trialogue 1/2010

Das CampusmagazinAusgabe 1/2010

Dynamic Campus Initiative e.V.

Hidden ChampionsAuf den Spuren unbekannter Marktführer

Dynamic Campus Initiative

trialogue 1/2010

InhaltVorwort (Moritz Umbach)

Grußwort (Julia Collard)

Hidden Champions:Hinter den Kulissen von Hidden Champions (Prof. Dr. Rainer Paffrath)

Hidden Champions – Auf den Spuren unbekannter Marktführer (Dieter Lauszus)

Kaminzimmergespräch Hidden Champions (Niklas Grotemeyer)

Campusleben:Wie findest du dein Gleichgewicht zwischen Job, Studium und Freizeit? (Christine Gerdt)Im Interview: Wiebke Janßen, Lukas Siebers, Markus Puzanow, Jana Nicolas, Lias Bröhl,Sascha Söntgen, Lukas Domnik, Giovanna D’Amato, Stephan Kleber

Fit für den Berufsverkehr (Marius Klett)

Netzwerkmanagement – Eigeninitiativeist gefragt! (Reinhold Seifer)

Kaminzimmergespräch „Karrierestart“ (Niklas Grotemeyer)

Kaminzimmergespräch „Selbstständigkeit“ (Eri Bauer)

DCI-Strategiefahrt 2009 – Ein voller Erfolg (Michaela Heinsch)

Wenn sich Studenten verselbstständigen (Moritz Umbach)

Buchrezension (Maren Ewert, Marie Czernik, Katharina Bücking)

Das neue StuPa 2010 (Christopher van Laack)

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Weltmeister – Sonst NichtsEin Wort vorweg

Liebe Leser,

die WM ist da, und neben solchenWeisheiten wie “Der Ball ist rundund ein Spiel dauert 90 Minuten“haben wir auch Grundsätze wie„Ein Gewinner muss gefeiert wer-den“ verinnerlicht. Dass der Ge-winner dieser Weltmeisterschaftaus Deutschland kommt, wurdeschon vor vier Jahren vom natio-nalen Trainerteam und sogar vonSportfreunde Stiller in einem Liedfestgehalten. Die hochambitio-nierten Sportler unserer Elf arbei-ten seitdem langfristig auf diesesZiel hin und erwarten auch nichtsanderes als diesen Sommer den„Weltmarkt“ der Nationalmann-schaften anzuführen. Der Kontaktzu den „Kunden“ im Stadion undzuhause vor den Fernsehern istseit jeher enorm hoch: In Presse-konferenzen und Interviews mitMannschaft und Managementwird stets die aktuelle Lage derSituation vermittelt. Im Spielselbst versuchen die „Mitarbei-ter“ der Nationalelf dem „Kun-den“ dann das bestmöglicheErgebnis zu liefern: innerhalb von90 Minuten soll der Wettbewer-ber auf dem Rasen mit innovati-ven Strategiekonzeptenbekämpft und besiegt werden.

Unternehmen, die als „HiddenChampions“ bezeichnet werden,funktionieren nicht anders: Hoch-ambitionierte Ziele, Mitarbeiter,die langfristig auf diese Ziele hin-arbeiten und eine hohe Kunden-nähe pflegen. InnovativeStrategien und Produkte, die derKonkurrenz stets voraus sein sol-len. Die Namen dieser Unterneh-

men sind den Kunden – in die-sem Fall meist Unternehmen,nicht Privathaushalte – bekanntund gelten meist als Referenz-wert für die Leistung der Mitbe-werber. Doch in der allgemeinenÖffentlichkeit sind diese eindeu-tigen Gewinner ihrer Märkte un-gefeiert. Oder kennen Sie denWeltmarktführer für Preismana-gement? Für Türschließtechnik?!Für Bühnenvohänge?!?

So sollten wir alle Lukas Podols-kis Rat befolgen: „Wir müssen dieKöpfe hochkrempeln... und dieÄrmel auch.“ Denn, um HiddenChampions zu verstehen undnach ihren Grundsätzen zu han-deln, muss innovativ umgedachtund angepackt werden: Hier istdas Ziel nicht eine hohe Divi-dende zu erzielen, kurzfristigMarktanteile zu erhöhen, odergar einen schnellen Exit zu er-möglichen. Hier steht der markt-beste Nutzen für den Kunden imMittelpunkt, was ad ultimum zurMarktführerschaft führen soll.

Eigentlich könnte man als Welt-marktführer ja dann den innerenSchweinehund regieren lassenund sich gelassen zurücklehnen.Aber Hidden Champions agierennicht nur anders, sondern radikalanders. So etwa plant Dorma,Weltmarktführer für Türschließ-technik im B2B-Segment, nunauch noch in den B2C-Markt ein-zusteigen (Bericht S. 13) – unddas als Hidden Champion. Wel-ches Ziel die Firma dabei verfolgtmuss glaube ich nicht erwähntwerden. Doch wie wahrscheinlichist es überhaupt, dass ein in der

Öffentlichkeit kaum bekanntesUnternehmen auf einmal vondem Gros der Bevölkerung alsQualitätsmarktführer wahrge-nommen wird? Nun, folgendeNamen kennt heutzutage fastjeder: SAP, Bechtle, Freseniusoder auch Schmitz Cargobull.Diese Unternehmen waren alleeinmal Hidden Champions! Dabeihaben auch diese Giganten derWirtschaft ganz klein angefan-gen. Was bei allen identisch ist:der konsquente Bruch mit dembisherigen und der Aufbruch zuneuen, enorm hochgestecktenZielen. So hat der Erdenker desBegriffs „Hidden Champions“Hermann Simon 1985 seine Zeitals Professor inklusive aller Pen-sionsansprüche aufgegeben, umein damals relativ kleines Bera-tungsunternehmen zu gründen(Leitartikel, S. 4). Diese Unter-nehmensberatung SKP ist heuteWeltmarktführer für Preismana-gement. Ihr momentaner Zielan-spruch? Alle fünf Jahre denUmsatz zu verdoppeln. Wie einerder Senior Partner von SKP die oftverborgene Welt der HiddenChampions sieht, können Siesich auf Seite 9 erlesen. Diesetrialogue-Seiten, die Sie in Hän-den halten, sollen Ihr Einblick indie Hidden Champions sein.

Und nun viel Spaß beim Lesen!

Moritz UmbachChefredakteur

BERUFSBEGLEITENDE MASTERPROGRAMME DER EUFH

E U R O PÄ I S C H E FAC H H O C H S C H U L E

INTERNATIONAL MANAGEMENT

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

MARKETING MANAGEMENT

LOGISTICS MANAGEMENT

MANAGEMENT IN DYNAMISCHEN MÄRKTEN

Geplanter Studienstart: Oktober 2010Studiendauer: 4 Semester + Masterthesis

„Unser Unternehmensalltag ist geprägt von Neuigkeiten, Überraschungen und Änderungen in den Rahmenbedingungen, die unsere Planungen teilweise komplett auf den Kopf stellen. Diese Normalität findet in der akademischen Ausbildung der EUFH ihren ausdrücklichen Niederschlag.“Dr. A. Seeger, Geschäftsführer Mannesmannröhren Logistic GmbH Geschäftsführ, Seeger Seeger,A..DrDr.

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Studiendauer: 4 Semester + MasterthesisGeplanter Studienstart: Oktober 2010

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GrußwortLiebe Leserinnen und Leser,

gerade in Zeiten der Wirtschafts-krise stellt sich die Frage nachden Erfolgsfaktoren eines Unter-nehmens. Wenn dann selbstgroße, traditionsreiche Unterneh-men scheinbar keinen Weg in dieZukunft finden, richtet dies denFokus auf die Marktteilnehmer,die ohne großen Namen, ohnepopuläre Produkte und ohne dieoffensichtlichen Kennzeichen derMacht am Markt bestehen unddies überaus erfolgreich. Unter-suchungen der Strategien dieser„Hidden Champions“ erklärenden Erfolg ebenso einfach wie lo-gisch.

Einen gemeinsamen Weg des Er-folgs gehen auch die Kooperati-onsunternehmen der EUFH,Studierende und Mitarbeiter inLehre und Verwaltung seit Grün-dung der Hochschule.

Alle Beteiligten haben – vielleichtunbewusst – den einen oder an-deren Leitgedanken eines „Hid-den Champion“ verinnerlicht.Unternehmen treffen eine exzel-lente Personalauswahl mit Ein-

stellung eines engagierten Stu-denten, sie sind innovativ aufneuen Ausbildungswegen unter-wegs und sie sind global orien-tiert. Die Studierenden könnensich durch außerordentlich guteRahmenbedingungen auf ihrKernziel eines erfolgreichen, spe-zialisierten Studienabschlussesfokussieren, sie werden durch in-tensive Betreuung und ein breitesLehrportfolio sowohl im sozialenBereich wie auch in einer interna-tional agierenden Wirtschaft ein-setzbar. Lehrende undMitarbeiter der Hochschule las-sen die Studierenden an ihremPraxiswissen partizipieren, lebenService und Kundennähe und ar-beiten mit ausgezeichnetem Qua-litäts- und Leistungsanspruch.

Alles zusammen genommen er-füllt dieses Trio also eine Vielzahlder Leitgedanken, denen man zu-spricht, ein Unternehmen zueinem „Hidden Champion“ ma-chen. Jedem einzelnen, der enga-giert, motiviert und überzeugt amErfolg dieses Trios mitarbeitet,darf man also die Fähigkeit zu-sprechen, ein Unternehmen zueinem „Hidden Champion“ zumachen.

Wir sollten also auch weiterhinunsere Fähigkeiten bündeln, umdurch die individuellen persönli-chen Stärken gemeinsame Zielezu erreichen. Dies vor allem vordem Hintergrund, dass alle Stu-dierenden, die diese Ziele verin-nerlichen, als Motivatoren undMultiplikatoren für sichtbaren Er-folg in der globalen Wirtschafts-welt wirken können.

Ich wünsche Ihnen allen Ziele,Ideen und Partner!

Julia CollardHochschulmanagerin EUFH

BERUFSBEGLEITENDE MASTERPROGRAMME DER EUFH

E U R O PÄ I S C H E FAC H H O C H S C H U L E

INTERNATIONAL MANAGEMENT

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

MARKETING MANAGEMENT

LOGISTICS MANAGEMENT

MANAGEMENT IN DYNAMISCHEN MÄRKTEN

Geplanter Studienstart: Oktober 2010Studiendauer: 4 Semester + Masterthesis

„Unser Unternehmensalltag ist geprägt von Neuigkeiten, Überraschungen und Änderungen in den Rahmenbedingungen, die unsere Planungen teilweise komplett auf den Kopf stellen. Diese Normalität findet in der akademischen Ausbildung der EUFH ihren ausdrücklichen Niederschlag.“Dr. A. Seeger, Geschäftsführer Mannesmannröhren Logistic GmbH

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Mit dem Thema „Hidden Champi-ons“ verbindet mich eine längereGeschichte, denn vor meiner Zeitan der EUFH habe ich insgesamtknapp sieben Jahre bei Simon,Kucher & Partners (SKP) gearbei-tet. Der heutige Chairman vonSKP, Prof. Dr. Dr. h.c. HermannSimon, hat die beiden Bücherüber die „Erfolgsstrategien unbe-kannter Weltmarktführer“ ge-schrieben und das Thema undden Begriff „Hidden Champions“Anfang der 90-er Jahre des ver-gangenen Jahrhunderts etabliert.Ich erlaube mir hier ein paar Bli-cke hinter die Kulissen von Hid-den Champions zu wagen:

1. Ist Simon, Kucher & Partnersauch ein Hidden Champion? DasUnternehmen habe ich 1993 ken-nengelernt, als es noch aus 25Mitarbeitern bestand. Inzwischenist es ein weltweit tätiges Unter-nehmen mit knapp 500 Mitarbei-tern. Welche internen Umständeund Entscheidungen haben zudieser überaus positiven Entwick-lung geführt. Was können wir da-raus lernen?

2. Wer ist eigentlich HermannSimon? Ich vermute, dass die he-rausragenden Leistungen vonHidden Champions sehr starkpersonengetrieben sind. Somitist es hoch interessant persönli-che Eigenschaften von Unterneh-menslenkern in HiddenChampions zu analysieren. Her-mann Simon ist in diesem Zu-sammenhang ein

herausragendes Beispiel.

3. Wie kann ich persönlich zueinem Champion werden? Das istdie Gretchenfrage, denn wer wärenicht gerne selber ein Champion?

Ist Simon, Kucher & Partners(SKP) auch ein Hidden Cham-pion?Wenn man in den „Hidden Cham-pions“ liest, kann man in vielemdie unternehmerischen Entschei-dungen der vergangenen 25 JahreUnternehmensgeschichte vonSimon Kucher & Partners nach-vollziehen - als schriebe Her-mann Simon über sein eigenesUnternehmen. Dies lässt sich an-hand folgender Punkte nachvoll-ziehen:

1. Mit den Umsatzzielen wurdebei SKP nicht hinter dem Berg ge-halten. Zum Jahresende wurdendie neuen ambitionierten Ziele,die einem langfristig vorgegebe-nen Wachstumspfad folgen, ver-kündet. Beinahe in allenPerioden wurden diese Ziele er-reicht und Hermann Simonkonnte genau berechnen, dasswir in unseren Entwicklungenbesser unterwegs waren als sorenommierte Unternehmen wieetwa die BCG. Die Führung ist inwichtigen Punkten einerseitsgrundsätzlich zentral organisiert.Andererseits setzt SKP sehr starkauf das innovative Potential jun-ger Partner, die in dezentralenEinheiten eigenständig agieren.2. SKP ist spezialisiert auf „Smart

Profit Growth“, hat also einenganz klaren Fokus. Der Ansatzkonzentriert sich auf die Umsatz-komponente der Gewinnglei-chung und nicht auf dieKostenseite. So werden gewinn-optimale Preisschemata erarbei-tet oder der Pricing-Process aufdie Preisdurchsetzung hin analy-siert. SKP hat dieses Thema überdie Jahre entwickelt - so klar wardas von Anfang an nicht. Viel-mehr waren die ersten Jahredurch eine starke Methodenori-entierung gekennzeichnet. DieMethodenverwendung wirdimmer noch großgeschrieben, al-lerdings ordnet sich die Nutzungvon Methoden nunmehr der öko-nomischen Zielsetzung unter.Lange wurde in der Tat nach einerso griffigen Bezeichnung wie„Smart Profit Growth“ gesucht.

