Völker Völker Wörld22d 19.06.2006 11:30 Uhr Seite 1 … · Kreuzworträtsel ..... 16 Comic: Bett-Man ..... 16 Impressum ..... 16 VOLKER WORLD Hospital Furniture Funktionsmöbel

st es verwerflich, wenn anerkann-te Fachleute nach bestem Wissenund Gewissen – und natürlich

schon allein deshalb ohne Honorar –eine Lanze für ein Produkt brechen,von dessen Nutzen sie überzeugt sind?

Und ist es bedenklich, wenn derHersteller des Produktes ein solchesStatement verbreitet? Warum ich dasfrage? Nun, in unserer letzten Ausgabehaben wir einen Beitrag zurSturzprophylaxe veröffentlicht,der uns als Stellungnahme zuden so unterschiedlich wir-kenden Aussagen von Exper-tenstandard und BfArM sowichtig erschien, dass wirihn zusätzlich undkostenpflichtig in einemrenommierten Fachtitelveröffentlichten. Das hatdort zu zwei recht ten-denziösen Leserbriefen

geführt, in denen die anerkannte Lehr-meinung widerum hinterfragt undParteinahme unterstellt wird. Mit ten-denziös meine ich: Quasi wettbewerbs-gesteuert. Aber wie dem auch sei.Leserbriefe sind grundsätzlich eine guteSache, öffnet die kritische Stellung-nahme eines interessierten und fachlichversierten Publikums doch über denHorizont des Autors hinaus den Blickauf bestimmte Facetten zum Thema,

die dieser nicht, zu wenig odergar falsch bedacht hat.

Ganz anders verhält essich aber mit Expertisen. Inder Pflege verstehe ich dar-

unter zum Beispiel jeneGutachten einer Gruppevon Fachleuten, die überMonate hinweg ihre jah-relangen Erfahrungenausgetauscht und diesemit weltweiten Ver-

öffentlichungen abgeglichen haben,um zu einem Ergebnis zu kommen, dasallgemein als Standard gelten kann:Expertenstandards. Das lateinische ex-pertus meint soviel wie „erprobt“ und„bewährt“. Also „aus der Praxis für diePraxis“. Leser mit anderen Ansichtenmüssen überdenken, was sie vielleichtfalsch machen oder falsch verstandenhaben.

Nehmen wir ein Beispiel aus demExpertenstandard „Sturzprophylaxe“.Die Experten stellen fest, dass Seiten-gitter möglichst gar nicht eingesetztwerden sollen; dass Menschen, die –aus welchen Gründen auch immer –ihr Bett verlassen wollen, auch hochge-stellte, durchgehende Seitengitter über-winden; dass dieses ganz wesentlich dieFolgen eines Sturzes erhöht; dass ausdiesem Grund geteilte Seitengitter mitausreichend großer Mittellücke einge-setzt werden sollen bzw. nur kopfseitige

Seitengitter-Elemente aufgestellt wer-den sollen, um so ein Verlassen desBettes zu ermöglichen.

Was mich persönlich stört: Wenn Fi-xierungen – und diese nur bei durchge-henden Seitengittern – empfohlen wer-den, dann liest sich das als Freibrief fürFixierungen, insbesondere in den Fäl-len, wo nicht ausreichend Personal zurVerfügung steht. Dabei ist genau dasGegenteil Vorschrift. Muss fixiert wer-den, dann muss der Fixierte kontinu-ierlich überwacht werden. Dann kannaber kaum etwas passieren, auch dannnicht, wenn überhaupt keine Seitengit-ter benutzt werden.

Wenn Seitensicherungen überhauptSinn machen sollen, dann geteilte undvariabel aufzustellende, die dem indivi-duellen Schutzbedarf von Patient bzw.Bewohner angepasst werden könnenund ihn zugleich bei der Eigenmobili-sation unterstützen. H. Heine

as Unerhörte denken: Nichtweniger ausgeben für unserGesundheitswesen, sondern

erheblich mehr, damit es sich rechnet.Wie das? Dietrich Grönemeyer ist Arztund Unternehmer. Er hat erkannt: Po-litiker und Funktionäre des Gesund-heitswesens denken zirkulär. Sie wol-len sparen durch Kosten senken. Aberzwischen Kostendiskussion und Ein-sparpolitik gerät der Mensch, dem dasalles nützen soll, allzu oft in Vergessen-heit.

