Leitfaden

Das Mitarbeiter/Vorgesetzten-Gespräch (MVG)– ein Instrument der Personalentwicklung –

Verwaltungsreform

Inhalt Seite:

1. Einführung 5

2. Vorteile des Mitarbeiter/Vorgesetzten-Gespräches 5

3. Inhalte 5

3.1 Gesprächsthemen 53.1.1 Zusammenarbeit 53.1.2 Aufgaben und Arbeitsumfeld 63.1.3 Förder- und Entwicklungsmöglichkeiten 73.2 Zielvereinbarungen 8

4. Regeln des Mitarbeiter/Vorgesetzten-Gesprächs 9

4.1 Das Gespräch in einem offenen und ehrlichen Dialog führen 94.2 Vor- und Nachbereitung des Gesprächs 104.2.1 Den Ablauf zeitlich planen 104.2.2 Die Inhalte planen 114.2.3 Inhaltliche Schwerpunkte setzen 114.2.4 Die Ergebnisse und Ziele festhalten 124.2.5 Was geschieht mit den Aufzeichnungen 12

5. Das Mitarbeiter/Vorgesetzten-Gespräch steht nicht allein 13

Stichwort-Liste zur Vorbereitung des Mitarbeiter/Vorgesetzten-Gesprächs Anlage 1

Vordruck Zielvereinbarung Anlage 2

Dieser Leitfaden berücksichtigt Erfahrungen aus Pilotprojekten beim nds. Umweltministerium,bei der Bezirksregierung Lüneburg, beim Gewerbeaufsichtsamt Hannover, bei der MedizinischenHochschule Hannover sowie aus anderen Bundesländern und Unternehmen. Er soll bei der Ein-führung als Orientierungs- und Handlungshilfe dienen und praxisgerecht angewandt werden.

1. Einführung

Das Mitarbeiter/Vorgesetzten-Gespräch (MVG)1) ist eingebettet in das übrige Instrumentarium derPersonalentwicklung (PE), wie es im PE-Rahmenkonzept der Landesregierung2) und in den entspre-chenden Beschlüssen zur Umsetzung zum Ausdruck kommt.3) Es stellt mit dem in die Praxis umzuset-zenden und vor allem einzuübenden Prinzip des „Führens durch Zielvereinbarungen“ eine wichtigeSteuerungsmöglichkeit dar und ist damit Voraussetzung für den Erfolg der neuen betriebswirtschaft-lichen Steuerungsinstrumente in der niedersächsischen Landesverwaltung.4)

Das MVG soll als strukturierter, offener und zugleich vertraulicher Dialog geführt werden. Es findetmindestens einmal jährlich als Vier-Augen-Gespräch statt. In besonderen Fällen muß geklärt werden,ob bestimmte Themen besser in einem zusätzlichen Gruppengespräch bearbeitet werden, insbeson-dere wenn üblicherweise Teamstrukturen die Zusammenarbeit prägen. Das MVG unterscheidet sichgrundlegend von alltäglichen Gesprächen oder Dienstbesprechungen. Es ist nicht mit Beurteilungs-gesprächen zu verwechseln. Es berührt weder die bestehenden Verantwortlichkeiten und Rechte derGesprächsbeteiligten noch der Personalstellen.

2. Vorteile des Mitarbeiter/Vorgesetzten-Gespräches

Wenn beide Gesprächspartner sich auf das Gespräch vorbereiten und es als Chance für einen offenenDialog begreifen, können sich für beide Vorteile ergeben:- beide Gesprächspartner erhalten nähere Informationen über die individuelle Arbeitssituation,- beide Gesprächspartner erfahren, welche Vorstellungen, Auffassungen und Einstellungen die

oder der andere zu bestimmten Fragen hat,- beide Gesprächspartner erhalten wechselseitige Einblicke in Aktivitäten und Arbeitsweise,- der Vorgesetzte lernt die Bedürfnisse und Wünsche seines Mitarbeiters hinsichtlich der berufli-

chen Entwicklung und Qualifikationen kennen und kann diese im Rahmen seiner Möglichkeitenunterstützen und fördern,

- beide Gesprächspartner können ihre Zusammenarbeit, ihren Umgang miteinander und ihr per-sönliches Arbeitsklima verbessern,

- beide Gesprächspartner erhalten eine Rückmeldung über das eigene Verhalten,- der Mitarbeiter erhält Einblicke in die Führungsaufgaben und lernt sie verstehen,- der Mitarbeiter kann konstruktiv Kritik üben und zur Ausgestaltung der Arbeitssituation und

-beziehung Anregungen und Ideen einbringen.

3. Inhalte

3.1 Gesprächsthemen

Die im folgenden aufgeführten Fragestellungen sind als Anregungen zu verstehen. Sie sollten nichtschematisch „abgehakt“, sondern individuell der Gesprächssituation angepaßt werden. FolgendeThemen sollen Bestandteile des MVG sein:

3.1.1 Zusammenarbeit

Ziel dieses Gesprächsteils ist es,- die persönliche Seite der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten zu erörtern,- wechselseitige Erwartungen zu klären,- die positiven Aspekte der Zusammenarbeit bewußt zu machen bzw. ggf. gegenseitiges Mißtrauen

abzubauen,- Mißverständnisse und Konflikte in der Zusammenarbeit zu klären und- Vertrauen und Zusammenarbeit zu fördern.