3. Die Kundennähe ist extremhoch. Selbst als eher methodischorientierter Mitarbeiter bin ich inhäufigen Kundenkontakt gewe-sen. So spürt man wie ein Kundetickt und welche Konsequenzendas eigene Handeln hat. Es schultdas Verantwortungsbewusstseinfür das eigene Handeln.

4. Die offene Unternehmenskul-tur bei SKP ist ein guter Nährbo-den für innovative Ideen. ZumBeispiel wurde die „BahnCard“von SKP erfunden und so manchinnovatives Preisschema wurdein Zusammenarbeit mit Kundenentwickelt. Nicht nur Produktin-novationen, sondern auch vielfäl-

Hinter den Kulissen von Hidden ChampionsProf. Dr. Rainer Paffrath

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Hidden Champions

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tige Prozessinnovationen wur-den geboren, die letztlich dasspezielle Know-how von SKPausmachen.

5. Die meisten Mitarbeiter beiSKP sind sich einig, dass einegroße Stärke des Unternehmensin seinen Mitarbeitern besteht.Bei mir sind aus vielen KollegenFreunde geworden. Viele Kolle-gen weisen eine sehr hohe in-trinsische Motivation auf. DieLeistungsbereitschaft warenorm. Ich möchte das nicht alserstrebenswert herausstellen,aber manchmal haben wir wirk-lich die komplette Nacht durch-gearbeitet. Das ist es wohl, wasman als „Hochleistungsmitar-beiter“ bezeichnet.

Festzustellen ist, dass SKP einenWeg genommen hat, der sehr ei-genständig ist und der sichwenig an Anregungen von mo-dernen Managementkonzeptenorientiert. Eine wichtige Vermu-tung ist aber noch, dass der Er-folg der Hidden Champions starkvom Handeln der jeweiligen Un-ternehmenslenker abhängig ist.

Wer ist eigentlich HermannSimon?Viele von uns kennen HermannSimon aus der FAZ-Kolumne, ausdem Manager Magazin oderauch durch sein jüngstes Buchzu „33 Sofortmaßnahmen gegendie Krise“. Persönlich habe ichHermann Simon in Personal-und Gehaltsgesprächen, Pro-jektbesprechungen, Konferen-zen, Akquisegesprächen undProjektpräsentationen bei Kun-den, bei Wanderungen, Grillfes-ten und tollen Weihnachtsfeiernso wie bei vielen anderen Anläs-sen und über viele unterschied-

liche Kanäle erleben können. Mitziemlicher Sicherheit wird manähnliche folgende Eigenschaftenauch bei den Chefs anderer Hid-den Champions finden:

1. Hermann Simon nahm einehöchst interessante Wandlungvom Wissenschaftler zum Prakti-ker: Zunächst war er Marketing-professor in Bielefeld undMainz. 1995 entschloss er sichden Uni-Job an den Nagel zuhängen und sich mit Haut undHaaren seiner Unternehmensbe-ratung zu widmen. Das hieß voll-ständige Aufgabe seinersicheren Bezüge und Pensions-ansprüche! Er war sich seinerSache sehr sicher und folgte volldem Hidden Champions-Prinzipder „Fokussierung“. Viele an-dere Professoren hätten viel-leicht beide „Geschäftsmodelle“- zu Lasten der Studierenden -miteinander verbunden.

2. Wenn man sagt, er habe sichvom Wissenschaftler zum Prakti-ker „gewandelt“, dann ist das ei-gentlich falsch. Niemals hatSimon aufgehört, die Bedeutungder Fachkompetenz und der me-thodischen Grundlagen in derUnternehmenspraxis zu vertre-ten. So erschien noch kürzlicheine neue Auflage seines Lehr-buchklassikers „Preismanage-ment“ und einmal im Jahr lässter es sich nicht nehmen vor dieneuen Mitarbeiter seines Unter-nehmens zu treten und ihnen ineinem Seminar die „Foundationsof Pricing“ zu lehren.

3. Geändert hat sich zweifels-ohne die Kommunikation seinerErkenntnisse. Vergleicht man die33 Sofortmaßnahmen mit for-melbelasteten Ausführungen im„Preismanagement“ oder etwa

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auch in „Goodwill und Marketing-strategie“ von 1984, lassen sichmassive Unterschiede erkennen.Die neueren Ausführungen wir-ken nicht weniger durchdacht,sind aber leichter verdaulich alsviele frühere Werke. Vielleichthatte er inzwischen die Kunden-anforderungen seiner Leser stu-diert und festgestellt, dass sich inder Unternehmenspraxis nie-mand für schwierig formuliertemodellhafte Überlegungen inte-ressierte? Oder erkannte er dieAufgabe schwierige Inhalte anein breites Publikum zu vermit-teln als eigentliche Aufgabe an?Letztlich ist es die Fähigkeit,Theorie und Praxis zu integrieren,die ihn auszeichnet. So findet

sich im Buch „Preismanagement“zu beinahe jeder Passage auchmindestens ein anschaulichesBeispiel aus der Praxis. KeinWunder also, dass Simon im ver-gangenen Dezember mit dem an-gesehenen Erich Gutenberg-Preisfür die Verbindung von Unterneh-menstheorie und Wirtschaftspra-xis ausgezeichnet wurde!

4. Wie kann eigentlich einMensch so viele Aufgaben erledi-gen wie Hermann Simon esschafft? Das habe ich mich oft ge-fragt. Bücher und Artikel schrei-ben, Präsentationen fürKonferenzen erstellen, Projekter-gebnisse zusammenstellen, zuAuslandsbüros reisen und vor

allem zwischendurch die Mußezur Weiterentwicklung der Ideenhaben! Zweifelsohne besitzt ergroße kognitive Kapazität und si-cherlich ist er auch extrem flei-ßig. Darüber hinaus besitzt eraber zwei weitere wichtige Fähig-keiten, die ihm helfen, große Pro-jekte umzusetzen: Netzwerkeknüpfen und delegieren. Ichkenne kaum jemand, der so vieleNamen auswendig parat hat undnicht wenigstens eine Anknüp-fungsperson weiß, wenn ein Pro-blem vorliegt. Zudem haben wirHermann Simon selten ohne seinDiktiergerät angetroffen. Das Dik-tiergerät ist sein Delegationsme-dium. Zur Delegation gehörtjedoch nicht nur das technische

Ist die EUFH ein Hidden Champion?

Die formalen Kriterien sind für die EUFH natürlich (noch?) nicht erfüllt; dafür müsste sie zumindest län-derübergreifend tätig sein. Ob denn eine Hochschule tatsächlich „hidden“ sein soll, ist ohnehin dieFrage. Trotzdem weist die EUFH einige Charakteristika von Hidden Champions auf, und insbesonderedas enorme Wachstum der ersten zehn Jahre und die sehr erfolgreichen Akkreditierungen dokumentie-ren eine überaus positive Entwicklung. So hat die EUFH mit der engen Verzahnung von Bildung und Beschäftigung eine klare Positionierungauf dem akademischen Bildungsmarkt erreicht. Sie gestaltet diesen Markt führend mit. Dass dem soist, zeigt sich unter anderem daran, dass die EUFH Forschungspartner in der Weiterentwicklung von dua-len Studien ist. Diese Ausrichtung geht deutlich über das Angebot dualer Studiengänge hinaus. Daswesentliche Merkmal ist dabei die tatsächliche Integration der beiden Welten „Praxis“ und „Theorie“,was sich in ganz konkreten Verzahnungselementen manifestiert. Zuletzt wurden mit neuen Studiengän-gen wie Wirtschaftsinformatik und Vertriebsingenieurwesen eine weiche Diversifikationen vorgenom-men – absolut typisch für Hidden Champions.An der EUFH gibt es eine sehr enge Zusammenarbeit mit den „Kunden“. Kunden sind einerseits Studie-rende und andererseits Unternehmen. Vielen EUFH-Mitarbeitern sind die Anforderungen beider Grup-pierungen bestens bekannt, da sie vielfach direkten Kundenkontakt haben. So besuchen Professorendie Unternehmen, es werden Kontaktmessen durchgeführt und Mitarbeiter führen die Tage der offenenTür durch. Zudem wird es nur wenige Hochschulen geben, in denen es mehr und intensivere Kontakteder Lehrenden mit den Studierenden gibt. Nicht zuletzt weist die EUFH eine hohe Marketingprofessio-nalität und ein hohes Bewusstsein für den Wettbewerb auf.Viele Mitarbeiter der EUFH sind intrinsisch motivierte Hochleistungsmitarbeiter. Neben dem Lehrpro-gramm sind vielfältige systemimmanente Aufgaben einer dualen Hochschule zu entwickeln und zu be-wältigen, die eine Standardhochschule überhaupt nicht kennt. Auch an der EUFH gibt es das Phänomen,dass immer etwas mehr Arbeit vorliegt als Köpfe da sind. Nicht zuletzt gibt es einen guten Zusammenhaltder Kollegen und eine feierfreudige, unternehmungslustige und offene Kultur.Die EUFH weist somit einige typische Merkmale von Hidden Champions auf! Dies soll Ansporn für eineweiterhin positive Entwicklung sein!

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Hidden Champions

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Medium; er ist stets in der Lage,seine Mitstreiter für Aufgaben zubegeistern!

5. Simon hat eine sehr ausge-prägte Fähigkeit der (Selbst-)Re-flexion. Wann immer er eine Ideemit sich herumträgt, hält er nichthinter dem Berg damit, sondernkommuniziert diese direkt.Dabei bedient er sich einernicht-suggestiven Fragetechnik.So reflektiert er vielfältige Ein-schätzungen und Entscheidun-gen und festigt so seineAnsichten. Dabei schreckt ersogar nicht vor der Reflexion derKerntätigkeit seines Unterneh-mens zurück: anlässlich des 25.Geburtstags von Simon, Kucher& Partners wird zu einer Konfe-renz eingeladen, bei der auchdie Ethik des Gewinns diskutiertwird!

Welches sind die Erkenntnisseaus diesen Punkten? Im Wesent-lichen sind es Tugenden, dieeinen erfolgreichen Unterneh-menslenker und Erfolgsautorwie Hermann Simon auszeich-nen: Fleiß, Durchhaltevermögen,hoher Qualitätsanspruch undKundenorientierung, Schnellig-keit, hoher Ehrgeiz und Boden-ständigkeit – natürlich gepaartmit einer gehörigen PortionWeitblick und Schlauheit!

Wie kann ich persönlich zueinem Champion werden?Die Antwort hierauf müsste docheigentlich so simpel sein: ein-fach den Prinzipien der HiddenChampions folgen! Die Frage istaber, ob die „Hidden Champi-ons“ eine Erklärung der erfolg-reichen Unternehmenstätigkeitdarstellen oder, ob die Erkennt-nisse normativ zu sehen sind.

Weist ein Unternehmen die ge-nannten Attribute auf, weil es er-folgreich ist oder sind dieZusammenhänge kausal?

Falls letzteres gälte, ließen sichdie Hidden Champions imitierenund der Weg zum Hidden Cham-pion ließe sich generalstabsmä-ßig planen. So einfach ist esnatürlich nicht. Letztlich ist dasZusammentreffen besonders in-trinsisch motivierter Menschen,die gleichermaßen mit visionä-rer Intelligenz und glücklicherHand ausgestattet sind, zumin-dest teilweise zufällig und auchglücklich.

Nichtsdestotrotz bieten die Hid-den Champions eine klare Orien-tierung und viel lässt sich bereitsmit der disziplinierten Umset-zung von Planungen gewinnen.So hat Hermann Simon unteruns Mitarbeitern häufiger ange-regt, man möge seine persönli-chen Ziele einfach einmalschriftlich fixieren. Dazu reicheein handgeschriebener Zetteloder gar ein Bierdeckel. Er habedas auch gemacht, und schonfrüh sei die Vision der erfolgrei-chen Unternehmensberatungund damit die Abkehr von derakademischen Karriere bei ihmschriftlich fixiert gewesen. Of-fenbar bietet eine schriftliche Fi-xierung der Visionen undZielvorstellungen eine Orientie-rung. Im Unternehmen sind diesklare Unternehmensziele; über-tragen auf den persönlichen Be-reich bedeutet dies, diepersönlichen Ziele zu fixieren.Diese sind nicht nur auf denBeruf zu beziehen, sondern ge-nauso sind familiäre, sportlicheund andere Ziele relevant. Wich-tig ist nur, es wirklich zu tun!Fokussierung ist sicher ein

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Punkt. Auch mal „Nein“ sagen zukönnen, wenn neue Aufgaben aneinen herangetragen werden undsich neue Unternehmenschancenabzeichnen, ist eine sinnvolle An-gewohnheit. So können dieKräfte gebündelt werden und mitden begrenzten Ressourcen anweniger Objekten intensiver ge-arbeitet werden. Fokussierungdarf aber nicht missverstandenwerden: während die fachlicheTätigkeit fokussiert erfolgt, mussdas unternehmerische Denkenbreit und assoziativ sein. So er-fordert etwa eine strategischePlanung das gedankliche Durch-dringen der Interdependenzenund Entwicklungen bei Kunden,bei der Konkurrenz, im Unterneh-men selber und im Unterneh-mensumfeld.

