eines Industrieunternehmens, sondern die eines mittelständischen Konsortiums aus

Lackbetrieben die Aufgabe war.

Tabelle 2: Betriebsgrößen der Lacufa-Betriebe per 31.12.89

Standort Mitarbeiter

BD Berlin BA Schnellerstraße 553

BA Gehringstraße 123

BA Goethestraße 85

BA Teltow 97

BDOhrdruf 167

BA Coswig/ Anh. 35

BA Cunsdorf 22

BA Katzhütte 44

BA Saalfeld 38

BA Schindlerswerk 63

BD Fürstenwalde 445

BA Bernsdorf 163

BA Wünschendorf 140

BD Nerchau BA Nerchau 349

BA Friedersdorf 24

BA Interfarbe Leipzig 32

VEB Lackfabrik Köthen 443

BA Osterwieck 158

VEB Lackharz Zwickau 463

BA Schönebeck 56

VEB Spezialfarben Oranienburg 115

VEB Druck- und Lederfarben Halle 626

VEB Lackfabrik Coswig 291

BAPirna 37

VEB Vereinigter Korrosionsschutz 708 Eisleben VEB Lackfabrik Oberlichtenau 184

VEB Lackfabrik Zeitz 134

VEB Kunstharze Mattstedt 82

VEB Varia Mügeln 192

37

VEB Lacke und Farben Magdeburg 490

VEB Farben- und Lackfabrik 613 Leipzig

BA Mölkau 24

BA Meiningen 191

BA Eutritzsch 51

BA Rückmarsdorf 48

BA Taucha 72

BA Eisenach 79

BA Erfurt 27

gesamt 7.464

Durchschnitt 196

Im Verlauf der Privatisierungsbemühungen der THA hat sich immer wieder gezeigt, daß

ein Unternehmen zu groß sein kann, um verkauft werden zu können. Dies ist der Fall,

wenn die nationalen potentiellen Käufer zu klein sind und internationale nicht gefunden

werden können, oder kein Interesse an einem Erwerb bestehe!.

Die Verkaufsbemühungen haben gezeigt, daß die Lacufa AG mit 7.763 Mitarbeitern zu

groß war, um einen einzigen Käufer finden zu können. Andererseits aber wiesen die

einzelnen Betriebe mit durchschnittlich 197 Mitarbeitern zum 01.07.90 (siehe

Tabelle 2) eine deutlich geringere Betriebsstättengröße auf als in der westdeutschen

Lack- und Farbenindustrie üblich.

" Vgl. Witt, P.: Privatisierung eines ehemaligen Kombinates aus eigener Kraft, S. 15.

38

3.2.2 Die westdeutschen Farben- und Lackproduzenten

Insgesamt wurden in Deutschland 1993 1,535 Mio. t Lacke und Anstrichstoffe im Wert

von 7.224 Mio. DM mit ca. 25.000 Beschäftigten in der Lackindustrie hergestellt. Der

Anteil der neuen Bundesländer lag in diesem Zeitraum bei ca. 9% Mengen- und ca. 3%

Wertanteil42 •

Für einen Vergleich sollen nur die drei Unternehmen BASF Lacke und Farben AG,

DA W und Herberts GmbH herangezogen werden, die als wesentliche Kooperations­

partner und potentielle Käufer der Lacufa AG in Erscheinung traten. Die drei Unter­

nehmen stellen zusammen etwa die Hälfte der deutschen Farben- und Lackindustrie dar

(siehe Tabelle 3).

Tabelle 3: Umsätze und Beschäftigte bei BASF Lacke und Far­ben AG, DAW und Herberts GmbH für 199343

Unternehmen Umsatz (in Mio. DM) Beschäftigte

BASF Lacke und Far- 1.634 5.608

ben AG

DAW 900 2.500

Herberts GmbH 944 4.094

Summe 3.478 12.202

gesamt 7.224 25.000

Die Betriebsstandorte der drei Unternehmen unterscheiden sich in ihrer Größe deutlich

von denen der Lacufa AG. Allein im Werk Münster-Hiltrup der BASF Lacke und Far-

42 Vgl. Verband der Lackindustrie e.V.: Jahresbericht 1993, Tab. 1 und Tab. 6. Deutsches Lackinstitut: Fakten zu Lacken und Farben: Die volkswirtschaftliche Bedeutung, Nr. 4.

43 Vgl. BASF Lacke und Farben AG: Geschäftsbericht 1993. Caparol-Farben; Presseabteilung: Unter­nehmensdaten der DAW 1993. Herberts GmbH: Unternehmensportrait 1993.

39

ben AG werden fast 3.000 Mitarbeiter beschäftigt44. Die DAW konzentriert ebenfalls

den Großteil der Angestellten mit ca. 1.200 im Starnmwerk Ober-Ramstadt.

Herberts beschäftigt die überwiegende Anzahl (2.284) der Mitarbeiter im Werk Wup­

pertal. Hier sind allein ca. 900 Mitarbeiter in den Bereichen Entwicklung, Prüfung und

Anwendungstechnik tätig45 .

Weitere Standorte befinden sich in Köln mit 526, Vaihingen mit 161 und Helmstedt mit

106 Angestellten. Dies sind jeweils Betriebe, die sich in der Nähe der in dieser Region

angesiedelten Automobilunternehmen befinden und überwiegend Autoserienlacke pro­

duzieren46.

Die Betriebsgrößen der Lacufa liegen also deutlich unter den Betriebsgrößen in West­

deutschland. Daraus kann man schließen, daß die Betriebsgrößen in Ostdeutschland viel

zu klein waren, als daß sie die minimum viable size in der Marktwirtschaft erreicht hät­

ten. Zwei Strategien boten sich zu Beginn der Transformation an. Entweder übernahmen

die Investoren die Betriebe, um die erforderliche Größe herzustellen, oder sie erwarben

die Betriebe, um sie unter Wettbewerbsaspekten stillzulegen.

Beschäftigungsgarantien, die unterhalb der minimun viable size lagen, hätte die Treu­

handanstalt als unseriös ablehnen müssen. Soweit sie sie angenommen hat, konnte sie

nicht ernsthaft damit rechnen, daß die Werke aufrecht erhalten würden. Offenbar han­

delt es sich dann um eine Erhöhung des Kaufpreises für die Liegenschaft um die Straf­

gelder für Nichteinhalten der Beschäftigungsgarantie.

44 Vgl. BASF Lacke und Farben AG: Das Werk Münster-Hiltrup. 45 Vgl. Herberts GmbH: Herberts auf einen Blick. 46 Vgl. Herberts GmbH: Untemehmensportrait 1993.

40

3.2.3 Das Verhältnis zu den Kooperationspartnern

Das Engagement der BASF Lacke und Farben AG war nur von kurzer Dauer. Nach

einer ersten Kontaktaufnahme im Februar 1990 kam es zu keiner weiteren Zusammen­

arbeit, da die BASF AG nach der Übernahme ihres ehemaligen Werkes Schwarzheide

Mitte 1990 keine weiteren Projekte und damit mögliche Verpflichtungen in den neuen

Bundesländern eingehen wollte41•

Absichtserklärungen über eine Zusammenarbeit und/oder den späteren Kauf von einzel­

nen Werken wurden von den folgenden Unternehmen abgegeben:

Absichtserklärungen:

Herberts GmbH

07.03.90

06.07.90

11.07.90

20.11.90

Intensivierung der Zusammenarbeit

Vertrag über Vertrieb von Elektroisolierlacken

Vertrag über Lohnfertigung von Elektroisolierlacken

Absichtserklärung zum Kauf der Leipzig Lacke GmbH,

Coswig-Lacke GmbH und Elektroisolierlack GmbH

Deutsche Amphibolin Werke (DA W)

08.05.90 Kooperation auf den Gebieten Bautenfarben und -lacke,

Produktion und Vertrieb

Vertrag über Produktlizenznahme 30.05.90

01.07.91 gemeinsame Bildung der Caparol Farben-Lacke Vertriebs GmbH

47 Vgl. Gespräch mit Herrn Wagner vom 10.02.94.

41

Sachtleben Chemie GmbH (Tochter der Metallgesellschaft AG)

09.05.90

01.10.90

01.11.90

Bayer AG

13.11.90

Intensivierung der Geschäftsbeziehungen

Prüfung einer Beteiligung an der Ti02 Fabrik Cinkarna Celje

Vertrag über die Aufbereitung von Zinkschlamrn

Vereinbarung zur Herstellung von Eisenoxidpigmenten

Die Verbindung zur Sachtleben Chemie GmbH wurde über den Aufsichtsratsvorsitzen­

den Dr. Carus angebahnt, führte aber im Verlauf der Verhandlungen nicht zum er­

wünschten Erfolg. Es wurden keine Unternehmensteile der Lacufa AG übernommen,

und auch die angestrebte Beteiligung an der Fabrik Cinkarna Celje konnte nicht reali­

siert werden. Die Vereinbarung mit der Bayer AG hatte ebenfalls keinen langfristigen

Charakter und ist deshalb fiir die Privatisierung nicht von Bedeutung.

Nur die Absichtserklärungen der DA W und der Herberts GmbH wurden umgesetzt.

Zum 01.05.92 konnten an die Herberts GmbH zwei Lacufa-Werke und an die DAW (im

Konsortium mit der Lankwitzer Lackfabrik) die restliche Lacufa AG verkauft werden.

Die Lankwitzer Lackfabrik ist erst Mitte 1991 bei den Verkaufsverhandlungen in Er­

scheinung getreten. Eine Kooperation mit einzelnen Werken hat es nicht gegeben, so

daß davon ausgegangen werden kann, daß das vorrangige Interesse nicht der Erhaltung

von Arbeitsplätzen diente. In drei von vier der übernommenen Standorte wurde die Pro­

duktion stillgelegt. Vielmehr könnte es sich bei dem eingegangenen Engagement um die

Spekulation mit Immobilien in und um Berlin handeln48•

Das in den Absichtserklärungen gezeigte Kaufinteresse ließ nach der Wirtschafts-, Wäh­

rungs- und Sozialunion deutlich nach, die folgenden zähen Verhandlungen erstreckten

sich über zwei Jahre49 • Vor Ort waren die beiden Unternehmen allerdings nach dem ge-

48 Die Unternehmensleitung der Lankwitzer Lackfabrik war nicht zu einem Gespräch Uber den Kauf der verschiedenen Betriebsteile der Lacufa AG bereit. Der ehemalige Kombinatsdirektor Herr Zach fand in diesem Unternehmen eine neue Anstellung.

49 Vgl. Gespräch mit Herrn Freymuth vom 08.02.94.

42

äußerten Kaufinteresse von Anfang an tätig, andere Interessenten fanden hier keinen

Zugang. Die Lacufa AG ließ nahezu jegliche Aktivität zu, die Unternehmen hatten voll­

kommenen Zugang zu allen Unternehmensdaten. Die Belegschaft in den betroffenen

Betrieben war davon überzeugt, daß eine baldige Übernahme stattfände. Beispielsweise

meldete man sich im Betriebsteil Gehringstraße (Bereich Elektroisolieriacke) am Tele­

fon schon Ende 1990 mit den Worten "Herberts Gehringstraße". Zu einer Übernahme

durch die Herberts GmbH kam es allerdings nicheo. Die Verhandlungen wurden von

seiten der Treuhandanstalt abgebrochen, nachdem über den Kaufpreis keine Einigung

erzielt werden konnte.

Sowohl für die DA Wals auch für die Herberts GmbH zeigte sich, daß mit zunehmender

Informationsdichte in bezug auf die einzelnen Standorte der anfängliche Kaufpreis be­

ständig gesenkt wurde. Gleichzeitig stellten die Unternehmen neue Forderungen hin­

sichtlich der Gewährleistung (Produkte, Gebäude, Maschinen), der Altlastenübernahme

und der Anzahl der zu übernehmenden Mitarbeiter. Die hohen laufenden Kosten der

einzelnen Betriebe während dieser Zeit trug die Lacufa AG, so daß auch aus diesem

Grund keine Eile geboten war, die Verhandlungen zum Abschluß zu bringen. Um eine

zügigere Übernahme zu erreichen, drohte Price Waterhouse, die als Unternehmensbe­

ratung im Auftrag der THA in die Verkaufsverhandlungen involviert waren, im August

1991, die Verhandlungen abzubrechen. Geplant war, eine öffentliche Ausschreibung

durchzuführen, um den Verkaufspreis zu maximieren. Es erwies sich als überaus

schwierig, neue Interessenten zu gewinnen, da die DA W und die Herberts GmbH in den

Betrieben weiterhin präsent waren. Die verschiedenen Interessengruppen (Treuhand­

anstalt, Vorstand, Aufsichtsrat der Lacufa AG und Price Waterhouse) hatten zudem kei­

ne einheitliche Verkaufspolitik, so daß die Drohung letztlich keine Wirkung zeigen

konnte. Die beiden Unternehmen waren damit weiterhin in der Lage, ihren vorhandenen

Informationsvorsprung auszubauen und in den Verhandlungen zu nutzen.

'0 V gl. Gespräch mit Herrn Steinert vom 02.01.94.

43

3.3 Die Untersuchung der Lacufa anhand der Netzwerkanalyse

3.3.1 Die Netzwerkveränderungen der Lacufa gesamt

3.3.1.1 Abnehmernetzwerk 1988

Die Abbildung 9 (Seite 43) zeigt das Abnehmernetzwerk (Kundenstruktur) des Kombi­

nates Lacke und Farben im Jahr 1988. Das Kombinat war Alleinhersteller von Anstrich­

stoffen, anorganischen Pigmenten und Lackharzen in der DDR, wobei ca. 55-60% der

Gesamtproduktion im Inland und 40-45% im Ausland abgesetzt wurden.

Grundsätzlich läßt sich der Inlandsverkauf des Kombinates in zwei Absatzwege auf­

spalten. Einerseits gab es die Großkunden im industriellen Bereich auf Kombinatsebene

und andererseits regionale Chemiehandelsbetriebe, die den Vertrieb an Einzelhändler

(Malerbetriebe und Verkaufsstellen für Anstrichstoffe) durchführten. Die Chemiehan­

delsbetriebe waren über die gesamte DDR verteilt und stellten ein Zwischenlager für die

Verteilung von Anstrichstoffen und Produkten der Grundchemie (z. B. Säuren, Reini­

gungsmittel, Lösungsmittel, Pflegemittel) dar. Die Einrichtung dieser Handelsbetriebe

war notwendig, da es in der Regel für die Herstellung eines Produktes nur einen Produ­

zenten gab, der seinerseits nicht mit der Distribution der Waren beauftragt war, sondern

nach Bilanzierung durch die SPK über Speditionen oder die Reichsbahn die Ausliefe­

rung der Waren veranlaßte. Direkten Kundenkontakt gab es nur zu Großabnehmern

(Kombinaten und VEBs) im Bereich der Verfahrenstechnik oder der Produktanwen­

dung. Die Verkaufsabteilungen des Kombinates Lacke und Farben bestanden dement­

sprechend nur aus einigen Mitarbeitern, die mit der Abwicklung und Auslieferung der

Güter, jedoch nicht mit der Akquisition von Kunden beschäftigt waren.

Die bestehenden persönlichen Kontakte hatten, laut Aussagen einiger Gesprächspartner,

einen instabilen Charakter. Durch Direktiven aus politischen Institutionen wurden Prio­

ritäten hinsichtlich der Lieferung von Waren in die So~etunion und das NSW gesetzt.

Dies belastete in zunehmendem Maße die Kontakte im Inland, da eine verläßliche Lie­

ferbeziehung nur in Ausnahmefallen möglich war.

44

Abb. 9: LACUFA - ABNEHMERNETZWERK 1988

Alle RGW-Länder (außer SU)

I : Ungam ~ Chemollmpex ~ TKB~-r-+--~ -------- .r=-'-~~~

I : CSFR ~(Chemapol )~ _ TKB _ :