________1) Soweit von Mitarbeiter (Vorgesetzten-Gespräch) gesprochen wird, ist jeweils auch entsprechend die Mitarbeiterin ange-

sprochen. Dies gilt ebenso für die weibliche Sprachform der im Text benutzten Begriffe des Vorgesetzten oder des Mit-arbeiters.

2) Beschluß des Kabinetts vom 18. 02. 1997.3) ,,Die Ressorts werden beauftragt, Mitarbeiter/Vorgesetzten-Gespräche in ihrem Geschäftsbereich stufenweise einzuführen.

Dabei wird eine flächendeckende Einführung für die gesamte niedersächsische Landesverwaltung bis Ende 1999 angestrebt.“aus dem Beschluß vom 18. 02. 1997 und dessen Bestätigung durch den Kabinetts-Beschluß vom 29. 04. 1997 zur Bilanz undweiterem Vorgehen zum Vorhaben „Verwaltungsreform Niedersachsen“.

4) s.a. Kabinetts Beschluß vom 12. 11. 1996 zur stufenweisen Einführung neuer Steuerungsinstrumente.

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Dabei könnte z.B. die Beantwortung folgender Fragen als Gesprächsgrundlage nützlich sein:

- Wie arbeiten wir zusammen?- Wo klappt die Zusammenarbeit gut?- Informieren wir uns ausreichend und regelmäßig?- Wo und warum treten Mißverständnisse bei der Zusammenarbeit auf?- Welches Verhalten stärkt bzw. verunsichert, freut bzw. verärgert uns?- Sind wir damit zufrieden, wie mit Konflikten umgegangen wird?- Macht der Vorgesetzte dem Mitarbeiter Arbeitsziele genügend einsichtig?- Zeigt er ihm die Zusammenhänge mit übergeordneten Zielen auf?- Setzt sich der Mitarbeiter für seinen Verantwortungsbereich selbst klare Ziele?- Überträgt der Vorgesetzte dem Mitarbeiter Aufgaben zur selbständigen und eigenverantwort-

lichen Erledigung?- Wird der vereinbarte Handlungsspielraum vom Mitarbeiter genutzt und vom Vorgesetzten

respektiert?- Beteiligt der Vorgesetzte den Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung?- Geht er auf die Vorschläge des Mitarbeiters auch dann ein, wenn sie von seinen eigenen Vor-

stellungen abweichen?- Werden die Arbeitsergebnisse gemeinsam besprochen?- Werden die Ursachen von Erfolg und Mißerfolg ermittelt und offen diskutiert?- Welche konkreten Ziele lassen sich daraus gemeinsam ableiten?

3.1.2 Aufgaben und Arbeitsumfeld

Ziel dieses Gesprächsteils ist es,- das Aufgabenverständnis des Mitarbeiters und des Vorgesetzten zu klären,- die kurz- und mittelfristigen Arbeitsziele des Mitarbeiters gemeinsam zu entwickeln und zu ver-

einbaren und damit die zielorientierte Aufgabenwahrnehmung zu stärken und- Möglichkeiten der Erhaltung bzw. Verbesserung der Leistungsfähigkeit, Arbeitszufriedenheit und

Motivation zu klären.

Dem Gespräch über Aufgaben- und Arbeitsumfeld könnten z.B. folgende Fragestellungen zugrundegelegt werden, die von beiden Gesprächsbeteiligten aus ihrer jeweiligen Sicht beantwortet werdensollen:

- Welche Arbeitsschwerpunkte werden im Aufgabenfeld gesehen?- Mit welchen Arbeitsergebnissen sind die Beteiligten besonders zufrieden bzw. nicht zufrieden?- Welche der vereinbarten Aufgaben wurden erledigt, welche nicht oder noch nicht?- Wie sind die erzielten Arbeitsergebnisse insgesamt zu bewerten, aus welchen Gründen sind

bestimmte Arbeiten besonders gut, andere weniger gut gelungen?- Welche Aufgabenschwerpunkte möchten die Beteiligten erhalten oder verändern?- Gibt es Aufgaben, die entfallen oder hinzukommen sollen?- Stimmen Aufgaben- und Verantwortungsbereich (noch) überein?- Werden ggf. Möglichkeiten für organisatorische Verbesserungen durch Maßnahmen der Orga-

nisationsentwicklung oder der Qualitätszirkelarbeit gesehen?5)

- Wie hat sich das Arbeits- und ggf. Führungsverhalten des Mitarbeiters auf die Arbeitsergebnisseausgewirkt?

- In welchen Punkten sollte der Mitarbeiter an sich arbeiten, um weitere Verbesserungen zuerzielen?