Per aspera ad astra! Diese Weis-heit strapazierte Hermann Simonhäufiger. Die Nachricht hier ist:niemals wird sich Erfolg im Schlafund ohne Anstrengungen einstel-len. Einen Wettbewerbsvorteilwird man nur erzielen können,wenn man zumindest eine Zeitlang fleißiger, härter oder inten-siver gearbeitet hat als ein Mitbe-werber. Wenn manbeispielsweise in einem dualemStudium gegenüber „normal Stu-dierenden“ auf längere vorle-sungsfreie Zeiten verzichtet,ergibt sich daraus ein Wettbe-werbsvorteil: schon nach sechsSemestern kann ein Absolventein abgeschlossenes Studium,intensive Praxiserfahrungen undAuslandserfahrung vorweisen.Die Studierenden der EUFH wis-sen, was ich meine: die Klausu-renphase am Ende eines Quartalsist wirklich kein Zuckerschleckenund man könnte gerne hieraufverzichten – aber nur so könnenWettbewerbsvorteile erarbeitet

werden!Zu diesem Punkt gehört auch,sich an die „Kundenfront“ zuwagen. Auch das ist nicht immerangenehm; Kunden sind häufigsehr anspruchsvoll, gelegentlichunzufrieden und sie äußern ihrMissfallen sehr emotional oderdurch Abwanderung. Auf der an-deren Seite erlebt man nir-gendwo besser dieKonsequenzen des eigenen Han-dels als an der Kundenfront. Auchnirgendwo sind besser Potentialefür Produkt- und Prozessverbes-serungen erkennbar als in Zu-sammenarbeit mit den Kunden!Wie wird man eigentlich zumHochleistungsmitarbeiter? Wiekann man über längere Zeit soeinen Stress aushalten? Nun,vielleicht sind Hochleistungsmit-arbeiter etwas stressresistenterals andere Kollegen. Entschei-dend ist aber, dass man Stressüber längere Zeit nur dann aus-hält, wenn es positiver Stress ist.Dieser stellt sich dann ein, wenneinem die Arbeit Freude bereitetund man gar nicht merkt, wie dieZeit verrennt. Konsequenz hie-

raus: Tätigkeiten annehmen, diewirklich Freude bereiten bzw. denArbeitsplatz auf längere Sicht sogestalten, dass es den eigenenVorstellungen möglichst nahekommt!

Fazit

1) Hidden Champions sind keineWunder-Unternehmen. Ihr Erfolgist durchaus erklärbar.

2) Mit einer kleinen Portion Glückkann grundsätzlich jedes Unter-nehmen ein Hidden Championwerden, wenn es sich diszipli-niert an die Hidden Champions-Prinzipien hält.

3) Die Hidden Champions-Prinzi-pien lassen sich auch im persön-lichen Bereich anwenden.

4) Es ist vor allem das eigenstän-dige und tugendhafte Vorgehen,durch das sich viele HiddenChampions auszeichnen. Weni-ger das Hertrotten hinter „Ma-nagement-Gurus“!

Prof. Dr. Rainer Paffrath ist an der EUFHDekan des Fachbereichs Wirtschaftsin-formatik und Vertriebsingenieurwesen.Zudem vertritt er das neue Masterpro-gramm „Management in dynamischenMärkten“.Nach seinem Studium der Volkswirt-schaftslehre arbeitete er 1993 bis 1998und 2004 bis 2005 bei Simon Kucher &Partners, zuletzt als Director. Mit seinemmethodischen Schwerpunkt beriet erunter anderem Unternehmen der Auto-

mobil-, Chemie-, Finanzdienstleistungsbranche. Zudem war er unter-nehmensintern für die Weiterbildung der Mitarbeiter verantwortlich.In den Jahren 1998 bis 2002 promovierte er zum Thema „Marktorien-tierte Planung des Produktsystems – ein objektorientiertes Referenz-modell“ an der Schnittstelle zwischen Wirtschaftsinformatik undMarketing.

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Hidden Champions

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Hidden ChampionsAuf den Spuren unbekannter MarktführerDieter Lauszus

Im Jahr 1990 schrieb Prof. Dr. Dr.h.c. Hermann Simon, Chairmanunseres Unternehmens SimonKucher & Partner, einen Artikel, indem er den Begriff der HiddenChampions etablierte. Idee wardamals - und ist es heute noch -Lehren aus der ungeheuren Ex-portstärke der deutschen Wirt-schaft zu gewinnen: Warum istdie deutsche Wirtschaft so erfolg-reich und was kann man darauslernen? Im Jahr 2007 reflektierteer in seinem zweiten Buch zu die-sem Thema „die Erfolgsstrate-gien unbekannter Weltmarkt-führer“. Hermann Simon hat mitdiesen Beiträgen und vielen, vie-len Vorträgen und Artikeln maß-geblich zur facettenreichenForschung nach Erfolgsfaktorenin Unternehmen beigesteuert.Seine Erkenntnisse sind hochplausibel und die Lehren für Stu-dierende und Unternehmen derEUFH gleichermaßen hoch span-nend!

Zunächst muss ein Unternehmenfolgende drei Kriterien erfüllen,um ein Hidden Champion zu sein:

1. Marktführer auf dem eigenenKontinent oder unter den Top 3auf dem Weltmarkt – ein echter„Champion“

2. Umsatz in der Regel unter 3Mrd. EUR

3. Geringer Bekanntheitsgrad inder Öffentlichkeit – eben „hid-den“

1) Hidden Champions sind nie-mals planlos. Sie verfolgen be-harrlich eine langfristige,ambitionierte Vision, erarbeitenklare Strategien und kommuni-zieren diese unzweifelhaft. Ent-sprechend der Definition wollendiese Unternehmen Marktführersein. Dabei beschränken Sie sichbei der Definition von Marktfüh-rerschaft nicht nur auf den höchs-ten Marktanteil, sondern HiddenChampions zeichnen auf ihrenMärkten durch hohe Innovations-kraft, beste Qualität und höchs-tes Prestige aus.Nun könnte man vermuten, dasssich Hidden Champions ihreMarktanteile mit aggressivenPreisen erkauften; dies wärenaber „schlechte“ Marktanteile!Denn weit gefehlt: aufgrund ihresStandings verlangen die Unter-nehmen marktorientierte Preiseund sind im Normalfall sehr pro-fitabel.Entscheidend ist: nicht die hohenMarktanteile sind das Ziel, son-dern ein möglichst hoher Gewinn– eine Lektion aus dem erstenSemester! Dennoch wird häufigim Vertrieb die Maxime ausgege-ben, Produkte in den Markt zudrängen, etwa mit hohen Rabat-ten oder Zugaben. Hierdurch er-geben sich „erkaufte“Marktanteile; der potentielle Ge-winn wird durch Rabatte und Zu-gaben in direktem Umfanggeschmälert.

2) Bei Hidden Champions findetund hält sich eine höchst leis-

tungsfähige, intrinsisch moti-vierte Belegschaft. Aus Sicht derMitarbeiter handelt es sich um at-traktive Arbeitgeber, denn auf-grund des Wachstums ergebensich immer neue Entwicklungs-möglichkeiten. Trotz der klarenZielvorgaben findet man häufigeinen partizipativen Führungs-stil. So fühlen sich Arbeitnehmerwohl und es wird eine geringeFluktuation erreicht. Für „9 to 5Worker“ ist ein Hidden Championeher nicht geeignet, es sei denner wäre hoch effektiv und effi-zient.Eine weitere Erkenntnis in diesemZusammenhang: Hidden Champi-ons haben oftmals eine eherknappe Mitarbeiterdecke. Dennweil die Mitarbeiterdecke knappist, entfallen viele nicht direkt aufdas Unternehmensziel ausgerich-tete unproduktive Tätigkeiten!

3) In der heutigen Wirtschaft hörtman häufig das Argument: „dieseTätigkeit erledigen wir nicht sel-ber, das lassen wir andere für unserledigen.“ Outsourcing wird alsprimäres Instrument zur Kosten-einsparung gesehen. Übersehenwird dabei, dass bei vielen aus-gelagerten Tätigkeiten auch einPotential zur Differenzierung ver-schenkt wird. Nur durch eine In-tegration vieler Arbeitsschritte,kann ein überragendes Arbeitser-gebnis erzielt werden. Es ist auf-fällig, dass viele HiddenChampions eine hohe Wert-schöpfungs- oder Fertigungstiefeaufweisen!

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4) Viele Hidden Champions be-schränken sich auf einen relativengen Markt und fokussierensich auf ein relativ enges Gebietihre Produkte und Dienstleistun-gen, beispielsweise Hundeleinenoder Theatervorhänge. Verständ-lich ist diese Erkenntnis, weiljedem Menschen kognitive Gren-zen gesetzt sind: niemand kanndie Komplexität eines stark diver-sifizierten Unternehmens sinn-voll beherrschen. Nur durchFokussierung kann Expertentumaufgebaut werden.

5) Wenn man nur auf einem engumgrenzten Markt unterwegs ist,sind bald Wachstumsgrenzen er-reicht. Andererseits erlauben In-frastruktur und Kommunikations-technologie die Ausweitung derunternehmensweiten Aktivitäten.Viele Hidden Champions befin-den sich mitten im Prozess derGlobalisierung, sei es als reinerExporteur, mit Hilfe von Joint Ven-tures oder im Rahmen von Direkt-investitionen. Sie erreichen sounglaubliche Wachstumschan-cen.Diese Wachstumschancen müs-sen aber hart erarbeitet werdenund sind nur langfristig zu reali-sieren. Insbesondere der kultu-relle Einstieg fällt vielenUnternehmen schwer. Unter denHidden Champions befinden sichdennoch viele Unternehmen, diebereits früh den Schritt ins Aus-land gewagt haben und damitüber große Wettbewerbsvorteileverfügen.

6) Was aber, wenn mit den Pro-dukten oder Dienstleistungenselbst auf dem Weltmarkt keineWachstumsmöglichkeiten mehrerzielbar sind? Auch HiddenChampions müssen dann diversi-fizieren, also Produkte differen-

zieren. So führen viele Unterneh-men die weiche Diversifikationdurch. So bietet ein Landmaschi-nenhersteller etwa auch Trakto-ren an oder ein Holzwerkzeug-hersteller Metallwerkzeuge. Oft-mals werden auch Dienstleistun-

gen integriert und der Herstellervon Autolackieranlagen wird zumSystemlieferanten oder der Liefe-rant von Fertighäusern nimmt Fi-nanzierungsangebote in seinPortfolio auf. Viele Hidden Cham-pions bewältigen eine solche Di-

Hidden Champions

Schwan-StabiloDiese Firma kennen Sie vielleicht von Schreibgeräten. Es dürfte Ihrer Aufmerksamkeit jedoch entgangen sein, dassSchwan-Stabilo Cosmetics mit Sitz in Heroldsberg bei Nürnberg knapp die Hälfte aller Eyeliner und Lipliner in der Weltproduziert.

FlexiVor gut 30 Jahren kam der Gründer dieses Unternehmens, Manfred Bogdahn, auf die Idee seinem Hund mehr Lauffreiheitzu geben und erfand eine Roll-Leine für Hunde. Heute exportiert Flexi als Marktführer mehr als 90% seiner Produkte inüber 50 Länder der Erde.

WirtgenStau auf der Autobahn. Vielleicht wird gerade die Fahrbahn erneuert. Dazu muss die alte Decke zunächst abgefräst wer-den. Das machen die Straßenfräsen von Wirtgen, Weltmarktanteil 70%.

GerrietsDieses Unternehmen stellt Theatervorhänge und Bühnenausstattungen her. Es ist der einzige Hersteller von großen Büh-nenvorhängen auf der Welt, sodass der Weltmarktanteil 100% beträgt. Egal, ob Sie in der Metropolitan Opera in New York,in der Scala in Mailand oder in der Opera Bastille in Paris sitzen, die Vorhänge stammen von Gerriets.

StengelVermutlich sind Sie schon einmal Achterbahn gefahren. Haben Sie dabei überlegt wer diese Achterbahnen plant und reali-siert? Das ist mit ziemlicher Sicherheit, egal wo auf der Welt, das Ingenieurbüro Stengel. In über 40 Jahren hat Stengel anmehr als 500 Achterbahnen für Vergnügungsparks wie Disney World, Phantasialand oder Six Flags gearbeitet.

HasenkampHasenkamp ist der Spezialist für Kunsttransporte, ein äußerst sensibles Geschäft. In Europa ist die Firma klarer Marktfüh-rer, in der Welt je nach Segment Nummer 1 bis 3. Hasenkamp hat die Kunst des Guggenheims genauso sicher um die Welttransportiert wie chinesische Tonsoldaten, versunkene Schätze aus Ägypten oder Kostbarkeiten aus tibetischen Klöstern.

MerckWie oft schauen Sie auf Ihr Handydisplay oder erfreuen sich an einem großen Flachbildschirm? Diese Geräte kommen ver-mutlich nicht aus Deutschland. Aber die Flüssigkristalle, die solche Bilder erst ermöglichen, stammen mit sehr hoherWahrscheinlichkeit von der Darmstädter Firma Merck. Merck hat einen Weltmarktanteil von mehr als 50% und erzielte mitdiesen Produkten in 2006 einen Umsatz von 892 Mio. EUR.

UhlmannWie kommt die Tablette, die Sie hin und wieder schlucken, in die Packung? Der Weltmarktführer dafür heißt Uhlmann. Uhl-manns Tablettenverpackungsanlagen werden von dem Standort in Laupheim – einer 19.000 Einwohner Gemeinde nichtweit von Ulm – in alle Welt verkauft.

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Hidden Champions

trialogue 1/2010

versifikation durch eigenen Auf-bau; andere wiederum durch Ak-quisition.

7) In vielen Punkten gibt es fürdie Weiterentwicklung des Un-ternehmens kein eindeutiges

Patentrezept, sondern das Un-ternehmen muss Erfahrungenmit den polaren Strategien sam-meln. Dies trifft besonders beider Frage zu wie dezentral eineOrganisation ausgerichtet seinsoll und wie viel Freiheit den Mit-arbeitern gewährt wird. Auf dereinen Seite müssen die ebenpropagierten klaren Zielsetzun-gen unmissverständlich durch-dringen. Dies spricht eindeutigfür zentrale Führungsstrukturen.Auf der anderen Seite muss zumAufbau einer größeren Organisa-tion das unternehmerische Po-tential vieler Mitarbeiter genutztwerden, das sich nur bei ent-sprechenden Freiheiten entfal-tet. Dies wiederum spricht fürDezentralisierung. Wie gesagtmuss hier ein Kompromiss „er-fahren“ werden – erfolgreicheHidden Champions beherrschendiese Disziplin erstklassig!

8) Selbst in Krisenzeiten dürfenHidden Champions nicht die In-novation vergessen. Sie sindletztlich der Quell für die lang-fristige Unternehmensentwick-lung. Hierbei zeichnen sichHidden Champions durchenorme Regsamkeit aus. Aus derrelativ großen Kundennähe odergar mit Kundenbeteiligung ent-springen vielfältige kreativeIdeen. Hidden Champions ge-lingt besonders gut die Überset-zung in Prozesse – hieranscheitert es in vielen Unterneh-men! Ein Grund, dass bei HiddenChampions Innovationen beson-ders erfolgreich sind, liegt in derTatsache, dass laufend innoviertwird, also eher mit kleinenSchritten als in Form von „gro-ßen Würfen“.