Nur umgekehrt wird ein Schuh dar-aus: Massiv investieren in eine besseremedizinische Versorgung, nur so glücktoptimales Sparen. Lesen Sie hier seineVision vom Krankenhaus der Zukunftund für eine menschliche Medizin:

> In unserem heutigen Versor-

gungssystem zwischen Hausarzt, Fach-ärzten und Krankenhaus fehlt meinerEinschätzung nach ein wesentlichesElement. Das sind organspezifischeKompetenzzentren, in denen Spezialis-ten verschiedener Disziplinen im Teamzusammenarbeiten. Diese würden inte-grativ zwischen niedergelassenen Ärz-ten und Krankenhausumgebung einge-passt und eine Brücke zwischen ambu-lanter Medizin und Krankenhaus-medizin schlagen.

Solche Kompetenzzentren wärenu. a. zur Behandlung von Volkskrank-heiten wie Erkrankungen der Wirbel-säule, des Herzens und der Gefäße, derGelenke, bei Brustkrebs oder Diabetes,für Kinderkrankheiten usw. aufzubau-en. Auch die Krankenhäuser solltensich unter diesem Aspekt themenspezi-

fisch interdisziplinär aufbauen undneue Schwerpunkte definieren.

Hierbei ist jedoch ein wesentlicherAspekt zu beachten: Unter dem Ge-sichtspunkt Kostenoptimierung geht esdarum, kritisch die Krankenhausliege-zeit zu reflektieren und die Patienten-versorgung möglichst optimal zu „ma-nagen“. Aber gerade die Fürsorge undzum Teil auch Seelsorge, insbesonderewenn es sich um einen leidenden, chro-nisch erkrankten oder schmerzkrankenPatienten oder einen vom Tode bedroh-ten Patienten handelt, ist unter dem fi-nanziellen Gesichtspunkt so gut wienicht zu erfassen. Daher lehne ich auchein reines Fallpauschalensystem, dasdiesen Aspekt nicht großzügig berück-

KRANKENHAUS DER ZUKUNFTGrönemeyer: Das Krankenhaus der Zukunft ....... 1

Erste Hilfe: Porsche Consultingoptimiert Uniklinik Freiburg ......... 3

Die Gesundheitsfabrik:Münch vor seiner größtenHerausforderung.......................... 11

Aus der Praxis: Prozess-optimierung am Klinikum Augsburg ...................................... 5

Heilen am Fließband:Der Kampf ums Überleben ......... 12

REFERENZENAltenzentrum Ansgar inHamburg-Langenhorn .................. 6

UniversitätsklinikumMünchen ................................... 14

PRODUKT-INFORMATIONENVölker: Pflegeprozesseoptimieren .................................... 7

Derungs: Die Tageslicht-nachführung .............................. 15

RUBRIKENRückenschule .............................. 16

Kreuzworträtsel .......................... 16

Comic: Bett-Man ....................... 16

Impressum .................................. 16

VOLKER WORLDHospital Furniture

Funktionsmöbel

Utility Furniture

Komfortbetten

Convenience Beds

Hilfsmittel

Technical Aids

Pflegebetten

Nursing Beds

Klinikbetten

Hospital Beds

Pflegemöbel

Care Furniture

Krankenhausmöbel

> INHALT:

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Ausgabe 22 · 2. Quartal 2006 · Direktversand · 36.000 Exemplare · Abgabe gratis · Deutsch/Englisch · Edition 22 · 2ndQuarter 2006 · Direct Delivery · 36,000 Copies · Free of Charge · German/English

Informationen für alle, die sich um die Pflege von Alten, Behinderten und Kranken kümmern · Information for all concerned with the care of the elderly, the sick and the handicapped This issue contains English translations of the main articles and shortened versions of most of the other texts.

