1Unternehmen der Zukunft 2/2006

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www.fir.rwth-aachen.de

ISSN 1439-2585

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Schwerpunktthema:

Dienstleistungsmanagement

UdZUnternehmen der Zukunft

2/2006

FIR-Zeitschrift für Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung

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2 Unternehmen der Zukunft 2/2006

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UdZ – Unternehmen der ZukunftFIR-Zeitschrift für Betriebsorganisationund Unternehmensentwicklung7. Jg., Heft 2/2006, ISSN 1439-2585„UdZ – Unternehmen der Zukunft“ informiert mit Unter-stützung des Landes Nordrhein-Westfalen vierteljährlichüber die wissenschaftlichen Aktivitäten des FIR

HerausgeberForschungsinstitut für Rationalisierung e. V.an der RWTH AachenPontdriesch 14/16, D-52062 AachenTel.: +49 2 41/4 77 05-0Fax: +49 2 41/4 77 05-1 99Email: info@fir.rwth-aachen.deWeb: www.fir.rwth-aachen.deBankverbindung: Sparkasse AachenBLZ 390 500 00, Konto-Nr. 000 300 1500

DirektorUniv.-Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh

GeschäftsführerDr.-Ing. Volker Stich

BereichsleiterDipl.-Ing. Gerhard Gudergan (Dienstleistungsmanagement)Dipl.-Ing. Peter Laing (Informationsmanagement)Dipl.-Ing. Carsten Schmidt (Produktionsmanagement)

Impressum

Redaktion, Satz, Layout und Database PublishingOlaf Konstantin Krueger, M.A. (Informationsmanagement)Tel.: +49 2 41/4 77 05-5 10Email: OlafKonstantin.Krueger@fir.rwth-aachen.de,redaktion-udz@fir.rwth-aachen.deSchool of Communication, Information and New MediaUniversity of South Australia, Adelaide SA 5001 AustraliaPh.: +61 8 8302 4656, Email: office@m-publishing.com

DesignBirgit Kreitz, FIR, Tel.: +49 2 41/4 77 05-1 53

BildnachweisSoweit nicht anders angegeben, FIR-Archiv

AnzeigenpreislisteEs gilt Tarif Nr. 3 vom 01.03.2005

DruckKuper-Druck GmbHEduard-Mörike-Straße 36, D-52249 Eschweiler

CopyrightKein Teil dieser Publikation darf ohne ausdrückliche schrift-liche Genehmigung des Herausgebers in irgendeiner Formreproduziert oder unter Verwendung elektronischer Sys-teme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden

Weitere Literatur im Webwww.fir.rwth-aachen.de/service

Inhaltsverzeichnis

Schwerpunktthema

Dienstleistungsmanagement am FIR ............. 4

Empirische Ergebnisse zum Status quoim Dienstleistungssektor ............................... 6

Standard:IS: Dienstleistungsstandards in erfolg-reichen Internationalisierungsstrategien ......... 10

Wissensmanagement in virtuellen Unterneh-men zur Effizienzsteigerung des Service ...... 13

Steigerung der Effizienz im ProduktionsanlaufProaktive Anlaufsteuerung in derAutomobilindustrie ..................................... 16

Service-Engineering in Netzwerken:Ein Meta-Prozess ........................................ 20

ServCHECK: Diagnosetool fürServiceorganisationen ................................. 24

Lean Services – Effiziente Strukturen fürerfolgreiche Dienstleistungsunternehmen ..... 28

Master of Business Administration(M.B.A.) Service-Management ...................... 29

Zertifikat für professionellesDienstleistungsmanagement ......................... 31

InCoCo-S: Innovation, Coordination andCollaboration in Service Driven Manufac-turing Networks ......................................... 32

Strategisch Innovieren:Maßgeschneiderte Innovationsstrategienmit System ................................................... 36

Risikomanagement leicht gemacht ............... 39

Effiziente Fremdinstandhaltung aufder Basis einer guten Zusammenarbeit ......... 42

Effiziente Verbesserungsmaßnahmenin der Instandhaltung ................................... 46