9) Hidden Champions arbeiteneng mit ihren Kunden zusam-

Hidden Champions

Schwan-StabiloDiese Firma kennen Sie vielleicht von Schreibgeräten. Es dürfte Ihrer Aufmerksamkeit jedoch entgangen sein, dassSchwan-Stabilo Cosmetics mit Sitz in Heroldsberg bei Nürnberg knapp die Hälfte aller Eyeliner und Lipliner in der Weltproduziert.

FlexiVor gut 30 Jahren kam der Gründer dieses Unternehmens, Manfred Bogdahn, auf die Idee seinem Hund mehr Lauffreiheitzu geben und erfand eine Roll-Leine für Hunde. Heute exportiert Flexi als Marktführer mehr als 90% seiner Produkte inüber 50 Länder der Erde.

WirtgenStau auf der Autobahn. Vielleicht wird gerade die Fahrbahn erneuert. Dazu muss die alte Decke zunächst abgefräst wer-den. Das machen die Straßenfräsen von Wirtgen, Weltmarktanteil 70%.

GerrietsDieses Unternehmen stellt Theatervorhänge und Bühnenausstattungen her. Es ist der einzige Hersteller von großen Büh-nenvorhängen auf der Welt, sodass der Weltmarktanteil 100% beträgt. Egal, ob Sie in der Metropolitan Opera in New York,in der Scala in Mailand oder in der Opera Bastille in Paris sitzen, die Vorhänge stammen von Gerriets.

StengelVermutlich sind Sie schon einmal Achterbahn gefahren. Haben Sie dabei überlegt wer diese Achterbahnen plant und reali-siert? Das ist mit ziemlicher Sicherheit, egal wo auf der Welt, das Ingenieurbüro Stengel. In über 40 Jahren hat Stengel anmehr als 500 Achterbahnen für Vergnügungsparks wie Disney World, Phantasialand oder Six Flags gearbeitet.

HasenkampHasenkamp ist der Spezialist für Kunsttransporte, ein äußerst sensibles Geschäft. In Europa ist die Firma klarer Marktfüh-rer, in der Welt je nach Segment Nummer 1 bis 3. Hasenkamp hat die Kunst des Guggenheims genauso sicher um die Welttransportiert wie chinesische Tonsoldaten, versunkene Schätze aus Ägypten oder Kostbarkeiten aus tibetischen Klöstern.

MerckWie oft schauen Sie auf Ihr Handydisplay oder erfreuen sich an einem großen Flachbildschirm? Diese Geräte kommen ver-mutlich nicht aus Deutschland. Aber die Flüssigkristalle, die solche Bilder erst ermöglichen, stammen mit sehr hoherWahrscheinlichkeit von der Darmstädter Firma Merck. Merck hat einen Weltmarktanteil von mehr als 50% und erzielte mitdiesen Produkten in 2006 einen Umsatz von 892 Mio. EUR.

UhlmannWie kommt die Tablette, die Sie hin und wieder schlucken, in die Packung? Der Weltmarktführer dafür heißt Uhlmann. Uhl-manns Tablettenverpackungsanlagen werden von dem Standort in Laupheim – einer 19.000 Einwohner Gemeinde nichtweit von Ulm – in alle Welt verkauft.

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trialogue 1/2010

men. Es haben sich langjährigeGeschäftsbeziehungen ergeben.Die Mitarbeiter wissen ganzgenau, wie ihre Kunden „ticken“.Das ist ein unglaublicher Wettbe-werbsvorteil, der aber auch harterarbeitet sein will.

Viele Mitarbeiter wagen sich nurungern an die Kundenfront, dennhier ist vielleicht auch die Kritikdes ein oder anderen verärgertenKunden zu hören. Nicht immer istKundenarbeit angenehm, dennKunden sind anspruchsvoll undfordern hohe Flexibilität. Auf deranderen Seite stellen Sie dasbeste Kontrollorgan für die Leis-tungsfähigkeit der Organisationdar. Die Empfehlung lautet hier,Mitarbeiter mit zunächst kun-denfernen Tätigkeiten durchausin die Kundenarbeit zu integrie-ren – dies fällt ihn kleineren undmittelständischen Unternehmenohnehin leichter als in Großun-ternehmen.

Nach der Lektüre dieser dürfteeins auffallen: diese 9 Punktesind so einfach und so plausibel– und doch so schwer umzuset-zen! Sie basieren selten oder nieauf den oftmals zu einseitig an-setzenden Rezepten der „Ma-nagement-Gurus“. Sie basierenvielmehr auf normalem Men-schenverstand und grundlegen-den Tugenden:

Kunden soll ein in seinen Dimen-sionen formulierter Wert erbrachtwerden – ein tatsächlicher, nach-haltiger Wert, der vom Wettbe-werb so nicht erreicht wird. Diesgelingt meistens nur mit harterArbeit. Analogien hierzu findensich beispielsweise im Sport: nurwenn ein Leistungssportler überviele Jahre hart trainiert, ist er inder Lage Höchstleistungen zu er-

zielen und seine Mitstreiter zubesiegen. In dieser Zeit wird erimmer wieder Niederlagen undRückschläge einstecken müssen– es wird also auf jeden Fall un-angenehm! Ein großes Maß anBeharrlichkeit und Durchhalte-vermögen ist dringend notwen-dig.

In vielem ist auch das Manage-ment gefragt – wie gelingt es, dieeigene Begeisterung immer wie-der abzurufen und – nochschwieriger – auf eine schlagkräf-tige Truppe langfristig zu übertra-gen? Hier sind zweifelsohnePersönlichkeiten und charakter-starke Mitarbeiter gefragt!

Von Studierenden der EUFH habeich gehört, dass sie sehr frühwichtige Aufgaben in Unterneh-men wahrnehmen und sie auf-grund ihrer Offenheit gerneverantwortungsvolle Aufgabenübernehmen. Auch müssenEUFH-Studierende oftmals dieÄrmel hochkrempeln und beson-deres Durchhaltevermögen be-weisen, da sie ja für das duale

Studium ein doppeltes Arbeits-pensum zu bewältigen haben –beste Voraussetzungen ein Hid-den Champion zu werden! Die in-ternationale Art der Ausbildungund die Betonung der Soft Skillsbefähigen besonders, in interna-tional ausgerichteten Unterneh-men zu arbeiten.

Unter den über 500 Kooperati-onsunternehmen der EUFH befin-den sich offizielle und inoffizielleHidden Champions. Nicht jederist ja gleich Weltmarktführer;aber viele Unternehmen weisenbesondere Kompetenzen auf, dieauf großer Erfahrung und lang-jähriger kundenbetonter Arbeitberuhen. Letztlich kann aberjedes Unternehmen seine Lehrenaus den Erkenntnissen der Hid-den Champions ziehen oder sieals Benchmark für die Überprü-fung der eigenen unternehmeri-schen Tätigkeit nutzen.

Dieter Lauszus ist Senior Partner bei SimonKucher & Partners und Leiter der weltweitenPrivate Equity Aktivitäten.

Er studierte an der Universität BielefeldBWL, Schwerpunkt Marketing und erwarbeinen Masters in Economics an der Univer-sity of Georgia.

Seine Beratungsschwerpunkte liegen imBereich Commercial- und Market Due Dili-gence-Untersuchungen, Weiterentwicklungvon Unternehmen im Beteiligungsportfolio,

und Identifikation sowie Umsetzung von Ansatzpunkten zur marktseiti-gen Wachstums- und Ertragssteigerung.

Er hat weltweit zahlreiche Beratungsprojekte unter anderem für Advent,DZEP, Goldman Sachs, Finatem, Wendel und Zurmont Madison durch-geführt und geleitet.

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Hidden Champions

trialogue 1/2010

Unter dieser Leitfrage stand dasam 22. April 2010 stattfindendeKaminzimmergespräch an derEUFH. Für dieses ungewöhnlicheaber äußerst interessante Themakonnte die DCI drei hervorra-gende Referenten gewinnen, diesehr engagiert Auskunft gabenund sich anschließend den Fra-gen des neugierigen Auditoriumsstellten.

Das Café Europa in den Räumlich-keiten der EUFH bot einmal mehreinen gemütlichen und passen-den Rahmen für das regelmäßigstattfindende Kaminzimmerge-spräch. Pünktlich um 19 Uhr er-öffnete unser Moderator undVorsitzender der DCI Andreas De-lesky die Veranstaltung zumThema Hidden Champions. Zu-nächst stellten die drei Referen-ten kurz das jeweiligeUnternehmen vor, für das sietätig sind.

Sebastian Hock ist bei der Unter-nehmensberatung Simon-Kucher& Partners (SKP) beschäftigt, dieihren Beratungsschwerpunkt inden Bereichen Marketing undVertrieb hat. Herr Hock be-antwortete zunächst dieFrage, die sich wahrschein-lich den meisten Zuhörernstelle: Was sind eigentlichHidden Champions? DieserBegriff bezeichnet kleinereund mittelgroße Unterneh-men mit einem Umsatzüber 3 Mrd. EUR, die in ihrerNische zu den Weltmarkt-

führern gehören, oftmals abernur einen geringen Bekanntheits-grad in der breiten Öffentlichkeitgenießen. Sie sind zumeist fami-liengeführt, überdurchschnittlichinnovativ und verfolgen hochamibitionierte Ziele. Ein Tätig-keitsbereich von SKP liegt in derIdentifizierung solcher HiddenChampions und damit verbunde-ner attraktiver Beteiligungen.

Die beiden anderen Referentenwaren direkte Stellvertreter sol-cher Hidden Champions undgaben den Zuhörern interessanteEinblicke in den Aufbau, die Tä-tigkeitsbereiche und die Kulturihrer Unternehmen. Helge Wego,Leiter Corporate Communicationsder Dorma Holding GmbH, stellteden Weltmarktführer im BereichTürschließtechnik vor. Den meis-ten wird wahrscheinlich noch nieaufgefallen sein, dass ein Groß-teil aller weltweit angebrachtenTürschließsysteme das Logo derFirma Dorma trägt. So rüstete dasseit über 100 Jahren familienge-führte Unternehmen zum Bei-spiel über 13.000 Türen imBurdsch Chalifa, dem höchsten

Gebäude der Welt in Dubai, mitihren Türschließern aus.

Abschließend berichtete Mana-ging Director Alexander Müllervon SK Gaming. 1997 gegründet,hat das Unternehmen SK Gamingmittlerweile über 50 der besten,professionell tätigen Computer-spieler unter Vertrag. Die Einnah-men werden überSponsorenverträge mit bekann-ten Firmen wie Adidas, Coca Cola,Dell, Intel, Acer und anderen er-zielt, deren Werbung dann zumBeispiel auf der Kleidung derSpieler platziert wird, wenn sieauf großen Turnieren spielen.Zudem betreibt SK Gaming diemit Abstand größte Team-Web-site im Bereich eSports, die jähr-lich mehr als 9 Millionen Useranzieht und natürlich auch alsWerbefläche für Sponsoren dient.

Im Anschluss an die Vorträgewurde eine große Diskussions-und Fragerunde eröffnet, in derdie Studenten die Gelegenheitnutzten, den Referenten ihre ei-genen Fragen zu stellen.

Wie es die Tradition des Kamin-zimmergesprächs vorgibt, fandnach der zweistündigen Veran-staltung ein Get Together statt,durch das bei Pizza und Geträn-ken die Möglichkeit des direktenAustauschs mit allen Gästen ge-geben war. Insgesamt haben alleTeilnehmer bestimmt viel Interes-santes dazu gelernt!

Kaminzimmergespräch Hidden ChampionsWas macht sie so besonders?

Niklas Grotemeyer

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trialogue 1/2010

Wiebke Janßen (23, 7. SemesterLogistikmanagement)

“Ich sehe zu, dass ich alles ingleichen Teilen erledige. Außer-dem frage ich regelmäßig meinUmfeld, ob ich jemanden ver-nachlässige. Ich höre auch ofteinfach auf meinen Körper –meistens fühlt man das, ob mangerade im Gleichgewicht ist.Des Weiteren bin ich gut organi-siert; und ich denke die Mi-schung zwischen

Selbstmanagementund Feedback von meinem Um-feld helfen mir sehr.“

Lukas Siebers (20, 1. SemesterLogistikmanagement)

„In der Praxisphase beschränkeich die Lernarbeit auf das Mini-mum und mache Sport, treffemich regelmäßig mit meinenFreunden und gehe oft Feiern.In der Theoriephase sieht das na-türlich eher anders aus. Ich ver-suche so gut es geht noch Sportzu machen, obwohl man sehrlange in der FH ist und abendsdann am liebsten nichts mehrmachen würde. Am Wochenendeteile ich mir die Arbeit so ein,dass ich einen Tag entspanneund am anderen Tag lerne. In dreiWochen schreibe ich meine ers-ten Klausuren und ich fange jetztschon mal an mir alles anzu-gucken und eventuell vorhan-dene Lücken aufzufüllen, umnachher nicht vom vielen Lern-stoff erschlagen zu werden.“

Markus Puzanow (21, 1. SemesterLogistikmanagement)

„Wenn ich quasi nur Praxisphasehabe, dann ist es locker und ichgenieße die Zeit und macheSport, treffe mich oft mit meinenFreunden und habe noch Zeit mir

TV-Serien anzugucken.Wenn ich Theorie habe sieht esanders aus. Man ist viel mehr ein-gespannt – aber ich versuche mirimmer mindestens eine Stundeam Tag freizuhalten, um zu ent-spannen. In drei Wochen stehenunsere Klausuren an und es wirdnoch stressiger aber es ist nochzu schaffen.“

Jana Nicolas (links) (19, 1. Semes-ter Logistikmanagement)

„Unter der Woche telefoniere ichoft mit Freunden; das lenkt abund man kann seine Problememit jemanden teilen, den manlange und gut kennt. Ich kocheauch oft mit meinen Mitbewoh-nern; das lenkt mich sehr gut ab.Fehlen darf das Feiern natürlichnicht, sowie Sport und Musik.Ich spiele Gitarre und unter-nehme spontan etwas, wenn esmir ganz schlecht geht. Also ichverkrieche mich nicht zu Hausesondern versuche immer dasBeste aus der Situation zu ma-chen.“

