TREASURYLOGInformationen für Treasurer und Finanzverantwortliche, seit 1992 herausgegeben von Schwabe, Ley & Greiner

Schwabe, Ley & Greiner Editorial 3

Schwabe, Ley & Greiner Kurzmeldungen 4

Adrian Boutellier, Helmut Taurer (OC Oerlikon Management AG) Projekt Working-Capital-Management bei Oerlikon 5

Robert Hartl-Clodi, Stefan Peneder (Energie AG) Netting im „neuen“ Energie-AG-Konzern 8

Christoph Siller (Schwabe, Ley & Greiner) Cash Pooling – Praxis und rechtlicher Rahmen 14

Philip Petit (HOCHTIEF AG) Cash-Pool-Implementierung – Roadmap HOCHTIEF AG 16

Georg Behm (Schwabe, Ley & Greiner) SEPA: Der integrierte Zahlungsverkehrsmarkt 18

Axel Baumgart (Deutsche Bank AG) Netting – Einblicke in die aktuelle Praxis 20

Thomas Mussweiler (Walter Rau Lebensmittelwerke GmbH & Co KG) Das BusinessPlanner-Tool im Praxiseinsatz 22

Edith Leitner (Schwabe, Ley & Greiner) Treasury Summit 2006 in Hamburg 24

Schwabe, Ley & Greiner GTM-News 26

Schwabe, Ley & Greiner TreasuryExpress 27

Matthias Grübl, Johannes Bari (Deutsche Amphibolin-Werke) Die Liquidität im Griff 28

Matthias Veit (Schwabe, Ley & Greiner) TreasuryLog-Leserumfrage 2006 30

Schwabe, Ley & Greiner Tipps, Trends, News und Impressum 31

Verlagspostamt 1050 Wien, Österreich, Erscheinungsort Wien, P. b. b., EUR 7,–/CHF 11,–; Erscheinungsdatum 19. Januar 2007, 16. Jahrgang, Zulassungsnummer 02Z034304

12007

Cash- und Working-Capital-Management

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Schwabe, Ley & Greiner Gesellschaft m.b.H.Margaretenstraße 70A-1050 Wien, Österreich

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3TREASURYLOG 1/2007 www.slg.co.at

Editorial

Liebe Leserinnen und Leser!

Cash- und Working-Capital-ManagementDass Cash-Management weit mehr ist als „Zahlungs-verkehr“, beweist diese Ausgabe von TreasuryLog wieder einmal eindrucksvoll. Was sich Finanzverant-wortliche und Treasurer zu diesem Themenbereich alles einfallen lassen (müssen), sind mehr als nur „konzep-tionelle“ Herausforderungen – denn gerade im Cash-Management zählt letztlich nur eine pragmatische Umsetzung der Lösungen im Tagesgeschäft.Für den Bereich Working-Capital-Management ver-mittelt der Beitrag von Oerlikon ein aufschlussreiches und detailliertes Bild über die „Mühen der Ebene“ bis zur Erreichung eines verheißungsvollen Zieles: Diffi zile Systemdetails oder auch inhaltliche Fragen, die sich nur auf den ersten Blick leicht lösen lassen, mahnen oft mehr Zeit ein, um zu einer Lösung zu kommen – nimmt man sich diese Zeit nicht, wird das Projekt nicht jener Erfolg, der es werden könnte.Die Freisetzung von Liquidität durch optimiertes Wor-king-Capital-Management ist eine Seite der Medaille. Die andere Seite ist die Planung von Liquidität. Der Beitrag von Walter Rau zeigt auf, wie bei einem mittelständischen Unternehmen mit einer indirekten Liquiditätsplanung das Auslangen gefunden wird. Einen Schritt weiter geht der Beitrag der DAW (Deutsche Amphibolin-Werke), der sich vor allem auch mit den inhaltlichen Herausforderungen auseinandersetzt, die eine Ableitung von Planwerten aus Bilanz und G&V sowie deren Ist-Abgleich mit sich bringen. Auch hier gilt, dass ein „Mut zur Lücke“ das Unternehmen näher an ein brauchbares Ergebnis heranführt als der Versuch einer zu aufwändigen Punktlandung.„Netting“, also die Saldierung interner Forderungen und Verbindlichkeiten, klingt zwar leicht – aber der

Artikel der Experten der Energie AG zeigt auf, dass es einiges braucht, um ein solches Vorhaben auch in der Praxis umzusetzen. Ein Interview mit einem Spezialis-ten der Deutschen Bank vermittelt dabei nicht nur die Bankperspektive, sondern auch, worum es geht, wenn ein Netting-Prozess ausgelagert werden sollte. Die hohe Kunst des Cash-Managements ist letztlich die Integration aller einzelnen Bausteine zu einem Ganzen. Der Beitrag des Treasurers von HOCHTIEF vermittelt einen Eindruck von der Einführung eines internationa-len Cash Pools und der damit verbundenen Komplexität. Nur ein fl exibler Umgang mit „Wunsch und Wirklich-keit“ stellt dabei sicher, dass sich komplexe Projekte dieser Art auch umsetzen lassen. Zum Thema Cash Pooling gehört auch das rechtliche und steuerliche Umfeld. Dazu wurde von SLG bereits mehr-fach ein Treasury Roundtable durchgeführt. Eine Zusam-menfassung fi nden Sie in diesem Heft.Darüber hinaus vergleichen sich Jahr für Jahr führende Unternehmen im Rahmen unseres „Treasury Summit“ auf anonymer Basis. Wesentliche Erkenntnisse zum aktuellen Heftschwerpunkt vermitteln wir Ihnen in dem aktuellen Beitrag.Den Schlusspunkt dieses Themenbereichs setzt SEPA. Ein Statusbericht über die Payment Services Directive zeigt auf, woran gearbeitet wird und wo noch Hand-lungsbedarf besteht.

Angenehme Lektüre wünscht

TREASURYLOGInformationen für Treasurer und Finanzverantwortliche, seit 1992 herausgegeben von Schwabe, Ley & Greiner

Schwabe, Ley & Greiner Editorial 3

Schwabe, Ley & Greiner Kurzmeldungen 4

Adrian Boutellier, Helmut Taurer (OC Oerlikon Management AG) Projekt Working-Capital-Management bei Oerlikon 5

Robert Hartl-Clodi, Stefan Peneder (Energie AG) Netting im „neuen“ Energie-AG-Konzern 8

Christoph Siller (Schwabe, Ley & Greiner) Cash Pooling – Praxis und rechtlicher Rahmen 14

Philip Petit (HOCHTIEF AG) Cash-Pool-Implementierung – Roadmap HOCHTIEF AG 16

Georg Behm (Schwabe, Ley & Greiner) SEPA: Der integrierte Zahlungsverkehrsmarkt 18

Axel Baumgart (Deutsche Bank AG) Netting – Einblicke in die aktuelle Praxis 20

Thomas Mussweiler (Walter Rau Lebensmittelwerke GmbH & Co KG) Das BusinessPlanner-Tool im Praxiseinsatz 22

Edith Leitner (Schwabe, Ley & Greiner) Treasury Summit 2006 in Hamburg 24

Schwabe, Ley & Greiner GTM-News 26

Schwabe, Ley & Greiner TreasuryExpress 27

Matthias Grübl, Johannes Bari (Deutsche Amphibolin-Werke) Die Liquidität im Griff 28

Matthias Veit (Schwabe, Ley & Greiner) TreasuryLog-Leserumfrage 2006 30

Schwabe, Ley & Greiner Tipps, Trends, News und Impressum 31

Verlagspostamt 1050 Wien, Österreich, Erscheinungsort Wien, P. b. b., EUR 7,–/CHF 11,–; Erscheinungsdatum 19. Januar 2007, 16. Jahrgang, Zulassungsnummer 02Z034304

12007

Cash- und Working-Capital-Management

4 www.slg.co.at

Kurzmeldungen

TREASURYLOG 1/2007

Cash-Management – aber im Sinne von Asset-ManagementDer Begriff „Cash-Management“ bezieht sich aus der Sicht

institutioneller Vermögensverwalter ausschließlich auf die

kurzfristige Geldanlage. Deren zunehmendes Interesse,

vor allem Geldmarktfonds an Unternehmens-Treasu rer zu

verkaufen, wird an ihrer seit Jahren wachsenden Präsenz

beim Finanzsymposium in Mannheim deutlich.

Das wohl derzeit günstigste und transparenteste Anlage-

instrument stellen Exchange Traded Funds (ETF) dar, die

eine Vielzahl der deutschen, europäischen und weltweiten

Aktien- und Rentenindizes abbilden. In dem Zusammen-

hang ist erwähnenswert, dass am 7. 11. 2006 zwischen

der UniCredito/Hypovereinsbank und Barclays Bank PLC

Einigung darüber erzielt wurde, die beiden führenden ETF-

Anbieter INDEXCHANGE und iShares zusammenzuführen.

Unter dem Vorbehalt der Zustimmung der Kartellbehörden

wird das kombinierte Unternehmen über EUR 30 Mrd. ver-

walten und Barclays Global Investors (BGI) als führenden

ETF-Anbieter in Europa platzieren. Der Zusammenschluss

von INDEXCHANGE und iShares sollte damit die Entwick-

lung und Innovationskraft bei Exchange Traded Funds in

Europa weiter beschleunigen, was letztendlich auch zum

Vorteil jener Treasurer sein sollte, die auf der Anlageseite

unterwegs sind.

Gehälter im TreasurybereichWieviel darf ein Treasury kosten, was kann es bringen?

Dieser Frage gehen wir u. a. bei einem der Treasurer-Foren

im Rahmen des 19. Finanzsymposiums 2007 über „Organi-

sation und Ressourcen“ nach. Wie sehen die Gehaltsstruk-

turen im Finanz-/Treasurybereich aus? SLG bat darum, die

Gehaltsumfrage von Robert Half International im Herbst

2006 um das Segment „Treasury“ im gehobenen Mittel-

stand und bei Großunternehmen zu erweitern. Der Rück-

lauf war mit 250 Antworten sehr erfreulich und statistisch

repräsentativ.

Ab der kommenden Ausgabe werden wir Ihnen dazu erste

Ergebnisse präsentieren.

Wenn aus Kundennummern Kontonum-mern werden – SEPA lässt grüßen„Alle nationalen und internationalen Kundenzahlungen

auf ein Konto, mit automatischer Auszifferung, ungeachtet

fehlender Angaben des Verwendungszwecks.“

Welcher Cash-Manager wie auch Finanzbuchhalter hegt

nicht diesen Wunsch, gleich mehrere „Fliegen mit einer

Klappe zu schlagen“. Eine Lösung der Dresdner Bank

(„Cash Collection“) schafft neuerdings Abhilfe:

Probleme ergeben sich in der Buchhaltung regelmäßig

dann, wenn die Qualität der mitgelieferten Verwendungs-

zweckangaben oder auch Zeitpunkt und Zahlbetrag von

Kundenzahlungen keine eindeutige Zuordnung erlauben.

Selbst unter Verwendung intelligenter Zuordnungsrouti-

nen, die heute schon Bestandteil vieler Finanzbuchhal-

tungssysteme sind, ist oft ein erheblicher manueller Auf-

wand bei der Auszifferung nicht zu vermeiden.

Im Rahmen der „Cash Collection“ erhält der Cash Manager

von der Bank einen individuellen Kontonummernkreis in-

klusive Bankleitzahl. Diese (prüfziffernfreien) Kontonum-

mern können frei und lückenlos aufsteigend bei der Faktu-

rierung durch das Rechnungswesen vergeben werden –

z. B. konform mit den intern angelegten Kundennummern.

Ein Kunde 1234 zahlt damit auf ein (fi ktives) Bankkonto

1234 bei der Dresdner Bank. Alle Zahlungseingänge, die

nun innerhalb dieses Kontonummernkreises eingehen,

werden dann auf einem Rahmenkonto zusammengeführt.

Dass sich auch eingehende Auslandszahlungen darüber

verbuchen lassen, eröffnet international agierenden Fir-

men reizvolle Optimierungsmöglichkeiten bei der Einrich-

tung von Shared Service Centers für den Euro-Zahlungs-

verkehr und in diesem Zusammenhang bei der

Zentralisierung des Debitorenmanagements. Zahlungsein-

gänge in Euro können somit direkt in Deutschland (oder

einem anderen Land) auf einem oder wenigen Konten

konzentriert werden. Die Idee eines Ein-Konto-Modells,

das viele internationale Unternehmen zunächst für ihren

ausgehenden Zahlungsverkehr verfolgen, rückt somit auch

für die Eingangsseite einen großen Schritt näher. Die Vor-

boten von SEPA lassen grüßen!© F

otod

isk

5TREASURYLOG 1/2007 www.slg.co.at 5

Working Capital

Adrian Boutellierist Head of Corporate Treasury bei OC Oerlikon Management AG, Pfäffi kon

Noch vor einem Jahr stand ein effi zientes Working-Capital-Management bei Oerli-kon nicht im Fokus. Der Konzern ver-

fügte aus historischen Gründen über eine äu-ßerst komfortable Liquiditätsausstattung, einer optimalen Bewirtschaftung des Working Capi-tal wurde keine außerordentliche Bedeutung beigemessen. Mit der Restrukturierung des Kon zerns und einer verstärkten Ausrichtung auf zusätzliches Wachstum – sowohl organisch als auch durch Akquisitionen – war jedoch absehbar, dass sich die gewohnte Liquiditätssituation in absehbarer Zeit grundlegend ändern würde. Die üppige Liquiditätsausstattung ist nunmehr Vergangen-heit, mittlerweile befi ndet sich Oerli kon in einer Nettoverschuldungs situation.Das zusätzliche Liquiditätspotenzial durch optimiertes Working-Capital-Management wurde von Corporate Treasury frühzeitig erkannt. Potenzialberechnungen zeigten, dass eine Reduktion der DSO (Days Sales Out-standing, Forderungsumschlag) pro Tag zu-sätzliche Liquidität von ca. CHF 4,5 Mio. generieren kann, eine Verlängerung der DPO (Days Payable Outstanding, Kreditorenum-schlag) zusätzliche Liquidität von CHF 2,5 Mio. pro Tag. Unter der Federführung des Corporate Treasury begann man sich schon zeitig auf die neuen Rahmenbedingungen vorzubereiten und richtete den Fokus auf eine stetige Verbesserung des Working-Capital-Managements.

