UNIVERSIDAD EUROPEA DEL TRABAJO

REESTRUCTURACIONES Y TRANSFORMACIONES

DEL TRABAJOPRESENTACIÓN 3

INTRODUCCIÓN 5Nicolás Sartorius, Vicepresidente Ejecutivo de la Fundación Alternativas

INFORME SUPIOT 10María Emilia Casas, Catedrática de Universidad e Integrante del grupo de expertos

VISIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN 25Soledad Córdoba, Directora General de Trabajo

SÍNTESIS DEL FORO DE MADRID 31Marc Bartoli, Belén Montes y Frank Richter

1ª PARTE: EL PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN 35

– Thomson-TTE 35

– Deutsche Telekom 41

– Banco Argentaria 43

2ª PARTE: ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES RESULTADOS 50

– Las reestructuraciones como fenómeno jurídico 50

– Las reestructuraciones como fenómeno sociológico 57

– Las reestructuraciones como fenómeno económico 62

3ª PARTE: DIRECCIÓN, SINDICATOS Y PODERES PÚBLICOS: ¿QUÉ GOBIERNO O REGULACIÓN? 67

– Gobierno de los accionistas y “ley” del mercado: ¿Qué ha sido de la dirección? ¿Podemos escapar a la fatalidad económica en la senda de las reestructuraciones? 68

– Transformaciones laborales y puesta a prueba de la legislación:¿En qué punto se encuentra el diálogo social? ¿Qué resultados se obtienen con la intervención sindical? 73

– Poderes públicos, instrumentos de gestión social y territorios: ¿Dónde está lo “socialmente aceptable” en Europa? ¿Qué nuevas regulaciones? 81

EPÍLOGO: LOS VALORES, CONTROL SOCIAL O REGULACIÓN 86Claude Emmanuel Triomphe, Presidente de la Asociación Francesa de la Universidad Europea del Trabajo

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PPRESENTACIÓN

La Universidad Europea del Trabajo, iniciati-va en la que activamente participa la Funda-ción Alternativas, junto con “L’ associationfrançaise pour le developpement de l’ Uni-versité Européenne du Travail”, y “Europäis-ches Institut für Arbeitsbeziehungen” deAlemania, ha sido concebida como platafor-ma de intercambio y reflexión pluralista,que anhela generar nuevos planteamientosy reflexiones sobre el complejo mundo delas relaciones laborales y el empleo.La Universidad Europea del Trabajo comen-zó su andadura en septiembre de 1999, conun primer seminario sobre Reestructuracio-nes y Transformaciones del trabajo, en elque se trato de determinar en qué medidalos profundos cambios políticos y económi-cos mundiales han afectado al trabajo, tantodesde el punto de vista personal como or-ganizativo, analizando las premisas existen-tes, y los resultados obtenidos por las rees-tructuraciones empresariales realizadas en

tres países con características tan disparescomo Alemania, Francia y España.Gracias a la colaboración de Thomson TubesElectroniques (Francia), Deutsche Telekom(Alemania) y Argentaria, luego Banco BilbaoVizcaya Argentaria, (España) se evaluó la efi-cacia de los tres instrumentos esenciales uti-lizados en las reestructuraciones que estasempresas han llevado a cabo, a saber, políti-cas sociales, reducción del tiempo del traba-jo y empleabilidad. Se examinaron las apor-taciones que sobre estos elementos realiza-ron especialistas de varias disciplinas, paraterminar estudiando las nuevas ideas y mé-todos que se puedan aplicar.Dicho seminario constó de tres partes: Unaprimera, fundamentalmente teórica, en Es-trasburgo (16 / 17 de septiembre de 1999)y en Stuttgart (27 / 29 de octubre de 1999).Una segunda parte práctica, con un estudiosobre el terreno de lo acometido por las tresempresas mencionadas (7 / 10 de diciembrede 1999). Y un foro final de conclusiones enMadrid (22 /23 y 24 de marzo de 2000).

En el caso de España, debemos reseñar queeste seminario no hubiera sido posible sin laparticipación del Banco Bilbao Vizcaya Ar-gentaria, tanto por permitir el estudio y aná-lisis de la reestructuración acometida, comopor su condición de patrocinador del mis-mo.El resultado final de todos los temas trata-dos, es este documento que a continuaciónse presenta. La Fundación Alternativas quiere en especialagradecer la inestimable colaboración de:Regina Plañiol, Antonio Mayor, Ricardo Love-lace, Aurelio Ossorio, Javier Murillo y PilarMorata, en representación del Banco Bilbao

Vizcaya Argentaria. Los Secretarios de lasFederaciones de Banca de CCOO y UGT, Ma-ría Jesús Paredes y Juan Sánchez respectiva-mente; Albert Escofet y Francisco Ruiz-Orte-ga, representantes de las secciones sindica-les de CCOO y UGT en el BBVA; Ricardo Bo-das, Magistrado; y Enrique Viaña, Catedráti-co de Universidad. Agradecimiento que ha-cemos extensivo a todos los participantesalemanes, españoles y franceses por su con-tribución en los debates celebrados.En otro orden de cosas, la presente publica-ción es también consecuencia de la colabo-ración de las Federaciones de Banca deCCOO y UGT.

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IINTRODUCIÓNNicolás Sartorius, Vicepresidente Ejecutivo de la Fundación Alternativas

Si hay alguna actividad humana, que estáconociendo profundas transformaciones co-mo consecuencia de los acelerados cambiostecnológicos, es el trabajo. Desde que el fi-lósofo griego Anaxágoras dijese con granagudeza, que el hombre pensaba porque te-nía manos, hasta las actuales reflexionessobre la era de la información, del nuevoparadigma tecnológico o la nueva econo-mía, sin duda los cambios han sido inmen-sos. Se ha llegado incluso a hablar del findel trabajo –Riffkin– si bien sería más acer-tado entender, que éste ha encontrado nue-vas formas de manifestarse. De otra parte,no deberíamos olvidar que si bien es ciertoque en nuestro mundo desarrollado el tra-bajo manual ha ido reduciéndose, y hoy endía es casi suficiente con saber manejar elratón de un ordenador, e incluso ni tansiquiera eso, pues los hay que obedecen ala voz humana, no se puede decir lo mismode la mayoría de la humanidad que siguedependiendo de sus manos y brazos parasubsistir, y a los que la reflexión de Anaxá-goras les sería aún de aplicación. Ello indi-caría hasta que punto es abismal la des-igualdad del desarrollo capitalista, y que re-lativo es y, sobre todo, que compleja es larealidad de la globalización. Pero en ella es-tamos por lo menos en esta parte del mun-

do, y en su marco tenemos que afrontar losnuevos retos cara al futuro.Lo cierto es, que la era de la información haintroducido una nueva lógica organizativa,tanto en la producción como en los mercados.La aplicación masiva de la microelectrónica alos procesos productivos, permite alcanzarresultados flexibles y diversificados, que rom-pen las antiguas rigideces de la tradicionalproducción en masa. En cierto sentido, comohan señalado algunos autores –Carlota Pérezy otros– se llega a combinar la producción ar-tesanal y la producción en masa, superandoambas en costos. Se trataría, en una palabra,de la superación del “fordismo” y la entradaen el “postfordismo”, cuya característica seríala posibilidad de una producción flexible dealto volumen, esto es, combinar las economí-as de escala, con las producciones personali-zadas en función de los requerimientos de lademanda. Hay quien sostiene incluso que lavieja relación oferta/demanda se ha invertido,y que hoy en día quien marca las pautas es lademanda y la oferta tendría que amoldarse asus exigencias. No sería malo que ello fuesecierto por lo que significaría de poder cre-ciente del consumidor, pero creo que la rela-ción oferta/demanda es más dialéctica quetodo eso, pues la oferta también influye en ladirección en que se manifiesta la demanda.

En todo caso, si las nuevas tecnologías estántransformando profundamente los procesosproductivos, haciéndolos más flexibles yadaptables, esto conduce necesariamente aque el trabajo –y el trabajador– también sehaga más flexible y adaptable, en un procesoque con Coriat, podríamos calificar de “des-especialización” frente a la máxima especiali-zación –que fue característico de la revolu-ción industrial–, para pasar a lo que el mismoautor llama “especialistas multifuncionales”,que como su nombre indica, hace referenciaa trabajadores cuya especialización no esunidimensional, sino capaces de poder reali-zar diversas funciones según las exigenciasdel proceso de que se trate. A nadie se le de-bería escapar que esta nueva situación –deser cierta– conduciría, aunque probablemen-te con grandes resistencias, a dos nuevasexigencias que afectarían de lleno al trabajoy a los trabajadores. Una de ellas, incidiría enla formación de los que trabajan, que de dis-continua y estática, como ha sido hasta aho-ra, pasaría a continua y dinámica, y otra, degran trascendencia, que consiste en que conlas nuevas tecnologías, se hace imprescindi-ble una mayor participación de los trabajado-res en los procesos de producción, o en el desuministro de servicios. De tal suerte, que loque podríamos llamar “democratización” delas empresas, se convierte en una fuerza pro-ductiva o si prefieren, en una variable de laproductividad y de la competencia. En el fu-

turo, las empresas más competitivas seránaquellas que sean capaces de combinar, la in-troducción de las nuevas tecnologías con lamáxima iniciativa e intervención de los quetrabajan en ellas. Esa sería la empresa “inno-vadora” frente a la “conservadora”, la que escapaz de generar riqueza y beneficios, perotambién innovación permanente. Y eso, sóloes posible con la participación de los que co-nocen y practican en detalle los procesos deque se traten.Las empresas también necesitan una buenarenovación, y no sólo los partidos políticos–sobre todo algunos–, los sindicatos, lasiglesias o ciertos equipos de fútbol. El retodel siglo XXI afecta a todos, pues de unanueva era se trata. La organización empre-sarial tiene que acomodarse a las nuevastecnologías de la era de la información. Seacabó la empresa paternalista, superjerar-quizada y vertical de antaño, que se adecua-da a un determinado nivel económico y tec-nológico, ya sobrepasado. Hoy es necesariotransitar hacia la empresa horizontal o em-presa red, cuyas tendencias han definido va-rios autores –entre ellos nuestro compatrio-ta Castells–, que se caracterizaría comoaquella de jerarquía más plana; de gestiónen equipo; medida por los resultados en lasatisfacción del cliente y no exclusivamentepor el valor de las acciones en bolsa; basadaen la información, formación y retención delos empleados. Como vemos, bastante aleja-

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da de la realidad de muchas empresas de Es-paña y de Europa.Por eso, cuando nos preguntamos si existenalternativas a las reestructuraciones, la res-puesta no es simple. Porque si hablamos dereestructuración en abstracto entonces larespuesta sería, en mi opinión, negativa. Losshocks tecnológicos exigen, sin duda, rees-tructuraciones, o de lo contrario la pérdidade productividad y de competencia, condu-ce a resultados negativos y, en última ins-tancia, a cierres, reducciones de personaltraumáticas o quiebras. Si nos preguntamos,por el contrario, en concreto si las reestruc-turaciones tienen que significar en todos loscasos simplemente reducción de puestos detrabajo, mi respuesta sería positiva, esto es,puede haber otras alternativas, siempre quese hayan tomado medidas preventivas contiempo. En términos de inversión en I+D; enformación profesional; en diversificación; enacuerdos de productividad; en reducción dejornada, etc. Cuando una empresa está ob-soleta o ha entrado en pérdidas, hay queanalizar por qué ha sucedido y, desde luego,la causa no la encontraremos nunca enacontecimientos de la semana anterior.Aquí los sindicatos tienen un papel esencialque jugar, si saben ponerse al día. Porque lasnuevas tecnologías y la globalización estánmodificando esencialmente el terreno de jue-go de las relaciones laborales. Por ejemplo,¿cómo interesar, organizar y hacer participar

a los millones de personas que trabajan ensu casa con un ordenador o colgados de unoo varios móviles con pantalla incluida, y queno permanecen fijos en ningún sitio? ¿O a losmiles de jóvenes que se dedican a crear pro-gramas frente a un ordenador, y cuya menta-lidad y relación con la empresa no tiene na-da que ver con el trabajador tradicional?. Per-mitan que les diga que ante la globalización,el reto sindical es evidente. Frente a sujetosempresariales o económicos globales, noexisten sujetos sindicales globales con capa-cidad de reacción rápida y eficaz, sin men-cionar el hecho de que en ocasiones el inte-rés “nacional” prima sobre la visión global.De otra parte, la respuesta sindical suele serdefensiva ante los movimientos acelerados yespectaculares de las grandes corporacio-nes. La incidencia sindical, ex ante, ante lasgrandes fusiones o concentraciones empre-sariales suele ser nula y, ex post, suele serdefensiva esto es, con el casi único objetivode mantener el empleo en el mejor de los ca-sos. Pasar a la ofensiva, significa no sólo te-ner fuerza de negociación sindical, sino ofre-cer alternativas a las propuestas empresaria-les y ello exige información, desde luego, pe-ro también conocimientos rigurosos en ma-terias financieras, industriales, comerciales,jurídicas, etc. que deben coordinarse con lacapacidad de intervención sindical. En unapalabra, equilibrar más los aspectos reivindi-cativos con los alternativos, ya que la em-

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presa –como saben mejor que nadie los sin-dicalistas– no es sólo el lugar del posibleconflicto social, sino el espacio donde secrea riqueza, se hace el primer reparto de lamisma, donde se mantiene, se pierde o creatrabajo y, en ese sentido, tan interesado estáel empresario como el trabajador en la bue-na marcha de la empresa, lo que no quieredecir que coincidan siempre en qué hacer pa-ra garantizar esa buena marcha.No es pacífica la opinión que se tiene sobreel papel del Estado, en los procesos de rees-tructuración. Mientras hay quien sostiene,que la Administración debe permanecer almargen de la cuestión, en la línea de pensa-miento de cuanto menos Estado mejor, otrosopinan que la intervención de la autoridad la-boral es imprescindible para evitar, en lo po-sible, el enfrentamiento y poder hacer de ár-bitro, en asunto tan sensible para los interlo-cutores sociales. En España, la autorizaciónadministrativa previa es una exigencia legalen los expedientes de regulación de empleoy en otras materias, lo que supone una cier-ta garantía contra posibles abusos. Autoriza-ción que, en mi opinión, debería mantenersepues de lo contrario la conflictividad social,sin duda, aumentaría. En todo caso y, de ma-nera creciente, el derecho social o laboral iráhaciéndose cada vez más europeo, de talsuerte que dentro de unos años quizá poda-mos contar con un espacio social europeo,pues no sería coherente con nuestra concep-

ción de Europa tener un espacio policial, ju-dicial o de defensa europeos, y no tenerlo enel terreno social. Cuáles deben ser las reglasde ese espacio, y que papel deban jugar lasinstituciones de la Unión, es algo que debe-mos ir definiendo entre todos y que este se-minario puede aportar algunas ideas.A la Fundación que represento, esta iniciativasobre la Universidad Europea del Trabajo, leparece muy importante y necesaria, y cuentacon todo nuestro apoyo. Si sobre algo debereflexionar Europa es sobre este bien vital yescaso que se llama el trabajo y que desgra-ciadamente no pueden acceder a él tantosmillones de europeas y europeos, y más deun 10% de los hombres, y más de un 20% delas mujeres de nuestro país. Si la Unión quie-re interesar a los ciudadanos de nuestros pa-íses, en la necesaria construcción política ysocial que se debe abordar sin más dilación,aquí tiene su principal problema y reto. Perolograrlo no es posible desde visiones unilate-rales o abstractas. Para conseguir resultados,es necesario examinar las cuestiones desdediferentes ópticas, de los empresarios, de lossindicatos, de las Administraciones públicasy del mundo académico o de los expertos. Yno hacerlo en abstracto sino sobre experien-cias concretas como es el caso en este semi-nario, donde se han radiografiado los ejem-plos de Thomson, Deustsche Telekom y Ar-gentaria (hoy BBVA). Y sobre todo hacerlo anivel europeo, lo que le otorga la dimensión

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adecuada, a la forma como hoy se planteanlos problemas del trabajo. No hay en Europatantas plataformas o instituciones, en las quesin rigidez alguna, sin “burocratismos”, sepuedan debatir estos temas entre los interlo-cutores sociales, la Administración y los ex-pertos de Universidades o centros de investi-gación. Deseamos y haremos todo lo posible

para que estas instituciones se impliquen yparticipen cada vez más en las tareas de estaUniversidad, en sus futuros proyectos que deinmediato hay que poder en marcha, espe-rando que sirva de impulso a nuevas iniciati-vas en pro del diálogo social, y de búsquedade soluciones a los problemas que plantea eltrabajo en el inicio del nuevo siglo.

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IINFORME SUPIOTMaría Emilia Casas, Catedrática de Universidad e Integrante del grupo de expertos

El Grupo de expertos creado por la D.G. V dela Comisión Europea ha intentado llevar acabo un enfoque pluridisciplinar y transna-cional de la evolución del Derecho del Tra-bajo. El objeto de su preocupación ha sido elde superar la diferencia entre el estudio ju-rídico de la evolución del Derecho positivoy el acercamiento sociológico, económicoy cultural a las realidades del trabajo, paraintentar reflexionar, descriptiva y normativa-mente, sobre la articulación del Derecho conlas nuevas prácticas sociales. El trabajo rea-lizado ha consistido, así, tanto en un ejerci-cio de comprehensión como de proposi-ción, que ha dado como resultado este in-forme, del que se ha extraído el resumenque a continuación se presenta.

A) MARCO GENERAL DEL ENFOQUE

1. El modelo clásico del Derecho del TrabajoEl punto de partida del análisis ha sido el dela manifestación de la crisis del modelo deregulación socioeconómica al que estabavinculado el Derecho del trabajo desde prin-cipios de siglo. Este modelo industrial ha co-nocido variantes nacionales importantes.Puede, sin embargo, describirse de manera

ideal-típica como un marco regulador cen-trado en una forma de subordinación estan-darizada, la difusión de la familia nuclear, yla institucionalización de agentes colectivosen el marco de un Estado nacional.En el plano institucional, este modelo pue-de verse como triángulo de tres vértices: laempresa, el sindicato y el Estado. Desde elpunto de vista de su organización interna,la empresa fordista está orientada funda-mentalmente hacia la producción masiva deproductos poco diversificados. Disocia sis-temáticamente las fases de concepción y deejecución del trabajo. La relación de trabajotípica es la relación salarial (trabajo subor-dinado) que une a un empresario con untrabajador, cuyo tiempo de formación es re-lativamente corto, que es padre de familia(breadwinner masculino), y que está con-tratado a tiempo indeterminado para unaprestación definida por el puesto de traba-jo. El sindicato de tipo “fordista” es una or-ganización activa centrada, no en la profe-sión (modelo anterior, propio de las corpo-raciones), sino más bien en el sector de ac-tividades. El nivel de negociación-clave es,pues, el sector (salvo en Gran Bretaña, don-de el nivel de la empresa siempre ha sidoprivilegiado). Por último, el Estado es un Es-

tado keynesiano, que pretende sostener lademanda interna (aún a riesgo de inflación);un Estado nacional, que protege los merca-dos internos de la competencia externa; unEstado concertador, que establece mecanis-mos de negociación social. El Derecho deltrabajo y de la protección social que produ-ce es “estandarizante”, en el sentido de queda preferencia a un modelo único de rela-ción de trabajo (basado en el binario traba-jo subordinado/trabajo autónomo), garanti-za una seguridad individual pasiva del tra-bajador, un tiempo de trabajo homogéneo,negociaciones colectivas relativamente au-tónomas y una situación especial para elfuncionario, vinculada al concepto de servi-cio público.

2. Evolución actualNo es difícil comprobar la desintegración delmodelo expuesto en sus tres vertientes. Lareorganización del trabajo interno en las em-presas ha modificado la distinción entre con-cepción/ejecución, especialmente por la apa-rición de una producción más “selectiva” deproductos desestandarizados; en consecuen-cia, la relación de trabajo se flexibiliza, exi-giendo un aprendizaje largo y continuado altrabajador. Las mujeres se han incorporadomasivamente en el mercado de trabajo, mi-nando el modelo patriarcal fordista. La esta-bilidad en el empleo cede su lugar a contra-tos más aleatorios, que no se definen ya ex-

clusivamente por referencia al puesto de tra-bajo. Por su parte, frente al paro nacido de lacrisis económica, los sindicatos se han vistoobligados a redefinir su función: no se trataya solamente de representar y defender losintereses de los trabajadores sobre los sala-rios y las condiciones del trabajo masculino,sino también sobre el empleo, la superviven-cia de la empresa, y la igualdad hombre/mu-jer. Por último, el Estado ha abandonado supolítica keynesiana para convertirse en unestado antiinflacionista, que controla su pre-supuesto, orientado hacia el mantenimientode las condiciones de la competencia, y cuyasoberanía nacional se ve relativizada por laaparición de movimientos regionalistas y delespacio europeo.

3. Orientaciones del GrupoAnte estas transformaciones, el grupo hadescartado dos posibles opciones: la opciónde la desestructuración del Derecho del tra-bajo en beneficio de una recontractualiza-ción (en el sentido del Derecho civil) de larelación laboral y de la protección contra losriesgos; y la opción de la desconexión delo social y lo económico a través de la pro-moción, por una parte, de una flexibiliza-ción no gobernada por los actores colectivosy por el Estado, y, por otra, mediante la pro-clamación de derechos sociales totalmentedesvinculados de la inserción de los indivi-duos en la esfera económica. La tercer vía

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elegida por el grupo se apoya en un diag-nóstico sobre la evolución socioeconómica ysobre la consideración de las exigencias de-mocráticas que han presidido el estableci-miento del Derecho social.

4. DiagnósticoEl grupo de expertos parte de la pluraliza-ción de los “mundos de producción”, que ca-racteriza actualmente el camino de creci-miento europeo. En esta situación, el asala-riado clásico y la producción en masa conti-núan ocupando un lugar relativo, al lado delas formas de organización de la produc-ción. En el ámbito de la acción, tanto indivi-dual como colectiva, esa pluralización de lasopciones se traduce en una mayor incerti-dumbre. El concepto de flexibilidad debe in-terpretarse dentro de ese contexto. Su refe-rente económico no es solamente la exigen-cia de una optimización de las relaciones demercado (como si el mercado fuera el mo-delo único de coordinación económica, des-tinado a sustituir en adelante al modelo“welfarista”). Es, sobre todo, la exigencia deuna optimización de relaciones plurales deproducción, que implican simultáneamentela seguridad del trabajador y de las empre-sas frente a lo aleatorio; el desenvolvimien-to de potencialidades individuales y colec-tivas; y el desarrollo de relaciones de pro-ducción de proximidad, con frecuencia te-rritorializadas.

5. Las exigencias democráticasEl Derecho social ha aportado al terreno so-cioeconómico exigencias democráticas es-pecíficas, que deben mantenerse y formu-larse de nuevo, habida cuenta de la actualsituación. El grupo ha prestado especialatención a cuatro de ellas. En primer lugar,la exigencia de igualdad debe mantenerse,pero debe integrar la problemática relativa-mente nueva de igualdad hombre/mujer. Ensegundo lugar, la exigencia de libertad su-pone que se mantenga la protección deltrabajador contra la dependencia. Aho-ra bien, ésta adopta nuevas formas. En ter-cer lugar, la exigencia de seguridad indi-vidual, basada en un amplio abanico dederechos sociales, no debe replantearse,desde luego, como una seguridad contraun riesgo excepcional, sino frente a una si-tuación aleatoria que se ha vuelto omnipre-sente, habida cuenta del crecimiento ineluc-table de la incertidumbre. Se trata pues, deintegrar la gestión de la incertidumbre en ladefinición misma de la seguridad. Por últi-mo, los derechos colectivos son los ga-rantes de una participación efectiva de laspersonas afectadas en la definición del sen-tido del trabajo, de las finalidades y de losmedios de desarrollo económico. Por ello,deben mantenerse, abriéndose a nuevasformas de representación, de acción y denegociación colectivas no exclusivas de lasanteriores.

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El grupo se ha dedicado, por tanto, a propor-cionar una nueva formulación de las condi-ciones de efectividad de estas cuatro exigen-cias en distintos aspectos del Derecho deltrabajo. Para este fin, no ha intentado inven-tar un modelo completamente nuevo, sinoaunar de manera selectiva, tendenciasaparecidas en la evolución del Derecho euro-peo, y proponer un marco inteligible que per-mita orientar las políticas futuras.

B) TRABAJO Y PODER PRIVADO

1. AnálisisTres tendencias caracterizan la evolución delconcepto de subordinación. En primer lugar,la tendencia a una cierta relajación de lasprácticas jerárquicas. Puede comprobarse,en el propio seno de la relación laboral, unamayor autonomía operativa del trabajador.Simultáneamente, aunque el volumen de tra-bajo autónomo sólo está en lenta progresiónen los países europeos, se comprueba en elámbito del Derecho, una tendencia al retrai-miento de las presunciones a favor de laexistencia del contrato de trabajo: el juez yel legislador parecen dispuestos a ampliar elcampo abierto al trabajo autónomo. Sin em-bargo –he aquí la segunda tendencia–, inclu-so aunque formalmente las prácticas desubordinación se relajen, la precarización deltrabajo, la existencia de un paro masivo y lasnuevas prácticas empresariales pueden in-

crementar el peso de la subordinación, queadopta la forma de presiones informalessobre los trabajadores, especialmente losmás jóvenes, las mujeres y los menos prepa-rados. Por último –tercera tendencia–, la re-lación entre empresarios y trabajadores sehace más compleja debido a la introducciónde terceros, en régimen de subcontratacióno de empresas de trabajo temporal.Esta evolución tiene efectos importantes so-bre la protección ofrecida por el Derecho so-cial. El primer efecto se traduce, en muchoscasos, en crecimiento de la inseguridad delas personas. El caso del “falso autónomo”, odel trabajador precario “invitado” a no afiliar-se a un sindicato, son elocuentes. El segundoefecto es el de la existencia de una “zonagris” situada entre el trabajador depen-diente e independiente. Personas o empre-sas subcontratistas, jurídicamente indepen-dientes, pueden ser, sin embargo económica-mente dependientes de uno o varios clienteso empresarios principales; en sentido inver-so, trabajadores jurídicamente dependientescada vez se parecen más, en la realidad, a tra-bajadores autónomos. Por último, en tercerlugar, la relación de trabajo debe concebirsedentro del marco de redes de empresa, enespecial en lo que se refiere a la responsabili-dad del empresario principal en materia deseguridad y salud de los trabajadores de laempresa subcontratista, o de la protección delos trabajadores de empresas de trabajo tem-

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poral, o también de la corresponsabilidad delas empresas implicadas acerca del respeto ala duración del trabajo, etc.

2. OrientacionesAntes estas evoluciones, el grupo de exper-tos considera necesario señalar la necesidadde una doble alternativa: 1/ la reafirmacióndel principio fundamental según el cual laspartes de una relación laboral no son dueñasde su calificación jurídica; 2/ la voluntad(prospectiva) de ampliar el campo de aplica-ción del Derecho del trabajo para englobartodas las formas de contrato de trabajo paraotro, y no solamente las caracterizadas porla subordinación estrecha del trabajador.En esta perspectiva, el grupo preconiza lassiguientes orientaciones generales:• La adopción de una definición comuni-taria del concepto de trabajador asala-riado. Esta definición común sólo existe ac-tualmente en materia de libre circulación detrabajadores. Al imponerla, el Tribunal de Jus-ticia ha querido evitar que un Estado pueda,mediante una definición restrictiva, limitarpor su propia voluntad el campo de aplica-ción de este principio. Este motivo es válidopara todas las disposiciones del derecho so-cial comunitario.• El mantenimiento del poder de recali-ficación del contrato de trabajo por par-te del juez. La técnica, probada jurispru-dencialmente, del concepto de índices debe

permitir adaptar el campo de aplicación delDerecho del trabajo a las nuevas formas deejercicio del poder en la empresa, evitandocualquier definición restrictiva de la subor-dinación sobre la base de un único criterio(sea el de la “dependencia económica”, o elde la ajenidad o el de la “integración en laempresa ajena”).• La consolidación de un estatuto espe-cífico de las empresas de trabajo tem-poral, la creación de categorías de co-actividad y de corresponsabilidad delos empresarios deberían permitir abordarel problema de la complejidad nacida del re-curso creciente de la empresa dependiente.Paralelamente, la lucha contra el tráfico demano de obra sigue siendo, por supuesto,una prioridad. Todo ello podría ser objeto,respetando el principio de subsidiariedad,de una intervención europea (siguiendo lapauta de la Directiva relativa al desplaza-miento de trabajadores en el marco de unaprestación de servicios transnacional, o dela Directiva por la que se impone una coor-dinación a las empresas que intervienen enuna misma obra de construcción o de inge-niería civil, en lo que se refiere a la salud yla seguridad de los trabajadores).• La aplicación de determinados aspec-tos del Derecho del trabajo a los traba-jadores que no son ni asalariados niempresarios. La necesidad de una protec-ción adaptada a la situación propia de estos

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trabajadores ha sido tomada en considera-ción por numerosas legislaciones nacionales(conceptos de arbeitnehmerähliche per-son en el Derecho alemán, o de parasu-bordinazione en el Derecho italiano). Lostrabajadores que no pueden ser calificadoscomo asalariados, pero que se encuentranen una situación de dependencia económicafrente a un empresario principal, deben be-neficiarse de los derechos sociales propiosde esa dependencia.

C) TRABAJO Y ESTATUTO PROFESIONAL

1. AnálisisEn el Derecho del trabajo, el concepto de es-tatuto profesional otorga diferentes formasde protección según la calificación de las si-tuaciones de trabajo en las que se desarrollala vida del trabajador. Ahora bien, el modelo“fordista” del estatuto profesional está en ví-as de descomposición en cuatro aspectos. Enprimer lugar, la continuidad del estatuto es-taba típicamente asimilada a la continuidadde un estado (el empleo) durante toda la vi-da. Ahora bien, esta continuidad del empleose pone en peligro por la flexibilización inter-na (transformaciones del trabajo al serviciode un mismo empresario) o externa (precari-zación de los contratos), así como la existen-cia de paro. En segundo lugar, el estatuto pro-fesional “fordista” se definía basándose en la

profesión. En la actualidad se pone de ma-nifiesto, sin embargo, una cierta relativiza-ción del criterio profesional en beneficio deotras definiciones, en especial las que se ba-san en el puesto de trabajo evaluado en tér-minos monetarios (cf., por ejemplo, las nor-mas sobre subsidios de desempleo). En tercerlugar, la diversificación de los estatutos po-ne en cuestión el ideal de unicidad “fordista”.Hay que señalar que los poderes públicos hancontribuido fuertemente a esta explosión, através de su política de subvenciones al em-pleo, en los sectores mercantil y no mercantilde la economía, comerciales o no comercia-les. Por último la unicidad del empresarioha fracasado, tanto en el plano sincrónico(grupo o redes de empresas), como en el dia-crónico (sucesión de empresarios).