Livia Bröhl (rechts) (19, 1. Se-mester Logistikmanagement)

Wie findest du dein Gleichgewicht zwischen Job,Studium und Freizeit?Christine Gerdt

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Campusleben

trialogue 1/2010

„Grundsätzlich versuche ich michgut zu organisieren. Dazu gehörtdas Wiederholen der Themen ausden Vorlesungen, um dann vorden Klausuren weniger Arbeit vormir zu haben. Außerdem setzeich mir feste Termine für meineFreunde. Selbstmanagement istda ganz wichtig. Wenn es einemzu viel wird, fahre ich einfach amWochenende weg.“

Sascha Söntgen (links) (33, 3.Semester Wirtschaftsinformatik)

„Ich beschreibe meine Situationmomentan als ziemlich krass,denn ich habe so gut wie keineFreizeit.In der FH sind wir teilweise bis19:00 und dann noch samstagsVorlesungen und nicht zu verges-sen zweimal in der Woche arbei-ten. Wenn ich Ausgleich brauche,ertappe ich mich meistens docham PC. In der Theoriephase sehe ichmeine Freunde selten, denn diemüssen leider aus Zeitgründenzurückstecken. Ich habe deswe-gen schon negative Erfahrungensammeln müssen. Wenn es mirganz schlecht gehen würde –zum Glück noch keine Frustphasegehabt – dann würde ich einfachrausgehen.“

Lukas Domnick (rechts) (22, 3.Semester Wirtschaftsinformatik)„Ich mache sehr viel Musik, dakann ich am besten meinen Kopffrei kriegen und abschalten. An-sonsten habe ich natürlich schondas Gefühl wenig Freizeit zuhaben. Klar: sechs Tage Arbeitund einen Tag frei, da wird es oftschwierig mit dem Gleichgewichtfinden.Wenn es mir mal schlecht geht,was selten vorkommt, drehe ichdie Musik laut auf und schreie mirdie Seele aus dem Leib.“

Giovanna D’Amato (21, Erasmus-studentin aus Italien)

„Das Problem fürmich hier in Deutschland ist daskalte Wetter. Ich komme aus Sar-dinien und bin das Wetter nichtgewohnt und es fällt mir manch-mal schwer rauszugehen. In Sar-dinien war das anders: Da habeich viel Sport gemacht und bin oftrausgegangen, um meine Ba-lance zu halten. Hier hilft mirganz viel Espresso trinken undreichlich Musik. Außerdem tele-foniere ich oft nach Sardinien, ummich abzulenken. Bis jetzt hat esgut geklappt. Ich muss auchsagen, dass die Zeit hier für micheine Herausforderung ist und dabin ich besonders ehrgeizig undverzichte oft gerne auf einiges.“

Stephan Kleber (21, 3. SemesterLogistikmanagement)

„Ich spiele einmal in der WocheTischtennis im Verein. Außerdemgehe ich zwei- bis dreimal in derWoche ins Fitnessstudio, um ab-

zuschalten. Wenn es mirmal ganz schlechtgeht und mir alles zuviel wird, gehe ich ein-fach raus joggen. Be-kanntlich werden beimJoggen Glückshormonefreigesetzt.“

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trialogue 1/2010

Praxis steht auf der Fahne einerjeden Fachhochschule, ganz be-sonders fett auf der der EUFH inBrühl. Dort eröffnen sich interes-sierten Studenten neben demStudium noch weitere, zahlreicheMöglichkeiten zum Sammeln vonErfahrungen für den Berufsalltag.Eine besonders gute Möglichkeitsich früh und realitätsnah mitFührung, Motivation, und Projek-ten zu befassen, bietet die Dyna-mic Campus Initiative e.V. – kurzDCI.

Warum ich das sagen kann? Weilich selbst Mitglied der DCI war,und zwar fast mein komplettesStudentenleben lang. Mittler-weile bin ich auf der anderenSeite angekommen, dem Berufs-alltag. Seit meinem Diplomab-schluss vor knapp einem Jahr binich im Marketing der GEDORETool Center KG in Remscheid be-schäftigt. Dort leite ich Projekte,übernehme Vorträge und Work-shops, kontrolliere den Erfolg vonMaßnahmen und entwickle neueIdeen zur Kundenansprache.

So vielfältig meine Aufgabenjeden Tag sind, so vielfältig sindauch die Anforderungen, die jedeAufgabe an mich stellt. Zum größ-ten Teil hilft mir das Gelernte ausdem Studium und der IHK-Ausbil-dung zum Industriekaufmannweiter. Doch in vielen Situationenbenötige ich Fähigkeiten, die nieThema einer Vorlesung waren.Dann greife ich oft auf die Erfah-rungen aus der DCI zurück, diemich vor allem Soft Skills gelehrt

haben.

Das beginnt bei kleinen Sachenwie der Organisation und Durch-führung von Meetings und Konfe-renzen. Hierbei sind immerwieder Gesprächsführung und -atmosphäre, das Vermitteln zwi-schen Positionen, Protokollieren,und Nachfassen wichtig. Im Grö-ßeren vor allem die Planung undKontrolle von Projekten. Darin be-sonders das sinnvolle, gerechteDelegieren von Aufgaben, das Zu-sammenhalten des Teams, dieVerfolgung der Projektziele unddas Einfordern von Ergebnissenzu gesetzten Deadlines.

Die wichtigsten Fähigkeiten sindaus meiner Sicht aber das Umge-hen mit Kritik und vor allem dasÜbernehmen von Verantwortungfür das eigene Projekt, die eige-nen Handlungen und auch die ei-genen Fehler. Die DCI war damalsgenau das richtige Umfeld fürmich, um das zu lernen. Dennzum einen bietet sie die Gelegen-heit reale Projekte anzupacken,deren Ergebnisse nicht nur aufdem Papier zu sehen sind. Zumanderen bietet sie die Möglich-keit sich auszuprobieren, ohneGefahr zu laufen bei Fehlernschwere Konsequenzen befürch-ten zu müssen. Was natürlichnicht bedeutet, dass man sichalles erlauben kann, denn auchdort gibt es Regeln.Man könnte die DCI am bestenals einen Verkehrsübungsplatzfür den Beruf bezeichnen. Es gibtVorfahrten, die man beachten

muss und manchmal muss mananhalten – auch wenn man gerneweiter fahren würde. Man mussdie anderen Verkehrsteilnehmerrespektieren und nur, wenn sichalle daran halten, bricht keinChaos aus und jeder erreicht seinZiel. Wenn man schließlich denÜbungsplatz verlässt, um im Be-rufsverkehr mitzufahren, stelltman schnell fest, dass Theorieund Praxis einander ergänzenund beides nicht zu unterschät-zen ist.

Die Arbeit in der DCI bietet aberauch die Gelegenheit, etwasmehr über sich selbst zu erfah-ren: Was sind meine Handlungs-motive? Wo sind meine Grenzen?Was macht mir wirklich Spaß undwelche meiner Wesenszüge be-reiten anderen Probleme? Vieledieser Fragen stellen sich imBeruf schneller als man denkt.

Zum Beispiel die nach den Gren-zen. Überstunden sind Alltag,lange Fahrten zur Arbeitsstättenormal, die Ansprüche an das ei-gene Können hoch. Man solltefrüh erkennen, was man bereit istzu geben und ab wann es zu vielwird. Das hat auch viel mit den ei-genen Handlungsmotiven zu tunund der Frage, wo die eigenenZiele liegen.

Das sind Fragen, die sich auchbei der Arbeit in einem Studen-tenverein irgendwann stellenwerden. Wenn also die Arbeit inder DCI schon alleine dazu dient,sich selbst besser zu verstehen

Fit für den BerufsverkehrEin ehemaliger DCI-Vorstandsvorsitzender über Soft Skills im Be-rufsalltag und die Rolle der DCI dabeiMarius Klett

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Campusleben

trialogue 1/2010

und diesen Prozess nicht kom-plett erst im Unternehmen durch-laufen zu müssen, lohnt sichdann nicht bereits das Mitma-chen?

Und das sind ja nur die Erfahrun-gen die man „nebenbei“ macht,im Zuge der Arbeit in der DCI. Einanderes Kapitel sind die explizitvermittelten Kenntnisse in Formvon Seminaren. Ich habe beson-ders von mehreren Rhetoriksemi-naren profitiert, dieDCI-Mitgliedern zur Verfügungstanden. Das flüssige Reden vor

vielen Menschen macht mir heutekeine Probleme mehr, was mir inmeinem Berufsfeld besonderszugute kommt.

Am Ende kann ich sagen, dassdie Erfahrungen aus meiner Zeit

in der DCI und meine Kenntnisseaus Studium und Ausbildung ge-meinsam dazu beitragen, dassich bisher meine beruflichenZiele immer erreicht habe. Theo-rie und Praxis sind im Team un-schlagbar, so wie die DCI.

Marius Klett ist Diplom-Kaufmann (FH) und stu-dierte von 2005 bis 2009 Industriemanagement ander Europäischen Fachhochschule Brühl. Währenddieser Zeit war er zweieinhalb Jahre Mitglied derDCI, wovon er zwei Jahre lang die DCI als Vorstands-vorsitzender unterstützt hat. Heute ist er Assistentdes Abteilungsleiters Marketing bei GEDORE,einem führenden Werkzeughersteller.

Letztes Jahr habe ich meinen Ab-schluss an der EuropäischenFachhochschule gemacht undmeine Diplom-Urkunde über-reicht bekommen. Es war ein fei-erlicher Augenblick, der natürlichvon überschäumender Freudeaber auch von ein wenig Wehmutgeprägt war. Dreieinhalb Jahrelang hatte ich an einer gutenFachhochschule studiert. Dreiein-halb Jahre lang habe ich neueKontakte gesammelt; einige die-ser Kontakte wurden gute Be-kannte und einige dieser„Bekannten“ kann ich heute zumeinen besten Freunden zählen.Wir haben zusammen viel erlebt.Lange Nächte voll Präsentationenoder Fallstudien, interessanteoder weniger interessante Vorle-sungstage aber auch mitreißendeAbenteuer im Auslandssemesterund selbstverständlich auch dieein oder andere Party. Wer kenntdas nicht? Ich bin überzeugt

davon, dass sich jeder Absolventhier irgendwo selbst erkennt.

Mit dem Tag der Abschlussfeierfand diese Zeit allerdings einjähes Ende. Ein Großteil der Per-sonen die man kennen und schät-zen gelernt hat, zieht von einemauf den anderen Tag in eine an-dere Stadt, vielleicht gar ein an-deres Land. Man selbst isteventuell auf Grund einer berufli-chen Veränderung weggezogen.So zerstreuen sich über fast vierJahre entstandene Gruppen inalle vier Himmelsrichtungen undes wird schwer mit seinen ehe-maligen Kommilitonen Kontaktzu halten.

Dabei sind Beziehungen und Be-kanntschaften unter ehemaligenKommilitonen heute vielleichtwichtiger denn je. In einer immerschneller werdenden Gesell-schaft und in Zeiten einer Welt

wie sie kleiner kaum sein könnte,ist es von essentieller Bedeutungein gutes Netzwerk zu haben.Aber was bedeutet das über-haupt – ein gutes Netzwerkhaben? Wie kann mir ein solchesNetzwerk helfen, erfolgreicher zusein? Wie kann mir mein Netz-werk helfen mich persönlich zuentwickeln? Wie schwierig ist esüberhaupt Kontakte aufrecht zuerhalten und wie kann ich effi-zient „Netzwerken“?

Schon zum Ende des Studiumsstellten sich auch mir diese Fra-gen. Mir war klar, dass ich nachdem Studium auf keinen Fall denKontakt zu meinen Kommilitonenabreißen lassen wollte. Aberschon bald wurde mir bewusst,dass dies so ohne weiteres garnicht so einfach ist. Heutzutageändern sich bei vielen Absolven-ten, auf Grund der hohen Flexibi-lität die von ihnen gefordert wird,

Netzwerkmanagement – Eigeninitiativeist ge-fragt!Reinhold Seifer

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trialogue 1/2010

schnell E-Mail-Adressen, Telefon-nummern und auch Anschriften.Um zu diesen Personen Kontaktzu halten brauche ich also einePlattform, eine Basis, die dieseKontaktdaten für mich aktuali-siert und über die ich bei Bedarfeinen aktuellen Kontakt bekom-men kann. Diese Plattform fandich schnell in Form des Absolven-tennetzwerk EUFH e.V.. Der Vereinhat es sich zum Ziel gesetzt ehe-malige Studenten der Europäi-schen Fachhochschulemiteinander zu vernetzen undihnen so die Möglichkeit zugeben weiteres interdisziplinäresWissen und Kompetenzen zu er-langen oder eben auch nur sichnicht aus den Augen zu verlieren.

Sich in ein solches Netzwerk ein-zubringen bringt nur Vorteile mitsich. Es eröffnet dem Absolven-ten nämlich nicht nur die Mög-lichkeit mit seinen eigenenKommilitionen in Kontakt zu blei-ben, sondern auch mit solchenanderer Studiengänge. Darüberhinaus bietet sich die Möglichkeitmit Ehemaligen anderer Jahr-gänge in Kontakt zu treten. Ab-hängig von der Bereitschaft desanderen lagert hier großes Wis-sen und viele Erfahrungen, dieeinem bei verschiedenen Pro-blemstellungen nützlich seinkönnen. Ob einfache Fragestel-lung oder komplexeres Problem,es bietet sich immer die Möglich-keit auf das Wissen anderer Mit-glieder des Vereinszurückzugreifen.

Ein weiterer Vorteil ist die Zeiter-sparnis. Viele von uns habeneinen stressigen Beruf. Die übrigbleibende Freizeit des Tages istkostbar. In diesem Pensum einumfassendes Netwerk aufrechtund aktuell zu halten kostet wert-

volle Zeit. Auch hier kommt mirder Alumniclub entgegen. Ichkann jederzeit auf alle Mitgliederdes Clubs über die Xing-Gruppezurückgreifen und spare viel Zeit.