Systematisches Working Capital ReportingAufgrund der Aufbereitung der Daten für die Finanzbuchhaltung war bei Oerlikon eine di-rekte Berechnung der Working-Capital-Kenn-zahlen auf Basis der Zahlen aus dem Rech-nungswesen nicht zielführend. Vor allem die COGS (Cost of Goods Sold, Materialkosten) waren durch verschiedene Einfl ussfaktoren zu verzerrt, um eine sinnvolle Analyse für Wor-king-Capital-Zwecke zu gewährleisten. Des-halb wurde beschlossen, ein separates und vor allem stichfestes Reporting einzuführen, wobei

der zusätzliche Aufwand aber so gering wie möglich gehalten werden sollte. Man entschied sich schlussendlich für den Einsatz des Wor-king-Capital-Moduls im Webreporting, das im Treasury bereits verwendet wurde.

Meilensteine des ProjektsAufgrund der für Oerlikon neuen Aufga-benstellung wurde für die Projektumsetzung mit SLG ein externer Partner mit der notwen-digen Expertise im Working-Capital-Manage-ment zugezogen. Am Anfang stand ein Assess-ment der Ist-Situation bei allen Kon zern -gesellschaften. Mit einem Fragebogen wurden die Kernbereiche (und Stolpersteine) im Debi-toren- und Kreditorenmanagement abgefragt. Auf Basis dieser ersten Erkenntnisse wurde eine Potenzialana lyse pro Konzerngesellschaft erstellt, und die maßgeblichen Gesellschaften wurden anschließend vor Ort besucht. Parallel dazu wurde an der Ausgestaltung des Repor-ting-Tools und – für uns hinsichtlich der Kom-plexität der auftauchenden Fragestellungen etwas überraschend – an der detaillierten Kennzahlenberechnung gefeilt. Hier war einiges an Feinarbeit gefordert, um auch wirk-lich das messbar zu machen, was man letztend-lich messen wollte. Vor allem die heterogenen Geschäftsbereiche von Oerlikon (unterschied-lich im Zahlungsverhalten z. B. hinsichtlich Projektgeschäft/Seriengeschäft oder in der re gionalen Ausrichtung) stellten große Her-ausforderungen an die Kennzahlenberechnung dar. Die Formeln aus den Lehrbüchern erscheinen einfach, die Tücke liegt in der maßgeschneiderten Anwendbarkeit auf ein Unter nehmen.Besonderes Kopfzerbrechen bereitete hier vor allem die DPO. Gemäß Lehrbuch werden für die DPO-Berechnung die Kreditoren aus Lie-ferung und Leistung zu den COGS in Relati-on gesetzt. Bei Oerlikon laufen aber, wie auch bei vielen anderen Industriekonzernen, Auf-wendungen wie Löhne, Abschreibungen oder Mieten in die COGS, gegen die kein Kreditor aus Lieferung und Leistung besteht.

Projekt Working-Capital-Management bei OerlikonDer Arbeitsaufwand bei der Implementierung eines Working Capital Reportings ist nicht zu unterschätzen.

„An der Kennzahlen-

berechnung musste

im Detail gefeilt

werden.“

6 www.slg.co.at TREASURYLOG 1/20076

„Die Best Practice im

Debitoren- und Kre-

ditorenmanagement

gibt Richtlinien der

Konzernzentrale in

Detailbereichen vor.“

Working Capital

Damit würde für die DPO-Berechnung eine maßgeschneiderte Anpassung der COGS nö-tig, was nur durch mühevolles Durchforsten des SAP-Kontenplans zu schaff en ist. Bei Oer-likon ging man einen alternativen Weg über tatsächlich erfolgte Zahlungsfl üsse. Für die DPO-Berechnung werden die Kreditoren aus Lieferung und Leistung zum tatsächlichen Zahlungsvolumen an diese Kreditoren in Re-lation gesetzt. Auch diese Zahl war nicht von jeher in den Systemen von Oerlikon enthalten, die Ermittlung des Zahlungsvolumens stellte sich aber einfacher dar als die Anpassungen der COGS.

Die anfallenden Vorbereitungsarbeiten vor dem eigentlichen Reportingstart sind nicht zu unterschätzen. Bei Oerlikon nahmen sie etwa sechs Monate in Anspruch, bevor die Kon-zerngesellschaften zum ersten Mal ihre Wor-king-Capital-Kennzahlen im neuen WCM-Tool berichteten. (Abb. 1)

Begleitende MaßnahmenZusätzlich zur Implementierung des Repor-ting-Tools wurde intensiv an verschiedenen fl ankierenden Maßnahmen gearbeitet. Um den Konzerngesellschaften Hilfestellungen und Standortbestimmungen von Seiten der Konzernzentrale zu geben, wurden beispiels-weise Richtlinien (Best Practice) für ein opti-males Debitoren- und Kreditorenmanagement vorgegeben und Standardzahlungsziele pro Land und Geschäftsbereich defi niert.

Die Best Practice im Debitoren- und Kredito-renmanagement gibt Richtlinien der Kon-zernzentrale in verschiedensten Detailberei-chen vor. Festgehalten werden beispielsweise die Anforderungen an eine eff ektive Ausge-staltung des Mahnwesens, die Kompetenz-regelungen für verschiedene Aufgabenbereiche (z. B. Finanzabteilung vs. Sales oder Einkauf ) oder auch die optimierte Steuerung von Zahl-läufen, um nur einige wenige Themengebiete zu nennen. Sollte eine Konzerngesellschaft

irgendwelche Anforderungen nicht erfüllen können (z. B. aufgrund kultureller Besonder-heiten im betreff enden Land oder mangelnder Systemunterstützung durch das lokale ERP), sind solche Abweichungen von der Richtlinie der Konzernzentrale mitzuteilen und geneh-migen zu lassen.

Eine weitere Maßnahme stellte die Fixierung von Standardzahlungszielen pro Land und Business Unit dar. Damit sollte der Wildwuchs von unterschiedlichsten Zahlungskonditionen und vor allem das Gewähren von allzu groß-zügigen Zahlungsbedingungen eingedämmt werden. Sollte ein Salesmanager ein vom de-fi nierten Standard abweichendes Zahlungsziel gewähren wollen, so ist eine entsprechende Genehmigung je nach Umfang des Auftrages bis hin zum Konzern-CFO einzuholen.

Reporting der KonzerngesellschaftenDas Working Capital Reporting wird von den Konzerngesellschaften monatlich erstellt. Da-bei setzt man bei Oerlikon derzeit auf ein manuelles Reporting der Kennzahlen, d. h., die entsprechenden Zahlen (z. B. Debitoren aus Lieferung und Leistung, Umsatz, Zahlungsvo-lumen etc.) müssen manuell in das Reporting-System eingeben werden. Diese Eingabeme-thode wurde absichtlich so gewählt, dass sich die Finanzverantwortlichen mit ‚ihren‘ Zahlen auch tatsächlich beschäftigen müssen. Damit soll verhindert werden, dass die Kennzahlen automatisch eingespielt werden und eventuell unbeachtet bleiben. Der anfallende zusätzliche Zeitaufwand für die Erstellung des Reportings (ca. 15 Minuten pro Monat) wird als vertretbar eingeschätzt. (Abb. 2)

Die Einführung eines automatischen Uploads der Zahlen, der technisch zum Teil schon jetzt möglich wäre, ist von Oerlikon zu einem spä-teren Zeitpunkt geplant – nämlich sobald sich das monatliche Reporting eingespielt hat und die jeweiligen Einfl ussgrößen des Working- Capital-Managements den lokalen Finanzver-

Abbildung 1

VersandFragebögen

Benchmarks

Site Visits

KonzeptionKennzahlen

• Template von SLG, mit Anpassungen an Bedürfnisse von Oerlikon• Erste Sichtung durch Corporate Treasury, Auswertung durch SLG

• Besuche bei relevanten Gesellschaften zusammen mit SLG• Wichtig, um Problembewusstsein zu erzeugen

• Wie genau werden die Kennzahlen berechnet?• Kennzahlen müssen von allen akzeptiert werden• Problem der Datenqualität nicht zu unterschätzen

• Benchmarks pro Land/pro Geschäftsbereich• Problemfall multidivisionale Gesellschaften

Vorbereitungsarbeiten

Abbildung 2WCM-Werte erfassen

Hier können Sie WCM-Werte der ausgewählten Firma in der Währung EUR erfassen

Anzahl Monate darstellen 12

Datum-Filter verwenden: 9 2006 Filter anwenden

WCM-Kategorie-Typ Alle WCM-Kategorie-Typen

WCM-Kategorie Monat / Jahr Betrag in .000

Payment Volume to Suppliers 3rd 10 2006

Payment Volume to Suppliers 3rd 09/2006 1.671

Trade Accounts Receivable 3rd 09/2006 5.248 COGS 09/2006 3.134 Inventory Gross 09/2006 1.634 Sales 3rd VAT relevant 09/2006 4.267 Trade Accounts Payable 3rd 09/2006 1.447

© 2001-2004 by Schwabe, Ley & Greiner GmbH, Wien

Helmut Taurerist Manager Corporate Trea sury bei OC Oerlikon Management AG, Pfäffi kon

7TREASURYLOG 1/2007 www.slg.co.at 7www.slg.co.at

Working Capital

antwortlichen in Fleisch und Blut überge-gangen sind.

Working-Capital-ReportsIn der Oerlikon-Gruppe werden derzeit vom Layout her zwei unterschiedliche Working-Capital-Reports verwendet. Die Finanzver-antwortlichen der Konzerngesellschaften be-dienen sich vorwiegend des Online-Stan dard-Reports im Working-Capital-Modul. Dieser Report enthält die auf Gesellschafts ebene wesentlichen Kennzahlen in konzen trierter Form. (Abb. 3)Corporate Treasury verwendet speziell auf die Bedürfnisse der Working-Capital-Analyse auf Konzernebene zugeschnittene Business-Ob-jects-Reports. Diese Reports enthalten einer-seits zeitlich umfangreichere und thematisch tiefergehende Auswertungen als die Online-Standard-Reports. Zusätzlich können aber auch konsolidierte Auswertungen für den Gesamtkonzern oder für einzelne Business Units erstellt werden. (Abb. 4)

Oerlikon überwacht im Rahmen des Working-Capital-Managements sowohl den absoluten Betrag der im Working Capital gebundenen Liquidität als auch die Kennzahlen DSO, DPO, DIO (Days Inventory Outstanding, Lagerum-schlag) und Working Capital Intensity. Cor-porate Treasury informiert monatlich die Konzernleitung und den Verwaltungsrat über die aktuelle Entwicklung der Kennzahlen.

ErkenntnisseMittlerweile ist etwas mehr als ein Jahr seit dem Start des Working-Capital-Projekts ver-gangen, das monatliche Reporting der Kon-zerngesellschaften läuft seit nunmehr sechs

Monaten – also lange genug, um eine Zwi-schenbilanz ziehen zu können:■ Zur Einführung des Reportings ist ein nicht

zu vernachlässigender Initialaufwand nötig.■ Die nötigen Ressourcen, um das monatliche

Reporting zu überwachen und die Ent-wicklungen zu analysieren, sind beträchtlich – Verbesserungen im Working-Capital-Ma-nagement kommen nicht von alleine.

■ Eine Analyse der Ergebnisse der einzelnen Konzerngesellschaften erfordert von der Konzernzentrale ein vertieftes Verständnis des operativen Tagesgeschäftes. Es ist zudem unabdingbar, sich in Themenbereiche ein-zuarbeiten, die über die normalen Beschäf-tigungsfelder einer Treasury-Abteilung hinausgehen.

■ Eine substanzielle Verbesserung der Kenn-zahlen ist nicht innerhalb kürzester Zeit zu erreichen, sondern nur über langfristige und intensive Anstrengungen möglich. Eine reine Ausrichtung auf eine Optimierung bestehender Prozesse reicht nicht aus. Um einschneidende Verbesserungen zu erzielen, müssen strategische Initiativen aus den Be-reichen Sales, Sourcing und HR (Mitarbei-terincentivierung) entstehen.

■ Die Working-Capital-Anstrengungen müs-sen vom Topmanagement mitgetragen und unterstützt werden.