I ,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~~ -I

, ~ TKB's

, , ,

restliche • tor RGW. ~<'---------~ jedes Lander RGW·

Land eines

NSW

c---- - -------- -. - -- ----- - -~- --

[~~~=:J<c(---- I [ Nationale Volksarmee J <E------~ ,

Graftfahrzeugbau I ~ L.:.:b;=if!ba:u :==~< m

[Lu~nruh:~mmln~:w~~n~ru~:n~~;ü~ ____ ~--J~------l ~nstige Bereiche ~ -<----- -~

~~~--=S:..:o:..:w~ietunion

rs5~O% I DDR·INTERN (MONOPOL)

I

: regionale Chemiehandelsbetriebe

, LO o lo: Einzelh8ndler

45

Der Export in das RGW-Gebiet erfolgte über mehrere Handelsbetriebe. In der DDR

waren ausschließlich der AHB-Chemie und die damit verbundenen TKBs fiir den Ex­

port und die Verwaltung der Valutamittel verantwortlich. Im RGW-Gebiet war jeweils

eine einheimische Handelsfirma der maßgebliche Gesprächspartner, der seinerseits fiir

die Distribution der Waren verantwortlich war. Kontakte der Kombinatsangestellten zu

ausländischen Abnehmern gab es nur in Ausnahmefallen in RGW-Länder, wobei sich

diese wiederum auf die Beratung in Fragen der Verfahrenstechnik oder der Produktan­

wendung beschränkten51 •

Der Hauptanteil (ca. 66%) des Exportes ging in die Sowjetunion, wobei es sich vor­

nehmlich um Großchargen minderer Qualität handelte. Ca. 22% des Exportes wurden in

die restlichen RGW-Länder (hauptsächlich Ungarn, Polen und CSFR) verkauft. Die

Lieferungen in das RGW-Gebiet bestanden zum überwiegenden Teil aus Endprodukten,

dagegen wurden in das NSW (ca. 11% des Exportes) zum größten Teil Vorprodukte

(Lithopone und Pigmente) geliefert. Die Ursache fiir die relativ geringe Exportmenge in

westliche Industriestaaten war in der schlechten Qualität der Produkte begründet. Bei­

spielsweise wurden bei der Herstellung von Anstrichstoffen Additive nur fiir die Ex­

portproduktion verwendet. Diese sind fiir die Viskosität und die Brillanz von Farben

verantwortlich52 •

Aus der Not der einzelnen VEBs, selbständig Valutamittel zu erwirtschaften, kam es

gelegentlich zu kuriosen Begebenheiten. So verkauften die VEBs ihre Produkte zu

Niedrigstpreisen in das NSW (um sie dort überhaupt absetzen zu können). Andere Be­

triebe in der DDR, die genau diese Güter zur Produktion benötigten, aber im Inland

nicht erhalten konnten, haben sie dann wieder teurer reimportiert.

" Vgl. Gespräch mit Herrn Haferkorn vom 17.03.92. " Vgl. Gespräch mit Herrn Würfel vom 24.03.92.

46

3.3.1.2 Abnehmernetzwerk 1991

Im Zeitraum von 1988 bis 1991 kam es aufgrund des politischen und wirtschaftlichen

Wandels in Deutschland zu grundlegenden Veränderungen innerhalb des deutschen

Wirtschaftsraums. Abbildung 10 auf Seite 46 zeigt das veränderte Abnehmernetzwerk

der Lacufa AG.

Mit der Abschaffung der Zentralverwaltungswirtschaft lösten sich die Institutionen SPK

(TKBs), AHB und die staatlichen Chemiehandelsbetriebe auf. Die Auflösung der SPK

war, aufgrund der vorher zentralen Stellung im Wirtschaftsleben der DDR, mitverant­

wortlich fiir den teilweisen Verlust der Kundenkontakte innerhalb der fiinf neuen Bun­

desländer. In Verbindung mit dem Verlust der Liefermöglichkeiten an die Chemiehan­

delsbetriebe mußte der Absatz der Produkte neu organisiert werden. Diese Straffung des

Abnehmernetzwerkes, wobei unter Straffung der Wegfall von Zwischenlieferanten und

die Reduzierung der Anzahl der direkten Kunden verstanden wird, war ein Grund fiir

organisatorische Umstrukturierungen der Lacufa AG.

Für die entsprechenden Geschäftsfelder wurden der Zentralvertrieb Baufar­

benIBautenlacke und der Zentralvertrieb Korro-ASS gegründet. Mit diesen Zentralab­

teilungen sollten die Defizite der einzelnen Produktionsstandorte im Verkaufsbereich in

möglichst kurzer Zeit kompensiert werden.

Der Vorstand der Lacufa AG wurde dabei mit einer Vielzahl von Problemen konfron­

tiert. Einerseits fehlten qualifizierte Mitarbeiter zur Gründung einer Vertriebsabteilung,

so daß auf zu entlassende Mitarbeiter aus den Produktions- und Verwaltungsabteilungen

zurückgegriffen wurde. Die Umschulung dieser Angestellten verlängerte die notwendige

Anpassungszeit an die neue Organisationsform jedoch wesentlich. Andererseits fehlten

hinreichende Erfahrungen im Bereich der Produktgestaltung und der Produktvermark­

tung, um innerhalb eines kurzen Zeitraumes konkurrenzfähig zu werden.

Aus den oben genannten Gründen beschloß der Vorstand, im Bereich der Baufarben und

Bautenlacke eine gemischte Vertriebsgesellschaft (Caparol Farben- und Lacke Vertrieb

GmbH) mit der DA W zu gründen.

47

Abb. 10: LACUFA AG - Abnehmernetzwerk 1991

I Deutsche i I Amphibolin- I' j , LWerke (PAW) ,----'7 c--------~I : , I Caparol Vertriebsgesell- ,

\j/ schaft der DAW (Be~in) I :

~O%La-,;;ta~ ~ ~~r:=nG~ «;-------

J.liQ.%DT ;~ Dir~ 1----.7 180 Großhändler tOr betreurer; i DAW/Lacuta-Produkte Verkaufs- j und Fach-

--- --- - Betreuung I \]I

: 'I 100% der Endkunden nur , _________ v~~ ~en Großhändlern beliefert

, 4000 Endkun-i : ~~n_ ~~~u! 1_,_-

r Möbel:, k:::------'W/o .~--_I__-' ~~~' t ____ :

~ Waggonbau ~------- ~----r~"2Y~-~!----,--\--' Straßenmar-I kierungen

>

, f 3:>CReiCh~----~ I Korrosjons~

1 -7i Stahlbau ~- :- sc~,,-~ - -1- ,

1

__ . ~~~:~~~he

_ r- Malereibetriebe i : --~ tür Korrosions- :J

I Ls::c::.h:::u:::tz=--__ --'

j----7>C sonstige Bereiche].(_

~;~~~~~n~~~n:eJr:~~~I~C::s Ab .' ~ : Kundenstammes;

ußendienst: Neuakquisition

I' ,

T

I 90% I

I Baufarben I Bautenlacke '----ll\----'

,2~ ~3r:-' __ ~

- - - - - - - .- - - - - - - .. ~ -- - - - - - - - - - - - - - - - -- -- - -1 -- - - - -- - - - - - - - - - - - - - -5~'-,----'I----T'-----:1r~70-:--------

ri,r r ,[L -1 Polen I, I Bulgarien CSFR I I ~~~chen- ,SOWje~

i~J /~\ ~17~\jLI< ~~~

48

Nach Anpassung der Produktqualität konnten unter den eingefiihrten Marktnamen Ca­

parol und Capalac (bunter Elefant auf allen Verpackungen) Lacufa-Produkte abgesetzt

werden. Die gemischte Vertriebsgesellschaft vertreibt über 180 Großhändler DA W - und

Lacufa-Produkte. Zur Betreuung der Großhändler und der Endkunden stehen 25 Außen­

dienstmitarbeiter zur VerfügungS3 •

Die Markteinführung der eigenen Marke "Sachsenlack", eine Möglichkeit, sich mit ei­

nem eigenen Produkt zu profilieren, fiihrte zu Differenzen mit der DA W. Die Lacufa

AG hatte das Problem der Abhängigkeie4 und damit die Gefahr der Aufgabe der eige­

nen Forschung und Entwicklung erkannt und wollte mit der Einführung eines eigenen

Produktes einen Weg aus dieser Umklammerung finden. Es ist zu vermuten, daß diese

Strategie der Lacufa AG nicht in Einklang mit den Absichten der DA W stand. Die stär­

kere Position ermöglichte der DA W, die Einstellung der Entwicklung neuer Produkte

durchzusetzen.

Im Unternehmensbereich SchiffsfarbeniStrama und Korro-ASS wurden, neben der Ein­

richtung eines Zentralvertriebes, ein Innendienst (Verbindung zur technischen Beratung)

für die Beratung und Betreuung des Kundenstammes und ein Außendienst für die

Neuakquisition von Kunden eingerichtet.

Die Auflösung des AHB-Chemie hatte ebenfalls eine Straffung des Netzwerkes zur Fol­

ge, so daß hier der direkte Kontakt zwischen der Lacufa AG und den Kunden im Aus­

land hergestellt wurde. Die Gründung des Vertriebsbüros in der Sowjetunion sollte in

diesem Absatzmarkt durch die Übernahme der ehemaligen Angestellten des TKB der

Sowjetunion einen Abbruch der Beziehungen verhindern. Dies fiihrte allerdings nicht zu

dem gewünschten Erhalt der Lieferbeziehungen. Im Verlauf des Jahres 199 I kam der

Export in die Sowjetunion aufgrund mangelnder Zahlungsfähigkeit vollkommen zum

53 Auf die gemischte Vertriebsgesellschaft wird in der Analyse des Betriebsteils Köthen nochmals einge­gangen.

54 Vgl. Albach, H.: Strategische Allianzen, strategische Gruppen und strategische Familien, S. 7.

49

Erliegen55• Eine Ausnahme bildet hier der Zentralbereich Möbellacke, fiir welchen eine

genehmigte Hennes-Kreditbürgschaft die Bezahlung der Lieferungen sicherte.

Der Umsatzrückgang in die Sowjetunion zeigt sich besonders in den beiden umsatz­

stärksten Untemehmensbereichen BaufarbenIBautenlacke und SchiffsfarbeniStramai

Korro-ASS. 1988 wurde in beiden Bereichen ca. 30% der Produktionsmenge in die So­

wjetunion exportiert, dagegen konnten 1991 im Bereich der BaufarbenIBautenlacke nur

noch 10% der Produktionsmenge exportiert werden. Im Bereich der Schiffsfarbenl

StramaiKorro-ASS gab es keine Lieferung in die Sowjetunion, und nur 8% wurden in

das ehemalige RGW-Gebiet geliefert.

Die Lieferbeziehungen in das ehemalige NSW konnten ebenfalls zum überwiegenden

Teil aufgrund von Qualitätsmängeln nicht weitergeführt werden56•

55 Vgl. Urban, 8.: Transfonnation der Wirtschaft der postkommunistischen Länder, in: Die Unterneh­mung, S. 298.

56 Vgl. Gespräch mit Herrn Kranich vom 30.04.92.

50

3.3.1.3 Zulieferernetzwerk 1988

In Abbildung 11 auf Seite 50 wird das Zulieferernetzwerk des Kombinates Lacke und

Farben dargestellt. Dieses bezog ca. 80% der Rohstoffe und Zulieferprodukte aus der

DDR, wobei sich die Auswahl der Zulieferer auf einige Kombinate der Chemieindustrie

(Bitterfeld, Leuna, Buna, Webau und Schwedt) und des Kreideabbaus (Füllstoffe) be­

schränkte.

Der VEB Taucha war kein eigentlicher Produzent von Pigmenten, sondern bestand le­

diglich aus einem ehemaligen Mischfutterwerk. Dieses hatte Überkapazitäten, so daß

durch die Mischung verschiedener Grundstoffe Pigmente hergestellt werden konnten.

Der Betriebsstandort Taucha konnte allerdings mit dieser Behelfsanlage nur mindere

Qualität produzieren.

Die Füllstoffe (Kreide) kamen zum überwiegenden Teil aus Rügen und Unterloquitz.

Obwohl Kreide zu den bilanzfreien Produkten gehörte, mußte das Kombinat den genau­

en Planbedarf ermitteln, so daß die SPK auch in diesem Bereich Bindeglied zwischen

Hersteller und Abnehmer war.

Ca. 15% der Rohstoffe und Zulieferprodukte kamen aus dem RGW-Gebiet. Die Sowjet­

union lieferte Bindemittel und der Betrieb Cinkarna Celje (Jugoslawien) Titandioxid.

Während die Produkte aus der Sowjetunion von minderer Qualität waren, handelte es

sich bei Titandioxid um ein qualitativ hochwertiges Weißpigment.

Der geringste Teil der Zulieferprodukte (ca. 5%) wurde aus dem NSW bezogen. Die

Zulieferer BASF, Sachtleben, Bayer und Hoechst lieferten verschiedene anorganische

Pigmente, deren Produktion in der DDR auf grund fehlender Produktionsmaterialien

nicht möglich war. Die Firma Hoechst lieferte zusätzlich geringe Mengen Bindemittel.

Additive wurden nur zu einem sehr geringen Teil bezogen, da die Produktion von Far­

ben auch ohne Zusätze möglich ist. Die Additive und Füllstoffe von den Zulieferern

Naintsch, Henkel, Bük und Degussa wurden größtenteils fiir die Exportproduktion be­

nutzt, um die geforderte Qualität herstellen zu können.

51

VI

IV

Ab

b.1

1:

KO

MB

INA

T L

AC

KE

UN

D F

AR

BE

N -

ZU

LIE

FE

RE

RN

ET

ZW

ER

K 1

988

NS

W

:BA

SF ~~

~. ~===~~-Pi

gmen

te _

_ \

[E!a

ye

r:J-

/ ' _

__

_ _

////

IHoe

chsf

~ _

__

_ ..

__

__

,

~ B

inde

mitt

el

Fül

lsto

ffe

I B(jRChemief-~Additi:e

[l§~~

DD

R

~

_--

{l:

aU

ch

a :"

l -'-

.--

--

c=

{ B

itter

feld

t]

: P

igm

ente

_ ~--

. ____

___ -

-

~. ,,",

"m~,_=~/

__ ~~:

~ JE

--' FÜ

I~S!of

fe '

SP

K

~, ~ös

u~~smlttel

I '-

-{ ~i;

~_;~i~

e-~ -_ :

----

-§--

--(

Ud

ssr)

I --

----

----

L-'

EJ

: _ Pign1~nte _

__

:

TKB

3.3.1.4 Zulieferernetzwerk 1991

Durch eine Untersuchung des Zulieferernetzwerks 1991 (siehe Abbildung 12, S. 52)

werden die Veränderungen zum vorher beschriebenen Zulieferernetzwerk 1988 deutlich.

1991 kam es zu einer Straffung des Netzwerkes durch die Auflösung der SPK und des

AHB-Chemie mit der Folge des Verlustes der Kontakte. Dabei hatte sich die Bedeutung

der Zulieferer verändert. 1991 wurden ca. 70% der Produkte aus dem ehemaligen NSW

bezogen, während Betriebe aus den fünf neuen Bundesländern nur noch zu 25% an den

Lieferungen beteiligt waren. Ein Großteil der Lieferungen erfolgte aus Lagerbeständen

und nicht aus der laufenden Produktion der ehemaligen Kombinatsbetriebe. Die Liefer­

menge der ehemaligen RGW-Länder blieb im Verhältnis zur Gesamtrnenge konstant bei

5%.

Hierbei ist zu bemerken, daß die Zulieferprodukte aus den fünf neuen Bundesländern

und den ehemaligen RGW-Staaten weiterhin von minderer Qualität bei niedrigerem

Preis waren. Sie wurden 1991 zu Farben verarbeitet, die keinen besonderen Qualitätsan­

sprüchen genügen mußten (z. B. Anstrichstoffe für Fässer).

Die Auflösung alter Kontakte und das Knüpfen neuer Lieferverbindungen können nicht

alleine mit der Auflösung der ehemaligen Knotenpunkte SPK und AHB-Chemie erklärt

werden. Vielmehr begannen insbesondere westdeutsche Unternehmen nach der Wirt­

schafts-, Währungs- und Sozialunion mit dem Aufbau von Vertriebsnetzen in den fünf

neuen Bundesländern. Dabei kamen ihnen langjährige Absatzerfahrungen zugute, ganz

im Gegensatz zu den auf dem Gebiet des Marketings unerfahrenen ostdeutschen Unter­

nehmen. Durch die Lieferung qualitativ hochwertiger Güter und die bessere Produktbe­

ratung, wie z. B. das Mitliefern von Rezepturen zur Herstellung von Anstrichstoffen,

hatten die westlichen Unternehmen Wettbewerbsvorteile. Durch die schnelle Auflösung

der ehemals zentralistischen Wirtschaftsstruktur kam es zusätzlich zu einem Verlust

vieler Kontakte, was den Westlieferanten unter anderem einen umfassenden Aufbau von

Lieferbeziehungen ermöglichte.

53

Vl

-I:>

Ab

b.

12:

LA

CU

FA

AG

-Z

UL

IEF

ER

ER

NE

TZ

WE

RK

199

1

ehem

alig

er N

S W

-~IBASF-~

Isäclll

leberi

I B

ayer

f--~_

I DA

W

f---~-­

I Cib

a-G

eig

y;--

----

----

-

~-___.jl H

oech

st

[Lin

dgen

s

Pig

men

te

_ \ --~

Bin

dem

ittel

A~~i~:e-

--;

i ~~~~ f~ -L

~~U~~~

~i~~ -

-. ,

ehem

alig

e D

DR

Pig

men

te ~-~~~~

'_

-~Bitterfeldt

Bin

de

mit

tel:

----

--

/ /

' __

__

__

__

, --

----

-( Un

te~o

quil

1J

~~

~~ ~~I

I~t~;;

--~

--{R

ü9ir

1~

~///

./{ ,;

.. ;';~;";,

.. "< .••••

•.•••••• ~

i ~ B

inde

mitt

el ~

I ,-

----

----

-,

L-

-.----

---~

(Cin

kam

a C

elje

)

: _ ~1~l

T1en

te __

_ :

Jugo

slav

ien

Diese Entwicklung zeigt sich in der Erhöhung der Redundanz57 der Zulieferer aus dem

ehemaligen NSW. Die Anzahl der Zulieferer aus dem ehemaligen NSW hat sich von 8

auf 24 erhöht. Dabei hatten die Zulieferer aus der ehemaligen DDR bei gleichbleibender

Anzahl ein verringertes Liefervolumen.

Eine deutliche Erhöhung der Vielschichtigkeit58 hinsichtlich der Zulieferbeziehungen ist

zu beobachten. Das heißt unter anderem, daß innerhalb einer Beziehung die Zahl der

gelieferten Produktarten ansteigt.

51 Vgl. Fritsch, M.: Institutionen, Kooperation und Wirtschaftsentwicklung • Unternehmens· "Netzwerke" im Lichte der Institutionenökonomik ., S. 2.

" Vgl. Albach, H.: The Transformation ofFirms and Markets, S. 17.

55

3.3.1.5 Informationsnetzwerk 1988

Das Informationsnetzwerk (siehe Abbildung 13, S. 55) des Kombinates Lacke und Far­

ben stellt einen Überblick über die verschiedenen Informationswege und deren Bedeu­

tung dar, die hauptsächlich für die leitenden Mitarbeiter zugänglich waren. Die Erhe­

bung der Daten über die verschiedenen Informationsmittel und deren Bedeutung, die auf

einer Skala von 1-10 angegeben wurde, erfolgte anhand von Befragungen in den ver­

schiedenen Unternehmensbereichen. Dabei ist zu berücksichtigen, daß nicht jedem An­

gestellten jede Information zur Verfiigung stand, so daß es sich bei der Abbildung 13

um eine Darstellung der insgesamt zur Verfiigung stehenden Informationen handelt.

Zu Unternehmen der gleichen Branche gab es keine Kontakte, weil das Kombinat Mo­

nopolist im Markt der DDR war. Wenig Bedeutung wurde den Zeitschriften (5)59, den

Zeitungen (3) und den Verbänden (4) innerhalb der DDR zugemessen, da es in diesen

Bereichen zu keiner freien und offenen Berichterstattung kam. Eine wissenschaftliche

Auseinandersetzung, beispielsweise mit den Produktionsverfahren und dem For­

schungsstand der westdeutschen Unternehmen, scheint nicht stattgefunden zu haben.

Die Informationsmöglichkeiten, beispielsweise über Produktinnovationen mittels Fach­

literatur (8) und Patentämtern (9), wurden dagegen höher eingeschätzt. Besondere Be­

deutung hatten Messen (10), da hier in begrenztem Maße der Kontakt zu ausländischen

Produzenten möglich war. Messen konnten allerdings nur ausgesuchte (leitende) Mitar­

beiter des Kombinates besuchen. Die Kontakte zu den regionalen Behörden (3-5 pro

Jahr) waren wichtig für Genehmigungen z. B. hinsichtlich baulicher Veränderungen,

hatten also dementsprechend mittlere Bedeutung (6). Zu den Lieferanten (8) und Ab­

nehmern (10) wurde laufend Kontakt gehalten, da mit diesen im Rahmen der zulässigen

Verfahren Produktdetails abgestimmt werden mußten. Außerhalb des offiziellen Verfah­

rens kam es zu Tauschgeschäften zwischen Lieferanten und Abnehmern, weil dies oft­

mals die einzige Möglichkeit war, Engpässe zu beseitigen.

59 In Klammem angegebene Zahlen geben die Wertigkeit der jeweiligen InformationsqueIIe an.

56

DD

R

L _

_

Lief

eran

ten

.ont

al<t

e pr

o Ja

hr:

r

de

r K

on

takt

e:

>10

Abn

ehm

er

.ont

akte

pro

Ja

hr:

lle

i'dei

KO

ntak

te :

>10

Ab

b.

13:

Info

rmat

ion

snet

zwer

k d

es K

om

bin

ates

Lac

ke u

nd

Far

ben

198

8

AH

BC

he

mie

Bu

nd

esre

pu

bli

k D

euts

chla

nd

_ Lieferan~

Kom

bina

t L

acke

un

d F

arb

en

_--

---1

>1

----

---"

---,

""-,

,~

10

Kom

mis

sion

fü

r in

tern

atio

nale

I

Zus

amm

enar

beit

im R

GW

Kon

takt

e pr

o Ja

hr:

unt

ersc

hied

lich

i

Große Bedeutung hatte der Kontakt zur SED (10) und zu den zuständigen Ministerien

(8) auf grund der Abhängigkeit des Kombinates von politischen Entscheidungen.

Zu den einzelnen Betrieben des Kombinates (10) gab es ca. 12-15 Kontakte pro Jahr.

Diese dienten der Koordination des Produktionssortimentes und der internen Warenlie­

ferungen sowie dem Austausch von Forschungsergebnissen.

Die Kontakte zu den Partnerschaftsbetrieben im RGW-Gebiet (10) und der Kommission

für internationale Zusammenarbeit im RGW (10) hatten einen besonderen Stellenwert,

da sie den einzigen dauerhaften Austausch auf fachlicher Ebene mit ausländischen Her­

stellern der gleichen Branche bedeuteten.

Fachliteratur aus der Bundesrepublik Deutschland war nur sehr begrenzt erhältlich. So

gab es eingeschränkte Möglichkeiten der Ausleihe in bestimmten Bibliotheken, wenn

entsprechende Sondergenehmigungen erteilt wurden, was nur für einen ausgesuchten

Personenkreis möglich war. Informationen dieser Art waren für die betreffenden Ange­

stellten von besonderem Wert (9), da festgestellt werden konnte, in welche Richtung

sich Forschung und Entwicklung im Ausland bewegt hatten. Daraufhin konnten die For­

schungsprioritäten des Kombinates, speziell der Forschungsabteilung Magdeburg, be­

einflußt werden. In der Regel handelte es sich dabei um die Imitation von Produkten

und Produktionsverfahren. Diese waren regelmäßig von eingeschränkter Qualität, da die

notwendigen Rohstoffe und die notwendige technische Ausstattung nicht in ausreichen­

dem Maß zur Verfügung standen.

Die Verbindung zu Zulieferem aus der Bundesrepublik Deutschland, soweit der Kontakt

über den AHB-Chemie vermittelt wurde, war ebenfalls interessant (8), da auf diesem

Weg Informationen hinsichtlich der Verwendung von Rohstoffen erhalten werden

konnten. Die Verbindung zu den Abnehmern spielte eine untergeordnete Rolle (3), weil

Kontakte zu diesen kaum möglich waren.

58

3.3.1.6 Informationsnettwerk 1991

Das Infonnationsnetzwerk der Lacufa AG von 1991 (siehe Abbildung 14, S. 58) enthält

diverse Änderungen gegenüber dem Infonnationsnetzwerk von 1988. Dies betrifft vor

allen Dingen die Qualität der Infonnationen.

Eine bedeutende Änderung stellt die Möglichkeit des ungehinderten Zugriffs auf Infor­

mationsquellen aus den alten Bundesländern dar. Hier kommt es neben einer Straffung

des Netzwerkes, bedingt durch den Wegfall des AHB-Chemie, zu einer Erhöhung der

Redundanz. Die Anzahl der Infonnationsquellen hat sich von 3 auf 10 erhöht. Die Lacu­

fa AG kann auf die dort vorhandene Fachliteratur (10), Zeitschriften (7) und Lizenzen

(10) zurückgreifen, um die Entwicklungen des Marktes für Anstrichstoffe zu verfolgen.

Die Veränderungen im Bereich der Produkt- und Verfahrensforschung können beob­

achtet und analysiert werden.

Die uneingeschränkte Möglichkeit, Messen zu besuchen (7), gibt Gelegenheit, Infonna­

tionen über Konkurrenzanbieter zu sammeln, Ideen für die Gestaltung der eigenen Pro­

duktpalette zu gewinnen und Kontakte zu potentiellen Geschäftspartnern zu knüpfen.

Der Kontakt zu Unternehmen der gleichen Branche (10), z. B. über die Industrie- und

Handelskammer, wird als notwendig eingeschätzt. So wurden im Bereich der Hersteller

von Straßenmarkierungsfarben frühzeitig Kontakte zu der Limburger Lackfabrik aufge­

nommen. Mit zunehmender Weiterentwicklung der Produktpalette der Lacufa AG wur­

den diese Kontakte jedoch von Seiten der westdeutschen Finna abgebrochen.

Für die Entwicklung neuer Produkte erlangt der Infonnationsaustausch mit den Zuliefe­

rem, 5-12 Kontakte pro Jahr, besondere Bedeutung (10). Diese liefern teilweise mit den

Rohstoffen Rezepturen für die Herstellung von ASS und geben Hilfestellung bei der

Einführung neuer Produktionsverfahren.

Die Bedeutung des Infonnationsflusses (9) von westdeutschen Ministerien wird eben­

falls als wichtig erachtet, dies zeigt auch die hohe Zahl von 7-10 Kontakten pro Jahr.

59

0'1 o

Ab

b.

14:

Info

rmat

ion

snet

zwer

k d

er

LA

CU

FA

AG

199

1

Neu

e B

un

des

län

der

Z

eits

chrif

ten

'---

--Z

ertu

ngen

,---

-F

achl

rter

atur

L 1

---

Mes

sen

Lief

eran

ten

.ont

akte

pro

Ja

hr'

It

erd

erK

on

takt

e:>

10

J! ~

I A

bneh

mer

d

~L ~

Kon

takt

e pr

o Ja

hr : If

d~ --

----

i-;:

~}--

----

----

_~

! ! nt

eme

men

er

10

\

glei

chen

Bra

nche

~

Kon

takt

e ro

Jah

r 5

-12

~

Tre

uhan

d ~--

------

------

-~

~ IH

K I~~~

Kon

takt

e pr

o J~ahr:

4 101

Ve

rb

än

de

' -

IKon

takt

e pr

o Ja

hr:

5 -

12

Isl

Min

iste

rien

.ont

akte

pro

Jah

r :7-1

0

~Ö'

:;ia

kte

zu d

en

I ei

nzel

nen

Bet

riebs

teile

n

Kon

takt

e pr

o Ja

hr r

egel

mäß

igi

8 --

~

LA

CU

FA

AG

Alt

e B

un

des

län

der

Zei

tsch

rifte

n

Fac

hlrt

erat

ur

Mes

sen

UZ!

nze"

==l

Wirt

scha

ftspr

Ofe

r

Abn

ehm

er

ntem

etlm

en d

er

glei

chen

Bra

nche

:e

oro

Jahr

:

Hierbei handelt es sich vor allen Dingen um die Beratung über die Inanspruchnahme

von Förderprogrammen und um Institutionen, die sich mit der Zulassung von Produkten

fiir die Vergabe von öffentlichen Aufträgen beschäftigen.

Die Informationsquellen aus den fünf neuen Bundesländern haben sich um zwei Mög­

lichkeiten erweitert. Die Treuhandanstalt als Eigentümerin der Lacufa AG und die Ein­

richtung von IHK-Beratungsstellen haben relativ große Bedeutung (8) fiir die Informati­

onsgewinnung der Lacufa eingenommen.

Im Bereich der Zeitschriften, Zeitungen und Fachliteratur gab es tendenziell keine Ver­

schiebung der Wertigkeit einzelner Informationsquellen, da die Qualität dieser Publika­

tionen trotz der Möglichkeit der freien Berichterstattung keine wesentliche Änderung

gegenüber 1988 erfahren hat.

Die Bedeutung von Lieferanten und Abnehmern hat, aufgrund des neuen Wirtschaftssy­

stems, eine veränderte Stellung bei der Gewinnung von Informationen bekommen (10).

Der laufend gehaltene Kontakt mit den Abnehmern zeigt die Bemühung, auf Kunden­

wünsche einzugehen und diese bei der Gestaltung der Produkte zu berücksichtigen.

Verbände und regionale Behörden haben als Informationsquellen gegenüber 1988 zwar

einen Bedeutungszugewinn aufzuweisen, aber auch in diesem Bereich handelt es sich

um eine vollkommen neue Beziehung. Der ehemalige Warenzeichenverband Lacke und

Farben der DDR wurde aufgelöst. Dieser war zuständig für die Koordination der Wer­

bung z. B. an Autobahnbrücken und U-Bahnen, hatte also eine rein organisatorische

Aufgabe. Die Aufgabengebiete der westdeutschen Verbände finden sich vielmehr in der

Durchsetzung von Standards (RAL-Farbnorm), der Information über Konkurrenzunter­

nehmen u. ä.

Die Ministerien haben ihre Funktion als koordinierende Institutionen des Wirtschaftsle­

bens der DDR verloren (7), vielmehr dienen sie den Unternehmen der fünf neuen Bun­

desländer nun als Informationsquelle über rechtliche Vorschriften (z. B. EG­

Gesetzgebung, Umweltauflagen, Förderprogramme). Der Kontakt zu den Partner-

61

schaftsbetrieben und zur Kommission fiir Internationale Zusammenarbeit im RGW­

Gebiet existiert 1991 nicht mehr.

Die Wertigkeit der Informationsquellen hat von 1988 auf 1991 sowohl in der ehemali­

gen DDR als auch in der Bundesrepublik Deutschland zugenommen. Dabei stieg die

durchschnittliche Wertigkeit fiir Informationen aus den fünf neuen Bundesländern von

6,75 auf 7,5 und aus der Bundesrepublik Deutschland von 6,7 auf 8,2.

62

3.3.2 Die Netzwerkanalyse ausgewählter Betriebsteile der Lacufa

3.3.2.1 Der Betriebsteil Goethestraße

3.3.2.1.1 Allgemeine Entwicklung

Der Betriebsteil Goethestraße gehörte bis 1976 zum VEB Farben- und Lackfabrik Leip­

zig und wurde danach aufgrund der geographischen Lage zu einer Betriebsabteilung der

Bezirksdirektion BerIin des Stammbetriebes VEB Kali-Chemie BerIin. Hier hatte die

Betriebsabteilung Goethestraße ab 1976 die finanzieIle Koordination und Leitung sämt­

licher Berliner Produktionsstätten inne. Daneben wurden die Importe aus dem NSW fiir

die gesamte DDR im Bereich von Farben und Anstrichstoffen verbucht (Rechnungen

des AHB-Chemie). GleichfaIls wurde die Verbuchung und Koordination des Waren­

zeichenverbandes Lacufa vorgenommen.

In der Betriebsabteilung Goethestraße wurden 1988 ca. 7.400 t Strama und Korro-ASS

hergestellt. Die Gesamtproduktionsmenge reduzierte sich 1991 auf ca. 1.150 t.

3.3.2.1.2 Materialflußnetzwerk BA Goethestraße 1988

Die Abbildung 15 zeigt das Materialflußnetzwerk der Betriebsabteilung Goethestraße

1988. Insgesamt untergliedert sich der Zuliefererbereich in 19 Hauptlieferanten, davon

13 aus dem Inland und 6 aus dem Ausland.

Pigmente bezog die Goethestraße von 4 Lieferanten, welche zum überwiegenden Teil

(l.l10 t) in kombinatseigenen Betrieben und dem jugoslawischen Tochteruntemehmen

hergestellt wurden. AIlein organische Pigmente, deren HersteIlung in der DDR nicht

möglich war, wurden in kleinen Mengen von Bayer bezogen. Korrosionsschutzpigmente

wurden von der BD Ohrdruf (200 t) und von der BASF (3 t) geliefert.

63

Ab

b.

15:

Ma

teri

alf

luß

ne

tz B

etr

ieb

sa

bte

ilu

ng

Go

eth

es

tra

ße

19

88

chn

elie

rslr

aße

70

)--

~ ~ Pi

g(Tl

~ote

__

I

--------

----~~

--

--

--

-~

--

, I

' ,

BA

SF

3 1

I'

Kor

rosi

ons-~

--------

I Pig

men

te

I ~::~::IMengen ~

'--

---~

--

---'

~-_~i~;;;i~e;_-_-_~c~

AH

B f

ür

Impo

rte;

S

PK

fOr

/ d

en

In

-la

nd

sha

nd

el

30

01

---,

71 C

hin

a/K

ore

a _

_ _

_ _

tsch

g. M

. :

FO

lIs!o

.!'"

_ ~ _

_' /;

Nal

n

, __

_

'tz (

ThO

ringe

n)

Lo

qu

l 1

00

1

Tri

sola

La

usc

he

r 8

50

1

c------~---~.

~-"':rock""S!O-ff,,---,

, W

eb

au

40

0 1

Leun

a 4

00

1

Bu

na

400

1 ~ ~L

~~U~~~

~i~e~

--

--

Sch

we

dl 4

00

1

Sta

Bfu

rt ~ :-~

~~~~~n-g:_~!~;" -_

-_ -_

~_i

Ham

mer

Dru

cke

--

--

--

Be

lrie

bsa

ble

ilun

g

Go

elh

est

raß

e

'An

de

re

So

wje

tun

ion

S

juzc

him

­im

porV

ex

port

Un

gar

n

Ch

em

ollm

pe

x

Leae

nde:

Un

tem

eh

me

n a

us

de

m R

GW

-G

eb

iet:

U

nte

me

hm

en

au

s d

em

NS

W:

Bet

rieb

stei

le d

es

Ko

mb

ina

les

Lack

e un

d F

arbe

n:

Zul

iefe

rer,

die

auc

h 19

91 n

och

zum

N

etz

we

rk g

ehör

en:

Kle

inab

nehI

T\8r

J

Po

len

Z

iech

=

= =

fett

Bindemittel karnen ausschließlich aus dem Kombinatsbetrieb VEB Lackharz Zwickau.