Aber es heißt ja nicht umsonstNetzwerk-„Management“. Einwenig Eigeninitiative kann nichtschaden. Denn jeder möchte sichpersönlich weiterentwickeln. Ineiner Gemeinschaft fällt diesdeutlich leichter. Die Teilnahmean durch den Verein organisier-ten Veranstaltungen und Semina-ren bildet eine hervorragendeGrundlage. Das Programm reichtvon gemeinschaftlichen Freizeit-aktivitäten während derer mansich auf den neuesten Stand derDinge bringen kann, bis zu Semi-naren für Persönlichkeitsentwick-lung, welche die Möglichkeitbieten sich auch nach dem Stu-dium weiterzubilden. Dabei kannman natürlich auch selbst mal dieeine oder andere Veranstaltun-gen vorschlagen, Ideen einbrin-gen oder sogar Veranstaltungenzum eigenen Fachgebiet organi-sieren und so ein wertvoller Kon-takt anderer werden.

Mit einem funktionierenden Netz-werk ist es einfacher erfolgreichzu sein, sowohl privat als auchberuflich. Gute Kontakte könnenin vielen Situationen hilfreichsein. Ein gutes Netzwerkmanage-ment sollte also das Ziel einesjeden Absolventen sein. DerAlumniclub bietet hierfür einegute Ausgangsplattform. EigenesNetzwerkmanagement ist aberimmer gefordert. Ich glaube ichnehme gleich mal den Telefonhö-rer in die Hand…

Folgende Tipps solltet ihr beimNetzwerken stets beherzigen:

1. Nutzt jede Gelegenheit, um be-ruflich interessante Menschen zutreffen. Die Kantine, Fortbildun-gen, Messen und Kongresse,Netzwerkveranstaltungen oderSocial Networks im Internet –allen voran Xing – sind gutePlätze, um neben ehemaligenKommilitonen künftige Netzwerk-partner zu finden.2. Kommt mit interessanten Men-schen ins Gespräch. Erlernt dieKunst des Small Talks. Versuchtdirekt beim Erstkontakt eine per-sönliche Beziehung aufzubauenund stellt gleichzeitig fest, ob diePerson ein „nützlicher“ Kontaktsein kann.3. Platziert beim Erstkontakt be-reits eure Botschaft. Sagt wer ihrseid, was ihr anbieten könnt, undwas ihr sucht. 4. Verwaltet eure Kontakte sinn-voll. Eine Schachtel mit Visiten-karten tut es auch, aber bessersind elektronische Hilfsmittel wieetwa Outlook – verseht jedenKontakt sofort mit Stichwortenoder Tags – oder nutzt am bestengleich ein Social Network wieXing.5. Pflegt eure Kontakte. Ruft sieeuch regelmäßig in Erinnerung.Das erreicht ihr über persönlicheNachrichten (sparsam einsetzenund kein Spam versenden), per-sönliche Treffen, Gratulation zumGeburtstag, Weihnachtswünscheund vieles mehr.6. Tut etwas für eure Kontakte.Geben ist seeliger als Nehmen.Netzwerken funktioniert nurdann, wenn von euch etwaskommt, zum Beispiel Tipps, Kon-takte oder Ideen. Dann fließt aufeinmal etwas zurück. Wer nurausnutzt, der wird schnell von an-deren gemieden.

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trialogue 1/2010

Hallo Sebastian! Danke, dass dudir als langjähriger Vertreter desStudierendenparlaments (StuPa)Zeit genommen hast deinenKommilitonen und dem trialoguedeine Eindrücke vom Kaminzim-mergespräch „Karrierestart“ am15. Oktober 2009 zu schildern.Hältst du die Kaminzimmerge-spräche generell für sinnvollund informativ?

Auf jeden Fall. Ich finde es sehrgut, wenn wir zusätzlich vonLeuten, die direkt aus der Pra-xis kommen, Informationen auserster Hand bekommen. Wannfindet sich ernsthaft Zeit, in einbis zwei Stunden mit mehrerenReferenten aus der Wirtschaft,qualitativ hochwertig zu disku-tieren? Ich finde, dass das Ka-minzimmergespräch zur Kulturder Europäischen Fachhoch-schule gehört und es weiterhinGespräche dieser Art gebensollte.

Inwiefern hast du dich vomThema „Karrierestart“ angespro-chen gefühlt?

Auch ich stelle mir zum jetzigenZeitpunkt meines Bachelor-Studi-ums schon die Frage, ob es Sinnmacht, ein Master-Studium anzu-schließen. Da bis zu diesem Zeit-punkt noch recht wenig bezüglichmöglicher Masterstudiengängekommuniziert worden war, hatsich für mich der Besuch des Ka-minzimmergesprächs angeboten.

Die eingeladenen Referentenkamen aus dem Handel vonREWE, aus der Finanzdienstleis-tungsbranche von MLP und auchvon der EUFH selbst. Hat dir dieAuswahl der Referenten gefallenund war sie deiner Meinung nachpassend für das Thema?

Die Auswahl der Referenten warqualitativ super. Es hätte sichvielleicht zusätzlich noch angebo-ten einen Master-Studenten ein-zuladen, der über seineErfahrungen hinsichtlich des Stu-diums hätte berichten können.

Gab es für dich persönlich neueEinblicke und Anregungen?

Eines wurde während der Diskus-sion sehr deutlich: Man kannnicht generell sagen, ob ein Mas-ter-Studium Sinn macht. Auch ich

bin noch ziemlich unschlüssig,was ich von den Meinungen derReferenten halten soll und wel-che Entscheidung ich treffenwerde. Ich denke ich halte michan die Aussage von Prof. Paffrathund schaue noch mal, wie sichdie Vorstellung von meiner Zu-kunft entwickelt.

Hast du das im Anschluss andas Kaminzimmergesprächstattfindende Get-Together beieinigen Snacks und Getränkengenutzt, um weitere Gesprächezu führen?

Meine offenen Fragen habe ichnoch klären können. Leiderhatte ich nicht mehr genug Zeit,um noch länger zu bleiben.

Wenn du einen Vorschlag fürdas Thema des nächsten Ka-minzimmergesprächs machensolltest, wie würde dieser lau-ten?

Ein super Thema habt ihr mirschon vorweggenommen: DieSelbstständigkeit. Interessantwären natürlich - für den BereichHandel - verschiedene Stand-punkte der Servicepolitik zu hin-terfragen. Wie gehe ich mitmeinen Kunden um und warum?

Vielen Dank für das freundlicheInterview, Sebastian! Wir von derDCI hoffen, dich bei einem unse-rer nächsten Kaminzimmerge-spräche wieder begrüßen zudürfen.

Kaminzimmergespräch „Karrierestart“Sebastian Budnik im Interview mit Niklas Grotemeyer

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Campusleben

trialogue 1/2010

Hallo Raphael! Vielen Dank, dassdu dir die Zeit genommen hast,der DCI und allen Interessentendeine Eindrücke vom Kaminzim-mergespräch „Selbständigkeit“zu schildern. Was hat dich andem Kaminzimmergespräch am19. November 2009 angespro-chen und was hat dich dazu be-wegt, schlussendlich dorthin zugehen?

Wie schon bereits erwähnt warund ist die Selbständigkeit fürmich sehr spannend, da sie Mut,Können und ein wenig Glück insVerhältnis setzt. Bereits währendder Sekundarstufe wusste ich,dass ich mich irgendwann selb-ständig machen würde. Nachdem Ende des Studiums, das ge-rade bevorsteht, ist dieser Zeit-punkt für mich gekommen undaus diesem Grund habe ich andem Kaminzimmergespräch teil-genommen, um von den Erfah-rungen und Berichten derReferenten zu profitieren.

Die Referenten waren Mit-Grün-der von PMCS, Gründer von TeeG-schwendner und Cove&Co undein Vertreter der IHK. Hat dir dieAuswahl der Referenten zuge-sagt und war sie auch passendzum Thema des Kaminzimmerge-sprächs?

Alle Referenten waren demThema entsprechend ausgewähltund haben sich auf den Abendausgiebig vorbereitet und sehrlebhaft präsentiert. Besonders

der Kontrast zwischen den Grün-dern und der IHK verdeutlichtenicht nur die Facetten der Selbst-ständigkeit sondern auch das Zu-sammenspiel von Unternehmenund öffentlichen Institutionen.

Gab es für dich persönlich neueEinblicke und Anregungen?

Persönliche Einblicke gab es da-hingehend, dass unternehmens-interne Informationen aus denunterschiedlichen Unternehmendirekt von den Gründern präsen-tiert wurden und somit viele ver-schiedene Aspekte derUnternehmerschaft aufgegriffenwurden. Besonders zeigte dasKaminzimmergespräch den un-endlichen Mut, das Risiko unddie Arbeitsbereitschaft der Grün-der. Hierdurch wurde anschaulichvermittelt, dass Erfolg aus richti-gen Entscheidungen zur richtigenZeit mit richtiger Risikoeinschät-

zung gepaart mit einem Quänt-chen Glück resultiert und folglichplanbar ist.

Hast du das im Anschluss an dasKZG stattfindende Get-Togetherbei einigen Snacks und Geträn-ken genutzt, um weitere Gesprä-che zu führen?

Im anschließenden Get-Togetherhabe ich bewusst das Gesprächmit dem Mit-Gründer von PMCSgesucht, da mich IT interessiert.Darüber hinaus suchte ich dasGespräch mit Dr. Rolfes von derIHK. Im Rahmen meines Grün-dungsvorhabens schien mir Dr.Rolfes als geeigneter Ansprech-partner, den ich in der späterenUmsetzung als Ratgeber benöti-gen könnte. Hieraus ergab sichein weiteres Gespräch zur Umset-zung in der IHK in der letztenWoche. Hier hat mir die DCI einenwertvollen Kontakt vermittelnkönnen.

Wenn du einen Vorschlag für dasThema des nächsten KZG ma-chen solltest, wie würde dieserlauten?

Als weiteres Thema würde michbeispielsweise „Beratung – Po-tenzial oder Geldverbrennung“interessieren.

Vielen Dank für das freundlicheInterview. Wir von der DCI hoffen,dich bei einem unserer nächstenKaminzimmergespräche wiederbegrüßen zu dürfen.

Kaminzimmergespräch „Selbstständigkeit“Raphael Moll im Interview mit Eri Bauer

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trialogue 1/2010

Wir brachen am Freitag, den 6.November 2009 zur legendärenDCI-Strategiefahrt auf. Ein klei-nes Selbstversorger-Haus im idyl-lischen Ferien- und Golf-ResortCochem wartete auf uns. Die An-reise verlief ohne Schwierigkei-ten, und so saßen wir schließlichalle um 20 Uhr bei einem gemüt-lichen Abendessen zusammen.Das HR Team hatte im Vorfeld allemöglichen Besorgungen getätigt.Und so war nach einem kurzenBlick in den gefüllten Kühl-schrank klar, dass keiner verhun-gern musste. Als Nachtisch gabes selbst gemachten Schokola-denpudding. Leider war der Kö-chin jedoch ein kleinesMistgeschick passiert und vorlauter Organisation und quat-schen wurde eine sehr wichtigeZutat vergessen. Die Beschwer-den kamen sofort:„Habt ihr den Zu-cker vergessen?“.Die Köchin brachdaraufhin in La-chen aus undschnell wurdeunter den nochheißen PuddingZucker eingerührt.Der Abend war ge-rettet.

Am nächsten Morgen durch-strömte ein angenehmer Kaffee-geruch das Haus und, nachdemalle wach waren, stärkten wie unsfür die anstehenden Aufgabenbei einem gemeinsamen Früh-stück. Im Anschluss erläuterteder Vorstand die erste Aufgabedes Tages. Ihr Ziel bestand darin,

herauszufiltern was die DCI fürdie Studierenden der EUFH be-deutet. In Kleingruppen wurdenviele Möglichkeiten gefunden wiewir als DCI verstärkt Teil am Stu-dentenleben an der EUFH habenkönnten.

Großen Anklang in der Gruppefand die Idee eines so genannten„Studium Generale“. Hinter die-ser Idee steht eine Reihe von Vor-trägen bzw. Diskussionsrundenzu verschiedenen Themen dienicht unbedingt etwas mit Wirt-schaft zu tun haben. Ziel ist eshierbei die Studenten über breitgefächerte Themengebiete zu in-formieren und ihr Interesse daranzu erweitern. Des Weiteren wur-den Vorschläge zu den unter-schiedlichsten Veranstaltungeingebracht, wie etwa eine Reihe

von IT-Seminaren, Literaturaben-den und viele weitere Kaminzim-mergespräche. Sehr wichtigerschien allen Mitgliedern dieWeiterentwicklung des trialogue,den Sie gerade in den Händenhalten.

Nach den vielen Ideen und der

geistigen Arbeit war uns alleneine stärkende Mittagspause ver-gönnt und es durfte wieder ge-schlemmt werden. Und schonging es zurück an die Arbeit. Diezweite Aufgabe des Tages warvom Vorstand schnell erläutert;und schon konnten wir wiedertatkräftig weiterarbeiten. Es galtden Mehrwert der DCI für IhreMitglieder zu bestimmen. Esstellte sich schnell heraus, dassjeder Einzelne seine ganz persön-liche Einstellung zu diesemThema hatte. So ab es in denGruppen viel Gesprächsstoff undes wurden angeregte Gesprächegeführt. Beim Zusammentragender einzelnen Ergebnisse in dergesamten Gruppe kristallisiertensich jedoch auch viele gemein-same Punkte heraus die allenDCIlern am Herzen lagen. Hierzugehörten die Gemeinschaft inner-halb der DCI und das gemein-same Aktivwerden mitunterschiedlichen Studiengän-gen, die persönliche Entwicklungjedes Einzelnen, die MöglichkeitVerantwortung zu übernehmen,sich Herausforderungen zu stel-len, und die praktische Erfahrungbeim Durchführen von Projektenoder der Teilnahme an Semina-ren.

Am späten Nachmittag wurdedann die dritte und letzte Auf-gabe des Tages in Angriff genom-men. Jede Gruppe sollte sich eineGeschichte ausdenken, die dannspäter an Interessenten weiterer-zählt werden kann, um zu erklä-ren wer und was die DCIeigentlich ist. Die Ergebnisse

DCI-Strategiefahrt 2009 – Ein voller ErfolgMichael Heinsch

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Campusleben

trialogue 1/2010

nach einem so ereignisreichenund anstrengenden Tag konntensich sehen lassen. Über „Es wareinmal“ bis hin zu einer sehramüsanten Parodie war alles ver-treten. Näheres werde ich jedochjetzt nicht erläutern, denn werweiß, vielleicht wird Ihnen dieseGeschichte ja irgendwann erzähltund es wäre doch schade, wennsie diese schon kennen würden.