Aber: Der umfangreiche Aufwand an Ressour-cen wird durch das beträchtliche Liquiditäts-potenzial, das durch ein optimiertes Working-Capital-Management gehoben werden kann, absolut gerechtfertigt. ■

Kontakt: adrian.boutellier@oerlikon.com helmut.taurer@oerlikon.com

„Eine substanzielle

Verbesserung der

Kennzahlen ist nur

über langfristige und

intensive Anstrengun-

gen möglich.“

Abbildung 3Ist Benchmark Abweichung

9/2006 9/2006 9/2006 %

● Umschlagdauer Forderungen (DSO) in Tagen 32 30 2 6,03

● Umschlagdauer Verbindlichkeiten (DPO) in Tagen 26 30 -4 -13,41

● Umschlagdauer Lager (DIO) in Tagen 16 60 -44 -73,93

● Cash Conversion Cycle 21 60 -39 -64,22

Ist Benchmark Abweichung

Berichtszeitraum Berichtszeitraum Berichtszeitraum %

● Umschlagdauer Forderungen (DSO) in Tagen 31 30 1 3,85

● Umschlagdauer Verbindlichkeiten (DPO) in Tagen 27 30 -3 -9,84

● Umschlagdauer Lager (DIO) in Tagen 16 60 -44 -73,13

● Cash Conversion Cycle 20 60 -40 -66,28

Ist Ziel Abweichung

Berichtszeitraum Berichtszeitraum Berichtszeitraum %

● Forderungen 5.248 5.053 195 3,85

● Verbindlichkeiten 1.447 1.605 -158 -9,84

● Lager 1.634 6.081 -4.447 -73,13

● Net Working Capital 5.435 9.529 -4.094 -42,96

Opportunitätszinssatz in % p.a. 2,9000 %

Opportunitätskosten/-ertrag p.a. Berichtszeitraum

● Forderungen -6

● Verbindlichkeiten -5

● Lager 129

● Gesamt 119

Abbildung 4WCM Report OverviewCompany GroupCompanyReporting Currency EURStart Period 2006/07End Period 2006/09

Company Benchmark 2006/07 2006/08 2006/09Account Receivables 5’637 4’992 5’248Monthly Sales 4’527 4’275 4’267Monthly Sales VAT adjusted 5’251 4’959 4’950DSO (based on 1 month) 32 30 32DSO (based on 3 months) 33 30 30Benchmark 30 30 30 30Deviance to Benchmark 3 -0 1Opportunity Interest Rate p.a. in % 2,90 % 2,90 % 2,90 %Opportunity Costs / Revenue -14 1 -6

Trade Accounts Payable 3rd 1’631 1’440 1’447Advances to Suppliers 3rd 0 0 0Payment Volume to Suppliers 3rd 1’241 1’903 1’671DPO (based on 1 month) 39 23 26DPO (based on 3 months) 40 31 27Benchmark 30 30 30 30Deviance to Benchmark 10 1 -3Opportunity Interest Rate p.a. in % 2,90 % 2,90 % 2,90 %Opportunity Costs / Revenue 12 1 -5

Inventory Gross incl. Customer Advances 3rd 1’434 1’531 1’634Cost of Goods Sold (COGS) 2’899 3’088 3’134DIO (based on 1 month) 15 15 16DIO (based on 3 months) 15 16 16Benchmark 60 60 60 60Deviance to Benchmark -45 -44 -44Opportunity Interest Rate p.a. in % 2,90 % 2,90 % 2,90 %Opportunity Costs / Revenue 123 125 129

Cash Conversion Cycle (based on 3 months) 8 15 20 Opportunity Costs / Revenue TOTAL 121 126 119

8 www.slg.co.at TREASURYLOG 1/20078

Netting

Robert Hartl-Clodiist Teamleiter „Markets“ im Konzerntreasury der Energie AG

Im Jahr 2006 hat die Energie AG die umfang-reichste und tiefgreifendste Strukturverände-rung in der 114-jährigen Unternehmensge-

schichte vollzogen. Der Konzern präsentiert sich nun als Holding mit zentraler Steuerungsfunk-tion und zwölf eigenverantwortlichen Einzelge-sellschaften mit darunterliegenden Beteiligungen. Grund für die Neupositionierung des Konzerns war die konsequent verfolgte Wachstumsstrate-gie in den vergangenen Jahren. Die Energie AG hat sich dadurch vom regionalen Stromversorger zu einem wichtigen zentraleuropäischen Player in den Bereichen Energie, Entsorgung und Was-ser mit rund 4.800 Mitarbeitern entwickelt. Die neue Struktur ermöglicht den Konzernge-sellschaften autonomes Agieren am Markt bei gleichzeitiger Wahrung der Führungsrolle durch die Holding. Die mit Oktober 2006 umgesetzte neue Konzernorganisation bildet die Grundlage für weitere Effi zienzsteige-rungen in den einzelnen Geschäftseinheiten, anhaltendes organisches Wachstum und eine nachhaltige Absicherung der ambitionierten Wachstumsstrategie der Energie-AG-Gruppe.

Konzern-Treasury als zentrale FinanzdrehscheibeDie Konzern-Treasury-Funktionalität wird in der Energie-AG-Holding (Steuerungseinheit Controlling & Finanzierung) wahrgenommen. Bereits im Jahr 2003 wurde der Grundstein für eine zentrale Ausrichtung im Rahmen eines durch Schwabe, Ley & Greiner begleiteten Projekts „Konzern-Treasury-Management“ gelegt. Als oberste Zielsetzungen wurden da-bei die Steuerung von Liquidität und Finanz-risiko im Energie-AG-Konzern sowie ein Auftreten am Finanzmarkt als fi nanzielle Ein-heit identifi ziert. Eines der Kernthemen des Projektes war die Einführung eines unterstüt-zenden Treasury-Systems. Nach einem mehr-stufi gen Auswahlprozess fi el die Entscheidung auf die integrierte Systemlösung ITS von eco-fi nance, welche sich zu diesem Zeitpunkt als die für die Energie AG am besten geeignete

Software herauskristallisierte. Nach entspre-chender Schulungs- und Customizing-Phase konnte der reguläre Systembetrieb im Sommer 2004 aufgenommen werden. Im Zuge der Implementierung der neuen Kon-zernstruktur (Codename: „Power Play“) wurde das Konzern-Treasury adaptiert und als zentra-le Finanzdrehscheibe mit zentraler Systemplatt-form eingerichtet, um eine effi ziente fi nanz-wirtschaftliche Steuerung zu ermöglichen.

Cash-Management: Zentrale BedeutungDie Neuorganisation des Konzerns hat die Anforderungen an das Cash-Management erhöht. Anstelle eines großen operativen Un-ternehmens (mit einigen, kleineren Teilbe-trieben und Beteiligungen) gilt es nun, die Finanzgebarung eines Konzerns von eigen-ständigen Einzelgesellschaften zentral zu koor-dinieren und zu optimieren. Neben einem Cash Pooling für die öster-reichischen Gesellschaften wird seit Oktober 2006 auch der Zahlungsverkehr der meisten Einzelgesellschaften zentral durch das Konzern- Treasury (über die Bankkonten der jeweiligen Gesellschaften) abgewickelt. Die Aufteilung auf viele operative Einzelgesellschaften bringt aber noch ein zusätzliches Element ins Spiel: kon-zerninterne Verrechnungen. Gerade die nun in eigenen Gesellschaften ausgelagerten Service-Bereiche erbringen ihre Leistungen vorwie-gend für andere Konzerngesellschaften. Aber auch die großen operativen Einzelgesellschaften sind untereinander in hohem Maß vernetzt. Keine leichte Aufgabe für den Konzern, die zwischen den eigenen Unternehmen erbrach-ten Lieferungen und Leistungen möglichst ressourcenschonend abzuwickeln.

Auf der Suche nach der optimalen LösungUm die bevorstehende Fülle an konzerninter-nen Verrechnungen in den Griff zu bekom-men, wurden von den Mitarbeitern des Kon-zern-Treasurys und des Rechnungswesens mehrere Möglichkeiten in Betracht gezogen.

Netting im „neuen“ Energie-AG-Konzern In der Energie AG Oberösterreich fand ein bedeutender Strukturwan-del statt. Das Konzern-Treasury unterstützt die Wachstumsstrategie durch eine zentrale Optimierung der Finanzprozesse.

„Seit Oktober ist das

Konzern- Treasury die

zentrale Drehscheibe

für den Zahlungs-

verkehr im Konzern.“

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S e m i n a rA u f b a u

Konzernfinanzierung durch Cash Pooling

Schwabe, Ley & Greiner Gesellschaft m.b.H. · Margaretenstraße 70 · A-1050 WienTel.: +43-1-585 48 30 · Fax: +43-1-585 48 30-15E-Mail: info@slg.co.at · Internet: www.slg.co.at

Die Zielgruppe:

Finanzverantwortliche und Treasurer sowie Mitarbeiter aus den Bereichen Cash-Management und Electronic Banking

Die Schwerpunkte:■ Rechtliche und steuerliche Grundlagen der Eigen- und Fremdfinanzierung■ Zivile und gesellschaftsrechtliche Strukturierung – Vertragsinhalte und -gestaltung■ Pflichten und Haftungsrisiken für die Geschäftsführung■ Steuerliche Aspekte – Gewinnausschüttung, Gesellschafterfremdfinanzierung, u.a.■ Grenzüberschreitende Themen – Doppelbesteuerungsabkommen, Verrechnungspreise, u.a.

Die Referenten:

Deutschland: Dr. Eva Nase ist Rechtsanwältin bei Milbank, Tweed, Hadley & McCloy LLP. Dipl.-Kfm. Alexander Pupeter und Dr. Georg Greitemann sind Rechtsanwälte bei P+P Pöllath + Partner.

Österreich: Dr. Gerald Toifl und MMag. Christian Germuth sind Wirtschaftsprüfer und Steuerberater bei Leitner + Leitner.

Termine:

1. bis 2. März 2007, München

27. März 2007, Wien

Die Dauer des Seminars variiert in Österreich bzw. Deutschland aufgrund der unterschiedlichen Rechtslage.

10

Rubrikname

www.slg.co.at TREASURYLOG 1/200710 www.slg.co.at10

Netting

Die trivialste Lösung sah vor, die zwischen den Konzerngesellschaften entstehenden Verbind-lichkeiten regelmäßig auf dem Bankweg zu begleichen. Dieser Prozess wäre jedoch von einem kaum überschaubaren manuellen Auf-wand sowie hohen Transaktionskosten beglei-tet. Die Forderungen und Verbindlichkeiten auf den Verrechnungskonten bestehen zu las-sen, erwies sich ebenfalls als ungeeignet. In Anbetracht der Nachteile dieser Varianten war klar, welche Lösung für die Energie AG das Optimum darstellen würde: ein regelmäßiger Ausgleich der Verrechnungskonten mit mög-lichst geringem Aufwand und Transaktions-kosten. Netting ist ein fi nanztechnischer Vorgang, der diesen Anforderungen gerecht wird. Um sich der vorhandenen Ressourcen zu bedienen, entschied sich das Unternehmen, den Netting-Prozess im bereits gut etablierten Treasury-System ITS durchzuführen. Die bestehende Schnittstelle zwischen ITS und dem ERP-System SAP, in dem die konzern-internen Verrechnungen abgebildet sind, sollte sich dabei als besonders dienlich erwei-sen. Als Netting-Center, über das der gesamte Prozess abgewickelt wird, fungiert die Finanz-service-Gesellschaft der Energie AG.

Netting-Prozess im DetailAm Netting sind neben dem Netting-Center derzeit 13 Gesellschaften beteiligt, die unter-einander Verrechnungskonten führen. Einmal pro Monat wird auf jedem dieser aktuell 78 Verrechnungskonten ein Gesamtsaldo ermittelt, der sich aus allen Forderungen und Verbindlich-keiten der Abrechnungsperiode zusammensetzt. Über eine spezielle Schnittstelle werden die Salden aus dem SAP in das Treasury-System übertragen. Im nächsten Schritt werden alle internen Forderungen/Verbindlichkeiten einer Konzern-Gesellschaft im Netting-Center sal-diert. Als Ergebnis ergibt sich für jede teilneh-mende Firma eine Gesamtposition gegenüber dem Netting-Center (Forderung oder Verbind-lichkeit). Die Reduzierung von 78 Verrech-nungskontoständen auf 13 Netting-Positionen ist dabei von besonderer Bedeutung. Abschlie-ßend werden diese 13 Positionen auf die – eben-falls im ITS abgebildeten – Cash-Pooling-Ver-rechnungskonten übertragen. Dieser Vorgang kommt einer physischen Bezahlung auf dem Bankweg gleich, da die Kontostände auf den Bankkonten im Rahmen des Cash-Poolings ohnehin täglich ausgeglichen und diese Trans-aktionen auf den Pooling-Verrechnungskonten gespiegelt werden. Aus Sicht jeder einzelnen Gesellschaft sind damit alle Forderungen bzw. Verbindlichkeiten gegenüber den übrigen Net-ting-Teilnehmern beglichen. Für jede Firma

bleibt lediglich eine Gesamtposition (Guthaben oder Verbindlichkeit) gegenüber dem Netting-Center auf dem Cash-Pooling-Verrechnungs-konto (internes Bankkonto) bestehen, welche fortan einer angemessenen, marktüblichen Ver-zinsung unterzogen wird.Neben dem Netting-Prozess und der Übertra-gung auf die Pooling-Verrechnungskonten dient das Treasury-System auch dazu, die er-forderlichen Buchungen für das SAP zu erzeu-gen. Ein wichtiges Ziel ist der regelmäßige Ausgleich der Verrechnungskonten zwischen den Gesellschaften. Durch das Netting sind zwar alle Forderungen und Verbindlichkeiten beglichen, die Kontostände im SAP jedoch vorerst unberührt. Um einen aufwändigen ma-nuellen Eingriff zu vermeiden, werden die Aus-gleichsbuchungen automatisch im ITS erzeugt. In einem letzten Schritt wird eine spezielle, für die automatische Verbuchung von Kontoauszü-gen bereits bestehende Schnittstelle für den Import dieser Daten im SAP genutzt. Die Einführung des Netting hat für die Energie AG wesentliche Vorteile gebracht, insbesonde-re in der erhöhten Transparenz bei konzern-internen Verrechnungen. Mit einem einfachen Tool ist es gelungen, ein regelmäßiges Settle-ment von Intercompany-Zahlungen sicherzu-stellen, ohne dabei die Banken mit Spesen zu verwöhnen. Bei aller Komplexität der Vorgän-ge ist dennoch höchstmögliche Effi zienz sicher-gestellt, da nicht nur die Kosten, sondern auch manuelle Eingriff e auf ein Minimum reduziert werden. Kurz gesagt: Das Konzern-Treasury hat einen weiteren wichtigen Schritt gesetzt, um den strukturellen Veränderungen bestmög-lich gerecht zu werden.

Vorteile konzernweit nutzenDie Möglichkeiten der systemtechnischen Unterstützung im Konzern sind mit der Um-setzung des Netting noch längst nicht ausge-schöpft. Im nächsten Schritt wird überprüft, inwieweit – unter Berücksichtigung der wirt-schaftlichen, technischen und rechtlichen Rahmenbedingungen – die ausländischen Gesellschaften des Energie-AG-Konzerns in eine integrierte Softwarelösung ökonomisch sinnvoll eingebunden werden können. ■

Kontakt: robert.hartl-clodi@energieag.atstefan.peneder@energieag.at

Stefan Penederist Mitarbeiter im Team „Operations“ im Konzern-Treasury der Energie AG

Energie AG Oberösterreich (2006)Umsatz: EUR 1,1 Mrd.EBIT: EUR 94,1 Mio.Cashfl ow aus dem Ergebnis: EUR 195,0 Mio.S&P Rating: A+

„Für die Energie AG

ist Netting optimal:

ein regelmäßiger

Abgleich der Verrech-

nungskonten mit

geringem Aufwand.“

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Ihren Geschäftserfolg und machen Ihr Unternehmen flexibler für neue Herausforderungen. Mehr unter www.ba-ca.com

Podiumsdiskussion:

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„The Big Deal“: Gewinnverlosung:

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TREASURY-SPONSORENHAUPTSPONSOREN

Mittwoch, 18. April 2007 – Beginn: 13.00 Uhr

Donnerstag, 19. April 2007 – Beginn: 08.45 Uhr

Freitag, 20. April 2007 – Beginn: 09.00 Uhr – Ende: 13.00 Uhr

Das 19. Finanzsymposium. Neue Dimensionen!