- Für welche Aufgaben kann der Mitarbeiter die unmittelbare Verantwortung übernehmen?- Kann der Handlungsspielraum des Mitarbeiters vergrößert werden?- Ist das Sachgebiet/die Abteilung (Org./Arbeitseinheit) zweckentsprechend organisiert?- Sollte an der personellen Ausstattung etwas geändert werden und gibt es ggf. andere Alter-

nativen?- Sind die notwendigen Sachmittel verfügbar?- Welche äußeren Umstände im Arbeitsumfeld sind hinderlich bzw. förderlich?

- Wie sind die Aufgaben in die übergeordneten Ziele eingebettet?- Wie sollten die Prioritäten in der Zukunft gesetzt werden?- Sind die Ziele klar genug definiert?- An welchen Kriterien soll die Zielerreichung gemessen werden?- Besteht Einigkeit über diese Leistungs- bzw. Qualitätsmaßstäbe?

- Welche konkreten Ziele lassen sich daraus gemeinsam ableiten?

––––––––––5) s. Nr. VI. 2 und 3 des PE-Rahmenkonzeptes

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Sofern der Mitarbeiter zugleich auch Vorgesetzten-Funktionen wahrnimmt, sollte dies als eigenstän-diges Thema angesprochen werden.

Bei Bedarf kann in Bereichen mit starken Veränderungen durch die Verwaltungsreform das Gesprächbesonders hierzu vertieft werden, um- die Auswirkungen der Verwaltungsreform auf die Beteiligten zu beschreiben und zu klären, was

daraus folgt,- Probleme und Chancen des Veränderungsprozesses für den einzelnen Mitarbeiter erkennen zu

helfen und- den Mitarbeiter in den Veränderungsprozeß einzubeziehen.

3.1.3 Förder- und Entwicklungsmöglichkeiten

Ziel dieses Gesprächsteils ist es,- die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie die Entwicklungspotentiale des Mitarbeiters

deutlich zu machen,- berufliche Interessen und Veränderungswünsche zu klären,- Entwicklungsperspektiven aufzuzeigen und- Vorstellungen über gezielte Förder- und Entwicklungsmaßnahmen des Mitarbeiters zu ent-

wickeln.

Folgende Fragen können besprochen werden:

- Welche Stärken und Schwächen sowie Potentiale werden gesehen?- Welche Über- und Unterforderungen werden gesehen?- Was kann getan werden, damit die Arbeit als (noch) motivierender erlebt wird?- Welche Arbeiten haben der Befähigung und den Interessen des Mitarbeiters am meisten ent-

sprochen, welche weniger?- Ist der Mitarbeiter in seiner gegenwärtigen Aufgabe insgesamt richtig eingesetzt?- Besteht die Notwendigkeit oder der Wunsch, anders eingesetzt zu werden?- Welche Alternativen zur gegenwärtigen Aufgabe kämen in Frage?- Welche konkreten Möglichkeiten der Aufgabenveränderung und Umsetzung gibt es?

- Welche Fördermaßnahmen werden vorgeschlagen im Hinblick auf die Anforderung des Arbeits-platzes, die Erreichung der vereinbarten Ziele, verhaltensbezogene Entwicklungsziele des Mit-arbeiters?

- Welches Ziel hat die Fördermaßnahme?- Wer ergreift die Initiative (Vorgesetzter, Mitarbeiter)?- Bis wann soll die Maßnahme abgeschlossen sein?

- Durch welche Fortbildungen6) könnten die Fähigkeiten und Kenntnisse des Mitarbeiters er-weitert werden?

- Was kann der Mitarbeiter selbst tun, um sich fortzubilden?- Welche Aktivitäten hat der Mitarbeiter von sich aus ergriffen, um sich beruflich weiterzuent-

wickeln?- Was sind seine persönlichen Zielvorstellungen und Absichten im Hinblick auf die berufliche Ent-

wicklung?

- Welche konkreten Ziele lassen sich daraus gemeinsam ableiten?

Vorrang bei Fördermaßnahmen haben insbesondere arbeitsplatzbezogene Maßnahmen (Lernen amArbeitsplatz7)) wie z.B. Wahrnehmung von Vertretungen, Sonderaufgaben, Übertragung von Aufga-ben und Verantwortung, Veränderung des Aufgabenzuschnittes, befristeter Einsatz in anderen Auf-gabengebieten, Anregungen zum Selbstlernen, Halten von Vorträgen, Mitarbeit in Teams, Qualitäts-zirkeln oder Projektgruppen, Teilnahme an Wirtschaftsvolontariaten und Praktika. Diese Möglichkei-ten sind ggf. durch Trainingsmaßnahmen und Fortbildungen zu ergänzen.

Die Unterstützung des Vorgesetzten in der Rolle des Betreuers („Coach“) ist dabei ein wesentlicherErfolgsfaktor8).

––––––––––6) s. Fortbildungsangebote des Landes, insbesondere der ab1998 geplante gemeinsame Studienführer unter Koordination des

Studieninstitutes des Landes Niedersachsen in Bad Münder7) s. Nr. lV. 1.3 des PE-Rahmenkonzeptes.8) s. Nr. I. 3.3 des PE-Rahmenkonzeptes.