Auch am nächsten Tag hatteunser liebes HR Team wieder denFrühstückstisch gedeckt und allekonnten sich vor der letzten Auf-gabe und der sich nähernden Ab-reise noch einmal stärken.Einigen fiel es doch etwas schwe-

rer aus dem Bett zu kommen daes nach dem vorangegangenenAbend eher eine kurze Nacht war.Aber um halb elf saßen alle ver-sammelt in ihren Ressorts zu-sammen, um die Ziele für dasnächste Jahr zu definieren. WerInteresse hat mehr darüber zu er-fahren oder sogar tatkräftig beider DCI mitzuwirken kann sich je-derzeit gerne unter www.dci-on-line.net über uns informieren undmit uns in Kontakt treten.

Alles in allem war die Strategie-fahrt ein sehr produktives undzugleich lustiges Wochenende.Wir sind uns alle einig dass wir anunsere Erfolge vom letzten Jahr

anknüpfen wollen und alle in Zu-kunft viel von uns erwarten kön-nen. Unser Motto für die Zukunftlautet:

„Lieber in kleineren Schrittenaktiv sein, als in großen Schrittennichts bewegen.“

Zum Schluss möchte ich michnoch bei allen bedanken, die unstatkräftig unterstützt haben undmein besonderer Dank geht andas HR Team für die tolle Verpfle-gung, und an den Vorstand undProf. Kerstin Seeger, die das Pro-gramm für die Strategiefahrt2009 aufgestellt haben. VielenDank dafür!

Hallo Christoph! Du studierst wiedeine Kommilitonen an der EUFHund arbeitest nebenher in einemder Kooperationsunternehmen.Außerdem hast du das IT-Startupmr troop media mitgegründet.Was genau hat dich dazu bewegtdeine eigene Firma aufzubauen?

Hallo Moritz! Schon während derSchulzeit war es mein Wunschspäter in die Selbstständigkeit zugehen. Mich fasziniert der Ge-danke alleine verantwortlich zusein für den eigenen Erfolg. Dasist ein riesiger Motivator. mrtroop media ist nur dann erfolg-reich, wenn unsere Kunden zu-frieden sind. Daran messen wiruns – und das macht mir Spaß.Die Existenzgründung ist einStück weit eine Typfrage. Der All-tag bietet meist wenig Raum für

Kreativität und gute Ideen. Vieleverspüren den Drang ihr Potentialzu entfalten und Mutige verwirk-lichen das in einer Geschäfts-idee.Für mich ist auch die DCI einetolle Möglichkeit meine Ideeneinzubringen und erfolgreich um-zusetzen.

Kritisch gesagt: Der Markt fürWebdesign erscheint mir ziem-lich überlaufen.

Es gibt wirklich eine Vielzahl vonKonkurrenten. Eine Schlagwort-suche im IHK Business Networklistet für „Homepage Design“ 163Treffer. Die genauere Analysezeigt jedoch, dass darunterwenig professionelle Anbietersind.Das Web Design lockt mit niedri-

gen Einstiegshürden. Eine Inter-netseite scheint schnell erstellt.So denken auch viele Unterneh-men. Dabei wird aber oft verges-sen, dass die Internetpräsenz Teildes Marketing-Mix ist. Sie ist einInstrument um Kunden zu gewin-nen und sich am Markt günstig zupositionieren. Das erfordert stra-tegisches Planen und eine zielge-richtete Umsetzung.Wir bei mr troop analysieren dieAnforderungen des Unterneh-mens und entwickeln nachhaltigeKonzepte für einen messbarenKundenzuwachs. Als angehendeWirtschaftsinformatiker, miteinem kaufmännischen IT-Berufim Hintergrund, haben wir dasnötige Fachwissen, um Kunden-projekte zum Erfolg zu führen.Kurz gesagt: Wir differenzierenuns durch Leistung und Qualität.

Wenn sich Studenten verselbstständigenDas IT-Startup mr troop mediaChristoph Tietz im Interview mit Moritz Umbach

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trialogue 1/2010

Wie seid ihr von eurem „Luft-schloss mr troop“ zur real exis-tierenden mr troop media GbRgekommen?

In unserem Umfeld gibt es vieleerfolgreiche Unternehmer. Wirhaben uns dort Anregungen undRat geholt. Im zweiten Schrittsind wir mit Anlaufstellen fürExistenzgründern ins Gesprächgekommen. Da sind das Starter-center NRW, die IHK Köln und dasNeue Unternehmertum Rhein-land (NUK) zu nennen, die vielehilfreiche Informationen bereithalten.Wir wollten alles ausführlich pla-nen. Mithilfe von Literatur unddem Anstoß meines Chefs habenwir dann einen Businessplan ge-schrieben. Sehr empfehlenswert,denn es hat uns gezeigt, worüberwir uns noch nicht ganz im Klarenwaren. Beim Schreiben mussman das „Luftschloss“, wie dusagst, konkretisieren. Das fälltnicht immer leicht, beugt aberder späteren Desillusionierungvor.Die Wahl der Rechtsform fiel aufdie BGB-Gesellschaft, Gesell-schaft bürgerlichen Rechts (GbR),und damit war auch die Anmel-dung völlig unkompliziert: Einkurzer Termin beim Gewerbeamtwar auch schon alles.Nun sind Alexander Hausdorf undich also seit einem Jahr zu zweitals mr troop media GbR amMarkt.

Es gibt eine Sache, die alle Start-ups gemein haben: Den Hungernach Geld – ohne einen ordentli-chen Finanzschub am Start kannkeine Firma entstehen. Wie habtIhr Eure Investitionen finanziert?

Das sehe ich anders. Gerade

Gründungen im IT-Bereich kön-nen mit wenig Kapital vollzogenwerden, da zu Beginn keine teu-ren Produktionsmittel ange-schafft werden müssen.Kostentreiber ist dann die Ar-beitskraft, die wird anfangs abervon den Gründern selbst gestellt.Bisher kommt mr troop ohneFremdkapital aus. Sollte dennochirgendwann Bedarf bestehen,können wir bereits schwarze Zah-len und ein erfolgreiches Ge-schäftsmodell vorweisen. Ichwürde jedem Gründer empfehlen– wenn möglich – im ersten Jahrauf Fremdkapital zu verzichten,um dann mit guten Argumentenbei Kreditgebern auftreten zukönnen. Und das müssen nichtnur Banken sein. Das bereits er-wähnte Neue UnternehmertumRheinland vergibt einmal im Jahrbei seinem Businessplanwettbe-werb 25.000 Euro für gute Ge-schäftsideen.Der High-Tech-Gründerfonds be-teiligt sich schon in der Grün-dungsphase mit hohen Summenan innovativen Geschäftsideen.Dem Gründer werden eine Reihevon Finanzierungsmöglichkeitengeboten.

Plant Ihr Eure Unternehmunglangfristig zu führen oder glaubtIhr an den großen Durchbruchund einen millionenschwerenExit?

Wir glauben, dass der Erfolg miteiner guten Geschäftsidee, einer

durchdachten Strategie und vielArbeit möglich ist. Unser Unter-nehmen soll uns in Zukunft denLebensunterhalt sichern. Deshalbsind wir auf Nachhaltigkeit ausund wollen unseren Kunden einlangjähriger Partner sein.Ein Unternehmen erst aufbauenund es dann zu verkaufen, umdas eingesetzte Kapital so miteiner hohen Verzinsung zurück-zugewinnen, sollte nicht der An-reiz für eine Gründung sein. EineGrundregel für Existenzgründerlautet: Mach es nicht wegen desGeldes. Denn in den meisten Fäl-len sieht man davon in den erstenJahren wenig – arbeitet aberumso mehr.

Wie schätzt du das Klima fürExistenzgründer in Deutschlandein?

Das Angebot an Förderprogram-men hat in den letzten Jahren zu-genommen, wohl auch, weil diedeutsche Politik weiß, dass vielvon kleinen und mittelständi-schen Unternehmungen abhängt.Im europäischen Vergleich hinktDeutschland weit hinterher, wasden Anteil der KMU angeht.Und dafür gibt es Gründe. Diedeutsche Gesetzgebung schränktUnternehmer zugunsten andererGruppen stark ein. Existenzgrün-der haben hier einfach keinestarke Lobby. Aus eigener Erfah-rung kann ich sagen: Nach derAnmeldung lassen die Formalitä-ten nicht lange auf sich warten.Das kostet Geld und schreckt po-tentielle Gründer ab. Die brau-chen Zeit für die Umsetzungeigener Ideen und nicht für dieGewerbesteuererklärung.

Christoph, danke für diese ein-maligen Einsichten in dein stu-dentisches Gründerleben!

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Campusleben

trialogue 1/2010

Die Tatsache, dass der durch den2. Weltkrieg ursprünglich so ver-pönte Begriff der Elite in den letz-ten Jahren erneut an(Medien-)Präsenz gewonnen hatund nicht zuletzt der Fakt, dassdas Buch auf der Spiegel Bestsel-ler-Liste steht, bewegten michschnell dazu, dieses Buch zulesen.

Zu Beginn war auch ich sehr be-geistert von Friedrichs Reise undkurz davor schon voreilig dievolle Punktzahl zu vergeben. Derlocker-leichte Schreibstil war an-genehm und das Buch ein inte-ressante Lektüre fürzwischendurch. Ähnlich wie derAutorin war auch mir der Begriff„Elite“ nicht immer nur positivaufgefallen und ich fühlte mich invielen meiner Ansichten bestä-tigt. Denn auch ich halte nur be-dingt etwas von einer „Kultur, dieauf Höchstleistung ausgerichtetist“ und kenne leider genugjunge Menschen, die sich eherdadurch einen Namen machen,auf rauschenden Partys das Geldder Eltern auszugeben, als durchsoziale Verantwortung zu glän-zen.

Genau dieses Bild wird in denmeisten Kapiteln des Buchesscheinbar bestätigt. Sei es durchdie Mitglieder der Internetcom-munity „Schwarzekarte“ oderdurch die Erzählungen von Schü-lern der Elite-Internate. Undgenau in diesem Punkt wieder-

holt sich die Autorin nun durchdas gesamte Buch. Meiner Mei-nung nach entwickelt sich die Re-cherche nicht weiter, es werdenlediglich immer wieder ähnlicheAussagen aneinander gereihtund Friedrichs kommt immer wie-der zum gleichen Entschluss„Elite: [bedeutet] Ich leiste, alsobin ich mehr wert“ und hält Eliteprinzipiell für schlecht. Beschrei-bungen von Elitekindergärtenstreuen vielleicht noch ein wenigHumor mit in die Ausführungen.Denn ich glaube wirklich nicht,dass Personalentscheidungennun schon darüber entschiedenwerden, welchen Kindergartenein Kleinkind besucht hat undkann diese Darstellungen nichtganz ernst nehmen. Aber auchder Besuch einer Gegenpositionzur (monetären) Elite, verkörpertdurch den „Attac“-AktivistenChris oder das Treffen mit Stipen-diaten der Vodafone ChancenStiftung, welche sehr gute Abitu-rienten mit Migrationshinter-grund fördert, schafft es nicht,die Autorin davon zu überzeugen,das Leistung vielleicht auch posi-tive Aspekte hat und das (in ihrenWorten) „gekaufte“ Bildung viel-leicht auch Vorteile bietet.

Zwar erkennt die Autorin auch,dass die meisten der von ihr be-fragten Personen den Begriff Eliteals solches gar nicht unbedingttragen wollen und „diese [alleinvon Geld und Leistung] geprägteWelt in letzter Konsequenz gar

nicht wollen“, aber trotz allembleiben die Darstellungen leidermeist oberflächlich und gehennicht wirklich in die Tiefe. Warumzum Beispiel ist sie nicht für eine

Gegendarstellung zu den Par-teien gegangen, wenn sich soviele ihrer Interviewten darüberbeschweren, dass die Politikheutzutage keine Zukunft mehrbietet? Warum hat sie nicht diePersonalleiter führender Unter-nehmen selbst befragt, welcheAnforderungen Absolventenheutzutage erfüllen müssen, umes in der Wirtschaft weit zu brin-gen, anstelle nur Beiträge von Po-diumsdiskussionen aufKongressen zu zitieren? Sicher-lich, man könnte damit argumen-tieren, dass Friedrichs nur den

BuchrezensionGestatten: Elite – Auf den Spuren der Mächtigen von morgen(von Julia Friedrichs)Maren Ewert

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Fokus auf die Elite „von morgen“gelegt hat, aber meiner Ansichtnach ist es für eine objektive Be-richterstattung notwendig alleSeiten des Objektes, also auchdie „heutige Elite“ mit einzube-ziehen. Zudem sollte man auch inBetracht ziehen, dass es nicht nurprivate Institutionen sind, die mitdem Begriff der Elite werben,sondern im Rahmen der Exzel-lenz-Initiative 2007 auch neundeutsche staatliche Hochschulenganz offiziell zu „Elite-Unis“ erho-ben wurden.

Auch fühle ich mich persönlichein wenig vor den Kopf gestoßen.

Auch ich besuche eine privateHochschule, auch ich zahle Studi-engebühren. Erkaufe ich mir des-wegen den Erfolg? Lasse ichdeswegen soziale Werte automa-tisch außer Acht? Ich denke nicht.Trotzdem fühle ich mich „übereinen Kamm geschoren“ mitMenschen die möglicherweisetatsächlich so denken nur aufGrund dieses Status.

Ich gebe Julia Friedrichs in einemPunkt Recht. Um Elite zu definie-ren bedarf es sicherlich nocheiner großen Diskussion. Mankann den Begriff nicht kurz um-schreiben. Er ist zu facettenreich.

Insgesamt aber muss ich sagen,dass das Buch spätestens zurHälfte viel an der für mich erstenFaszination eingebüßt hat. Ledig-lich der lockere, mit Anekdotengespickte Schreibstil und derFakt, dass es mich durchaus zumNachdenken angeregt hat, tragendazu bei, dass ich das Buch letzt-endlich noch als „mittelmäßig“einstufe. Ansonsten ist es fürmich bestenfalls ein unterhaltsa-mes, aber oberflächliches undsehr populistisches Buch, dasdem Leser das Meinungsbild derAutorin regelrecht aufzwingenmöchte.