Das Finanzforum für die Wirtschaft

Fremdkapitalfinanzierung – Bewährte und neue Strategien und Instrumente

Sind Ausschreibungen für Treasury-Systeme den Aufwand wert?

Kann ein einziges Treasury-System alle Anforderungen abdecken?

Systeme für Payment Factories, Shared-Services-Centers und Inhouse-Banken

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Internationales Cash-Management – SEPA live ab 1. 1. 2008!

Aktives Risikomanagement – Sollen Treasurer spekulieren dürfen?

115 Vorträge und Kundenworkshops von 23 Banken „Entscheidendes für Deutschland“, Gerhard Schröder, Bundeskanzler a. D.

Transparenzpreis des Jahres 2006, Gewinner der Treasury-Prüfung 2006

Treasury-Organisation und -Ressourcen – Wie viel darf ein Treasury kosten, was kann es bringen?

Bankenpolitik im Unternehmen – Wie viele Banken braucht ein Unternehmen?

Rohstoff-Risikomanagement im Treasury-Bereich?

Einblick „live“ hinter die Kulissen einer der größten Finanztransaktionen

1 Jahr Treasury-SMART-Fahren, VIP-Wochenende in Wien für 2 Personen

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VERANSTALTERSchwabe, Ley & Greiner Gesellschaft m.b.H.Margaretenstraße 70, A-1050 WienTel.: +43-1-585 48 30; Fax: +49-1-585 48 30-15info@slg.co.atwww.finanzsymposium.com

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14 www.slg.co.at TREASURYLOG 1/200714

Treasury-Roundtable

Christoph Sillerist Berater bei Schwabe, Ley & Greiner

Was ist bei Konzeption und Umsetzung eines internationalen Euro-Cash-Pools zu beachten? Welche steuer- und

handelsrechtlichen Rahmenbedingungen müs-sen berücksichtigt werden, welche Erkenntnisse ergeben sich aus einem Jahr Erfahrung mit § 30 GmbHG und § 8a KStG? Antworten aus Un-ternehmenssicht gab Ralf-Jörg Weigold, Head of Group Controlling, davor Group Treasurer, von MEDA. Die steuerrechtlichen Aspekte er-läuterten Peter Erbacher und Dr. Gunnar Knorr von Linklaters.MEDA ist ein weltweit tätiges Pharmazieun-ternehmen, das neben Produktionsstätten in Frankreich und Deutschland eigene Gesell-schaften in 24 europäischen Ländern unterhält. MEDA erwirtschaftete im Jahr 2005 einen Umsatz von knapp SEK 2,9 Mrd. (EUR 316 Mio.). Ziel war es, ein konzernweites, zentrali-siertes Cash-Management einzuführen, so Wei-gold. Neben der Verkürzung von Reaktions-zeiten und Erhöhung der Flexibilität sollten die Verfügbarkeit von Liquidität, das Zinsergebnis und die Bankenstruktur optimiert werden. Eine umfassende Konzeption des Cash-Pools vor Ansprache der Banken war ein wesent-licher Faktor für die erfolgreiche Implemen-tierung. Zunächst wurden der gesamte Zah-lungsverkehr analysiert und vorbereitende Maßnahmen bei Finanzplanung, Intercompa-ny-Finanzierung, Kreditverträgen und Zah-lungsbedingungen getroff en. Bei der Wahl des Cash-Pooling-Modells galt es, zwischen Monobank-Modell und Overlay Structure zu entscheiden; ein Notional Pooling wurde wegen des Liquiditäts-Fokusses nicht in Betracht gezogen. Nach Weigold liegen die Vorteile eines Monobank-Modells in der zentra-len Kontoeröff nung, dem einheitlichen Vertrags-werk und den optimierten Konditionen. Als nachteilig schätzt er den Wegfall lokaler Linien bei bisherigen Banken ein sowie Kosten, die sich durch die vorübergehend parallele Existenz von Konten ergeben würden. Bei MEDA hat man sich schließlich für ein Monobank-Modell mit

zentraler Kontoeröff nung entschieden. Das Group-Treasury ist so direkt in den Implemen-tierungsprozess mit der Poolingbank eingebun-den und kann dadurch schneller und besser Einfl uss nehmen.Im Bereich des Electronic Banking nutzt MEDA landesspezifi sche, multibankfähige Systeme. Einerseits kann so eine größere Un-abhängigkeit gewahrt bleiben, andererseits ist es so möglich, während der Übergangs phase mehrere Bankverbindungen im Land bei-zubehalten. Eine proaktive Kommunikation auf allen Ebe-nen war Voraussetzung, um die Akzeptanz des Cash-Pools durch die teilnehmenden Gesell-schaften zu erreichen und eine reibungslose, schnelle Implementierung zu gewährleisten.

Rechtliche und steuerliche ThemenDas Insolvenzrisiko stellt eine Besonderheit in einem Cash-Pool dar. Die Insolvenz eines Pool-Teilnehmers kann sich über automatisier-te Darlehensbeziehungen sehr schnell auf an-dere Pool-Teilnehmer übertragen. Um diesem „Infektionsrisiko“ zu entgehen, legte man bei MEDA Informationspfl ichten und -rechte und Ausstiegsklauseln für Pool-Teilnehmer und Banken fest. Welche weiteren rechtlichen und steuerlichen Aspekte bei der Ausgestaltung eines Cash-Pools vor allem in Deutschland derzeit wichtig sind, wurde von Dr. Gunnar Knorr und Peter Erbacher von Linklaters er-läutert. Ein aktueller Gesetzesentwurf zur Modernisierung des GmbH-Rechts und zur Bekämpfung von Missbräuchen (MoMiG) in Deutschland bringt dabei wieder neue Themen auf. Dieser soll Upstream-Darlehen (Darlehen von der Tochter an die Mutter) unter gewissen Voraussetzungen (z. B. Darlehen im Interesse der Tochter) wieder erleichtern. Der nächste Treasury-Roundtable ist im Früh-jahr 2007 geplant, bei dem auf die aktuelle Novelle eingegangen wird. ■ Kontakt: cs@slg.co.at

Aufgrund der großen Resonanz eines bereits mehrfach durchgeführten Treasury-Roundtables zum Thema „Cash Pooling“ stellen wir anläss-lich des Heftschwerpunkts einige Ergebnisse vor.

Cash Pooling – Praxis und rechtlicher Rahmen

„Eine proaktive

Kom munikation auf

allen Ebenen ist

Voraussetzung für

die Akzeptanz eines

Cash-Pooling-

Modells.“

S e m i n a r eG r u n d l a g e n

Working Capital-Woche

Schwabe, Ley & Greiner Gesellschaft m.b.H. · Margaretenstraße 70 · A-1050 WienTel.: +43-1-585 48 30 · Fax: +43-1-585 48 30-15E-Mail: info@slg.co.at · Internet: www.slg.co.at

Termine Wien:

7. bis 10. Mai 2007

17. bis 20. Sept. 2007

Termine Raum Frankfurt:

23. bis 26. April 2007

8. bis 11. Oktober 2007 3 Sem

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EUR 500,–

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„Debitorenmanagement“

■ Debitorenzyklus – Organisation und Abläufe■ Limitwesen und Limitkontrolle■ Kreditrisiko – Factoring, Kreditversicherung■ Rating, Scoring, Kennzahlen

„Liquiditätsmanagement“

■ Liquiditätsrisiko – Liquiditätsmanagement als Teil des Risikomanagements■ Liquiditätsplanung – Aufbau, Finanzstatus, Darstellungsdifferenzen■ Bonitätssicherung – Wechselwirkung zwischen Liquidität und Bonität

„Cash- und Finanzmanagement“

■ Aufbauorganisation – Aufgaben und Schnittstellen■ Working Capital – die „Knetmasse“ des Cash-Managers■ Disposition – Bedeutung, Ansätze, Erfolgsbewertung, Systeme■ Zahlungsströme – Erfolg durch verbesserte Logistik■ Internationales Cash-Management – Euro-Pooling, Netting

16 www.slg.co.at TREASURYLOG 1/200716

Cash Pooling

Philip Petitist Treasurer mit den Aufgabenschwerpunkten Cash-, Liquiditäts- und Finanzrisikomanagement bei der HOCHTIEF Aktiengesellschaft. Als Leiter eines Projektes zur Reorganisation des Konzern-Treasurys imple-mentierte er u. a. einen europäischen Cash-Pool.

Im Jahr 2004 hat sich HOCHTIEF ehrgeizige Ziele im Cash-Management gesetzt und ein entsprechendes Projekt initiiert. Wir zeigen die Road-map des Projektes, Lessons Learned und einige ausgewählte Details.

Cash-Pool-Implementierung – Roadmap HOCHTIEF AG

HOCHTIEF ist einer der führenden inter-nationalen Baudienstleister. Mit mehr als 41.000 Mitarbeitern und einem Umsatz

von EUR 13,65 Mrd. im Geschäftsjahr 2005 ist das Unternehmen auf allen wichtigen Märkten der Welt präsent. Mit Leistungen in den Berei-chen Entwicklung, Bau, Dienstleistungen, Konzessionen und Betrieb wird die komplette Wertschöpfungskette von Projekten abgedeckt. Treasury ist bei HOCHTIEF zentral organi-siert. Als zentrale Treasury-Tätigkeiten sind das Asset & Liability-Management, das Finanz-risiko- sowie das Cash-Management zu nen-nen. Finanzinformations- und -Bewertungs-systeme stellen die Basis für das Treasury- Management dar.

Cash-Management verfolgt bei HOCHTIEF folgende Ziele: a) Kennzahlenoptimierung ■ Verbesserung von Covenants durch Bilanz-

verkürzung■ Liquiditätssteigerung durch Working-

Capital-Management

b) Risikominimierung■ Reduzierung der Ausfallrisiken durch ein

Kontrahenten-Limitwesen■ Zins- und FX-Risikominimierung durch

zentrale Aktiv-Passiv-Steuerung

c) Ertragssteigerung ■ Zinsoptimierung durch Pooling■ Zinsoptimierung durch Handelsaktivitäten

(Instrumenten- und Laufzeitsteuerung)■ Konditionenverbesserung (von Zahlungs-

verkehrsgebühren bis Handelsmargen)

d) Liquiditätssicherung ■ Liquiditätssicherung durch Vorhalten stra-

tegischer Liquiditätsreserven

Es versteht sich, dass diese Ziele nicht durch ein einziges Instrument erreicht werden kön-nen. Dennoch kann festgehalten werden, dass

das Cash Pooling, dessen Funktionsweise an dieser Stelle als bekannt vorausgesetzt wird, ein Schlüsselfaktor ist. 2004 initiierte HOCHTIEF ein Projekt zur Implementierung einer europäischen Cash-Ma-nagement-Lösung, welche diverse lokale Wäh-rungspools, ein währungsübergreifendes Noti-onal Pooling sowie diverse Cash-Management-Services (Zahlungsverkehr, Berichts wesen, …) beinhaltet. Eine „Roadmap“ des Projektes ver-deutlicht die notwendigen Schritte in einem derartigen Implementierungsvorhaben.

1) Erarbeitung eines zentralen Cash- Management-Konzeptes■ HOCHTIEF hat in einem ersten Schritt eine

Datenerhebung bei allen in Europa ansässigen Gesellschaften durchgeführt. Abgefragt wur-den hierbei beispielsweise die Anzahl von Transaktionen und Volumina, nach Wäh-rungen und Zahlungsarten unterschieden, die Anzahl von Konten sowie aktuelle Ge-bührenübersichten (direkte wie Kontofüh-rungskosten und indirekte wie Zinsmargen und Valutenschnitte).

■ In einem zweiten Schritt wurden Optimie-rungspotenziale je Gesellschaft, nach Wäh-rung gegliedert, ermittelt. Hierbei wurde insbesondere die Relevanz nach Transakti-onsanzahl (Indikator für Kosteneinspa-rungspotenziale) und Liquidität (Indikator für Zinsoptimierungspotenziale) beurteilt.

■ In einem dritten Schritt wurden diese bei-den Komponenten zusammengefasst. Auf dieser Basis konnte dann eine Entscheidung getroff en werden, welche Länder, Wäh-rungen und Gesellschaften in ein zentrales Cash-Management-Konzept integriert wer-den sollten (und somit Bestandteil des Re-quest for Proposals sind).

■ Zuletzt hat HOCHTIEF eine Auswahl der gewünschten Liquiditätsstrukturen, nach Kenntnis der Länder und Währungen und unter Einbindung steuerlicher sowie recht-licher Aspekte, vorgenommen.

17TREASURYLOG 1/2007 www.slg.co.at 17

Cash Pooling

Projektplan

Projektplan Cash-Management-Implementierung

Cash-Management-Konzept 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29Erhebung relevanter Cash-Management-DatenAnalyse von OptimierungspotenzialenAuswahl relevanter Services, Länder, Währungen, FirmenAuswahl gewünschter Liquiditätsstrukturen

Auswahl eines BankpartnersErarbeitung einer Long ListErstellung und Versand Request for ProposalAuswertung Request for Proposal (1)Erarbeitung einer Short ListAuswertung Request for Proposal (2)Auswahl eines Preferred BiddersVertragsverhandlung und Abschluss

ImplementierungFestlegung Detailstruktur und VorgehenErarbeitung und Abschluss interner VerträgeBearbeitung externer DokumentationenKontoeröffnungenPoolaktivierungenUmleitung Zahlungsverkehr(Alt-)Kontoschließungen

2) Auswahl eines Bankpartners■ Das oben beschriebene Cash-Management-

Konzept wurde bei einer Anzahl von Ban-ken ausgeschrieben und verhandelt (übliches Vorgehen: Long List – Short List – Preferred Bidder – Vertragsverhandlung).

3) Implementierung der Cash-Management-Lösungen■ In einem ersten Schritt galt es, in Zusam-

menarbeit mit dem Bankpartner, den Kon-zerngesellschaften sowie Steuer- und Rechtsabteilungen, die Liquiditätsstruktur im Detail festzulegen und darauf aufbauend eine Projektplanung zu erarbeiten. Die Be-rücksichtigung der steuerlichen Aspekte war dabei sehr zeitintensiv.