Meldungen/Veranstaltungen

SCC-Center und Trovarit AGschließen Partnerschaft ................................ 49

13. Aachener ERP-Tage erfolgreich ............... 50

Buchneuerscheinung: Produktionsplanungund -steuerung .......................................... 56

UdZ-Rubriken

Editorial ........................................................ 3

Personalia ................................................... 52

Pressespiegel .............................................. 53

Literatur aus dem FIR .................................. 54

Veranstaltungskalender .............................. 56

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Der Lean-Gedanke, der erstmals durch das Lean Thinking von Womak und Jones [vgl. 1] in Wortegefasst wurde, hat heute in zahlreichen produzierenden Unternehmen Einzug gehalten. In vielenUnternehmen werden Methoden angewandt, die auch im Rahmen des Lean Maintenance Konzeptsverwendet werden. Viele dieser Methoden weisen allerdings Redundanzen auf oder stehen miteinanderin Zielkonflikten. Derzeit werden diese Methoden meist in isoliert durchgeführten Projekten angewandtohne ihre Übereinstimmung oder Vereinbarkeit mit anderen Projekten zu betrachten. Somit werdenauf der einen Seite Projektaufwände verschwendet und auf der anderen Seite Potenziale zur Steige-rung der Effizienz der internen Verbesserungsprozesse nicht genutzt. Gemäß des Lean MaintenanceAnsatzes ist eine Analyse dieser Methoden und ihrer Wechselwirkungen unabdingbar um schlankeund effiziente Verbesserungsmaßnahmen in der Instandhaltung durchzuführen. Bisher sind solcheAnalysen aber noch nicht in ausreichendem Maße vorgenommen worden. Dieser Artikel soll einigegedankliche Anstöße zur Steigerung der Effektivität und der Effizienz der internen Verbesserung aufder Basis des Lean Maintenance Konzeptes geben.

Was ist Lean Maintenance?

Effektive Unternehmen schaffen Werte ohne„muda“ (jap. für Verschwendungen) [vgl. 2] unddementsprechend ist es das Ziel des Lean Thinking[vgl. 1], Verschwendungen zu vermeiden, um da-durch die Effektivität der Prozesse und in weite-rer Folge die Wettbewerbsfähigkeit des Unterneh-mens oder Unternehmensbereiches nachhaltig zuverbessern. Lean Maintenance ist die Anwendungdes Lean Thinking auf die Problemwelt der In-standhaltung. In diesem Sinne verfolgt auch dasLean Maintenance das Ziel Verschwendungen imInstandhaltungssystem abzuschaffen, die Wirt-

schaftlichkeit des Unternehmens zu erhöhen so-wie eine kontinuierliche Verbesserung anzusto-ßen und zu unterstützen [vgl. 3]. Es gibt im Rah-men der Lean Konzepte sieben Arten vonVerschwendungen, die es nach Möglichkeit wei-testgehend zu unterbinden oder zu minimierengilt. Diese sind [4]:• Überproduktion und Blindleistung,• zu hohe Lagerbestände,• unnötige Transporte,• Wartezeit/Liegezeit,• nicht sachgerechter Technologieeinsatz oder

Arbeitsprozess,• unnötige Bewegungen,

Effiziente Verbesserungsmaßnahmen in der Instandhaltung

Serie: Lean Services and Solutions, Teil 1: Beyond Lean Maintenance

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• Rückfragen und Qualitätsprobleme.Diese Verschwendungen werden im Rahmen desLean Maintenance sowohl mit Hilfe neuer als auchbestehender Methoden und Hilfsmittel identifiziertund minimiert. Im Rahmen dieses Konzeptes wirdauch auf die Idee der „Instandhaltungszeit gleichNull“ hingewiesen, deren eigentliches Ziel die Ver-meidung aller unnötigen Instandhaltungsaktivitätenist. Denn es ist allgemein anerkannt, dass die In-standhaltung selbst nicht zu minimieren, sondernnur zu optimieren ist, da sie einen essenziellen Teilzur Bereitstellung der Produktionsanlagen darstellt[vgl. 5].