300 t Füllstoffe karnen aus China und Korea, wobei aber auch von den Inlandsbetrieben

Loquitz (100 t) und Trisola Lauscher (850 t) Füllstoffe geliefert wurden. Bei den Pro­

dukten von Trisola Lauscher handelt es sich um Abfallprodukte aus anderen Kombina­

ten, die durch Zerkleinerung als Füllstoff eingesetzt werden konnten, allerdings nur

mindere Qualität aufwiesen. In Loquitz wurde Kreideabbau betrieben. Hierbei handelt

es sich um eine bilanzfreie Position, jedoch ebenfalls von schlechter Qualität.

Trockenstoffe wurden aus dem Betriebsteil Taucha geliefert (25 t). Lösungsmittel ka­

men komplett aus den DDR-Kombinaten Webau, Leuna, Buna und Schwedt (1.600 t).

Das Verpackungsmaterial wurde aus den Inlandsbetrieben Staßfurt und Harnmerbrücke

(Schwarzmetall) bezogen. Alle diese Materialflüsse wurden entweder über den AHB­

Chemie (Importe) oder die SPK (Inlandshandel) abgewickelt und koordiniert.

Der Absatz der Korrosionsschutzmittel und Straßenmarkierungsfarben erfolgte in das

RGW-Gebiet über den AHB-Chemie und die dazugehörigen TKBs. Diese wickelten

ihrerseits die Lieferung mit den entsprechenden Handelsbetrieben ab (in der Sowjetuni­

on: Sjuzchim-ImportlExport; in Ungarn: Chemopol Impex; in Polen: Ziech).

Im Inland wurden die Produkte nach der Bilanzierung durch die SPK an die Chemie­

handelsbetriebe fiir Kleinabnehmer, die VEBs und andere Großabnehmer (z. B. Natio­

nale Volksarmee, Reichsbahn) geliefert. Im Bereich der Grundierungsfarben wurden ca.

60% an die Deutsche Reichsbahn, ca. 20% an das Kombinat Fahrzeugbereich und ca.

20% an den Maschinenbau geliefert.

65

3.3.2.1.3 Materialflußnetzwerk Werk Goethestraße 1991

Die Abbildung 16 zeigt das Materialflußnetzwerk des Werkes Berlin Goethestraße der

Lacufa AG 1991. Insgesamt wurden 1991 im Vergleich zu 1988 nur noch ca. 15% Far­

ben produziert, dementsprechend hat sich die Gesamtmenge der Rohstoffe von ca. 7.700

t auf ca. 1.200 t reduziert. Gleichzeitig erhöhte sich die Anzahl der Hauptzulieferer von

19 auf 21, wobei sich die Zusammensetzung änderte. Von den verbleibenden Lieferan­

ten aus den fünf neuen Bundesländern (5 ind. Celje) wurde das Lackharzwerk Zwickau

1991 geschlossen. Die Werke Schnellerstraße und Nerchau haben ebenfalls in dieser

Zeit die Produktion von Pigmenten eingestellt, und das Werk Taucha lieferte die ange­

gebene Menge Trockenstoffe lediglich aus Lagerbeständen. Die ehemaligen Zulieferer

aus dem NSW konnten ihre Liefermengen dagegen erheblich steigern. Dies flihrte zu

einer Veränderung der Lieferverhältnisse. Kamen 1988 noch 93% der Zulieferprodukte

aus dem Inland und 7% aus dem Ausland, so bezog die Goethestraße 1991 nur noch

38% aus dem Gebiet der ehemaligen DDR und 62% aus dem ehemaligen NSW.

Zu den bestehenden Beziehungen kamen insgesamt 8 neue Hauptzulieferer hinzu. Im

Bereich der Lösungsmittel wurden die traditionellen Beziehungen auf grund mangelnder

Qualität durch die Firmen Shell und Brentag ersetzt. Die ehemaligen Verpackungsliefe­

ranten Staßfurt und Hammerbrücke wurden, da sie nur Schwarzmetall herstellten, zum

größten Teil durch die Weißmetallieferanten Schmalbach und Huber ersetzt. Um Qua­

litätsverbesserungen der Anstrichstoffe zu erreichen, mußten Additive hinzugenommen

werden, diese wurden von der BÜK-Chemie (2 t pro Jahr) geliefert.

Nach Auflösung der SPK und dem AHB-Chemie ergab sich fIir die Betriebsleitung die

Notwendigkeit des Aufbaus eines Vertriebssystems. Die Akquisition und Abwicklung

von Exportaufträgen wurde über den Zentral vertrieb der Lacufa AG abgewickelt, wobei

die zuständigen Personen der Goethestraße an dessen Funktionsfähigkeit deutliche Kri­

tik geäußert haben. Diese wird durch die geringen in das Ausland verkauften Mengen

bekräftigt. Nach Polen konnten über den polnischen Außenhandelsbetrieb Exbud 550 t

Korro-ASS und nach Griechenland über die Firma INCO kleine Mengen Straßenmar­

kierungsfarben verkauft werden.

66

Ab

b.

16:

Mat

eria

lflu

ßn

etz

Wer

k B

erlin

Go

eth

estr

aße

de

r L

acu

fa A

G 1

991

Ekh

arz z~

,6i!)

<!e_

mjl1

el_:

--------

-------

Ce

lJe

40

0 t

Sch

ne

lle

rstr

aß

e

--------

------­

~chau40t~

Bayer20t~

------~--------­

: ~igl

'!l~rJ

..t~

_ I

He

ub

ach

40

t

1___

____

_ ,--

---. -

---,

--

----

-; K

orro

slon

sw

'

BA

SF

0,5

t

l~.Plgm_ent~ __

Ho

ech

st

0,5

t

I

Ch

lna

/Ko

rea

40

t I~ -----'~a

I

No

'.m

oh

~.

I c ,."""' _

_ ,

/ /

I 0""0

'"0

, In

n ,

/ I

I F

reC

he

nhl

50

t

I '-T

-~~nsto"

.e_.:

Gla

sm

e ~

,_'-

__

__

_

Ci~;

Oh. "

I,

1 Sh

ell

l~ :M,,-u

_ng'

!.r11

ll1e

l_,

[Bre

nta

g J~

Bu

na

,:,c

nm

alD

ac

h

I W

eiß

me

tall ~7

Hu

be

r 1

We

ißm

eta

ll

,--

--

--

--

--

-

Sta

ßfu

rt

J ' \l

e.r~ac

k~n.9"

". -:

Sch

wa

rzm

eta

ll

Ha

mm

erb

rücke

'1

Sch

wa

rzm

eta

ll

----------~

1-~~~~

~:_A

.9gi

!.iv

_e __

_

'--------~

BÜ

K-C

he

mie

2 t

We

rk B

erl

in

Go

eth

estr

aß

e

Inne

ndie

nsU

V

erfa

hren

stec

hnik

lege

nde:

Bet

reuu

ng d

es

Kun

dens

tam

mes

! A

bwic

klun

g de

s V

erka

ufes

Sch

iffsb

au

Indu

strie

­an

lage

nbau

S

traß

enba

u­un

tem

ehm

en

Unt

emeh

men

aus

dem

ehe

mal

igen

RG

W -

Geb

iet:

c=

=J

Unt

erne

hmen

aus

dem

ehe

mal

igen

NS

W:

c=

=J

Bet

riebs

teile

des

Kom

bina

tes

lack

e u

nd F

arbe

n:

c==

:>

Zul

iefe

rer,

die

scho

n 19

88 z

um

Net

zwer

k ge

hörte

n:

fett

Die Akquisition von Kunden erfolgte durch den neu eingerichteten Außendienst. Der

ebenfalls neu installierte Innendienst war einerseits für die Betreuung des Kundenstam­

mes, andererseits für die Abwicklung des Verkaufes verantwortlich.

Im Bereich der Straßenmarkierungsfarben gab es ca. 120 und im Bereich der Korro-ASS

ca. 250 Kunden. Diese bestanden zum überwiegenden Teil aus Großunternehmen im

Schiffs-, Industrieanlagen- und Straßenbau. Durch die Auflösung der Chemiehandels­

betriebe kam es zum Verlust der Kleinabnehmer im Bereich von Grundierungsmitteln

und Korro-ASS. Bedingt durch die geänderten Konsumgewohnheiten der Kleinabneh­

mer, diese bevorzugten in zunehmendem Maße den Kauf westdeutscher Produkte, und

die unzureichenden Produktionsmöglichkeiten für die Herstellung von Kleinchargen

wurde vorerst auf die Einführung eines Vertriebsweges in diesem Segment verzichtet.

68

3.3.2.1.4 Probleme der Transformation

Zu dem starken Umsatzrückgang in der Zeit nach 1988 kam es auf grund verschiedener

Faktoren. Insbesondere die Umstellung des Produktsortimentes auf die veränderten

Qualitätsanforderungen und Normen flihrte zu Absatzproblemen.

In der DDR wurde im Bereich der Straßenmarkierungsfarben ausschließlich ein Ein­

komponentenprodukt hergestellt. Dieses war von minderer Qualität, da die Reflektor­

teilchen (Glasperlen) bereits in der Farbe enthalten waren und damit erst nach einer ge­

wissen Zeit des Abriebes zum Einsatz kamen. Danach lösten sie sich dann aber auch

genauso schnell wieder aus der Farbe heraus. Ebenfalls entsprachen weder die Abriebs­

haltbarkeit noch die Griffigkeit der geforderten Qualität fiir westdeutsche öffentliche

Aufträge.

Die Umstellung des Produktsortimentes sollte in mehreren Schritten vollzogen werden.

Einerseits mußten die Einkomponentenfarben weiterproduziert werden, da Straßenmar­

kierungsunternehmen der fünf neuen Bundesländer auf grund der vorhandenen Maschi­

nen keine anderen Farben verarbeiten konnten, andererseits mußte mit der Umstellung

auf westdeutsche Normen begonnen werden. Dies hieß konkret, die Entwicklung von

High-Solid-Farben (lösungsmitte1arm) und Zweikomponenten-Kalt- und Spritzplastik­

farben voranzutreiben, um konkurrenzfähig zu werden. Im Verlauf des Wiedervereini­

gungsprozesses kam es jedoch wesentlich später als angenommen zu dem erwarteten

Aufschwung-Ost und damit zu einer verstärkten (Straßen-) Bautätigkeit.

Um für öffentliche Aufträge als Zulieferer in Frage zu kommen, müssen die Strama­

Produkte eine Eignungsprüfung bei der Bundesanstalt rur Straßenwesen absolviert ha­

ben. Bei diesen Prüfungen müssen vorgeschriebene Werte in bezug auf Griffigkeit und

Abrieb sowie Tages- und Nachtsichtbarkeit erfiillt werden. Danach werden die Markie­

rungsfarben in 5 verschiedene Markierungsstoftklassen eingeteilt, um die mögliche

Verwendung zu klassifizieren (z. B. fiir die Verwendung auf Fernstraßen, Radwegen,

Bundesautobahnen). Diese Zulassungsverfahren wurden bis 1977 in Freifeldversuchen

auf öffentlichen Straßen in mehrjährigen Tests durchgefiihrt. Die letzte Freigabeliste der

69

Bundesanstalt fiir Straßenwesen (BASt) datiert vom 15.11.75. Hierin waren alle großen

Strama-Anbieter aus Westdeutschland vertreten. Erst seit Inbetriebnahme einer Rund­

lauf prüf anlage Mitte 1990 können diese Tests beschleunigt durchgefiihrt werden60•

Vor diesem Hintergrund stand die Goethestraße vor mehreren Problemen. Erstens exi­

stierte nur unzureichendes Know-how im Bereich der Mehrkomponentenfarben, zwei­

tens mußten bereits erste Tests erfolgreich verlaufen, um den potentiellen Kunden zu

beweisen, daß man im Vergleich zu westdeutschen Anbietern konkurrenzfähig war.

Dies fiihrte in der Folge zu einem vermehrten Aufwand, da ein knappes Erreichen der

Grenzwerte mit der Gefahr des knappen Unterschreitens verbunden gewesen wäre, so

daß auf grund mangelnder Erfahrung hinsichtlich des Erreichens der Grenzwerte exzel­

lente Prüf muster entwickelt und angefertigt werden mußten61 • Hierdurch entstand die

Gefahr, potentiell zwar ein Qualitätsprodukt, allerdings mit viel zu hohen Kosten zu

entwickeln.

Zu einer Einreichung von Prüf mustern bei der BASt kam es Ende 1990. Die ersten Prü­

fungsberichte, welche die geforderten Normen erfiillten, erhielt die Goethestraße Mitte

1991. Parallel dazu mußten die Produktionsanlagen angepaßt werden. Dies stellte kein

besonderes Problem dar, da im Strama-Bereich die Produktion von Großchargen, auf­

grund der Herstellung von wenigen verschiedenen Produkten in nur zwei Farben

(weiß/gelb), vorherrscht. Die vorhandenen Solver (Mischanlagen) konnten dazu pro­

blemlos eingesetzt werden. Die Produktion des neuen Straßenmarkierungsfarbensorti­

mentes konnte so im August 1991 anlaufen.

Neben den oben beschriebenen Hindernissen bei der Zulassung und Einfiihrung von

neuen Produkten kam es auch im Bereich des Vertriebes zu Problemen diverser Art. Der

neu aufgebaute Innendienst der Vertriebsabteilung mußte sich mit dem bis dahin unbe­

kannten Ablauf von Ausschreibungsverfahren und der Einhaltung von Bewerbungsfri­

sten öffentlicher Auftraggeber vertraut machen.

60 Vgl. Bundesminister filr Verkehr, Zusätzliche Technische Vorschriften und Richtlinien filr Markierun­gen auf Straßen, ZTV-M 84.

61 Vgl. Gespräch mit Frau Schramm vom 04.05.92.

70

Hinsichtlich der Beratung bei der Anwendung von neuen Produkten erfolgte die Betreu­

ung der Kunden in Zusammenarbeit mit der Abteilung Verfahrenstechnik. Dabei führten

fehlende Anwendungserfahrungen bei der Verarbeitung von neu entwickelten Produkten

zu Wettbewerbsnachteilen gegenüber Konkurrenzanbietem. Um diese Defizite auszu­

gleichen, erwarb die Goethestraße eine entsprechende Straßenmarkierungsmaschine,

und eine leerstehende Lagerhalle diente als Versuchsfeld, auf welchem Mitarbeiter der

Verfahrenstechnik die fehlende Anwendungserfahrung erwarben62•

62 Vgl. Gespräch mit Herrn Bradl und Herrn Thymian vom 14.04.92.

71

3.3.2.2 Der Betriebsteil Teltow

3.3.2.2.1 Allgemeine Entwicklung

Bis zur Umwandlung des Kombinates Lacke und Farben in die Lacufa AG gehörte die

Betriebsabteilung Teltow zum Stammbetrieb VEB Kali-Chemie Berlin, angegliedert an

die Bezirksdirektion Berlin. Der Betriebsteil Teltow hatte eine besonders enge Bezie­

hung zu der Betriebsabteilung Goethestraße, da dort diverse Aufgaben zentral über­

nommen wurden (z. B. Rechnungslegung, Bedarfsermittlung). Diese Beziehung ist auch

1991 noch sichtbar. So wurde in der Goethestraße der Einkauf der Zulieferprodukte und

die Feststellung der Mindestbestandsmenge abgewickelt. In der Betriebsabteilung Tel­

tow waren am 31.12.88 insgesamt 97 Personen beschäftigt. Bis zum 31.12.91 wurde die

Anzahl der beschäftigten Personen im Werk Teltow der Lacufa AG auf 83 reduziert.

Hergestellt wurden 1988 insgesamt 32.400 t und 1991 2.029 t KOITo-ASS und Schiffs­

farben. Dies entspricht einem Rückgang auf ca. 6% der ursprünglichen Produktions­

menge.

3.3.2.2.2 Materialflußnetzwerk BA Teltow 1988

Die Abbildung 17 stellt das Materialflußnetzwerk der Betriebsabteilung Teltow dar. Die

Zuliefererseite bestand aus 14 Akteuren, welche sich aus 5 DDR-Betrieben, 2 westdeut­

schen und 7 kombinatsinternen Lieferanten zusammensetzten. Für die Zulieferung der

verschiedenen Pigmente waren 5 Betriebe des Kombinates Lacke und Farben verant­

wortlich. Jeder hat dabei ein oder mehrere Pigmentsorten als Monopolist hergestellt (z.

B. Celje: Titandioxid; Schnellerstraße: Berliner Blau und Eisenoxidgelb; Nerchau: Ei­

senoxidrot; Ohrdruf: Bleimennige). Die benötigte Menge organischer Pigmente (4 t)

wurden aus der Bundesrepublik Deutschland von der BASF bezogen.

72

Ab

b.

17:

Mat

eria

lflu

ßn

etzw

erk

Tel

tow

198

8

C=--~

. ,

. --

----

--,

tChemiehande~f-:>i\ Kleinabnehmer~

~

Oh

rdru

f 450

t

C=;mSdOrf~ ~-

--

--

---

~ ~

-..)

w

~ _

_

// c

.!'

,g!".e

~te

~ ~~175t

-"

G&rChau~

BIt

terf

eid

2.0

60 t

r--~~->"'"-

Bi~d

';";

-itt

el-~

Lack

harzw.e~ -

. )

l; ~

1/

( l B

un

a 3.

330

t 1--

-------

,------

----

[ S

chw

edt 2

.700

t ~'-

U).slJng

_sm~ttel

_ ~ •

Nal

nts

ch 3

40 t

~ jQ

II~t~f

fe~!

>=======~,

Kar

tsd

orf

950

t

Loqu

itz 7

20 t

Bet

riebs

abte

ilung

T

elto

w

lp

I

L

Alb

anie

n ~

Ind

ust

ria

llmp

ex

I T

iran

a -.-J

Lege

nde:

Sta

hlba

u:

-Pla

uen

700

t -Z

wic

kau

700

t -L

eipz

ig 5

00 t

KO

lTos

ions

schu

tz:

-Eis

lebe

n 1.

800

t -S

chw

arzh

eide

1.2

00 t

Wer

ften

4.2

00 t:

-P

ee

ne

We

rft

-Ne

ptu

nW

erf

t -E

Ibew

erft

-W

am

ow

We

rft

Bau

bere

ich

950

t

ande

re V

EB

"s 3

.000

t

Unt

emeh

men

aus

dem

RG

W -

Geb

iet:

c:::

:=J

c=

::J

c=

::>

U

nter

nehm

en a

us d

em N

SW

: B

etrie

bste

ile d

es K

ombi

nate

s La

cke

und

Farb

en:

Zul

ieIe

rer,

die

auch

199

1 no

ch z

um

Net

zwer

k ge

höre

n:

fett

Bindemittel wurden ebenfalls zum überwiegenden Teil (ca. 70%) aus kombinatseigenen

Betrieben bezogen, wobei der einzige fremde Lieferant (Bitterfeld) ein qualitativ hö­

herwertiges Bindemittel produziert hat. Die verwendeten Lösungsmittel kamen aus den

Kombinaten Buna und Leuna. Füllstoffe wurden zu ca. 83% aus dem Inland bezogen,

der restliche Teil wurde auf grund der besseren Qualität von der Firma Naintsch

(Österreich) geliefert.

Die Abwicklung (Bedarfsplanung) und Koordination der Materialflüsse erfolgte fiir das

Inland über die Staatliche Plankommission und fiir das Ausland über den Außenhan­

delsbetrieb-Chemie. Dementsprechend gab es so gut wie keine persönlichen Kontakte

zu den Zulieferern. Die in Abbildung 17 grau schattierten Zulieferer konnten ihre Ge­

schäftsbeziehung bis 1991 fortsetzen.

Der Großteil der Auslandslieferungen von ca. 15.000 t (ca. 81 %) ging in die Sowjetuni­

on, der Rest von ca. 3.500 t wurde an die CSSR, Belgien, Albanien und Nord-Korea

geliefert. Die Abwicklung in diese Länder erfolgte über die örtlichen Handelsgesell­

schaften, wobei Nord-Korea eine Ausnahme darstellte. Hier erfolgte die Kontaktauf­

nahme und Abwicklung über die Botschaftsvertretung in Ost-Berlin63 •

Der Inlandsabsatz wurde zu 6,6% über die regionalen Chemiehandelsgesellschaften und

zu 93,4% über Direktlieferungen an VEBs abgewickelt, wobei die SPK als Zwischen­

knoten jede Lieferung koordinierte. Zu den wichtigsten Abnehmern gehörten vor allem

die Stahlbaubetriebe (1.900 t), die Korrosionsschutzbetriebe (3.000 t) und insbesondere

die Werften (4.200 t)64.

6J Vgl. Gespräch mit Frau Schmidt vom 21.04.92. 64 Vgl. Gespräch mit Herrn Hagen vom 21.04.92.

74

3.3.2.2.3 Materialflußnetzwerk Werk TeItow 1991

Das Materialflußnetzwerk des Werkes Teltow der Lacufa AG von 1991, dargestellt in

Abbildung 18, zeigt einige Veränderungen gegenüber dem Netzwerk von 1988. Das

Netzwerk weist eine Erhöhung der Redundanz auf. So hat sich die Anzahl der Zulieferer

von 14 auf 23 erhöht, wobei 11 Unternehmen (grau schattiert) auch 1988 dem Netzwerk

angehörten. Unter diesen finden sich 4 ehemalige Kombinatsbetriebe und 5 Betriebe aus

dem Gebiet der fiinf neuen Bundesländer. Man könnte vermuten, daß diese Zulieferer

aufgrund der mehrjährigen Kontakte eine besonders stabile Beziehung zu Teltow hatten.

Die Zulieferbeziehung muß allerdings näher betrachtet werden. Die Betriebe Ohrdruf

und Karlsdorfhaben noch im Laufe des Jahres 1991 die Produktion eingestellt und lie­

ferten hauptsächlich aus Lagerbeständen. Die Betriebe Bernsdorf, Ammendorfer PIast­

werk und WolfenlBitterfeld wurden von westdeutschen Unternehmen übernommen. Das

Werk Dona, als neuer Lieferant ilir Pigmente 1990 dazugekommen, mußte im Juni 1991

aus Gründen der Umweltgefährdung die Produktion einstellen. Die ehemaligen Kombi­

nate Leuna und Buna mußten ebenfalls ab Mitte 1991 die Zulieferung von Lösungsmit­

teln einschränken, da sie nicht in der Lage waren, sichere Transportmittel zu organisie­

ren. Die bis dahin bevorzugte Benutzung von Tankzügen der Reichsbahn mußte auf­

grund akuter Sicherheitsmängel eingestellt werden. Tankwagen ilir den Straßenverkehr

waren nur ungenügend vorhanden, so daß die Betriebsleitung die räumlich näheren Lie­

feranten Shell und Helm bei Bestellungen bevorzugte. Hierbei spielten Faktoren wie

bessere Qualität und Lieferung der Ware auf Abruf ebenfalls eine große Rolle.