2. OrientacionesAnte esta situación, la opción del Grupo deexpertos no es la de mantener el modelo deempleo tal y como lo ha venido definiendoel Derecho del trabajo. Según nuestra opi-nión, esto constituiría un estímulo para ladualización del mundo del trabajo, habidacuenta de la indudable flexibilización deltrabajo. Defendemos la reconstrucción delconcepto de seguridad, en tres planos con-jugados:• El estatuto profesional debe redefi-nirse de forma que garantice la conti-nuidad de una trayectoria antes que la

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estabilidad de los estados. Se trata enprimer lugar, de proteger al trabajador en lasfases de transición entre empleos. Debeprestarse especial atención a los derechosde reclasificación en caso de despido; a loscambios de estatuto profesional (deasalariado a autónomo, por ejemplo); alacoplamiento entre formación y empleo, en-tre paro y formación, entre escuela y empre-sa; al acceso al primer empleo, y a la evita-ción del paro de larga duración. En segundolugar, es necesario crear nuevos instrumen-tos jurídicos para garantizar la continuidaddel estatuto más allá de la diversidad de lassituaciones de trabajo y de no trabajo. Estáen juego nada menos que el abandono delmodelo de carrera profesional lineal. Las in-terrupciones de la carrera y las reorientacio-nes de la actividad deben integrarse comocondiciones normales de un estatuto pro-fesional continuado. Esta continuidad puedeasegurarse por ley o por convenio colectivo.• El estatuto profesional no debe deter-minarse a partir del concepto restricti-vo de empleo, sino del concepto am-pliado de trabajo. El Derecho social nopuede dejar en la sombra las formas no mer-cantiles de trabajo. Sin embargo, el conceptode actividad ha sido rechazado por el Grupo,a causa de su indeterminación. El trabajo sedistingue de la actividad en que responde auna obligación, voluntariamente aceptada olegalmente impuesta, convenida a título one-

roso o gratuito, sujeta a un estatuto o a uncontrato. El trabajo se inscribe siempre enuna relación jurídica.En consecuencia, el estatuto profesional am-pliado deberá cubrir tres de los cuatro círcu-los del Derecho social. Los derechos propiosdel trabajador asalariado (el empleo), los de-rechos comunes de la actividad profesional(higiene, seguridad, etc.) y los derechos ba-sados en el trabajo no profesional (cuidadode personas, trabajo voluntario, formaciónde uno mismo, etc.) constituyen los tres cír-culos de derechos que deben vincularse a lanoción de estatuto profesional. Los derechossociales universales, garantizados indepen-dientemente de cualquier trabajo (asistenciasanitaria, ayuda social mínima, etc.), escapana esta noción y merecen ser protegidos poruna legislación específica. El principio deigualdad de trato entre hombres y mujeresse aplica de forma indistinta a los cuatro cír-culos.• A este estatuto profesional ampliadole corresponden derechos de naturalezasocial de distinto orden. Se compruebahoy en día la aparición de derechos socialesespecíficos, nuevos en un doble sentido: sedistancian, llegado el caso, del empleo ensentido estricto (horas libres de los delegadossindicales; créditos para formación; permisosparentales, etc.), aunque permanezcan vincu-lados a una forma de trabajo anterior queconstituye un crédito; y se ejercen de forma

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opcional, y no en función de la aparición delos riesgos. Estos derechos de opción se aña-den a los derechos sociales tradicionales, loque permite una gestión individual de la fle-xibilidad. Por eso, el grupo recomienda iniciarla reflexión sobre la reconstrucción del Dere-cho del trabajo en términos de distribuciónde derechos sociales de giro, concepto queparece apto para recuperar la exigencia deuna seguridad activa ante la incertidumbre.

D) TRABAJO Y TIEMPO

1. AnálisisSin perjuicio de la problemática cuantitativadel tiempo de trabajo, que es realmente ca-pital y que es objeto de importantes debatesactuales, el grupo se ha centrado en el aná-lisis de su problemática cualitativa. Tres ele-mentos nuevos revolucionan, en efecto, lapercepción del tiempo social.En primer lugar, el tiempo fordista constitu-ía un patrón general, y, por consiguiente, suregulación era uno de los instrumentos re-guladores privilegiados. Ahora bien, esteinstrumento sólo se adecua a un marco “tay-lorista” de producción en masa. La apariciónde nuevos mundos de producción exigeotros patrones de medida del trabajo, de lasubordinación que éste produce, y de las in-seguridades que genera. En particular, la ter-ciarización de numerosas profesiones, in-cluidos del sector manufacturero, modifica

cualitativamente la relación con el tiempo.Así, el pluriempleo y la movilización totaldel trabajador pueden paradójicamente ir ala par con una disminución formal del tiem-po de trabajo. El mantenimiento de un pa-trón puramente cuantitativo del tiempo pue-de ocultar, pues, la diversidad de los modosde implicación en el trabajo, apelando a nue-vas protecciones.En segundo lugar, la flexibilización de la or-ganización del trabajo implica fragmenta-ción del tiempo, que debe analizarse bajodos puntos de vista. Desde el punto de vistadel trabajador individual, el tiempo parcialy el tiempo flexible son promesas de libertady amenazas de subordinación creciente. Lasmujeres, en especial, son víctimas de esteproceso. La cuestión clave a este respecto re-side en los mecanismos de negociación de laflexibilidad y de la parcialidad. Hay una grandiferencia entre los países donde el procesose ha negociado colectivamente (Holanda) yaquéllos en los que no existen tales marcoscolectivos. Desde el punto de vista colecti-vo, la fragmentación del tiempo ocasionanuevos problemas de coordinación. Los rit-mos colectivos se rompen, y con ellos lascondiciones de la integración social. El deba-te sobre el descanso dominical resulta revela-dor en este sentido. Por último, aparece cla-ramente una nueva problemática del tiempodisponible, incomprensible en términos“fordistas”. Estos definen injustamente el

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tiempo disponible como un tiempo de no tra-bajo. Ahora bien, ese tiempo está consagradoen parte a tareas no profesionales (educación,tareas domésticas, vida comunitaria), que hayque tratar como verdaderos trabajos (cf., su-pra, punto 3.2). Hay que añadir que el traba-jo proyecta su sombra sobre el tiempo dispo-nible (trabajo on-call, tareas no contabiliza-das, etc.). A partir de ahí se plantea el pro-blema de las condiciones de efectividad dela libre disposición del tiempo no profesional.

2. OrientacionesAunque el tiempo uniforme parezca haberllegado a su final, queda todavía pendienteque el Derecho garantice un mínimo de in-tegración de las temporalidades. Con esta fi-nalidad, el grupo ha puesto de relieve algu-nas orientaciones:• Corresponde al Derecho proporcionaruna versión integrada del tiempo indi-vidual y del tiempo colectivo. Deben ex-traerse todas las consecuencias del principiogeneral de la adecuación del trabajo al hom-bre (y no al revés). En el terreno individual,es importante, por ejemplo limitar la refle-xión tan sólo al tiempo de la prestación, sinoincluir también en ella la duración del con-trato, que no deja de tener su incidencia enlas condiciones de aprendizaje de las normaselementales de seguridad, por ejemplo. Delmismo modo el tiempo de vida, con sus dis-tintas exigencias (maternidad, educación de

los hijos, formación…) debe preservarse deforma comprehensiva. En el plano colectivo,el Derecho debe velar por el respeto a deter-minados principios que estructuran la coor-dinación y los ritmos sociales, tanto los de lafamilia, como los de la ciudad.• Esta concepción integrada debe reco-gerse en unos principios sustanciales.Deben garantizarse unos principios genera-les, que se abran a derechos subjetivos efec-tivos, incluido el ámbito comunitario. Porejemplo, el derecho a una vida familiar y so-cial es un principio consagrado por el artí-culo 8 del Convenio Europeo para la protec-ción de los Derechos Humanos y las Liberta-des Fundamentales, precepto que va másallá que la Directiva 93/104, que permaneceanclada en una definición fordista del tiem-po libre y se preocupa tan sólo de la salud yde la seguridad del trabajador. La cuestióndel trabajo nocturno podría volver a valorar-se mediante este rasero de principios.• Esta concepción integrada debe apli-carse a través de mecanismos colectivosde negociación. La individualización deltiempo no debe confundirse con le recontrac-tualización de la la negociación acerca deltiempo. Las negociaciones colectivas consti-tuyen el nivel más adecuado para la produc-ción de las normas sobre el tiempo de traba-jo, debiendo fomentarse sistemáticamente,bajo pena de sanciones llegado el caso. Peroello supone una modificación significativa de

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las coordenadas de la negociación colectiva,de las que se va a tratar a continuación.

E) TRABAJO Y ORGANIZACIÓN COLECTIVA

1. AnálisisCon respecto a la negociación colectiva, elGrupo de expertos ha podido comprobar elsorprendente dinamismo de esta institu-ción fordista en vías de reconfiguración, di-namismo caracterizado por una triple exten-sión. Extensión de los objetos de la nego-ciación, en primer lugar, en la medida en quela negociación entra decididamente en el ám-bito de la gestión de las empresas (flexibili-dad del tiempo y del trabajo, planes sociales)y conecta el mundo de los activos al mundode los no activos (mantenimiento del em-pleo). Extensión de los sujetos, en segundolugar, en la medida que esas negociacionesafecten en lo sucesivo también a trabajado-res no asalariados, o a empresarios atípicos(mundo asociativo). En fin, extensión de susfunciones, fenómeno que, además de lo di-cho acerca de las nuevas funciones de ges-tión interna de la empresa asumidas por lanegociación colectiva, se manifiesta en lacomplejidad creciente de la relación entre laley y los convenios colectivos: al conveniocolectivo se encomiendan funciones de apli-cación de la regulación legal imperativa e in-cluso funciones cuasilegislativas, bien por-

que la ley enuncia su regulación como suple-toria respecto al convenio, bien porque laelaboración de la ley se remite a la concerta-ción social (en el ámbito comunitario, estatendencia se consagró por el art. 3 del Acuer-do de Política Social de Maastricht).Sin embargo, este dinamismo debe ponerseen relación con dos distorsiones sobre laconcertación social, que, al tiempo, resul-tan de ella y la alimentan. En primer lugar seproduce distorsión de la representación:por una parte, se advierte una cierta tenden-cia hacia la desindicalización; de otra, se afir-man la fragmentación y la complejidad de larepresentación, dentro del mundo sindical ofuera de él, debido a la aparición de repre-sentaciones alternativas (parados, otros gru-pos de interés como los consumidores o losdefensores del medio ambiente). Esto aca-rrea un doble movimiento de recomposicióninterna del agente sindical y/o de su relativi-zación en la arena de la negociación. El mis-mo proceso se observa en la parte patronal,caracterizada por una sobrerepresentaciónde la empresa industrial en relación con elnuevo empresariado (pequeñas y medianasempresas, fundamentalmente). La segundadistorsión se proyecta en la arquitectura dela negociación. De una parte, se asiste a unanueva atribución del papel central en el senodel mapa fordista: la empresa tiende a si-tuarse en un nivel cada vez más privilegiadoen detrimento del papel central asignado tra-

dicionalmente al sector (aparición de lasOffnungsklauseln en Alemania, en Italia yen otros países). De otro lado, un nuevo ma-pa, aún en gestación, tiende a sobreponerseal mapa fordista. A la jerarquía empresa/sec-tor/nación se sobrepone tendencialmenteuna construcción empresa/red de empresas(grupos, territorios…)/Europa. La coordina-ción de las distintas instancias negociales sevuelve, en consecuencia, extremadamenteconfusa, confusión que se percibe especial-mente en las dificultades de interpretaciónde la cláusula de favor, principio funda-mental del Derecho del trabajo tradicional.

2. OrientacionesAnte estas tres evoluciones, el grupo de ex-pertos recomienda: • El apoyo activo de las instancias es-tatales (comunitarias, especialmente) ala recomposición de la negociación co-lectiva: la apertura del ámbito de lo nego-ciable, la pluralización de los sujetos y delas funciones de la negociación deben pro-mocionarse como única respuesta a las exi-gencias de flexibilización de acuerdo con latradición del Derecho del trabajo. Este apo-yo puede consistir en el establecimiento deobligaciones de negociar y de disposicionesde procedimiento en materia de representa-ción.• Con respecto a la negociación, el grupove un peligro, relativo al hecho de centrarse

exclusivamente en la empresa. Precisamenteen esta perspectiva ha abordado el debatesobre el doble sistema de representación(consejos o comités de empresa / represen-tación sindical). El Grupo cree que su com-plementariedad lo lleva a su antinomia. Estacomplementariedad debe ser entendida entérminos de soporte recíproco. Los sindicatosnecesitan tiempo libre dentro de las empre-sas, cuya legitimidad puede pasar por la víaelectiva; en sentido inverso, las representa-ciones de empresa deben poder apoyarse eninstancias de coordinación a un nivel más al-to para paliar los efectos de “corporativismode empresa”. Del mismo modo, el grupo pre-viene contra cualquier tendencia neocorpora-tivista, que rechazaría formas de representa-ción alternativa: la apertura de objetos, suje-tos y funciones de la negociación colectivaimplica ipso facto la apertura a formas al-ternativas de tematización del interés colecti-vo. Todo ello conduce al Grupo a desaconse-jar el principio de monopolio sindical puro yduro, de acuerdo con las tendencias de la ju-risprudencia, en especial de la francesa.• Por lo que se refiere a la multiplica-ción de los niveles de negociación y sinnegar la pertinencia de otras instancias, elGrupo de expertos subraya la importanciade la reconstrucción de la estructura de lanegociación colectiva basada en redes deempresa (la Directiva 92/57 constituye unesbozo de este planteamiento) y en redes

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territoriales que aúnan a empresas yotros grupos de interés (a escala munici-pal o regional, por ejemplo). Esta nueva con-figuración parece apta para enfrentar los re-tos nacidos de la reorganización de las em-presas, y en sentido más general, podría fa-cilitar el paso de una política del empleo auna política laboral, en el sentido antes se-ñalado. En lo que se refiere a la cláusula defavor, el grupo recomienda no limitarse ahacer de ella una interpretación individualis-ta y monetaria del interés del trabajador, si-no integrar otros criterios, colectivos y nomonetarios, como el mantenimiento del em-pleo o la protección del medio ambiente.

F) TRABAJO Y ESTADO

1. AnálisisCon el “fordismo”, el Estado nacional y key-nesiano ha entrado en crisis. Son, ante todo,las condiciones de la regulación las que sehan transformado: El Estado se enfrenta auna individualización creciente de los estilosde vida y de las demandas de los ciudada-nos, individualización que choca abiertamen-te con el carácter paternalista que ha podidoadoptar el Estado providencia. Además, laapertura del mercado europeo, las restriccio-nes presupuestarias y la exigencia de lucharcontra la inflación ponen fin a la expansióncontinua de los servicios estatales. En se-gundo lugar, las condiciones de la acción

pública se modifican. En lo referente a losservicios públicos, el movimiento generalmarca el tránsito de un Estado gerente a unEstado garante, lo que supone nuevas for-mas de intervención en la sociedad civil. Porsu parte, la función pública tampoco se sal-va: el estatuto especial del funcionario tien-de a transformarse en un contrato de traba-jo común (en distintos grados, según los pa-íses). Por último, se han producido transfe-rencias relativas de soberanía en beneficiode la Unión Europea.Estas tres evoluciones amenazan las posibi-lidades de autodeterminación de la sociedadpolítica, que no pueden concentrarse ni conun Estado mínimo (neoliberalismo), ni conun mantenimiento puro y simple del Estadoprovidencia. Debe emerger un nuevo modode intervención del Estado, especialmenteen materia socioeconómica.

2. OrientacionesEl Grupo de expertos sugiere que el nuevomodelo de intervención estatal se vincule auna concepción global de los derechos so-ciales basada en la solidaridad:Según el Grupo de expertos, esta solidari-dad no debe concebirse como una solidari-dad frente a la necesidad individual. Talconcepción sólo reconocería los derechossociales en situación de carencia individualprobada. Transformaría el Estado social enEstado asistencia, incluso de caridad. Su ob-

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jeto tampoco debe definirse como una pro-tección pasiva de los individuos y de las em-presas sobre la base de un catálogo de ries-gos cerrados. Se trata más bien de una soli-daridad capaz de garantizar una seguridadindividual y colectiva frente a lo aleatorio,en el sentido antes definido.En este ámbito, deben aportarse dos tipos degarantías:• Garantías de procedimiento. Los dere-chos sociales suponen la participación delas personas afectadas en su determinaciónmediante mediaciones colectivas, en espe-cial a través de representaciones reconoci-das y de instancias múltiples de concerta-ción social. Si la ley fija los grandes objeti-vos del sistema, su aplicación se sitúa den-tro de una lógica convencional. A partir deahí, el convenio colectivo no se configurasólo como una mera forma de regulación delas relaciones entre las partes, sino como uninstrumento jurídico de asociación de laspartes a la consecución de los objetivos de-finidos por la ley. En esta tarea de apropia-ción del interés general, agencias indepen-dientes, gestionadas por un amplio espectrode agentes colectivos, desempeñarían el pa-pel de un lenguaje común al Estado y a losparticulares.• Garantías sustanciales. En términos decontenidos materiales, la Unión europea de-bería empeñarse prioritariamente en garan-tizar los derechos sociales fundamentales a

nivel europeo. Estos principios básicos, quese encuentran ya parcialmente reconocidosen la Carta comunitaria de los derechos so-ciales fundamentales, podrían útilmente serconstitucionalizados. Semejante perspectivase inscribe naturalmente en la dinámica co-munitaria, marcada por el predominio de losocioeconómico en la presente fase de suconstrucción. Tales derechos fundamentalesdeben enunciarse en los cuatro círculos de-finidos anteriormente, conforme al principiode subsidariedad.Más que el concepto de protección social, elde la ciudadanía social podría sintetizar losobjetivos de una redefinición del Derechodel trabajo y del Derecho social en general.A pesar de la diversidad de concepcionesnacionales de la ciudadanía, esta noción po-dría constituir un instrumento conceptualadecuado para plantear el Derecho social aescala europea. Presenta el interés de serglobalizador (cubre numerosos derechos, nosolamente la afiliación a la Seguridad Social);une los derechos sociales al concepto de in-tegración social, y no solamente al de tra-bajo; y sobre todo da sentido a la idea departicipación. La ciudadanía supone, enefecto, la participación de las personas afec-tadas en la definición y la aplicación de susderechos. Además, resulta importante com-probar que la ciudadanía social puede serobjeto de un reconocimiento jurídico, comoya ha ocurrido en Alemania.

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G) LA LUCHA CONTRA LA DISCRIMINACIÓN HOMBRE/MUJER

1. AnálisisEl Grupo de expertos ha considerado que, enfunción de su importancia y persistencia, lacuestión de la discriminación hombre/mujeren el ámbito del trabajo merecía ser tratadaen un capítulo aparte. El hecho comprobadoque sirve de base es el siguiente: las trans-formaciones actuales del trabajo introducenfactores de discriminación hombre/mujerque no sustituyen, sino que se añaden a losfactores de discriminación que traían su ori-gen de la organización del trabajo nacido dela industrialización. Esta organización, queestablecía una separación entre el trabajo fe-menino reproductivo y el trabajo masculinoproductivo, ha sido formalizada por el Dere-cho del trabajo clásico. Como ya se sabe, és-te estuvo, en efecto, marcado por un fuerteprejuicio patriarcal, que hacía del trabajadormasculino su referente casi exclusivo. A pe-sar de la entrada en masa de las mujeres enel mercado de trabajo a partir de los años se-senta, el Derecho del trabajo no ha conse-guido evitar las discriminaciones: la exten-sión del derecho de igualdad formal a las tra-bajadoras ha permitido luchar contra ciertasdiscriminaciones, pero ha dejado escaparfactores reales de discriminación nacidos dela división sexual del trabajo y del repartode las responsabilidades domésticas. Las dis-

paridades salariales y la sobrecarga de traba-jo (la “doble jornada de trabajo”) han persis-tido. A esta situación se añaden, además,dos series de factores que, endógenos oexógenos al ámbito productivo, agravan lasdiscriminaciones. Las transformaciones ac-tuales del trabajo, en todos los registros quehemos analizado, tienen efectos reales espe-cialmente costosos para las mujeres: el cre-cimiento de la subordinación, la inseguridadcreciente, la perturbación de la vida privadapor la flexibilización de los horarios…afectanparticularmente a las mujeres. A estos facto-res endógenos al ámbito productivo, se aña-den factores exógenos, nacidos de la trans-formación de la vida familiar, que con fre-cuencia tienen como resultado el incrementode las obligaciones económicas que pesansobre las mujeres, reforzando, así, los efec-tos de los primeros factores.

2. OrientacionesAnte estas discriminaciones agravadas, elgrupo de expertos recomienda:• Ampliar el esfuerzo de establecimiento dela igualdad formal hombre/mujer en todoslos ámbitos en los que esto parezca sufi-ciente.• Complementar estas protecciones median-te medidas específicas dirigidas a atenderlas situaciones particulares de las mujeres ylas desigualdades persistentes en el re-parto de las tareas domésticas: permi-

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sos de maternidad, continuidad del estatutoprofesional a pesar de las interrupciones,permisos de formación, etc. Estas medidaspueden llegar hasta el establecimiento deacciones positivas; a este respecto, el grupoinvita a la Comisión y a los Estados miem-bros a hacer uso sin timidez excesiva del ar-tículo 141.4 del Tratado de la ComunidadEuropea, modificada por el Tratado de Ams-terdam.

• Prestar una atención especial a la cuestiónde la representación de los intereses delas mujeres en las negociaciones colecti-vas. Habida cuenta de la estructuración to-davía masculina del mundo sindical y patro-nal, habría que interrogarse acerca de la po-sibilidad de introducir obligaciones especia-les de representación femenina en las ins-tancias de concertación y de negociación co-lectiva.

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VVISIÓN DE LA ADMINISTRACIÓNSoledad Córdoba, Directora General de Trabajo

El despido colectivo, a través de un Expe-diente de Regulación de Empleo (E.R.E), seregula en nuestro país en el artículo 51 delEstatuto de los Trabajadores, modificado enprofundidad en el año 1994, del que yo des-tacaría lo siguiente:• La necesaria autorización de la Adminis-tración laboral.• El incremento de las causas que puedenmotivar un ERE. A la económica y técnica dela anterior regulación se unen las organiza-tivas y de producción.• El reforzamiento que desde la norma, sehace al período de negociación y consultacon la representación legal de los trabajado-res, al establecer que la consulta deberá ver-sar sobre las causas motivadoras del ERE, yla posibilidad de evitar o reducir sus efectos,así como sobre las medidas necesarias paraatenuar sus consecuencias para los trabaja-dores afectados, y posibilitar la continuidady viabilidad del proyecto empresarial.• La presentación de un plan social que con-temple estas medidas.

¿Qué hace la Autoridad laboral en unE.R.E.?Ante un expediente de regulación de em-pleo, la Administración laboral procede enprimer lugar, a valorar la causa alegada, va-

loración que se produce con mayor o menorintensidad, si el período de consultas conclu-ye o no con acuerdo. En caso de existir éste,se procede a su valoración.Los EREs pueden plantearse con acuerdo enel período de consultas, o sin acuerdo. Es alempresario al que, en cualquier caso, le co-rresponde probar la realidad de las causas ofactores, que desencadenan los problemasde rentabilidad o eficacia de la empresa, y lanecesidad de la medida extintiva para supe-rar esos problemas.Si el ERE se presenta sin acuerdo, la Autori-dad laboral, sobre la prueba aportada por laempresa, debe proceder a la valoración ple-na de la causa, y ver la adecuación y propor-cionalidad de la medida laboral, que la em-presa propone para superar la causa alegada.Si el ERE se presenta con acuerdo, se valorael propio acuerdo, se examina si existen vi-cios en el consentimiento (dolo, coacción oabuso de derecho del empresario), o si es unacuerdo viciado, existiendo fraude para laobtención indebida de prestaciones. De apre-ciarse alguna de estas circunstancias, la Leyobliga a la Autoridad laboral para que, deoficio o a instancia de parte, se remita a laAutoridad judicial.En la apreciación de estos acuerdos viciados,está implícita una valoración de la causa, ya

que con ellos, se trata de crear la aparienciade que se cumplen los requisitos causales dela procedencia del despido colectivo. Los ele-mentos de intencionalidad pueden ponersede relieve por indicios, como la presentaciónde una situación económica u organizativaque no coincide con la real, (claro ejemplo devaloración implícita de la causa), no constan-cia de razones objetivas en la determinaciónde los puestos que se pretende amortizar,elementos discriminatorios en la selecciónde los afectados, que pone de relieve falta derelación entre extinciones y mejora de la si-tuación de la empresa. El margen de aprecia-ción de la causa es más limitado, sólo en lamedida en que ponga de relieve estos vicios.Los expedientes que se nos presentan antela Dirección General de Trabajo, que tienenque tener un ámbito superior al de una Co-munidad Autónoma, los dividiría en tres ti-pos:EREs planteados como consecuencia de:1. fusiones o concentraciones de empresas,2. segregación de actividades de una empre-sa o grupo de empresas,3. cambios tecnológicos y liberación de mer-cados.

1. Fusiones de empresasEl supuesto más importante que se nos haplanteado, ha sido en el sector del seguro.Sector que en España se encuentra muy ato-mizado. En el año 1998, según datos de la

Dirección General de Seguros, había más de350 entidades, muchas de las cuales se en-contraban en una situación de solvencia di-fícil, por no utilizar el término de precaria.El año pasado, entró en vigor el nuevo Re-glamento de Ordenación del Seguro privado,que fija las condiciones en las que las asegu-radoras podrán ofrecer sus servicios en Eu-ropa.La introducción del nuevo Reglamento va asuponer un reajuste económico importante,que necesariamente ha de traer un procesode reordenación del sector asegurador.En este marco jurídico y económico se pro-

duce la fusión por absorción de 5 compañí-as de seguros, de las que surge una nueva,con unos ingresos por primas importantes yuna cuota de mercado del 4,9%.Estas indiscutibles ventajas competitivas vie-nen a chocar con un grave problema de cos-tes internos. La superposición de las estruc-turas de las compañías fusionadas, sitúan ala nueva empresa en un nivel de gastos in-ternos muy superior al de sus competidoresmás directos, al existir una duplicidad o tri-plicidad en los departamentos y funciones,tanto de los servicios centrales como de lared territorial.La empresa surgida de la fusión, procede adeterminar una estructura objetiva, dimen-sionada, evitando las distorsiones que ha-bía, para poder hacer viable el proyecto em-presarial, y reduciendo los costes, hasta un

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nivel competitivo dentro de nuestro merca-do.Con esta situación, la nueva empresa iniciaconsultas con la representación sindical, conquienes suscriben un plan social de medidasde acompañamiento laboral.Las medidas que el plan contempla son:• Apertura de un plan de bajas voluntarias in-demnizadas, en una doble vía: sistema de pre-jubilación y un sistema de bajas incentivadas.• Medidas de movilidad geográfica y funcio-nal.• Medidas de conversión de contratos a jor-nada completa en un contrato a tiempo par-cial.Estas bajas se orientan a “abrir huecos” enlos puestos a jornada completa, que puedenreducir las medidas de movilidad geográfi-ca, y permiten ofertar puestos a aquellostrabajadores que se hayan adscrito a la me-dida de contrato a tiempo parcial.Se contempla también un plan de conver-sión de la relación laboral en una relaciónmercantil, para aquellos trabajadores quepuedan desarrollar su actividad en los ámbi-tos de agentes de seguros o profesionales li-bres (abogados, peritos, etc.).

2. Segregación de actividadesEs el caso de un grupo de empresas multi-nacional del sector de las telecomunicacio-nes, y con una red de centros distribuida portodo el país.

En este grupo se daba un proceso de con-centración económica, junto con una centra-lización de la capacidad decisoria. De ahí,que el planteamiento se hiciera a nivel de to-do el grupo, y no a nivel de empresas.El problema se plantea por la necesidad deadaptarse a los rápidos cambios, que losnuevos sistemas electrónicos y su digitaliza-ción introducen en el sector de las teleco-municaciones, un mercado tremendamentecompetitivo, necesitado de una adecuacióncontinua de su plantilla. Desde la sede matriz, se toma la decisión deproceder a una reordenación de todas las em-presas del grupo a nivel mundial, con el ob-jetivo de abandono de determinadas activida-des y de concentración de las restantes, conuna nueva organización de las actividades defabricación y suministro en todo el mundo.La compañía inicia las consultas con los re-presentantes de los trabajadores bajo unadoble perspectiva:• Por un lado, negociar la puesta en prácti-ca de las medidas laborales necesarias paraadecuar la dimensión y organización de laempresa. • Por otro, analizar con dicha representaciónlas negociaciones que se estaban llevando acabo por la multinacional, con empresas defabricación por contrato altamente especiali-zadas, y que estaban dispuestas a contratara los trabajadores de las áreas de produc-ción, cuya actividad se iba a abandonar.

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Las medidas laborales finalmente acordadasfueron las siguientes:Bajas incentivadas a través de sistemas deprejubilación, planes de renta, recolocacio-nes dentro de las empresas del grupo, y ex-ternalización de actividades mediante latransferencia a terceros de actividades pro-ductivas. Las nuevas empresas se haríancargo de los trabajadores afectados por laexternalización; para ello, se formalizó undocumento con los criterios del proyecto in-dustrial de la nueva empresa.

3. Cambio tecnológico y liberalizaciónde mercadosDos ejemplos:En primer lugar, el ERE planteado por unaempresa, que durante años ha venido ejer-ciendo su actividad en el mercado españolde la telefonía, y de titularidad mayoritaria-mente estatal.Con la liberalización del sector de las teleco-municaciones, el que esta empresa deje deostentar el monopolio de los servicios de te-lefonía básica, y la entrada masiva de com-petidores, forzosamente viene a introducirun nivel de reducción de la cuota de merca-do.Junto a esta situación de mercado, la inno-vación tecnológica en el sector de las tele-comunicaciones es un proceso que avanzade manera acelerada, y que da lugar a unareducción de las necesidades de plantilla en

determinados niveles, con un difícil, y a ve-ces imposible reciclaje, surgiendo al mismotiempo la necesidad de profesionales conperfil diferente y muy determinado.Las medidas laborales se negocian y se acuer-dan con la representación de los trabajado-res, que se articulan sobre la base de evitarlos efectos traumáticos que conlleva la extin-ción de los contratos de trabajo, y se caracte-rizan por su carácter voluntario.Para la adecuación de la plantilla a las nece-sidades reales de la empresa se establecenvarios procesos complementarios:Extinciones de contratos por la vía de jubila-ciones anticipadas, prejubilaciones, progra-ma individual de bajas, paso a filiales y otrasempresas del Grupo, y un programa incenti-vado de desvinculación.En el acuerdo, se establece un plazo de soli-citud de participación por los trabajadores, aalguna de las medidas que acabo de reseñar,con el fin de poder dar el siguiente paso, quees el de recolocar el personal disponible pa-ra ocupar los puestos de trabajo previstos enla plantilla, a través de mecanismos de mo-vilidad funcional y geográfica que se pacten.La empresa se compromete a crear empleofijo durante el tiempo en que esté en vigorel expediente, y a implementar unos progra-mas de formación tendentes a propiciar elproceso de recolocación.Una situación parecida de necesidad de ade-cuación, consecuencia del cambio tecnológi-

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co y de liberalización del mercado en el queactúa, se presenta en el sector eléctrico.Un ejemplo significativo del tratamiento deestas cuestiones, se ha dado en un grupo deempresas de dicho sector, y esta significa-ción especial la proporciona, tanto el hechode tratar este tipo de cuestiones en un ámbi-to laboral como es el grupo de empresas, co-mo el haberlo hecho a través de un acuerdocolectivo, que ha ordenado el conjunto deeste proceso. Así, en el acuerdo, se regulancuestiones como las condiciones de circula-ción de trabajadores entre sociedades delgrupo, la conservación de las condiciones detrabajo en el caso de segregación o separa-ción de actividades, las garantías de empleoen estos supuestos de transferencia de per-sonal de unas empresas a otras, así como, engeneral los procedimientos de consulta y ne-gociación, que deben preceder a estos su-puestos de transmisión de empresas.