■ Parallel dazu wurde ein konzerninterner Cash-Management-Vertrag (Rahmenver-trag zur Teilnahme an Cash-Pools sowie Cash-Pool-Rahmenkreditverträge) erarbei-tet und mit allen Beteiligten abgestimmt. Ziel war es hierbei, einen einheitlichen Vertrag für alle Gesellschaften und Länder zu erarbeiten, was aufgrund diverser recht-licher Landesbesonderheiten eine nicht zu unterschätzende Aufgabe darstellte.

■ Anschließend begann die ‚eigentliche‘ Implementierung mit der Bearbeitung notwendiger Dokumentationen (Konto-eröff nungsunterlagen, Anti-Money-Laun-dering-Dokumen te, Vollmachtserklärun-gen, Pool-Beitrittserklärungen u. v. m.).

■ In einem nächsten Schritt wurden banksei-tig die Konten eröff net und getestet. Dies setzt die vorherige Implementierung einer Electronic-Banking-Software voraus. Par-allel galt es, im Rechnungswesen sowie in den internen Berichtssystemen die neuen Kontoverbindungen zu aktivieren.

■ In Einzelschritten wurde dann begonnen, Pool-Anbindungen zu aktivieren und syste-matisch den Zahlungsverkehr umzuleiten.

■ Nach ausreichender Erfahrung mit der neu-en Kontoverbindung wurde damit angefan-gen, Altkonten zu schließen.

Im Kasten unten haben wir einen stark verein-fachten Projektplan abgebildet, der das Vorge-hen bei der HOCHTIEF AG verdeutlicht.

„Lessons Learned“ ■ Let’s talk: Projekte, deren Fortschritte ab-

hängig von dezentralen Einheiten sind (hier: Kontoeröff nungen, Schließungen etc.), be-dürfen einer frühzeitigen, regelmäßigen und unserer Erfahrung nach intensiven Einbindung aller betroff enen Einheiten. Dies gilt hier gleichermaßen für intern ein-zubindende Gesellschaften und Steuer-, Bilanzierungs- oder Rechtsabteilungen.

■ Step by step: in der Ausschreibungs-, Ver-tragsverhandlungs- sowie Implementie-rungsphase haben wir die Erfahrung ge-macht, dass der Weg der kleinen Schritte der effi zienteste ist. Im schnelllebigen Markt, mit regelmäßig in einen Pool neu zu inte-grierenden bzw. ausscheidenden Gesell-schaften, kann eine Big-Bang-Lösung nur schwer realisiert werden.

■ Take your time: Unserer Erfahrung nach macht es bei derartigen Projekten wenig Sinn, (zeitliche) Projektziele zu ambitioniert zu verfolgen. Es spielen derart viele Kompo-nenten (Zahlungsverkehr, Buchung, Tech-nik, Limitwesen etc.) zusammen, dass ein Projektverzug an einer Stelle ein hohes Maß an Koordination mit anderen Stellen mit sich bringt. ■

Kontakt: philip.petit@hochtief.de

„Bei umfangreichen

Cash-Pooling-Pro-

jekten macht es

wenig Sinn, Projekt-

ziele zu ambitioniert

zu verfolgen.“

18 www.slg.co.at TREASURYLOG 1/200718

Europa

Georg Behmist Berater bei Schwabe, Ley & Greiner

Die einheitliche Währung ist längst Reali-tät. Der nächste logische Schritt ist die Schaff ung von Rahmenbedingungen, um

auch bargeldlose Zahlungen im gesamten Euro-Raum von einem einzigen Konto unter den-selben Bedingungen tätigen zu können. Die von verschiedenen europäischen Institutionen gestarteten Initiativen zur Schaff ung einer der-artigen „Single Euro Payments Area“ (kurz SEPA) sollen in den nächsten Jahren Wirklich-keit werden. Hauptziel der SEPA ist die Erhö-hung der europäischen Integration durch die Schaff ung eines wettbewerbsfähigen Marktes für den innereuropäischen Zahlungsverkehr. Dieses Ziel soll primär durch den Einsatz von genormten Produkten und vordefi nierten Leistungen erreicht werden. Bestandteile der SEPA sind die einheitliche Währung, stan-dardisierte Zahlungsverkehrsinstrumente für Überweisungen, Lastschriften und Karten-zahlungen, einheitliche technische Standards für die Abwicklung und harmonisierte recht-liche Rahmenbedingungen.

Initiative des BankensektorsAuf Initiative des Bankensektors wurden Re-gelwerke (sogenannte Rulebooks) für Über-weisungen (Credit Transfers) und Lastschriften (Direct Debits) erarbeitet und im Laufe des Jahres 2006 verabschiedet. Diese neuen SEPA-Zahlungsverkehrsinstrumente werden lang-fristig die bestehenden Instrumente ablösen und sollen bereits ab Anfang 2008 von den ersten Banken angeboten werden.Die Rulebooks geben gewisse Mindeststan-dards vor, die erfüllt werden müssen. Daneben können die Banken ihren Kunden aber auch noch zusätzliche optionale Services anbieten, zum Beispiel: ■ valutarisch gleichtägiges Settlement von

dringenden Zahlungen (Priority Pay-ments),

■ automatische Ermittlung des BIC (Bank Identifi er Code) aus der IBAN (Internatio-nal Bank Account Number), sodass bei

Zahlungen nur eine IBAN angegeben werden muss,

■ e-Invoicing, d. h., dass eine elektronische Rechnung an die Bank des Rechnungs-empfängers geschickt und bei Akzeptanz automatisch ein Zahlungsauftrag mit allen notwendigen Informationen erzeugt wird,

■ e-Reconciliation, d. h., dass eingehende Zahlungen automatisch mit den Rech-nungsinformationen des Rechnungslegers abge glichen werden und die Informationen in der Debitorenbuchhaltung aktualisiert werden.

Für die Abwicklung von Kartenzahlungen (Debit- und Kreditkarten) wurden bislang neue Rahmenbedingungen (Card Payments Framework) verabschiedet. Als Hauptmerkmal sehen diese Rahmenbedingungen eine klare Trennung der Vorgaben der Kartenorganisati-onen von der Abwicklungsinfrastruktur vor.

SEPA-ZahlungsverkehrsinstrumenteDas Rulebook für den „SEPA credit transfer“ defi niert genaue Regeln für die Abwicklung einer SEPA-konformen Überweisung in Euro. Mit der Angabe von BIC und IBAN muss jeder Empfänger im Euro-Raum erreichbar sein. Bei der Überweisung, für die es keine Betrags-grenze geben wird, muss der volle Betrag ohne Abzug von Spesen beim Empfänger eingehen. Der erlaubte Zeitraum zur Durchführung der Zahlung wird in einer eigenen Richtlinie der EU (siehe weiter unten) festgelegt.Das Rulebook für den „SEPA direct debit“ defi niert in gleicher Weise die Regeln für die Abwicklung einer SEPA-konformen Last-schrift in Euro. Ähnlich zum Abbuchungsauf-trag und zum Einzugsermächtigungsverfahren in Deutschland und Österreich werden im Rulebook auch zwei verschiedene „direct debit-Verfahren“ defi niert. Die weiteren Vor-gaben orientieren sich an den Regeln für den „credit transfer“.Im Unterschied zu den beiden Rulebooks legt das „SEPA card payments framework“ Grund-

SEPA: Der integrierte Zahlungsverkehrs marktNeue „Rulebooks“ über standardisierte Zahlungsverfahren in Europa werden die Erzielung von Skaleneffekten bei Banken und Unterneh-men wesentlich unterstützen.

„Bei der Überweisung

muss der volle Be-

trag ohne Abzug von

Spesen beim Emp-

fänger eingehen.“

19TREASURYLOG 1/2007 www.slg.co.at 19www.slg.co.at

Europa

sätze auf einem eher allgemeinen Niveau fest. Ziel ist, dass mit einer Karte im gesamten Euro-Raum bezahlt werden kann und dass Abwicklungsunternehmen ihre Dienstleistun-gen grenzüberschreitend anbieten können.

Technische Standardisierung und recht-licher RahmenDie Defi nitionen für die neuen Zahlungsver-kehrsinstrumente sehen eine Standardisierung in mehreren Schritten vor, die eine vollauto-matische Abwicklung (Straight Through Processing) der Zahlungen ermöglichen soll. In den beiden SEPA-Rulebooks wurden ge-schäftsspezifi sche Anforderungen identifi ziert, die zwischen Sender und Empfänger einer Zahlung ausgetauscht werden müssen. Diese geschäftsspezifi schen Informationen wurden in logische Datenelemente übergeleitet und in einem eigenen SEPA-Datenmodell veröff ent-licht. Die „International Organization for Standardization“ (ISO) hat diese Datenele-mente in eigene XML-Nachrichtenstandards1) übersetzt, die als Basis für die neuen Nachrich-ten dienen. Die Anwendung der neuen Nach-richtenstandards wird im Interbankenverkehr verpfl ichtend sein und in der Beziehung zwi-schen Kunde und Bank empfohlen werden.Die rechtlichen Rahmenbedingungen für die SEPA werden in Form einer eigenen Richtlinie zum elektronischen Zahlungsverkehr (Payment Services Directive) festgelegt. Diese Richtlinie, die inhaltlich über die SEPA hinaus auch den bestehenden nationalen Zahlungsverkehr sowie alle EU-Währungen betriff t, wird voraussicht-lich im ersten Quartal 2007 vom Europäischen Parlament verabschiedet und betriff t im We-sentlichen drei Kernbereiche:■ Harmonisierung von Zugangsbestimmungen

für Nicht-Banken als Dienstleister im Zah-lungsverkehr (sogenannte Zahlungsinstitute)

■ Festlegung der Informations- und Transpa-renzpfl ichten für Unternehmen, die Dienst-leistungen im Zahlungsverkehr anbieten

■ Defi nition von Rechten und Pfl ichten für Anbieter und Benutzer von Dienstleistungen im Zahlungsverkehr

Mithilfe der neuen Richtlinie soll es zu einer weitgehenden Harmonisierung der national stark divergierenden rechtlichen Vorschriften (z. B. Widerrufsrecht bei Lastschriftverfahren) kommen.

Vorteile für die MarktteilnehmerDurch die Schaff ung der SEPA wird die Euro-Region zu einem integrierten Markt, in dem alle Dienstleistungen grenzüberschreitend an-

geboten werden können. Durch den Wegfall der Grenzen, verbunden mit realisierbaren „Economies of Scale“, ist daher mit einem erhöhten Wettbewerb unter den Anbietern von Dienstleistungen im Zahlungsverkehr zu rechnen.Der Vorteil für Unternehmen besteht in der Möglichkeit, theoretisch alle Euro-Zahlungen über eine einzige Bankverbindung in Europa mit SEPA-Zahlungsverkehrsinstrumenten ab-zuwickeln. Außerdem erfolgen alle ein- und ausgehenden Zahlungen im selben Format. Viele Schnittstellen zu unterschiedlichen Banksystemen werden obsolet, da es nur mehr einen einheitlichen Standard geben wird.Als Vorteil für die Händler wird ebenfalls die Standardisierung bei den Kartenzahlungen gesehen. Der Anteil der Kartenzahlungen am gesamten Zahlungsvolumen ist in den letzten Jahren stetig gestiegen und wird in den kom-menden Jahren vor allem in den neuen EU-Mitgliedsländern weiter stark ansteigen. Um Kartenzahlungen akzeptieren zu können, wird eine Vereinbarung zwischen dem Händler und einem Acquiring-Unternehmen benötigt. Zu-künftig wird es für Acquiring-Unternehmen möglich sein, SEPA-konforme Zahlungen grenzüberschreitend, d. h. also für einen Händ-ler in allen Ländern abzuwickeln. Außerdem werden auch „Point-of-Sale-Terminals“ weit-gehend standardisierte Funktionen aufweisen, was zu einem höheren Wettbewerb und Preis-druck unter den Terminalherstellern führen wird. Mit einem einzigen Terminal können dann zukünftig Transaktionen von unterschied-lichen Kartenanbietern abgewickelt werden.Als Vorteil für Banken wird vor allem die Möglichkeit gesehen, dass diese ihre Dienst-leistungen im Zahlungsverkehr einem weitaus größeren Kundenkreis grenzüberschreitend anbieten können. Bestimmte Verarbeitungs-leistungen können außerdem von den Banken an spezialisierte Abwicklungsunternehmen, die als Dienstleister für mehrere Banken agieren, ausgelagert werden. Diese Abwicklungsunter-nehmen können durch „Economies of Scale“ im Vergleich zu den Banken kostendeckend und zu wettbewerbsfähigen Preisen operieren.

Inwieweit die einzelnen Schritte zur Schaf-fung der SEPA erreicht werden und in welchem Ausmaß Ihr Unternehmen von den neuen Entwicklungen betroff en sein kann, werden wir in den kommenden Ausgaben des TreasuryLog berichten. ■

Kontakt: gb@slg.co.at

„Durch die SEPA wird

die Euro-Region zu

einem integrierten

Markt.“

1) Es handelt sich dabei um die Universal Financial Industry (ISO 20022) XML Message Standards.

20 www.slg.co.at TREASURYLOG 1/200720

„

Interview

Axel Baumgartist Senior Product Manager bei der Deutsche Bank AG

TREASURYLOG (TLOG): Im Rahmen von Cash-Management-Projekten unterstützt Schwa-be, Ley & Greiner regelmäßig bei der Ein-führung von Netting-Prozessen und -Systemen. Dabei geht es darum, die Rah-menbedingungen für die Umsetzung festzu-legen, Optimierungspotenziale zu realisie-ren und Lösungen für die Implementierung zu entwickeln. Wie stellt sich dieser Pro-zess aus Ihrer Sicht dar?Axel Baumgart (AB): Netting ist in der Tat ein beliebtes Instrument, die mit dem Zah-lungsverkehr verbundenen Kosten zu senken. Die Möglichkeiten sind vielfältig: Einspar-möglichkeiten ergeben sich aus Reduktion von Transaktionsgebühren und -spesen, geringeren Konvertierungskosten für Fremdwährungs-zahlungen und der teilweise besseren Valutie-rung. Wir machen zudem die Erfahrung, dass die Zentralisierung der mit dem Netting ver-bundenen Abläufe in einem Netting-Center weitere Vorteile bietet: Diese bestehen insbe-sondere darin, dass sich die konzerninterne „Zahlungsmoral“ wesentlich verbessert. Die mit dem internen Mahnwesen verbundenen Aufwände können häufi g wesentlich reduziert werden, die Zahlungsziele werden konzern-weit vereinheitlicht. Aus dieser Perspektive überrascht es deshalb auch nicht, dass sich viele Unternehmen zum Netting entschließen.