Neben der gezeigten Erhöhung der Redundanz kam es auch zu einer Vergrößerung der

Vielschichtigkeit innerhalb der einzelnen Zuliefererbeziehungen. So waren die west­

deutschen Unternehmen in der Lage, eine ganze Reihe verschiedener Produkte bereitzu­

stellen. Die Firma Heubach lieferte sowohl organische als auch anorganische Pigmente,

wobei die gesamte Farbpalette abgedeckt wurde. Die Firma Hoechst lieferte neben Pig­

menten auch Bindemittel und die Firma Bayer Pigmente ilir fast jede mögliche Farbge­

bung.

75

Ab

b.

18:

Mat

eria

lflu

ßn

etz

Wer

k T

elto

w 1

991

Oh

rdru

f 17

t ~

LD

on

al0

1_

/ ~

~~

~~-

~~----

I B

ayer

40

I -'

C

SaC

IilIii6

en 7

0 t~

Heu

bad1

40 t

[--

Hoe

chsl

0,3

\ =s--.~

c -

..

--

--

--

-

[ B

AS

F 0

,3 t

---::r---=-~

orga

nisc

he

[ H

euba

cll 0

,3 t

:..:

:..1

-/-

, P~

9.~e

nte_

~.

; W

olfe

n

~t".;~

> B

itte

rfe

id 1

040

t .J:

----

--;--

B~n-d~

~'~~I-

-~--

----

7 H

en

kel2

2t

_r-

----

----

---' d

LH

oe

cllst

10

1-

( I B

una/

HO

ls 1

19 t-

---.J

• S

chw

ed

t 12

0 t

r.......

..._

----

----

. ---

::::::

f~c=~~~~'~

"",-,",,"n

· 0

( A

mm

en

do

rfe

,---

---'

l

Pla

stw

erk

5 t

;-------

,--

--

--

--

-.

r'==;;

K1;;;a

;;us~A

J:;;;;

:tn=e=

r:2:5:

:.:t"~

~ -~~~

it~ve -

-~

Ro

sto

ck

Au

ße

nd

ien

stb

üro

,----------,._~

! C=

;;O

C7l

i

I

)1'

97

t· ~

Pe

en

eW

erf

t 1

"I

Nep

tun

We

rft

I '----------

lElb

eW

erf

t I

Wa

mo

wW

erf

t J

i Inla

niil

_ ~dienstl

30

4t

werk~-~

Tel

tow

) ~~

~ I

nn

en

die

nst

J

I 455

tl

J =:>

1

Aus

land

I

\ \ li Le

gend

e:

i,

Sta

hlba

u:

-Pla

uen

40

t -l

wic

kau

40

t -L

eipz

ig 1

6 t

Kor

rosi

onss

chut

z:

-Eis

lebe

n 18

0 t

-Sch

wa

rzh

eid

e 1

20 t

Ba

uu

nio

n H

eu

yers

we

rde

r 8

8 t

ande

re G

roß

kund

en 2

50

t

Kle

inku

nden

25

t

KarlSd

~rf7.5

t ~~-

~~~s

to~ _

j O

mya

12

0t ~

-N

aln

tsch

120

t ~,-L6~~

[ B

Ulg

ari

eJ I K

orea

II C

SS~ i

Alb

an

ien

I

Unt

erne

hmen

aus

dem

ehe

mal

igen

RG

W -

Geb

iet:

c::.:

::::J

U

nter

nehm

en a

us d

em e

hem

alig

en N

SW

: ==

=::.:

J B

etrie

bste

ile d

es K

ombi

nate

s La

cke

und

Far

ben:

c=

:::>

Z

ulie

fere

r, di

e sc

hon

1988

zum

N

etzw

erk

gehö

rten:

fe

tt

Die Straffung der Zuliefererbeziehungen durch den Wegfall des AHB-Chemie und der

SPK trifft auch für die Abnehmerseite zu. Im Bereich des Absatzes gab es eine voll­

kommene Neustrukturierung. In Rostock wurde für die Belieferung und Kundenbetreu­

ung der Werften ein Außendienstbüro mit zwei Angestellten gegründet. Die Gesamtlie­

fermenge an die Werften hatte einen Anteil von ca. 48%, womit die relative Bedeutung

am Gesamtabsatz deutlich wird.

Für die Betreuung der Altkunden und Neuakquisitionen im Bereich der fiinf neuen

Bundesländer wurde ein regional tätiger Außendienst mit acht Angestellten aufgebaut.

Der Innendienst ist vornehmlich für die Abwicklung direkt eingehender Aufträge und

die reibungslose Abwicklung der Auslieferung zuständig. Der Abbruch der Beziehung

zu den regionalen Chemiehandelsbetrieben wurde ebenfalls über den Innendienst aufge­

fangen. Vom Gesamtanteil der abgesetzten Ware (37%) entfallen 40% der Aufträge auf

den Außendienst und 60% auf den Innendienst.

Die Abwicklung des Auslandsgeschäftes übernahm nach der Auflösung des AHB­

Chemie der Zentralvertrieb Korro-ASS. Die Sowjetunion, ehemals größter Abnehmer

(1988 ca. 15.000 t) fiel auf grund von Zahlungsschwierigkeiten65 weg, so daß 1991 ins­

gesamt nur noch 300 t Anstrichstoffe ins Ausland geliefert wurden. Dies entspricht ei­

nem Rückgang von 57% (1988) auf 15% (1991), gemessen am Gesamtliefervolumen.

65 Vgl. Urban, B.: Transfonnation der Wirtschaft der postkommunistischen Länder, S. 298.

77

3.3.2.2.4 Probleme der Transformation

Für den dramatischen Rückgang der Produktionsmenge von 1988 bis 1991 um 94% gibt

es verschiedene Gründe. Insbesondere der Ausfall der Exportmenge von ca. 15.000 t in

die Sowjetunion 1988 war für den Rückgang der Produktionsmenge verantwortlich.

Damit verbunden war für den Betriebsteil Teltow die notwendige Umstellung der Pro­

duktionsanlagen von der Großchargenproduktion für das ehemalige RGW-Gebiet auf

eine diversifizierte Kleinchargenproduktion, um im Inland gegenüber der auftretenden

westlichen Konkurrenz wettbewerbsfähig zu werden.

Das verstärkte Auftreten westdeutscher Unternehmen im Gebiet der fünf neuen Bun­

desländer sowie der Kauf ehemaliger Kombinate oder Kombinatsteile führte zwingend

zur Anpassung an deren Geschäftsgewohnheiten. Hierzu gehörte das Aufstellen von

unternehmenseigenen Qualitätsvorschriften für Produkte, welche von anderen Herstel­

lern bezogen wurden. Da gerade Teltow im Korro-ASS Bereich nicht in diesen Pro­

duktlisten vertreten war, kam eine Lieferung an z. B. Thyssen, BASF und andere Unter­

nehmen nicht in Frage. Diese Problematik konnte bis Anfang 1992 nicht überwunden

werden.

Im Bereich der öffentlichen Auftraggeber gab es vergleichbare Probleme. So fordert die

Deutsche Bundesbahn (damit auch der ehemalige Großkunde Deutsche Reichsbahn)

zweijährige Freifeldversuche mit Korrosionsschutzfarbe. Dies bedeutete für das Werk

Teltow, daß von der Umstellung der Rezepturen bis zum Abschluß der geforderten

Tests ein Zeitraum von ca. 2 Yz Jahren verging. Ein Bestehen der Tests war damit aber

noch nicht sichergestellt. Diesen Zeitraum zu überbrücken hieß gleichzeitig, den ange­

stammten Markt in den fünf neuen Bundesländern der westdeutschen oder ausländi­

schen Konkurrenz zu überlassen. Eine Wiedergewinnung der angestammten Marktposi­

tion nach Ablauf dieses Zeitraums erschien deshalb unwahrscheinlich.

Nicht zuletzt erschwerten zusätzlich interne Koordinationsschwierigkeiten eine rei­

bungslose Transformation. Der Einfluß der Goethestraße auf die Bestellung der Zulie­

ferprodukte führte zu kuriosen Begebenheiten. Hierzu gehört unter anderem die Bestel-

78

lung eines Giftstoffes (3 t Zinnoxid) durch die Goethestraße, welcher durch die Verän­

derung der Produkte nicht mehr gebraucht werden konnte und somit ungenutzt auf dem

Werksgelände stand. Die Entsorgung, die bislang kein Unternehmen durchführen will,

wird voraussichtlich aufwendiger als der ursprüngliche Preis für den Einkauf des Giftes

betragen hat (ca. 30.000.- DM).

Mitte 1991 bestellte die Goethestraße fiir Teltow 16 t Zinkgelb, wobei ca. 2 t für die

Jahresproduktion benötigt wurden. Die Gesamtbestellung entspricht einem Gegenwert

von ca. 60.000.- DM66•

Neben den oben genannten neueren Zulieferprodukten, welche bis zum Neubau von

Lagermöglichkeiten durch unsachgemäße Aufbewahrung einen Risikofaktor bergen,

stellt die unüberschaubare Kontaminierung des Werksgeländes ein ungelöstes Problem

dar67•

66 Vgl. Gespräch mit Herrn Hagen vom 21.04.92. 67 Vgl. Albach, H.: Upswing with Brakes.

79

3.3.2.3 Die Köthen Lacke GmbH

3.3.2.3.1 Allgemeine Entwicklung

Der VEB Lackfabrik Köthen bestand 1988 aus zwei Betriebsstandorten in Köthen und

Osterwieck mit einem Gesamtumsatz von ca. 170 Mio. Mark. Zu diesem Zeitpunkt

wurden in Köthen 443 und in Osterwieck 158 Personen beschäftigt. Zum 01.07.90 wur­

de der VEB in zwei rechtlich selbständige Unternehmen, die Osterwieck Lacke GmbH

und die Köthen Lacke GmbH, aufgespalten. In Osterwieck wurden zum 31.12.91 noch

94 und in Köthen 127 Personen beschäftigt. Der Umsatz in Köthen betrug zu diesem

Zeitpunkt ca. 3,3 Mio. DM. Dies entspricht einem Rückgang auf ca. 5% gemessen an

der Produktionsleistung von 1988 (Rückgang von 23.100 t ASS auf 1.160 tASS).

Die Produktpalette wurde von 3 (Vorstrichfarbe, Weißlack und Heizkörperfarbe) auf 6

Produkte (Capalac Penetriermittel, Capalac Fußbodenlack, Capalac Weißlack, Capalac

Heißkörperlack und Capalac Vorstrichfarbe sowie Vorstrichfarbe und Weißlack fUr den

Export in die Sowjetunion) vergrößert. Bereits an den Bezeichnungen ist erkennbar, daß

die gesamte Produktion für das Inland unter Warenzeichenlizenznahme der DA W her­

gestellt wird. Einzig die Exportartikel für die Sowjetunion sind eigene neue Produkte.

3.3.2.3.2 Materialflußnetzwerk VEB Lackfabrik Köthen 1988

Die Abbildung 19 zeigt das Materialflußnetz des VEB Lackfabrik Köthen. Die SPK, als

staatlicher Koordinator zwischen ZulieferernI Abnehmern und der Lackfabrik, wurde

hier aus Gründen der Übersichtlichkeit herausgenommen, obwohl ebenso wie in den

vorhergehenden Netzwerken dasselbe Beziehungsgeflecht existiert. Ebenfalls gelten für

dieses Netzwerk die mit der Auflösung der SPK verbundenen Auswirkungen.

80

Ab

b.

19:

Mat

eria

lflu

ßn

etz

VE

B L

ackf

abri

k K

öth

en 1

988

150

-20

0 K

unde

n ]

r 12

reg

iona

le Ch

emie

hand

elsb

etri

eb~

40

Aus

liefe

rung

slag

er

~~

15

A2

5t

VE

B L

ack

ha

rz Z

wic

kau

Kre

ide

we

rk

Rüg

en

( Han

dWerkS

prOdUk

ti~':J

ge

sells

chaf

ten

Indu

strie

betri

ebe mi~

Repa

raturabteiIUng~~~

42

,5%

5%

r----------

~:

Bin

dem

ittel

:

I _

__

__

_ ----~

/ /

--F~

I~S;O~

~ --

-: ~

I _

__

__

_ ----~

Kaol

inw

erk

Cam

inau

75

%

[ J

0,7

5%

B

aube

trieb

e ~

0,75

°,

Indu

strie

betri

ebe

: -

Deu

tsch

e R

eich

sbah

n -

Land

mas

chin

enba

u -

Fah

rzeu

gind

ustri

e (n

ur fü

r U

nter

gest

elle

und

ahn

l.)

Lege

nde:

Unt

erne

hmen

aus

dem

RG

W -

Geb

iet:

=

Unt

erne

hmen

aus

dem

NS

W:

=

BT

des

Kom

bina

tes

Lack

e un

d F

arbe

n: =

Z

ulie

fere

r, d

ie a

uch

1991

noc

h zu

m

fett

N

etzw

erk

gehö

ren:

Tec

hnis

ch-K

omm

erzi

elle

s

50,2

5 %

Ext

ende

r : «

40

9 t

, 1 _

__

__

_ ---_

.<

Che

mie

wer

k G

reiz

-Döl

au

~

~----------,«

1.7

41

t .

~ ~ Lö

su~~s~

~tt:1

_ ~

~a;::~

nwerke

~ __

~ ____

___ ,

<

2.07

5 t

[ C

elje

I P

igm

ente

:

'---------_.~

: ~I

Sac

htle

ben

Che

mie

55

t

Kro

no

s T

ita

n

Die Belieferung der 150-200 mittelständischen Kunden und der Handwerksprodukti­

onsgesellschaften erfolgte über 12 regionale Chemiehandelsbetriebe mit insgesamt 40

Auslieferungslagem. Diese Lieferungen machten ca. 42,5% der Gesamtmenge aus, wo­

bei die Handwerksproduktionsgesellschaften mit ca. 5% zusätzlich direkt beliefert wur­

den. Geringe Teile der Produktion, jeweils ca. 0,75%, wurden an Industriebetriebe mit

Reparaturabteilungen, Baubetriebe und Industriebetriebe geliefert. Dies entspricht einer

Gesamtliefermenge ins Inland von 11.500 t (49,25%).

Insgesamt wurden 50,75% der Gesamtproduktion exportiert, davon 11.500 t Vorstrich­

farbe und Weißlack (50%) in die Sowjetunion und 100 t Heizkörperfarbe (0,75%) an De

Witt & Jansen in Westdeutschland. Die Abwicklung dieser Aufträge erfolgte über die

zwischengeschalteten TKBs (AHB-Chemie).

Auf der Zulieferseite gab es 9 Hauptlieferanten, wobei ftir jedes benötigte Zulieferpro­

dukt jeweils ein Lieferant zur Verfügung stand. Nur bei den Pigmenten gab es mehrere

Lieferanten. So wurden 2.075 t Weißpigmente aus Celje, 456 t Pigmente aus der So­

wjetunion und kleinere Mengen organischer Pigmente von der Sachtleben Chemie (55 t)

und von Kronos Titan (55 t) bezogen. Der einzige Zulieferer aus dem Kombinat Lacke

und Farben war der VEB Lackharz Zwickau mit 15.425 t Bindemitteln. Aus dem Krei­

dewerk Rügen und dem Kaolinwerk Caminau wurden insgesamt 4.800 t Füllstoffe an

die Lackfabrik Köthen geliefert. Das Chemiewerk Greiz-Dölau lieferte 409 tExtender,

und aus dem Paraffinwerk Webau wurden die benötigten 1.741 t Lösungsmittel bezo­

gen. Die Gesamtzuliefermenge betrug 1988 insgesamt 25.016 t68•

68 Vgl. Gespräch mit Herrn Fuchs vom 15.04.92.

82

3.3.2.3.3 Materialflußnetzwerk Köthen Lacke GmbH 1991

Die Abbildung 20 stellt das veränderte Materialflußnetzwerk der Köthen Lacke GmbH

1991 dar. Insbesondere auf der Vertriebsseite kam es bis 1991 zu diversen Veränderun­

gen. Die Organisation des Exportes in die SU, welcher 1988 über den AHB-Chemie

abgewickelt wurde, obliegt seit 1991 dem Vertriebsbüro in Moskau. Die Angestellten

des ehemaligen AHB-Chemie wurden in das Vertriebsbüro Moskau übernommen, um

einem Verlust des angesammelten Wissens über diesen Markt vorzubeugen. Trotzdem

kam es auf grund des anhaltenden Devisenmangels der So\\jetunion zu einem Rückgang

der verkauften Menge ASS von 11.S00 tauf 290 t, der Umsatzanteil sank von ca. SO%

aufca. 2S%.

Der Vertrieb über die 12 regionalen Chemiehandelsbetriebe wurde abgebrochen. An

deren Stelle trat eine neu eingerichtete Abteilung, welche die Abwicklung von Ge­

schäften mit alten Kunden übernahm. Von den ehemals ISO-200 Kunden stand Köthen

1991 nur noch mit 20 in Geschäftsbeziehung. Die absolute Liefermenge an diese Kun­

den reduzierte sich von 9.800 tauf 116 t, der Umsatzanteil reduzierte sich von ca.

42,S% auf ca. 10%.

Um dem veränderten Konsumverhalten der Kunden in den fiinf neuen Bundesländern

Rechnung zu tragen (vorwiegender Kauf von Produkten aus dem alten Bundesgebiet),

wurde in Warenzeichenlizenznahme von der DA W das Produktionssortiment zum

Großteil auf Capalac-Produkte umgestellt. Gemeinsam gründeten DA W und Lacufa

eine gemischte Vertriebsgesellschaft, um das Defizit eines fehlenden Vertriebes in den

fiinf neuen Bundesländern auszugleichen. Dabei brachte die DA W Kenntnisse über den

Aufbau eines Vertriebes ein (enge Zusammenarbeit mit der Caparol Vertriebsgesell­

schaft der DA W in West-Berlin) und die Lacufa AG ihre Kundenadressen und ihr Wis­

sen über den Markt der fiinfneuen Bundesländer. Über diesen neuen Vertriebsweg ver­

kaufte die Köthen Lacke GmbH 1991 insgesamt ca. 62% ihrer Produkte, dies entspricht

720 t Anstrichstoffen.

83

00

"""

Ab

b.2

0:

Mat

eria

lflu

ßn

etz

Kö

then

Lac

ke G

mb

H 1

991

r 20

alte

Kun

den

-----l

~

I B

inde

mitt

el

545t~ ~

-, _

__

__

_

La

ckh

arz

Zw

lcka

u

/'

: <---------

Sac

htle

ben

Che

mie

Kro

no

s T

itan

13

3t

Cap

aral

Far

ben

Lack

e V

ertr

iebs

Gm

bH

/

: _

Pig

men

te

'-~'

%{ .... -

( .....

Köt

hen

\ <E-

-~ -

----

, F

Olis

toffe

~

Cel

je

12 t

12~ He

ubac

h L~

~;ls

heim

--l

~ t

J--

--.<

riild

ew

erk

I

~'--

__

Rüg

en _

__

__

_

j

11 ,-------_

~

Om

yaK

öln

:-

DA

W

~I

"--

-- I_~ ~ en

ind

en

\ '

K

und

B n

desl

ände

rn

-al

ten

u

Le

ge

nd

e:

Un

tern

eh

me

n a

us

de

m e

he

ma

lige

n R

GW

-G

ebie

t:

Un

tern

eh

me

n a

us

de

m e

he

ma

lige

n N

SW

:

Be

trie

bst

eile

de

s K

om

bin

ate

s L

ack

e u

nd

Far

ben:

Zu

liefe

rer,

die

sch

on

19

88

zu

m

Ne

tzw

erk

ge

hö

rte

n:

= =

fett

3%

25

% I

/'

'1/

r:::~\

'~

t GU

S

kCam

inau

1

Kao

lin

wer

~

-~-

She

liChe

mie

\ ~ L~~~n~~

~i~~1 -: ~ 72 t

I P

araf

fil

1 _

__

__

-

' ----" ~

Web

eu

Cel

ey C

hem

ie B

erlin

,-------

Ext

ende

r ' ;

:::

Byk

Che

mie

Bor

cher

sAG

Die Anzahl der Hauptzulieferer hatte sich von 9 auf 13 erhöht, wobei die Gesamtzulie­

fermenge auf ca. 4% reduziert wurde. Von den Zulieferern, welche 1988 auch schon mit

Köthen in Geschäftsbeziehung standen, fanden sich 1991 immer noch 7 mit einem Ge­

samtzulieferanteil von ca. 80% wieder. Darunter waren 5 aus den fünf neuen Bundes­

ländern mit einem Anteil von ca. 78% an der Gesamtliefermenge. Diese Mengenangabe

muß allerdings differenziert betrachtet werden, da aufgrund von Qualitätsmängeln Be­

ziehungen im Jahresverlauf nicht aufrecht erhalten werden konnten. Ende 1991 exi­

stierte von den 5 angegebenen Zulieferern nur noch zu dem Weißpigmenthersteller

Celje/Jugoslawien eine Lieferbeziehung.

Die beschriebenen Materialflußnetzwerke des Betriebsteils Köthen weisen deutliche

Veränderungen hinsichtlich ihrer Struktur von 1988 zu 1991 auf. Eine Erhöhung der

Komplexität findet man auf der Seite des Absatzes. Hier entstand durch den Aufbau

eines neuen Vertriebssystems nicht nur eine Neustrukturierung, sondern es fand auch

eine Erhöhung der Wechselwirkungen zwischen einzelnen Akteuren statt69•

3.3.2.3.4 Probleme der Transformation

Von besonderer Bedeutung für die Auslastung der Produktionskapazitäten war in der

Zeit vor der Wiedervereinigung die Lieferbeziehung zur Sowjetunion. Mit dem Einset­

zen der politischen Veränderungen und insbesondere der mangelnden Verfügbarkeit von

Devisen kam es zu einem gravierenden Rückgang der bestellten und gelieferten Menge

ASS. Während 1988 noch 11.500 t Weißlack und Vorstrichfarbe an die Sowjetunion

geliefert worden waren, waren es 1991 nur noch 290 t. Trotz dieses drastischen Rück­

gangs der Exportrnenge verringerte sich der relative Anteil am Gesamtabsatz nur von

50% auf 25%.

Probleme hinsichtlich der Neugestaltung des Produktionssortimentes und der Erfüllung

westdeutscher Normen, wie sie im Betriebsteil Goethestraße aufgetreten waren, wurden

69 Vgl. Gespräch mit Herrn Fuchs vom 15.04.92.

85

hier durch die Warenzeichenlizenznahme mit der DA W umgangen. Gegen Leistung

einer 7%igen Lizenzgebühr konnten unter dem im westdeutschen Markt eingeftihrten

und renommierten Produktnamen Capalac ASS hergestellt werden. Mit Gründung der

Caparol Farben und Lacke Vertriebsgesellschaft am 01.07.91 konnten die Probleme im

Bereich des Vertriebs gelöst werden. Diese bestanden einerseits aus dem Abbruch der

Verbindung zu den Chemiehandelsbetrieben und andererseits aus mangelndem Fach­

wissen im Bereich des Marketing. In enger Zusammenarbeit mit der Caparol Vertriebs­

gesellschaft der DA W in West-Berlin, beide Gesellschaften haben denselben Geschäfts­

fiihrer und nutzen dieselben Lager, konnte ein funktionierendes Vertriebssystem in den

fOOf neuen Bundesländern aufgebaut werden. Dabei wird vornehmlich an ca. 180 Groß­

händler geliefert, wobei 25 Verkaufs- und Fachberater diese und ihre ca. 4.000 Kunden

betreuen. Ein Indiz für die Bedeutung der Vertriebsgesellschaft ist der hohe Anteil von

62% am Gesamtabsatz.

Mit der Einführung der Vertriebsgesellschaft waren allerdings nicht nur Vorteile ver­

bunden. Die Organisationsform der Vertriebsgesellschaft ftihrte zu zahlreichen Proble­

men mit den verbliebenen Altkunden, die den jeweiligen Betrieb in gewohnter Weise

direkt ansprachen, anstatt sich an den zuständigen Großhändler zu wenden70 •

Mit dem Abschluß des Lizenzvertrages begab sich die Lacufa in große Abhängigkeit zu

der DA W, da die Entwicklung eigener Produkte und eines eigenen Markennamens in

der Folgezeit vernachlässigt wurde. Die Sicherung einer eigenen Marktposition wäre

damit im Falle einer möglichen Aufkündigung des Lizenzvertrages wenig erfolgver­

sprechend gewesen.

70 Vgl. Gespräch mit Herrn Kranich vom 30.04.92.

86

3.3.2.4 Die Leipzig Lacke GmbH

3.3.2.4.1 Allgemeine Entwicklung

Das Stammhaus der Leipzig Lacke GmbH, die Springer & Möller AG Leipzig­

Leutzsch, wurde am 04.10.1895 gegründet. 1945 wurde der ursprüngliche Betrieb zu­

nächst in sowjetische Treuhandverwaltung übernommen, 1948 enteignet und danach in

Volkseigentum überführt. Zugleich entstand als übergeordnete Dienststelle die Vereini­

gung Volkseigener Betriebe Lacke und Farben. Am 01.01.53 folgte der Anschluß der

volkseigenen Lackfabriken Mölkau und Rückmarsdorf an den Leipziger Betrieb, 1958

die Angliederung des Werkes Heinrichstraße (zentrale Reparaturwerkstatt) und 1964 das

Werk Eutritzsch.

Mit der Bildung des Kombinates Lacke und Farben in Berlin 1979 wurden diesem die

Lackfabriken Coswig, Ilmenau, Köthen und Leipzig untergeordnet. 1980 erfolgte noch

die Übernahme des Chemischen Werkes Taucha und 1981 der Lackfabrik Eisenach,

ehemals Gebr. Lochner (Abbildung 21).

Am 20.06.90 wurde der VEB Farben- und Lackfabrik Leipzig in eine Gesellschaft mit

beschränkter Haftung umgewandelt. Es entstand die Leipzig Lacke GmbH mit den Be­

triebsabteilungen Leipzig-Leutzsch, Mölkau, Rückmarsdorf, Eutritzsch und den Be­

triebsteilen Taucha, Eisenach, Thüringer Lackfabriken, Werk Meiningen und Werk Er­

furt.

Zum 01.01.92 konnten die Leipzig Lacke GmbH und Coswig Lacke GmbH an die Her­

berts GmbH verkauft werden. Alle weiteren Standorte gingen an die LAVW.

Die Leipzig Lacke GmbH wurde 1997 von der Herberts GmbH geschlossen.7'

71 Nähere Informationen zur Schließung sind nicht erhältlich.

87

00

0

0

IC-O~:i;]

I~

l P

irna

Ab

b.

21:

Str

ukt

ur

des

VE

e F

arb

en-

un

d L

ackf

abri

k L

eip

zig

am

31.

12.1

989

VEB

F

arb

en

-u

nd

La

ckfa

bri

k L

eip

zig

___ ~I

~-~

--, ~I ~ ___

_ ~_H_J [-

__ _

I Lac

kfab

rik

j! L

aC

kfa

b0

n

LaC

kfab

rikJ!

i E

isen

ach

__ _ ~enau

__

I I

Lelp

ZI!l

___

_

H--=~S

Ch J

I' ------

I l __ I~~

I~, -

-I

~ M

ölka

u I

I~-~

L_E=

i I

Mei

ning

en

I~--

J ~

Heinri

~~~

I F=

l

chem

.Fab

rik

Tau

cha

3.3.2.4.2 Die Produktions- und Personalentwicklung

In der Lackfabrik Leipzig werden:

Lacke tUr die Fahrzeugzulieferindustrie

Schienenfahrzeuglacke

Landmaschinenlacke

• Faßaußenlacke

Lacke tUr "weiße Ware"

hergestellt, also Industrieanstrichstoffe mit dem Schwerpunkt TFS (Tauchen-F1uten­

Spritzen).