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3.2 Zielvereinbarungen

Das MVG ist eine wichtige Voraussetzung für zielorientiertes Verwaltungshandeln. Im Mittelpunkteiner Zielvereinbarung steht die Frage nach dem „wozu?“ einer Maßnahme. Dabei können Ziele ausallen genannten Themenfeldern entwickelt und gemeinsam erarbeitet werden. Solche Vereinbarun-gen umfassen qualitative wie quantitative Aspekte (z.B.: Macht diese oder jene Routineaufgabenoch einen Sinn? Wie kann eine Aufgabe besser, einfacher, schneller oder kostengünstiger erledigtwerden? Mit welchen festgelegten Qualitätsmerkmalen soll eine Dienstleistung erbracht werden?Wie sind die Prioritäten zu setzen?).

Die Verständigung auf die zu erreichenden dienstlichen Ziele ist das Kernstück des MVG. Mitarbeiterund Vorgesetzte legen gemeinsam eine beide Seiten bindende Regelung fest. Sie werden schriftlichfestgehalten und unterliegen im vereinbarten Rahmen derselben Vertraulichkeit wie das gesamteMVG.

Ziele zu entwickeln, sie zu definieren und als Arbeitsgrundlage zwischen Vorgesetzten und Mitarbei-tern zu vereinbaren, ist z.Z. in vielen Verwaltungsbereichen eher etwas ungewohntes. Von diesenersten Gesprächen dürfen keine „Wunder“ erwartet werden. Zunächst geht es um erste Schritte, dienotwendige Erfahrungen vermitteln. In Zielen zu denken und zu handeln, ist ein Lern- und Entwick-lungsprozeß, für den das MVG nicht nur Mut machen und Hilfestellung leisten will, sondern aucheinen entscheidenden Schlüssel und Impulsgeber fur weitere Entwicklungen darstellt.

Ziele können nur dann eine verbindliche und nützliche Arbeitsgrundlage sein, wenn sie konkret for-muliert sind. Auch hierfür wird die Erfahrung der beste Ratgeber sein. Dennoch lassen sich einigeGrundregeln von Anfang an beachten.

So müssen Ziele- genau definiert und überprüfbar sein (z.B. nach Menge, Qualität, Aufwand/Kosten, Zeit-

räumen/Fristen),- umsetzbar sein in konkretes Handeln,- überschaubar, also zeitlich und inhaltlich begrenzt sein,- erreichbar sein sowie- Handlungsspielräume lassen.

Ziele zu formulieren, kann - gerade bei erstmaligen Vereinbarungen - einen längeren Kärungsprozeßerfordern. Die hierfür investierte Zeit lohnt sich jedoch, da mit Hilfe von klareren Zielabsprachen einfür alle Seiten effektiveres Arbeiten möglich ist.

Zur Zielfindung können daher im Vorfeld folgende Überlegungen hilfreich sein:

Ziele können unterschieden werden nach:

1. den Ebenen, d.h. nach Oberzielen, Teilzielen und/oder Unterzielen.Diese Ebenen können sowohl in der Behördenhierarchie selbst abgebildet sein (Behördenlei-tung, Abteilung, Referat/Dezernat), aber auch das Verhältnis der Behörden zueinanderbestimmen (oberste Landesbehörde, Mittelinstanz, untere Behörde).Oberziele sind in der Regel politische Ziele wie Regierungsprogramme, Koalitionsvereinbarun-gen, Regierungserklärungen sowie besondere Ressort/oder Behördenziele. Je tiefer die Ziel-ebene angesiedelt ist, um so konkreter werden die Ziele. Dazu werden Teil- und Unterzieleaus den Oberzielen entwickelt.Selbst wenn kein ausdrückliches Oberziel formuliert ist, existieren allgemeine Oberziele, dieaus der Rechtsordnung abgeleitet sind wie- die Konkretisierung des Gemeinwohls,- die Wahrung der Verhältnismäßigkeit,- die Verwirklichung der jeweiligen Normzwecke oder- das Gebot zu wirtschaftlichem sparsamen Verwaltungshandeln.

2. dem Inhalt, d.h. nach- Leistungszielen,- Entwicklungszielen,- Funktionszielen und Verhaltenszielen;

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3. der Zeit, d.h. nach- Dauerzielen (Ziele einer Legislaturperiode),- Periodenzielen (Jahresziele),- Projektzielen und- situativen Zielen;

4. dem Interesse, d.h. nach- personellen Zielen,- fachlichen Zielen,- individuellen Zielen eines Beschäftigten und- Zielen der Organisation;

5. dem ErgebnisHierbei können insbesondere Effizienzziele (Reduzierung von eingesetzten Ressourcen, Inve-stitionen, gezielte Qualifizierungsmaßnahmen, Steigerung der Leistungsmenge, Verbesserungder Qualität der Verwaltungsprodukte) genannt werden. Im Vordergrund bei Effizienzzielensteht die Frage, ob die Dinge richtig gemacht werden.Davon zu unterscheiden sind Effektivitätsziele, bei denen die Frage im Vordergrund steht, obüberhaupt die richtigen Dinge gemacht werden

6. der Reichweite und Dimension der Ziele, d.h. nach- strategischen Zielen,- taktischen Zielen und- operativen Zielen.