PrejubilacionesDeseo hacer referencia específica a una delas medidas sociales que, como como se re-fleja en los ejemplos comentados, es aplica-da habitualmente: las prejubilaciones.Las llamadas prejubilaciones en los EREs, noson jurídicamente una prejubilación. No esuna anticipación de la jubilación, porque nose entra en el sistema de Seguridad Social,sino que se trata de una extinción en un des-pido colectivo, de los contratos de los tra-

bajadores con edad más próxima a la de ju-bilación, asegurando las prestaciones pordesempleo, y los complementos de empresaque son jurídicamente indemnizables.En su origen, se aplicaron en los procesos dereconversión para una reducción cuantitativadel empleo. Ahora, es una forma de seleccio-nar el excedente laboral, y al mismo tiempouna medida del Plan Social. Con las prejubi-laciones se puede seleccionar a todo o partedel excedente, y se puede hacer de maneradirecta, si los puestos que se amortizan sonlos de los prejubilados, o de manera indirec-ta, si los puestos dejados por los prejubila-dos son ocupados por otros trabajadores.Es una medida del Plan Social, como amorti-guadora de los efectos negativos del ERE, alsuponer, que quien pierde el empleo no tie-ne el principal efecto negativo del desem-pleo, como es la pérdida de rentas, y tam-bién, porque supone que dejan la empresaaquellos trabajadores que, precisamente poresa continuidad de metas, van a estar enmejor posición, que si los despedidos fue-sen trabajadores a los que, por su menoredad, no resultaría económicamente posibleasegurarles estas rentas, por lo que su si-tuación de desempleo sería más negativa.Pero, junto a lo positivo que pudiera ser lautilización de esta medida en determinadascircunstancias, no podemos ignorar, y es loque preocupa al Ministerio de Trabajo, elriesgo del recurso fácil a las prejubilaciones,

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como una manifestación del uso de esta for-ma de la reducción de empleo, como únicamedida frente a la necesaria reordenacióndel trabajo. Estando ahí también, el riesgode minusvalorar la capacidad de los trabaja-dores mayores, que dicho sea de paso soncada vez menos mayores.Frente a ese uso desmedido que pudiera ha-cerse de las prejubilaciones, existen una se-rie de alternativas al ERE con carácter gene-ral, como puede ser la conversión en con-tratos a tiempo parcial, contratos de relevo,cambios en la organización del trabajo, y unmayor esfuerzo de mejora en la formación.El tema es delicado y creo que sobre él se de-bería reflexionar seriamente entre empresa-rios, sindicatos y la propia Administración.Podemos concluir, a la vista de alguno de losejemplos que acabo de exponer, que una delas peculiaridades de las nuevas situacionesen cuanto a regulación de empleo, consisteen que su origen puede no ser una situacióneconómica negativa de una empresa.Se ha pasado de los antiguos expedientes decrisis, en los que las resoluciones, en la ma-yoría de los casos, eran meros certificados dedefunción, a una situación más flexible, quepermite a una empresa acudir a la regulaciónde empleo sin necesidad de encontrarse enuna situación económica negativa, inclusopueda tener beneficios, pero que concurran

en ella factores técnicos; por ejemplo, la re-novación tecnológica, factores organizativos,fórmulas organizativas de la estructura em-presarial, o factores productivos (necesida-des de mejora de la posición competitiva porcambios en un mercado o en su regulación).Son ERE de carácter preventivo.Esta situación conlleva una mayor dificultady complejidad, tanto respecto de las consul-tas con la representación de los trabajadores,como respeto de las medidas socio-laboralesque se articulan para salvar la situación.Ya no se habla únicamente de cuantía inde-mizatorias, sino que, en la idea de que el im-pacto sobre el empleo en la empresa seamenor, se buscan medidas de movilidad ge-ográfica, funcional, modificación de las con-diciones del contrato, recolocaciones inter-nas o externas con formación, antenas deempleo, etc. Medidas todas ellas que nopueden aplicarse al mismo tiempo, sino quetienen que ser coordinadas y articuladas en-tre si, y por tanto pueden dilatarse en eltiempo. De ahí que la mayoría de los EREscontemplen también la creación de Comisio-nes de Seguimiento, de los acuerdos que or-denen la aplicación de las medidas pacta-das. De esta forma, la deseable práctica delas fórmulas negociadas, que estuvo en labase de estos acuerdos, se continuará du-rante la ejecución de los mismos.

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SSÍNTESIS DEL FORO DE MADRIDMarc Bartoli, Belén Montes y Frank Richter

1. Las reestructuracionesDesde la apertura de la sesión en Estrasburgoel 16 de septiembre, se había indicado en pri-mer lugar y posteriormente comprobado quehablar de reestructuraciones es hablar de unfenómeno polimorfo. Detrás de esta noción,se oculta un gran cúmulo de procesos distin-tos pero vinculados a través de un nexo co-mún, el de una profunda modificación de lassituaciones de trabajo y empleo. Estos proce-sos van bastante más allá de lo que resultaidentificable dentro de cada empresa u orga-nización productiva y afectan a la sociedad ensu conjunto. Es el propio pacto laboral el que,al cabo de veinticinco años, ha experimentadouna profunda transformación que no acaba deconcluir. Si intentamos establecer una tipolo-gía de estas transformaciones, podemos llegara clasificarlas en cuatro grandes categorías.

Las primeras se refieren a las transfor-maciones registradas por el capital ysu papel, y especialmente:• A las modificaciones que afectan a la po-sesión de capitales, entre las que cabe citar,entre otros, el papel cada vez más impor-tante desempeñado por los inversores insti-tucionales como los fondos de pensiones;• A la extrema fluidez, a escala mundial, re-flejada por los movimientos de capitales;

• A la aparición de nuevos gigantes suscep-tibles de ostentar una posición de fuerzadentro de este nuevo contexto y, especial-mente, al proceso de fusiones y adquisicio-nes que se desarrolla en el interior de lasfronteras y, cada vez más, por encima de lasfronteras nacionales;• A las decisiones de privatización, adopta-das a escala europea o nacional, que condu-cen a numerosas empresas públicas o Admi-nistraciones a introducirse en la lógica delmercado y de la competencia, a la vez que areorganizarse consecuentemente.

Las segundas aluden a la modificaciónde estructuras en las empresas, dondesobresalen, entre otros:• Fenómenos de externalización, consisten-tes en centrarse o concentrarse en un redu-cido número de actividades, y en trasladar alexterior de la empresa, tanto en los planoseconómico como jurídico, las actividades noconsideradas fundamentales;• La subcontratación y cocontratación comosistema de producción hoy dominante, yque se debe a menudo, aunque no exclusi-vamente, a la externalización;• La reducción del número de establecimien-tos, del tamaño de los mismos con el fre-cuente y acostumbrado corolario de supre-

sión de enclaves o actividades, conducentesa su vez a reducciones más o menos drásti-cas de plantilla;• fenómenos de deslocalización intranacio-nal, intracontinental o extracontinental im-pulsados por un objetivo de máxima reduc-ción de costes, y cuyas repercusiones se de-jan notar a menudo aunque no exclusiva-mente en el coste salarial.

Las terceras se refieren a los cambiosen la organización laboral, entre los cua-les cabe citar:• el impacto de las nuevas tecnologías, quecon frecuencia desmaterializa el contenidodel trabajo y echa por tierra un buen núme-ro de categorías o de antiguas fronteras de-finitorias de una serie de equilibrios;• el crecimiento del trabajo autónomo, de lapolivalencia y de las organizaciones en equi-po, que revoluciona los oficios y los com-portamientos tradicionales, a fin de conse-guir un mayor grado responsabilidad, decreatividad, pero que también origina nue-vos condicionantes, subordinaciones y pato-logías;• la intensidad de la actividad laboral, moti-vada tanto por la disminución de existenciasal máximo, como por las reducciones deplantilla, siempre en busca de rendimiento eincidencia en la competitividad colectiva oindividual, bien palpable con frecuencia aun-que no dominada;

• la generalización de la relación cliente-proveedor, en el interior de las entidadesproductivas, que transforma la relación la-boral y el trabajo.

Las cuartas, finalmente, afectan al hom-bre y a su relación con el trabajo a tra-vés:• de las reducciones de plantilla, que no só-lo conducen al desempleo sino también a laexclusión social, que impactan de forma de-moledora sobre colectividades e individuos,incidiendo a veces en sus mecanismos másprofundos, y trayendo consigo desmotiva-ciones y desalientos de los cuales resultabastante complicado salir, tanto más cuantoque todo ello se interioriza y el individuo seve abocado a un individualismo exacerba-do;• del carácter selectivo de las reestructura-ciones, que establece un enfrentamiento en-tre generaciones y deja a su vez poco lugarpara los “débiles”, y que convierte en explo-sivas, numerosas situaciones adquiridas, de-sestabilizadoras de colectivos que difícil-mente vuelven a encontrar nuevas referen-cias o nuevos equilibrios, y que asimismo seven forzados a una extrema individualiza-ción de comportamientos;• del creciente sentimiento de precariedadlaboral, que origina acusados fenómenos dedespertenencia contra los cuales las empre-sas luchan infructuosamente;

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• del papel bastante secundario de un diálo-go social que, en un buen número de casos,queda reducido a mero acompañante de de-cisiones dolorosas, y que, pese a permitir auna parte de la colectividad laboral sobre-ponerse a las mismas, deja tras de sí un am-biente social insatisfecho, al trasladar al pro-pio entorno social buena parte de los conse-cuentes costes humanos;• de la interrogante, simultáneamente filo-sófica y práctica, que surge en torno al sen-tido del trabajo, planteada a un tiempo porquienes carecen de él, por quienes trabajandemasiado o por quienes se preguntan enqué se han metido. • las reestructuraciones que hemos estudia-do se enmarcan dentro de estos cuatro nive-les a menudo indisociables, como bien hanpuesto de manifiesto las intervenciones, de-bates y estudios prácticos.

2. Original método empleadoResultó sumamente útil recurrir a los cono-cimientos teóricos para intentar comprenderlo que estaba pasando y lo que aún ocurre.Las contribuciones de sociólogos, economis-tas, gestores, juristas o politólogos, anali-zando unos fenómenos nacionales y otrascircunstancias europeas o internacionales,ha permitido aclarar lo que sucedía al origi-narse los procesos de reestructuración, encuanto a la propia toma de decisiones porlas empresas o los poderes públicos, pero

también traslucir cómo estos procesos co-braban forma en nuestras distintas socieda-des, y cuáles eran sus efectos sobre las per-sonas, colectivos y zonas territoriales.Sin embargo, hemos querido llegar más le-jos y examinar 3 casos de “reestructuracio-nes” localizadas respectivamente en Francia,Alemania y España. Estos casos carecen derepresentatividad estadística, pero son muyinteresantes, en la medida en que los trescombinan un increíble número de elemen-tos, y más si se tiene presente que uno delos denominadores comunes de estos casosconsistió en el objetivo de combinar rees-tructuración y diálogo social.De esta manera, Thomson-TTE, empresa delsector público privatizada, conoció una revo-lución tecnológica, varias tentativas orienta-das a diversificar productos cuyo resultadose coronó en ocasiones con el éxito y enotras no, un cierre de unidad productiva, unacompra de establecimientos localizados enAlemania, una profunda reorganización deltrabajo en torno al concepto de equipo autó-nomo, del impacto de una reducción colecti-va del tiempo de trabajo, y asimismo cono-ció interlocutores sociales diversos, aunquetodos ellos caracterizados por planteamientode notables exigencias en cuanto al conteni-do del diálogo social. Deutsche Telekom, antigua unidad adminis-trativa del sector público, privatizada, asis-tió a la introducción de nuevas tecnologías,

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al desafío de la unificación alemana, a labúsqueda de competitividad y al estableci-miento de alianzas internacionales, al igualque a una reorganización profunda de la em-presa, de sus unidades productivas, de suslíneas jerárquicas, de sus maneras de traba-jar, de su relación con el mercado y espe-cialmente con los clientes, todo ello supedi-tado a una amplio objetivo de concertación,tanto con las estructuras sindicales, comoen el seno del consejo de vigilancia y del co-mité de empresa. Finalmente, Banco Argentaria presentabatambién todo un abanico de aspectos sobrelos que merecía la pena profundizar: fusio-nes de bancos fundamentalmente públicos,privatización del capital, nueva fusión con elBBV y posteriormente perspectivas de fusióntransnacional con Unicredito (Italia), merca-do bancario mucho más competitivo y enplena evolución, organizaciones laborales ydel tiempo de trabajo remodeladas, pactosde fusión negociados y suscritos con las dosprincipales organizaciones sindicales. Para terminar, hemos querido integrar todoel cúmulo de conocimientos y experienciasde los participantes: miembros de direccio-nes de recursos humanos, sindicalistas, ex-pertos, consultores, miembros de adminis-traciones públicas o incluso investigadores,ya que las reestructuraciones forman partede sus experiencias. Tanto si las han sufrido,dirigido, observado, estudiado o arbitrado,

sus reflexiones, planteamientos, objecioneso propuestas han jalonado todo este trabajoal cual algunos de ellos incluso han contri-buido con escritos y cuadernos de apuntes.

3. Planteamiento general de activida-des¿Cuáles eran las cuestiones fundamentalesde nuestras dudas, de nuestros intercambiosy de nuestros enfrentamientos? Para algu-nos, el asunto consistía en encontrar la ma-nera de poner fin a las reestructuraciones la-borales demasiado hirientes y destructorasde la condición humana o, en todo caso, verclaramente la manera de dulcificar las cosas.Para otros, cuyo objetivo de comprensión yanálisis era igual de firme, el asunto estriba-ba en mayor medida en la resistencia alcambio, ya que las reestructuraciones supo-nían un mal necesario o incluso una oportu-nidad de modificar situaciones. ¿Cómo favo-recer una adaptación de las personas al nue-vo paisaje que va tomando forma? ¿Cómoanalizar los compromisos sociales que se ad-quieren y que a muchos parecen insuficien-tes o deficientes? Todos tenían curiosidadpor conocer el punto de vista de los demás,con independencia de cual fuera su naciona-lidad, categoría o familia profesional. Todo ello nos ha conducido a intentar com-prender:• aquello que podía existir tras las distintasfacetas de las reestructuraciones y los vín-

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culos que estas mismas podían tener esta-blecidos entre sí;• Las lógicas que presidían el desencadena-miento de las decisiones de reestructura-ción, y cuál era el papel de los protagonistasal principio del proceso de decisión, duranteel mismo y al término de éste;• el contenido que podía revestir el diálogosocial y aquello de lo cual podía pecar. ¿Có-mo se iniciaba cuando existía el diálogo so-cial transnacional que la mayor parte desea?¿Cuál era el impacto de las políticas públicasy de las normativas, ya fueran nacionales oeuropeas?;• los efectos directos o indirectos que teníanlas reestructuraciones sobre la empresa, suorganización, pero también sobre aquellosque se habían quedado en el camino, indivi-duos, comunidades laborales o zonas terri-toriales enteras. ¿Qué nuevos paisajes esta-ban a punto de alumbrarse, y cómo este fe-nómeno inducía nuevos comportamientosindividuales y colectivos dentro y fuera de laempresa, desde el punto de vista de los po-deres y de los contrapoderes?Por supuesto, un determinado número deestos interrogantes sólo obtuvieron a lo lar-go de nuestros trabajos respuestas parcia-les, o se evitaron consciente o inconscien-temente. Por este motivo, el trabajo cuyoresultado se presentan seguidamente sóloconstituye una etapa que requiere continui-dad a través de otras, para profundizar en

los asuntos referidos, debatir su oportuni-dad o desbrozar todo aquello aún no trata-do. Sin hablar ya de la búsqueda de nuevospuntos de referencia, de alternativas quepuedan conciliar, de mejor manera que enel pasado a la empresa con la sociedad, alos hombres con la riqueza, a la realizaciónpersonal con la preocupación por los de-más.

1ª PARTE: EL PROCESO DE REESTRUC-TURACIÓN (TTE, DT, BA)

THOMSON – TTEFrancia, Moirans 7-10 de diciembre de1999La reestructuración se estudió, en la unidadproductiva de Moirans, entre el 7 y el 10 de di-ciembre de 1999, contando a la vez, en unaprimera reunión, con la colaboración de loscuadros directivos de la empresa y del encla-ve en cuestión (dirección general, direccióntécnica, dirección de recursos humanos), delgabinete asesor y de formación presente en laempresa, de los responsables de las cuatroorganizaciones sindicales asimismo presentes(CFDT, CGT, CFE-CGC y Trait d’Union), y del ex-perto perteneciente al comité de empresa (ga-binete Syndex). Por otra parte, se desarrolla-ron dos reuniones más amplias con el Directorde Asuntos Económicos del Ayuntamiento deGrenoble y con el Director Adjunto de Trabajoy Empleo del Departamento de Isère.

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La reestructuración se caracteriza por la lar-ga historia de su proceso. Presentamos enprimer lugar el establecimiento dentro de lasituación actual en Thomson. Hacemos usoa continuación de la cronología para presen-tar el proceso de esta reestructuración suce-sivamente a través de dos rostros: en primerlugar, el cierre de la unidad productiva de St.Egrève y el traslado en dirección a los encla-ves de Moirans y Ulm, para abordar despuésel cambio laboral consecuente al paso al mo-delo de equipos autónomos de Moirans.

1. Situación en el grupo Thomson en laactualidad Si se hace un recorrido descendente partien-do de la cúspide del grupo, Thomson-SA in-cluye dos grandes apartados:• por un lado, Thomson Multimedia: 51.000trabajadores en todo el mundo (de los cua-les 6.000 se encuentran localizados en Fran-cia y 9.700 en Europa sin contar Francia);• por otro lado, Thomson-CSF y sus filiales:45.000 trabajadores (de los cuales 37.000se encuentran en Francia y 7.700 en Europasin contar Francia). La sociedad Thomson-TTE (tubos electróni-cos) pertenece a uno de los ocho “businessgroup” de Thomson-CSF. Posee tres enclavesen Francia, entre ellos el de Moirans, dondese concentra la actividad de “tubos intensifi-cadores y visualización” que motiva precisa-mente el nombre de Thomson-TIV.

Esta estructura actual presenta el siguientedesfase para los sindicatos: se organizan másbien por sociedades jurídicas, en relación conlos derechos vigentes, pero las decisioneseconómicas de la empresa se adoptan engran medida dentro de los business group. La plantilla total empleada por Thomson-TTE es de 2.500 personas, cuyo 20% aproxi-mado corresponde a Thomson-TIV, localiza-da en Moirans, donde los ingenieros y técni-cos altamente especializados representan el40% de los trabajadores. La producción se efectúa según el modelojusto a tiempo (Kanban). Se caracteriza por lapersonalización de los tubos producidos enfunción de los clientes, lo que explica la es-casa automatización. Se lleva a efecto engran parte dentro de salas estériles (3.500m2 sobre una superficie total de 22.000 m2).El establecimiento cuenta con la certificaciónISO 9001 y EN 46001. Cifra de negocio: $80 millones, cuyo 85%corresponde a exportación. • Por productos: intensificadores de imagen= 75% TRC = 4%Otros productos: cámaras, intensificadoresacoplados con cabezas,... (productos especí-ficos). • Por países: 44% en Europa, 43% en EstadosUnidos, 10% en Asia, 3% en el resto del mun-do. Con el 40% del mercado mundial, Thomson-TIV ostenta una posición de liderazgo. Los

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estudios de investigación y desarrollo resul-tan esenciales para la actividad, debido alhecho de la constante evolución tecnológicay a consecuencia de la progresiva sustitu-ción de los tubos. La importancia de los gas-tos y autofinanciación necesaria puedenconducir a alianzas específicas entre gran-des competidores (los principales competi-dores de Thomson-TIV son Toshiba, Philips ySiemens, además de otros dos japoneses). El ámbito médico representa el 80% de lassalidas de productos, y la tendencia al con-trol gubernamental de gastos sanitarios con-duce a una competencia cada vez más in-tensa en materia de precios.

2. Historia de un cierre: primer ros-tro de la reestructuración Con anterioridad a 1998, una parte de la ac-tual actividad de Thomson-TIV no sólo se de-sarrollaba en Moirans, sino también en el en-clave de St. Egrève. Este segundo se encuen-tra hoy cerrado. El origen de este cierre se re-monta bastante tiempo atrás, incluso con an-terioridad a la propia decisión oficial de pro-gramarlo. El enclave de St.Egrève existió durante 42años y no sólo se ocupaba de la actividadque aquí nos interesa, si no asimismo de laproducción de semiconductores a través deotra unidad (Secosem) que fue suprimida deSt.Egrève a partir de 1985, para trasladarla aotras filiales o establecimientos del grupo

Thomson y desplazarla hacia otros puntoslocalizados dentro del núcleo urbano deGrenoble. En 1986, la actividad que nos ocupa se de-nominaba TDI y su disgregación se decidióde la siguiente manera:• creación de una división de actividad de-nominada TDO, que agrupaba la producciónde los TRC (tubos de rayos catódicos) y depantallas de plasma dentro del enclave exis-tente en St.Egrève; • inversión destinada a la construcción deuna nueva fábrica, el enclave de Moirans,para concentrar allí la actividad de intensifi-cadores de imagen; • externalización de otras actividades enotras filiales del grupo. En 1989, Thomson-TTE pasó jurídicamentea ser una filial en lugar de un mero departa-mento de actividad. La actividad de TRC se caracterizaba por elcontinuismo en pedidos fundamentalmentemilitares. En 1992-1993, los contratos militares co-menzaron a disminuir en importancia y la ba-se de la actividad en Francia se vio directa-mente afectada, sobre todo en lo relativo aestudios. El asunto de trasladar o reagruparactividades en Moirans (y decidir por tanto elcierre de St.Egrève) fue ya planteado desde1992, aunque sin adoptar una verdadera de-cisión al respecto ni asumir un proyecto cla-ro, con lo cual se produjo la apertura de un

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periodo de duda a lo largo del cual los sindi-catos intervinieron para evitar que el enclavede St.Egrève se convirtiera en una unidad“moribunda”. Para evitar despidos, en incluso abordarnuevas contrataciones, la CFDT buscó desdeese momento la manera de obtener modali-dades de reducción del tiempo de trabajo(RTT) aceptando menores incrementos sala-riales, planteamiento que los demás sindica-tos no compartían en su totalidad. De cual-quier forma, fue el acuerdo-marco sobre re-ducción del tiempo de trabajo (general a to-da la sociedad Thomson), suscrito en 1993-1994, el que permitió evitar un plan socialen aquellos momentos. A finales de 1994, el antiguo director deSt.Egrève regresó para hacerse cargo de la di-rección del establecimiento, precisamentecuando la situación iba deteriorándose a mar-chas aceleradas: grandes pérdidas, caída dela cifra de negocio. No era cuestión de abordar un plan de des-arrollo, de buscar nuevos productos o deadoptar una nueva estrategia, sino solamen-te de llevar el margen bruto a cero. Para ello,además de buscar ahorro sobre estructuraso superficies y sobre la deficiencia en térmi-nos de calidad, se apuntó ya la idea de unareorganización laboral en equipos autóno-mos. Pero, en diciembre de 1995, la dirección ge-neral decidió dar por terminada la actividad

de TRC, lo que supuso la condena del encla-ve de St.Egrève. Esta paralización no se pro-dujo de inmediato, pero estaba ya perfecta-mente programada. En paralelo se había em-pezado a trasladar la actividad de plasma,que precedió el traslado previsto para la otraactividad de TRC. Pero la actividad de TRC no sólo prosiguió,sino que se mantuvo, desde 1996 hasta me-diados del 2000, a base de combinar los si-guientes medios:• compra por Thomson (en mayo de 1996)de un establecimiento de AEG situado enUlm, dentro de Alemania, que ya producíatubos TRC y presentaba asimismo un balan-ce deficitario: una gran parte de la actividadTRC de St.Egrève será trasladada a Ulm en1997-1998 y se añadirá a la actividad asímismo de TRC anteriormente existente enUlm, cuya capacidad de producción es diezveces superior a la de St.Egrève, buscandode esta manera un efecto-volumen para po-ner remedio a las pérdidas. • Mantenimiento de una pequeña parte de laactividad TRC en St.Egrève, por motivo de lapresión sindical, pero con el traslado pro-gramado a Moirans, cuya completa realiza-ción se llevó a cabo en julio de 1998, fechade cierre de St.Egrève. Desde 1996 a 1998, se produjo por consi-guiente un doble traslado de actividad TRCpartiendo de St.Egrève y con punto de desti-no en Ulm, en cuanto a lo esencial, y en Moi-

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rans en relación con el resto de actividad (auna treintena de kilómetros de St.Egrève). Nose produjo ningún despido sin medidas so-ciales y los trabajadores de St.Egrève conti-nuaron camino de la siguiente manera:• 78 fueron trasladados a Moirans, treintade ellos para proseguir con la actividad deTRC y 48 para integrarse en otras activida-des en fase de crecimiento dentro de Moi-rans;• 29 optaron por la jubilación anticipada;• 7 voluntarios se decidieron por una movi-lidad de largo recorrido y encontraron aco-modo en otros establecimientos de Thom-son. Los sindicatos dejaron sentir su peso dentrodel plan social, que de esta manera entendiócomo prioridad efectiva la recolocación delos trabajadores. Desde hace tiempo, solicitaban igualmenteque se trabajará con miras a una diversifica-ción plasmada en nuevos productos (civi-les), pero sus intenciones no dieron fruto aeste respecto. Un participante en el seminario, trabajadorde Ulm, ponía de manifiesto que dentro delconjunto franco-alemán de establecimientosen cuestión, esta reestructuración de la acti-vidad de TRC se había traducido, pese a to-do, en una pérdida final de 80 puestos detrabajo, habiendo descrito el número de tra-bajadores ocupados en la actividad de TRCla siguiente trayectoria aproximada:

ANTES DESPUÉSSt Egrève 130 30Ulm 85 105Total 215 135

A final del año 2000, la fabricación de TRCen Moirans terminará completamente. Hoy,los 33 trabajadores que allí desarrollan su la-bor vuelven a vivir la inquietud en cuanto asu porvenir.

3. Establecimiento de equipos autó-nomos: segundo rostro de la reestruc-turaciónDos necesidades o lógicas presidieron estecambio de organización laboral. Primera lógica o necesidad: el traslado detrabajadores desde St.Egrève a Moirans mo-dificó necesariamente su trabajo. Para todos,era necesario integrarse en un nuevo esta-blecimiento con otros trabajadores ya insta-lados allí, asumir un nuevo espacio y nuevasrelaciones laborales. Para los integrados o in-tegradas en actividades distintas de TRC, lasposibles recolocaciones requerían un incre-mento de cualificación. El desarrollo de la polivalencia representaba,por consiguiente un factor de especial im-portancia para los trabajadores de St.Egrève. Por ello, la organización laboral en islotesautónomos poseía una doble ventaja, inclu-so antes mismo de que los trabajadores fue-ran trasladados a Moirans: poder facilitar la

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marcha rápida de un trabajador recolocadosin desorganizar la producción, ampliar pa-ra cada persona las posibilidades de recolo-cación dentro de Moirans. Algunas trabaja-doras debieron realizar su nuevo aprendiza-je manteniéndose en activo dentro de su an-tiguo puesto de fabricación de TRC. Desde este punto de vista, se percibe bas-tante bien un segundo rostro de la reestruc-turación, es decir la prosecución de un pro-ceso desencadenado por decisiones de tras-lado y de cierre, dentro de un determinadoplazo, relativas tanto a una actividad que aun enclave concreto.Segunda lógica o necesidad: La evoluciónde los resultados económicos requeridos porel mercado y la competencia en relación conactividades y producciones marcadas por laimportancia de la innovación y de la evolu-ción tecnológica, y las incertidumbres quetodo ello trae consigo. De esta manera, se emprendió en 1982 elproyecto Trixell (en alianza con Siemens yPhilips) en relación con las primeras actua-ciones de desarrollo, sin embargo habrá queesperar hasta el año 2000 para abordar el ini-cio de una producción significativa. O inclu-so, se desarrollan en Moirans nuevas tecno-logías (LCD, plasma), pero posteriormentepueden pasar a ser competencia de ThomsonMultimedia desde el momento en que en-cuentren aplicaciones adecuadas a los mer-cados de gran consumo.

Por otra parte las producciones de Moiransnecesitan una considerable capacidad de re-acción ante la demanda del cliente. Todos estos parámetros de actividad y com-petencia conducen, por tanto, a establecerequipos autónomos EPIA (equipos pluridisci-plinares integrados autónomos) que respon-dan a los siguientes objetivos:• desarrollar la flexibilidad del servicio alcliente;• permitir la toma de decisiones operativasobre el terreno;• hacer a los equipos responsables de unproducto, de un proceso, de un servicio;• reducir actividades carentes de valor aña-dido.Estos objetivos pasan por una nueva manerade trabajar, donde el espíritu de equipo, lapolivalencia, autonomía y responsabilizaciónson competencias-clave en torno a las cualesmovilizar a todos los trabajadores, empezan-do por los obreros. Pero también inciden enla necesidad de cambiar el modelo de direc-ción, reduciendo la línea jerárquica y favore-ciendo el crecimiento de un comportamiento“protagonista” de todos y cada uno de lostrabajadores, aportando información y pro-porcionando indicadores de gestión que per-mitan controlar la actividad de manera cer-cana a su propia realización, estableciendoun nuevo sistema de análisis de competen-cias y resultados laborales. El establecimiento de los EPIA ha quedado

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plenamente formalizado al cabo de dos años.Son 19 en la actualidad y cada uno agrupa aun colectivo de ocho a doce personas. Acciones de formación y de comunicacióninterna secundan este cambio laboral queno podría quedar reducido a un cambio decultura.

DEUTSCHE TELEKOMAlemania, Bonn-Kiel-Duisburg, 7-10 dediciembre de 1999El proceso de reestructuración emprendidoen Deutsche Telekom AG se caracteriza poruna transformación del contexto jurídico ydel mercado de telecomunicaciones en ge-neral. Hasta 1989, Telekom formaba aún parte deDeutsche Bundespost, el servicio de correosfederal alemán, que es una empresa estatal.El Ministro federal de correos, y no los clien-tes o los poseedores de participaciones, eraquien definía los objetivos de la empresa. Laprimera reforma postal, denominada Postre-form I (legislación adoptada por el Bundes-tag), separó Telekom de los demás serviciosde la Deutsche Bundespost e hizo de ellauna empresa estatal autónoma. Con la segunda reforma, la denominada Pos-treform II, llevada a cabo en 1995, DeutscheTelekom se convirtió en una sociedad poracciones de derecho privado, con una partede su capital cotizado en el mercado bursá-til.