Tabelle 4 zeigt das Produktionsvolumen von 1989 bis 1992:

Tabelle 4: Produktionsvolumen der Leipzig Lacke GmbH

Jahr Produktion

1989 ca. 40.000 t

1990 ca. 20.000 t

1991 ca. 7.000 t

1992 ca. 3.500 t

Der vergleichbare Produktionsbereich von Herberts wurde mit Übernahme der Leipzig

Lacke GmbH von Herberts Köln nach Leipzig verlegt. Seit 1994 befinden sich auch das

dazugehörige Labor und der Vertrieb vor Ort. Von einer geplanten Verlegung der

Schienenfahrzeuglack-Produktion in Vaihingen wurde Abstand genommen.

Die Verlegung der Produktionsbereiche war bei der Übernahme des Leipziger Werkes

nicht geplant. Vielmehr sollten in den neuen Bundesländern Reservekapazitäten ge-

89

schaffen werden, um rur eine eventuelle Wiederbelebung der osteuropäischen Absatz­

gebiete gerüstet zu sein. Das völlige Ausbleiben von Hermes-Krediten fiir Osteuropa

läßt einen Absatz in dieser Region in naher Zukunft jedoch unwahrscheinlich erschei­

nenn. Mit zunehmenden Absatzschwierigkeiten auf den westlichen Märkten ab Mitte

199273 wurde dieses Konzept fallengelassen und der oben genannte Weg eingeschlagen.

Tabelle 5: Personalentwicklung der Leipzig Lacke GmbH

Monat/Jahr Mitarbeiter

Januar 1990 598

April 1990 563

Juli 1990 529

Oktober 1990 439

Dezember 1990 407

Januar 1991 357

April 1991 351

Juli 1991 332

Oktober 1991 278

Dezember 1991 245

November 1993 183

Januar 1994 167

1997 Schließung

72 Vgl. Herberts GmbH: Untemebmensportrait 1993, S. 24. 73 Vgl. ebenda, S. 18.

90

Obwohl die Verlegung der Produktionsbereiche zu einer dauerhaften Standortsicherung

flir die Lackfabrik Leipzig74 fiihrte, kam es u.a. auf grund der folgenden Probleme75 zu

hohen Personalfreisetzungen:

Umstellung der Produktion von Groß- aufKleinchargenfertigung,

• mangelnde Ausnutzung der Kapazitäten,

• Absatzprobleme in Osteuropa,

schlechte Infrastruktur in den neuen Bundesländern.

Die Tabelle 5 zeigt, daß der Personal bestand auf nur 28% der Ausgangssituation redu­

ziert wurde. Eine Untersuchung der Geschäftsfiihrung der Leipzig Lacke GmbH hat

jedoch ergeben, daß die bis Ende 1991 entlassenen Mitarbeiter bis zu 60% eine Wieder­

anstellung gefunden haben. Für die Folgejahre wird von einem wesentlich schlechteren

Prozentsatz ausgegangen76•

Bei den Entlassungen in Leipzig wurde, im Gegensatz zu anderen Standorten der Lacufa

AG, weitgehend selektiv vorgegangen. Die anstehenden Entlassungen wurden nicht

ausschließlich nach sozialen Gesichtspunkten vorgenommen, sondern es wurde ver­

sucht, die betrieblichen Notwendigkeiten in den Vordergrund zu stellen. Wissensträger

sollten dabei dem Betrieb erhalten bleiben, um einen reibungslosen Arbeitsablauf zu

gewährleisten. So sind auch heute noch Mitarbeiter im Alter von mehr als 60 Jahren im

Betrieb beschäftigt. Das steht im Gegensatz zu anderen Unternehmen in den neuen

Bundesländern, in denen diese Altersklasse durch verstärkte Freisetzungen mittels Vor­

ruhestandsregelungen nur noch selten vertreten ist77•

Die beschriebene Vorgehensweise bei den Entlassungen setzte in besonderem Maße die

Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat voraus. Eine stabilisierende Rolle nahm dabei der

74 Vgl. Gespräch mit Herrn Preßler vom 01.12.93. 7S Vgl. Gespräch mit Herrn Zscherp vom 23.11.93. 76 V gl. eben da. 17 Vgl. Albach, H.; Schwarz, R.: Die Transformation des Humankapitals in ostdeutschen Betrieben, S. 24.

91

am 14. Juni 1990 gewählte Betriebsratsvorsitzende ein, der fiir diese Tätigkeit bis zum

März 1992 freigestellt war.

Den Beschäftigten in Leipzig wurde durch die Vorgaben von Herberts schnell deutlich,

daß eine mögliche Übernahme (und damit die Erhaltung des Standortes) von einer deut­

lichen Reduzierung des Personalbestandes abhängen würde78 • Um ein Mindestmaß an

Arbeitsplätzen zu erhalten, hat sich die Belegschaft kaum gegen die Entlassungen ge­

wehrt. Jeder einzelne hat wohl gehofft, daß er nicht der Nächste sei, der gehen müsse79•

Mit der Übernahme durch Herberts wurden ca. 40 Personen aus der Produktion und 6

Personen aus der Transportabteilung zur innerbetrieblichen Qualifikation fiir jeweils 3

Monate nach Köln und Wuppertal geschickt, um die Umstellung der Produktion durch

geschultes Personal zu gewährleisten. Diese Ausbildungsmaßnahmen beinhalteten so­

wohl einen praktischen als auch einen theoretischen Ausbildungsteil, so daß ein be­

schleunigter Wissenstransfer erreicht werden konnte.

78 Herberts war zu einer Übernahme des Standortes erst bei einem Personalbestand von 185 Mitarbeitern bereit.

79 Vgl. Gespräch mit Herrn Preßler vom 01.12.93.

92

3.3.2.5 Die Coswig Lacke GmbH

3.3.2.5.1 Allgemeine Entwicklung

Die Coswig Lacke GmbH gehörte bis zum 20.6.90 als Betriebsteil Lackfabrik Coswig

zum VEB Farben- und Lackfabrik Leipzig und wurde danach als eigene GmbH in die

Lacufa AG eingegliedert. Hergestellt werden überwiegend Faßinnenlacke. Zur Coswig

Lacke GmbH gehörte der Standort Pima, an welchem am 01.01.91 die Produktion ein­

gestellt wurde.

Dies war unvermeidlich, weil sich die Lackfabrik innerhalb eines 15.000 Anwohner

großen Wohngebietes befand. Die Lösungsmittelversorgung erfolgte per LKW durch

Wohngebiete und stellte damit eine außergewöhnlich hohe Gefahrenquelle dar, so daß

ein Weiterbetrieb umfangreiche Maßnahmen erfordert hätte. Die von 2.000 t (1989) auf

lOt (1992) verringerte Produktion ließ neben der Schließung keine Alternativen ZU80.

Von den 30 Mitarbeitern des Standortes Pirna mußte nur 5 Personen gekündigt werden.

Durch Vermittlung der Geschäftsleitung Coswig konnten 10 Personen an andere Betrie­

be vermittelt werden. 15 Mitarbeiter gingen in den Vorruhestand (siehe Tabelle 6).

3.3.2.5.2 Die Produktions- und Personalentwicklung

Die Personalreduzierungen der Coswig Lacke GmbH sind in Tabelle 6 dargestellt. Ins­

gesamt wurden 95 Mitarbeiter in den Vorruhestand geschickt und 103 entlassen. In den

Ruhestand gingen nach Erreichen der Altersgrenze 3 Mitarbeiter.

80 Vgl. Gespräch mit Herrn Bäss1er vom 15.09.93.

93

Die Ausgliederungen bestanden aus:

Betriebsschutz 6 Personen

Handwerker Maurer 2 Personen

Elektriker 2 Personen

Schlosser I Person

Küche 7 Personen

Dauerhaft konnten in der Coswig Lacke GmbH nur 75 (23,4%) Arbeitsplätze erhalten

werden.

Im Gegensatz zu Leipzig wurde hier nicht selektiv entlassen, sondern die Freisetzungen

erfolgten anstatt nach betrieblichen Notwendigkeiten nach sozialen Kriterien. Diese

Situation fiihrte die Lackfabrik nahe an die Funktionsunfähigkeit, so daß die Geschäfts­

fiihrung gezwungen war, mit ausgewählten Vorruheständlern81 Beraterverträge abzu­

schließen82 •

81 Bis 31.12.92 in Vorruhestand gegangene Mitarbeiter in den neuen Bundesländern dUrfen maximal I30.-DM monatlich nebenberuflich verdienen.

82 Vgl. Gespräch mit Herrn Bässler vom 15.09.93.

94

Tabelle 6: Personalentwicklung der Coswig Lacke GmbH

Monat/Jahr Mitarbeiter

01.01.89 320 Coswig gesamt

-15 Entlassungen

-55 Ruhestand

01.01.90 250 Coswig gesamt

-11 Entlassungen

-30 Schließung Pima

-25 Vorruhestand

01.01.91 184 Coswig gesamt

-14 Ausgliederungen

-7 Entlassungen

-15 Vorruhestand

01.01.92 148 Coswig gesamt

-13 Entlassungen

-3 Ruhestand

01.01.93 132 Coswig gesamt

-57 Entlassungen

01.10.93 75 Coswig gesamt

95

3.3.2.6 Die Lacufa Vermögens- und Verwaltungsgesellschaft (LAVW)

3.3.2.6.1 Allgemeine Entwicklung

Die LAVW wurde zum 17.12.91 gegründet, um die Standorte und Tochtergesellschaf­

ten zu übernehmen, zu verwalten und zu verwerten, fUr welche bis zum Zeitpunkt der

Privatisierung der Lacufa AG kein Käufer gefunden werden konnte. Ferner wurde die

LAVW beauftragt, Betriebe und Industriegrundstücke aus dem Vermögen des ehemali­

gen Kombinates Lacke und Farben zu sanieren, zu demontieren und zu privatisieren,

gegebenenfalls chemische und artverwandte Erzeugnisse aufzuarbeiten und zu verwer­

ten. Für diese Aufgaben standen 20 Personen zur VerfUgung, welche auf dem verbliebe­

nen Areal der Schnellerstraße angesiedelt wurden. Ebenfalls übernahm die Unterneh­

mensberatung Price-Waterhouse begleitend den Verkauf einzelner Betriebe. Die Anteile

der Lacufa AG an der LA VW wurden zum 30.04.92 an die Treuhand­

Liegenschaftsgesellschaft (TLG) übertragen.

Mit der Gründung der LA VW wurden die Standorte Mölkau, Pirna und Taucha, welche

vorher zur Lackfabrik Leipzig und zur Lackfabrik Coswig gehörten, aber nicht von Her­

berts mit übernommen worden waren, übertragen. Am 14.04.92 kam der Standort Geh­

ringstraße hinzu (Berlin), fUr welchen die Verhandlungen mit Herberts scheiterten.

Am 27.04.92 kam es zur Übertragung der nicht privatisierten Reste der Lacufa AG

(Teile der Schnellerstraße). Ab Mitte 1992 wurden die Lackharz Zwickau GmbH (mit

Schönebeck) und die Magdeburg Lacke GmbH, welche zu diesem Zeitpunkt bereits

unter Konkursverwaltung standen, an die LA VW rücküberfiihrt. Im gleichen Zeitraum

wurden auch Ohrdruf (mit Coswig/ Anh. und Katzhütte) und Nerchau (nur Friedersdorf)

an die LA VW überfUhrt.

Neben den 12 Standorten (siehe Abbildung 8, S. 30) gingen 32 verschiedene Liegen­

schaften, bestehend aus Wohnhäusern und Ferienanlagen des ehemaligen Kombinates,

in die Verwaltung der LAVW über (siehe Tabelle 7). Diese sollen mit der Hilfe von

privaten Maklern vor Ort und der TLG veräußert werden.

96

Tabelle 7: Liegenschaften der LA VW

Ort Nutzung Größe (m')

Bergen Ferienbungalow 600

Coswig/ Anh. Ackerland 10144

Dresden Wohnheim 1990

Flessenow 3 Bungalows 522

Göhren 2 Bungalows 1200

Kösser Doppelbungalow

Köthen Wohnhaus 456

Köthen Wohnhaus 1073

Leipzig unbebaut 2603

Leubnitz Ferienheim 19208

Meiningen Bungalow 505

Neichen Güterschuppen

Nerchau Wohnbaracke

Nerchau Wohnhaus 1100

Nerchau 7 Wohnhäuser 15400

Radebeul Wohnhaus 980

Radebeul Wohnhaus 1260

Radebeul Wohnhaus 851

Radebeul Wohnhaus 759

Radebeul Wohnhaus 2236

Reichmannsdorf Ferienheim 42600

Tangersdorf Ferienlager 7214

97

3.3.2.6.2 Realisierte und geplante Privatisierungen

Der 1991 geschlossene Standort Taucha konnte noch 1992 an einen Bauhof verkauft

werden, der die gesamten Gebäude abriß. Gleichfalls konnte 1992 Mölkau (auch 1991

geschlossen) an einen Chemiegroßhändler verkauft werden. In beiden Fällen waren die

Käufer ausschließlich am Erwerb des Grundstückes interessiert, so daß keine Arbeits­

plätze erhalten wurden.

Der Standort Coswig/ Anh. konnte an das Unternehmen Eibe-Saale-Recycling verkauft

werden. Um Handwerksneugründungen eine Ansiedlungsmöglichkeit zu bieten, wurde

vom Land Thüringen der Standort Katzhütte übernommen. Das Areal des Farbenwerkes

Friedersdorfmit 75 ha soll parzelliert werden, um es einzeln zu veräußern. Der geplante

Gesamtverkaufswert liegt bei 1,5 Mio. DM.

Das Bleifarbenwerk Ohrdruf wurde 1992 vorschnell an eine einzelne Person fUr 2,5

Mio. DM verkauft. Nach Liquiditätsproblemen mußte es dann rückübereignet werden,

woraufhin allein durch den Verkauf des werkseigenen Klärwerkes an die VEBA AG 2,5

Mio. DM erlöst werden konnten. Das verbleibende Werk wird mittlerweile durch ein

MBO aus drei Mitarbeitern weitergeführt und beschäftigt immerhin 60 Personen.

Auch fUr die Gehringstraße wurde durch die Zusammenarbeit mit Price Waterhouse eine

individuelle Lösung gefunden. Nachdem die Verhandlungen mit Herberts gescheitert

waren und auch mit BMW keine Einigung erzielt werden konnte, haben die verbliebe­

nen Mitarbeiter versucht, einen anderen Weg einzuschlagen.

Die Verkaufsverhandlungen für die Gehringstraße scheiterten hauptsächlich an der

Übernahme vorhandener Altlasten, die hier von besonderem Ausmaß sind, denn auf

dem Werksgelände befinden sich ca. 700 t Altfarben. Der Preis für die fachgerechte

Entsorgung liegt bei ca. 2.100.000.- DM83 •

8l Vgl. Gespräch mit Herrn Wagner vom 10.02.94.

98

Die Mitarbeiter hatten nun die Idee, mit dem vorhandenen Fachwissen und den alten

Anlagen eine Möglichkeit zu finden, die Farben in Eigenregie wiederaufzubereiten.

Mit der Gesellschaft für einheitliche Weiterverarbeitung von Kunststoffen84 wurde

Kontakt aufgenommen, um den Plan verwirklichen zu können. Ein entsprechendes Pa­

tent konnte erworben werden, so daß die Produktion noch 1994 anlaufen sollte. Eine

Weiterfiihrung der Gehringstraße in Form eines MBO ist in Vorbereitung.

84 Diese Gesellschaft ist ein Zusammenschluß verschiedener Chemie-Unternehmen, die Kunststoffe der Weiterverwertung zufUhren.

99

3.4 Der Transformationsprozeß der Lacufa dargestellt im GERT-Netzplan

3.4.1 Das GERT-Modell

Der Transfonnationsprozeß des Kombinates Lacke und Farben in ein marktwirtschaft­

lich orientiertes Unternehmen die - Lacufa AG - soll anhand eines GERT-Netzplanes

(siehe Abbildung 22) dargestellt werden.8l

Ein GERT-Netzplan ist ein Vorgangspfeilnetzplan86, der aus Vorgängen (hier VI, ... ,

V50) und Ereignissen (hier EI, ... , E21) besteht. Hierbei werden die Vorgänge als Pfeile

und die Ereignisse als Knoten in Form von Symbolen dargestellt. Bei den Knoten unter­

scheidet man bei den Eingangs- oder Ausgangsknoten zwischen Konjunktion, Disjunk­

tion und Exklusion87 •

Im Gegensatz zu anderen Netzplantechniken bietet GERT die Möglichkeit, Loops dar­

zustellen. Einzelne Vorgänge, die vorgegebene Kriterien nicht erfiillen, können dann

mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit und veränderten Zeiten wiederholt werden.

Die in Kapitel 2.3.2 dargestellten Ebenen des Anpassungs- und Veränderungslernens

können damit rur die Transfonnation der Lacufa modelliert werden.

Dabei bietet das stochastische GERT-Netzwerkverfahren die Möglichkeit, mehrere

Endpunkte zuzulassen. Im Lacufa-Netzplan werden im Gegensatz zu dem GERT­

Grundmode1l88, welches mit zwei Endpunkten konzipiert wurde, drei Endpunkte model­

liert. Im Grundmodell geht man von der Annahme aus, daß die Transfonnation entwe­

der mit der Liquidation oder mit der Privatisierung des Unternehmens beendet ist. Für

die Lacufa konnte ein Gesamtverkauf aller Betriebe nicht erreicht werden, so daß ver­

schiedene Betriebsteile separat veräußert werden mußten, die Transfonnation ist dann

aber erst mit dem Verkauf der unterschiedlichen Betriebe beendet (siehe Abbildung 23).

85 Vgl. Witt, P.: Planung betrieblicher Transfonnationsprozesse, S. 139ff. 86 Vgl. LUder, K.: Netzwerkanalyse und Netzplantechnik, in: Albers, W. et al (Hrsg.): Handwörterbuch

der Wirtschaftswissenschaft, S. 315f. 87 Vgl. Matthes, W.: Erweiterungen der Netzplantechnik, in: Kern, W. (Hrsg.): Handwörterbuch der Pro­

duktionswirtschaft, S. 1336. 88 Witt, P.: Planung betrieblicher Transfonnationsprozesse, S. 192.

100

J!! :;, (,) CIS ..J C o ;::

CIS

E .2 III C I! I-.. CI) "C C CIS c.. !:I CI)

Z I

t: CI) (!)

Es ist dementsprechend notwendig, neben den Endpunkten "Liquidation"

(E 19) und "Privatisierung Lacufa AG" (E 21) einen weiteren Endpunkt "verkaufte Be­

triebsteile durch die LA VW" (E 20) einzuflihren.

Die Aufgabe des Netzplans besteht darin, die erwarteten Zeiten bis zum Erreichen der

verschiedenen Ausgänge sowie deren Eintrittswahrscheinlichkeiten zu berechnen.

Ausgehend von einer Untersuchung der Möglichkeiten, wie einzelne Transformations­

vorgänge zu verhüten wären, sind entsprechende Variationen des Netzplans hinsichtlich

der Zeiten und Wahrscheinlichkeiten simulierbar. Andererseits soll festgestellt werden,

welche Vorgänge zu einer Verzögerung oder auch zu einem möglichen Scheitern der

Privatisierung geflihrt haben.

Das GERT-Netzwerkverfahren wurde als GERTSIM in Microsoft EXCEL89 program­

miert und kann auf herkömmlichen Personal-Computern installiert werden. Es ist damit

möglich, flir jede einzelne Variation viele Simulationsläufe durchzuflihren, um so einen

hohen Genauigkeitsgrad der Ergebnisse zu erreichen.

89 Vgl. Schmidt, 0.: GERTSIM - Eine Softwarelösung zur Simulation von GERT-Netzplänen unter MS­Excel.

102

: :

Abb. 23: Privatisierungsverlauf der Lacufa

01.05.1990

: :

: :

:

17.12.1991

01.05.1992

ab 6/1992

LacufaAG

Schließung und Privatisierung von

,,' einzelnen Betrieben :

Gründung LAVW

Verkauf der Coswig Lacke GmbH und der Leipzig Lacke GmbH an Herberts GmbH

Verkauf der Lacufa AG an die Deutschen Amphibolin Werke Lankwitzer Lackfabrik

Verkäufe: Taucha an Bauhof LA VW Mölkau an Chemiegroßhändler

Coswig/Anh. an Elbe-Saale-Recycling Katzhütte an Land Thüringen Friedersdorf Grundstückseinzelverkauf

MBO: Gehringstraße Ohrdruf

Löschung LAVW

103

3.4.1.1 Der Basisfall

3.4.1.1.1 Die Vorgänge im Basisfall

Der Transformationsprozeß der Lacufa wurde anhand von 50 Vorgängen und 21 Ereig­

nissen (Knoten) im Modell dargestellt (siehe Abbildung 22). Die empirisch ermittelten

Zeiten und Wahrscheinlichkeiten der Vorgänge im Basisfall werden nachfolgend aufge­

listet (siehe Tabelle 8).

Der Netzplan beginnt bei E I und endet mit den drei Ausgängen E 19 ( Liquidation ),

E 20 (verkaufte Unternehmensteile durch LAVW) und E 21 (Verkauf der Lacufa AG

gesamt).