TLOG: Beim Netting erstellen wir gemeinsam mit unseren Kunden Anforderungsprofi le, die im Rahmen der Auswahl der entspre-chenden Systemunterstützung zugrunde gelegt werden. Worauf achten Sie als Anbieter einer eigenen Software im Beson-deren?AB: Wie auch in anderen Bereichen, in denen Software zur effi zienteren Gestaltung von Pro-zessen eingesetzt wird, verändern sich die An-forderungen laufend. Für die Mehrzahl der Un-ternehmen stehen Aspekte wie Verlässlichkeit, Systemstabilität und leichte Bedienbarkeit für

die Anwender (ohne hohen Schulungsaufwand) im Vordergrund. Dies gilt für die zentralen Sys-temfunktionalitäten und für die aus dem System zu erstellenden Berichte. Front-End-Funkti-onen und -Reports sollen die wichtigsten Funk-tionen abdecken, aber nicht zu kompliziert sein. Beim Netting handelt es sich ja um Software, die nicht nur vom Treasurer selbst genutzt wird, sondern in der Regel arbeiten damit auch Mit-arbeiter, die in aller Welt bei den Konzerntoch-tergesellschaften beschäftigt sind und nicht tag-täglich mit dem Netting-System zu tun haben. Somit spielen auch Aspekte wie höhere Mitar-beiterfl uktuation und eine möglichst einfache Integration neuer Tochtergesellschaften ins Sys-tem eine nicht zu unterschätzende Rolle. Zu unseren Kunden zählen Anwender mit mehre-ren hundert Tochtergesellschaften, wobei sich die Anzahl der Tochtergesellschaften monatlich um bis zu einem Dutzend verändert.

TLOG: Bei der Entscheidung für eine „In-house-Lösung“ (Netting-System im Netting-Center des Unternehmens) oder für die Nutzung einer Bankenplattform (von einer Bank betriebenes Netting-System) spielt auch das Thema „Schnittstellen“ eine große Rolle.AB: Das ist richtig. Auch für von Banken be-triebene Netting-Systeme wurde die Möglich-keit geschaff en, die im Netting-System vorhan-denen Positionen nach einem zum Ausziff ern des Electronic Banking analogen Algorithmus auf der ERP-Systemseite abzugleichen. Die Mindestanforderungen an ein Netting-System seitens der Kunden bestehen in der Regel darin, dass Daten aus der Buchhaltung automatisiert ins Netting-System eingelesen werden können. Ist dann das Netting durchgeführt und der Net-tosaldo berechnet, so muss die Rückmeldung automatisch an die Tochtergesellschaften erfol-gen, damit die off enen Positionen im Rech-nungswesen abgeglichen werden können. Diese Schnittstelle ist aufzusetzen und ist abhängig vom jeweiligen Buchhaltungssystem. Dateifor-

Netting bietet Unternehmen vielfältige Optimierungspotenziale. Michael Juen von TreasuryLog spricht mit Axel Baumgart, Deutsche Bank, über die Möglichkeiten im unternehmerischen Alltag.

Netting – Einblicke in die aktuelle Praxis

21TREASURYLOG 1/2007 www.slg.co.at 21“

Interview

mate müssen ausgetauscht werden können. Bei einem multiwährungsfähigen Netting spielt hier auch noch die Kursthematik eine Rolle. Der Kurs, welcher für die Umrechnung der Po-sitionen im Netting-Center verwendet wurde, muss hierbei mitgeliefert werden können. So viel zu den Mindestanforderungen. Werden die Spitzensalden nicht über reine Verrechnungs-konten abgebildet, sondern diese im jeweiligen Netting-Zyklus auch physisch ausgeglichen, besteht die Notwendigkeit einer Schnittstelle zum Electronic Banking, um einen effi zienten Ablauf zu gewährleisten. Für eine automatische Übernahme von Devisentransaktionen in ein entsprechendes Handelssystem sind wiederum Schnittstellen erforderlich.

TLOG: Welchen Stellenwert messen Unter-nehmen dem Aspekt der Sicherheit von Netting-Systemen bei?AB: Die Anforderungen unserer Kunden hinsichtlich der Betriebssicherheit steigen ste-tig. Unternehmen sind gut beraten, im Vorfeld konkrete Notfallszenarien zu simulieren: Kön-nen bei einem Ausfall der Systeme Transakti-onen weiter angenommen, bearbeitet und bestätigt werden? Wie sieht ein Notfallplan konkret aus?

TLOG: Optimierungspotenziale ergeben sich beim Netting nicht nur in der effi zienteren Gestaltung von Prozessen, sondern auch durch Outsourcing. Welche Leistungen er-bringen Banken in diesem Zusammen-hang?AB: Beim Auslagern von mit dem Netting verbundenen Prozessen können Banken heute die komplette Administration von der Stamm-datenpfl ege in den Systemen einschließlich der Nutzerverwaltung bis hin zur Abwicklung des Devisenhandels anbieten. Einige Banken bie-ten auch die Möglichkeit, die für das Netting verwendeten Kurse auch für die Fremdwäh-rungstransaktionen beim Ausgleich des Spit-zensaldos zu verwenden. Es entstehen somit keine Diff erenzen zwischen Umrechnungen im Netting-Center und den durchgeführten Zahlungsverkehrstransaktionen in Fremdwäh-rung. Das konzerneigene Treasury beschränkt sich auf das Monitoring und stellt die für das Netting erforderlichen Daten zur Verfügung.

TLOG: Mit unseren Kunden erheben wir die länderspezifi schen Restriktionen, die beim Thema „Netting“ häufi g in der Praxis be-rücksichtigt werden müssen. AB: In allen Ländern, deren Währungen frei konvertierbar sind, kann man davon ausgehen,

dass Netting grundsätzlich möglich ist und somit auch die oben skizzierten Vorteile zur Gänze bietet. In jenen Ländern hingegen, in denen es eine Devisenbewirtschaftung der Währungen gibt, unterliegt ein physisches Settlement den ent-sprechenden Beschränkungen. Die wesent-lichsten Einschränkungen lassen sich in fol-genden Kategorien zusammenfassen:■ hohe Meldeanforderungen / Genehmigungs-

pfl ichten seitens der Zentralbank■ kein Full-Netting möglich (gross in / gross

out) – ausgehende und eingehende Zah-lungsströme dürfen nicht gegeneinander aufgerechnet werden

■ Einschränkung auf Währungen (z. B. Non-Resident-Konten dürfen nur in USD genet-tet werden)

■ Devisenverluste aus Devisengeschäften dür-fen in bestimmten Ländern steuerlich nicht geltend gemacht werden.

TLOG: In Netting-Projekten ist daher eine sorgfältige Potenzialanalyse ebenso erfor-derlich wie das Erarbeiten von Richtlinien zur Durchführung. AB: Sind diese Vorarbeiten erbracht, dann lassen sich die eingangs skizzierten Optimie-rungspotenziale in der Praxis auch rasch reali-sieren, wie unsere Erfahrungen bestätigen. ■

Kontakt: axel.baumgart@db.com

© Deutsche Bank AG

22 www.slg.co.at TREASURYLOG 1/200722

Planung

Thomas Mussweilerist Geschäftsleiter Finanzen und Controlling bei den Walter Rau Lebensmittelwerken

Das BusinessPlanner-Tool im PraxiseinsatzKurz- bis mittelfristige Liquiditätsplanung verlangt die Integration komplexer Informationen. Mit dem BusinessPlanner gelang den Walter Rau Lebensmittelwerken die Optimierung des Finanzmittelstromes.

Die Walter Rau Lebensmittelwerke sind ein traditionsreiches mittelständisches Fa-milienunternehmen. Zu den Produkten

gehören Margarine, Fette und Feinkostartikel für den Lebensmitteleinzelhandel und das Großverbraucher- und Industriegeschäft. Die Marke „Deli Reform“ genießt einen hohen Bekanntheitsgrad.Eine langfristige Liquiditätsplanung begleitet seit vielen Jahren die strategische Geschäftsent-wicklung und unterstützt die Entscheidungs-fi ndung. Die dabei gestellten Anforderungen an eine hinreichend genaue mehrjährige Li-quiditäts- und Bilanzplanung können über ein selbst entwickeltes Tabellenkalkulationsmodell erfüllt werden.

KomplexitätssprungBei der Planung kurz- bis mittelfristiger Liqui-ditätsszenarien zeigt dieses Instrument jedoch deutliche Schwächen. Ziel der Walter Rau Lebensmittelwerke ist es, Informationen auf Monatsbasis zu erhalten, die Entscheidungen für eine Geldanlage beziehungsweise Geldauf-nahme unterstützen. Basis der Finanzplanung sind die Plan-Erfolgs-rechnung und die Plan-Bilanz. Der geforderte Genauigkeitsgrad steigt erheblich an. Der Umfang der in das Modell einfl ießenden In-formationen nimmt deutlich zu. So basiert zum Beispiel die Planung der Kundenforde-rungen auf einer rollierenden Absatzplanung und die Planung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen ergibt sich aus einer kurz- bis mittelfristigen Produktionspla-nung. Diese Planungen werden systemgestützt durchgeführt. Die hieraus generierten liquidi-tätswirksamen Informationen fl ießen per Da-tenübernahme in das Modell ein. Es kommt zu einem Komplexitätssprung. In der Anwendung verlangt das Modell erhebliche Disziplin und großen Zeitaufwand. Mit steigender Komple-xität steigt auch die Fehlerquote. Eine Doku-mentation ist zu führen und mit jeder Ände-rung anzupassen.

Um diese Probleme in den Griff zu bekom-men, haben wir uns entschieden, den Business-Planner einzusetzen. Alle Informationen über liquiditätswirksame Ereignisse werden damit regelmäßig systematisch zusammengefasst und ausgewertet. Der BusinessPlanner ermöglicht die Integration aller notwendigen Informati-onen. Wir können bestimmen, mit welchem Genauigkeitsgrad einzelne Liquiditätsbausteine geplant werden. Debitoren werden in Gruppen mit gleichen Zahlungszielen zusammengefasst, Kreditoren in Gruppen gleicher Außenstands-dauer. Die rollierende Absatz- und Umsatzpla-nung wird im Detail bis in die Kundengruppen gleicher Zahlungsziele zusammengefasst und in den BusinessPlanner übernommen. Die saiso-nale Komponente des Geschäfts wird hierdurch automatisch abgebildet. Auf der Kreditorenseite werden die Material-kosten detailliert geplant. Es wird in die Grup-pen Raffi nate, Zutaten und Verpackung auf-geteilt. Aus der rollierenden Produktionspla-nung und der Aufl ösung von Rezepturen der einzelnen Artikel werden Materialbedarfe ermittelt, bewertet und terminiert. Die Au-ßenstandsdauer wird je Gruppe festgelegt. Als Hilfe dient hier eine Rückschau auf die Ist-werte über einen Zeitraum von vier Jahren. Bei Veränderungen werden die Parameter angepasst. Die Informationen über die Liqui-ditätsabfl üsse aus einzelnen Budgets, wie z. B. Marketing, Investitionen oder Beratung, kom-men aus den Fachabteilungen und werden „manuell“ zugeführt. All dies bietet uns ein Höchstmaß an Flexibilität.Der Soll/Ist-Abgleich erfolgt monatlich direkt über einen Datenimport aus der Finanzbuch-haltung nach einem fest defi nierten Zuord-nungsschlüssel. Mit dem eingesetzten System erreichen wir das Ziel, den Finanzmittelstrom zu optimieren und Liquiditätsüberschüsse bzw. -lücken früh-zeitig aufzuzeigen. ■

Kontakt: thomas.mussweiler@walter-rau.de

„Der Business -

Planner ermöglicht

die Festlegung des

Genauigkeitsgrades

einzelner Liquiditäts-

bausteine.“

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24 www.slg.co.at TREASURYLOG 1/200724

Best Practice

Die Unternehmen

Edith Leitnerist Beraterin bei Schwabe, Ley & Greiner

Beim Treasury Summit, einer qualitativen Standortbestimmung des Treasury-Ma-nagements, stehen im Wesentlichen zwei

Aspekte im Vordergrund. Wie gut ist das eigene Treasury im Vergleich zu Unternehmen ähn-licher Größenordnung oder Struktur aufgestellt und in welchen Bereichen besteht Optimie-rungsbedarf im Abgleich zu „best practices“?Die Ergebnisse, die auf Voraberhebungen und Interviews basieren, werden den Teilnehmern in anonymisierter Form im Rahmen eines zweitägigen Workshops vorgestellt und dienen gleichermaßen als Grundlage für die Diskus-sion praktischer Vorgehensweisen und dem off enen Erfahrungsaustausch.Inhaltlich liegt der Schwerpunkt des Treasury Summit auf fi nanziellem Risikomanagement und -controlling, wobei darunter nicht nur „klassische“ Finanzrisiken wie Zinsen oder Währungen subsumiert werden, sondern auch beispielsweise Risiken aus betrieblichen Pen-sionsverpfl ichtungen – „Pension-at-Risk®“ – oder Rohstoff risiken. Passend zum aktuellen Heftschwerpunkt möchten wir Ihnen in der Folge einige Ergebnisse aus dem Bereich Cash- und Liquiditätsmanagement vorstellen.