Con la supresión del monopolio de teleco-municaciones al inicio de 1998, DeutscheTelekom debió desarrollar su actividad enun contexto competitivo. Desde el principio,este clima de competencias condujo a unadisminución de las tarifas aplicadas a las co-municaciones y al establecimiento de unaguerra de precios con el fin de conquistar, oincluso defender, cuotas de mercado. En Ale-mania, una autoridad pública de control seocupa de la libertad competencia y tieneobligación de garantizar un comportamientode los intervinientes acorde con las reglasdel mercado. Esta liberalización de mercados tuvo comoconsecuencia una evolución de la política delempleo, que se desarrolló en dos momentos:tras la primera reforma, Deutsche Telekomcomenzó tímidamente a segmentar el grupoy convertir en filiales determinados ámbitosde actividad. A lo largo de esta fase, el nú-cleo de preocupaciones se centró en la intro-ducción de los principios de mercado y en ladisposición de un control de costes. Graciasa esta disgregación en filiales, Deutsche Te-lekom comenzó a disfrutar, a partir de 1995,de una posición competitiva mejor y a con-vertirse en “global player” dentro del merca-do mundial. Dentro de este contexto, el desafío más im-portante en términos de estrategia de em-pleo consistió en adaptar cuantitativamentey cualitativamente los efectivos de plantilla

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a la situación de la competencia, que supo-nía una reducción de los márgenes de bene-ficio y requería un incremento de producti-vidad. Este último se consiguió en gran me-dida a través de una reducción de costes depersonal. Entre 1995 y 1998, más de 70.000 emplea-dos dejaron la empresa. De aquí a finales delaño 2000 hay prevista una nueva disminu-ción de plantilla cifrada en 15.000 personas.Estas salidas de la empresa se han produci-do sin despidos traumáticos. Una disminución de personal de tal amplitudsólo ha sido posible gracias a la suscripciónde acuerdos especiales entre Deutsche Tele-kom, el Gobierno Federal, los sindicatos decorreos y los Betriebsräte, sin que la em-presa se vea abocada a realizar el menordespido.La mayoría de los empleados de DeutscheTelekom son funcionarios que disfrutan deun empleo vitalicio y ventajas adquiridas.Para animarles a renunciar a su puesto detrabajo ha sido indispensable ofrecer acuer-dos sumamente generosos de jubilación an-ticipada. En el caso de los de mayor edad,los acuerdos han consistido en el reconoci-miento de una incapacidad laboral desem-bocante para los interesados en una salidade la empresa prácticamente sin pérdida sa-larial. Junto a estos instrumentos emplea-dos, se han ofrecido indemnizaciones com-pensatorias a los trabajadores para impul-

sarles a dejar su empleo. Una pequeña par-te de los trabajadores ha optado por fórmu-las de jubilación progresiva. El descenso de efectivos conseguido gracias alos instrumentos puestos en juego, que aca-bamos de mencionar, ha tenido repercusionesen cuanto a la estructura por edad de la plan-tilla. Han sido precisamente los trabajadoresmás jóvenes y cualificados los que han opta-do por las indemnizaciones y quienes se hanlanzado a la búsqueda de un nuevo empleodentro del mercado laboral. Las jubilacionesanticipadas y la incapacidad laboral son losque han permitido abandonar Deutsche Tele-kom a los trabajadores más maduros. Deuts-che Telekom ha perdido de esta manera, poruna parte, la experiencia de numerosos tra-bajadores de mayor edad y, por otra parte, elpotencial correspondiente a los jóvenes, a loscuales necesita en gran medida para abordarcon éxito los cambios tecnológicos dentro delmercado de telecomunicaciones. Otro aspecto de la reducción de plantilla seha traducido en un déficit de personal en re-lación con las tareas exigentes de mayorcualificación, mientras que los trabajadoresmenos cualificados han permanecido en laempresa. Deutsche Telekom hace frente aeste problema a través de medidas de ree-quilibrio, consistentes en que los asalaria-dos adquieran, con carácter voluntario, cua-lificaciones más convenientes a través deformación y seminarios.

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Se han comprobado asimismo disparidadesregionales en la reducción de plantilla, yaque los trabajadores más dispuestos a dejarla empresa se localizaban en regiones don-de el mercado laboral era más dinámico a lahora de ofrecer puestos de trabajo alternati-vos, mientras que en las regiones que pre-sentaban mayor rigidez la disminución deplantilla ha denotado menor intensidad. En lo referente al sistema de remuneración,Deutsche Telekom prácticamente sólo per-mite subir de escalafón a los trabajadoresque renuncian a su condición de funciona-rios. Esta medida tiene como objetivo espe-cial motivar a los trabajadores más jóvenesy abrirles perspectivas de promoción. Dentro del plano organizativo, Deutsche Te-lekom prosigue su reestructuración trasla-dando ciertas labores hacia sus filiales y dis-minuyendo el tamaño de la empresa matriz.Esta política orientada a dotar de importan-cia a las filiales se acompaña, sin embargo,de una descentralización de los propios de-partamentos de Deutsche Telekom. Lo quequiere decir que los cometidos de adminis-tración central se trasladan a establecimien-tos concebidos para asumir esas mismasfunciones en beneficio de toda la empresa.Gracias a esta fórmula, la central de Deuts-che Telekom ha recortado su plantilla de4.000 a 800 trabajadores. El proceso de reestructuración ha transfor-mado por completo la empresa Deutsche Te-

lekom. Que la disminución de plantilla sehaya llevado a cabo sin despidos no debehacer olvidar que la pérdida de empleo hasupuesto considerables problemas persona-les para los afectados. Por otra parte, loscostes de estas supresiones de puestos detrabajo se han trasladado a la empresa porintermediación de un incremento del endeu-damiento público, lo cual, desde un puntode vista político global, resulta difícilmentecomprensible frente a los más de 4 millonesde trabajadores desempleados y entra enclara y total contradicción con los principiosde la economía de mercado.

ARGENTARIAMadrid, España 14-17 de Diciembre de1999Del 14 al 17 de diciembre de 1999 y en la re-sidencia que Argentaria posee en la sierramadrileña se analizaron los pormenores dela reestructuración llevada a cabo en Argen-taria, cuyas líneas maestras habían sido di-bujadas en la primera parte del Seminario enStuttgart. Durante el estudio de campo intervinierontanto la dirección de la empresa como los re-presentantes de las dos principales organiza-ciones sindicales con representación en elBanco Argentaria (CCOO y UGT), así como elgabinete jurídico asesor, “Bufete Sagardoy”.Después de mostrar las cifras que en la ac-tualidad definen la situación económica de

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la Corporación Argentaria, S.A previa a la fu-sión con el BBV, detallaremos el complejoproceso de creación de esta corporaciónbancaria (1991-1998) en sus dos vertientesdiferenciadas, una económica con la privati-zación de todos los bancos del grupo, y otraorganizativa con la modulación inicial deuna banca federada, que se subsumió mástarde en una única entidad bancaria. Ambasfacetas de la global política empresarial, im-plementada en la configuración de Argenta-ria, tuvo como eje principal el redimensio-namiento de las plantillas y la consiguientereestructuración mediante prejubilaciones.

1. Argentaria hoyEn el momento en que se hizo pública la no-ticia de la fusión entre el Banco Bilbao Viz-caya y Argentaria, S.A, esta última ocupabael cuarto puesto en el ranking bancario na-cional y el segundo por capitalización bur-sátil.Para el desarrollo de su actividad en el ám-bito nacional, el Banco dispone de una redformada por 1394 sucursales distribuidaspor todo el territorio nacional, además de ungrupo financiero que realiza actividadesbancarias, de mercado de capitales, otrosservicios financieros, etc. Asimismo, comosoporte adicional a su actividad internacio-nal, el Banco tiene 24 oficinas operativas enel extranjero, 12 oficinas de representacióny posee una participación mayoritaria en el

capital social de cinco entidades bancariasextranjeras y de 5 administradoras de Fon-dos de pensiones que operan, exclusiva-mente, fuera de la Unión Europea.A 31 de diciembre de 1998, Argentaria teníauna plantilla total de 17.031 empleados,13.783 en España y 3.248 en el extranjero.En 1999 Argentaria ha obtenido un resultadoatribuido al Grupo de 85.815 millones de pe-setas, cifra que supera en un 17,1% la alcan-zada el año precedente. El resultado antes deimpuestos registra un alza del 21,2%, mien-tras que el beneficio neto aumenta un 20,4%.El origen de este importante incremento delbeneficio se encuentra en el positivo com-portamiento del Margen Básico, término con-table que alude al negocio bancario propia-mente dicho, y que registra un crecimientodel 10,1% como consecuencia del aumentodel 4,9% que experimenta el Margen de in-termediación y sobre todo, del 23,5% anota-do por las Comisiones.Por otra parte, el Grupo ha seguido poten-ciando sus líneas de actuación en nuevastecnologías, encaminadas tanto a mejorar lainformación de gestión como a la distribu-ción de productos a través de nuevos cana-les (Argenvía, Argenet, T.V, etc.), culminandoel año con la constitución del Banco UNO-E.COM que será pionero en este sector.Finalmente, y por lo que a las perspectivasde futuro se refiere, el 18 de diciembre de1999, las Juntas de accionistas de Argenta-

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ria, Caja Postal, Banco Hipotecario, S.A yBanco Bilbao Vizcaya, S.A aprobaron el pro-yecto de fusión suscrito por sus respectivosConsejos de Administración. Este proyectole da una nueva dimensión al negocio, alformarse una de las entidades financierasmás grandes de Europa con una gran posi-ción a nivel mundial

2. Historia económica: Concentracióny PrivatizaciónEn 1990 existían en España seis entidadesbancarias públicas que funcionaban autóno-mamente, el Grupo Banco Exterior, el BancoCrédito Industrial, el Banco Hipotecario, Ca-ja Postal, el Banco de Crédito Agrícola y elBanco de Crédito Local. En todos ellos, auncuando en puridad terminológica se consi-derasen englobados en la banca universaldesde el punto de vista de los servicios ofer-tados, alrededor de un 80% de su actividadse concentraba en el segmento de negocioal que aludía su propia denominación. El 27 de mayo de 1991, Argentaria, Caja Pos-tal y Banco Hipotecario, S.A constituido bajola denominación de Corporación Bancaria deEspaña, S.A, es el banco matriz de un Grupofinanciero de entidades que actúa en el mer-cado bajo el nombre comercial de Argentaria.A partir de esa fecha, y como consecuenciade la decisión política de privatizar la Bancapública, se procedió paralelamente a con-centrar todos los bancos mencionados.

La evolución temporal fue la siguiente: En 1991, el Estado conservaba aún un 51 %de participación pública, a la vez que se in-cluye en el Grupo BEX, el Banco de CréditoIndustrial.En 1996, la participación pública es tan sólodel 25% y Caja Postal absorbe el Banco deCrédito Agrícola.Finalmente, en 1998, Argentaria, S.A, resul-tado de la concentración del Grupo BEX, Ban-co Hipotecario, Caja Postal y CorporaciónArgentaria, S.A., matriz esta última del gru-po, está participada al 100% por capital pri-vado. El Banco de Crédito Local, se mantie-ne como unidad independiente aunque pri-vada, de hecho Argentaria posee la mayoríade las acciones de esta entidad.Inicialmente, la estrategia organizativa pla-nificada respondía al modelo de banca fede-rada, sin embargo, y ante las disfuncionesque esta estructura generaba, puesto quecada banco del grupo continuaba explotan-do las áreas de negocio de cualquier bancouniversal y ello inevitablemente conducía auna competencia interna, se optó finalmen-te por implementar la concentración de to-dos los bancos.A pesar de que los sindicatos creen que setrataba de una decisión política predetermi-nada, convienen con la dirección de la em-presa en que era necesaria la concentraciónde todos los bancos públicos bajo una únicadirección en aras de una mayor eficiencia

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técnica; ello les permitió enfrentarse conéxito a un mercado financiero globalizado,en el que las nuevas tecnologías juegan yhan de jugar un papel esencial en el compe-titivo entramado de las bancas particulareseuropeas. El proceso de concentración ban-caria, además, permitió la redimensión em-presarial de Argentaria, lo que per se generaeconomías de escala y por ende ventajascompetitivas respecto de entidades de me-nor tamaño.No obstante, la discrepancia fundamental eneste ámbito, entre Sindicatos y Dirección,surge en torno a la privatización. Mientrasque CCOO y UGT, desde un punto de vistasocial y político, más allá de la evaluacióneconómica de una empresa determinada, de-fienden la necesidad de que el Estado, a tra-vés de la Banca pública, contrarreste la im-placable maximización de beneficios de lasentidades privadas, y sobre todo vertebre unsector tan sensible para el consumidor comoes el financiero; la Dirección de Argentariamantiene precisamente lo contrario. Tras laliberalización de los servicios y del mercadode capitales en el seno de la UE, el procesode globalización económica en el que noshallamos inmersos se ha fundamentado, enlo que al sector financiero se refiere, en unaprogresiva desregulación, reduciendo las ba-rreras legislativas nacionales que impedíanla entrada de bancos extranjeros en España yviceversa. La necesidad de competir con las

grandes instituciones bancarias europeas,así como la mayor cultura financiera del con-sumidor de servicios bancarios en el merca-do nacional, son, a juicio de los cuadros di-rectivos de Argentaria, los mejores vertebra-dores del mercado financiero.

3. La ReestructuraciónEl proceso de concentración y privatizacióny las causas que lo motivaron, inevitable-mente obligaron a redimensionar todos losrecursos (humanos, materiales y tecnológi-cos) para adecuarlos a un banco universal.En lo relativo a las reestructuraciones deefectivos, no fue necesaria la intervenciónadministrativa ya que no se promovió expe-diente de regulación de empleo alguno, porel contrario se optó por la vía no traumáticade las prejubilaciones, aún cuando no seaplicara un sistema homogéneo para todalas plantillas, cualquiera que fuera el bancode procedencia. Así, en el Grupo BEX, entidad con mayor pe-so específico en la Corporación Argentaria,se negoció con los sindicatos un plan de pre-jubilaciones, dentro del XVII Convenio, quetenía como características distintivas la uni-versalidad, financiadas totalmente por elbanco hasta enlazar con la jubilación a cargodel Estado, y voluntaria para el empleado pe-ro obligatoria para la empresa, siempre queel trabajador tuviese la edad requerida (con51 y 52 años recibiría el 70% del sueldo, a

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partir de los 53 el 85%). Entre 1997 y 1998se acogieron a esta modalidad 1424 emplea-dos, es decir el 20% de la plantilla del BEX.Ante la falta de acuerdo con los sindicatos,el sistema de prejubilaciones antes reseñadono se aplicó a las demás entidades bancariasintegradas en la Corporación, se ajustaronpor el contrario a lo establecido en el PactoLaboral de fusión y de adaptación al conve-nio del sector de la banca privada (1998),acordado con los sindicatos, y en el que sepreveía que cualquier reordenación de efec-tivos debía realizarse por vías no traumáti-cas. En este caso, el instrumento utilizadofue también la prejubilación, aunque con ca-racterísticas diferentes respecto de las apli-cadas en el BEX puesto que aún cuando se-guía siendo universal y voluntaria para eltrabajador, siempre que éste hubiera alcan-zado la edad de 53 años, era la empresa laque seleccionaba los trabajadores que podí-an acogerse a ella, con condiciones econó-micas ligeramente a la baja respecto de losprejubilados del BEX, pues no contemplabala actualización de las cantidades. En con-creto, para Caja Postal se fijó una prejubila-ción por el 100% del suelo, y a ella se aco-gieron 600 trabajadores, en el Banco Hipo-tecario se negoció una cuantía del 90% delsuelo, prejubilándose 20 trabajares.Finalmente, y en lo que a los traslados se re-fiere, no ha surgido problema alguna ya que,amén de ser muy puntuales y de acuerdo

con el trabajador, se aplicaron las corres-pondientes compensaciones económicasconforme a lo que establecía el Convenio delSector.El proceso de concentración y de privatiza-ción tenía como objetivo no sólo hacer viableeconómicamente la entidad financiera resul-tante sino, fundamentalmente, la creación deun banco moderno adaptado a la revoluciónde las telecomunicaciones imperante, capazde competir con éxito con el resto de las ins-tituciones nacionales del sector. Ello irreme-diablemente requería una reordenación deplantillas, basada no sólo en la reducción delas mismas, motivada por el excedente depersonal que una fusión de estas caracterís-ticas genera, sino persiguiendo asimismo unajuste en las funciones y en la localización.Por ello, las repercusiones en el área de Re-cursos Humanos del proceso de creación dela Corporación Argentaria no sólo son cuan-tificables por el número de puestos dejadosvacantes por las prejubilaciones sino que aello hay que añadir la renovación de la plan-tilla mediante el rejuvenecimiento de la edadmedia de los empleados, y una intensa polí-tica de formación para aumentar el grado decualificación del personal contratado, acordecon los avances tecnológicos en beneficiodel consumidor de servicios bancarios.Los sindicatos, sin embargo, consideran quela empresa no reaccionó a tiempo cuandoiba perdiendo negocio y peso en el sector;

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sin embargo la estrategia de saneamiento seconcentró exclusivamente en el área de losRecursos Humanos, sin que en ningún mo-mento la dirección asumiera los errores em-presariales inducidos por una mala gestión,y aún menos permitiera a los representantesde los trabajadores participar en su correc-ción. Incluso, el modelo inicial presentadopor la dirección conllevaba prejubilacionesobligatorias, movilidad funcional y geográfi-ca y reducción de plantillas. Fueron los sin-dicatos los que, reducidos a meros gestoresde crisis, y pudiendo tan sólo mitigar losproblemas en ciernes, negociaron con la em-presa las condiciones de las reestructuracio-nes de los efectivos que se produjeron enArgentaria y que al día de hoy son califica-das con rotundidad por la propia direccióncomo de absoluto éxito empresarial.Se trata pues de dos visiones contrapuestasde un mismo proceso que, no obstante, con-vergen en un denominador común: En la re-estructuración en Argentaria se ha primadola concertación social y el consenso, lo quepermitió que el reajuste de plantillas discu-rriera por cauces no traumáticos.

4. ResultadosAnalizando los datos referidos al principioasí como los datos relativos a la reordena-ción de plantillas, es indiscutible la consoli-dación de Argentaria, S.A como unos de losbancos más importantes de España. Su sa-

neamiento, sus buenos resultados y el refle-jo bursátil de esta situación ha permitidoafrontar con garantías de éxito la nueva fu-sión con el Banco Bilbao Vizcaya, acorde conla tendencia concentradora que se está pro-duciendo en el sector bancario a lo largo yancho de Europa, y a pesar de que inicial-mente ambas empresas tuvieran una culturaempresarial sustancialmente distinta. 1998 es el referente temporal a partir del cualevaluar los efectos y resultados del complejoproceso de creación de Argentaria, S.A.La dirección de la empresa considera que elbalance final es altamente positivo. No sola-mente se ha modernizado el banco resultan-te de tan laboriosa fusión, sino que ademásha sido capaz de ofertar unos servicios degran calidad, pioneros algunos de ellos en lautilización de nuevas tecnologías de la infor-mación, que facilitan el acceso del cliente alos distintos servicios bancarios. Los resulta-dos económicos obtenidos son la mejorprueba del éxito logrado por las estrategiasy políticas aplicadas, máxime si tenemos encuenta el breve plazo de tiempo que ha me-diado desde la fecha antes indicada hasta lafusión con el BBV. Desde el punto de vista so-cial, es indudable que las valoraciones de ladirección y de los representantes de los tra-bajadores son contrapuestas, pero es la basemisma de la negociación y del dialogo social.El equilibrio entre ambas posturas es el obje-tivo más anhelado tanto por los representan-

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tes de los trabajadores como para los res-ponsables del área de recursos humanos. Sitrasladamos esta idea a la creación de Ar-gentaria, ambas partes en la negociación, so-pesando sus objetivos y considerando la po-sición contraria, fueron capaces de instru-mentar un redimensionamiento de efectivosque requería la aceptación voluntaria delafectado para su aplicación, y sin que en nin-gún caso fuese necesaria la intervención dela autoridad administrativa o judicial.Los sindicatos, por su parte, consideran quelos principales escollos no se hallan en elcontenido y resultado de la negociación, pac-tado por ambas partes, sino en su ejecución.Aun ahora, tras la fusión con el BBV, está pen-diente la unificación de las condiciones labo-rales de los colectivos pertenecientes a losbancos fusionados, y que afectan a cuestio-nes elementales en cualquier relación labo-ral, tales como la jornada, los horarios o losperiodos vacacionales. Además, al cierre delnúmero de sucursales, hay que añadir la dis-minución de la media de personal por ofici-na, que, disfrazado bajo el concepto teóricode “polivalencia funcional”, aumenta consi-derablemente las tareas de cada empleado yreduce la calidad en la atención al cliente.

ELEMENTOS COMUNES A LAS TRES EM-PRESASPara las tres empresas, el contexto presentaen la actualidad elementos comunes. Los pro-

cesos de reestructuración estudiados carecende carácter estático, continúan en marcha yenfrentan al conjunto de protagonistas connuevos asuntos. Así ocurre con la internacionalización quese está produciendo, tanto en Deutsche Te-lekom, con la compra de empresas de tele-fonía y comunicaciones dentro de numero-sos países europeos o no, como en BancoArgentaria, convertido desde hace poco enBBVA, o incluso en el grupo Thomson-CSF, alcual pertenece TTE, que ha adquirido nu-merosas empresas en Europa y Estados Uni-dos. Esta internacionalización puede acompañar-se de una reconcentración en nuevas activi-dades relacionadas con comunicaciones eInternet, como ocurre con Deutsche Tele-kom y BBVA, este segundo gracias a su nue-va alianza con Telefónica. Las consecuencias de estos procesos sobreel panorama laboral y el empleo no se cono-cen realmente por completo, pero puedenformularse ya algunas hipótesis al respecto:• continuación de la racionalización de cos-tes y, por tanto, desaparición de determina-dos empleos (los “duplicados”);• aparición de nuevas actividades, y crea-ción de nuevos empleos cuyo volumen ycondiciones diferirán ostensiblemente delos empleos clásicos;• equipos de trabajo que serán transforma-dos radicalmente en cuanto a su composi-

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ción, como también en relación con el con-tenido de las tareas que deban acometer;• una dirección que deberá tomar cada vezmás en cuenta la dimensión transnacionalde los equipos;• un diálogo social que deberá desarrollarsecada vez más en distintos niveles, desde elámbito local hasta el propio ámbito mundial.

2ª PARTE: ANÁLISIS DE LOS PRINCIPA-LES RESULTADOSEl seminario ha puesto de relieve que todoslos protagonistas: empresarios, sindicatos,representaciones sindicales e institucionespolíticas, se encuentran diversamente afec-tados por el proceso de reestructuración. Esta parte del informe tiene por objeto mos-trar el efecto producido sobre cada uno delos protagonistas de las reestructuraciones,como fenómeno jurídico, sociológico, políti-co y económico. Esta descripción integratambién los puntos de vista, y observacionesde los participantes en los últimos semina-rios, que han permitido llevar a cabo un exa-men en profundidad del fenómeno, a travésde sus preguntas y contribuciones. La pre-sentación de los resultados no se sustentasobre una base científica, sino que es repre-sentativa de impresiones y tesis, que debepermitir un debate contradictorio, pero rigu-roso en torno a los resultados reales de losprocesos de reestructuración acometidos

Las reestructuraciones como fenóme-no jurídicoDesde un punto de vista jurídico, hemos vis-to que dentro de Europa coexisten diferen-tes formas de implicación de la representa-ción salarial en los procesos de reestructu-ración. Sus derechos, en la confección de unplan social en el marco de despidos conse-cuentes a una reestructuración, van desde

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un simple derecho a la información, comopor ejemplo ocurre en Francia y en España,hasta un derecho de codecisión como suce-de en Alemania. Pese a la diferente amplitud del derecho deintervención, todos los modelos europeostienen un punto en común: ninguno de esosmodelos permite a la representación salarialoponerse a una medida de reestructuración,decidida por la dirección, y que esta mismarepresentación salarial considere poco razo-nable. En toda Europa, las representaciones sindica-les arrastran un considerable déficit de cono-cimientos, necesarios para poder analizar elbuen fundamento de una medida de rees-tructuración de cara al futuro inmediato. Elsistema francés podría servir aquí de modelo.Al recurrir a expertos económicos indepen-dientes, que, a petición del comité de empre-sa, poseen el derecho de acceso a todas lasinformaciones sobre las cuales cualquier di-rección se apoya para decidir una reestructu-ración, el mencionado comité de empresa ad-quiere un grado de competencia, que le per-mite negociar de igual a igual con el empre-sario sobre la procedencia y objetivos de lareestructuración en cuestión. A consecuenciadel derecho de recurrir a la ayuda de exper-tos económicos, las sociedades de análisiseconómico próximas a los comités de empre-sa acumulan conocimientos, que facilitan elexamen y evaluación de las decisiones inmi-

nentes sobre reestructuraciones, dentro deuna rama de actividad completa. El modelo alemán de consenso contenido enel sistema de organización empresarial otor-ga al Betriebsrat, sobre el papel, los derechosmás amplios conocidos en Europa. El aparta-do 2 de la ley sobre organización empresarial(Betriebsverfassungsgesetz) obliga, sinembargo, al Betriebsrat a colaborar con laempresa sobre la base de la confianza mutua.Por este hecho, el Betriebsrat alemán no tieneel derecho de huelga y, por consiguiente, laposibilidad de respaldar sus reivindicacionesutilizando una medida de presión colectiva.Para hacer huelga en Alemania, es precisoque el sindicato haya asumido por su cuentala reivindicación del Betriebsrat y convoquepor su parte la acción masiva de protesta. Este modelo de consenso se opone al mode-lo reivindicativo francés, dentro del cual, elcomité de empresa carece prácticamente decualquier derecho, aparte del de estar infor-mado y ser objeto de consulta. Sin embargo,sobre la base del derecho individual a reali-zar huelga, dispone de la opción de convo-car una huelga inmediatamente, que todoslos trabajadores pueden secundar. Debido aeste derecho individual, el comité de empre-sa dispone de un poder considerable, y pue-de apoyar directamente sus exigencias mer-ced a una presión colectiva.Lo mismo ocurre en el modelo de consensovigente en España, también definido como

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reivindicativo, aunque a diferencia de lo queocurre en Francia, los comités de empresaespañoles no gozan del derecho de asesora-miento externo, la empresa ha de informar alos representantes sindicales pero éstos tansólo tienen la facultad de emitir un informeno vinculante.Los debates entre los participantes, se foca-lizaron en ciertos momentos, sobre la deli-mitación del concepto de acuerdo y másconcretamente acuerdo de empresa.En Francia se aplica únicamente a los acuer-dos entre empleadores y sindicatos. En Es-paña y Alemania, incluye también los acuer-dos entre empleadores y representantes delos trabajadores, que incluso reciben apela-tivos diferentes, por ejemplo en Alemania sedistingue entre “vertrag” y “Vereinbarung”.Además del poder de los comités de empresay del poder sindical, se plantearon otros ins-trumentos capaces de influir en las reestruc-turaciones desde el punto de vista de los asa-lariados, que fueron vivamente debatidos. Setrata de los fondos éticos. Originarios de Es-tados Unidos, tienen por objetivo la armoni-zación de los intereses de los accionistas, dela dirección, de los asalariados y del entorno.Estos fondos invierten exclusivamente sushaberes, en participaciones de empresas quegarantizan ciertos estándares sociales míni-mos, y respetan ciertas reglas de juego en eldiálogo social en caso de reestructuración. Enlos Estados Unidos, estos fondos se nutren

esencialmente de los activos que conformanlos fondos de pensiones de las empresas quegestionan el dinero de los seguros y vejez delos empleados. Los fondos de pensiones tie-nen tanto interés a que el dinero de los asa-lariados se invierta de manera rentable, comoque se asocie a una meta socialmente desea-ble. Los fondos éticos, en este contexto, re-presentan ya una importante posibilidad deinversión. Según el “Cabinet ARESE”, en la ac-tualidad un dólar de cada ocho invertidos enEstados Unidos, lo está en un fondo ético.Cuanto mayor dinero se acumula, mayor es elpeso de sus exigencias sobre las empresas.Podemos preguntarnos si tal figura es impor-table a Europa, donde por razones jurídicas,los fondos de pensiones no pueden invertirmás que en proporciones limitadas. No obs-tante, este concepto puede modificar el dere-cho laboral en Europa también, puesto queindependientemente de los fondos de pen-siones, los asalariados pueden igualmente es-tar interesados en invertir sus activos perso-nales en empresas “socialmente válidas”. Dela misma manera que existe un etiquetadopara los productos ecológicos, el respeto aunos elevados estándares sociales puede darlugar a una especia de marca de calidad. Lasempresas podrían así dotarse de una ventajaen los mercados financieros ofreciéndose co-mo inversión específica a los asalariados. Di-cho lo cual, persisten interrogantes esencia-les: ¿El respeto a las normas ecológicas no pe-

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sa mucho más que el que se tiene a las exi-gencias sociales? ¿Y cuál sería el resultado re-al sobre el tratamiento social de las reestruc-turaciones?Las reestructuraciones, obligan a las repre-sentaciones sindicales a ensimismarse cadavez más ya que aquellas afectan directamen-te a sus funciones. Puede citarse el ejemplode los centros de formación de Deutsche Te-lekom AG: Con anterioridad a la reestructura-ción, los ocho centros de formación de Deuts-che Telekom contaban con 40 Betriebsrat.Tras las reestructuraciones, sólo quedan on-ce. La reestructuración ha traído consigo, quetres Betriebsrat de cada cuatro, hayan cesadoen sus funciones. Puede temerse que los re-presentantes de los trabajadores masivamen-te afectados en el plano personal por una re-estructuración, vean condicionadas sus deci-siones y no sólo consideren el interés de lostrabajadores, sino también su propio interés.Los intereses de los trabajadores representa-dos, y los correspondientes a sus represen-tantes se entremezclan. Desde el punto de vista jurídico, y tomandocomo ejemplo España, Ricardo Bodas, Ma-gistrado de Trabajo, cree que, seis años des-pués de la entrada en vigor de la reforma delmercado de trabajo, impuesta mediante laLey 11/94 y complementada posteriormen-te con el R.D.L. 8/97, que se pactó previa-mente por el Gobierno, la C.E.O.E., C.C.O.O.y U.G.T., puede afirmarse, que el marco legal

de las reestructuraciones se ha clarificadosuficientemente, alcanzado un grado de se-guridad y fiabilidad jurídica razonable, queha contribuido a superar los períodos críti-cos anteriores.Así, se ha dado una nueva configuración alas suspensiones de los contratos de trabajopor causas económicas, técnicas, organizati-vas y de producción, que se autorizarán porla Autoridad Laboral correspondiente –pre-via negociación entre los empresarios y larepresentación legal o sindical de los traba-jadores–, quienes tendrán acceso a toda lainformación económica de la empresa, de-biendo acreditarse por los empresarios afec-tados, que la suspensión temporal de loscontratos, es necesaria para la superaciónde una situación de carácter coyuntural en laactividad de la empresa, que contribuya apotenciar su competitividad y/o su adapta-ción a los requerimientos de la demanda.Se han introducido también, reformas im-portantes para la movilidad geográfica delos trabajadores, así como para la modifica-ción sustancial de sus condiciones de traba-jo –jornada, horario, régimen de trabajo aturnos, sistema de remuneración, sistemade trabajo y rendimiento y movilidad fun-cional– por causas económicas, técnicas, or-ganizativas y de producción, distinguiendomovilidades geográficas y/o modificacionessustanciales colectivas e individuales o plu-rales.