Strategische Ziele beziehen sich immer auf die Gesamtheit einer Behörde, eines Ressorts oderauch auf die gesamte Landesverwaltung. Strategische Ziele werden in den oberen Führungsebe-nen oder vorgesetzten Behörden formuliert. Es sind Oberziele.Die taktischen Ziele vermitteln zwischen den strategischen Zielen und den operativen Zielen.Dies erfolgt regelmäßig in den mittleren Führungsebenen und Mittelbehörden. Es handelt sichhier um Teilziele.Die operativen Ziele befassen sich regelmäßig mit Einzelmaßnahmen.

Alle Erfahrungen weisen auf die Vorteile einer zielbetonten Arbeit hin. Dennoch müssen Schritt fürSchritt zum Teil noch ungelöste Probleme angegangen werden. So ist ein aufeinander abgestimmtesGesamtsystem von Verwaltungszielen nur teilweise vorhanden. Leitbilder9) für einzelne Behördenoder Fachverwaltungen sind eher unscharf oder noch nicht entwickelt. Das neue Steuerungsmodellmit Kontrakten über künftig zu erledigende Aufgaben im Rahmen eines bestimmten Budgets istohne Zielvereinbarungen nicht denkbar.

Ziel- bzw. Ergebnisorientierung bedeutet nicht, daß sich Vorgesetzte ihrer Führungsverantwortungentziehen können, sobald eine Zielvereinbarung abgeschlossen ist. Gerade in der Zeit der Umorien-tierung müssen sie beratend zur Verfügung stehen und mit positiven Rückmeldungen Mitarbeiterzur Eigeninitiative ermutigen.

Besonders gefordert sind die Führungskräfte, wenn es um die Auflösung von Zielkonflikten geht.Diese werden immer wieder auftreten. Spätestens auf der Bearbeitungsebene müssen sie jedochdurch generelle oder den Einzelfall betreffende Abwägungs- und/oder Prioritätsentscheidungen auf-gelöst sein.

Wenn schon ein MVG stattgefunden hat, ist auch über die Umsetzung der damals vereinbarten Zielezu sprechen (was wurde erreicht? was nicht? warum?).

4. Regeln des Mitarbeiter/Vorgesetzten-Gespräches

4.1 Das Gespräch in einem offenen und ehrlichen Dialog führen

Das MVG lebt von der Gegenseitigkeit. Die Verantwortung für die Gesprächsführung liegt vorrangigbei dem Vorgesetzten, jedoch auch bei dem Mitarbeiter. Die Verantwortung für das Gesprächs-ergebnis liegt bei beiden Gesprächsbeteiligten.

Bringen Sie sich aktiv in das Gespräch ein! Äußern Sie Ihre Vorstellungen und Ideen!

––––––––––9) s. Nr. l. 2. des PE-Rahmenkonzeptes

Das MVG ist ein sehr persönlicher Dialog. Er fordert von beiden Gesprächsbeteiligten ein hohes Maßan Offenheit, Ehrlichkeit und Bereitschaft, sich auf die Sichtweise der bzw. des anderen einzulassen.

Ein Gespräch im Dialog zu führen, heißt vor allem:

- den Gesprächspartner ernst nehmen,- dem Gesprächspartner zuhören,- das Gespräch durch Fragen steuern,- nicht mit vorgefaßten Meinungen ins Gespräch gehen,- beschreiben statt werten,- die Ergebnisse des Gespräches gemeinsam finden.

Berücksichtigen Sie, daß das für ein solches Gespräch notwendige Vertrauen sich nicht von heute aufmorgen erzwingen läßt. Vertrauen kann jedoch wachsen, wenn beide Beteiligten auch in diesemGespräch die wichtigsten Grundregeln der Gesprächsführung berücksichtigen:

- Führen Sie das Gespräch nicht unter Zeitdruck.- Denken Sie daran, daß die ersten drei Minuten für den Erfolg des Gespräches entscheidend

sind.- Halten Sie Ihre Sichtweisen nicht für die objektive und einzige richtige Art, Ereignisse, Sachver-

halte oder Menschen zu sehen.- Kern des Gespräches ist es, die Leistungen und das Arbeitsverhalten Ihres Gegenübers anzuer-

kennen und zukünftige Anforderungen gemeinsam zu klären.- Formulieren Sie Kritik nicht als Vorwurf, sondern als Frage oder als Ihre persönliche Sichtweise.- Vergangenes ist nicht mehr zu ändern, wohl aber die Wiederholung von Fehlern in der

Zukunft.- Kritisieren Sie ggf. die Leistung und nicht die Person.- Wenn die Situation emotional zu geladen ist, sollten Sie das Gespräch vertagen. Das erneute

Gespräch sollte jedoch sofort für einen späteren Zeitpunkt festgelegt werden.- In außergewöhnlichen Konfliktsituationen kann eine dritte - unbeteiligte - Person (z.B. ein Mit-

glied des Personalrates oder die Frauenbeauftragte) hinzugezogen werden, wenn ein ersterGesprächsversuch erfolglos geblieben ist. Beide Beteiligten müssen jedoch mit der Hinzuzie-hung der weiteren Person einverstanden sein und diese auch gemeinsam auswählen. Die drittePerson ist zur Verschwiegenheit verpflichtet.