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Erste HilfeProzess-Optimierung mit Porsche Consulting an der Uniklinik Freiburg

Optimierungder Pflege-prozesseVölker Bettenunterstützen,entlasten, erleichtern

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I> MEINE MEINUNG:

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achleute fra-gen immerwieder un-

gläubig, warum einPflegebett von Völ-ker so preiswert an-geboten werden kann. Im Verhältniszu seinen vielen ausgelobten Vortei-len. Wo denn da, wie man so schönsagt, „der Hase im Pfeffer liegt“? Ja,konnte ich da nur mitfragen, woliegt er denn? Ein Klinik oder Kran-kenbett, das auf den ersten Blick aufden Angebotspreis teurer als das derWettbewerber ist, wird von Fachleu-ten dennoch als preiswert einge-schätzt? Entscheidend ist der Blick-winkel. Für Fachfrau oder -mann istein Völker Bett objektiv preiswert,weil sich die Summe seiner Vorteilein einem weit höheren Preis aus-drücken müsste. Dass dies nicht derFall ist, verdankt Völker u. a. der en-gen Zusammenarbeit mit PorscheConsulting, die gelehrt hat, dasshochwertige Produkte durchaus op-timal, also preiswert produziert wer-den können. Subjektiv mag der Preiseinem Einkäufer hoch erscheinen,etwa, weil er im Budgetrahmendenkt. Würde er auch nur ansatzwei-se berücksichtigen, wieviel niedrigerdie Folgekosten beim Einsatz einesVölker Bettes liegen, würde er erken-nen: Dieser Mehrpreis für Mehrwertist ein richtiges Schnäppchen.

Apropos Optimieren durch mehrQualität: Wie Porsche Consultingder Freiburger Uniklinik Erste Hilfeleistet, warum Eugen Münch Klini-ken privatisiert, wie das KlinikumAugsburg Prozesse optimiert undwie der Spiegel die Situation des bun-desdeutschen Krankenhauses ein-schätzt, das alles können Sie in dieserAusgabe lesen. Sabrina Simon

F> EDITORIAL:

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Heilen am FließbandDer Kampf deutscher Klinikenums Überleben

> THEMA:

Das Krankenhaus der ZukunftGrönemeyer: Schluss mit der einseitigen Spar- und Kostendiskussion

Prof. Dr. med. Dietrich H. W. Grönemeyer, Jahrgang 1952, ist

Ordinarius für Radiologie und Mikrotherapie an der Universität

Witten/Herdecke und Gründer und Direktor des Grönemeyer-

Instituts für Mikrotherapie Bochum. Sein innovativ geführter

Lehrstuhl für Mikrotherapie ist einzigartig. Weltweit wurde

Dietrich Grönemeyer mit Auszeichnungen sowie Gastprofessuren

geehrt. Er ist Autor von Bestsellern wie „Mensch bleiben“ und

„Gesundheitswirtschaft /Kapital Gesundheit“.

> Bitte umblättern

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DieGesundheits-fabrikDer Pionier derPrivatisierung vorseiner größtenHerausforderung

Heilen am FließbandDer Kampf deutscher Klinikenums Überleben


Völker Betten finden Sie in und um Deutschland u. a. indiesen Ausstellungen:

D-09661 Völker Hainichen

D-10999 Medicallounge Berlin

D-58454 Völker Witten

F-67800 Völker Bischheim

A-5201 Selmer Seekirchen

CH-3072 Sedorama Zürich

Völker "Völker Wörld"22d 19.06.2006 11:30 Uhr Seite 1

ding hospital services for one night in anintegrated way. The hospital might, ofcourse, also be an organ-specific centreof itself. It has the maximum equipmentin terms of technology and staff and ser-ves as a service centre: any therapeuticteam can use it on short notice.