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En el primer supuesto –movilidad geográficay/o modificación sustancial de condicionesde trabajo colectivas, que son las que afectana diez trabajadores en empresas de menosde 100 trabajadores, el 10% de los trabajado-res en empresas de menos de trescientostrabajadores y treinta trabajadores en empre-sas de trescientos o más trabajadores, así co-mo, en lo que afecta a las modificacionessustanciales, aquéllas que se originaron me-diante decisiones colectivas del propio em-presario o mediante la negociación colectiva–se precisa una autorización administrativa,que solo se producirá cuando el empresarioacredite, que su decisión contribuirá a mejo-rar la situación de la empresa a través de unamás adecuada organización de sus recursosque favorezca su posición competitiva en elmercado o una mejor respuesta a las exigen-cias de la demanda, previa negociación conlos representantes de los trabajadores, quie-nes dispondrán de la información económicanecesaria, pudiendo utilizar, en su caso, lostécnicos que estimen oportuno.Las movilidades y modificaciones sustancia-les individuales y plurales se decidirán uni-lateralmente por el empresario, quien debe-rá notificarlas, no obstante, a la representa-ción de los trabajadores, pudiendo recurrir-se ante la jurisdicción laboral mediante unproceso urgente, que se resuelve ordinaria-mente en un plazo máximo de dos meses,sin que la sentencia tenga recurso.

Se ha modificado, así mismo, el sistema deextinción de los contratos de trabajo por cau-sas económicas, técnicas, organizativas y deproducción, distinguiéndose también entreextinciones colectivas, que afectan al mismonúmero de trabajadores, que en las movilida-des geográficas y/o modificaciones sustan-ciales y extinciones individuales y plurales.La extinción colectiva se decidirá por la Au-toridad Laboral competente –Dirección Ge-neral de Empleo–, cuando afecte a empresascon centros de trabajo en diferentes Comu-nidades Autónomas y los órganos compe-tentes en la materia en cada Comunidad Au-tónoma, cuando el centro de trabajo afecta-do se encuentre exclusivamente en la mis-ma –quien autorizará la extinción, si la cau-sa es económica– identificada jurispruden-cialmente con la existencia de pérdidas eco-nómicas significativas –cuando contribuya asuperar la situación económica negativa yen los restantes supuestos– causas técnicas,organizativas o de producción –cuando con-tribuya a garantizar la viabilidad futura de laempresa y del empleo en la misma, a travésde una más adecuada organización de losrecursos, previa negociación con los repre-sentantes de los trabajadores, quienes po-drán disponer, al igual que en los supuestosanteriores, de información suficiente–.La extinción individual o plural se decidiráunilateralmente por el empresario, quien de-berá informar a la representación legal de los

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trabajadores, pudiendo impugnarse la medi-da ante la jurisdicción social en un procesourgente, que se resuelve en un plazo que os-cila entre uno o dos meses, aunque en estossupuestos existe posibilidad de recurso, enlos que el empresario deberá acreditar, si lacausa es económica, que la extinción contri-buye a superar la situación económica nega-tiva y en los restantes supuestos, cuandoacredita que la medida contribuya a superarlas dificultades que impidan el buen funcio-namiento de la empresa, ya sea por su con-dición competitiva en el mercado o por exi-gencias de la demanda, a través de una me-jor organización de los recursos.Se comprueba, de este modo, que la autori-zación de las extinciones, tanto colectivascomo individuales, exigirá al empresario su-perar un listón más alto, que en las suspen-siones de contratos, movilidad geográfica ymodificación sustancial de condiciones detrabajo, promoviéndose, de esta manera,que la extinción del contrato se utilice comoultima “ratio” ante las necesidades de rees-tructuración empresarial.Concluir, destacando, que estas institucioneshan demostrado, después de un rodaje tem-poral significativo, un equilibrio razonableentre los intereses en presencia, ya que per-miten a las empresas producir reestructura-ciones de plantilla, utilizando varias opcio-nes, cuando concurren causas económicas,técnicas, organizativas y de producción, que

limitan o dificultan su capacidad de compe-tir, así como de adecuarse a los requerimien-tos de la demanda, con unos plazos de eje-cución bastante razonables, tratándose, altiempo, de medidas causales, que debenprobarse eficazmente en procedimientos ad-ministrativos y, en su caso, judiciales quehan acreditado bastante eficacia, contribu-yendo activamente en la mejora del sistemaproductivo español. La misma corriente jurídica existe en Francia,y con algunas matizaciones en Alemania. Elexamen jurídico de las decisiones empresa-riales, genera inevitablemente incertidum-bres que obstaculizan considerablemente lasprevisiones asociadas a las reestructuracio-nes. ¿No sería deseable la creación de unasociedad anónima europea?. Dicha sociedaddebería permitir que las empresas implica-das en fusiones a escala europea dispusie-sen, desde el punto de vista jurídico, de unmodelo a seguir sin las pérdidas que ocasio-na la aplicación del derecho societario nacio-nal. El modelo de sociedad por acciones eu-ropea debe igualmente permitir en unosaños, la transformación de las sociedadespor acciones nacionales instaladas en distin-tos países miembros de la Unión Europea.Además del desarrollo de la sociedad por ac-ciones europea, la Comisión Europea tieneprevisto introducir nuevas reglas para el con-trol de las fusiones Estas reglas deben con-tribuir a que las decisiones de las autorida-

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des de cárteles europeos, relativas a las fu-siones, sean más transparentes y previsiblespara los interesados, lo que no es hoy el ca-so. Por el contrario, las reflexiones de la Co-misión no alcanzan la cuestión del modelosocial aplicable en las empresas que se ha-yan fusionado a nivel europeo. La fusión dela empresa química francesa Rhône-Poulency de la empresa alemana Hoechst, de la quesurgió Aventis, planteó esta interrogante sinrespuesta al día de hoy. Jurídicamente, seaplica el modelo social del espacio en el quese ubica la empresa. En Europa, esto carecede sentido, puesto que una empresa europeadebe tener interés en aplicar un modelo so-cial único para todos sus establecimientos.La Comisión Europea está pues compelida adesarrollar nuevos conceptos.En tanto ello ocurre, se están desarrollandotoda una serie de iniciativas entorno al con-cepto de “buenas prácticas” (en inglés, bestpractices) para determinar la fisonomía quedebería tener un modelo social que englo-bara los distintos modelos sociales de esta-blecimientos de los Estados miembros. Con-vendría aquí, agrupar los elementos que enel pasado han probado su operativa en losEstados miembros. Si un derecho del traba-jo europeo homogéneo no verá la luz en elfuturo inmediato, una parte de los derechosnacionales podría de esta manera recuperar-se y enriquecerse con las experiencias posi-tivas vividas por otras naciones.

Volviendo a un marco general transnacional ydentro de las reestructuración de empresaspúblicas, los trabajadores de mayor edad tie-nen privilegios a expensas de los más jóve-nes, lo cual, tarde o temprano, conduce a lossistemas de protección social y empresas aencontrarse con enormes problemas. El man-tenimiento de los niveles de remuneración,especialmente de los funcionarios, lleva, co-mo bien lo ilustra ejemplo de Deutsche Tele-kom, a impedir cualquier nueva contrataciónde asalariados cualificados jóvenes, a los cua-les resulta prácticamente imposible ofrecerposibilidades de incremento salarial. Las nu-merosas jubilaciones anticipadas llevadas acabo en Deutsche Telekom han supuesto su-presiones de puestos de trabajo socialmenteaceptables, pero han contado con la financia-ción de la empresa, lo que en modo algunoasegura un modelo de cara al porvenir. La ex-ternalización de costes internos, trasladadosa la colectividad para conseguir competitivi-dad, es un grave error dentro de un sistemade economía de mercado. Conduce a benefi-ciar a los trabajadores de mayor edad, en de-trimento de los más jóvenes y desempleados.El hecho de que los salarios de los funciona-rios y de los asalariados de mayor edad se fi-jen con carácter definitivo frena, y en deter-minados casos impide, la evolución de la em-presa hacia la economía de mercado, ya queun coste laboral demasiado elevado impideofrecer determinados servicios.

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En Europa, la legislación global sobre rees-tructuraciones es cada vez más favorable alas empresas. Al poner punto final a los mo-nopolios eléctricos y de telecomunicaciones,la Comisión Europea ha obligado a las gran-des empresas públicas a reestructurarse y aracionalizarse. Esta legislación-marco se ca-racteriza por la alusión a un mercado comúneuropeo. Pero no toma en consideración queun mercado común europeo, también tienenecesidad de un mercado laboral común, do-tado de reglas de juego únicas para evitar eldumping social.

Las reestructuraciones como fenóme-no sociológicoDentro del estudio de las repercusiones so-ciológicas de las reestructuraciones, hay quedistinguir en función de cuáles son los pro-tagonistas, ya que las medidas poseen efec-tos sumamente diferentes según el perfil deesos protagonistas.

a) efecto sobre la empresa La empresa se encuentra en el origen de lareestructuración y, al mismo tiempo, es laprimera afectada. A la hora de considerar eldesenvolvimiento y el resultado de las rees-tructuraciones, encontramos situacionesmuy contrastadas:Las reestructuraciones, tal como las hemosobservado, conducen siempre a una des-centralización de la empresa. Los niveles je-

rárquicos quedan desmantelados y la em-presa queda aligerada en el sentido “leanmanagement”. A propósito de la descentra-lización, cuando significa división en variasempresas, se lleva a cabo pese a la reduc-ción de jerarquías. El resultado ha consisti-do en un reforzamiento de la administra-ción horizontal en oposición al énfasispuesto anteriormente en el esquema de je-rarquía vertical. Dentro de la empresa, la competencia segestiona a través de la reestructuración ydescentralización que ésta conlleva. Secto-res, como también departamentos, entranen competencia. De este modo, los trabaja-dores entran en competencia en relacióncon la cifra de negocio y la consecución deobjetivos. La empresa como “lugar de com-bate”, si se alude a los términos empleadospor Patrick Sentis, vive ahora la experienciade la batalla dentro de sí misma por el pro-pio hecho de la reestructuración. Debido a la reestructuración, el personal que-da desposeído de su trabajo y pasa a realizarsu cometido laboral en equipos, que quedanal margen de la empresa propiamente dicha.Los trabajadores se identifican con su equipo,y con los objetivos asignados a ese equipo.No tienen apenas relación con el resto del tra-bajo desarrollado dentro de la empresa Por este hecho, la identificación de los traba-jadores con su empresa disminuye. La identi-ficación hace suponer de antemano la exis-

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tencia de un vínculo. Este vínculo sólo puedeexistir si los trabajadores desarrollan su acti-vidad laboral con un objetivo común. La asig-nación de objetivos a equipos, obstaculizaeste proceso, ya que lo que aparece en pri-mer plano, para los trabajadores es el éxitodel equipo y no el de la empresa. Por otra par-te, resulta difícil identificarse con el éxito deuna filial disociada perteneciente a una granempresa, ya que el grado de reconocimientode los buenos resultados, es prácticamenterespecto del registrado en la empresa matriz. Los esfuerzos por establecer una cultura co-mún empresarial, una identidad corporativa,quedan contrarrestadas a la inversa por lasreestructuraciones. Pese a los grandes es-fuerzos de marketing, la pertenencia internaa la empresa, queda institucionalmente des-mantelada por la política de distribución enfiliales y estructuración por equipos, sepierde la cultura común empresarial a causade las medidas consecuentes a la reestruc-turación, y sólo puede mantenerse difícil-mente a través de esfuerzos de marketing yde políticas de información enfocados a lostrabajadores, plasmados en las publicacio-nes de empresa y seminarios. Las reestruc-turaciones suponen el paso de la “CorporateIdentity” a la “Corporate Diversity”. Las decisiones empresariales de reestructu-ración, se adoptan en función de criterios debeneficio y dividendos. Constituyen una re-acción ante las exigencias de los financieros

y accionistas, cuya satisfacción antepone so-bre las demás consideraciones el desarrollofuturo de la empresa. La reducción de losplazos correspondientes a la rentabilidad es-perada sobre inversiones, y del rendimientodel capital en general, conducen a aplicarestrategias de beneficio a corto plazo. La au-sencia de lógica de una gestión de estas ca-racterísticas, se manifiesta en el hecho deque la supresión de puestos de trabajo den-tro de la empresa, consecuente a una rees-tructuración, tiene a menudo como repercu-sión inmediata una escalada de la cotizaciónen bolsa de la empresa en cuestión. Sin em-bargo es poco demostrable, que una reduc-ción de efectivos constituya el punto de par-tida hacia mayores beneficios.

b) Efecto sobre los trabajadoresLos efectos de las reestructuraciones sobrelos trabajadores de las empresas son múlti-ples y sólo quedarán puestos de relieve alcabo de cierto tiempo. Los procesos de reestructuración de empre-sas quedan traducidos, por lo general, enuna carga adicional de trabajo para los asa-lariados. Esto se explica por el hecho deque, uno de los principales objetivos de lareestructuración, consiste en la supresión deniveles jerárquicos. Este hecho conduce adelegar tareas y responsabilidades en lostrabajadores que, aparte de sus actividadesacostumbradas, deben ocuparse de cometi-

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dos anteriormente correspondientes a susniveles directivos. Esta evolución queda de-mostrada en las tres empresas objeto de es-tudio. Los trabajadores dan siempre cuentade un aumento significativo de su trabajo. Para el personal, la reestructuración se acom-paña de una mayor presión en términos decompetencia. Los objetivos del equipo as-cienden en importancia, y los resultados yano se miden a escala individual sino en equi-po, de donde se deduce una clara presión delgrupo sobre el individuo. Éste, aunque testi-go crédulo de su responsabilidad individual,se convierte en un elemento más dentro dela realización del propio grupo, lo que puededesencadenar problemas dentro del mismo,debido a las diferencias de productividad in-dividual. El nuevo derecho de autocontroldentro del equipo autónomo de producción,es consecuencia necesaria de la supresión dejerarquías y de la anteposición de la respon-sabilidad del grupo. Una gestión de esta na-turaleza presenta riesgos para el trabajadorpuesto que se ve obligado a aceptar las nor-mas de su grupo Las reestructuraciones conllevan una cre-ciente movilidad del personal. Los procesosde reestructuración conducen a constantescambios dentro de la estructura del personalde una empresa. En el anterior esquema la-boral, los empleos lo eran de por vida y, enla actualidad, no parece posible realizar pre-visiones, en materia laboral, más allá de al-

gunos años. La exigencia de permanentecambio hace de la plantilla, un conglomera-do de individuos que evoluciona a un ritmorápido e ininterrumpido, y que debe nutrir-se de nuevos colaboradores sin excluir a losantiguos. Este proceso exige una informa-ción permanente de los trabajadores si sequiere evitar la descomposición del personalen grupos de intereses. Para los asalariados, especialmente aque-llos de mayor edad, este proceso refuerza elmiedo al cambio. Por este motivo, no sonlas medidas de reestructuración en sí mis-mas las que suscitan temor, sino simple-mente la perspectiva de esas medidas. Eléxito de una reestructuración está ligado alhecho de que los trabajadores se encuen-tren ampliamente informados, incluso antesde que la decisión en cuestión se haya to-mado realmente. Pero, aunque se suminis-tre esta información, ello no podrá impedirque las medidas de reestructuración seanobjeto de rechazo por parte de los trabaja-dores, temerosos ante la transformación desu entorno laboral. Con las reestructuraciones, los trabajadoresse encuentran mejor adaptados y disminuyela propensión al desencadenamiento de con-flictos laborales. Utilizar la huelga como me-dida de presión colectiva presupone que lostrabajadores tienen objetivos comunes. Conla creación de estructuras de equipos y lainstauración del concepto de centro de bene-

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ficio, estos objetivos quedan menguados.Los trabajadores dedican más tiempo a reac-cionar ante los cambios introducidos por lasreestructuraciones, que a actuar por sí mis-mos. Cuando las reestructuraciones quedantraducidas en reducciones de plantilla, lostrabajadores se esfuerzan a menudo en nollamar la atención, y en cumplir con su tra-bajo de manera correcta, con el fin de quedarinmunes ante un posible despido. La resis-tencia de los trabajadores a las reestructura-ciones puede considerarse escasa en las tresempresas estudiadas, incluso teniendo encuenta la presencia de una considerable su-presión de empleos, probablemente debido alas ofertas financieras de jubilación anticipa-da, frecuentemente apetitosas. Pero esto nopuede ocultar, sin embargo, el hecho de quela combatividad de los trabajadores de lastres empresas ha sido, por lo general, bas-tante escasa durante la reestructuración, conexcepción del comportamiento seguido poralgunos sindicalistas activos. La identificación de los trabajadores con laempresa decrece tras una reestructuración,debido a la fragmentación de la empresa endistintas áreas autónomas, así como a lacreciente movilidad del personal, que debi-lita la sensación de pertenencia a la empre-sa. Sin embargo las reestructuraciones tambiéntraen consigo efectos positivos para los in-dividuos.

La ventaja consiste en que, la propia rees-tructuración, genera sistemas de remunera-ción que favorecen el rendimiento personal.Para los jóvenes asalariados, ello significaalcanzar una remuneración superior, sin ne-cesidad de pasar previamente por un ascen-so promocional dentro de los niveles jerár-quicos. El principio de productividad acre-cienta la satisfacción por el trabajo de losasalariados incluidos en el mismo. El principio de productividad permite ade-más que disminuya el despilfarro dentro deuna empresa. Logrado lo cual pueden redu-cirse las estructuras vacuas de interés, tantopara la empresa como para los propios tra-bajadores. La objetivación de los criterios deresultado es un factor de transparencia y,por tanto, de justicia. Las empresas reestructuradas se encuentrancapacitadas para hacer mejor uso de la ini-ciativa y compromiso de los trabajadorescon su empresa. A través de canales que fa-cilitan propuestas internas y de la compe-tencia en el seno de la propia empresa, seimpulsa a los trabajadores a pensar por síconservando el espíritu de empresa, y a per-cibir su trabajo como algo más que la merarealización de una tarea.

c) Efectos sobre los representantes delos trabajadoresDentro del proceso de reestructuración, losrepresentantes de los trabajadores desem-

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peñan un papel determinante. Intervienen amodo de eslabón entre los intereses del per-sonal y de los sindicatos. Este papel de intermediación conduce a me-nudo a conflictos de intereses a la hora deacometer una reestructuración. Los represen-tantes de los trabajadores deben, por una par-te, tratar de conservar el mayor número deempleos posible, imperativo que es resultado,tanto de su cometido como representantes delos trabajadores de la empresa, como de suestrecha relación personal con los sindicatos,los cuales hacen de la lucha contra el desem-pleo uno de sus objetivos principales. Por otraparte, tiene la obligación de garantizar a losasalariados un amplio porvenir para su em-presa. Estos conflictos de intereses, que sur-gen de manera más intensa en reestructura-ciones que conllevan supresiones de empleo,sólo pueden ser superados por los represen-tantes de los trabajadores mediante un com-portamiento dominado e independiente. En el rodaje de una reestructuración, los re-presentantes de los trabajadores se expo-nen a un apoyo cada vez más limitado desus bases. Los trabajadores anteponen en-tonces su propio interés al del colectivo la-boral, lo que dificulta que la representacióndel personal intervenga en calidad de órga-no representativo de todos los trabajadoresde la empresa. En las reestructuraciones, la representacióndel personal debe cuidarse mucho de no

acabar pagando las consecuencias del pro-pio proceso. Sucede que, entre las medidasa adoptar, el comité de empresa debe resol-ver su propia existencia, lo cual convierte enmás ardua la toma de decisiones objetiva.

d) Efecto sobre los sindicatos Las reestructuraciones europeas sitúan a lossindicatos ante labores completamente nue-vas, a las cuales sólo están haciendo frenteparcialmente hasta el momento. Las reestructuraciones conllevan un debilita-miento de los sindicatos por diferentes mo-tivos:Las reestructuraciones tienen como conse-cuencia, una reducción del número de em-presas con respecto a las cuales es precisonegociar convenios colectivos. Los convenios colectivos del sector pierdenimportancia, ya que las reestructuracionesdan nacimiento a sociedades “mixtas” que nopertenecen claramente a una rama de activi-dad. Recientes ejemplos de esta realidad sonlas empresas surgidas de fusiones, tales co-mo Aventis o DaimlerChrysler, cuya estructu-ra productiva es completamente heterogé-nea. En este tipo de empresas, pertenecientessimultáneamente a distintas ramas de activi-dad, aún no se han suscrito acuerdos que to-men en consideración esta particularidad. La solidaridad de los sindicatos decrece. Ca-da vez con más frecuencia los acuerdos secircunscriben al ámbito de la empresa, lo

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que perjudica la capacidad de los sindicatospara desencadenar huelgas nacionales a finde conseguir determinados objetivos. En el contexto europeo, surgen entre los sindi-catos diferencias de competencia, ante las cua-les los sindicatos nacionales no se encuentranaún preparados. Por regla general, el compo-nente “europeo” se encuentra insuficientemen-te desarrollado en el seno del movimiento sin-dical. Un representante del sindicato de corre-os alemán explicó que sólo ahora su organiza-ción va a emprender, entrado el año 2000, eldesarrollo de una red sindical europea. En puridad, los sindicatos no representan alos parados. Ello supone un problema añadi-do en todo proceso de reestructuración. Resulta difícil resumir la situación de los in-tereses en el seno de los sindicatos con mo-tivo de las reestructuraciones, ya que los sin-dicatos tienen la obligación de representar atodos los trabajadores sindicados de una em-presa. Sin embargo, estos últimos poseendistintos intereses. El principio alemán delsindicato único convierte en más difícil unarepresentación efectiva de los asalariadoscuando la empresa posee un personal hete-rogéneo en función de sus cometidos y for-mación. El modelo sindical francés lo tomaen consideración, pero la carrera competitivapor conseguir el mayor número de afiliados,les hace perder mucho de su poder. El mode-lo español no aporta tampoco una respuestaconvincente a esta diferenciación.

En definitiva, el movimiento de reestructura-ciones afecta a la función sindical en su glo-balidad: ¿Cómo ser actores de la transfor-mación económica y social que se está li-brando, más allá de una mera capacidad deresistencia?Durante el Foro Final de este seminario, ce-lebrado en la sede del CES en Madrid, un sin-dicalista español llegó incluso a formular uncambio en los métodos y actuaciones en laintervención sindical: recuperar un poco depoder a los “mercados”, poniendo en el or-den del día la cuestión de la utilidad socialde las reestructuraciones.En el ámbito de las megafusiones actuales,la complejidad de una intervención sindicaltal, es evidente. Sin duda, tendrá que recu-rrir a expertos económicos y jurídicos. Peroy en alusión al caso Aventis, un responsablesindical francés insistió en lo importante deuna definición previa de las posiciones sin-dicales comunes, no solamente a escala delespacio económico concernido, sino tam-bién a la medida del reto social a extraer.

Las reestructuraciones como fenóme-no económicoEn el seminario de Estrasburgo, diferentesponencias trataban el fenómeno económicode las reestructuraciones. Frédéric Lordon yEnrique Viaña mostraron que las decisionesde reestructuración guardan directa rela-ción con el sistema económico: no pueden

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entenderse las reestructuraciones si no seobservan dentro de su contexto económi-co.

a) Las fases de la reestructuración, se-gún Frédéric LordonEl economista francés Frédéric Lordon dis-tingue tres fases identificables por sus dife-rentes objetivos económicos: en la primerafase, los años 70, las empresas se reestruc-turan para garantizar o mejorar su competi-tividad. En esta fase, es la propia empresa laque se encontraba en primer plano y las me-didas adoptadas tenían justificación por laespecificidad de esa misma empresa. En la segunda fase, los años 80, las rees-tructuraciones consistieron en una reacciónante las crisis económicas y la competenciainternacional. Eran pasivas, porque las em-presas adoptaban decisiones en función dela situación general del mercado, y se ajus-taban a un modelo bastante uniforme de re-estructuración. En una tercera fase, iniciada aproximada-mente en 1990 y aún no concluida, las rees-tructuraciones representan una reacción an-te los medios financieros, y ante las expec-tativas de beneficio planteadas por los ac-cionistas. Esta fase sitúa al accionariado o alposeedor de participaciones en primer pla-no, y generan nuevas estructuras de pensa-miento en el interior de las direcciones deempresa. En la actualidad, ya no es la orien-

tación estratégica a largo plazo la que pla-nea sobre las decisiones, sino la realizaciónde beneficio a corto plazo, que podemos ex-presar de manera más positiva a través detérminos como shareholder-value. Estruc-turalmente, esta fase viene caracterizadapor un gran número de fusiones y escisionesde empresas, que tienden a concentrar la ac-tividad de empresa en su núcleo fundamen-tal, en distintos departamentos, y, por otraparte, configurar centros de beneficio en elseno de los grupos. Otra forma de reestruc-turación incluida en esta tercera fase es eloutsourcing. Uno de los problemas es lafalta de flexibilidad frente a los clientes alargo plazo. Las prestaciones llevadas a ca-bo internamente se trasladan al exterior. Poreste motivo, los conocimientos de la empre-sa se pierden, y la calidad de esas prestacio-nes no puede quedar garantizada, salvo demanera muy costosa. El mercado financiero que marca esta terce-ra fase es, en el fondo, un maná para la em-presa. Esta dispone así de medios de capitalacrecentados. Sin embargo, el riesgo empre-sarial es en parte repercutido sobre el traba-jador. Esto se manifiesta a través de la re-muneración a los asalariados en forma deacciones y de participaciones, por oposicióna los salarios fijos. Un ejemplo famoso es elde Vauxhall, que ajustó el nivel de salariosen función de la cotización de la libra ester-lina.

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b) las fases de la reestructuración, se-gún Enrique ViañaEnrique Viaña, profesor de Economía de laUniversidad de Salamanca, distingue, en elcaso de las reestructuraciones españolas,tres fases claramente diferenciadasEl término “reestructuración industrial”, bienaplicado a empresas aisladas, bien a secto-res enteros de la industria, ha recibido dis-tintos significados en momentos diferentes.A grandes rasgos, se podrían distinguir cin-co fases sucesivas:

1) 1977-1980Esta fase corresponde al primer periodo de latransición democrática. Se inicia con las elec-ciones generales de junio de 1977 y concluyecon la crisis que desembocó, ya en 1981, en elgolpe de Estado del 23-F. Fue, en términos ge-nerales, un periodo de gran inestabilidad; dechoque entre proyectos políticos incompati-bles, y de búsqueda, en fin, de un marco eco-nómico y político que hiciera viable la coexis-tencia de modelos de sociedad alternativos.A lo largo de 1978, empezó a hacerse pa-tente una severa recesión, que hizo aumen-tar el desempleo de forma vertiginosa. Has-ta que entró en vigor el nuevo Estatuto delos Trabajadores (enero de 1980). Miles depequeñas empresas, enfrentadas a la rece-sión, se situaron en el dilema de despedir aparte de la plantilla o cerrar. En estos mo-mentos, la acción sindical más efectiva se

reducía a cerrar empresas obteniendo lasmejores indemnizaciones posibles para lostrabajadores, los sindicatos empezaron aver en la reestructuración industrial una po-sible escapatoria al callejón sin salida en quese encontraban. La acción sindical empresapor empresa se demostraba completamenteestéril: quizá la actuación en un marco másamplio, involucrando no sólo a empresariosy trabajadores sino también a los poderespúblicos, podría ser más efectiva para salvarpuestos de trabajo. Este es el primer con-cepto que cabe asociar, así pues, a la “rees-tructuración industrial”.La primera prueba del concepto de “reestruc-turación industrial” como planes de viabili-dad sectorial que combinaran ayudas públi-cas y ajustes de plantillas, se planteó en elsector de electrodomésticos de la gama blan-ca (frigoríficos, lavadoras, lavavajillas, coci-nas, calentadores de agua…). El decreto re-gulando la reestructuración de la gama blan-ca de electrodomésticos fue publicado en oc-tubre de 1980. Las empresas en peor situa-ción llevaban ya varios meses cerradas, y elplan de viabilidad sirvió tan sólo para darsubvenciones públicas a empresas que, posi-blemente, se habrían salvado de todas for-mas: el cierre de sus competidores les dejó,de por sí, un mercado bastante sustanciosoy bien protegido hasta que España entró enla Comunidad Europea, en 1986. Fue el pri-mer y único intento de hacer una reestructu-

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ración “con” los sindicatos. Los siguientes sehicieron ya “contra” ellos.

2) 1981-1982Se inicia con el golpe de Estado del 23 de fe-brero de 1981 y concluye con el ascenso delos socialistas al gobierno en octubre de1982. Corresponde a una crisis constitucio-nal enormemente grave.El periodo 1981-1982 es un tiempo de tran-sición, en el que la reestructuración “a lo MI-TI” estaba ya en retroceso en todo el mundo,y también en Europa; pero en España el Go-bierno la seguía apoyando, en parte por laconfusión general que siguió al golpe de Es-tado del 23 de febrero de 1981.

3) 1982-1985Fue el PSOE, a partir del otoño de 1982,quien trajo consigo un enfoque más realista.Desde el principio, se propuso gestionar elcumplimiento de la prohibición comunitariade expandir la capacidad siderúrgica de Es-paña. Los responsables socialistas del Minis-terio de Industria, entendían que la reestruc-turación prestaba dos facetas: estrategia in-dustrial y política de competencia. La rees-tructuración “a lo MITI” se centraba en la pri-mera faceta, con absoluto desprecio de la se-gunda; es decir, ignoraba por completo que,en ciertas situaciones, la mejor reestructura-ción es la que se deja al libre funcionamien-to del mercado, y que, para que el mercado

funcione óptimamente, puede ser necesarioquitar trabas, o sea, desregular y reducir lapresencia del sector público en vez de au-mentarla. En cuanto a la estrategia industrial,podía a su vez desdoblarse en dos ejes. Di-cho desdoblamiento dependía de la clasifica-ción de los sectores industriales en “madu-ros” o “en declive”, de un lado, y “emergen-tes” o “con futuro”, del otro. La experiencia de la reestructuración de la si-derurgia integral, cambió radicalmente lapercepción del problema por las autoridades,las empresas, los sindicatos y la propia so-ciedad española. Con variantes de mayor omenor importancia, el nuevo modelo de re-estructuración ha tratado de ser aplicado a laconstrucción naval, a la minería y a la pesca,aunque con resultados dispares. Lo cierto esque, desde 1985, el problema de los secto-res en declive que merecen una actuación re-estructuradora ha quedado reducido a unnúmero muy pequeño de actividades contendencia a desaparecer.

4) 1986-1992El ingreso de España en la Comunidad Euro-pea marcó la aparición de crecientes restric-ciones en la aplicación de cualquier estrate-gia industrial por el Gobierno. A partir de esemomento, el apoyo a las nuevas tecnologíasse encuentra con los límites generales, im-puestos a esta clase de ayudas, por la propiaComunidad. Es entonces cuando, coincidien-

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do por lo demás con el último giro ideológi-co del PSOE (que le llevó, el mismo año delingreso en la CEE, a apoyar la permanenciade España en la OTAN, a lo que se habíaopuesto hasta ese momento), el Gobiernoopta sin reservas por la atracción de inver-siones de grandes multinacionales como for-ma de “importar” nuevas tecnologías.En cuanto al otro aspecto de la estrategia in-dustrial, la actuación pública en sectores encrisis, también está prácticamente prohibidaen el seno de la CEE. La siderurgia integralespañola se incorpora, en 1986, a la Comu-nidad Europea del Carbón y el Acero (CECA),con dinámica propia establecida por el Tra-tado de París, de 1951, con lo que este sec-tor escapa a la actuación del Gobierno espa-ñol. En otros, como la construcción naval, laminería o la marina mercante, el Gobierno seaferra al escaso margen de actuación quetodavía le otorga el hecho de que España seencuentra en el periodo transitorio pactadoen el Tratado de Adhesión, de 1985.