Nach dem ich den Titel und dieRückseite des Buches gelesenhabe, waren meine Erwartungenan das Buch sehr hoch. Ich er-hoffte mir viele neue Erkennt-nisse und vor allem eineEinführung in das spannendeThema Neuromarketing mit vie-len neurologischen Erklärungenfür unser Kaufverhalten. Docheben diese Erklärungen wurdennur in geringem und sehr verein-fachten Maße aufgeführt und ge-raten im weiteren Verlauf desBuches immer mehr in den Hin-tergrund. Dafür beeindruckt Mar-tin Lindstrom von Anfang an mitder Vielfalt an praktischen Bei-spielen aus der großen Welt derberühmten Marken, wie Coca-Cola, Apple oder Calvin Klein, dieüberwiegend aus seiner Zusam-menarbeit mit den jeweiligen Un-ternehmen stammen. DerVergleich dieser Beispiele mitden neusten Erkenntnissen desGehirn Scans liefert an den meis-

ten Stellen überraschende Ergeb-nisse. Die dazugehörigen Erklä-rungen des Autors beschränkensich aber auf drei Merkmale: dasSuchtzentrum, Spiegelneuronenund somatische Marker. Wer sichauf diesem Gebiet nicht aus-kennt, wird davon beeindrucktsein. Sobald aber ein geringesVorwissen besteht, fehlen demLeser Informationen. Lindstromhingegen konzentriert sich weiterauf Beispiele aus seinem Berufund erzählt davon, wie er dieFarbe des Eigelbs beeinflusst hat,oder Nokia offenbart, dass ihr soberühmter Klingelton der Markeschadet.Das Buch ist der beste Beweisdafür, dass der Autor die Ver-marktung (s)eines Produktes inPerfektion beherrscht, denn„Buyology“ ist nicht nur der Titeldieses Buches, sondern auch derName seines neusten Unterneh-mens „Buyology Inc. New York“.Spätestens nach dem Lindstrom

über die aus-sichtsreichenPrognosen fürdas Neuro-m a r k e t i n gspricht undman den letz-ten Satz desBuches gele-sen hat ("P.S.:Wenn Sie dieReise zum Ver-ständnis IhresKauf verha l -tens forsetz-ten möchten, dann besuchen Siewww.MartinLindstrom.com),weiß man, worauf es dem Autorwirklich ankam: nämlich die Ver-marktung seiner Person. Meinehohen Erwartungen wurden nurhinsichtlich vieler Beispiele fürunser Kaufverhalten bestätigt, dadiese mich aber ausnahmslosfaszinierten und man aus diesemBuch trotzdem sehr viel lernenkann.

Buyology (von Martin Lindstrom)Marie Czernik

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Campusleben

trialogue 1/2010

China auf dem Weg an die Welt-spitze? Auf diese Frage fokussiertsich der Autor in seinem Werk, indem er durch Reiseberichte dieInterdependenzen zwischen die-sen Ländern und China verdeut-licht und in denKontext machtpoliti-scher Veränderungenzwischen den USA,Europa und China ein-ordnet.In historischen Bezü-gen verweist derAutor in den landes-bezogenen Kapitelnauf die Entwicklungdes Ost-West-Konfliktes und ver-deutlicht aus dieserPerspektive dieMachtinteressen derUSA, der ehemaligen UdSSR undChinas im asiatischen und afrika-nischen Raum.In Bezug auf die einzelnen Ländervermittelt der Autor einen Ein-druck, welche Interessen Chinaan diesen Ländern hat und wel-che Gründe diese Länder veran-lassen, in China den zukünftigimmer wichtiger werdenden Han-dels- und politischen Partner zusehen. Der Autor stellt heraus,dass die Regierungen dieser Län-der den Kontakt mit China auf Au-genhöhe schätzen und betont,dass der Westen – vor allem dieUSA – die Chancen einer gleich-berechtigten Entwicklung vorallem im ausgehenden 20. Jahr-hundert nicht genügend genutzthat.Das Buch ist gut lesbar, da esdem Autor gelingt, komplexe his-torische Zusammenhänge an-schaulich und nachvollziehbar

darzustellen. Die Länderberichtesind bezogen auf die Lebensbe-dingungen der Menschen undgeografische Aspekte lebendiggestaltet. In manchen Phasen je-doch gerät die Darstellung der

historischen Ent-wicklungen in deneinzelnen Län-dern langatmigund ist nichtimmer auf diezentrale Frage-stellung des Wer-kes fokussiert.Die Einordnung inein Genre fälltschwer, da sichder Autor sowohlauf der inhaltli-chen als auch aufder stilistischen

Ebene zwischen dem Charaktereiner politikwissenschaftlichenAnalyse und einer stark subjektivgefärbten Darstellung politischerEntwicklungen bewegt.Für den politisch interessiertenLeser, der sich mit einem ihm we-niger vertrauten politischenRaum beschäftigen möchte, deraber keine zu hohe Ansprüche anfachwissenschaftliche Exkursestellen darf, ist dieses Buch eineinteressante Lektüre, die zur wei-teren kritischen Auseinanderset-zung mit den vorgestelltenThesen motiviert.Mit seinem Werk eröffnet derAutor dem Leser lebendige Ein-drücke in weniger bekannte Wel-ten und provoziert mit seinenThesen zur kritischen Reflexion.In Beijing lebend verfügt er überintensive Kontakte und gehört zueiner Gruppe von Journalisten,die auch direkte Informationen

aus den chinesischen Ministerienerhalten. Diese Vertrautheit mitchinesischen Denk- und Verhal-tensstrukturen macht das Buchlesenswert und interessant.Die Wahrnehmung der innenpoli-tischen Situation in China ausSicht eines deutschen Politikwis-senschaftlers und Journalisten istin manchen Aspekten für einendeutschen Leser überraschend,da Ereignisse im Zusammenhangmit den Olympischen Spielen2008 und der Frankfurter Buch-messe im Herbst 2009 in westli-chen Medien zum Beispiel imHinblick auf die Achtung der Men-schenrechte kritischer bewertetwurden als der Autor entspre-chende Entwicklungen in China inseinem Buch evaluiert. Überweite Strecken des Buches wirddeutlich, dass der Autor die Ent-wicklung Chinas positiv bewertet.Wenn der Autor die Frage stellt,ob nicht die Sicherung der Le-bensbedürfnisse höher zu bewer-ten sei als Bemühungen um diedemokratische Entwicklung einesLandes, stellt sich dem kritischenLeser die Frage, welche Bedeu-tung Sieren der Sicherung vonGrundwerten zuweist.Bezogen auf die Literaturliste istdie Anzahl der Quellenangabenaus Medien und Internetquellenüberproportional hoch. Für einenan der Vertiefung der Inhalte in-teressierten Leser wäre es hilf-reich gewesen, wenn durchdeutlichere Bezüge und Quellen-verweise das umfangreiche Lite-raturverzeichnis in denDarstellungen deutlicher zum Tra-gen gekommen wäre.

Der China Schock (von Frank Sieren)Katharina Bücking

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trialogue 1/2010

Das neue StuPa 2010Christopher van Laack

Nach einem spannenden undgleichzeitig sehr erfolgreichenStuPa-Jahr 2009 wurde im Januardieses Jahres das neue Studie-rendenparlament der EUFH ge-wählt. Doch bevor ich nun überdie Ideen und Änderungen fürdieses Jahr sprechen möchte,lasst uns gemeinsamdas vergangene JahrRevue passieren las-sen…

Schon im Januar 2009gab es die Sensation. Esstellten sich zum erstenMal in der Geschichtedes StuPas mehr Kandi-daten auf als es Plätzegibt. Von den 24 Bewer-bern wurden schließlich12 Vertreter ins Studie-rendenparlament ge-wählt. 12 Studenten, dieallesamt viel Engage-ment zeigten, um einerseits dieStudierenden zu vertreten undandererseits zahlreiche Events zuorganisieren.

Neben kleineren Tätigkeiten wiedie Organisation eines Badmin-tonturniers oder des Soccer Cupsgab es wie jedes Jahr natürlichauch die großen Events, nament-lich das Sommerfest und dieGreenhornparty im Maritim. Au-ßergewöhnlich war letztes Jahraußerdem die Organisation desTypisierungs-Tages, an welchemsich über 100 Studenten ihr Kno-chenmark typisieren ließen, umeventuell eines Tages als Spen-der fungieren zu dürfen.

Organisatorisch gab es ebenfalls

einige Veränderungen. Aufgrundder erhöhten Studierendenzahl,der beiden neuen StudiengängeGeneral Management und Ver-triebsingenieurwesen sowie desneuen Standortes in Neusswurde die Satzung des StuPasgeändert. Für die nächste Wahl

stand also fest: Anstatt der 12Vertreter werden es im Jahr 201015 sein. Eine weitere Änderungwar die Wahlverschiebung in denJanuar, da so jeder Studierende(eben auch die neuen Studieren-den des Jahrgangs 09) die Mög-lichkeit hatte, seine beidenStimmen abzugeben.

Jetzt zurück in die Gegenwart.Nachdem bereits die ersten dreiTreffen abgehalten worden sind,stellte sich schnell heraus, dassEuer neues Studierendenparla-ment 2010 voller Tatendrangsteckt. Neben den obligatori-schen Events (Badmintontur-niers, Pokerturnier, SoccerCup,Sommerfest und Greenhorn-

party) steckten wir uns diesesJahr gemeinsam als Ziel, nochmehr für Euch zu organisieren.Pläne für einen Musicalbesuch,die Teilnahme am Köln-Mara-thon, das Durchführen eines gro-ßen Beachvolleyball-Turniers,eines Weinseminars oder eines

Tanzkurs wurdendaher alle schonangestoßen.

Was die offizielleSeite angeht, sohaben wir eben-falls ehrgeizigePläne: IntensivererKontakt mit denDekanen und Pro-fessoren, vor allemaber mit der Hoch-schulleitung stehtganz oben auf un-serer Liste. DesWeiteren sind wir

darum bemüht, zusammen mitder DCI und dem Alumni-Vereinder EUFH bei mehreren Projektenzusammenzuarbeiten. Wir dan-ken der DCI in besonderem Maßedie Möglichkeit zu haben, hier imTrialogue einen Artikel schreibenund veröffentlichen zu dürfen.

Gemeinsam mit meinen 14 ande-ren StuPa-Kollegen und der DCIfreue ich mich auf die anstehen-den Aufgaben und – wie immer –auf Euer Feedback!

ImpressumChefredakteur: Moritz Umbach (presserechtlich für Inhalte verantwortlich)Redaktion: Andreas Delesky • Martin Migge • Christoph Tietz • Christine Gerdt • Niklas Grotemeyer • Michaela Heinsch •Eri BauerGestaltung: Martin MiggeBeratung: Tanja Kirschner

Herausgeber: DCI Dynamic Campus Initiative e.V. • c/o Europäische Fachhochschule Brühl • Kaiserstr. 6 • 50321 Brühl • Tel.0 22 32 / 56 73 0 • Fax 0 22 32 / 56 73 20 • [email protected] • www.dci-online.net • Beirat: Dipl.-Kfm./Dipl.-Hdl. J. Weischer,Prof. Peter Francois, Prof. Kerstin Seeger, Prof. H. Hansis • Vorstand: Martin Migge (1. Vorstandsvorsitzende), Andreas De-lesky (2. Vorstandsvorsitzender) • Kreditinstitut: Kreissparkasse Köln • BLZ: 37050299 • Kontonr. 133037649 • Register:AG Brühl Nr. VR 1306

Auflagenstärke: 2.500 ExemplareErscheinungstermin: Juni 2010Erscheinungsweise: 2 x jährlichErscheinungsort: Brühl

Urheberpersönlichkeits- und Verwertungsrechtliche BestimmungenDie Vervielfältigung des Inhaltes, im Gesamten oder in Teilen, ist in jeglicher Form grundsätzlich untersagt, soweit nichtausdrücklich durch die DCI Dynamic Campus Initiative e.V. gestattet. Alle Beiträge sind kostenfrei. Es können keine Rechteund / oder Ansprüche jeglicher Art aus der Veröffentlichung oder Nich veröffentlichung von Beiträgen abgeleitet werden. Essteht der Redaktion frei Beiträge zu kürzen oder zu streichen. Trotz aller unternommenen Anstrengungen übernehmen wederRedaktion noch Gestaltung, Beratung, Autoren oder Herausgeber Verantwortung für Angaben und / oder Fehler jeglicherArt in Beiträgen, Gestaltung und / oder Druck. Korrekturen und / oder Ergänzungen sind an oben angegebene Kontaktdatenzu richten und werden in der folgenden Ausgabe nur berücksichtigt, wenn der Redaktion bis zum Redaktionsschluss ent-sprechende Korrekturen und / oder Ergänzungen vorliegen. Einen Bildnachweis erhalten Sie auf Anfrage.

Die DCI wächs

t und wächst

Unsere neu er

nannten Vollm

itglieder

Kevin Merken (

PM)

Niklas Grotem

eyer (PM)

Christine Ger

dt (PM)

Anja Wilden (P

M)

Leonie Effertz

(PM)

Freya Stachetz

ki (HR)

Ronny Baumg

art (CR)

Katharina Fuc

hs (CR)

Björn Fischer

(PR)

Cornelia Schr

eiber (HR)

Nils Rosemey

er (HR)

Rhetorikseminar der DCIRichtig reden lernen

Vom 10. bis zum 11. Juli wird die DCI ihr alljährliches, be-gehrtes Rhetoriktraining abhalten. 12 Teilnehmer werdenin Zusammenarbeit mit der Konrad Adenauer Stiftung inWesseling zwei Tage lang ihr rednerisches Feingefühl ver-bessern. Vor der gnadenlosen Linse einer laufender Ka-mera und den kritischen Augen eines professionellenKommunikationstrainers wird in intensiven Trainings, Dis-kussionsrunden und weiteren praktischen Übungen im Bil-dungszentrum Schloss Eichholz in Wesseling geredet,parliert, geschwafelt und diskutiert. Für Interessierte DCI-Mitglieder steht die Warteliste noch offen.

Kurz notiert...

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