The precondition is a human and di-gital networking of hospitals with or-gan-specific centres and registered doc-tors with their own practice and thera-peutic institutions. Images and writtendocuments, laboratory data and physio-logical results like ECG and EEG wouldbe transferred to the service providerand the transferring party the shortestway possible. For the organ-specific cen-tres, diagnostic environment, examinati-on and operating rooms and physio-therapy, fitness and wellness treatmentsmight be made available and follow-upsand intensive care would be included: aholistic flow of medical check-ups, dia-gnostics, micro medicine, operation me-thodology, minimally invasive medicine,rehab, fitness, wellness and secondarypreventive care.

Thus, the hospital of the future couldwell be turned into a health centre. Insuch a concept there would be a primaryhealth centre, making available diagno-stic equipment, laboratories and opera-ting theatres, and secondary centres, e.g.smaller hospitals on the periphery, ope-rating in preventive and follow-up careand thus being full-blown partners inpatients’ entire care. Closing such hos-pitals would prove fatal. A hospital notdoing so well right now could offer carefor senior citizens or integrate an organ-specific centre and turn the bed wardsinto a hotel. It could open a wellness de-

Wohnen usw. Gleichzeitig könntenProdukte wie Kissen, Möbel, Lebens-mittel oder Medikamente und sonstigeGesundheitsprodukte verkauft werden.

An dieser Stelle möchte ich noch einWort zu Vorurteilen sagen, wir Ärzte sei-en nicht am Menschen, sondern nur amGeld interessiert. Natürlich gibt es auchunter uns wie in anderen Branchen auchschwarze Schafe, die leider vor Abrech-nungsbetrug nicht Halt machen. Das istsehr bedauerlich, diskreditiert es doch ineiner Situation, in der ohnehin fast nurnoch von Kosten, aber nicht mehr vomArztsein und von einer Medizin im ei-gentlichen Sinne die Rede ist, die Ärzte-schaft und auch die Medizin insgesamt.Aber die Realität sieht anders aus.Gerade in den Krankenhäusern gibt esso viele Ärztinnen und Ärzte, Kranken-schwestern, Pflegekräfte und sonstigeTherapeuten, die mit unglaublichempersönlichem Engagement Tag undNacht für die Patienten da sind, unterfür sie selbst schwierigen Arbeitsbedin-gungen, manchmal an den Grenzen ih-rer Kräfte. Allein in Deutschland wer-den zurzeit mindestens 15.000 Ärzte zu-sätzlich in den Krankenhäusern benötigtnachdem die Bereitschaftsdienstzeitenin Europa als Arbeitszeiten anerkanntwurden, vermutlich sogar noch mehr.

Arzt und Therapeut zu sein ist einwunderbarer Beruf, und auch das solltenwir in der Kostendiskussion nichtschlecht reden. Medizinstudenten undjunge Ärztinnen und Ärzte haben langeüberhaupt kein ökonomisches Interesse,sondern wollen helfen und heilen. DieseGrundmotivation gilt es zu erhalten undzu fördern. D. H. W. Grönemeyer

Aus: Gesundheitswirtschaft – Die Zukunft für Deutschland,Dietrich H. W. Grönemeyer, © ABW Wissenschaftsverlag Berlin

Es folgt eine englischsprachige> Kurzfassung dieses Artikels/

English short version of this article:

> TOPIC:

Hospitals of the futurehinking the unthinkable: Donot spend less on our health-care system but more, so that

it will pay off! How’s that? DietrichGrönemeyer is a doctor and entrepre-neur. He says:

The hospital of the future as I envisa-ge it is linked with organ-specific centresoperating on an out-patient basis or nee-

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ken. Ich denke, dass jedes Krankenhausdas nötige Know-how hat, um eine be-sondere Spezialität mit eigenem Profilanzubieten. Ein Krankenhaus, dem esheute weniger gut geht, könnte etwa dieVersorgung von Senioren anbieten oderein organspezifisches Zentrum integrie-ren und aus dem Bettentrakt ein Hotelschaffen (Das „Hotel zum Herzen“ bei-spielsweise angegliedert an ein Herz-Kompetenzzentrum). Es könnte eineWellness-Abteilung z. B. für Senioreneröffnen, Fortbildungen anbieten, sichan Schulen engagieren oder sogar Lädenund Drogerien in die Stationen integrie-ren. Warum nicht auch Textilien verkau-fen, schadstofffreie Kleidung für Allergi-ker anbieten? Schon jetzt könnten sofortPatienten aus England oder Hollandversorgt werden, die dort monatelangeWartezeiten für Diagnostik und Opera-tionen haben. Unsere Kreativität ist ge-fordert.