5) 1992-2000Desde el momento en que termina el perio-do transitorio o de adaptación de la econo-mía española a la comunitaria, nuestro paísempezó a comportarse como uno más delos socios comunitarios. La estrategia indus-trial, reducida al mínimo que permiten losreglamentos europeos, se vio rápidamentesobrepasada por las imperiosas exigencias

de una política de competencia que deja elgrueso de las reestructuraciones a lo que de-termine el mercado.En el caso de España la introducción de cre-cientes dosis de competencia en los merca-dos ha venido de la mano de la privatizacióndel sector público, iniciada ya durante la úl-tima etapa socialista, con la separación delgrupo Teneo (que incorporaba a las empre-sas más rentables) y del INI (con las empre-sas inevitablemente generadoras de pérdi-das). El ascenso del Partido Popular al Go-bierno, en 1996, ha acelerado ese proceso.Prácticamente, la totalidad del grupo Teneoha sido privatizada, con sucesivas salidas aBolsa de sus empresas (Repsol, Iberia…);también algunas de las del INI, luego de re-flotadas, han sido objeto de privatización(Aceralia es el caso más notable). El mismodestino ha sufrido la antigua banca pública:Banco Exterior, Banco Hipotecario y CajaPostal, fusionados en el grupo Argentaria,que posteriormente se privatizó y hace pocose ha fusionado con uno de los más repre-sentativos bancos privados, el BBV, para for-mar el actual BBVA, segundo banco del país.

c) ResumenPara la Universidad Europea del Trabajo, lapregunta que se plantea es saber si la evo-lución económica ha de ser admitida comoun fenómeno como tal, o si el peso aplas-tante de la dinámica económica de las rees-

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tructuraciones no plantea con precisión lacuestión de su gobierno social o societario.¿No podríamos llegar a un pilotaje y una co-ordinación de objetivos económicos? No hayque sospechar del término pilotaje: no setrata de una intervención estatal en la eco-nomía de mercado, sino de crear una nuevaconciencia ética en los actores. El seminarioha mostrado que todos los actores, emplea-dores, sindicatos, representantes de los tra-bajadores, poderes públicos y asalariados,desean una garantía a largo plazo de lasempresas y de los empleos.Esta cuestión se plantea incluso del lado delos accionistas mismos. Así, los fondos éti-cos quieren introducir criterios de responsa-bilidad social y ambiental en la evaluaciónde las oportunidades de inversiones de ca-pital.Estos criterios no se oponen a la rentabili-dad financiera, sino que pretenden comple-tarla. Más allá de su carácter moralizante, suinfluencia real sobre las elecciones de los in-versores permanece intacta. Presentadosdurante la celebración del Foro Final, los“fondos de desarrollo constante” pretenden“rehabilitar la inversión a largo plazo en ununiverso de transparencia y de corresponsa-bilidad de todos los actores económicos”:asalariados, clientes y proveedores, entornoactual, accionistas, colectividades.De la ideología a la realidad, hay un largo ca-mino…

3ª PARTE: DIRECCIÓN, SINDICATOS YPODERES PÚBLICOS¿QUÉ GOBIERNO O REGULACIÓN?Las reestructuraciones abarcan por tantoprocesos de múltiples facetas. Con respectoa los tres casos de empresas estudiadas enFrancia, Alemania y España, hemos intenta-do identificar más en concreto a los diferen-tes protagonistas y sus papeles, las princi-pales fases y su concatenación, los determi-nantes y las consecuencias inducidas, todoello en los planos económico, sociológico,jurídico o político. Nos parece que aún debemos intentar ir unpoco más lejos y preguntarnos qué signifi-cado tiene el orden estratégico para cadauno de los principales intervinientes (y par-ticipantes en esta sesión de la UET), direc-tores, sindicatos y poderes públicos, tratán-dose tanto de la voluntad como del poderde intervención en relación con el fenóme-no de las “reestructuraciones” (“el rodillocompresor”, según la expresión de MartinBETGE). Al menos, nuestro interrogante puede tomarcomo punto de partida las prácticas actualesde cada una de las categorías de intervi-nientes: ¿En qué punto se encuentran suspapeles? ¿Y sus objetivos? ¿De qué mediosdisponen? ¿Qué resultados consiguen? ¿Quédificultades o límites presentan los disposi-tivos actuales y qué situación o cambio pue-de tomar o aportar la dimensión europea?

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Gobierno de los accionistas y “Ley”del mercado: ¿Qué ha sido de la Di-rección?¿Podemos escapar a la fatalidad eco-nómica en la senda de las reestructu-raciones?Ninguno de los tres casos de empresas es-tudiados guardaba relación directa con estaforma de reestructuraciones, la más signifi-cativa en cuanto al peso alcanzado por elmundo financiero: la presión directa de fon-dos de pensiones que reclaman de antema-no su tributo mediante el establecimiento ala fuerza de objetivos de rentabilidad finan-ciera (los famosos 15% sobre recursos pro-pios). Sin embargo, en los tres casos, las reestruc-turaciones se han adoptado dentro de unalógica generalizada de mercado y compe-tencia, dentro de un espacio que desbordalas fronteras nacionales, este fenómeno esprecisamente el hecho más significativo, an-tes incluso que la propia privatización de lastres empresas, en momentos más o menosrecientes. Fundamentalmente implica la aplicación im-perativa de nuevos principios a nivel de di-rección, que transforman los criterios degestión mismos, no la organización de la ac-tividad, sino para poder servir a partir deahora al “cliente”, antes que al público engeneral, de conformidad con las exigencias“del mercado” y de la competencia.

Sin duda, nos topamos aquí con el efecto dela “globalización” de la competencia de pro-ductores y capitales, ya analizada con moti-vo del seminario de Estrasburgo: con la ex-tremada fluidez de movimientos de capita-les hoy existente en la economía mundial, elcriterio de la competitividad no se centratanto en la satisfacción del consumidor, enla cuota de mercado o en el crecimiento deempresa, sino en alcanzar a corto plazo unatasa de rentabilidad financiera satisfactoriapara la sociedad matriz o el grupo, a fin demantener o atraer inversores. La obligaciónde ejercer el gobierno de los accionistas di-rectamente sobre la empresa parece diluido,sin que por ello dejen de ser efectivas susimposiciones, ya que el juego mundializadodel mercado de capitales, impone de todosmodos que la empresa cumpla las normas ocriterios de rentabilidad financiera, que esemismo mercado impone. Pero ya sea directoo indirecto, este gobierno de los accionistas,determina de antemano cuál deberá ser larentabilidad financiera de la empresa, sien-do los directivos de las empresas, los encar-gados de encontrar un medio de vincular, laconsecución de este objetivo, con las elec-ciones operativas diarias en materia de or-ganización de la actividad, de la produccióny del trabajo. Y, finalmente, es en los propiostrabajadores donde repercutirá el “riesgoempresarial”, y alcanzando incluso el inte-rior mismo de sus situaciones laborales.

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Es entonces cuando surgen profundas dudasrelacionadas con el futuro de la función “di-rectiva” dentro de cada empresa. ¿No que-dará reducido el papel de la dirección a unaespecie de “correa de transmisión” de unmercado totalitario o a las órdenes que deforma fatal imponen las finanzas en todaspartes, a través de los mismos ejes de trans-formación y de racionalización de costes, encuanto a la reducción de plantillas, en rela-ción con esquemas de reorganizaciones deestructuras y actividades, de la gestión delos recursos humanos, de la selección de losmás “fuertes”, de los mejor adaptados a lasnuevas exigencias en materia de “cualifica-ciones”, de implicaciones, de flexibilidad ode intensificación del trabajo... ?La cuestión planteada no atiende solamen-te a las responsabilidades decisorias, cadavez más diluidas dentro de las empresas,como han indicado varios participantes.Alude aquí a los “márgenes de maniobra”posibles para la dirección, si ésta intentaguiar correctamente –al menos en el aspec-to local- procesos concretos de reestructu-ración de ideas e influir en su contenido osoluciones. En las tres empresas analizadas, las exposi-ciones y debates sobre el desarrollo de lasreestructuraciones objeto de estudio tien-den a adelantar la existencia de márgenesde maniobra posibles, en particular entornoa los siguientes puntos:

El primero de ellos se refiere a la informa-ción y comunicación en el interior de la em-presa, en relación con un proyecto, una de-cisión, o la realización de un cierre de uni-dad productiva poco después de una modi-ficación de estructuras, de una fusión-adqui-sición, de un cambio organizativo del traba-jo... ¿Quién decide informar sobre qué, has-ta qué punto y en qué momento?Las respuestas que la dirección pueda aportarsobre este aspecto son, ciertamente, en pri-mer lugar, tributarias de su nivel o de las la-gunas y límites de su propia información. Pe-ro la falta de audacia directiva, en cuanto a lainformación proporcionada a los trabajado-res, se traduce a menudo en la falta o el pocoespacio dejado a la negociación, con respectoal proyecto en cuestión y a sus modalidades. Informar para explicar doctamente, antesque con la finalidad de negociar, detallarsimplemente un calendario, esto es lo queverdaderamente puede cambiar y reducir lamanera de informar, entendiendo por ello lanaturaleza, forma o extensión de las infor-maciones dadas, más allá del grosor de losinformes de papel transmitidos. La información previa (y la consulta) al co-mité de empresa constituye la primera cues-tión, y no sólo desde el punto de vista cro-nológico. Se lleva a cabo en Francia sobre labase de un derecho laboral que precisa enqué condiciones constituye una obligaciónpara el empresario. No ocurre lo mismo en

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Alemania y España, pero el caso puede ad-quirir rango europeo si tomamos como pun-to de referencia el asunto “Vilvorde” y la sen-tencia pronunciada por los tribunales a esterespecto. Salvo que sólo se aborde bajo mínimos porimperativos legales, la cuestión de la infor-mación a los trabajadores se plantea igual-mente a lo largo de todo el proceso de rees-tructuración, y de la orientación del mismopor la dirección. Pero entra en conexión conun segundo punto: el tiempo que puedeocupar un proceso de estas características. En Thomson-TTE, el cierre del enclave de St.Egrève se anunció a finales de 1995, bas-tante antes de la privatización (que no fue laúnica causa). Su realización ocupó tres años(plan social, traslado total a Ulm y Moiransde las actividades mantenidas). Este cierrese inscribía ya en una serie de cambios deestructuras, reorganización de actividades,y proyectos de traslados emprendidos oabordados con dudas desde 1989. Final-mente, desde 1998, la reestructuración ad-quirió la forma de un cambio organizativodel trabajo, con establecimiento de equiposautónomos denominados EPIA (equipos plu-ridisciplinares integrados autónomos). En Deutsche Telekom, la privatización suce-dió a una primera reforma de los correos ale-manes llevada cabo en 1989, y en Banco Ar-gentaria el proceso de privatización se iniciócon la creación de una sociedad anónima a

partir de 1991. En estos dos últimos casos, elproceso continúa en marcha, tratándose detransformaciones en materia de empleo y detrabajo, y no solamente centradas en la dis-minución de plantilla, sino también en modi-ficaciones de la estructura del empleo me-diante cualificaciones, y mediante la transfor-mación de la organización y su manera detrabajar. Tales duraciones han sido objeto de asom-bro y de debates que han resaltado las ba-zas subyacentes y los aspectos contradicto-rios del excesivo tiempo tardado en “rees-tructurar”. Por una parte, esto proporciona posibilida-des de desarrollar sólidas acciones formati-vas, de preparar soluciones para reducir em-pleo o reconversiones que permitan evitardespidos traumáticos, dar una nueva utili-dad laboral y competencias, favorecer uncambio de cultura empresarial. Por otra par-te, el tiempo excesivo genera inquietud, an-gustia o sufrimiento en los trabajadores en-frentados a la incertidumbre de su porvenirprofesional preciso, cuando no la impresiónde “asistir a un largo entierro”, según laexpresión de un sindicalista alemán. Entrelas acciones formativas y de apoyo propor-cionadas a los trabajadores, la dimensiónpsicológica se encuentra por otro lado pre-sente, gracias a asesores que prestan ayuda.Se trata de ayudar a los trabajadores a so-brellevar “el duelo” por lo que era su anterior

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universo laboral, tratando de vencer de estamanera una “resistencia al cambio”, erigidadesde ahora en objeto de dirección. De ahí surge entonces un último punto,donde el que quizá fuera mucho más impor-tante que se concentraran los esfuerzos dela dirección: el diseño y el modo de definir“rendimientos” o el “valor” (económico) apartir de ahora buscados y esperados por eltrabajo que se reestructura. Efectivamente, lo que distingue las actualesreestructuraciones de meras reducciones deplantilla y planes sociales es su carácter deproyección futura. Este carácter se encuen-tra necesariamente presente en las fusiones-adquisiciones o en las privatizaciones. Hace falta aún que la dirección y los trabaja-dores de la empresa puedan apropiarse ver-daderamente de esta proyección y de loscambios con ella relacionados, extrapolarlosa su propia situación concreta laboral o alejercicio diario de su profesión o cometido,antes que quedar como meros comparsasdel grandioso movimiento originado por es-ta o aquella fusión-adquisición o privatiza-ción emprendida “allí arriba”, tan lejos.No obstante, los objetivos de creación devalor se definen inicialmente ex abrupto, entérminos monetarios (en dólares, más queen euros…), de acuerdo con la rentabilidadfinanciera esperada por los accionistas. Y ladirección endosa en su cuenta estos objeti-vos globales, encontrándose de hecho en-

cargada, mediante una delegación de pode-res, de gestionar las actividades y las cargasde trabajo inducidas desde la cumbre finan-ciera hacia la base productiva.Los instrumentos de gestión, incluido los re-cursos humanos, se conciben entonces enfunción de la consecución de estos objetivosfinales en el ámbito global de la empresa,ejerciendo presión sobre los resultados coti-dianos de trabajo de cada asalariado, en losdistintos niveles intermedios o parciales dela cadena de creación del valor.La presión ejercida es fruto en gran parte dela incapacidad de definir resultados concre-tos o “físicos” del trabajo individual que res-pondan a la idea de la calidad de su trabajoque tienen los interesados, y estableciendosimultáneamente su relación con los objeti-vos globales financieros buscados por laempresa. En realidad, la dirección “por obje-tivos” pone más bien el acento en los proce-sos, en los procedimientos, en los compor-tamientos a adoptar en su trabajo.El conocimiento de la actividad real del tra-bajo por parte de la dirección es cada vezmás filtrado por un arsenal de referencialesde competencias, normas, procedimientos,con los cuales se busca controlar o canalizarel trabajo prescrito.Simultáneamente, las realidades sobre el te-rreno, conducen a ajustar continuamente laorganización del trabajo, y los equipos deasalariados, cada vez más polivalentes y au-

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tónomos, deben redefinir constantementequien hace qué y cómo.El desarrollo de las normas ISO responde auna lógica de “certificación” de “buenas prác-ticas” mediante las cuales la empresa movili-za sus recursos, y en especial sus recursoshumanos, para que así la probabilidad de ob-tener al final (de la producción, de la presta-ción de servicios) pueda ser garantizada lomás posible. La integración en estas normasde criterios “competencias” de los asalaria-dos, no amplia, propiamente dicho, la con-cepción del valor creado en la empresa. Am-plia más bien el registro de los medios hu-manos que se pretende someter, por nuevasformas de movilización y de normalización,para, a fin de cuentas, mejor atender la ren-tabilidad financiera. Desarrollar los recursoshumanos, es desarrollar el capital humano oinmaterial. Permanecemos fundamentalmen-te en el mismo universo del valor. Estamosen el registro de los medios, allí donde eldesarrollo de las personas o del “Hombre”llama a plantearse los fines, a una revisión delos “valores”, en definitiva más allá del merovalor económico.¿Cuáles son las percepciones que pueden te-ner los trabajadores en cuanto a la “eficacia”,“flexibilidad”, “polivalencia”, “actividades devalor añadido”, “servicio al cliente”, “reactivi-dad”... que la dirección pide a cada uno deellos desarrollar desde ahora a través de supropio trabajo?

¿No designan ante todo los “resultados”, se-gún el lenguaje de moda, un “aún más y me-jor” que debe alcanzarse, un trabajo cuyoslímites se encuentran desde ahora más ymás lejos y de ahí la pérdida de puntos dereferencia profesionales?La siguiente expresión empleada por sindica-listas españoles a propósito del estudio delcaso Argentaria es bastante significativa: “esmucho más que la polivalencia lo que senos pide, es la policualificación, es otraprofesión, ”superoperadores“ es lo quehay que ser”. En términos parecidos, unasindicalista alemana observaba en la instau-ración de equipos autónomos por la direcciónla realización del siguiente traspaso: “la for-ma de actuar del empresario se introdu-ce en la cabeza de los asalariados”. Los trabajadores viven así a diario, en su tra-bajo, esta situación en la cual los resultados,que ellos mismos deben alcanzar para laempresa, de lo cual son conscientes, puedenconvertirse al mismo tiempo en un motivode exclusión para una parte de ellos o ad-quirir la forma de un refuerzo de gananciasde productividad desfavorables para el em-pleo. Al igual que los asalariados, la dirección seencuentra entonces necesariamente ante lacuestión de las necesidades sociales (o so-cietarias) y de los derechos colectivos. Dos preguntas nos han asaltado constante-mente a lo largo de los trabajos. Eran plan-

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teadas a la dirección por los sindicalistas enlos casos objeto de estudio:• ¿Quiénes salen ganando, pero sobre todoquiénes salen perdiendo? (planteando estapregunta tanto en el interior de la empresacomo en el exterior);• ¿Y qué ocurre con los excluidos? ¿Esta-mos condenados a elaborar solamente pla-nes sociales u otras medidas de acompaña-miento destinadas a hacer menos dolorosala exclusión?Sin embargo, estas preguntas también pue-den plantearse a los sindicatos en relacióncon la eficacia de su propio papel o actua-ción en todos estos procesos, partiendo delos derechos que ellos mismos poseen y delo que puede ser el diálogo social en los dis-tintos contextos actuales.

Transformaciones laborales y puestaa prueba de la legislación:¿En qué punto se encuentra el diálo-go social?¿Que resultados se obtienen con laintervención sindical?En las tres empresas, la dirección ha optadoclaramente por poner sobre el tapete un diá-logo social abierto. Entendemos por tal:• el respeto del derecho y de los interlocu-tores sociales;• la convicción de que el diálogo social esútil y necesario para alcanzar los objetivosde la empresa;

• la preocupación por utilizar dispositivospúblicos de ayuda a la gestión social de lasreestructuraciones. Desde este punto de vista, podemos califi-car de “buenas prácticas” las orientacionesde las reestructuraciones para estas empre-sas, cada una de ellas dentro de su contex-to nacional. ¿Podríamos calificarlas, por ello, de “ejem-plares”? Algunos sindicalistas, bastante nu-merosos por otra parte, pertenecientes a lostres países, han observado antes de nada enestas reestructuraciones que se les presen-taban “reestructuraciones maquilladas”, se-gún la expresión de uno de ellos. Una de ellos escribe, en su cuaderno deapuntes, de regreso de Alemania y de Deuts-che Telekom: “Los protagonistas del cambioencontrados en Deutsche Telekom pertenecí-an a diferentes categorías: miembros de ladirección y del comité de empresa, jefes deservicio, obreros, empleados... A lo largo dedos días de intercambios, al margen de unabreve réplica enseguida enjugada, no fue po-sible mellar la magnífica cohesión del grupoque esbozaba un cuadro sin fallo aparente,demostrando la pertinencia del acuerdo ne-gociado para la aplicación de las medidas dereestructuración... Sin embargo, el conjuntode la empresa se verá afectado por 60.000bajas laborales en cinco años (-30%). Se ha-bla de cambio de cultura con motivo de laevolución de las condiciones laborales: la ac-

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tividad no ha disminuido mientras que sí loha hecho el número de efectivos integrantesde la plantilla, con lo cual hay que soportaruna carga de trabajo individual adicional”. Otro de ellos ahondaba en ello, dentro deuna reflexión más amarga: “La competencia,el liderazgo, la mundialización nos imponenlas reestructuraciones. Se convocaba a lossindicatos obreros para llevarlas a cabo sua-vemente. Dicho de otra manera, cuando lasopa está lista, se nos pide cortésmente co-ger la cacerola por el mango y llevarla a lamesa. El capital está unido, nosotros no. De-bemos crear alternativas”. Estos puntos devista vienen a indicar que el diálogo socialse aplica solamente en la fase intermedia deun proceso de reestructuración, la corres-pondiente a las modalidades de realización,pero no en la fase inicial relativa a su elabo-ración estratégica y a la definición de objeti-vos... lo que a fin de cuentas se alcanzará alfinal de todo el recorrido. Por ello, no es muy sorprendente que, seacual sea la suavidad del aterrizaje permitidopor el diálogo social, ese aterrizaje se pro-duce en un aeropuerto ya previsto, tras unaaproximación posiblemente más larga de laprevista y puede, incluso, que en una pistacercana. Resultan sumamente raros los cam-bios de rumbo. Durante la última sesión de Madrid numero-sos participantes sindicalistas se opusieronviolentamente a la presentación que les hizo

un consultor, sobre el carácter inexorable deesta recomposición del mundo, de las rees-tructuraciones de todo tipo, en lo que se havenido a denominar la “nueva economía”,“evangelistas del cambio” que les anuncia-ban que el tiempo de las lógicas de controlha muerto, aunque reconozcan que “el mer-cado vuelve loco”. Consideraron inaceptabletener que aceptar todo lo que les venga ennombre del modernismo y de la mundializa-ción. Pero mientras que algunos sindicalis-tas abogaban por la resistencia frente a lanueva economía y a sus costes humanos, re-chazando entrar en el juego que, basado enel modelo anglosajón predominante, aplastasu propia identidad. Otros sindicalistas, so-bre todo españoles, reclamaron al contrariouna transformación de las estructuras mis-mas de las organizaciones sindicales de asa-lariados en Europa, de sus concepciones ymétodos de intervención, para poder así re-construir el poder de actuación de los sindi-catos en la nueva coyuntura.Es impactante comprobar que en los tres ca-sos estudiados, los sindicalistas de los paí-ses visitantes se sorprendían en cada oca-sión de la debilidad de resultados obtenidospor los sindicalistas del país visitado en re-lación con la empresa objeto de estudio (lareestructuración se produce y los objetivosperseguidos por la dirección se alcanzan, in-cluidas las reducciones de empleo con o sindespidos traumáticos). Y en cada ocasión,

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los sindicalistas visitados se defienden ante-poniendo el carácter nada despreciable desu influencia en cuanto a las modalidades derealización y la importancia de la gestión deintervención en sí misma. Al tratar más en particular las reduccionesde plantilla, los sindicatos reivindican sinembargo la influencia que ellos mismos hantenido sobre la atenuación de sus modalida-des, sobre el contenido del plan social (for-maciones, recolocaciones, disminución oadecuación del tiempo de trabajo...), el alar-gamiento a veces considerable del plazo derealización. En cuanto a la dimensión económica delplan de empresa o de grupo, en cuanto a lasestrategias financieras o industriales quepresiden las reestructuraciones llevadas acabo, los sindicalistas de cada país aprecianmejor en la experiencia de los demás la difi-cultad que todos tienen a la hora de influirpor poco que sea en las orientaciones o con-tenidos. Por el hecho de su posibilidad de recurrir aexpertos de comités de empresa en relacióncon cuestiones económicas, los sindicalistasfranceses están más esperanzados en cuan-to a resultados que pueden conseguir en es-te terreno. No lo hacen mejor que sus cole-gas alemanes, pero cuentan con un nivel su-perior de información económica sobre laempresa procedente de las aportaciones he-chas por los expertos. Y priman la impor-

tancia de la gestión de la intervención eco-nómica en sí misma para, cuando menos,ser protagonista de propuestas y buscar so-luciones alternativas. A la inversa, la falta de este derecho en Es-paña, es decir derecho a contar con el análi-sis de expertos, parece orientar más a lossindicatos hacia la negociación de indemni-zaciones por despido o amplias compensa-ciones, antes que dedicarse a encontrar losmedios de evitarlas. Esta actitud ha llamadoespecialmente la atención de un sindicalistafrancés, que apunta (a propósito de Deuts-che Telekom): “La cultura de empresa en Ale-mania reviste una importancia completa-mente especial en cuanto a la manera enque se desarrollan las relaciones sociales”. Resulta sumamente sorprendente para unsindicalista francés el hecho de que sea po-sible suprimir 75.000 puestos de trabajo sinque se desencadenen grandes manifestacio-nes, a diferencia de lo que ocurre en Francia.¿Entonces, cómo se manifiesta la acción sin-dical dentro de este llamativo contexto? Lossindicatos han reaccionado con pragmatis-mo renunciando a oponerse a la decisión gu-bernamental de privatizar. Han tenido en cuenta la opinión pública ad-quirida a consecuencia de los considerablescambios derivados de la reunificación deAlemania. Esta actitud casi permanente debúsqueda de consenso les ha supuesto al-gunas compensaciones (derecho de expre-

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sión sindical en la empresa, que no existehabitualmente en Alemania, perspectiva deun acuerdo de rama de actividad con mirasal establecimiento de un convenio colectivoglobal para paliar el riesgo de dumping so-cial (...). De hecho, los sindicatos se encuen-tran frustrados y apocados por no haber po-dido plantear soluciones alternativas y ha-ber tenido que contentarse con secundar elproceso de reestructuración. Además, unode ellos fue recientemente condenado por lajusticia por haberse opuesto a los objetivoseconómicos perseguidos por la dirección dela empresa”. En España, en Argentaria, los sindicalistashan considerado sobre todo el diálogo socialcomo un medio de establecer un acuerdodefensivo para “evitar lo peor”, no pudiendocontentarse con la ley, y sufriendo el pesodel nuevo orden económico. Pero las transformaciones inducidas por lasreestructuraciones actuales, dentro de todasu diversidad, están lejos de limitarse al im-pacto sobre el empleo. La baza del diálogosocial para los sindicatos no podría limitarsea la intervención en cuanto a despidos eco-nómicos o al contenido de los planes socia-les. Ya se trate de fusión-adquisición, de privati-zación, deslocalización, de concentraciónsobre la actividad fundamental, recurrir a lasubcontratación, a la cocontratación, de or-ganizarse para reducir al máximo las exis-

tencias..., las reestructuraciones del capitalimplican simultáneamente reestructuracio-nes laborales. Los medios de intervención de los sindica-tos o de los comités de empresa para influiren el aspecto “de las reestructuraciones delcapital” (estrategia económica y financiera)brillan por su ausencia, de una u otra mane-ra, en cada uno de los tres países. Puedenabordarse ciertamente hacia qué dispositi-vos de regulación o de gobierno nuevos, po-drían orientar sus esfuerzos los poderes pú-blicos, especialmente en el ámbito europeo,si la innovación social no queda al margende sus preocupaciones (véase apartado 3 deesta parte). Pero en paralelo, en cuanto al otro aspecto,¿Qué medios de intervención existen paratomar parte con cierto peso específico en lastransformaciones del trabajo en sí mismo?Dentro del terreno histórico de sus actuacio-nes, ¿Qué influencia podrían ejercer hoy lossindicatos y los trabajadores, en un nivelmás directo y concreto en cuanto a la trans-formación de la organización, condiciones ylos actos laborales?Los debates sobre estos aspectos fueron es-pecialmente intensos entre sindicalistasfranceses, alemanes y españoles, a largo delas cuatro jornadas transcurridas en Thom-son-TTE, en Moirans. Se centraron en el establecimiento de equi-pos autónomos de producción denominados

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EPIA (equipos pluridisciplinares integradosautónomos). Más allá del cambio de cultura sobre el queincide la comunicación interna o la asesoríaexterna de la empresa, es un cambio laboralpropiamente dicho el que viven y experi-mentan los sindicalistas. Este cambio, es en primer lugar el desarrollode la autonomía, de la polivalencia y de laresponsabilización dentro de la propia reali-zación de los actos laborales. Es al mismotiempo una manera de autodirigirse por ob-jetivos, es decir la orientación de su trabajo,individual y colectivamente, hacia la meta delos objetivos establecidos, con el control deindicadores seguidos de cerca dentro de loslugares de trabajo y en los actos laborales.Un primer tipo de indicadores de gestión quese convierten en clásicos son los cuadrosCQFD (costes, calidad, flujos, plazos). Un se-gundo tipo viene constituido por los cuadrossemanales del plan de acción polivalente,destinados a que cada uno (de ocho a docepersonas dentro de un equipo) y cada equi-po (19 EPIA en total) se sitúen dentro de lasetapas de formación que deben superarse enrelación con la polivalencia. Este nuevo trabajo significa a la vez indivi-dualización y nuevos vínculos con los de-más dentro de la realización de su trabajo enel seno del equipo.Una mayoría de sindicalistas alemanes, des-plazados a Thomson-TTE, se sorprendieron

de que sus compañeros franceses carecierande un enfoque crítico en cuanto a esta nue-va configuración del trabajo. La sorpresa sedebía a la falta de anticipación en cuanto alos riesgos de los efectos negativos inheren-tes a estos métodos que, según ellos, refi-riéndose a su propia experiencia vivida des-de hace diez años (método 6 sigma citadocomo característica de los objetivos perse-guidos por estas nuevas organizaciones yde sus riesgos para anticipar o dominar). Las bazas para los trabajadores son vistasaquí desde la perspectiva de los riesgos decompetencia entre sí, de intensificación deltrabajo y, de presión sobre la salud, de pér-didas de empleos inducidas por gananciasde productividad vinculadas a la polivalen-cia, de exclusión de quienes no puedanadaptarse para convertirse en “superopera-dores”, de escaso reconocimiento salarialpara quienes lleguen a conseguirlo. Es lomismo que igualmente han expresado lassindicalistas que experimentan actualmente,en calidad de obreras, esta transformaciónde su trabajo en Thomson-TTE - Moirans. “Vemos desaparecer nuestras jerarquías, de-bemos cambiar nuestra manera de trabajar.Nos sentimos obligados a hacerlo, tanta es lapresión para que los equipos queden estable-cidos. En el seno del equipo podrá darse ori-gen a un sentimiento de culpabilidad si lapersona no lo consigue. Dentro del equipo, seproducirá realmente un clima de competen-

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cia. Tememos que existan tensiones entre lostrabajadores. Hay personas que ya sufren es-ta nueva organización. Las personas mayoresde 40 años se ven afectadas y no es fáciladaptarse. La dirección no estaba dispuesta adar reconocimiento. Pero finalmente, se hacomprometido a dar 150 francos por personacuando el equipo alcance la polivalencia y150 francos adicionales cuando se consigapor completo la autonomía del equipo”. Al mismo tiempo, otros sindicalistas esti-man que estos cambios plantean al sindica-lismo un nuevo problema, no solamente porlas contradicciones que encierran, sino tam-bién por las potencialidades que llevan im-plícitas:“En primer lugar, algunos valores potencia-dos son valores-clave del sindicalismo en símismo: solidaridad de equipo, transparencia,información. A continuación, el estableci-miento de equipos autónomos pasa, de he-cho, por una decisión de los propios trabaja-dores, que disponen de la capacidad de de-cidir sí o no, ya que la autonomía no se de-creta. Los mayores peligros de los equiposautónomos sólo se percibirán al cabo de untiempo, como por ejemplo el estrés. Pero elriesgo de establecer un clima de competen-cia entre los asalariados puede representaruna pista falsa, porque estamos convencidosde que la dirección sabe que el colectivo es afin de cuentas indispensable de aquí en ade-lante para conseguir resultados ”.