Zentraler Ansatz im Cash- und Liquiditäts-management24 von insgesamt 32 Teilnehmern stufen Liquiditätsmanagement als wichtigste Aufgabe im Treasury ein. Obwohl das inhaltliche Spektrum dieses The-mas von den Teilnehmern unterschiedlich breit ausgelegt wird, haben die Teilaspekte „Erhaltung der jederzeitigen Zahlungsfähig-keit“, „Bildung von Liquiditätsreserven“, „Optimierung des Zahlungsverkehrs“ und „zentrale Zusammenführung und Verteilung von Cash“ für die meisten Treasurer oberste Priorität.Diese spiegelt sich auch in der Tatsache wider, dass insgesamt 30 Unternehmen angaben, über zentrale Richtlinienkompetenz in diesen The-menbereichen zu verfügen. Bei der konzern-weiten Ausführung der Cash-Management-Aktivitäten – wie beispielsweise der Abwick-lung des Zahlungsverkehrs, der Kontendispo-sition oder dem Geldmarkthandel – wird der Grad der Zentralisierung in der Regel durch eine pragmatische Arbeitsteilung zwischen dem zentralen Treasury und den dezentralen Einheiten bestimmt.

Treasury Summit 2006 in Hamburg Bereits zum dritten Mal wurde heuer der „Treasury Summit“ durchge-führt. Acht Unternehmen erweiterten heuer den prominenten Kreis der bisherigen Treasury-Summit-Teilnehmer.

Teilnehmer Treasury Summit 2006Böhler-Uddeholm AGEnBW AGHeraeus Holding GmbHHOCHTIEF AGMAN AGPorsche Corporate Finance GmbHSchott AGWacker Chemie AG

(Angaben in alphabetischer Reihenfolge)

Teilnehmer Treasury Summit 2005Alfred C. Toepfer International GmbHBSH Bosch Siemens Hausgeräte GmbHCelesio AGContinental AGHaniel Finance Deutschland GmbHHenkel KGaAJenoptik AGMondi Packaging AGOMV AGRAG AGVerbundgesellschaft AGvoestalpine AGWienerberger AG

„75 % der Teilnehmer

stufen Liquiditäts-

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wichtigste Aufgabe

im Treasury ein.“

25TREASURYLOG 1/2007 www.slg.co.at 25

Best Practice

Transparenz fi nanzieller Risiken im GeschäftsberichtDie Unternehmen Transparenz fi nanzieller Risiken im GeschäftsberichtThemenbereiche

Treasury Summit 2004–2006

Liquiditätsplanung – unterschiedlichste Strukturen Es gibt keine allgemein gültigen Vorgaben zum „richtigen“ Aufbau einer Liquiditätspla-nung. Planungskategorien, Planungshorizont und Granularität der Planung sind aus dem Grundgeschäft und unter Berücksichtigung von dessen Besonderheiten systematisch her-zuleiten. Während die Rollierung der Planung und die Beibehaltung eines gleichbleibenden Planungshorizonts bei den meisten Unterneh-men etabliert zu sein scheint, wird nur bei der Hälfte der bisherigen Treasury-Summit-Teil-nehmer währungsdiff erenziert geplant. Plan-/Ist-Abgleiche, wie sie bei 22 Unterneh-men zum Einsatz kommen, eignen sich nicht nur zur Verbesserung der Planungsqualität. Je intensiver diese als Datenbasis für statistische Abweichungsanalysen genutzt werden, desto plausibler können mögliche Zukunftsszenarien quantitativ dargestellt werden.

Weniger häufi g als Plan-/Ist-Abgleiche werden Plan-/Plan-Abgleiche vorgenommen. Von 32 analysierten Unternehmen setzen diese nur 15 Unternehmen ergänzend zu ihrer Liquiditäts-planung zur qualitativen Überprüfung der Belastbarkeit ihrer Planzahlen ein.Als plakativste Methode, Liquiditätsrisiken zu visualisieren, scheinen sich Stress-Tests eta-bliert zu haben. Einige der teilnehmenden Unternehmen geben sogar in ihren Richtli-nien genaue Vorgaben, welche Faktoren (z. B. strukturelle Umsatzeinbrüche, Projektausfälle, höhere Gewalt etc.) für die Konstruktion der-artiger „Worst Case“-Szenarien zu berücksich-tigen sind. Ein Ansatz, der nicht nur aufzeigt, dass Liquiditätsplanung nie zu einer Punktlan-dung führen kann, sondern auch eine Grund-lage für die betragsmäßige Festsetzung einer Liquiditätsreserve schaff t. ■

Kontakt: el@slg.co.at

Teilnehmer Treasury Summit 2004Beiersdorf AGDeutsche Lufthansa AGMetro AGOtto GmbH & Co KGRobert Bosch GmbHRWE AGSAP AGSiemens Financial Services GmbHSwisscom AGTchibo Holding AGTUI AG

■ Basisinformationen: Struktur, Ressourcen, Systeme

■ Ausrichtung Konzern-Treasury■ Regelwerk im Treasury■ Cash-Management und Bankenpolitik■ Corporate Finance■ Planung und Berichtswesen■ Risikomanagement: Liquidität, Länder und

Kontrahenten■ Risikomanagement: Marktrisiken und

unternehmensweites Risikomanagement■ Betriebliche Pensionsverpfl ichtungen■ Transparenz fi nanzieller Risiken im

Geschäftsbericht

Liquiditätsplanung vorhanden

Rollierender Horizont

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Plan-/Plan-Abgleiche

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Häufi gkeit

„Es gibt keine

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Vorgaben zum

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planung.“

GTM-News

Treasury-PrüfungIm Herbst 2006 fanden zwei Durchgänge der Treasury-Prüfung statt. Wir freuen uns, dass sämtliche Kandidaten die Prüfung bestanden haben und gratulieren herzlich!

Damit stehen nun auch die besten Prüfungsabsolventen des Jahres 2006 fest:

Wenn Sie einen GTM-Lehrgang als TeilnehmerIn oder ReferentIn besucht haben, schicken Sie uns bitte Neuigkeiten oder Tipps an info@slg.co.atLassen Sie uns wissen,

was aus Ihnen geworden ist!

1. Modul in WienVom 20. November bis 1. Dezember 2006 fand in Wien ein erstes Modul des Lehrganges „Grundlagen Treasury-Management“ statt. Die Veranstaltung war schon Wochen im Voraus ausgebucht, dementsprechend groß war die Teilnehmerzahl (23). Wie auch bei den vergangenen Lehrgängen waren die Teilnehmer mit den gebotenen Inhalten sehr zufrieden. Abseits vom Lernstress lud das überdurchschnittlich warme Wetter zu Stadtbesichtigungen ein.Viele der Teilnehmer werden sich im Frühjahr 2007 beim zweiten Modul wiedersehen.

Prüfung in Frankfurt Prüfung in WienMatthias Boger, EnBW Mathias Daniel, HiltiNicole Hubrig, Stadt Salzgitter Heike Hohl, Wacker ChemieElke Illhardt, Mahle International Sarah Lückemeyer, Belfor InternationalNils Pooth, Fiege Deutschland Jens Schuhmacher, NEC Display SolutionsAnja Richter, Entsorgung Dortmund Mag. (FH) Thomas Steiner, Deutsche BankThomas Stärkel, Lufthansa Airplus Markus Trapp, Franz Binder Dirk Wahlen, MEAG Marion Witt, Veolia Cargo Deutschland Birgit Zehetmayer, SLG

Platz 1 Platz 2 Platz 3 Matthias Boger Dirk Wahlen Markus Trapp

EnBW Energie Baden- MEAG Munich Ergo Franz Binder GesmbH Württemberg AG Asset Management GmbH

TreasuryExpress

Der Lehrgang TreasuryExpress dauert nur eine Woche und ist, wie der Name an-deutet, ein sehr komprimierter Kurs, der

sich an Führungskräfte und Nachwuchsfüh-rungskräfte aus dem Finanzbereich richtet. Der TreasuryExpress eignet sich auch hervorragend als Aufbaulehrgang zu den Basismodulen „Grundlagen Treasury-Management“.Sie lernen, strategische Ziele im Treasury zu erkennen, zu defi nieren und umzusetzen. Anhand eines durchgängigen Fallbeispiels, das größtenteils in Gruppenarbeiten gelöst und im Anschluss besprochen wird, werden sämt-liche Themen des Treasury-Managements erarbeitet.Neben Bankenpolitik, Cash-Management, Liquiditätsplanung, Unternehmensfi nanzie-rung und Marktrisikomanagement wird auch die Vorgehensweise bei einer Treasury-System-auswahl diskutiert.

Abseits des Lehrganges lädt die Gegend um den Spitzingsee zu entspannenden Spaziergän-gen – im Sommer wie im Winter – im An-schluss an die Seminartage ein. Gemeinsame Abendveranstaltungen fördern das gegensei-tige Kennenlernen und Networking.Der Kurs fi ndet zwei Mal im Jahr statt. Seit dem Jahr 2000 haben schon 300 Personen am Lehrgang teilgenommen. Wie auch beim Grundlagenlehrgang gilt: Aufgrund der be-schränkten Teilnehmerzahl und der großen Nachfrage ist eine frühzeitige Anmeldung der sicherste Weg, sich einen Platz beim Treasury-Express zu sichern.

Die nächsten Termine sind:2. bis 6. Juli 200726. bis 30. November 2007 ■

Kontakt: info@slg.co.at

TreasuryExpressDer Lehrgang für Führungskräfte: Strategische Ziele im Treasury erkennen, defi nieren und umsetzen.

. Germany

. Switzerland

. Canada

www.bellin.de

++ Mit Praxis-Vorträgen aus Kundenkreisen: ++ stop ++ Flextronics, Wien ++ stop ++ Hilti AG, Schaan ++

19. Finanzsymposium Mannheim18.-20. April 2007

TRDBTREASURYDATABASE

Erleben Sie die

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* Nähere Informationen telefonisch unter: +49 7822 4460-0 oder im Internet unter:

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Rubrikname

www.slg.co.at TREASURYLOG 1/200728 www.slg.co.at

Prognose-Tools

1. AusgangssituationDie DAW KG, der größte private Baufarben-hersteller Europas mit fast EUR 760 Mio. Umsatz, erwirtschaftet rund 25 % ihrer Um-sätze im Ausland. Der Umsatz wird mit ca. 30 Auslandsgesellschaften realisiert. Die Gesell-schaften sind hauptsächlich mit Konzernkapital in Form von Eigenkapital, Lieferantenverbind-lichkeiten und Darlehen fi nanziert. Im Ausland fi ndet weiterhin ein großes Wachstum statt. Zur Realisierung des Wachstums wird insbe-sondere in folgende Themen investiert: Aufbau von Produktionskapazitäten, Aufbau von Um-laufvermögen, Personal und Werbung. Die Anforderungen an eine transparente Darstel-lung der tatsächlichen und der zukünftigen Liquiditätssituation, insbesondere im Aus-landsgeschäft, sind gestiegen. Die Gesell-schaften haben unterschiedliche Software ohne eine einheitliche Systemanbindung.

2. ProjektzieleAufgrund der beschriebenen Ausgangssituation wurde ein Projekt zur transparenten Darstellung der Liquiditätssituation im Konzern mit SLG ins Leben gerufen. Ziele des Projekts waren:

1. Erhebung aller Finanzaktiva und -passiva (=Nettoliquidität, siehe Abbildung)2. Planung der weiteren Entwicklung dieser Netto-Liquidität

Die zentrale Maßgabe bei der Herleitung der Planwerte war, eine hohe Vorhersagegenauig-keit sicherzustellen. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, Planungsfehler mithilfe von Soll-Ist-Vergleichen leicht identifi zieren zu können. Zudem sollte die Informationsbe-schaff ung der Plan- und Ist-Werte und die Auswertung dieser Daten mit einem geringen Arbeitsaufwand möglich sein.

3. Umsetzung der ProjektzieleDie Umsetzung der Projektziele machte eine Arbeitsteilung zwischen Schwabe, Ley & Grei-ner und der DAW KG notwendig. Folgende Aufgaben wurden im Zuge dessen durch Schwabe, Ley & Greiner erledigt:

■ Aufbau einer Datenbank für Bankbestands-meldungen und Liquiditätsplanungen

■ Defi nition der Art der Datenerhebung für Ist- und Planwerte (Eingabemaske, Internet)

■ Umsetzungsbegleitung inkl. Schulungen ■ Erstellen von „Business Objects“-BerichtenDie Defi nition einer Vorgehensweise zur Her-leitung der Plan- und Ist-Werte war hingegen Aufgabe der DAW KG.

Zum 1. Projektziel: Erhebung der Ist-Nettoliquidität Es sollten gruppenweite, wöchentliche und aktuelle Informationen über die jeweiligen Finanzpositionen aller im Konzern bestehen-den Gesellschaften bereitgestellt werden.Als gemeinsame Anbindung der Auslandsge-sellschaften an die Muttergesellschaft dient das Internet, über das die Daten in eine zentrale Datenbank gelangen.Es wurde ein Erfassungsformular defi niert, in dem alle Daten pro Dateneinheit wie zum Bei-spiel pro Bank bzw. Kassenbestand wöchentlich und vollständig erfasst werden mussten. Von SLG wurden verschiedene Berichtsabfra-gen eingerichtet, die den Zugriff auf die in der Datenbank hinterlegten Werte ermöglichen.

Zum 2. Projektziel: Planung der weiteren Entwicklung der Netto-LiquiditätZur Planung der Netto-Liquidität ist es im SLG-Konzept vorgesehen, über die Planung operativer Einzahlungen (z. B. Debitorenzah-lungen) abzüglich geplanter operativer Aus-zahlungen (z. B. Personalkosten) die Entwick-lung der Netto-Liquidität vorherzusagen.Gewählt wurde die Methode der Indirekten Liquiditätsplanung auf Basis der GuV und der Bilanz des bestehenden Excel-Reportings. Grundsätzlich ist die indirekte Methode gut für längerfristige Vorhersagen geeignet, da sie von „großen“ Zahlen ausgeht. So wird bei-spielsweise nicht das Zahlungsverhalten ein-zelner Kunden geplant, wie bei der direkten Methode, sondern die Veränderung des ge-samten Forderungsbestands anhand der Kenn-zahl „Forderungsreichweite“. Ein grundsätz-licher Nachteil der indirekten Methode ist,

Stetige Verbesserung der Vorhersagegenauigkeit lässt sich durch methodisches Vorgehen erzielen. Der Blick in die Glaskugel gehört der Vergangenheit an.