Heute wird zu wenig daran gedacht,das Krankenhaus wirklich zu verändern,also vom „Krankenzentrum“ hin zum„Gesundheitszentrum“ oder zum Ge-sundheitshotel (besser die Krankenhäu-ser sehen diese Chance jetzt, bevor ame-rikanische Hotelketten diese Aufgabeübernehmen). Warum nicht auch mitEvent-Charakter, z. B. mit Clownerieund anderen Aktivitäten, eventuell ge-meinsam mit dem örtlichen Theater-oder Opernhaus, und einer eigenenTheater- oder Musikgruppe mit oderohne Einbeziehung von Patienten? La-chen und Singen ist die beste Medizin!

Die Idee, Krankenhäuser in Gesund-heitszentren umzuwandeln, hat fürmich viel Charme. Neben der medizini-schen Versorgung ist auch die regionaleVersorgung von Kindern, alten Men-schen, chronisch Kranken und Behin-derten mit entsprechenden Begeg-nungsstätten, etwa einer Kindergast-stätte, eine große Herausforderung. Hierkönnte nicht nur beraten werden, imRestaurant könnten auch gesundeErnährung oder Kochkurse angebotenwerden. Denkbar sind ferner Weiter-bildungskurse, z. B. zusammen mit denSchulen und anderen Bildungseinrich-tungen: zum Essen, zum gesunden

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sichtigt, vehement ab. Wenn ein Patientdas Krankenhaus verlässt, sollte er ei-gentlich gesund sein und vor allen Din-gen auch Kraft bekommen haben, seinLeben wieder positiv zu gestalten. DasGegenteil ist leider häufig an der Tages-ordnung.

Das Krankenhaus der Zukunft, so wieich es mir vorstelle, ist integrativ verwo-ben mit den organspezifischen Zentren,die ambulant tätig sind oder für eineNacht das Krankenhaus benötigen, oderdas Krankenhaus ist selbst organspezifi-sches Zentrum. Es verfügt über dieMaximalausstattung an technischerGerätschaft und Personal und fungiertals Dienstleistungszentrum: Jedes thera-peutische Team könnte kurzfristig dar-auf zurückgreifen.

Voraussetzung hierfür ist einemenschliche und digitale Vernetzungder Krankenhäuser mit den organspezi-fischen Zentren und den niedergelasse-nen Ärzten sowie den therapeutischenEinrichtungen. Auf kurzem Wege wür-den Bild und Schriftdokumente sowieLabordaten und physiologische Ergeb-nisse wie EKG, EEG usw. transferiertwerden – sowohl zum Zuweisenden alsauch zum Dienstleister.

Für die organspezifischen Zentrenkönnten die diagnostische Umgebung,die Untersuchungs- und Operations-räume bis hin zu Einrichtungen derPhysiotherapie, Fitness und Wellness-Anwendungen vorgehalten werden;Nachsorge und Intensivüberwachungwären eingeschlossen: ein ganzheitlicherFluss von Vorsorge, Diagnostik, Mikro-medizin, minimal invasiver Medizin,Operationsmethodik, Rehabilitation,Fitness, Wellness und Sekundärpräven-tion.

Da der Operations- und Behand-lungsraum der Zukunft modernste radi-ologische Systeme aufweisen wird, wärees sinnvoll, die radiologische Diagnostikund Operationsumgebung als Kristal-lisationskern neuer organspezifischerZentren in einem Krankenhaus oder inder Nähe des Krankenhauses zu etablie-ren. Man könnte in organspezifischenZentren flächendeckend radiologischeund angiographische Bildsysteme (Angi-ographie ist eine Röntgenuntersuchungder Gefäße mit Kontrastmitteln) aufstel-len und eine Vollauslastung rund um dieUhr durch Ärzte des Hauses und durchinstitutionenübergreifende Nutzung er-reichen.