Tabelle 8: Vorgänge und Zeiten der Lacufa im Transformati­onsprozeß - Basisfall

Vorgang Bezeichnung Wkt. Dauer

min f.l max

1 Entlassung von Mitarbeitern 1 20

2 Beratung durch Unternehmensberatungen 1 15

3 Umfirmierung Aktiengesellschaft 1 1 2 3

4 freiwilliges Ausscheiden von Unternehmensteilen 1 6

5 Beratung durch Aufsichtsrat 1 14

6 Weiterbildungsmaßnahmen fiir die Belegschaft 1 10 12 14

7 Maßnahmen zur Stabilisierung der Finanzsituation 1 9 10 11

8 Uberprüfung der Finanzsituation 1 1

9 erneute Maßnahmen zur Stabilisierung der Finanzsi- 0,3 4 5 6

tuation

10 Liquidation der Lacufa AG 0,1 24

11 Dummy Vorgang 0,6 1

12 Erstellung der Eröffnungsbilanz 1 1 3 5

13 Aufbau einer internen Vertriebsabteilung 1 4 5 6

104

14 Aufbau der Vertriebsgesellschaft mit der DA W 1 3 4 5

15 Aufbau des Lacufa Vertriebsbüros Moskau 1 1 2 3

16 Anpassung des Produktsortiments 1 3 4 5

17 Aufbau einer Marketingabteilung 1 3 4 5

18 Beantragung von Zulassungsverfahren fiir neu entwik- 1 5 6 7

kelte Produkte

19 Schließung von Produktionsanlagen 1 5 6 7

20 Erstellung von Untemehmenskonzepten 1 5 6 7

21 Abstimmung der Vorgänge 13-20 1 1

22 Uberprüfung, ob die Vorgänge 13-21 den Anforderun- 1 1

gen entsprechen

23 erneute Anpassung der einzelnen Vorgänge 13-21 0,3 1 2 3

24 Liquidation der Lacufa AG 0,1 24

25 Dummy Vorgang 0,6 1

26 Verkauf ausgewählter Betriebsteile 1 6

27 Veränderung und Anpassung der Abnehmernetzwerke 1 11 12 13

28 Uberprüfung der Abnehmernetzwerke 1 1

29 erneute Anpassung der Abnehmernetzwerke 0,3 3 4 5

30 Dummy Vorgang 0,6 1

31 Liquidation der Lacufa AG 0,1 24

32 Veränderung und Anpassung der Zulieferernetzwerke 1 11 12 13

33 Uberprüfung der Zulieferernetzwerke 1 1

34 erneute Anpassung der Zulieferernetzwerke 0,2 3 4 5

35 Dummy Vorgang 0,8 1

36 Veränderung und Anpassung der Informationsnetz- 1 11 12 13

werke

37 Uberprüfung der Informationsnetzwerke 1 1

38 erneute Anpassung der Informationsnetzwerke 0,2 3 4 5

39 Dummy Vorgang 0,8 1

40 Verkauf weiterer Betriebsteile 1 6

41 Suche nach Kooperationspartnern (Eingehen von Ver- 1 7 10 13

105

bindungen)

42 Uberprüfung eingegangener Kooperationsverbindun- 1 1

gen

43 erneute Suche nach Kooperationspartnern 0,3 3 4 5

44 Dummy Vorgang 0,6 1

45 Liquidation der Lacufa AG 0,1 24

46 Liquidation der Lacufa AG 0,1 12

47 Uberftihrung von nicht verkauften Unternehmensteilen 0,2 1

in die LAVW

48 Liquidation nicht verkäuflicher Unternehmensteile 0,5 12

49 Verkauf einzelner Unternehmensteile durch die 0,5 6 7 8

LAVW

50 Verkauf der Lacufa AG 0,7 1

Der Vorgang 1 stellt die Entlassung von Mitarbeitern der Lacufa AG vom 01.05.90 bis

zur Privatisierung 1992 dar. Für das Modell wurde nur ein Vorgang gewählt, obwohl die

Personalfreisetzung in mehreren Schüben erfolgte (siehe Tabelle 1, S. 33). Insbesondere

1990 und 1991 wurde, bedingt durch die Entlassungen, den Verkauf und die StiIlegung

von Unternehmensteilen, der Personalbestand um 75% verringert. Für die Basissimula­

tion wird eine Dauer von 20 Monaten angenommen, das entspricht dem Zeitraum vom

01.05.90 bis 31.12.91, in dem die meisten Entlassungen stattfanden.

Der Vorgang 2 stellt die Tätigkeit von Unternehmensberatungen dar. Von besonderer

Bedeutung für die Lacufa war das Unternehmen Price Waterhouse, weiches ab April

1991 tätig wurde. Die Aufgabe von Price Waterhouse bestand in der Bewertung und

dem Verkauf ausgewählter Standorte, nicht zum Aufgabengebiet gehörte die Sanierung

der Standorte. Die Tätigkeit bei der Lacufa AG endete mit der Privatisierung, wobei seit

30.04.92 für die LAVW identische Aufgabenbereiche betreut werden. In der Basis­

simulation wird eine Dauer von 15 Monaten angenommen.

106

In Vorgang 3 wird die Schaffung einer privatrechtlichen Rechtsfonn abgebildet, also die

Umwandlung vom Kombinat Lacke und Farben in die Lacufa Aktiengesellschaft mit

den entsprechenden Töchtern in der Rechtsfonn der GmbH. Die Aktiengesellschaft

wurde zum 01.05.90 gegründet, aber erst am 17.09.90 in das Handelsregister eingetra­

gen. Die notwendigen Anpassungen im Unternehmen fiihrten zu einer für den Trans­

fonnationsprozeß relevanten Verzögerung zwischen 1 und 3 Monaten. Zu den Verzöge­

rungen gehörten insbesondere das Finden und Einsetzen des Aufsichtsrates sowie die

Bestellung des Vorstandes. Für die Mitarbeiter waren die für sie neuen rechtlichen

Rahmenbedingungen, wie z. B. das Mitbestimmungsgesetz (Wahl des Betriebsrats), im

Hinblick auf die anstehenden Entlassungen von herausragender Bedeutung.

Die Vorgänge 4, 26, 40 und 49 zeigen das Ausscheiden von Betriebsteilen aus der Lacu­

fa. Im ersten Schritt (V 4) lösten sich Unternehmensteile aus der Lacufa, um selbständig

den Transfonnationsprozeß zu durchlaufen (siehe Abbildung 5). Nach dem Festlegen

der grundsätzlichen Unternehmensstrategie wurde zwar versucht, einige davon zurück­

zuholen, diese Bemühungen blieben jedoch erfolglos. Die Vorgänge 26 und 40 spiegeln

die Umsetzung der Unternehmensstrategie wider, nicht betriebsnotwendige Standorte

(im Hinblick auf die Gesamtprivatisierung Lacufa) zu veräußern oder zu schließen. In V

49 werden von der LA VW die Unternehmensteile veräußert, die bis zur Privatisierung

der Lacufa AG nicht verkauft werden konnten.

In Vorgang 5 werden die Funktionen des Aufsichtsrates vom 13.12.90 bis zum 30.04.92

dargestellt. Dazu gehört insbesondere die beratende Tätigkeit in besonderen Fragen der

Unternehmensumstrukturierung. Der Aufsichtsrat der Lacufa AG muß als Gremium

verstanden werden, das weit über die üblichen Aufgaben hinaus auf das Unternehmens­

geschehen eingewirkt hat90• Vor allem der Aufsichtsratsvorsitzende Professor Carus als

erfahrener Manager hat dem Vorstand beratend in allen Fragen jederzeit zur Verfügung

gestanden.

Die Weiterbildungsmaßnahmen für die Mitarbeiter der Lacufa AG werden in Vorgang 6

abgebildet. Der Vorgang beinhaltet einerseits die internen Weiterbildungsmaßnahmen,

107

die vorrangig in der Sächsischen Bildungsgesellschaft Dresden (vormals Hauptabteilung

Bildung) durchgeführt wurden. Andererseits beinhaltet er auch die externen Maßnah­

men, die von den Kooperationspartnern initiiert wurden, wie beispielsweise die Ausbil­

dung in den jeweiligen westdeutschen Werken der DA W und bei Herberts. Die rele­

vante Dauer für den Transformationsprozeß liegt zwischen 10 und 14 Monaten.

Die Vorgänge 7, 8,9 und 10 müssen im Modell gemeinsam betrachtet werden, da sie

den finanzwirtschaftlichen Teil der Lacufa AG beschreiben. V 7 stellt dabei alle finanz­

wirtschaftlichen Maßnahmen zur Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit der Lacufa AG

dar. Dazu gehört sowohl die Aufrechterhaltung der Liquidität als auch die Bereitstellung

von notwendigen Investitionsmitteln. Der Vorgang wird hier mit 9 bis 11 Monaten ver­

anschlagt. V 8 stellt die Überprüfung der Finanzsituation dar, in V 9 kommt es zu er­

neuten Maßnahmen zur Stabilisierung der Finanzsituation. Die Möglichkeit, daß V 9

eintrifft, muß mit einer Wahrscheinlichkeit von 30% relativ hoch angesetzt werden, wo­

bei die Zeiten aufgrund der Wiederholung auf 4 und 6 Monate verkürzt werden können.

Der Vorgang 10 wird mit 10% Wahrscheinlichkeit am Ausgang von E 5 eingesetzt und

stellt den Gang in die Liquidation9\ dar, falls die Maßnahmen der finanziellen Sanierung

scheitern. Für die Liquidation werden 24 Monate Dauer angenommen92 •

Vorgang 12 bildet die Erstellung der DM-Eröffnungsbilanz ab. Diese sollte zum

01.07.90 fertig werden, lag allerdings testiert erst am 01.07.91 vor. Verzögerungen der

reibungslosen Transformation traten hier für die finanzielle Sanierung auf (V 7), da die

Vorlage der DM-Eröffnungsbilanz bei Finanzierungsbedarf oftmals von den Banken

verlangt wurde. Die Dauer liegt, im Hinblick auf die weiteren Vorgänge, zwischen 1

und 5 Monaten.

Der Vorgang 13 stellt den Aufbau des Zentralvertriebs im Bereich Baufar­

benlBautenlacke und Korrosionsschutzmittell Anstrichstoffe der Lacufa AG im zweiten

90 Vgl. Holz, K.: Die Rolle des Aufsichtsratsvorsitzenden von Treuhanduntemehmen. 9] Grundsätzlich hestände hier auch die Möglichkeit, die Gesamtvollstreckung in Anwendung zu bringen,

allerdings räumt die Treuhandanstalt der Liquidation den Vorrang ein, um eine weitgehende Verwer­tung der Betriebsteile zu gewährleisten. Vgl. Treuhandanstalt (Hrsg.): Dokumentation Treuhandan­stalt 1990-1994, S. 771ffund S. 797ff.

92 Vgl. Treuhandanstalt (Hrsg.): Dokumentation Treuhandanstalt 1990-1994, S. 771.

108

Halbjahr 1990 dar. Der Neuaufbau wurde 1990 notwendig, da die staatliche Plankom­

mission und die 12 Chemiehandelsbetriebe aufgelöst worden waren und somit die Ver­

triebswege, welche vor 1990 genutzt wurden, nicht mehr zum Vertrieb der eigenen Pro­

dukte zur Verfiigung standen. Verschiedene Probleme, wie der Mangel an qualifiziertem

Außendienstpersonal und fehlende Erfahrungen im Bereich der Produktgestaltung und -

vermarktung93, fiihrten dabei zu Zeiten zwischen 3 und S Monaten.

Nachdem deutlich wurde, daß mit der eigenen Vertriebsabteilung nicht der gewünschte

und notwendige Erfolg erreicht werden konnte, beschloß die Unternehmensleitung An­

fang 1991 fiir den Bereich BaufarbenlBautenlacke den Aufbau einer gemischten Ver­

triebsgesellschaft mit der DA W (V 14). Dem veränderten Konsumverhalten der Kunden

in den neuen Bundesländern, vorwiegender Kauf von Produkten aus den alten Bundes­

ländern, wurde dadurch Rechnung getragen, daß in Warenzeichenlizenznahme94 von der

DA W auf Capalac-Produkte (V 16) umgestellt wurde. Zum 01.07.91 wurde die Caparol

Farben und Lacke Vertriebsgesellschaft gegründet. Für das Modell werden Zeiten zwi­

schen 3 und S Monaten angenommen. In enger Zusammenarbeit mit der Caparol Ver­

triebsgesellschaft der DA W in Berlin (West), beide haben einen gemeinsamen Ge­

schäftsfiihrer und nutzen dieselben Läger, konnte ein funktionierendes Vertriebssystem

in den neuen Bundesländern aufgebaut werden. Dabei wird vornehmlich an ca. 180

Großhändler geliefert, wobei 2S Verkaufs- und Fachberater diese und deren ca. 4.000

Kunden betreuen (siehe Abbildung 10, S. 46).

Die Auflösung des AHB-Chemie Ende 1990 fiihrte zur Gründung des Vertriebsbüros in

Moskau Anfang 1991 (V I S). Um die bestehenden Kontakte auch weiterhin nutzen zu

können, wurden einige der ehemaligen Angestellten des TKB in der Sowjetunion in das

Vertriebsbüro übernommen. Der Aufbau konnte so zwar wesentlich beschleunigt wer­

den (1-3 Monate), allerdings kam der Export in die Sowjetunion (bis auf den Bereich

Möbellacke) im Verlauf des Jahres 1991 aufgrund von Zahlungsschwierigkeiten weit­

gehend zum Erliegen.

9l Der Mangel an qualifiziertem Außendienstpersonal wurde durch die Umschulung von Mitarbeitern aus Produktions- und Verwaltungsabteilungen kompensiert.

" Die Lacufa AG mußte rur die Warenzeichenlizenznahme 7% Lizenzgebühr leisten.

109

Die Anpassung an die veränderten Kundenwünsche und Qualitätsanforderungen im pri­

vaten und gewerblichen Bereich, die Umstellung der Großchargenproduktion

(insbesondere für osteuropäische Länder) auf kleinere Chargen, veränderte Normanfor­

derungen (Umstellung auf RAL-Norm) und die Veränderungen der Verarbeitungsma­

schinen bedingten eine grundlegende Neugestaltung des Produktsortiments (V 16), die

zumindest für erste Umstellungen zwischen 3 und 5 Monaten dauerte. Mit der Neuent­

wicklung von Produkten und den veränderten Zulassungsbedingungen im Bereich der

öffentlichen Hand mußte die Zulassung für die verschiedenen Anstrichstoffe neu bean­

tragt werden (V 18). So war es der Fall für große private Abnehmer, auf deren Ein­

kaufslisten die Produkte der Lacufa AG bislang natürlich nicht enthalten waren95•

Neben der Erneuerung des Vertriebes wurde eine zentrale Marketingabteilung aufgebaut

(V 17), wobei auch hier umfangreiche Weiterbildungsmaßnahmen für die Mitarbeiter

durchgeführt werden mußten.

Mit der Erstellung von Unternehmenskonzepten (V 20) und in Verbindung mit den oben

genannten Vorgängen sowie aus Umweltschutzgründen kam es zur Schließung von ver­

schiedenen Produktionsanlagen und -standorten (V 19). Ebenso wurden nicht betriebs­

notwendige Betriebsteile in den Unternehmenskonzepten benannt, welche zum Verkauf

gestellt wurden (V 26).

Vorgang 21 stellt die erneute Abstimmung der Vorgänge 13 bis 20 aufeinander dar, da

diese nicht unabhängig voneinander betrachtet werden können. In Vorgang 22 werden

die gleichen Vorgänge erneut analysiert, um zu entscheiden, ob der jeweilige Anpas­

sungsprozeß erfolgreich war (dann folgt V 25) oder wiederholt werden muß (V 23). Im

Wiederholungsfalle erfolgt eine erneute Abstimmung und gegebenenfalls Anpassung, so

daß der Loop durchlaufen wird, bis das Kriterium aus V 22 erfüllt ist96• In der Konse­

quenz wird die Lacufa AG in Vorgang 24 liquidiert, wenn die Sanierung des leistungs­

wirtschaflichen Bereichs nicht erfolgreich durchgeführt werden kann.

95 Diese Vorgänge wurden detailliert an den Produktionsstandorten Teltow und Goethestraße untersucht. 96 Im Simulationsmodell werden maximal drei Wiederholungen zugelassen.

110

In V 27 wird die Veränderung und Anpassung des Abnehmernetzwerkes der Lacufa

abgebildet. Für das Modell wird mit einer Dauer zwischen 11 und 13 Monaten gerech­

net, wobei die empirische Untersuchung jeweils den Zustand von 1988 und von 1991

darstellt, die Hauptveränderungen aber zwischen Juli 1990 und Juli 1991 stattgefunden

haben (siehe Abbildung 9 und Abbildung 10, S. 43 und S. 46). In V 28 werden die Ab­

nehmernetzwerke auf ihre Funktionsfähigkeit überprüft. Sind weitere Anpassungen er­

forderlich, wird V 2997 (Dauer zwischen 3 und 5 Monaten) durchlaufen und danach er­

neut überprüft. Ist die Prüfung positiv, folgt V 30, wird sie negativ entschieden, folgt die

Liquidation mit V 31. Insbesondere die Abnehmerbeziehungen sind von besonderer

Bedeutung für die Lacufa (deshalb hier auch die Möglichkeit der Liquidation), da durch

den Wegfall osteuropäischer und speziell russischer Kunden der Fortbestand des Unter­

nehmens gefährdet war.

In V 32 wird die Anpassung der Zulieferernetzwerke dargestellt. Die gravierendsten

Veränderungen fanden auch hier zwischen Juli 1988 und Juli 1991 statt (siehe Abbil­

dung 11 und Abbildung 12, S. 50 und S. 52), so daß für das Modell Zeiten zwischen 11

und 13 Monaten angenommen werden. Es folgt in V 33 die Überprüfung der Zulieferer­

netzwerke, so daß entschieden werden kann, ob die Anpassungen wiederholt werden

müssen oder ob das Modell über V 35 fortgesetzt wird.

Für die Veränderung und Anpassung der Informationsnetzwerke der Lacufa AG werden

die gleichen Zeiten und der gleiche Loop-Aufbau wie für die Abnehmer- und Zuliefe­

rernetzwerke gewählt. V 36 gibt die Anpassung der Informationsnetzwerke wieder, V

37 die Überprüfung, V 38 die Wiederholung und V 39 die Weiterftihrung im Netz (siehe

Abbildung 13 und Abbildung 14, S. 55 und S. 58).

Die Suche nach Kooperationspartnern wird in V 41 abgebildet, wobei eine Dauer zwi­

schen 7 und 13 Monaten angenommen wird. Für den Transforrnationsprozeß hat der

Loop zwischen E 15 und E 16 besondere Bedeutung, da angenommen werden muß, daß

jeder Kooperationspartner auch als potentieller Käufer für die Lacufa AG in Frage

97 Jeder Loop kann maximal dreimal durchlaufen werden.

111

kommt98 • In V 42 werden die eingegangenen Verbindungen überprüft und, wenn das

Ergebnis negativ ist, in V 43 neue Partner gesucht. Die gewonnenen Erfahrungen führen

bei der erneuten Suche zu kürzeren Zeiten zwischen 3 und 5 Monaten. Das endgültige

Scheitern hat die Liquidation (V 45 ) zur Konsequenz, ansonsten folgt V 44.

In E 17 sollte die grundlegende Sanierung der Lacufa AG erfolgt sein, so daß die Priva­

tisierung in V 50 vollzogen werden kann. Ist das bis zu diesem Zeitpunkt nicht der Fall,

wird wiederum in V 46 liquidiert. Über V 47 werden nicht verkäufliche Unternehmen­

steile in die LA VW überfUhrt, wo ein erneuter Versuch des Verkaufs gemacht wird (V

49). Scheitern auch diese Bemühungen, resultiert wieder nur der Gang in die

Liquidation (V 48).

98 Vgl. Staudt, E. et al: Kooperation als Erfolgsfaktor ostdeutscher Unternehmen, S. 9f.

112

3.4.1.1.2 Die Simulation im Basisfall

Im oben beschriebenen Basismodell der Lacufa AG ergeben sich auf GERTSIM bei

1.000 Simulationen die Werte der Tabelle 9 fiir die einzelnen Knoten. Nachfolgend sol­

len die Endpunkte (E 19, E 20 und E 21) detaillierter betrachtet werden, da sie Auf­

schluß über die erwarteten Zeiten für den Abschluß des Transformationsprozesses und

die dazugehörigen Eintrittswahrscheinlichkeiten geben.

Der Abschluß der Liquidation tritt in 56,30% aller Simulationsläufe ein und hat einen

Mittelwert von 39,32 Monaten mit einer Varianz von 21,07. Die Häufigkeitsverteilung

(siehe Abbildung 24) zeigt, daß die möglichen Werte zwischen 28 und 60 Monaten lie­

gen. Dies wird vor allem dadurch bedingt, daß die Liquidierung von Beginn bis fast

zum Ende des Transformationsprozesse möglich ist, frühestens also nach den Knoten E

5 oder E 16 und spätestens nach dem Knoten E 18. Für alle Liquidationsvorgänge, bis

auf V 46 und V 48 (12 Monate), werden 24 Monate angenommen.

Für den Verkauf von einzelnen Untemehmensteilen (E 20) wird ein Mittelwert von

31,60 Monaten mit einer Varianz von 10,57 bei einer Eintrittswahrscheinlichkeit von

5,20% errechnet. Die möglichen Zeiten liegen zwischen 25 und 42 Monaten (siehe Ab­

bildung 25). Nach spätestens 3,5 Jahren müßten also sämtliche Verkäufe abgeschlossen

sein.

Die erfolgreiche Privatisierung (E 21) hat eine erwartete Dauer von 25,28 Monaten bei

einer Varianz von 16,84 und wird mit 38,50% Wahrscheinlichkeit eintreffen. In Abbil­

dung 26 wird die Häufigkeitsverteilung fiir E 21 wiedergegeben, wobei auch hier die

Werte weit auseinander liegen. Der frühest mögliche Privatisierungszeitpunkt ist nach

19 Monaten und der späteste nach 37 Monaten, also etwa 3 Jahren.

113

Tabelle 9: Ergebnisse der Simulation im Basisfall

Knoten Treffer MitteI- Varianz Standard-

wert abweichung

EI: Das Kombinat Lacke und Farben. 1.000

E 2: Die Lacufa AG. 1.000 1,99 0,16 0,40

E 3: Die Eröffnungsbilanz liegt vor. 1.000 4,99 0,85 0,92

E 4: Stabilisierung der Finanzsituation. 1.000 14,56 19,93 4,46

E 5: Uberprüfung der Finanzsituation 1.000 15,56 19,93 4,46

E 6: Erste Organisationsveränderungen 1.000 11,01 1,01 1,00

E 7: Anpassung der Organisation 1.000 13,29 6,08 2,47

E 8: Uberprüfung der Organisation 1.000 14,29 6,08 2,47

E 9: Veränderte Abnehmemetzwerke 1.000 18,99 14,28 3,78

E 10: Uberprüfte Abnehmernetzwerke 1.000 19,99 14,28 3,78

E 11: Veränderte Zulieferernetzwerke 1.000 18,24 8,68 2,95

E 12: Uberprüfte Zulieferernetzwerke 1.000 19,24 8,68 2,95

E 13: Veränderte Informationsnetzwerke 1.000 18,17 8,07 2,84

E 14: Uberprüfte Informationsnetzwerke 1.000 19,17 8,07 2,84

E 15: Zusammenarbeit mit 1.000 14,17 14,72 3,84

Kooperationspartnern

E 16: Uberprüfung der Kooperationen 1.000 15,17 14,72 3,84

E 17: Abschluß der Umstrukturierung 536 24,11 15,92 3,99

E 18: Gründung LA VW 98 24,79 12,87 3,59

E 19: Liquidation der Lacufa AG 563 39,32 21,07 4,59

E 20: Verkauf von Unternehmensteilen 52 31,60 10,57 3,25

durch die LA VW

E 21: Privatisierung der Lacufa AG 385 25,28 16,84 4,10

114

-V>

120

100 80

:Ci ! 6

0 40

20 o

~-~~

~------_.-

-~--

1-

••

00

0

N

'" M

itte

lwer

t: 3

9,32

N '"

Sta

ndar

dabw

eich

ung:

4,5

9

Var

ianz

: 21

,07

Ab

b.

24:

Häu

fig

keit

sver

teilu

ng

Kn

ote

n 1

9 I

Bas

ism

od

ell

.~-

....

-

---

--_ .

..

-

II

.1

I .1

..