Warum wird Lean Maintenanceoft nicht wirklich lean durchgeführt?

Die sieben oben genannten Verschwendungenkönnen sowohl um eine direkte als auch um eineindirekte Verschwendungsart ergänzt werden, wel-che sich aus der Einführung des Lean Maintenance-Konzeptes ergeben. Die Methoden, die im Rah-men des Lean Maintenance benutzt werden, sindoftmals – vollständig oder teilweise – redundantoder schließen sich sogar gegenseitig aus. In beidenFällen entstehen für die Methoden- bzw. Projekt-arbeit Aufwendungen, die eigentlich unnötig ge-wesen wären und somit direkte Verschwendungendarstellen. Indirekte Verschwendungen entstehenim Umgang mit den Methoden des Lean Mainte-nance durch eine oftmals fehlende ganzheitlicheBetrachtung der in Projektform durchgeführtenMethoden und Maßnahmen, welche die Identifi-kation möglicher Synergieeffekte zwischen denMethoden verhindert. So werden mögliche Chan-cen zur Effektivitätssteigerung in der Umsetzungdes Lean Maintenance nicht genutzt. Dies kannals indirekte Verschwendung angesehen werden.

Wie sehen die ergänzendenVerschwendungen genau aus?

Die Verschwendungen resultieren aus der paral-lelen Verwendung sich überschneidender odersich ausschließender Lean Maintenance Metho-den. Gerade bei redundanten Methoden sind diedirekten und indirekten Verschwendungen engmiteinander verknüpft. So stellt die Nutzunggleichartiger Methodenschritte für zwei Metho-den-Projekte sowohl die Beseitigung der Ver-schwendung, als auch die Nutzung der Synergie-effekte dar. Die indirekte Verschwendung wirdalso unmittelbar mit der Beseitigung der direktenVerschwendung behoben. Bei Methoden, die ineinigen Bereichen Gemeinsamkeiten besitzen, be-stehen die Verschwendungen vor allem darin, vie-le Projektschritte mehrfach in verschiedenen Me-thoden-Projekten durchzuführen, obwohl dieseSchritte nur einmal für alle Projekte hätten durch-geführt werden müssen, da ihre Inhalte nicht vari-ieren. Beispielsweise wäre die Einarbeitung in eine

Methodik wie die FMEA, die Wertstrom- oder dieTätigkeitsanalyse im Unternehmen nur einmal not-wendig, wenn alle Mitarbeiter, die diese Methodikin ihren Projekten anwenden, bei einer möglichenSchulung anwesend wären. Außerdem könnten dieErgebnisse von Projektschritten, die in mehrerenVerbesserungsprojekten vorkommen, für weitereProjekte wieder- oder weiterverwendet werden.Ebenso liefern andere Projekte Vorarbeiten, die denStart in ein neues Projekt erleichtern, um einigeSchritte verkürzen und somit um einige Ressourcen-aufwendungen verkleinern könnten. Beispielswei-se können Verbesserungsvorschläge, die im Rah-men eines TPM-Projektes gemacht werden, beiguter Abstimmung der Projekte als Grundlage fürdie Analyse in einem RCM-Konzept genutzt wer-den. Hat auf der anderen Seite ein Verbesserungs-projekt ein Ergebnis zu Tage gefördert, das einvorangegangenes Projekt mit gleichem Inhalt aberanderem Namen ebenso erarbeitet hat, so sindauch hier die Aufwände für das zweite Projekt ver-schwendet.