Das Krankenhaus der Zukunft könn-te sich also in ein Gesundheitszentrumwandeln, organspezifische Zentren inte-grieren und Krankenhausärzte und nie-dergelassene Ärzte vernetzen, die sichwechselweise vertreten und eine integra-tive Versorgung ermöglichen könnten.Auf diese Weise würde im Team einschlüssiges Therapiekonzept realisiert,bei dem nicht ständig neue Medikamen-te und Behandlungen verordnet oderüberflüssige Mehrfachuntersuchungendurchgeführt werden. Es gäbe in diesemKonzept ein Gesundheits-Oberzen-trum, in dem diagnostische Geräte, La-bors und Operationsräume vorgehaltenwerden sowie Unterzentren, z. B. kleine-re Krankenhäuser in der Peripherie, diesich in der Vor- oder Nachsorge enga-gieren können und somit vollwertigerPartner in der gesamten Patientenversor-gung werden. Eine Schließung dieserHäuser wäre fatal.

Gerade der Gesundheitstourismuskönnte nach der neuen europäischenRechtsprechung, welche jetzt die ambu-lante Behandlung in der EU ermöglicht,ein wesentliches Element für die Aus-lastung sein. In diesem Sinne solltenauch die Krankenhäuser prüfen, inwie-fern es möglich ist, einer drohendenSchließung durch adäquate Umstruktu-rierungsmaßnahmen entgegen zu wir-

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Planer arbeiten vielerorts bereits an den Kliniken der Zukunft.

»Wenn ein Patient das Krankenhaus verlässt,sollte er eigentlich gesund sein und vor allenDingen auch Kraft bekommen haben, seinLeben wieder positiv zu gestalten.«

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partment e.g. for senior citizens, becomeactive in schools or integrate shops andchemist’s shops. And why not sell tex-tiles, clothing free of harmful substancesfor people suffering from allergies? Evennow we could provide medical care forpatients from England and Holland,where there are long waiting lists for dia-gnostics and operations. It’s our creativi-ty that’s called upon. I find the idea ofturning hospitals into health centresvery charming. Medical care aside, theregional supply of meeting places forchildren, old people, the chronically illand the disabled is also a real challenge.Here, people could not only get advice,they could take courses in healthy dietsin the restaurant, advanced trainingcourses, e.g. in conjunction with schoolsor other educational institutions, ondiets, healthy living etc. At the same ti-me, these centres could sell products li-ke soft cushions, furniture, food ordrugs and other health products.

I would also like to say something ab-out the prejudice we doctors are only in-terested in money not in people. To be su-re, there are some black sheep among us,just like in any other sector, who, unfor-tunately, commit fraud. This is very re-grettable because it discredits doctors andthe entire medical profession at a timewhen the only issue is costs not care at anyrate. However, the reality is very different.Being a doctor and therapist is wonderfuland we shouldn’t run this profession do-wn when debating costs. For quite sometime in their lives, medical students andyoung doctors have no economic interestat all, they just want to help and cure peo-ple. We have to maintain and foster thisbasic motivation. Transl: Vestido AG


die Aufgabe haben, den Kreislauf be-triebswirtschaftlicher Organismen aufTouren zu bringen.

Das Miteinander funktionierte trotz-dem. Vom eigens eingerichteten Büroauf Station „Blalock“ aus ging dasBeraterteam mit Cornelius Clauser,Bernd Würsching, Holger Brandt(Porsche Consulting) und Dr. MarenRowold (McKinsey) auf Recherche.Zwei Wochen lang begleiteten sie Ärzteund Pflegepersonal auf Schritt undTritt. Sie schoben Stations- und Nacht-

dienst, hielten Wache auf der Inten-sivstation, verfolgten die Eingriffe imOP, waren bei der Visite dabei undführten Interviews mit allen Beteilig-ten.