••

~

\0

00

0

N

~

\0

00

0

N

~

\0

00

0

'" '"

'" ~

~

~

~

'" '"

'" '"

'" \0

Mon

ate

- 0\ A

bb

. 25

: H

äufi

gke

itsv

erte

ilun

g K

no

ten

20

I B

asis

mo

del

l 16.---------------------------------------------------------------------------~

14 +I--~--~-

12 +

1 ~---------

10

+1

-----

:a J 8 6+

1------1

4 +

1-------1

2 +

----

--

o 25

26

27

28

Mit

telw

ert:

31,

60

Sta

ndar

dabw

eich

ung:

3,2

5 V

aria

nz:

10,5

7

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

Mon

ate

- -..J

Ab

b.

26:

Häu

fig

keit

sver

teilu

ng

Kn

ote

n 2

1 I

Bas

ism

od

ell

120~---------------------------------------------------------------------.

100 80

::a j 60- 40 +

-1

----

20 o

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

Mit

telw

ert:

25,

28

Sta

ndar

dabw

eich

ung:

4,1

0

Var

ianz

: 16

,84

Mon

ate

3.4.1.2 Beschleunigung der Transformation

Ziel der folgenden Variationen ist es festzustellen, welche Veränderungen notwendig

sind, um die im Basismodell ermittelte Zeit bis zur Privatisierung von 25 Monaten zu

verkürzen und die zu geringe Erfolgswahrscheinlichkeit von 38,5 % zu erhöhen.

Die Lacufa hätte die dargestellten Lern- und Veränderungsprozesse schneller bewältigen

müssen, um das Ziel der "Privatisierung Lacufa" zu einem möglichst frühen Zeitpunkt

zu erreichen. Es wird gezeigt, welche Vorgänge maßgeblichen Einfluß auf Verzögerun­

gen ausüben. Gleichzeitig wird deutlich, in welchen Bereichen und in welchem Umfang

Maßnahmen ergriffen werden müssen, um die Anpassungsgeschwindigkeit zu erhöhen.

Im Vordergrund der Betrachtung stehen dabei die Loops, welche die Lernprozesse in

den verschiedenen Kernbereichen simulieren:

• Veränderung und Anpassung der Abnehmer-, Informations- und

Zulieferernetzwerke

• Suche nach Kooperationspartnern

• Anpassung der Produkte

• Aufbau neuer Vertriebsmöglichkeiten

• Maßnahmen zur Stabilisierung der Finanzsituation

• externe und interne Beratungen

• Weiterbildungsmaßnahmen für die Mitarbeiter

Die notwendigen Verkürzungen der Vorgänge werden in drei Schritten eingeführt, um

die Auswirkungen der einzelnen Maßnahmen voneinander trennen zu können.

118

3.4.1.2.1 Variation 1

Die stufenweise Entlassung von über 5.000 Mitarbeitern über einen Zeitraum von 20

Monaten hat einerseits zu großer Verunsicherung und Lethargie innerhalb der Beleg­

schaft gefiihrt, andererseits hat sie die potentiellen Investoren abgehalten, frühzeitig eine

Kaufentscheidung zu treffen und damit hohe Personalkostenverpflichtungen einzuge­

hen. In Variation I wird eine Verkürzung der Dauer der Entlassungen auf 12 Monate als

schnellstmöglich angenommen, um bei den verbleibenden Mitarbeitern Arbeitsplatzsi­

cherheit zu erzeugen und damit eine erhöhte Bereitschaft zu Weiterbildungsmaßnahmen

und selbständigem Lernen zu bewirken. Gleichzeitig kann damit die Kaufentscheidung

der Investoren beschleunigt werden.

Verbunden mit einer konsequenten Konzeptionierung über die Vorgehensweise bei

Schließung oder Sanierung von Betriebsteilen und der zielgerichteten Beratung durch

externe Unternehmen und den Aufsichtsrat können weitere Zeiteinsparungen erreicht

werden. Bei der Planung zu den einzelnen Betrieben wäre insbesondere die verstärkte

Einbindung der Mitarbeiter vor Ort wichtig gewesen, um Unsicherheiten zu vermeiden

und frühzeitig alternative Lösungsmöglichkeiten zu prüfen.

Die Veränderungen der Abnehmer-, Informations- und Zulieferernetzwerke muß von 12

auf 6 Monate verkürzt werden. Es hat sich gezeigt, daß dies nur in Verbindung mit Ko­

operationspartnern möglich gewesen wäre. Die Kooperation der Lacufa mit der DA W

fiir die Produktbereiche Bautenfarbe und -lacke war unumgänglich, um mit konkurrenz­

fahigen Lizenzprodukten neue Kundenkreise zu erschließen und die vorhandenen Ab­

nehmerbeziehungen zu erhalten. Zumindest mit dem späteren Erwerber der Leipzig

Lacke GmbH und Coswig Lacke GmbH, Herberts GmbH, hätte versucht werden müs­

sen, frühzeitig entsprechende Vertragsbeziehungen zu schaffen, um die erfolgten Um­

satzrückgänge auffangen zu können. Eine frühzeitige vertragliche Bindung der potenti­

ellen Investoren hätte auch die Veränderungen der Netzwerke beschleunigen können.

Die Abgabe von Absichtserklärungen reicht dafiir nicht aus.

119

Tabelle 10: Veränderte Zeiten der Variation 1

Vorgang Bezeichnung Wkt. Dauer

mm f! max

1 Entlassung von Mitarbeitern 1 12

2 Beratung durch Unternehmensberatungen 1 12

5 Beratung durch den Aufsichtsrat 1 10

6 Weiterbildungsmaßnahmen für die Belegschaft 1 10

7 Maßnahmen zur Stabilisierung der Finanzsituation 1 6

27 Veränderung und Anpassung der Abnehmernetz- 1 6

werke

32 Veränderung und Anpassung der 1 6

Zulieferernetzwerke

36 Veränderung und Anpassung der Informations- 1 6

netzwerke

41 Suche nach Kooperationspartnern 1 6

Die Veränderung der Zeiten führt zu einer Verkürzung der Dauer für eine erfolgreiche

Privatisierung auf im Mittel 20,45 Monate (siehe Abbildung 27), wobei sich die erhöhte

Privatisierungsgeschwindigkeit auf die Erfolgswahrscheinlichkeit negativ auswirkt, die­

se sinkt um 1,7% auf36,8%.

In Variation 2 werden weitere Möglichkeiten und ihre Auswirkungen, die Privatisierung

zu verkürzen, durchgeführt, wobei erst in Variation 3 Maßnahmen geprüft werden, die

Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen.

120

.....

IV

.....

80

70

60

50

:a ] 40

30 ~

-1

-

20

10 o lL

~

r- -0

0

0-

Mitt

elw

ert:

20.4

5 St

anda

rdab

wei

chun

g: 3

,08

Var

ianz

: 9,

50

Ab

b.

27:

Häu

fig

keit

sver

teilu

ng

Kn

ote

n 2

1 I V

aria

tio

n 1

- - -

o N

--

- -+- N

-

N

N

c- '" N

-

"<t

N

-

c- on

N

••

•••

'" N r­ N

Mon

ate

00

N

0

-N

o '"

'" N

'"

••

-L-

'"

"<t

'" '"

on

'"

'" '"

r­ '"

3.4.1.2.2 Variation 2

Die in Variation 1 durchgefiihrten Veränderungen, insbesondere die verstärkte Einbin­

dung der Kooperationspartner, die Weiterbildung der Mitarbeiter und die qualifizierte

Beratung durch Aufsichtsrat und externe Berater, ermöglichen, daß die benötigte Zeit

fiir die Einrichtung der Vertriebs- und Marketingabteilung auf 3 Monate verkürzt wird.

Daraus folgt, daß auch die Umstellung des Produktsortimentes um einen Monat verkürzt

werden kann.

Eine Veränderung der Zeiten rur den Vorgang - Zulassung von Produkten - erscheint

möglich durch externe Hilfe, um eventuelle Fehler bei der AntragsteIlung von Anfang

an zu vermeiden, oder durch grundsätzliche Erleichterungen bei der Durchfiihrung der

Zulassungsverfahren, die durch die zuständigen Bundesanstalten hätten erfolgen müs­

sen.

Bei verschiedenen Produktionsanlagen war allen Beteiligten bewußt, daß eine Schlie­

ßung unumgänglich war, fiir diesen Vorgang kann die Zeit auf 3 Monate verkürzt wer­

den. Eine schnellere Abstimmung zwischen THA, Unternehmensleitung, Aufsichtsrat

und den Beteiligten in den Betrieben ermöglicht auch bei der Erstellung von Unterneh­

menskonzepten eine Beschleunigung um 3 Monate.

Tabelle 11: Veränderte Zeiten der Variation 2

Vorgang Bezeichnung Wkt. Dauer

min !J. max

13 Aufbau einer internen Vertriebsabteilung 1 3

14 Aufbau der Vertriebsgesellschaft mit der DA W 1 3

15 Aufbau des Lacufa Vertriebsbüros Moskau 1 3

16 Anpassung des Produktsortiments 1 3

17 Aufbau einer Marketingabteilung 1 3

18 Beantragung von Zulassungsverfahren rur neu 1 3

122

entwickelte Produkte

19 Schließung von Produktionsanlagen 1 3

20 Erstellung von Untemehrnenskonzepten 1 3

Die Verkürzungen der Vorgänge ermöglichen, daß die Dauer für die erfolgreiche Priva­

tisierung auf unter 20 Monate fällt. Der frühestmögliche Zeitpunkt für einen Verkauf

der Lacufa AG liegt jetzt bei 14 Monaten (siehe Abbildung 28). Die Zeiten weiter zu

verkürzen, erscheint angesichts der vielfältigen Probleme und Unwägbarkeiten des

Transformationsprozesses nicht realistisch. Die gezeigten Maßnahmen stellen für die

Lacufa das Äußerste dar, was hätte erreicht werden können.

123

- IV ~

:;:; oe I:! -<

45

40

35

30 _

.

-

25

20

15

10 5

I-

0 !

'"

'"

r--

Mit

telw

ert:

19,

63

Sta

ndar

dabw

eich

ung:

3,8

9 V

aria

nz:

15,1

1

Ab

b.

28:

Häu

fig

keit

sver

teilu

ng

Kn

ote

n 2

1/ V

aria

tio

n 2

- --

00

0'

>

-

o N

f-- N

----

----

----

--------------

f--

-

N

N

-----

.. _

-------------

-l-

--

'"

'<T

N

N

I I

~\Or-ooo-..

N

N

N

N

N

Mon

ate

I.

o '" '"

II

I N

M

-.:

:t an

\0

r--

­M

M

M

M

M

M

3.4.1.2.3 Variation 3

Die Untersuchung hat gezeigt, daß verschiedene Loops - Lernprozesse - erfolgreich ab­

solviert werden müssen, damit das Unternehmen nicht direkt in die Liquidation geführt

wird. Diese kritischen Vorgänge

• Stabilisierung der Finanzsituation

• Aufbau Marketing und Vertrieb

• Produktanpassungen

• Veränderung der Abnehmernetzwerke

• Aufbau von Kooperationsbeziehungen

müssen vom Unternehmen mit höchster Priorität behandelt werden, damit die Wahr­

scheinlichkeit für den Eintritt der Liquidation auf ein Minimum gesenkt werden kann. In

Variation 3 werden die Wahrscheinlichkeiten für die Vorgänge 10,24, 31, 45 und 46

um 5 Prozentpunkte herabgesetzt. Wenn die beschriebenen Maßnahmen erfolgreich

durchgeführt werden können, dann wird auch die Wahrscheinlichkeit für den erfolgrei­

chen Verkauf der Lacufa AG ansteigen (vgl. Tabelle 12).

Tabelle 12: Veränderte Wahrscheinlichkeiten der Variation 3

Vorgang Bezeichnung Wkt. Dauer

min 11 max

10 Liquidation der Lacufa AG 0,05 24

24 Liquidation der Lacufa AG 0,05 24

31 Liquidation der Lacufa AG 0,05 24

45 Liquidation der Lacufa AG 0,05 24

46 Liquidation der Lacufa AG 0,05 12

50 Verkauf der Lacufa AG 0,75 I

125

Erst mit den beschriebenen Veränderungen kann die Wahrscheinlichkeit fiir eine erfolg­

reiche Privatisierung auf 51,80% angehoben werden. Es müssen enorme Anstrengungen

unternommen werden, immerhin wurden im Modell die Wahrscheinlichkeiten fiir eine

mögliche Liquidation halbiert, um den Verlauf des Transformationsprozesses erfolg­

reich beenden zu können. Möglich ist das nur, wenn alle Verantwortlichen, vor allem

auch die Mitarbeiter vor Ort, in den Entscheidungsprozeß eingebunden werden. Die

Lacufa hat gerade in den Anfangsjahren der Transformation 1990 und 1991 Möglich­

keiten vergeben, für die unterschiedlichen Betriebe Individuallösungen in Zusammenar­

beit mit den beteiligten Mitarbeitern zu finden. Dieses Konzept wurde erst ab 1992 er­

folgreich durch die LA VW entwickelt.

Das GERT-Modell eröffnet dabei die Möglichkeit, kritische Wege zu erkennen und

Fehler von Anfang an zu vermeiden. Abbildung 29 zeigt die Ergebnisse der Variation 3.

126

1

-N -...J

Ab

b.

29:

Häu

fig

keit

sver

teilu

ng

Kn

ote

n 2

1 I

Var

iati

on

3

70

60

50

40

30

20

10 o ~

V'l

~

.... M

ittel

wer

t: 19

,48

Stan

dard

abw

eich

ung:

3,8

3

00

0

-

--

Var

ianz

: 14

,67

Ein

tritt

swah

rsch

einl

ichk

eit:

51,8

0%

1- o N

N

~

.., N

V

N

-

V'l

N

'" N

Mon

ate

.1

.... N

00

N

g)

. - o ..,

-.., N

.., •• <"I <"I

V

<

"I

V'l

<"I

I '" <"I .... <

"I

-

3.4.2 Erkenntnisse aus dem Modell

Aus dem GERT-Simulationsmodell lassen sich Empfehlungen für eine reibungslose und

erfolgreiche Transformation ableiten. Es wird deutlich, daß das Management kritischer

Wege für die Unternehmensleitung eine besondere Aufgabe mit dem Ziel darstellt, zeit­

liche Verzögerungen und die Gefahr der Liquidation zu vermeiden. Das Modell zeigt,

daß dabei nicht ein einzelner kritischer Weg ausschlaggebend ist, sondern mehrere Vor­

gänge gleichzeitig für Erfolg oder Scheitern von Bedeutung sind.

Von besonderer Bedeutung war für die Lacufa AG die Suche nach Kooperationspart­

nern, um einerseits fehlendes Fachwissen im Hinblick auf Marketing, Vertrieb und die

Entwicklung neuer Produkte zu kompensieren, andererseits um mögliche Käufer früh­

zeitig in die weitere Planung und damit auch Verantwortung einzubeziehen. Der Ver­

kauf der Lacufa AG an die DA W und die Lankwitzer Lackfabrik zeigt, daß dies am En­

de erfolgreich durchgeführt wurde.

Die Veränderung der Netzwerke gehört ebenfalls zu den kritischen Vorgängen. Beson­

ders die Veränderung des Abnehmernetzwerkes mit dem Verlust der Liefermöglichkeit

in die ehemaligen RGW-Länder bedingte grundlegende Umstrukturierungen des Pro­

duktsortiments. Damit einher geht die Beantragung der Zulassung für neue Produkte fur

öffentliche Abnehmer sowie die Aufnahme in die Lieferlisten privater Kunden. Im Be­

reich des Produktionsprozesses bedeutete dies die Umstellung von Großchargenproduk­

tion auf kleinere Liefermengen. Ebenfalls mußten neue Vertriebswege aufgebaut wer­

den, da die ursprünglichen in Folge der Netzwerkveränderungen nicht mehr nutzbar

waren. Tabelle 13 stellt die verschiedenen Ergebnisse gegenüber.

Wenn gleichzeitig die Verantwortung für die Umsetzung dieser Notwendigkeiten auf

alle Mitarbeiter verteilt wird, besteht die Möglichkeit, die Transformationszeiten zu ver­

kürzen und die Wahrscheinlichkeiten im Rahmen der dargestellten Werte zu verändern.

Es scheint, daß die hierarchischen Kombinatsstrukturen zu lange erhalten blieben und

damit eine schnellere Umsetzung des Transformationsprozesses verhindert wurde.

128

Tabelle 13: Gegenüberstellung der Endergebnisse für E 19, E 20 und E 21

Knoten E 19 Basisfall Variation 1 Variation 2 Variation 3

(Liquidaton)

Mittelwert (in Monaten) 39,32 35,25 34,73 34,31

Standardabweichung 4,59 3,96 4,28 4,29

Varianz 21,07 15,71 18,29 18,41

Erfolgswahrscheinlichkeit (in %) 56,30 58,20 60,40 40,70

Knoten E20 Basisfall Variation 1 Variation 2 Variation 3

(verkaufte Unternehmensteile)

Mittelwert (in Monaten) 31,60 27,48 27,06 26,78

Standardabweichung 3,25 3,13 4,25 4,01

Varianz 10,57 9,79 18,06 16,10

Erfolgswahrscheinlichkeit (in %) 5,20 5,00 5,30 7,50

KnotenE21 Basisfall Variation 1 Variation 2 Variation 3

(Verkauf Lacufa AG)

Mittelwert (in Monaten) 25,28 20,45 19,63 19,48

Standardabweichung 4,10 3,08 3,89 3,83

Varianz 16,84 9,50 15,11 14,67

Erfolgswahrscheinlichkeit (in %) 38,50 36,80 34,30 51,80

129

4 Schluß

Der Transformationsprozeß des Kombinates Lacke und Farben hat gezeigt, daß unter­

schiedliche Gründe für die Verzögerungen auf dem Weg in die soziale Marktwirtschaft

verantwortlich sind. Mit der komparativ-statischen Netzwerkanalyse konnten im Rah­

men der empirischen Untersuchung die grundlegenden Hemmnisse ermittelt werden.

Die GERT-Netzplantechnik eröffnete darüber hinaus die Möglichkeit, die dynamischen

Prozesse der Transformation zu analysieren. Es konnten so detaillierte Aussagen über

den Verlauf, die Dauer und die Erfolgswahrscheinlichkeit des Transformationsprozesses

der Lacufa getroffen werden. Die Ermittlung und Veränderung der kritischen Pfade er­

öffnet die Möglichkeit, Strategien zu entwickeln, mit denen Beschleunigungen bei

gleichzeitiger Erhöhung der Erfolgswahrscheinlichkeit erreicht werden können. Das

Modell zeigt, daß nicht einzelne Vorgänge für den Gesamterfolg ausschlaggebend sind,

sondern daß immer mehrere Faktoren gleichzeitig Einfluß ausüben. Für eine erfolgrei­

che Transformation ist das Management der kritischen Transformationsvorgänge uner­

läßlich.

Für die Lacufa standen zu Beginn der Privatisierungsbemühungen vier verschiedene

Unternehmensstrategien (siehe Kapitel 2, S. 18) zur Auswahl. Die Verantwortlichen

entschieden, daß ein Gesamtverkauf der Lacufa AG anzustreben sei. Zu diesem Zweck

wurden die Kerngeschäftsfelder neu definiert und nicht betriebsnotwendige Bereiche

veräußert. Mit den Erlösen sollten notwendige Investitionen und Umstrukturierungen

finanziert werden.

Diese Strategie hat sich im Verlauf der Verkaufsbemühungen als wenig erfolgreich er­

wiesen, denn der Gesamtverkauf des Unternehmensverbundes konnte nicht erreicht

werden. Vielmehr mußten die einzelnen Bereiche losgelöst angeboten werden, um sie

an verschiedene Interessenten zu veräußern. Die AG selbst konnte zwar auch privatisiert

werden, allerdings bestand sie zum Veräußerungszeitpunkt nur noch aus acht von ehe­

mals 63 Betrieben an 39 Standorten.

131

Der dargestellte Verlauf der Transfonnation entspricht der Variante 4 (S. 18), die einen

Verkauf der einzelnen Teile an verschiedene Interessenten vorsah und damit zu einer

frühzeitigen Auflösung der Lacufa AG gefiihrt hätte. Diese Strategie entspricht der Ziel­

stellung der erst Ende 1991 gegründeten Lacufa Vennögens- und Verwaltungsgesell­

schaft: die Suche nach individuellen Lösungen und/oder Käufern für die

unterschiedlichen Betriebsteile bei Einbindung der Beteiligten.

Die Bildung und Förderung von flexiblen Betriebseinheiten, die zur Umsetzung der zum

Überleben notwendigen hohen Lemgeschwindigkeit notwendig gewesen wäre, wurde so

verzögert.

Für Teilbereiche des ehemaligen Kombinates konnte die Transfonnation mit dem Ver­

kauf der Lacufa AG erfolgreich beendet werden.

Die Untersuchung hat andererseits aber auch gezeigt, daß es möglich gewesen wäre, mit

einem veränderten Untemehmenskonzept die Privatisierung zu beschleunigen und ins­

gesamt eine größere Anzahl von Arbeitsplätzen dauerhaft zu erhalten.

132

Gesprächsverzeichnis

Gespräch mit Herrn Bässler, Abteilung Einkauf und Entwicklung Herberts Industrie­

lacke GmbH Coswig (ehemals Coswig Lacke GmbH), am 15.09.92.

Gespräch mit Herrn Eden, kaufmännischer Leiter Lacufa AG, am 14.02.94.

Gespräch mit Herrn Eitner, Zentralabteilung Einkauf Lacufa AG, am 24.03.92.

Gespräch mit Herrn Freymuth, Price Waterhouse, am 08.02.94.

Gespräch mit Herrn Fuchs, Lackfabrik Köthen Lacufa AG, am 15.04.92.

Gespräch mit Herrn Haferkorn, Abteilungsleiter Technik Lacufa AG, am 24.02.92.

Gespräch mit Herrn Haferkorn, Abteilungsleiter Technik Lacufa AG, am 04.03.92.

Gespräch mit Herrn Haferkorn, Abteilungsleiter Technik Lacufa AG, am 17.03.92.

Gespräch mit Herrn Hagen, Leiter Produktion und Technik Werk Teltow Lacufa AG,

am 21.04.92.

Gespräch mit Frau Hanf, Abteilung Einkauf Werk Teltow Lacufa AG, am 21.04.92.

Gespräch mit Herrn Knopf, Personalchef Lacufa AG, am 20.01.94.

Gespräch mit Herrn Kranich, Abteilung Marketing und Einkauf Lacufa AG, am

30.04.92.

Gespräch mit Herrn Ludwig, Werksdirektor Goethestraße Lacufa AG, am 23.03.92.

Gespräch mit Frau Neumann, Abteilung Rechnungswesen und Finanzen Lacufa AG,

am 24.03.92.

133

Gespräch mit Herrn Preßler, Bertriebsratsvorsitzender Herberts Industrielacke GmbH

Leipzig, am 01.12.93.

Gespräch mit Herrn Dr. Rathsack, Assistent des Vorstandsvorsitzenden Lacufa AG bis

31.12.91, am 11.06.92.

Gespräch mit Herrn Dr. Rathsack, Assistent des Vorstandsvorsitzenden Lacufa AG bis

31.12.91 und Herrn Dr. Wagner, am 22.05.91.

Gespräch mit Frau Schmidt, Abteilung Verkauf Werk Teltow Lacufa AG, am

21.04.92.

Gespräch mit Frau Schramm, Werk Goethestraße Lacufa AG, am 04.05.92.

Gespräch mit Frau Stebi, Zentralabteilung Einkauf Lacufa AG, am 24.03.92.

Gespräch mit Herrn Steinert, Betriebsratsvorsitzender Lacufa AG, am 02.01.94.

Gespräch mit Herrn Thymian und Herrn Bradl, Werk Goethestraße Lacufa AG, am

14.04.92.

Gespräch mit Herrn Thymian, Werk Goethestraße Lacufa AG, am 04.05.92.

Gespräch mit Herrn Thymian, Werk Goethestraße Lacufa AG, am 16.04.92.

Gespräch mit Herrn Dr. Wagner, Geschäftsführer LA VW, am 10.02.94.

Gespräch mit Herrn Würfel, Abteilung Controlling Lacufa AG, am 24.03.92.

Gespräch mit Herrn Zscherp, Werkleiter Herberts Industrielacke GmbH Leipzig, am

23.11.93.

134

Literaturverzeichnis

Albaeh, H.: Flexible und lernende Organisation, Vom strategischen Management zum

Chancenmanagement, Unternehmertag Mannheim, Deutsche Bank AG, 1995.

Albaeh, H.: German Unification and Europe, Wissenschaftliche Hochschule fiir Unter­

nehmensfiihrung, Working Paper No. 2, Koblenz, 1993.