Aufgabe des MVG ist es nicht, als Vorgesetzter aufgabenbezogen Weisungen zu erteilen oder einan-der zu verurteilen oder abzuqualifizieren. Die Gesprächsführung für Sie als Vorgesetzter entsprichtder eines Beraters.

Bestehen bzgl. der Rückschau auf die Arbeit des vergangenen Jahres bzw. bzgl. der neuen Zielverein-barungen, Aufgabenschwerpunkte, Kompetenzen und Entwicklungsmöglichkeiten auch nach demGespräch erhebliche Auffassungsunterschiede zwischen den Gesprächsteilnehmern, so muß demMitarbeiter ein kurzfristig anzuberaumendes, neues MVG unter Teilnahme des nächsthöheren Vor-gesetzten oder eines Vertreters der Personalstelle ermöglicht werden.

Bei evtl. Schnittstellen von personellen Zuständigkeiten ist in der jeweiligen Organisationseinheitschriftlich festzulegen, welcher Vorgesetzte mit welchen Mitarbeitern das MVG führt.

4.2 Vor- und Nachbereitung des Gesprächs

Ein erfolgreiches Gespräch setzt eine sorgfältige Vor- und Nachbereitung durch beide Gesprächsbe-teiligten voraus.

4.2.1 Den Ablauf zeitlich planen

Die Verantwortung für eine dieser besonderen Gesprächssituation angemessene Ablaufplanung liegtinsbesondere bei dem Vorgesetzten, von dem auch die Initiative ausgehen muß.

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- Vereinbaren Sie als Vorgesetzter mit Ihrem Mitarbeiter rechtzeitig - d.h. möglichst zwei bis dreiWochen vorher - den geplanten Gesprächstermin.

- Terminieren Sie alle Gespräche, die Sie zu führen haben, innerhalb eines überschaubaren Zeit-raumes.

- Für das Gespräch sollte ausreichend Zeit veranschlagt werden (ca. 1-2 Stunden).- Sorgen Sie dafür, daß Sie das Gespräch an einem Ort führen können, an dem Sie von Dritten

nicht gestört werden.- Führen Sie das Gespräch nicht unter Zeitdruck, verzichten Sie aber auch nicht auf eine feste

Zeitgrenze.- Können Sie Themen, die Ihnen wichtig sind, nicht mehr ansprechen, vereinbaren Sie eine Fort-

setzung des Gespräches möglichst innerhalb der nächsten zwei Wochen.

4.2.2 Die Inhalte planen

Die Verantwortung für die inhaltliche Vorbereitung des Gespräches liegt bei beiden Beteiligten. Bei-de bereiten sich unabhängig voneinander auf das Gespräch und die Gesprächssituation vor.

Überlegen Sie als Vorgesetzter insbesondere,- welche konkreten Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche der Mitarbeiter hat

und ob es eine Aufgabenentwicklung oder -verschiebung gegeben hat oder geben wird,- wie Sie die mittelfristigen Ziele klar und nachvollziehbar benennen können,- wie der Mitarbeiter beim Erreichen dieser Ziele beteiligt werden kann,- welche individuellen Qualifikationen und Entwicklungspotentiale Sie bei dem Mitarbeiter sehen.

Überlegen Sie als Mitarbeiter insbesondere,- an welchen Stellen Ihr Arbeitsplatz mit Schwierigkeiten und Schwachstellen behaftet ist (Organi-

sation, Rahmenbedingungen, Zusammenarbeit mit Anderen),- was verändert werden müßte, damit Ihre Arbeit für Sie persönlich zufriedenstellender werden

könnte,- durch welche Förderung oder andere Maßnahmen Ihre Leistungen in Zukunft effektiver sein

könnten,- welche beruflichen Zielvorstellungen oder Veränderungswünsche Sie haben.

Vorgesetzte und Mitarbeiter, die bereits ein solches Gespräch miteinander geführt haben, sollten dievorherigen Zielvereinbarungen unter folgenden Fragestellungen lesen:- Welche seinerzeit verabredeten Arbeitsziele konnten erreicht bzw. nicht erreicht werden, welche

Aufgaben konnten abgeschlossen bzw. nicht abgeschlossen werden?- Welche Umstände haben Ihres Erachtens die Erreichung der Ziele und die Erfüllung der Aufgaben

gefördert oder behindert?- Wie sehen Sie die Zusammenarbeit im letzten Jahr?- Welche Personalentwicklungsziele wurden vereinbart und auch umgesetzt?- Welche sonstigen Vereinbarungen wurden getroffen und wie wurden sie umgesetzt?

Bitte beachten Sie auch die weiteren Hinweise im Abschnitt 3.1.