Se ha llegado a constituir un sindicato autó-nomo, específico del enclave de Moirans.Muy activo en la esfera microsindical de laorganización y sobre el terreno, intervieneen la misma esencia de los criterios de fun-cionamiento de los EPIA. Partidario de la au-tonomía que relaja el peso jerárquico y favo-rece la iniciativa y la creatividad, quiere con-trolar la carga de trabajo cuyo crecimientoparece representar el principal riesgo, y ha-cer que se reconozca el desarrollo de com-petencias en términos de cualificación o cla-sificación. Por ejemplo ha operado en el se-no del equipo para que los propios trabaja-dores expliquen las tareas de gestión de lasque a partir de ahora han de ocuparse y pa-ra que se creen números de destino que per-mitan registrar e imputar esas tareas. Esta última práctica se orienta, por tanto, amostrar que existe lugar para una interven-ción sindical eficaz sobre el terreno básico yconcreto de la transformación laboral. Dichode otra manera, si se pide a los trabajadoresque se conviertan en autónomos, cabe espe-rar que ellos mismos planteen verdaderasdemandas. Y los sindicados con mando reve-lan que desde ahora las reuniones de equipoinciden ampliamente en el trabajo de los de-más sindicados carentes de mando, y ellotrae consigo la intervención de aquellos quepermanecían mudos. Pero entonces se plantea una cuestión fun-damental para el sindicalismo: para interve-

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nir hoy de esta manera sobre el trabajo, ¿Tie-nen los trabajadores la misma necesidad delos sindicatos y especialmente de delegados?Recogidas por todos los sindicalistas, conindependencia de cuáles eran sus organiza-ciones o países, las siguientes razones ex-ponen, más que nunca, lo esencial de quelos sindicatos desempeñen plenamente supapel para intervenir en la nueva configura-ción laboral. Ya se trate de la forma referida a equipos au-tónomos o de otra manera, las nuevas orga-nizaciones del trabajo se inscriben en unaprofunda transformación de la relación tra-bajo-resultados, caracterizada por su impac-to global sobre la situación del trabajador enla esfera laboral y fuera del trabajo. La flexibilidad echa por tierra las referenciase introduce la inestabilidad hasta en la propiavida personal, no solamente por la escaladade la precariedad, sino también por la ruptu-ra de la regularidad en cuanto a las condicio-nes de ejercicio diario del trabajo, comenzan-do por la anualización del tiempo. La intensi-ficación del ritmo de trabajo pesa sobre la sa-lud, y la disponibilidad real de tiempo libre seencuentra cada vez más entorpecida por losefectos del estrés. La lógica de servicios seinstala cada vez más en la organización decualquier empresa, incluidas las empresas in-dustriales, y el trabajador sufre de maneraprogresivamente más cercana la presión de lademanda del cliente en lo referente a su tra-

bajo, incluidos sus horarios y duración reales,hasta instaurarse una situación imaginada dela siguiente manera por un sindicalista: “Elcliente se instala en tu propia casa”. Una sindicalista alemana emite una opiniónal respecto bastante rotunda: “nuestro pa-pel, en nuestra condición de sindicatos o co-mo comité de empresa, es apoyar el puntode vista de los trabajadores en un momentoen el que los propios asalariados olvidan suspropios intereses para pensar como empre-sarios, cada uno de manera individual”. Otros sindicalistas insisten en dos exigenciasrelacionadas. En primer lugar, hace falta quelos sindicatos dispongan de una verdaderainformación al inicio de cualquier proceso detransformación laboral y de competencias,para poder analizar por sí mismos las opcio-nes o riesgos de manera anticipada, antesque esperar a que dicho riesgos se manifies-ten con posterioridad. Es necesario, enton-ces, que los trabajadores y sindicatos pue-dan participar verdaderamente en la redefini-ción de su acto laboral y de sus objetivos. Por otro lado, debemos plantearnos el senti-do mismo de todas estas transformaciones,como intensamente lo sugirió un médico deltrabajo, durante el Foro Final de Madrid. Do-tar de sentido a las reestructuraciones y a lastransformaciones inducidas por el trabajo, re-quiere volver al Hombre y a su Proyecto. Laausencia de perspectivas individuales y co-lectivizables, es la causa del sufrimiento de

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los individuos, hasta en el seno mismo de lossindicatos, y esta negativa vivencia desembo-ca en una pérdida de identidad. Este tipo desufrimiento se generaliza en el mundo deltrabajo, porque afecta a todo aquel que ha deafrontar, de una manera u otra, la ausencia deperspectivas: Los de mayor edad a un enve-jecimiento de la situación, los más jóvenesprivados de porvenir o encerrados en unacompetición exacerbada, muchos asalariadosorillados en la persecución perpetua de obje-tivos asignados en términos reduccionistas.La impotencia de reaccionar en las reestruc-turaciones pone en tela de juicio la funciónprofunda de la transformación del mundounida al trabajo humano, y de ahí se ponentambién en juego no solamente las conside-raciones éticas pero incluso la salud de laspersonas.Una última cuestión de fondo se le plantea,en definitiva, al sindicalismo: ¿Cómo des-arrollar su actuación en el ámbito más con-creto de las transformaciones laborales sinabandonar el nivel más estratégico de la in-tervención en las grandes elecciones econó-micas y financieras de la empresa?Pero la pregunta planteada podría ser en re-alidad la siguiente: ¿Cómo no dejarse aspirarpor el microsindicalismo?¿Cómo establecer el nexo entre lo vivido enlos actos laborales y las elecciones estraté-gicas y económicas de la empresa? Aunquetambién, ¿cómo establecer el vínculo entre

el nivel microeconómico de la empresa y lasopciones económicas y sociales existentes aescala mundial?Los sindicatos franceses presentan, a esterespecto, especificidades que han sorprendi-do a sus compañeros alemanes y españoles.Les han parecido más centrados en su em-presa y poco orientados hacia una “asocia-ción” eficaz, cuando menos relativa a asun-tos concretos, con partidos políticos. Se han preguntado sobre si el pluralismosindical francés no se desarrollará finalmen-te y sobre todo sobre la base de una com-petición sindical empresa por empresa, loque, por otra parte, en su opinión, puedetraer consigo una riqueza de intercambiosde ideas y de estimulación en cuanto a la ac-ción reivindicativa local.Pero, visto el número de centrales sindicalesfrancesas, vista la especificidad del sindica-lismo de los cuadros directivos, y vista la re-ciente creación de nuevos sindicatos autóno-mos de empresa, la dilución del nexo entresindicato y partido político les ha chocadoconsiderablemente. Esta sorpresa llega en elmomento en que la cuestión de los mediosde la eficacia sindical sobre territorios am-pliados, europeos y mundializados, se plan-tea necesariamente en términos de legisla-ciones nuevas aún pendientes de impulsarse. Puede destacarse igualmente que la relacióncon lo político es, por tanto y sobre todo,reivindicada por sindicatos de países, donde

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los comités de empresa no disponen del de-recho de recurrir a expertos económicos enmateria de reestructuraciones. Paradójicamente, son precisamente los sin-dicatos franceses los que estarían menospreocupados por un impacto global sobre lasociedad de lo “político”, y más “cogestores”de alguna manera, orientando sus interven-ciones y enfrentamientos hacia el ámbito delas elecciones estratégicas y económicas delas direcciones de empresa. En definitiva, el problema es claramente el si-guiente: no puede limitarse la cuestión de lasreestructuraciones y transformaciones deltrabajo a un asunto de empresa, aunque es-tuviera abierta al debate económico “consul-tivo” entre interlocutores sociales, con ex-pertos del comité de apoyo. Salvo a riesgo decondenar el diálogo social y a los sindicatosa resultados sin gran impacto en cuanto a laamplitud de las transformaciones en marchay problemas sociales pendientes de resolu-ción, parece ineludible la cuestión de lo polí-tico y de las nuevas legislaciones o regula-ciones pendientes de impulsarse.

Poderes públicos, instrumentos de ges-tión social y territorios:¿Dónde está lo “socialmente acepta-ble” en Europa? ¿Qué nuevas regu-laciones?En toda su primera significación identificadacon una ola de despidos de naturaleza eco-

nómica, las reestructuraciones han presen-tado, especialmente a largo de estos veinteúltimos años, un mosaico de instrumentosde gestión social. Estos instrumentos no se han desplegadocompletamente de la misma manera segúnlos diferentes países de Europa ni según lossectores o empresas. Pero más allá de las di-ferencias de los dispositivos legales estable-cidos por legislación, o de los contenidosnegociados cada vez más en el ámbito de lapropia empresa, estos instrumentos de ges-tión social han respondido a una preocupa-ción común: encontrar la manera de no re-currir a “despidos traumáticos” (estandartede lo nefasto) e incluso a no llegar a decir“despidos de naturaleza económica” sinomás bien “plan social” (señal positiva). Incluso, aunque la tendencia reciente consistaen utilizar algunos de estos instrumentos, co-mo la reducción del tiempo de trabajo, paraconvertir en menores las reducciones de em-pleo –cuándo no crearlo– relacionadas con re-estructuraciones de corte clásico, se com-prueba forzosamente el resultado de la ten-dencia seguida: jubilaciones anticipadas, ayu-das a la movilidad, indemnizaciones por mar-cha voluntaria, apoyos a proyectos, oficinasde empleo, planes de formación para adquirircualificación o reconvertirse..., otros tantosinstrumentos que no han podido impedir queel resultado global en materia de empleo, pro-piamente dicho, sea más o menos el mismo.

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Se trata entonces del desarrollo de la “em-pleabilidad” de la persona lo que queda ele-vado a la condición de noble objetivo, a fal-ta de empleo en sí mismo. Casi sin darnoscuenta hemos pasado de la cuestión centra-da en el resultado de las reestructuracionesen términos de empleo a la relativa al pro-ceso o modalidades de realización en térmi-nos de acompañamiento social. Y no son solamente las medidas de acompa-ñamiento social (jubilaciones anticipadas,ayudas a la movilidad,...) sino también susprocedimientos de adopción (información-consulta a la instancia representativa de lostrabajadores, negociación propiamente di-cha,...) los que poco a poco han constituidouna especie de “estándar social” de las rees-tructuraciones. Cada uno de los protagonistas, tanto pode-res públicos como interlocutores sociales,se encuentra así enfrentado a la siguientecuestión: ¿Es este estándar de hecho, ya de-finido, lo que resulta “socialmente acepta-ble?”Más allá de la empresa, esta cuestión seplantea en todos los ámbitos territoriales:desde la ciudad hasta Europa, pasando porla región y el espacio nacional. Los poderes de una colectividad local, paraincidir en la dimensión “empleo” de las rees-tructuraciones de empresa dentro de su te-rritorio, son muy limitadas, incluso en el ca-so de existir una voluntad política.

Con su bolsa de empleo, la ciudad puede fa-vorecer la identificación de similitudes decompetencias entre una empresa y otra yprestar de esta manera ayuda a las personasdespedidas en su tarea de encontrar un nue-vo empleo dentro del espacio local. Puede li-berar terrenos o incluso desarrollar sus pro-pios instrumentos de microcréditos paraprestar ayuda a proyectos de personas enproceso de reconversión o inmersas en lacreación de una empresa. Puede financiaruna decena de empresas de inserción paraaportar su contribución a las políticas públi-cas que se dirigen a los parados de larga du-ración. Los flujos y tiempos desplazamiento en elseno del núcleo urbano han experimentadouna profunda transformación por ese moti-vo. Al mismo tiempo, la evolución tecnoló-gica y la concentración de las actividadesempresariales en determinadas funciones-objetivo, han traído consigo una selec-ción/exclusión de personas, desembocandotodo ello en un descenso de empleos nocualificados y en un aumento de las cualifi-caciones para empleos de mayor demanda,de donde se ha derivado un incremento delsalario medio y del coste de la vida en con-secuencia, que a su vez viene a reforzar elfenómeno simétrico de la exclusión.En una palabra, si las reestructuraciones afec-tan a los trabajadores de una empresa - y nosolamente a los que la dejan, sino también a

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los que permanecen en la misma, cuyo traba-jo se transforma en profundidad- poseen a suvez un impacto exterior e incluso de mayoralcance, a través de numerosos procesos quedesbordan las meras relaciones de compra-venta o de subcontratación de la empresa ensu entorno. Afectan a menudo a una ciudad,a una región o incluso a un país entero. Tam-bién pueden encontrarse a caballo entre va-rios países o varios continentes. Son los intereses sociales del ciudadano losque resultan profundamente afectados den-tro de los territorios urbanos, departamen-tales, regionales, nacionales, plurinacionalesy especialmente europeos. Más aún con la forma dominante actual de lasreestructuraciones, hechas a través de unmovimiento casi permanente de alianzas y defusiones-adquisiciones de empresas. Las me-gafusiones proyectan sobre el futuro unanueva configuración de relaciones de empleoy de sus territorios, mientras que el trabajoconoce profundas transformaciones cuyo im-pacto alcanza hasta los equilibrios personalesrelacionados con la vida de los trabajadores. Frente a tales circunstancias, los mecanis-mos de regulación existentes no parecendar verdaderamente la talla. En su cuaderno de apuntes, uno de los res-ponsables sindicales españoles esboza deesta manera el nivel de nuevas iniciativasque resulta urgente adoptar: “El nuevo pa-norama económico ha modificado las reglas

del juego de manera evidente. Los respon-sables políticos nacionales o supranaciona-les son los únicos con capacidad y compe-tencia para introducir los dispositivos legis-lativos necesarios para reequilibrar la balan-za (entre los asalariados y los empresarios)”. ¿En qué punto nos encontramos en la actua-lidad?Si consideramos la situación actual del dere-cho laboral francés o del derecho social eu-ropeo en materia de reestructuraciones, y defusiones-adquisiciones más especialmente,en líneas generales el derecho se preocupade tres cosas: por una parte, de la suerte delpersonal en caso de modificación relativa ala situación jurídica de la empresa; y porotra parte, de la necesidad de informar, deconsultar al personal y garantizarle unacompañamiento social correcto cuando seproduzca una operación de despido colecti-vo y, finalmente, de la obligación para losgrupos transnacionales de dotarse, dentrode determinadas condiciones, y un comitéde empresa europeo. En la actualidad existen más de 600 comitésde empresa europeos distribuidos por el te-rritorio de la Unión, cuyo papel es ante todoinformativo, aunque se acercan, gracias alasunto Vilvorde, a un deber de consulta pre-via. Su abanico de atribuciones queda aúnpendiente de completarse a través de otraserie de disposiciones, hoy bloqueadas porun doble veto español y británico: se trata

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de directivas sobre la información y consul-ta a los trabajadores y referente a la socie-dad anónima europea. En Francia, el Gobierno presidido por LionelJospin acabar de adelantar un proyecto deley sobre “nuevas regulaciones”. Incluye unpaquete que modificará el Código del Traba-jo introduciendo un dispositivo de informa-ción al comité de empresa en caso de OPA.Se trata de obligar a las empresas, inclusoextranjeras, que lancen una OPA u OPE, aque informen a los trabajadores de la em-presa objetivo. Las empresas objeto de unaoferta pública deberían informar a partir deahora al comité de empresa en el plazo dediez días. Y los representantes del personaldispondrán entonces de la posibilidad deconvocar a la dirección de la empresa pro-motora de la oferta o su representante. Encaso de rechazo, esta no podría “ejercer losderechos de voto vinculados a los títulos dela sociedad objeto de la oferta, que obren ensu poder o pudiera poseer con posteriori-dad”. Este avance continúa siendo tímido. Sóloofrece una posibilidad de información, perono supone de ningún modo un nuevo dere-cho de intervención o de consulta propia-mente dicho para los trabajadores, que nopueden ejercer ninguna posibilidad de opo-sición. El derecho social queda ampliamente a la za-ga del derecho de los negocios aplicado al

control antimonopolio con motivo de las fu-siones-adquisiciones. En Francia, como su-cede en la Comisión Europea, los poderespúblicos aluden primero a la protección delos intereses de los ciudadanos en calidadde consumidores (y no en su condición detrabajadores) a la hora de establecer para símismos el derecho y el deber de intervenir afin de comprobar que una operación de fu-sión-adquisición no origina de hecho unefecto de monopolio que obstaculice la com-petencia. Dentro de una rica contribución a las anota-ciones de los participantes en la sesión de laUET, Claude-Emmanuel TRIOMPHE requierela atención sobre la siguiente aportación denuevo cuño:“Conviene crear, a semejanza de las autori-dades de la competencia, autoridades socia-les que puedan intervenir para que se respe-te un determinado número de criterios debuen gobierno social en las operaciones dereestructuración y de fusión de cierta ampli-tud. En la actualidad no existe ninguna auto-ridad de este tipo: ni la Comisión Europea nila Organización Internacional del Trabajocuentan con tales mecanismos. Intentemosentonces perfilarla. Establecida con carácterde autoridad independiente y específica parael asunto de las reestructuraciones y fusio-nes, podríamos concebirla también comouna “cámara social” de las autoridades en-cargadas de la competencia. Susceptible de

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intervenir en cualquier operación de ciertocalibre que afecte al menos a una gran em-presa europea, se encargaría de establecerun determinado número de criterios de buengobierno social, entendido éste con relacióna la propia empresa como también con sucontexto. Integrada de forma tripartita –re-presentantes de los poderes públicos, de lasempresas y de los trabajadores– intervendríaen el inicio de los procesos, allí donde lacuestión social se encuentra poco elaborada.Esto obligaría a anticipar la reflexión socialen la materia, a hacer públicos compromisosy facilitar de esa manera el seguimiento delos mismos. La gestión de previsión del em-pleo y el diálogo social dejarían de ser un

discurso vacío de contenido y el interés delos stakeholders gozaría a partir de entoncesde la misma atención y tratamiento que losdeparados a los shareholders”. Una propuesta como esta no excluye otras,por supuesto, en especial las citadas con es-pecial énfasis por Reinhard KUHLMANN, Se-cretario General de la Federación SindicalEuropea de la Metalurgia, ya en nuestro se-minario celebrado en Estrasburgo, en sep-tiembre de 1999: una carta de derechos fun-damentales del trabajo, la constitución deun convenio europeo relativo al estatuto delas empresas, la organización del diálogosocial a escala “des-nacionalizada” de las fir-mas y reestructuraciones de hoy en día.

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EEPÍLOGO: LOS VALORES, CONTROL SOCIAL O REGULACIÓN

1. Los valores¿Cuáles son los valores creados o destruidosdurante las reestructuraciones y cómo pode-mos medirlos?El tandem reestructuración-plan social ha es-tado durante mucho tiempo condicionadopor periodos de recesión económica, obli-gando a la empresa a adoptar medidas quele permitieran suavizar las pérdidas, sanearsu situación financiera, y a redefinir las ba-ses económicas (zonas de actividad estraté-gica, mercados estructurales, elección deproducción interna y de “oficio”), sobre lasque afianzar su permanencia, más allá de lamera supervivencia. Y es inicialmente, en elcontexto continuado de crisis económica, enel que se han registrados los mal llamadosdespidos “económicos”.Este contexto continuado, unido a la mun-dialización de espacios estratégicos de lascompañías y a la emergencia de nuevas tec-nologías, ha producido un auténtico “traba-jo de crisis”, en el sentido de que la acumu-lación y la sucesión de reestructuraciones deempresas, han desestructurado profunda-mente las ramas o sectores de actividad, lasrelaciones interempresariales, los territoriosde sus implantaciones o desimplantaciones,y el tejido de relaciones sociales. El Estadose ha, poco a poco, desentendido de su fun-ción empresarial, con la oleada de privatiza-

ciones que han afectado a todos los sectorespúblicos de los países europeos. De estamanera, este prolongado “trabajo de crisis”ha, paulatinamente, transformado la natura-leza misma de las reestructuraciones, su ra-zón de ser económica.El despido no se produce, ni inicialmente niúnicamente, porque la empresa tenga pérdi-das, y su volumen de negocio o sus merca-dos disminuyan, se reestructura, procedien-do a realizar despidos o a cerrar tal o cualcentro en plenas perspectivas de crecimien-to, por razones geoestratégicas. Las rees-tructuraciones se acometen bajo el estan-darte de la “guerra económica”, que asolalos mercados a escala planetaria. Las clasesdirigentes y los expertos financieros de suentorno, añaden, de manera cuasi-sistemáti-ca, otro argumento justificativo: la creaciónde “valor”. ¿Pero de que valor se trata?Un debate sobre los valores, relacionadoscon las reestructuraciones, debe necesaria-mente comenzar por definir las visiones quelos actores tienen de los valores, de la em-presa y del trabajo, aunque sean universosmuy diferentes, y en ocasiones antagonis-tas.

Valores, mercados y empresasEstán, en primer lugar, las que interesan alos detentadores de capital, los accionistas

de control. En los últimos años, se han apo-yado en la sofisticación de algunos métodosde cálculo, destinados a mejor definir la me-dida de las ganancias financieras que debenfijarse como objetivo, invirtiendo sus capita-les en un “negocio”. Tradicionalmente, el“valor añadido”, una expresión esencial delvalor creado por la actividad de la empresa;está desde hace tiempo sacralizada por lossistemas contables, ya sean nacionales o deempresas privadas. Trata de medir sobre to-do, las riquezas creadas por los procesosproductivos y las actividades del trabajo.Expresa el valor antes del reparto del bene-ficio entre trabajo, capital, bancos y Estado.Los criterios actuales de creación del valorse saltan esta etapa, y acuden directamenteal concepto del beneficio perseguido.De esta manera, las deslocalizaciones deproducción, o las diferentes formas de “out-sourcing”, persiguen únicamente alcanzar elmayor valor añadido posible. Se trata másbien, de producir o de hallar el valor añadi-do que dicha producción representa, allídonde las condiciones permitirán obtener infine, el saldo más elevado. Por otra parte, laintervención directa del juego de los merca-dos financieros, genera en la actualidadotros criterios de valor que orientan confuerza las decisiones de acometer reestruc-turaciones. Estos criterios están cada vezmás, desconectados del valor de las rique-zas creadas, y se aproximan más bien al va-

lor “potencial” de la empresa, en la mismaproporción en que el juego del mercado fi-nanciero lo evalua. Los valores bursátilesjuegan un papel cada vez más importante,hoy se ejecutan algunas reestructuracionespor la señal que con ello se envía a los mer-cados. Precisamente esto fue lo que mani-festaron, durante el seminario, los dirigen-tes de Deutsche Telekom y del BBVA.Asimismo, el doble componente del valor,–intercambio y uso según algunos, racionale irracional para otros, o incluso procedi-mientos y sueños–, tiene hoy su componen-te subjetivo notablemente reforzado. Losmercados financieros son un buen ejemplode la importancia actual de los “sueños”,fundamentalmente en relación con empre-sas de la nueva economía, que de esta ma-nera han alcanzado en bolsa, valores muysuperiores al valor de empresas que cotiza-ban desde hace mucho más tiempo. Empre-sas relacionadas con Internet dependen depresunciones, y de la apuesta de los agentesfinancieros en su crecimiento futuro; imagi-nando incluso que aquélla no tendría límite,la fuerza de este “imaginario” ha permitido aalgunas de estas empresas adquirir otras,con mejores ratios fundamentales. El valorse ha desconectado así de la esfera real delas actividades productivas o incluso de losindicadores objetivos de resultados.A este juego bursátil y a esta desconexión,se añade hoy la inmaterialidad del “servicio”,

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que constituye cada vez más el output de lasempresas, el elemento decisivo de sus activi-dades “productivas” o “creadoras”. El valor delos servicios tiene sin duda una evaluaciónmercantil monetaria, pero por encima de es-te valor de intercambio, el valor útil o intrín-seco (lo que constituye el servicio prestado)es fuertemente deudor de las percepcionesde los diversos actores involucrados, sobretodo las de los trabajadores o de los consu-midores. El Mercedes continua siendo un au-tomóvil prestigioso, incluso después de lafusión con Daimler Chrysler, aún cuando enlos Estados Unidos, la marca Chrysler no tie-ne buena imagen en lo que a calidad de pro-ducto se refiere. La evaluación de los valoresse realiza independientemente de la fusiónde la empresa, y se prolongara sin duda,mientras que el coche Mercedes no demues-tre una calidad manifiestamente insuficiente.Por lo tanto, la creación de valor, o el valormismo, es una cuestión de “puntos de vista”.Elemento de profundo debate, se observa co-mo el valor económico no puede reclamaruna racionalidad a toda prueba. Era en estesentido, en el que Hervé Juvin, tras presentarpositivamente la nueva economía y el movi-miento de reestructuraciones de empresasen el que interviene como asesor, reconocióen Madrid que el “mercado volvía loco”.Del lado del accionariado, aparecen en la ac-tualidad los “fondos éticos” o bien los “fon-dos de desarrollo continuado”, que tratan de

introducir un poco de coherencia (u otro “va-lor”) en la elección de los inversores, tal ycomo manifestó el “Cabinet ARESE”: “rehabi-litar la inversión a largo plazo en un univer-so de transparencia y de corresponsabilidadde todos los actores económicos” (asalaria-dos, clientes / proveedores, medio ambien-te, accionistas, colectividad). Proponen des-arrollar indicadores sociales y medioambien-tales que permitan completar la apreciacióndel valor económico. ¿Pero pedir al acciona-riado que integre todos estos elementos, noes una manera de reconocer la existencia deun verdadero conflicto de valores?

Los valores y la direcciónPara la dirección de las empresas, estos va-lores residen sobre todo en la flexibilidad yla movilidad de los efectivos, la productivi-dad del proceso de producción, la calidad yla competitividad de los productos fabrica-dos. ¿Pero qué significa este concepto de ca-lidad? ¿Cómo una empresa puede medir lacalidad de sus productos? Los sistemas con-cebidos para responder a estas preguntas,detallan actuaciones claras y precisas, quehay que seguir para elaborar un producto.Estos procedimientos están definidos demanera abstracta, sobre todo en las normasISO, y representan un elemento central deldesarrollo del producto o del servicio.En la definición de las etapas de estos siste-mas, se puede constatar con frecuencia que,

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debido al hecho de las reestructuracionesanteriores, la dirección se han alejado deltrabajo real lo que dificulta su comprensión.La rendición de cuentas a los accionistas y alpublico, así como pilotar la empresa en elmercado, a menudo lleva a delegar el verda-dero desarrollo de los productos, y a men-guar el conocimiento que tenemos. Esta ten-dencia ha sido además fortalecida por la cre-ación de holdings dotados de centros de be-neficio autónomos. Ello plantea un problemaimportante, ya que estos procedimientos“impuestos” contradicen la necesidad de unacoelaboración del trabajo entre representan-tes de los trabajadores y las direcciones. Endefinitiva, tales normas ISO no comportanen general, ningún componente ético. Noobstante, los anhelos de un número crecien-te de consumidores –y a veces de trabajado-res– van en esa línea. Los sindicatos y las re-presentaciones de los asalariados se orien-tan hacia tales exigencias, lo que podría lle-varles a reclamar que las condiciones de tra-bajo, en tanto que elementos centrales de lavida de un trabajador, reflejen mejor el inte-rés de la sociedad en general por el trabajohumano.

Trabajadores, sindicatos y valoresDel lado de los trabajadores y de sus repre-sentantes sindicales, los valores fundamen-tales siguen denominándose seguridad deempleo y sueldo, estabilidad del colectivo o

de la organización del trabajo y respeto porsu dignidad individual. Pero las reestructu-raciones han hecho aflorar nuevas pregun-tas. Lo mismo ocurre en la estructura de lossalarios. El pago de un salario como contra-partida de un trabajo ejecutado, no motiva alos trabajadores para pensar en el porvenirde la empresa. Se puede plantear pagar unaparte del salario en forma de acciones, de talmanera que el salario no se asocie tan sóloal trabajo realizado, pero que integre uncomponente orientado al futuro, que susci-tará un interés en el porvenir de la empresa.Pero no estaría aquí la novedad salarial quelos sindicatos imaginan, inmersos aún en elsistema salarial tradicional. El salario secompone ya de una multiplicidad de presta-ciones complementarias, que sobrepasan lasimple remuneración del trabajo realizado.Podemos citar, por ejemplo, el abono de ju-bilaciones de empresas y pagos excepciona-les relacionados con la productividad o losbeneficios empresariales. No obstante, unaremuneración parcial de los salarios en for-ma de acciones tendría un efecto considera-ble en los valores de los actores de la em-presa, puesto que, máxime en los casos dereestructuraciones, los asalariados tendríaen cuenta la evolución a largo plazo de losbeneficios de la empresa.El inconveniente del sistema salarial de estascaracterísticas es que los asalariados sopor-tan entonces una parte del riesgo empresa-

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rial, sin formar parte del núcleo que toma de-cisiones en la empresa, puesto que en gene-ral ellos no conforman más que una mínimaparte de los detentadores de capital, muypor debajo del menor umbral de control.¿Llamados a ser individualmente accionistas,los asalariados estarán abocados a integrarla lógica financiera correspondiente, como sise deseara anegar en el embrión mismo todoconflicto entre sistemas de valores?En definitiva, esta interrogante viene a re-plantear los componentes tradicionales delcontrato de trabajo. Fundamentalmente, elcontrato de trabajo comporta tres elementos:la obligación de producir el resultado del tra-bajo por parte del asalariado, la obligación depagar una remuneración por parte del em-pleador, y el derecho de dirección que esteúltimo posee, y al cual corresponde simétri-camente la subordinación del asalariado a lasinstrucciones del empleador. La cuestión delvalor que aflora en las reestructuracionesobliga a reexaminarlos detenidamente.

¿El desarrollo global, nuevo paradigmadel valor?La ruptura de los compromisos y de los equi-librios en cuestión de valores, hizo que algu-nos participantes fuesen aún más lejos. ¿Másallá de una visión reductora de la creación devalor, reconducida exclusivamente a unida-des monetarias, capitales, activos patrimo-niales, volumen de negocio, porciones de

mercado, no deberíamos regresar a los fun-damentos, conceptos, criterios, e instrumen-tos de medición de la globalización? Son lasperspectivas de desarrollo las que deberíanpoder evidenciar los criterios de valor (valo-res) y aplicarlos. Los economistas del des-arrollo (F. PERROUX, Celso FURTADO, …) nosenseñaron, en la época en que el subdesa-rrollo del Tercer Mundo centraba sus traba-jos, que el crecimiento y el desarrollo no de-ben confundirse.El desarrollo supone satisfacer las necesida-des del hombre y de todos los hombres, co-menzando por permitir su manifestación ra-dical, multidimensional en la jerarquía de susurgencias sociales. Obliga a no encerrarse enlo microeconómico. Desde esta perspectiva,los instrumentos de evaluación y de gestiónen la dirección de las empresas son muy po-bres, cualquiera que sea el volumen conside-rable de datos de control de gestión, sobrelos que se hace, por ejemplo, el informe re-gular en el interior de los grupos. La intro-ducción de criterios e indicadores de calidadde las maneras de movilización de los recur-sos humanos, dentro de las normas ISO, per-manecen anclados en una lógica de resulta-dos económicos y financieros, de los quesimplemente se amplia los medios de obten-ción, apoyándose a partir de entonces en es-trategias de “competencias”. Se trata sin du-da de un comienzo o de un progreso, perotodavía muy instrumentalizado, reduciendo

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el desarrollo de los hombres y mujeres al del“capital humano”.Podemos, pues, plantearnos una auténticarefundición de los indicadores de resultadopara una evaluación más significativa de lacreación global del valor, sin que se produz-ca una transformación en las relaciones en-tre los distintos actores sociales, tanto en elinterior de la empresa como en el exterior.