Begleitet von einigen Workshops undanderen Maßnahmen stärkten dieBerater erst den Teamgeist in der Abtei-lung, um dann Veränderungen einzu-leiten. Dabei ging es vor allem darum,die Wartezeiten von Ärzten, Pflegeper-sonal und Patienten zu eliminieren unddie Auslastung des OP-Saals und derteuren medizinischen Geräte zu opti-mieren. Nicht zur Debatte standen dieGenesungszeit der Patienten und diemedizinische Kompetenz. Dennochmussten sich auch die Ärzte erst einmaldaran gewöhnen, dass ihre segensrei-chen Eingriffe wie Bypass- oder Herz-klappen-Operationen von externenBeobachtern schlicht zur „Wertschöp-fung“ degradiert wurden. Alles andere,was während des Klinikaufenthaltes ei-nes Patienten geschieht, fiel dagegen imweitesten Sinne in den Bereich der„Verschwendung“.

Eine eigenwillige Sicht der Dinge,aber eine sehr ergebnisorientierte. DieVerbesserungen basieren auf zweigrundlegenden Veränderungen. Die ei-ne ist die Einführung der KlinischenBehandlungspfade, die andere das neuePatienten-Management. Beim Klini-schen Behandlungspfad handelt es sichum eine exakte Definition des Patien-ten-Durchlaufs während seinesKlinikaufenthaltes. Dadurch konntenArbeitsschritte standardisiert werden.Daraus resultiert auch die OP-Check-liste für Arzt und Pfleger. Anhand derListe arbeitet der Pfleger die OP-

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ertschöpfung in der Me-dizin: Porsche Consul-ting leistete in der Herz-

und Gefäßchirurgie der UniklinikFreiburg erfolgreich Erste Hilfe bei derProzess-Optimierung.

Der Blick fürs Wesentliche schärftsich manchmal hinter verschlossenenTüren. Denn wo sich andere mit Grau-sen abwenden, hält der Berater tapferseinen Kopf hin und stöhnt in seinenMundschutz.

Einem fingerfertigen Chirurgen beieiner Operation am offenen Herzenkonsequent über die Schulter zu schau-en, ist für Laien nicht gerade ein Ver-gnügen. Im Dienst der Sache gilt dieunfreiwillige Neugier aber als Pflicht-termin. Schließlich gehört es zumSelbstverständnis der Mitarbeiter vonPorsche Consulting, die Arbeitswelt ih-rer Kunden mit allen Facetten selbst in-tensiv mitzuerleben, ehe sie (be)urtei-len, Verbesserungen vorschlagen undsie dann konsequent umsetzen. Die kla-re Linie wird durchgezogen, bis hinzum harten Schnitt im OP. „Wir konn-ten“, sagt Berater Bernd Würsching,„gar nicht genug Eindrücke sammelnbei diesem Projekt.“ Dieses Projekt:„Schlanke Prozesse“ in der Herz- undGefäßchirurgie des Universitätsklini-kums Freiburg, hieß das Ziel. Die Ab-teilung eines Krankenhauses sollte alsonoch effizienter gemacht werden.

Die Berater von Porsche Consultingsind ziemlich unerschrocken. Die Mit-

tel und Wege von Lean Production, mitdenen sie nach dem Vorbild Porsche dieFertigung vieler Unternehmen opti-miert und zukunftsfähig gemacht ha-ben, wurden längst erfolgreich in Berei-che wie Vertrieb, Einkauf oder Ent-wicklung transformiert. Auch immermehr Dienstleister erkennen den Nut-zen, den die Umsetzung der Methodenjapanischen Ursprungs für die täglicheArbeit bringt. Aber die Adaption von„Lean Thinking“ auf die Organisationeines Krankenhauses war eine ganz an-dere Herausforderung. Eine übrigens,der man sich unbedingt stellen muss.Denn den Deutschen ist ihre Gesund-heit lieb, aber vor allem ist sie teuer. ImSchnitt kostet sie 25 Prozent mehr alsin anderen europäischen Ländern. Bisim Jahr 2030, haben Experten errech-net, wird die Deckungslücke zwischenKassenbeiträgen und Kosten jährlich60 Milliarden Euro betragen. Die2.200 Krankenhäuser mit rund einerMillion Beschäftigten und 145.000Ärzten (2004) gelten als der größteKostenfaktor – und leiden hart unterden jüngsten Reformen. Seit dieKliniken mit den Kassen nur noch, wiein anderen Ländern längst üblich, Fall-pauschalen abrechnen können undnicht mehr nach Tagessätzen dentatsächlichen Klinikaufenthalt einesPatienten, sind viele Häuser in finanzi-elle Not geraten.