4.2.3 Inhaltliche Schwerpunkte setzen

Klären Sie zu Beginn des Gespräches gemeinsam, welche Themen Sie schwerpunktmäßig ansprechenwollen. Als Hilfestellung hierzu kann eine Stichwort-Liste dienen (Anlage 1).

Bedenken Sie, daß im Vordergrund des Gespräches die gemeinsame Verantwortung von Vorgesetz-ten und Mitarbeitern für eine optimale Aufgabenerfüllung sowie der Aspekt der individuellen För-derung der Mitarbeiter am Arbeitsplatz stehen.

Formulieren Sie jedoch ihre ganz persönlichen Fragen. Lenken Sie hierbei Ihre Blickrichtung in dieZukunft. Nutzen Sie die bestehenden Gestaltungsmöglichkeiten und vertrauen Sie bei Problemen aufdas gemeinsame Finden von Lösungen.

Versuchen Sie im übrigen alle Themen anzusprechen, die Ihnen wichtig sind und die Ihre Motivation,Ihre Arbeitszufriedenheit, aber auch Ihre Arbeitsfähigkeit im Alltag nachhaltig einschränken. Hierzugehören ausdrücklich auch- (arbeitsbedingte) gesundheitliche Belastungen,- Belastungen durch Überforderung oder Unterforderung,

- Belastungen durch verhaltensbedingte oder andere Konflikte mit einzelnen Personen aus demArbeitsumfeld und/oder

- arbeitsorganisatorische Belastungen, die die Vereinbarkeit von Beruf und Familie erschweren.

Respektieren Sie allerdings bei diesen sehr sensiblen Themen in besonderer Weise die PrivatsphäreIhres Gesprächspartners.

4.2.4 Die Ziele und Ergebnisse festhalten

Einigen Sie sich gemeinsam auf die Punkte, die Sie mit einer Zielvereinbarung für das kommendeJahr (oder auch kürzere Zeiträume) abschließen wollen. Die im Rahmen des MVG vereinbarten Zielesind schriftlich in dem dafür vorgesehenen Formblatt (Anlage 2) festzuhalten. Sie können sich ggf.auch absprechen, die Zielvereinbarung erst nach einer Bedenkzeit zu unterschreiben.

Sinn der schriftlichen Zielvereinbarung ist es, für beide Beteiligten einen verbindlichen Handlungs-rahmen für das kommende Jahr oder den jeweils festgelegten, maßgeblichen Zeitraum zu formulie-ren. Dieser Handlungsrahmen gibt Ihnen Sicherheit und Orientierung im alltäglichen Handeln. DasUnterschreiben der Zielvereinbarungen soll dokumentieren, daß die Vereinbarungen gemeinsamgetroffen worden sind und von beiden Beteiligten getragen werden.

Sich auf - schriftliche - Zielvereinbarungen einzulassen, ist für Mitarbeiter und Vorgesetzte der Ver-waltung gleichermaßen ungewohnt. Berücksichtigen Sie dies gerade in einem ersten MVG und über-fordern Sie sich und Ihren Gesprächspartner nicht. Gestehen Sie sich das Sammeln von Erfahrungenzu und schreiben Sie die Zielvereinbarung dann fort.

4.2.5 Was geschieht mit den Aufzeichnungen?

Jeder Gesprächspartner erhält je eine Ausfertigung der Zielvereinbarungen. Sie sind von denGesprächspartnern grundsätzlich vertraulich - mit den nachfolgend genannten Ausnahmen - zubehandeln .

Die Zielvereinbarungen werden nicht zur Personalakte gegeben, sondern bleiben bei den Beteiligtenunter Verschluß.

Schützen Sie die Zielvereinbarungen, die zwischen Ihnen und Ihrem Gesprächspartner verbleiben sol-len, unbedingt vor Dritten. Verletzen Sie den Grundsatz der Vertraulichkeit, so verlieren Sie in IhrerFunktion als Führungskraft die Möglichkeit, eines der wichtigsten Führungsinstrumente einzusetzen.

Einvernehmlich können jedoch einzelne Informationen an Dritte weitergegeben werden, wenn siebeiderseits getragene Wünsche nach konkreten Veränderungen des Arbeitsumfeldes oder der Perso-nalentwicklung (z.B. Fortbildungsbedarf) enthalten. Dies ist entsprechend in der Zielvereinbarung zuvermerken.Unterscheiden Sie daher zwischen- Zielvereinbarungen, die zwischen Ihnen und Ihrem Gesprächspartner vertraulich bleiben sollen

und- Zielvereinbarungen, von denen Sie beide der Auffassung sind, sie an dritte Stellen weitergeben

zu wollen oder zu müssen (ggf. auf einem gesonderten Blatt).

Der nächsthöhere Vorgesetzte wird darüber informiert, wieviele Gespräche stattgefunden habensowie über die Ergebnisse von Zielvereinbarungen zur fachlichen Aufgabenerledigung (d.h. nicht zuZielvereinbarungen über die Zusammenarbeit oder zu Fördermaßnahmen, sofern diese nicht einver-nehmlich an Dritte - ggf. also auch nächsthöhere Vorgesetzte - weitergegeben werden sollen).