2. ¿Control social o regulación?¿Cuál es el poder real de los actores en unareestructuración?En Europa el diálogo social descansa sobreel principio de que los sindicatos y los re-presentantes de intereses colectivos de losasalariados son los garantes de una toma enconsideración suficiente de estos interesesen la elaboración de las decisiones de lasempresas. Este principio difícilmente puedeaplicarse en el diálogo sobre las reestructu-raciones.Nuestros trabajos evidencian múltiples mo-tivos.

La empresa se diluye como cuerpo so-cialResaltemos en primer lugar que el diálogosocial tradicional se mueve en un contextode desintegración de la empresa como cuer-po social.El colectivo de asalariados, antaño bastantehomogéneo, padece hoy los efectos de una

explosión jurídica, sobre todo a través del“outsourcing” y de la subcontratación ensentido amplio, que externaliza fraccionesde personal que el diálogo social no logra yaaprehender. Estas categorías pierden la posi-bilidad de hablar con una sola voz con elresto de la empresa y, a menudo, no lo de-sean puesto que sus intereses se diferencianconsiderablemente de los de otros asalaria-dos de la empresa. Un subcontratado traba-jando con un estatus independiente puedetener interés en que la empresa se reestruc-ture con objetivos a largo plazo, incluso sien el camino la empresa suprime puestos detrabajo, con tal de que él tenga su cantidadde trabajo asegurada.Por otro lado, las reestructuraciones provo-can la desaparición de los elementos cohe-sionadores del personal. La identidad de laempresa, objetivo loado en los seminarios dedirección es minorado por las reestructura-ciones, ya que la modificación de las tareas,del personal y de los accionistas que arrastrala hacen imposible. La tendencia es hacia ladiversidad de la empresa, la diversidad delas categorías de personal. El diálogo socialactual no puede cubrir y menos reducir estadiversidad.

Las contradicciones en la toma de deci-sionesSe ha de analizar igualmente, lo que ocurreen la vertiente de la toma de decisiones. La

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sumisión a la decisión de reestructurar esdesigual, puesto que las estructuras “virtua-les” de la compañía hurtan toda transparen-cia a la responsabilidad en la toma de deci-siones. Empero, esta ausencia de transpa-rencia hace que las decisiones sean difícil-mente aceptadas por los interesados. Ello esparticularmente cierto cuando los accionis-tas han transmitido a la dirección la ordende reducir los efectivos, por motivos rela-cionados con el balance y que la direcciónno tiene más que ejecutar. Si tomamos comoejemplo la preparación de las fusiones, esfrecuente que incluso los cuadros superioresno estén implicados en el proceso decisorio,si bien éstos, los asalariados, los sindicatosy la opinión pública, en una especia de pro-fesión de fe, han de admitir la bondad de lafusión y de sus efectos de sinergia, así comosus perspectivas de futuro. Para mayorahondamiento, cuando los interlocutores so-ciales o el público conocen la decisión de re-estructuración tomada por el Presidente delConsejo de administración de una Sociedado por el responsable de una Sociedad Anó-nima de Responsabilidad Limitada, la deci-sión está ya cerrada. El diálogo posterioraborda únicamente las consecuencias y losefectos de esta decisión.Esta concentración de la competencia deci-soria en el más alto nivel ejecutivo, estáigualmente en contradicción con la nuevaorganización del trabajo en numerosas em-

presas. En ellas, la reducción de las jerar-quías y el refuerzo de los grupos de traba-jo responsables han conducido a una ciertademocratización de los puestos de trabajoy la transferencia de la competencia delcumplimiento de las tareas a los propiosejecutores. Recurriendo a la vía jerárquicaclásica para imponer el nuevo camino a se-guir, la dirección en el nivel más alto, partede hechos desdibujados, apoya sus decisio-nes sobre bases incompletas, sin haber me-dido los efectos en algunas partes de la em-presa. Un proceso tal, que ignora delibera-damente este desplazamiento de compe-tencias, crea entonces desconfianza en losinteresados.

Los sindicatos frente a la flexibilidadOtra de las causas del fracaso del diálogosocial reside en la ausencia de flexibilidadde los sindicatos. Para representar eficaz-mente los intereses de los asalariados, hayque concluir acuerdos de empresa específi-cos que resquebrajan ciertos tabúes en el te-rreno del tiempo de trabajo. El interés por elmantenimiento de los puestos de trabajo,puede pasar por delante de ciertos dogmasdefendidos por algunos sindicatos a propó-sito de la duración del trabajo. Esta actitudsindical, a veces comprensible, fomenta elque dejen a un lado las decisiones en mate-ria de reestructuraciones, e incita a los em-pleadores a no ver en el diálogo social más

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que un modo de tratamiento, limitado a susrepercusiones inmediatas para el personaldirectamente amenazado.Por último pero no por ello menos impor-tante, la débil protección de los asalariados(despidos, derecho a una estructura de diá-logo como el “Betriebstrat” o Comité de em-presa) en las pequeñas y medianas empre-sas se manifiesta durante las operacionesde reestructuración. Ello nos lleva a pregun-tarnos si no haría falta garantizar también alos asalariados de pequeñas empresas unacierta forma de diálogo, incluso de coges-tión sin generar estructuras demasiados pe-sadas ni borrar el carácter familiar de lasPYMES.¿Cómo promover un diálogo a la medida delas reestructuraciones y de las transforma-ciones del trabajo actual en Europa?

¿Cómo repensar el diálogo social?La cuestión de las fronteras y del perí-metro de la empresaLos problemas que se suscitan en la organi-zación del diálogo social se mezclan con eltema de las fronteras de las empresas. Siaplicamos aquí un enfoque jurídico, una em-presa se distingue de otras por su autono-mía jurídica. Desde el punto de vista socie-tario, la empresa es la suma de participacio-nes o acciones que se concentran en su pe-rímetro. Pero sabemos, por otro lado, que enel caso de los grupos, se crea una obligación

de vigilancia sobre los órganos de una so-ciedad por acciones autónomas en caso decomportamiento defectuoso en el seno delgrupo. En torno a las reestructuraciones, la defini-ción jurídica de las fronteras de la empresano es suficiente. La empresa tal y cómo sepresenta en una operación de reestructura-ción es un universo abierto, prácticamentedesprovisto de fronteras. Las reestructura-ciones afectan no solamente a los asalaria-dos y a los interlocutores sociales, sino tam-bién al entorno social de los asalariados y,como se observa en grandes fusiones, con-ciernen también y cada vez más a la políticay al espacio público.Las premisas del diálogo social en materiade reestructuraciones son por lo tanto múl-tiple. Afecta a su objeto –sobre qué se dialo-ga– a su perímetro –en qué espacio se dialo-ga– y a los interlocutores sociales –quién tie-ne derecho y quién obligación de dialogar–.Por otra parte y dado el carácter permanen-te de las reestructuraciones, éstas se tradu-cen en un cambio extremadamente rápidode los interlocutores susceptibles de cons-truir entre ellos relaciones dignas de un ver-dadero diálogo social. O incluso, son laspropias organizaciones –sobre las que senegocia– las que cambian tan deprisa que lanegociación o el diálogo social, apenas en-trado en materia, se encuentran descabalga-dos u obsoletos.

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Nuevos objetos, nuevos perímetros,nuevos lugares de diálogoEn los debates mantenidos durante el semi-nario de la UET, se hizo evidente que era pri-mordial transformar los poderes y las rela-ciones entre los actores sociales dentro yfuera de las empresas, en algunos puntosparticularmente importantes.Tratándose del objeto mismo del diálogo so-cial o de la negociación, pudimos constatar,que la larga duración de las reestructuracio-nes, acompañada de su cortejo de despidos,ha concentrado las relaciones sociales en lacuestión del empleo, stricto sensu. El traba-jo ha pasado así a un segundo plano, preci-samente cuando se encontraba en plenatransformación en cuanto a los contenidosde sus actos, al deslizamiento de las cualifi-caciones–competencias, a sus tiempos y rit-mos, su marco organizativo, a su orienta-ción de nuevos objetivos, a sus formas co-lectivas y dimensiones relacionales, a susmodos de evaluación y de remuneración. Lainformación/consulta de los asalariados tie-ne que ascender de nuevo a los niveles ade-cuados a los cambios proyectados en las or-ganizaciones del trabajo y los métodos dedirección, y no acotar el debate en las es-trategias económicas cerradas y la cuestióna posteriori de su acompañamiento socialen materia de empleo/despido. Hoy, un diá-logo social serio no puede seguir en tal im-passe.

En segundo lugar, el espacio y los niveles denegociación o de diálogo social deben re-pensarse en función de la organización ac-tual de las empresas que presentan tresfuertes características, que en algunos casosimplican:• Una entidad económica constituida, unared, que desborda ampliamente el perímetrode la sociedad jurídicamente constituida.• Una pertenencia a “grupos” cuyas organi-zaciones internas en “business units” consti-tuyen las unidades económicas más signifi-cativas, alrededor de las cuales cobran sen-tido las estrategias, de ahí la apariencia for-mal de estructuras jurídicas en filiales o es-tablecimientos.• Una internacionalización más o menosmarcada que puede revestir formas organi-zativas o jurídicas muy diversas.El desfase del diálogo social actual, que notoma en cuenta ni las nuevas organizacio-nes, ni las nuevas relaciones establecidascon los subcontratantes o proveedores y susasalariados, ni la recomposición de los ofi-cios y sectores de actividad, está en directaconexión con su incapacidad de tratar a fon-do los procesos de reestructuraciones. ¿Hayentonces que extrañarse del desinterés quesuscita en gran número de dirigentes y deasalariados concernidos?Queda la cuestión del lugar del diálogo social.En lo que a la empresa se refiere, algunos rei-vindican la necesidad de reforzar los dere-

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chos del comité de empresa europeo en casode reestructuración transnacional. Ciertamen-te, sobre esta instancia, con sus actuales es-tructuras, planea una sensación justificada deimpotencia, que podría mejorarse en el mar-co de una redefinición de sus derechos, a tra-vés sobre todo de modificaciones organizati-vas. Pero el comité de empresa europeo nodebería en ningún caso suplantar a los comi-tés de empresa nacionales, a riesgo de repro-ducir el fenómeno que acabamos de descri-bir. Un comité de empresa europeo deberíaservir de correa de transmisión para el comi-té local, suministrándole las informacionesque conciernen a los aspectos supranaciona-les de las reestructuraciones, y debería ejer-cer esta función gracias a derechos extendi-dos de información y auditoría. Para otros, eldispositivo actual de los comités de empresaeuropeos debe completarse lo antes posiblecon un estatus de empresa europea, que per-mita las armonizaciones esenciales y unaidentidad europea, para reafirmar su diferen-cia respecto del modelo anglosajón predomi-nante. Para otros, además, la cuestión estra-tégica reside en la asociación de los asalaria-dos en la toma de decisiones estratégicas yno simplemente su acompañamiento. ¿Es elcomité de empresa, nacional o europeo, el lu-gar idóneo? ¿No sería mejor el comité de ad-ministración o de vigilancia? ¿O debe pasarpor la constitución de puestos de calidad enlos consejos para los asalariados/accionistas?

En cualquier caso, y en aras de un mejor en-tendimiento de la cuestión, parece claro queel diálogo social o la negociación en el casode las reestructuraciones no puede dejarsesimplemente a los actores internos de lasempresas, dirección y sindicatos, aunque seenglobe también a las redes de subcontrata-ción o algunos proveedores y clientes. Lasreestructuraciones de empresa, en la escalaactual tienen, en efecto, un impacto sobrelos territorios, del local o regional hasta eleuropeo o plurinacional. Las reestructuracio-nes de empresas afectan también a la socie-dad en general. ¿No estamos pues abocadosnecesariamente a sobrepasar los derechosanteriormente adquiridos, si queremos crearlas condiciones para una negociación sociala la medida de las reestructuraciones en cur-so de las empresas, el trabajo y los territo-rios?

Por unas nuevas formas de regulaciónen EuropaFrente a esta situación, nuestros trabajoshan dibujado tres tipos de regulación, enmateria de ética, contrato colectivo y autori-dad pública

Una nueva éticaTratándose de ética, algunos “evangelistasdel cambio” anuncian que, el triunfo de laeconomía de mercado habiéndose apoyadoen las formas anteriores de intervención es-

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tatal, el tiempo no estaría ya en las lógicasde control. Se trataría de crear, a partir deahora, una nueva conciencia ética en los ac-tores, comenzando por los inversores o ac-cionistas, pasando por los consumidores(los asalariados no accionistas y sus repre-sentantes colectivos –sindicatos, comités deempresa– estaban poco presentes en estareflexión). A partir de ahí, podríamos in-fluenciar así en el gobierno económico (co-menzando primero por el de los accionis-tas).

Nuevos contratos colectivosEn materia contractual parece urgente ima-ginar nuevos encuadres o espacios para quelos convenios colectivos puedan renacer,pues el movimiento de las reestructuracio-nes ha recompuesto drásticamente los “ofi-cios” de las empresas, y ha hecho estallarlos lazos entre empresas o grupos y ramasde actividad profesional. Estos nuevos espa-cios son los del territorio de la región por unlado, y del sector de actividad europeo porotro. Implica un cambio en las organizacio-nes y los hábitos de los interlocutores socia-les, patronales y sindicales. Nuestros traba-jos han insistido en la necesidad que tienenlos sindicatos de desarrollar un pensamien-to y modos de acción europeos, ya que undiálogo puramente nacional, tal y comoexiste ahora, no trata más que parcialmentelas repercusiones de las reestructuraciones.

Esta internacionalización es urgente si quie-ren tener peso frente a empleadores y a gru-pos con dimensión transnacional.Paralelamente, una nueva organización terri-torial les permitiría sin duda afrontar mejorlas cuestiones relacionadas con las fronterasde la empresa.

Nuevas instancias públicasTratándose de poderes públicos europeos,se deberían crear instrumentos o procedi-mientos de regulación, necesarios para pro-mover el respeto a un cierto número de cri-terios de buen gobierno social en las opera-ciones de reestructuraciones y de fusionesde cierta amplitud. Por ello, una de las pro-puestas de la UET apunta a instaurar una au-toridad social independiente, o concebidacomo una “cámara social” de la dirección dela competencia, para supervisar tales opera-ciones, a nivel de la Unión Europea.Esta instancia representaría los intereses delpúblico y de los asalariados excluidos del diá-logo social. La creación de tal instancia ha si-do ya mencionada por algunos medios políti-cos alemanes y franceses. Con la OPA hostilde Mannesmann–Alemania por Vodafone–Reino Unido y la compra de Rover–Reino Uni-do por BMW–Alemania, los efectos negativospara la colectividad de las decisiones adopta-das por los centros de poder, han logrado quelos medios políticos y los representantes delos intereses públicos abandonen su habitual

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pasividad frente a las reestructuraciones. Ellodemuestra que el diálogo social no puede ig-norar pura y simplemente el punto de vista delos “outsiders”, sino que debería integrarloadecuadamente. Los líderes políticos naciona-les no son siempre los mejores interlocutorespara un diálogo de estas características, yaque tienden por naturaleza a pensar en su“clientela” nacional en términos egoístas.Una instancia europea neutral, gestionandolos intereses de las colectividades naciona-les de todos los países concernidos seríamás objetiva y más eficaz. Se podría pensaren una especie de declaración previa obliga-toria para toda reestructuración realizada enel interior de Europa, y que afectase a un nú-mero mínimo de empleos en varios Estadosmiembros. Habría que adjuntar a esta decla-ración previa, la obligación de justificar lareestructuración. La instancia europea exa-minaría la petición en un plazo de tiempodeterminado, y sometería después sus pro-pias propuestas. Ello dotaría de cierta trans-parencia las decisiones de reestructuración,y las haría más aceptables a la opinión pú-blica. Esta propuesta de un órgano europeode vigilancia hace aflorar el problema de laburocratización de la libertad de decisiónempresarial y el de la confidencialidad. Eléxito de numerosas reestructuraciones de-pende del secreto que ha rodeado su prepa-ración, evitándose que las empresas de lacompetencia las hagan fracasar. El procedi-

miento planteado debería permitir resolverestos extremos.

3. La transiciónIndudablemente, por su amplitud y por susresultados, las reestructuraciones han ope-rado y siguen operando, una profundatransformación de la economía y del sistemasocial. Los atajos hacia la nueva economía–y sus bondades a menudo anunciadas peronunca demostradas– no han sido sometido aanálisis alguno. Lejos de hacer bruscamentetabla rasa del pasado, lejos de ser el pro-ducto inmediato, de las nuevas tecnologíasde la información y de la comunicación enun universo económico mundializado, la“nueva economía” no puede ser más que elproducto de este amplio movimiento de re-estructuraciones de empresas y de trabajo.Comprender cúal era la situación de partida,cómo pesa sobre el proceso y cómo esta si-tuación se transforma a la vez con altos ybajos, es tarea más sensata y más fiable quequerer saltar ex nihilo a un nuevo mundo,supuestamente no sólo conocido sino con-cluido. Y sobre todo, es la única actitud quepermite ser actor de la transformación eco-nómica y social en marcha, antes que pade-cer o temer el nuevo mundo que inexora-blemente se configura.Pero si no es cuestión de aceptar beatamen-te la nueva economía, ¿Podemos llegar a ne-garla?

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¿Vieja o nueva economía?No olvidemos que la vieja economía tam-bién generó disfunciones. Por ejemplo, elnúmero de parados en los Estados industria-lizados clásicos, buena parte de los cualesno son empleables por falta de cualificación.Se añade el miedo de los asalariados de másedad por el porvenir de sus puestos de tra-bajo en la perspectiva, precisamente, de lasinnovaciones tecnológicas. Por supuesto, la“vieja economía” ha otorgado a los trabaja-dores una considerable protección jurídica,pero se trata casi exclusivamente de “dere-chos pasivos” que no derivan nunca en unaumento del empleo, sino que suavizan laseliminaciones de puestos de trabajo.Como ejemplos de protección pasiva de losasalariados, podemos citar las leyes relativasa la duración del trabajo y a las vacacionespagadas. Ha sido posible, en los puestos detrabajo clásicos, mitigar la presión sobre lostrabajadores para trabajar siempre más ysiempre durante más tiempo. Sus beneficiosse evidencian en especial en los sectores don-de los empleos se suprimen tras la adopciónde medidas de racionalización. Pero, inclusosi se trabajara menos tiempo en estos secto-res, a fin de cuentas el trabajo del individuose intensificaría. Este es un efecto del controlinterno de los costes y de las reducciones deefectivos, que si bien no han provocado unareducción de empleo en la misma proporción,si ha significado la supresión de tareas.

Como contrapartida de tales éxitos, los tra-bajadores cualificados, los cuadros interme-dios y los “falsos–independientes”, que sonlos profesionales llamados liberales, aboga-dos y asesores fiscales, poco notan en lapráctica las bondades de estas leyes. Lo quevale para ellos es la ley de la competencia,con sus interminables jornadas de trabajo yen ocasiones los trabajos durante el fin desemana y las vacaciones amputadas. El he-cho de que los derechos conquistados porlos asalariados en el campo de vacaciones,permisos y tiempo de trabajo, puedan sertan fácilmente esquivados, es un efecto dela insuficiente inclusión de estas categoríasen el diálogo social. Por falta de una repre-sentación suficiente de sus intereses, se lle-ga a una erosión de los derechos conquista-dos para todos los trabajadores. El hecho deque estos derechos estén recogidos en leyesno cambia nada puesto que, tácitamente, lapráctica ignora pura y simplemente las nor-mas. Por falta de un control de los poderespúblicos, y por el hecho de la competenciaentre los asalariados concernidos, estos de-rechos son papel mojado.Las reestructuraciones dirigidas por la “viejaeconomía” han permitido, por lo tanto, pro-tecciones y situaciones que no han sido ca-paces de evitar fenómenos masivos de ex-clusión, a causa de las oleadas de despidosy duras situaciones de paro de larga dura-ción. Han transformado igualmente, las con-

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diciones de empleo y de trabajo de la pobla-ción ocupada o de los nuevos contratados.Sobre uno y otro fenómeno, el control socialse ha limitado en esencia a la adopción depolíticas pasivas de empleo por parte de lospoderes públicos, a acciones defensivas porparte de los sindicatos y a la negociación deltratamiento social de los despidos por partede las direcciones de las empresas.

¿Nuevos criterios y nuevas normas?En definitiva, la transición es una cuestiónde pérdida de adecuación de las antiguas“normas” sociales que “enmarcaban” el tra-bajo en sus distintos aspectos (reglamenta-ciones del tiempo de trabajo, tablas de cla-sificación, usos y rutinas de la vida colectivadel trabajo, etc.), sin que todavía hayan po-dido emerger auténticas nuevas “normas”,de un nuevo sistema económico y social.¿Podemos y debemos introducir nuevos ins-trumentos aplicables a todos, fundamental-mente en el ámbito del tiempo de trabajo, quepodrían representar un plus añadido en mate-ria de flexibilidad para la empresa como parael trabajador? ¿Quién podría ofrecer a este úl-timo las mejores posibilidades de desarrollopersonal? Nuestros estudios de campo noshan permitido observar como se desarrolla-ban el principio de contabilidad anual flexibledel tiempo de trabajo, los acuerdos sobre es-pacios reservados de trabajo comunes duran-te la semana laboral, la posibilidad para los

trabajadores de tomar permisos sabáticos delarga duración por razones profesionales opersonales, así como la posibilidad de acu-mular días de vacaciones en un largo período.Pero por otra parte, la cuestión de la dura-ción se ha hecho indisociable con el de la in-tensidad del trabajo. ¿Cómo normar o ponerlímites a la intensidad del trabajo, facetaque hoy toma la delantera a su reverso, queno es otra que el tiempo - duración del tra-bajo, en lo que constituye la clave del inelu-dible imperativo del trabajo, de la cantidadde trabajo a realizar, de la “carga” sentidapor los trabajadores?¿Cómo normar o poner límites a la irrupcióndel trabajo en el tiempo supuestamente de“no–trabajo”, de reacciones, reflexiones o depreocupaciones, unidas a numerosas activi-dades de servicio, donde los componentesmentales y psíquicos no se borran una vezen casa?¿Cómo reconstruir una variedad de conteni-dos de empleos, de grados de formación o decompetencias requeridas, de modos de soli-citud de las capacidades de las personas, etc.para que la nueva economía sea capaz deacoger todos los colectivos de asalariados? Sino, ¿Cuáles serían los ámbitos o modos deactividad y los tipos de organizaciones quepodrían acoger a aquellas y aquellos que lanueva economía no sería capaz de integrar?¿Cómo tomar en cuenta al individuo comoactor soberano de su itinerario profesional, y

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cómo enunciar para cada uno, individual-mente y colectivamente, auténticos derechosa la transición y a la movilidad profesional?¿Cómo hacer las conversiones y reconversio-nes posibles para todos, fundamentalmentee inclusive para aquellos que trabajan en lasPYMES? ¿Cómo adaptar nuestros sistemas deprotección –social, jurídico– en consonanciacon los cambios generados por las reestruc-turaciones por un lado, y el crecimiento denuevas formas de trabajo más precarias ymás intensivas por otro? ¿Cómo crear nuevosderechos y refundar nuevas obligaciones?Y en fin, ¿Cómo remontar el traumatismocreado por más de treinta años de reestruc-turaciones extremadamente dolorosas? ¿Po-demos contar únicamente con la capacidadde olvidar de los actores y de las víctimas?¿No podemos imaginar un proceso de “ver-dad y justicia” que, al igual que ocurre conotras convulsiones en el mundo, permitieraavanzar de forma más serena y menos cris-pada hacia el futuro?Evidentemente, se plantearon otras muchascuestiones, en relación con la construcciónde nuevas reglas de trabajo y su aceptabili-dad social, teniendo siempre en cuenta que“todo es economía, pero que la economía nolo es todo”.

El riesgo de un nuevo subdesarrolloEn ausencia de consideraciones serias uni-das a estas cuestiones, y sobre todo con la

voluntad política de aportar respuestas ini-ciales, la transición corre el riesgo de hacerperdurar la yuxtaposición explosiva de dosmundos cada vez más distantes.¿Qué tienen en común el universo de las so-ciedades de servicios informáticos o de los“start-up” de la Net-economía y el de las vie-jas empresas que cierran o radicalmente setransforman para desesperanza de los tra-bajadores, dispuestos a veces a hacer “sal-tar” todo, incapaces de influir en su propioporvenir?¿Nos dirigimos, así, hacia una nueva formade dualismo estructural que caracterizabauna economía “subdesarrollada” según loshistoriadores del desarrollo? ¿O bien preten-demos dotarnos de medios de gobierno pro-pios que permitan encauzar la nueva econo-mía por otro camino?Uno de los participantes en el seminario, ha-blando de este “nuevo mundo” comentaba:“se asemeja a la cocina, conocemos los in-gredientes, pero no sabemos que plato va asalir”. Esto nos parece muy acertado. La nue-va estructura del trabajo está aún en gesta-ción. Su éxito depende seguramente de lacapacidad del diálogo social de mañana deincluir a todos aquellos que participan, consus fuerzas, sus mentes y sus valores.

ConclusiónEn este conjunto de reflexiones, se ha plan-teado una triple cuestión. Respecto al em-

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pleo, al trabajo y respecto de la relación en-tre la empresa y la sociedad.Nuestros trabajos han puesto de manifiestoel peso que el empleo tenía en las reestruc-turaciones. La defensa del empleo es un re-flejo natural que ha llevado a todos los paí-ses europeos a imaginar toda un mosaico deactuaciones, que van desde el plan social ala prejubilación, pasando por el rescate deactividades que se juzgan esenciales, la re-ducción del tiempo de trabajo, y un largo et-cétera. ¿Pero qué les ocurre a los hombres ymujeres “reestructurados”, pasada la emo-ción inicial? Muchos se han venido definiti-vamente abajo, o se han retirado de cual-quier actividad. Buena parte de los que sub-sisten viven en una clara moratoria. Otros alcontrario se enfrentan a nuevos agobiantesretos, y ven como la intensidad de sus tra-bajos aumenta. Y, aún cuando pueden surgirnuevas prácticas alternativas e innovadoras,sobre todo en lo que a la movilidad profe-sional o empleabilidad se refiere, no dejande ser todavía minoritarias. Hay que plantear las cosas, por lo tanto, demanera radicalmente distinta. En otras pala-bras, pasar de una defensa cuantitativa delempleo –cuyos resultados no son en absolu-to brillantes– a un planteamiento más ofen-sivo y más cualitativo. El momento que vivi-mos, los balances que podemos analizar, losnuevos enfoques: todo ello nos incita aadentrarnos por esta vía.

Más que defender los empleos, algunos deellos ampliamente condenados y que la em-presa no puede garantizar por más tiempo,¿No sería mejor defender el trabajo, en elsentido de la capacidad del hombre de me-jor controlar su destino profesional? ¿Cómopodemos hoy concentrar las energías haciauna reclasificación, recualificación, reconsti-tución de las capacidades de crear y de em-prender, anihiladas en los últimos decenios?Las reestructuraciones y las reorganizacio-nes sucesivas de empresas se traducen, porregla general, en una reducción de efectivos,y provocan un triple schock: para los que sevan, una condena a la exclusión o a la inac-tividad, para los que llegan, la precariedad,y para los que se quedan, una continua soli-citación, siendo moralmente incluso física-mente acosados. Se produce entonces unaflexibilidad de pertenencia a la organizaciónsocial y a la empresa en particular, simétricaa una flexibilidad del trabajo tanto tiemporeivindicada. Esta tendencia a la desafilia-ción de la empresa tiene sus consecuencias:los cortes entre generaciones y entre esta-tus, pesan y pesaran en los resultados glo-bales que podemos prever del trabajo.Por otro lado, y al margen de políticas máso menos voluntaristas y más o menos nego-ciadas de reducción del tiempo de trabajo,todos podemos constatar que las organiza-ciones del trabajo padecen profundos cam-bios y que la intensidad del trabajo de cada

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uno aumenta. Las reducciones de efectivosno son baladíes, pero es evidente que inter-vienen otros factores. El paisaje que emergede las reestructuraciones es por lo tanto elde una nueva estructura del trabajo. ¿Cómopodemos pues pensar en el dominio del tra-bajo, sometido a una gran tensión, sin po-ner en tela de juicio su valor creador, ni re-tornar a los esquemas industriales tayloria-nos?La amplitud de las reestructuraciones, su ca-rácter permanente, el aspecto cada vez mástransnacional de las reestructuraciones, in-terrogan por lo tanto, no solamente a cadaempresa o a cada colectividad de trabajoque las vive, sino al conjunto de la sociedad,y concierne asimismo al porvenir de muchasactividades, al de los territorios, y no sólo alde los colectivos e individuos en el trabajo.Hace falta que nuestras sociedades puedanhoy controlar todo el proceso y todas lasconsecuencias sociales de las fusiones y delas reestructuraciones importantes, ya queson ellas, a fin de cuentas, las que deberánpagar el precio y reparar, si es posible, losdestrozos. Independientemente que la rees-tructuración se acometa en el sector privadoo en el público, el ciudadano europeo quie-re poder hacer valer su opinión, sus dere-chos, sus garantías.La interpenetración de estas cuestiones eco-nómicas, sociales y del entorno, como latransnacionalidad de los procesos de inter-

cambio y de producción nos obligan a re-pensar los poderes y los compromisos quese han tejido entre ellos desde hace más demedio siglo, en perímetros obsoletos, al in-terior de las fronteras continuamente modi-ficadas y sobrepasadas. Se están producien-do fundamentalmente en la actualidad com-promisos institucionales entre los accionis-tas y la dirección por un lado, que deja almargen a los asalariados, y entre la direc-ción y los asalariados por otro, que excluyela cuestión de la propiedad de los capitales,entre los actores de la empresa y el conjun-to de los actores sociales. Los gobiernos delas empresas como formas de representa-ción y de diálogo social tienen pues que serrefundadas teniendo en cuenta la diversidady la globalidad de intereses.Frente a ello, la respuesta no puede conten-tarse con ser por más tiempo exclusivamen-te local. Es hora de pensar en nuevas regu-laciones económicas y sociales, de extraeruna ética, de contratos colectivos e indivi-duales, así como mecanismos de interven-ción pública nuevos. En este marco, es don-de encuadramos nuestras sugerencias y pro-posiciones que reclaman evidentemente unamplio debate. El trabajo de la UniversidadEuropea del Trabajo, acaba tan sólo de co-menzar su andadura. En el futuro espera-mos poder contribuir a crear un nuevo espí-ritu que “integre todo hombre, a todo elhombre y a todos los hombres” a:

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• Redefinir el lugar del trabajo en un mundoturbulento que corre tras la creación de va-lores.• Renovar los objetos y procesos de regula-ción y de negociación en el terreno econó-mico y social.

• Extraer las consecuencias de la inestabili-dad estructural del empleo y la desvincula-ción que provoca.• De tomar en cuenta, mucho más que an-tes, la internacionalización de los procesos yla diversidad de los intereses presentes.

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