Die Liquidität im Griff

Matthias Grüblist Leiter Auslandscon-trolling der DAW KG

„Zentrale Maßgabe

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zustellen.“

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Planungs-Tools

dass mit stark aggregierten Positionen wie dem GuV-Ergebnis oder der Abgrenzungsposition Rückstellungen gearbeitet wird. Stark aggre-gierte Größen sind schwierig zu planen und auch Planungsfehler schwer zu identifi zieren. Dieses Problem wird gelöst, indem die Ab-grenzungspositionen wie „Sonstige Rückstel-lungen“ oder „Sonstige Verbindlichkeiten“ in ihre Bestandteile zerlegt werden. Auch das Ergebnis der GuV wird wieder in die einzelnen Aufwands- und Ertragspositionen aufgeteilt. Werden im Weiteren die Veränderungen ein-zelner bilanzieller Abgrenzungspositionen entsprechenden Aufwands- und Ertragspositi-onen der GuV gegenübergestellt, erhält man die Zahlungswirksamkeit (z. B.: Bonusaufwand – Veränderung der Bonusrückstellung = Aus-zahlung Bonus). Die Salden der gegenübergestellten Positionen werden in einzelnen operativen Ein- und Aus-zahlungskategorien zusammengefasst (siehe Abbildung) und stehen so als Ausgangspunkt für die spätere Soll-Ist-Abweichungsanalyse zur Verfügung.

Ermittlung und Erfassung der Plan- und Ist-Werte der operativen ZahlungsströmeAllen Gesellschaften wird ein einheitliches, klar strukturiertes Vorgehen zur Ermittlung der Planwerte vorgegeben. Dadurch ist das Risiko reduziert, dass Planwerte vergessen werden. Aufgrund der engen Verbindung zum bestehenden Reporting sind die Werte der Liquiditätsplanung zur GuV-Planung überleit-bar. Neben der Planung der GuV-Zahlen werden bestimmte Bilanzpositionen mithilfe von Reichweitenkennzahlen vorhergesagt (z. B. Forderungsreichweite in Tagen). Die Veränderungen der „Sonstigen Forde-rungen“, „Sonstigen Verbindlichkeiten“ und „Sonstigen Rückstellungen“ müssen je GuV-Position berücksichtigt werden. Durch Anpas-sen der Bankpositionen wird die Bilanz zum Ausgleich gebracht. Im Rahmen der Ist-Rechnung ist es notwen-dig, die Sammelpositionen der Bilanz wie „Sonstige Rückstellungen“ oder „Sonstige Verbindlichkeiten“ in jenem Detaillierungs-grad unterschiedlichen Konten zuzuweisen, wie geplant wurde. So ist es möglich, die je-weiligen Veränderungen der Ist-Abgrenzungs-positionen den GuV-Werten ohne manuellen Aufwand gegenüberzustellen, um daraus die Ist-Werte der Zahlungskategorien zu ermit-teln. Die Ist- und Planwerte der jeweiligen Zahlungskategorien werden in einem Über-sichtsblatt gesammelt.Abschließend erfolgt ein Upload der Plan- und Ist-Werte in die zentrale Datenbank.

Sicherlich ist eine Zahlungskategorie nur so genau, wie Abgrenzungspositionen den ent-sprechenden GuV-Positionen zugeordnet werden können. Es ist sofort klar, dass hier mit Verallgemeinerungen gearbeitet werden muss. Jedoch ist das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren, nämlich mit geringstem Aufwand eine ausreichend genaue Planung zu erhalten. Was ausreichend heißt, muss die Erfahrung zeigen. Daher müssen im Rahmen festgestell-ter größerer Abweichungen größere Detaillie-rungsgrade bei der Aufteilung der Abgren-zungspositionen eingerichtet werden.

4. Die stetige Verbesserung der Planungs-qualität Eine Qualitätsverbesserung bei der Planung lässt sich durch eine regelmäßige Soll-Ist-Ab-weichungsanalyse erzielen. Als Ausgangspunkt werden die operativen Zahlungskategorien gewählt. Jede einzelne Zahlungskategorie stellt die Diff erenzen zwischen ■ Aufwands- bzw. Ertragsposition und ■ den entsprechenden Veränderungen der

Abgrenzungspositionen dar. Werden in den Detailpositionen Abwei-chungen festgestellt, lässt sich der Hintergrund falscher Einschätzung leicht identifi zieren.

5. AusblickDer stetige Lernprozess sollte durch konkrete Maßnahmen begleitet werden, damit der Pla-ner sieht, welche Konsequenzen eine falsche Planung mit sich bringt – beispielsweise kön-nen höhere Bankbestände identifi ziert und eingezogen werden. ■

Kontakt: matthias.gruebl@daw.dejohannes.bari@daw.de

Johannes Bari ist Mitarbeiter im Bereich Auslandscon-trolling der DAW KG

„Durch die klar

strukturierte Vorgabe

ist das Risiko

reduziert, dass

Planwerte vergessen

werden.“

Operative Zahlungskategorien

EINZAHLUNGEN–AUSZAHLUNGEN

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FINANZAKTIVA–FINANZPASSIVA

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= NETTOLIQUIDITÄT

z. B. GuV-Umsatzerlöse– Forderungs-bestände

z. B. GuV-Aufwand Bonus– Bonusrück-stellung

z. B. Girobestände

z. B. Darlehen

30 www.slg.co.at TREASURYLOG 1/200730

Leserumfrage

Matthias Veitist Berater beiSchwabe, Ley & Greiner

Etwa alle zwei Jahre führen wir unter den Lesern unserer Zeitschrift TreasuryLog eine Umfrage durch, die uns hilft, Ihre

Interessen noch besser zu verstehen und das Leseverhalten zu analysieren. Ende November 2006 wurde wieder eine derartige Umfrage durchgeführt, knapp 300 Leser haben geant-wortet.

LeseverhaltenÜber 90 % der TresuryLog-Adressaten lesen die Zeitschrift regelmäßig. Die durchschnitt-liche Zeit, die für das Lesen aufgewendet wird, ist seit 2002 steigend: Etwa die Hälfte liest eine Ausgabe zehn bis 20 Minuten, mehr als 25 % sogar über 20 Minuten lang. Das ist insofern beachtlich, als Printmedien zugunsten von Online-Medien und Newslettern in immer größerem Wettbewerb stehen. Vier von fünf Lesern beziehen auch Newsletter (vor allem von Banken – fast 60 %). Wir werden deshalb weiterhin den Service anbieten, die Zeitschrift noch vor dem Erscheinungsdatum per E-Mail zu versenden und die aktuelle Ausgabe von unserer Homepage www.slg.co.at herunterla-den zu lassen. Fast 3.000 Leser nutzen dies bereits.

Beliebteste BeiträgeIn jeder Ausgabe der Zeitschrift wird ein Schwerpunktthema behandelt. Wir freuen uns, dass diese Art der Berichterstattung gro-ßen Anklang unter der Leserschaft fi ndet. Die beliebtesten Beiträge sind die Einzelartikel, die von Experten aus Unternehmen sowie Bera-tern von SLG verfasst werden. Diese Artikel werden von allen Adressaten gelesen, knapp

dahinter rangieren die „Tipps und Trends“, kurze Statements zu aktuellen Entwicklungen im Finanzbereich und nützliche Hinweise.

ThemengebieteDie aus Sicht der Leser interessantesten und wichtigsten Themengebiete im TreasuryLog sind Liquiditäts-, Cash- und Risikomanage-ment sowie Unternehmensfi nanzierung. Da ran hat sich seit der letzten Umfrage wenig ge ändert. Artikel zu Treasury-Systemen werden seit 2002 immer beliebter, auch Excel-Tipps werden ger-ne gelesen und für wichtig erachtet.

AdressatenAktuell wird TreasuryLog von mehr als 18.000 Adressaten bezogen. In den meisten Fällen wird die Zeitschrift innerhalb der Abteilung oder des Unternehmens an Kolleginnen und Kollegen weitergereicht, sodass jede Ausgabe von durchschnittlich 2,6 Personen gelesen wird. (Was hochgerechnet über 45.000 Leser bedeuten würde).55 % unserer Leser sind Führungskräfte, 45 % sind Fachkräfte. 70 % kommen aus dem Fi-nanz-/Treasury-Bereich oder dem Rech-nungswesen, etwa 15 % aus dem Fachbereich einer Bank, die übrigen 15 % teilen sich auf Controlling, Marketing und andere Bereiche auf.

Wir danken an dieser Stelle allen Teilnehmern an der Umfrage und freuen uns, Sie weiterhin mit aktuellen Informationen sowie nützlichen Tipps und Trends versorgen zu dürfen! ■

Kontakt: info@slg.co.at

TreasuryLog- Leserumfrage 2006TreasuryLog möchte seinen Lesern einen Mehrwert bieten. So wurden in einer Umfrage die Lesegewohnheiten, die Zusammensetzung un-serer Leserschaft und die beliebtesten Themen und Beiträge eruiert.

„Die Leserumfrage

zeigte: Im Finanz-

und Treasury-Bereich

hat TreasuryLog

die höchste

Reichweite aller

Fachzeitschriften.“

Die kommenden Ausgaben von TreasuryLog:

TreasuryLog 2/2007 Treasury Systeme 12. März 2007TreasuryLog 3/2007 19. Finanzsymposium 12. Juni 2007TreasuryLog 4/2007 Corporate Finance 10. September 2007TreasuryLog 5/2007 Portfolio- und Risikomanagement 12. November 2007

31TREASURYLOG 1/2007 www.slg.co.at

Tipps, Trends, News

In eigener Sache

Tipps, Trends, News

Impressum

Offenlegung nach § 25 Mediengesetz: Herausgeber + Medieninhaber: Schwabe, Ley & Greiner Gesellschaft m.b.H., Beratung,

Margaretenstraße 70, 1050 Wien, Österreich, Tel.: +43-1-585 48 30, Fax: +43-1-585 48 30-15, E-Mail: slg@slg.co.at, URL: www.slg.

co.at Geschäftsführer: Jochen Schwabe, Christof Ley, Utz Greiner, Martin Winkler Grundlegende Richtung: Unabhängige und objek-

tive Information für Finanzverantwortliche, Treasurer und Banker im deutschsprachigen Raum Autoren und Mitarbeiter in dieser

Ausgabe: Adrian Boutellier, Helmut Taurer, Robert Hartl-Clodi, Stefan Peneder, Christoph Siller, Philip Petit, Georg Behm, Axel Ba-

umgart, Thomas Mussweiler, Edith Leitner, Matthias Grübl, Johannes Bari, Matthias Veit, Georg Erhart, Ursula Berenda, Dominik

Handler Anzeigenverwaltung, Chefredaktion: PG The Corporate Publishing Group GmbH (CPG), Strozzigasse 10/EG, 1080 Wien,

Öster reich, Tel.: +43-1-405 46 40-763, Fax: +43-1-405 46 40-700, E-Mail: cpg@cpg.at Artdirektion: CPG (Gerald Fröhlich) Layout:

CPG (Gabriele Gfrerer) Coverentwicklung: SLG/CPG Druck: Ueberreuter Print & Digimedia GmbH, auf chlorfrei gebleichtem Papier

Aufl age: 18.000 Stück. Namentlich gekennzeichnete Beiträge müssen nicht der Meinung der Redaktion entsprechen.

In dieser Ausgabe fi nden Sie eine Verlagsbeilage der Invesco Asset Management Österreich GmbH.

Modernes Cash-Management. Speziell für Österreich (gebundene Ausgabe)

Ein Überblick über alle praxisrele van-ten In s trumente des zeitgemäßen Finanz-managements.Durch die sich ra sant ändernde Finanzkul-tur in Eu ropa, vor allem durch die Ein-fl üsse der Basel-II-Regulierungen, rückt

das aktive Cash-Management stärker ins Be-wusstsein vieler Finanzverantwortlicher. Um Geld dorthin zu steuern, wo es gebraucht wird, müssen Finanzmanager auf dem neues-ten Stand sein. Vieles hat sich in den letzten Jahren verändert, zahlreiche Neuentwick-lungen im EDV-Bereich beeinfl ussen das Geschäft. Finanzexperte Martin Werdenich zeigt Mana-gern mit Finanzverantwortung hier die neues-ten Trends, Regeln und Entwicklungen auf.

Gebundene Ausgabe: 200 Seiten Verlag: Redline Wirtschaftsverlag Aufl age: 1 (September 2006) ISBN: 3-63601-323-8

Finanzplanbasierte Messung und Steuerung des LiquiditätsrisikosDa Zahlungsunfähigkeit zur Eröffnung eines In-solvenzverfahrens und damit häufi g auch zum Untergang von Unternehmen führt, zählt die Si-cherstellung der Liquidität zu den fundamen-talen Aufgaben der Unternehmensführung. Das zentrale Instrument der Liquiditätssicherung, die Finanzplanung, ist jedoch mit dem Mangel behaftet, der Unsicherheit zukünftiger Entwick-lungen nicht hinreichend Rechnung zu tragen, woraus dem Unternehmen ein Liquiditätsrisiko entsteht. Vor diesem Hintergrund werden in der vorliegenden Arbeit auf der Basis der Finanz-planung verschiedene Ansätze zur Messung des Liquiditätsrisikos entwickelt, die sich auf die Methodik des im Bankensektor üblichen Value-at-Risk-Konzepts stützen. Darüber hinaus wird aufgezeigt, wie eine Steuerung des Liqui-ditätsrisikos auf der Basis der konzipierten Mess ansätze grundsätz-lich vorgenommen wer-den kann.

Paperback: 259 SeitenVerlag: Wissenschaft & Praxis/BROISBN: 3-89673-422-9

Auf dieser Seite präsentiert Schwabe, Ley & Greiner Tipps, Trends und News rund um das Thema Treasury und freut sich,

wenn diese Nachrichten von TreasuryLog-Lesern kommen (per Telefon, Brief, Fax oder E-Mail an info@slg.co.at).

Unsere Weihnachtsspende 2006 in Höhe von 5.300 Euro ging an die Volkshilfe Oberösterreich Flüchtlings- und MigrantInnenbetreuung, um Frauen mit Migrationshintergrund Deutschkurse zu ermöglichen. Wir hoffen, dass wir mit unserer Spende den teilnehmenden Frauen bessere Entwick-lungschancen in Österreich bieten können. Wer auch dazu beitragen will, ist herzlich eingeladen: www.fl uechtlingsbetreuung.at

/ / / / / / / / www.companyworld.de / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

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