Von den Gesprächsteilnehmern werden die Zielvereinbarungen des vorherigen Gesprächs unmittel-bar nach Durchführung des aktuellen Gesprächs vernichtet und durch die neuen Zielvereinbarungenersetzt.

Findet während des Zeitraums bis zum nächsten MVG ein Mitarbeiter- oder Vorgesetztenwechselstatt, so gelten die getroffenen Zielvereinbarungen - mit Ausnahme der vorher einvernehmlich anDritte weitergegebenen Informationen - nicht für den neuen Mitarbeiter oder Vorgesetzten. In die-sem Fall hat nach kürzestmöglicher Zeit ein neues MVG stattzufinden.

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5. Das Mitarbeiter/ Vorgesetzten-Gespräch steht nicht allein

Das MVG als Instrument der Personalentwicklung reiht sich ein in die übrige Kommunikation undGesprächskette, die im Arbeitsalltag zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter vorhanden ist. Gleich-wohl wird eine stärkere Aufgaben- und Verantwortungsdelegation zu einer geringeren Durch-führungs- und einer höheren Ergebniskontrolle durch den Vorgesetzten führen. Dies kann sich u.U.auf die Häufigkeit und Art der „Alltagsgespräche“, Dienstbesprechungen u.a. auswirken.

Vom Grundansatz des MVG ausgehend muß das MVG vom Beurteilungsgespräch zeitlich und inhalt-lich abgegrenzt werden. Die genaue Schnittstelle zwischen dem MVG und dem Beurteilungsgesprächmuß jedoch der weiteren Konkretisierung des künftigen Beurteilungssystems und den praktischenErfahrungen mit dem MVG vorbehalten bleiben.

Das MVG gilt für Mitarbeiter und Vorgesetzte auf allen Hierarchieebenen.

Zwischen Organisationseinheit und Personalstelle findet ein jährliches Jahres-Personalgespräch10)

statt. Es hat das Ziel, die mit dem Mitarbeiter abgestimmten PE-Fördermaßnahmen ggf. in die weite-ren Bedarfsplanungen mit einfließen zu lassen und andererseits der Personalstelle den Überblicküber die durchgeführten MVG zu ermöglichen.

––––––––––10) s. Nr. lll. 3.4 des PE-Rahmenkonzepts

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Anlage 1

Stichwortliste(Eine Hilfestellung für das Mitarbeiter/Vorgesetzten-Gespräch)

Thema: Zusammenarbeit Will ich ansprechen

– Einarbeitung und Erläuterung der Aufgaben

– Arbeitsanweisungen

– Delegation

– Informationsfluß

– Mitwirken an Entscheidungen

– Kontrolle und Rückmeldungen

– Rückhalt und Unterstützung

– Anerkennung und Kritik

– Einräumen von Präsentationsmöglichkeiten

– Führungsverhalten

– weitere Punkte:

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Thema: Aufgaben und Arbeitsumfeld Will ich ansprechen

– Arbeitsziele

– Arbeitsschwerpunkte

– Quantität der Arbeit

– Qualität der Arbeit

– Aufgabenkritik

– Arbeitsabläufe

– Handlungs- und Entscheidungsräume

– Zusammenarbeit mit Kollegen/innen und Dritten

– Führungsaufgabe der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters

– weitere Punkte:

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Thema: Förder- und Entwicklungsmaßnahmen Will ich ansprechen

– Wünsche und Erwartungen im Rahmen der jetzigen Aufgabenstellung

– Fortbildungsbedarf und -wünsche

– Möglichkeiten des arbeitsplatznahen Lernens

– Wünsche und Erwartungen hinsichtlich der weiteren Entwicklung

– Sonstige Veränderungswünsche

– weitere Punkte:

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

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Anlage 2

DatumOrt

Mitarbeiter/in Vorgesetzte/r

Zielvereinbarungen

des Mitarbeiter/Vorgesetzten-Gesprächs vom __________________________________

zwischen

Mitarbeiter/in

Name___________________________________

Dienst- /Tätigkeitsbezeichnung

________________________________________

Vorgesetzte/r

Name___________________________________

Dienst- /Tätigkeitsbezeichnung

________________________________________

und

Dienststelle_____________________________________________________________________________

(Falls Zielvereinbarungen an Dritte weitergegeben werden sollen, bitte vermerken, welcheZielvereinbarungen an wen weitergegeben wird!)

Zielvereinbarungen:

Was Wer Bis wann Bemerkungen

Herausgeber:Niedersächsisches InnenministeriumGeschäftsstelle für VerwaltungsreformLavesallee 630169 HannoverFax (0511) 120-6570V.i.S.d.P.:Dr. Walter Hohmann

Druck:NiedersächsischesLandesverwaltungsamt, Abt. A

Gedruckt auf 100% Recyclingpapier

Diese Broschüre darf, wie alle Broschürender Landesregierung, nicht zur Wahlwerbungin Wahlkämpfen verwendet werden.

Stand:Juli 1997