In Bereichen mit hohen Zielkonflikten, wie zumBeispiel der Instandhaltungsorganisation (Zentrali-tät vs. Dezentralität) oder dem Ersatzteilemana-gement (Verfügbarkeit vs. Lagerhaltung) stehendie verwendeten Methoden oftmals in Konkur-renz miteinander oder erzeugen konfliktäre oderkontraproduktive Ergebnisse und Maßnahmen.Aufgrund dessen entstehen auch in diesem Falldirekte Verschwendungen, zum einen in Form vonAufwendungen für die Erzeugung von Maßnah-men, die dann doch nicht durchgeführt werden(können), und zum anderen in Form von durch-geführten Maßnahmen, die sich gegenseitig be-hindern und deshalb nicht die gewünschten Er-gebnisse erzielen können. Hier kommt es dannhäufig zur Bildung von „faulen“ Kompromissen– einer Mischung der beiden Projektergebnisse,die die Potenziale der Einzelergebnisse nicht ab-schöpfen kann. Zudem werden in der Kompro-missfindung erneut Ressourcen gebunden um dasschon mit Verschwendungen behaftete Gesamt-ergebnis noch zu retten. Kontraproduktive Ergeb-nisse können des Weiteren dazu führen, dass nichtdie bessere Maßnahme umgesetzt wird, sondernjene mit der größeren internen Lobby. Die Tatsa-che, dass einige Ergebnisse lange erarbeitet, dannaber doch nicht umgesetzt werden, sorgt außer-dem für ein Motivationsproblem bei den Mitar-beitern bezüglich weiterer Projekte.

Wie kann ich Lean Maintenancelean einführen?

Der Schlüssel zur Beseitigung der Verschwendun-gen und der Nutzung der Synergieeffekte bei derEinführung von Lean Maintenance liegt in einerganzheitlichen Betrachtung der durchgeführtenMethoden/Projekte im gesamten Unternehmen

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(Bild 1). So wird ermöglicht, dass alle Projekte undProjektschritte sowie die benutzten Methodenund erzeugten Ergebnisse bekannt sind, und die(Teil-)Ergebnisse vorangegangener Projekte ge-nutzt werden können. Ebenso können somitgleichartige Projekte identifiziert und möglicher-weise zusammengefasst werden. Auf diese Wei-se kann auch die Vorbereitung von geplanten Pro-jekten durch Schulungen aggregiert und effekti-viert werden. Bei einer laufenden Abstimmungder Projekte mit ähnlichen Betrachtungsfeldernkommt es nicht mehr zu Ergebnissen, die nichtmiteinander vereinbar sind. Zusätzlich könnenErfahrungen besser zwischen den Projekten kom-muniziert und nutzbar gemacht werden.

Was ist zu tun?

Bei der Einführung von Lean-Maintenance in ei-nem Unternehmen ist die Nutzung der Synergie-effekte und die Vermeidung von Verschwen-dungen notwendig um dem Lean-Anspruch ge-recht zu werden. Eine ganzheitliche Betrachtungder im Rahmen der Lean Maintenance Einführungergriffenen Methoden/Projekte ermöglicht dieOptimierung der unternehmensweiten LeanMaintenance Aktivitäten.

Literatur

[1] Womack, P.; Jones, D.: Lean Thinking – Ballast ab-werfen, Unternehmensgewinne steigern. CampusVerlag, Frankfurt 2004.

Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Ulrich LangeWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR derFachgruppe InstandhaltungsmanagementTel.: +49 2 41/4 77 05-2 27Email: Ulrich.Lange@fir.rwth-aachen.de

Dipl.-Kfm. Kevin PodratzWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichDienstleistungsmanagementTel.: +49 2 41/4 77 05-2 35Email: Kevin.Podratz@fir.rwth-aachen.de

Bild 1Ganzheitliche Betrachtungaller Methoden/Projekte er-möglicht die Beseitung vonVerschwendungen und dieNutzung von Synergien

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[2] Schuh, G.; et.al.: Lean Innovation – Less Complexity.In: Industrie Management, 3(2005)6, S. 21–24.

[3] Smith, R.; Hawkins, B.: Lean Maintenance – ReduceCosts, Improve Quality and Increase Market Share.Elsevier Butterworth-Heidemann, Burlington 2004.

[4] Wiegand, B.: Lean Administration. Lean Manage-ment Institut Stiftung, Aachen 2004.

[5] Wiegand, B.; Langmaack, R.; Baumgarten, T.: LeanMaintenance System: Instandhaltungszeit Null –volle Wertschöpfung. Lean Management InstitutStiftung, Aachen 2004.