Albaeh, H.: Humankapitaltheorie der Transformation, unveröffentlichter Vortrag, Jah­

restagung Verband der Hochschullehrer fiir Betriebswirtschaft, Halle, 23.5.97.

Albaeh, H.: Organization and Learning: Transformation of Industry Structures in

Eastem Germany, in: Rudolph, Hedwig (Hrsg.): Geplanter Wandel ungeplante Wir­

kung, WZB Jahrbuch, Berlin, 1995.

Albaeh, H.: Schrumpfung und Wachstum von Humankapital im Transformationsprozeß

ostdeutscher Betriebe, in: Albach, H.: Globale Soziale Marktwirtschaft, Ziele-Wege­

Akteure, Festschrift fiir Professor Dr. Dr. Santiago Garcia Echevarria aus Anlaß seines

sechzigsten Geburtstages, Wiesbaden, 1994.

Albaeh, H.: Strategische Allianzen, strategische Gruppen und strategische Familien,

Discussion Paper FS IV 92-1, Wissenschaftszentrum Berlin, 1992.

Albaeh, H.: The Management of Transitition in East German Firms, Wissenschaftliche

Hochschule fiir Untemehmensfiihrung, Working Paper No. 16, Koblenz, 1994.

Albaeh, H.: The Transformation of Firms and Markets. A Network Approach to Eco­

nomic Transformation Processes in East Germany, Acta Universitatis Upsaliensis, Oe­

conomia Negotiorum 34, Uppsala, 1994.

135

Albach, H.: Transformationsprozesse von Unternehmen in den neuen Bundesländern,

in: Hochschulnachrichten aus der Wissenschaftlichen Hochschule fiir Unternehmensfiih­

rung Koblenz, 7.Jg. (1992), Heft 19, S. 4-6.

Albach, H.: Upswing with Brakes, Wissenschaftszentrum Berlin, Discussion Paper FS

IV 92-2, 1992.

Albach, H.: Zerrissene Netze, Eine Netzwerkanalyse des ostdeutschen Transformati­

onsprozesses, Berlin, 1993.

Albach, H.; Hunsdiek, D.: Unternehmensgründung-Erfahrungen aus der BRD, Vor­

trag, gehalten aus Anlaß eines Expertengespräches zum Thema "Unternehmens­

gründung" am Hernstein Institut rur Unternehmensftihrung am 27.10.1986 in Wien.

Albach, H.; Schwarz, R.: Die Transformation des Humankapitals in ostdeutschen Be­

trieben, Discussion Paper FS IV 94-1, Wissenschaftszentrum Berlin, 1994.

ApoIte, T.: Die Transformation des Wirtschafts- und Gesellschaftssystems der DDR, in:

Wirtschaftsdienst, 70. Jg. (1990), Heft 4, S. 188-193.

Argyris, Ch.: On Organizational Leaming, Cambridge, 1992.

Argyris, Ch.; Schön, D.: Organizational Leaming. A Theory of Action Perspective,

Reading, 1978.

BASF Lacke und Farben AG: Das Werk Münster-Hiltrup, Münster-Hiltrup, 1994.

BASF Lacke und Farben AG: Geschäftsbericht 1993, Ludwigshafen, 1994.

Bea, F. X.: Prozeßorientierte Produktionstheorie und Lernen, in: ZfB: Lernende Unter­

nehmen, Ergänzungsheft, Wiesbaden, 3/95.

136

Bechtolf, U.: Möglichkeiten einer rechtlich und ökonomisch operationalen Optimierung

im treuhandgesetzlichen Optimierungsprozeß, Frankfurt, 1993.

Becker, L. H.: Laubag AG: assessment of the social acceptability of personal reducti­

ons, Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensfiihrung, Working Paper No. 5,

Koblenz, 1993.

Belwe, K.: Mitwirkung im Industriebetrieb der DDR: Planung, Einzelleitung, Beteili­

gung der Werktätigen an Entscheidungsprozessen der VEB, Schriften des ZentraIinsti­

tuts für sozialwissenschaftliche Forschung der Freien Universität BerIin, Bd. 31, Opla­

den, 1979.

Bernhardt, W.: Die Privatisierung des Handels in den neuen Bundesländern, in: ZfB­

Ergänzungsheft 1193, S. 39-52, Wiesbaden, 1993.

Biedenkopf, K. H.: Offene Grenze Offener Markt, Voraussetzungen für die Erneuerung

der DDR-Volkswirtschaft, Wiesbaden, 1990.

Bieszcz-Kaiser, A.; Lungwitz, R. E.; Preusche, E.: Transformation-Privatisierung­

Akteure. Wandel von Eigentum und Arbeit in Mittel- und Osteuropa, München, 1994.

Borchert, H. (Hrsg.): Lexikon der Wirtschaft Industrie, Berlin (Ost), 1970.

Boss, A.; Fischer, M.; Langfeldt, E.; Nitschke, E.; Schatz, K.-W.; Trapp, P.: Bun­

desrepublik Deutschland: Stagnation im Westen - Produktionsanstieg im Osten, Wies­

baden, 1994.

Breuel, B.: Aus persönlicher Erfahrung erwächst Zuversicht-Privatisierung in Ost­

deutschland, in: Veröffentlichungen der Hanns-Martin-Schleyer-Stiftung, Bd. 39, Köln,

1993.

137

Bundesminister f"ür Verkehr: Zusätzliche Technische Vorschriften und Richtlinien fiir

Markierungen auf Straßen (ZTV -M 84), 1984.

Caparol-Farben; Presseabteilung: Unternehmensdaten der DA W 1993, Oberramstadt,

1994.

Deutsches Institut f"ür Wirtschaftsforschung: Gesamtwirtschaftliche und unternehme­

rische Anpassungsprozesse in Ostdeutschland, Wochenbericht 12/91, Berlin, Kiel, 1991.

Deutsches Institut f"ür Wirtschaftsforschung: Gesamtwirtschaftliche und unternehme­

rische Anpassungsprozesse in Ostdeutschland, Wochenbericht 25/91, Berlin, Kiel, 1991.

Deutsches Institut f"ür Wirtschaftsforschung: Gesamtwirtschaftliche und unternehme­

rische Anpassungsprozesse in Ostdeutschland, Wochenbericht 39, 40/91, Berlin, Kiel,

1991.

Deutsches Institut f"ür Wirtschaftsforschung: Gesamtwirtschaftliche und unternehme­

rische Anpassungsprozesse in Ostdeutschland, Wochenbericht 51, 52/91, Berlin, Kiel,

1991.

Deutsches Lackinstitut GmbH: Fakten zu Lacken und Farben: Die volkswirtschaftli­

che Bedeutung, Heft Nr. 4, Frankfurt a. M., 1992.

Fels, G.: Privateigentum und Marktwirtschaft, in: ZfB 62. Jg. (1992), Heft 10, S. 1043-

1053.

Fels, G.; Schnabel, c.: The Economic Transformation of Eastem Germany: Some Pre­

liminary Lessons, Institut der deutschen Wirtschaft, Köln, 1991.

Fiol, C. M.; Lyles, M. A.: Organizational Leaming, in: Academy of Management Re­

view 10,1985, S. 803 - 813.

138

Fischer, W.; Hax, H.; Schneider, H. K. (Hrsg.): Treuhandanstalt, Das Unmögliche

wagen, Berlin, 1993.

Flik, H.: The Ameba-Concept ... organizing around opportunity within the GORE cultu­

re, in: Simon, H.(Hrsg.): Herausforderung Unternehmenskultur, Stuttgart, 1990.

Fritsch, M.: Institutionen, Kooperation und Wirtschaftsentwicklung-Unternehmens­

Netzwerke im Lichte der Institutionenökonomik , Beitrag fiir die Tagung zur "Neuen

Politischen Ökonomie", Akademie Schloß Eichholz, September 1991.

Fritsch, M.; Wagner, K.; Eckhardt, C. F.: Regionalpolitik in Ostdeutschland: Maß­

nahmen, Implementationsprobleme und erste Ergebnisse, XII/1991, in: Wirtschafts­

dienst, 71. Jg., Heft 12, S. 626-631,1991.

Gebhardt, c.: Einzelprobleme bei der Reprivatisierung ehemaliger Volkseigener Be­

triebe (VEB) der DDR, in: Der Betriebsberater, 45. Jg. (1990), Heft 22, S. 21-22.

Grahler, W.: Unternehmensbezogene Umstrukturierung in den neuen Bundesländern,

Beiträge zur Wirtschafts- und Sozialpolitik, Institut der deutschen Wirtschaft, Köln,

1992.

Gurtz, J.; Kaltofen, G.: Der Staatshaushalt der DDR, Berlin (Ost), 1982.

Gutachten des Wissenschaftlichen Beirats beim Bundesministerium f"tir Wirt­

schaft: Probleme der Privatisierung in den neuen Bundesländern, Hannover, 1991.

Gutmann, G.: Aufgaben und Probleme einer Wirtschaftsreform in der DDR: Das

Transformationsangebot, in: Deutsche Steuern, 281109, S. 13-23, 1990.

Hamel, H. (Hrsg.): Bundesrepublik Deutschland - DDR, die Wirtschaftssysteme: So­

ziale Marktwirtschaft und sozialistische Planwirtschaft im Systemvergleich, 4. Auflage,

München, 1983.

139

Hax, H.; Issing, 0.; Pohl, R. et al: Marktwirtschaftlichen Kurs halten: Zur Wirt­

schaftspolitik für die neuen Bundesländer, Sondergutachten vom 13. April 1991, Wies­

baden, 1991.

Hax, H.; Issing, 0.; Pohl, R. et al: Zur Unterstützung der Wirtschaftsreform in der

DDR: Voraussetzungen und Möglichkeiten, Sondergutachten vom 20. Januar 1990,

Wiesbaden, 1990.

Herberts GmbH: Herberts auf einen Blick, Wuppertal, 1994.

Herberts GmbH: Unternehmensportrait 1993, Wuppertal, 1994.

Hofmann, P.; Stingl, K. (Hrsg.): Marktwirtschaft in der DDR; Chancen und Heraus­

forderungen, Freiburg i. Br., 1990.

Holm, P. R.: Probleme der Reprivatisierung ostdeutscher Unternehmen, Wissenschaft­

liche Hochschule für Unternehmensftihrung, Working Paper No. 14, Koblenz, 1994.

Holz, K.: Die Rolle des Aufsichtsratsvorsitzenden von Treuhandunternehmen, Diplo­

marbeit Freie Universität Berlin, 1994.

Hommelhoff, P. (Hrsg.): Treuhandunternehmen im Umbruch: Recht und Rechtswirk­

lichkeit beim Übergang in die Marktwirtschaft, Köln, 1991.

Institut für Weltwirtschaft an der Universität Kiel, dritter Bericht: Gesamtwirt­

schaftliche und unternehmerische Anpassungsprozesse in Ostdeutschland, Institut für

Weltwirtschaft, Discussion Paper 176, Kiel, 1991.

Institut für Weltwirtschaft an der Universität Kiel, erster Bericht: Gesamtwirt­

schaftliche und unternehmerische Anpassungsprozesse in Ostdeutschland, Institut für

Weltwirtschaft, Discussion Paper 166, Kiel, 1991.

140

Institut mr Weltwirtschaft an der Universität Kiel, vierter Bericht: Gesamtwirt­

schaftliche und unternehmerische Anpassungsprozesse in Ostdeutschland, Institut fiir

Weltwirtschaft, Discussion Paper 178, Kiel, 1991.

Institut mr Weltwirtschaft an der Universität Kiel, zweiter Bericht: Gesamtwirt­

schaftliche und unternehmerische Anpassungsprozesse in Ostdeutschland, Institut für

Weltwirtschaft, Discussion Paper 169, Kiel, 1991.

Jagoda, B.: Mut und Flexibilität, in: Handelsblatt, Nr. 8/2 vom 10.02.95.

Jürgens, U.; Klienzing, L.; Turner, L.: The transformation of industrial relations in

eastern Germany, in: Industrial and Labour Relations Review, 46. Jg. (1993), Heft 2, S.

229-244.

Kloten, N.: Transformation einer zentralverwalteten Wirtschaft in eine Marktwirtschaft,

Deutsche Bundesbank, Frankfurt/M, 1991.

Koop, M.; Schmieding, H.: Privatisierung in Mittel- und Osteuropa: Konzepte fiir den

Hindernislauf zur Marktwirtschaft, Institut fiir Weltwirtschaft, Discussion Paper 165,

Kiel, 1991.

KPMG Deutsche Treuhand Gruppe (Hrsg.): Investitionen in den neuen Bundeslän­

dern: Fördermaßnahmen, Restrukturierungen, Hemmnisbeseitigung, Düsseldorf, 1992.

Krelle, W.: Probleme des Übergangs von einer Planwirtschaft zu einer Marktwirtschaft,

in: Jens, U.: Von der Kommandowirtschaft zur Öko-sozialen Marktwirtschaft, S. 15-34,

Baden-Baden, 1991.

LACUFA AG, Vorstellung des Unternehmens, Berlin, 1991.

141

LACUFA AG: Marketingkonzept der LACUFA-Gruppe fiir die Jahre 1991 und 1992,

Berlin, AjJril 1991.

LACUFA AG: Mittelfristiges Unternehmenskonzept der LACUFA-Gruppe, Berlin,

März 1991.

LACUFA AG: Personalentwicklung im Prozeß der Umwandlung des Kombinates Lak­

ke und Farben in die LACUFA AG bis zur Privatisierung der LACUFA-"Neu", Berlin,

März 1992.

Lichtblau, K.: Privatisierungs- und Sanierungsarbeit der Treuhandanstalt, Beiträge zur

Wirtschafts- und Sozialpolitik, Institut der deutschen Wirtschaft Köln, Köln, 1993.

Lotze, H.-J.; Reuß, K.-H.: Informationen für Bilanzen und Modelle, Berlin (Ost),

1971.

Lüder, K.: Netzwerkanalyse und Netzplantechnik, in: Albers, W. et al (Hrsg.): Hand­

wörterbuch der Wirtschaftswissenschaft, S. 314-329, Stuttgart, 1988.

March, J. G.; Olsen, J.: Organizational Leaming and the Ambiguity of the Past, in:

March, J.; Olsen, J.: Ambiguity and Choice ofOrganizations, Bergen, 1976, S. 54-67.

March, J. G.; Simon, H. A.: Organizations, New York, 1958.

Matthes, W.: Erweiterungen der Netzplantechnik, in: Kern, W. (Hrsg.): Handwörter­

buch der Produktionswirtschaft, S. 1328-1339, Stuttgart, 1984.

Molitor, H.: Die Transformation einer Zentralverwaltungswirtschaft, in: Orientierungen

zur Wirtschafts- und Gesellschaftspolitik, Bd. 43 (1/90), S. 12-21, 1990.

Nachtigall, W.: Tabellen, Zahlen, Daten für Materialwirtschaftler, 3. Auflage, Berlin

(Ost), 1981.

142

Nunnenkamp, P.; Schmieding, H.: Zur Konsistenz und Glaubwürdigkeit von Wirt­

schaftsreformen, Institut für Weltwirtschaft, Discussion Paper 166, Kiel, 1991.

Ökonomisches Lexikon; Band 1 und 2; Die Wirtschaft, Berlin, 1966.

Osterhold, G.: Veränderungsmanagement, Wiesbaden, 1996.

Osterloh, M.; Frost, J.: Prozessmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden, 1996.

Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R. T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information,

Organisation und Management, Wiesbaden, 1996.

Picot, G.: Innovationshemmnisse beim Kauf ehemaliger DDR-Unternehmen, in: BFuP,

43.Jg., Heft I, S. 23-46, 1991.

Pohl, R.: Alt-Schulden der DDR-Betriebe: Streichung unumgänglich, in: Deutsches

Institut für Wirtschaftsforschung, Wochenbericht 36/90, Berlin, 1990.

Priewe, J.; Hickel, R.: Der Preis der Einheit, Bilanz und Perspektiven der deutschen

Vereinigung, Frankfurt, 1991.

Probst, G. 1. B.; Büchel, B.: Organisationales Lernen, Wiesbaden, 1994.

Rathsack, H.: Die Struktur der Lackindustrie in den fünf neuen Bundesländern, Unter­

nehmensinterne Studie, Berlin, Mai 1991.

Sachverständigenrat: Jahresgutachten 1990/91, Bundestags-Druck 11/8472, Nr. 515,

1991.

Sadowski, D.: Das Humankapital in den Betrieben der neuen Bundesländer, in: ZtB­

Ergänzungsheft 1/93, S. ISO-ISS, Wiesbaden, 1993.

143

Scheifele, H.: Praktische Erfahrungen beim Unternehmenskauf in den neuen Bundes­

ländern. in: Der Betriebs-Berater, 46. Jg., S. 557-563 und S. 629-636, 1991.

Schmidt, 0.: GERTSIM - Eine Softwarelösung zur Simulation von GERT-Netzplänen

unter MS-Excel, Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung, Working

Paper No. 7, Koblenz, 1993.

Schoppen, W.: Restrukturierung eines Kombinates, Sanierung aus eigener Kraft, in:

ZfB-Ergänzungsheft 1/93, S. 9-18, Wiesbaden, 1993.

Schraufstätter, E.: Privatisierung durch die Treuhand, Unternehmenstrategien und ihre

Bewertung, in: ZfB-Ergänzungsheft 1/93, S. 89-96, Wiesbaden, 1993.

Schreyögg, G.: Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, Wiesba­

den, 1996.

Schutz, W.; Vollmer, L. (Hrsg.): Entwickeln statt abwickeln, Wirtschaftspolitische und

ökologische Umbau-Konzepte ftir die fünf neuen Länder, Berlin, 1992.

Schuster, F.: Das Innovationspotential der Pharmaindustrie in den neuen Bundeslän­

dern, Wissenschaftliche Hochschule fur Unternehmensftihrung, Working Paper. 6, Ko­

blenz, 1993.

Schwenn, K.: Nachverhandlungen mit der Treuhand, in: Frankfurter Allgemeine Zei­

tung, 27.05.94, S. 13, 1994.

Siehert, H.: Elemente einer Wirtschaftsreform in der DDR, Die Weltwirtschaft, Heft

2/89, S. 41-49,1989.

Siehert, H.: Lang- und kurzfristige Perspektiven der deutschen Integration, m: Die

Weltwirtschaft, Heft 1/90, S. 49-59, 1990.

144

Sihler, H.: Perspektiven im Ost-Handel, in: ZfB-Ergänzungsheft 1/93, Wiesbaden,

1993.

Sinn, G.; Sinn, H.-W.: Kaltstart: Volkswirtschaftliche Aspekte der deutschen Vereini­

gung, Tübingen, 1991.

Sinn, H.-W.: Privatization in East Germany, Working Paper No. 8, Center for Econo­

mic Studies, München, 1991.

Spandau, A.: Die personal politische Herausforderung der Wiedervereinigung, in: ZfB­

Ergänzungsheft 1/93, S. 53-68, Wiesbaden, 1993.

Staar, S.: Ansätze zur Analyse von Transformationsprozessen, Wissenschaftliche

Hochschule für UnternehmensfUhrung, Working Paper No. 3, Koblenz, 1993.

Staatliche Zentralverwaltung für Statistik (Hrsg.): Statistisches Jahrbuch der Deut­

schen Demokratischen Republik, Berlin, 1990.

Staehle, W. H.: Funktionen des Managements, 2. Auflage, Stuttgart 1989.

Staudt, E. et al: Kooperation als Erfolgsfaktor ostdeutscher Unternehmen - Ergebnisse

einer empirischen Untersuchung zur Kooperationslandschaft in Ostdeutschland -,1994.

Steeger, H. (Hrsg): Lexikon der Wirtschaft Volkswirtschaftsplanung, Berlin (Ost),

1970.

Sydow, J.: Unternehmensnetzwerke, Begriffe Erscheinungsformen und Implikationen

für die Mitbestimmung, Düsseldorf, 1991.

Thalheim, K. c.: Die wirtschaftliche Entwicklung der beiden Staaten in Deutschland,

3. Auflage, Opladen, 1988.

145

Treuhandanstalt (Hrsg.): Dokumentation Treuhandanstalt 1990-1994, Bd. 7, 1994.

Treuhandanstalt (Hrsg.): Privatisieren: Miteinander in die Soziale Marktwirtschaft,

Köln, 1992.

Urban, H.: Transformation der Wirtschaft der postkommunistischen Länder, in: Die

Unternehmung, 45. Jg., Heft 5, S. 298-307, 1991.

Verband der Lackindustrie e.V.: Jahresbericht 1993, Frankfurt a. M., 1994.

Wagner, K.: Qualifikationsniveau in ostdeutschen Betrieben; Bestand, Bewertung, An­

passung, in: zm, 63. Jg. (1993), S. 129-145.

Warenzeichenverband Lacke und Farben der Deutschen Demokratischen Repu­

blik: Kundeninformation, 4. Auflage, Berlin (Ost), Mai 1979.

Weimar, R.: Kommentar zum Treuhandgesetz, Stuttgart, 1993.

Wellershoff, D.-H.: Eine Netzwerkanalyse des Transformationsprozesses der Lacufa,

Diplomarbeit, Freie Universität Berlin, 1992.

Wellershoff, D.-H.: Lacufa AG - Privatisierung als Voraussetzung der Sanierung, in:

Hochschulnachrichten aus der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensflih­

rung Koblenz, Nr. 2, Vallendar, S. 48-49, 1992.

Wildemann, H.: Ein Ansatz zur Steigerung der Reorganisationsgeschwindigkeit von

Unternehmen: Die Lernende Organisation, in: ZfB: Lernende Unternehmen, Ergän­

zungsheft, Wiesbaden, 3/95.

Witt, C. D.: Wandel der Aufbauorganisation im Transformationsprozess ostdeutscher

Industrieunternehmen, Wiesbaden, 1993.

146

Witt, P.: Planung betrieblicher Transformationsprozesse, Neue betriebswirtschaftliche

Forschung, Bd. 199, Wiesbaden, 1996.

Witt, P.: Die Planung von Transformationsprozessen mit GERT-Netzplänen, Wissen­

schaftliche Hochschule für Unternehmensflihrung, Working Paper No. 7, Koblenz,

1993.

Witt, P.: Netzpläne und Netzwerke: Ein Beitrag zur Theorie der Transformation, Wis­

senschaftliche Hochschule für Unternehmensflihrung, Working Paper No. 1, Koblenz,

1993.

Witt, P.: Privatisierung eines ehemaligen Kombinates aus eigener Kraft?, Vortrag an

der Humboldt-Universität zu Berlin am 10.01.1994.

Zanger, C.: Unternehmenskrise und Produktentwicklung. Zum strategischen Verhalten

von Unternehmen im Übergang von der Plan- zur Marktwirtschaft, in: ZfB, 61. Jg., S.

981-1006, 1991.

147

r[)'fll.\n DeutscherUniversitätsVerlag ~ GABLER'VIEWEG 'WESTOEUTSCHER VERLAG

"Empirische Transformationsforschung"

Herausgeber: Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Horst Albach

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

JOrgen Tiedge Systemtransformation und Wettbewerbsentwicklung 1998. XXI, 324 Seiten, 23 Abb., 9 Tab., Broschur DM 118,-1 es 861,-1 SFr 105,­ISBN 3-8244-6715-1 Der Autor zeigt am Beispiel der Transformation der Interflug GmbH, daß die Ausblendung sachlicher und räumlicher Wettbewerbsdeterminanten zu einer Schwächung des Aufbaus einer dynamischen Wettbewerbslandschaft fahren kann.

Dirk-Henner Wellershoff Transformation des Kombinats Lacke und Farben 1998. XIX, 147 Seiten, 29 Abb., 13 Tab., Broschur DM 84,-1 eS 613,-1 SFr 76,­ISBN 3-8244-6745-3 Der Autor zeigt, auf welche Weise die Transformationsdauer verkürzt sowie die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht werden kann und identifiziert die GERT-Netz­plantechnik als ein wertvolles Instrument zur Untersuchung von Unternehmen in Ländern im Transformationsprozeß.

Alexander Wolff Unternehmensbewertung im Transformationsprozeß 1998. XXIII, 309 Seiten, 26 Abb., 14 Tab., Broschur DM 108,-1 es 788,-1 SFr 96,­ISBN 3-8244-6723-2 Während des Transformationsprozesses führen herkömmliche Verfahren der Unternehmensbewertung in der Regel nicht zu aussagefähigen Ergebnissen. Der Autor zeigt ein neues Verfahren für die Lösung dieser Problematik auf.

Die Bücher erhalten Sie in Ihrer Buchhandlung! Unser Verlagsverzeichnis können Sie anfordern bei:

Deutscher Universitäts-Verlag Postfach 30 09 44 51338 Leverkusen