„Deutsche Krankenhäuser müssensich öffnen, den Veränderungen stellenund ihre Organisation überdenken“,sagt Professor Dr. Friedhelm Beyers-dorf. Der Leiter der Freiburger Herz-und Gefäßchirurgie nimmt seine gut

funktionierendeAbteilung dafürgern als Beispiel.Von den 1.700Operationen, diedort 2004 durch-geführt wurden,ließen sich 75

Prozent – und damit auch derselbeAnteil an Klinikaufenthalten – planen.Tatsächlich aber kam es immer wiederzu Engpässen auf den Stationen, der In-tensivstation und im OP. Der Grund:Mehrere Personen waren unabhängigvoneinander berechtigt, Patienten an-zunehmen, was immer mal wieder zuKapazitätsknappheit vor allem auf derIntensivstation führte. Zudem kamenimmer wieder Patienten nach Freiburg,die die erforderlichen Voruntersuchun-gen nicht nachweisen konnten. DieFolge: kurzfristige Verschiebungen ge-planter Operationen, was für die Pa-tienten in erster Linie ein mentales Pro-blem ist. Außerdem verbrachten Patien-ten unnötige Zeit in teuren Betten, wasfür die Klinik ein Problem war. Ein ty-pischer Fall für Selbsthilfe, glaubte Prof.Dr. Beyersdorf. Aber wie? Bei einemprivaten Treffen diskutierte er das Pro-blem mit Dr. Wendelin Wiedeking.Der Vorstandsvorsitzende von Porschewar sofort Feuer und Flamme. Porschefinanzierte das Projekt, schickte dieOptimierungs-Experten der konzernei-genen Porsche Consulting nach Frei-burg und nahm die krankenhauserfah-renen Berater von McKinsey als gleich-berechtigten Partner mit ins Boot. Einungewöhnliches Experiment auf hoch-sensiblem medizinischem Terrain.

Schon der Weg bis zur Verständigungführte durch ein dichtes Gestrüpp von

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Völker Betten bieten mehr. Sie sind Hilfsmittel für einumfassendes Pflegekonzept. Das ist wichtig für Sie.Denn über den Erfolg in der Pflegeentscheiden Umfang und Güte dertäglichen Arbeit, für den finanziel-len Erfolg sind die Personalkostenein ganz wesentlicher Faktor. Völker Betten helfen, Qualität undProzesse in der Pflege zu optimie-ren. Damit wirklich Wichtiges wichtig bleibt.

Fachbegriffen aus zwei völlig verschie-denen Welten. Die Ärzte mit demSpezialgebiet Herzensangelegenheitensprachen von „axialen Flusspumpennach Jarvik“, von thorakaler Aorta und„HTX- oder LuTX-Transplantaten“.Die Berater, der Effizienzsteigerungverpflichtet, pochten auf Lean-Manage-ment Tools und propagierten „Wert-stromanalyse“ und die Eliminierungvon Verschwendung. So ist das eben,wenn die einen täglich versuchen,Leben zu retten – während die anderen

»Wo sich andere mit Grausenabwenden, hält der Berater tapferseinen Kopf hin und stöhnt inseinen Mundschutz.«

> THEMA:


Chefsache: „Deutsche Krankenhäuser müssen sich öffnen und ihre Organisation überdenken “, sagt

Prof. Dr. Beyersdorf.

Porsche Consulting leistete in der Herz- und Gefäßchirurgie der Uniklinik Freiburg erfolgreich Erste Hilfe bei der Prozess-Optimierung.

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Diese Netzfreischaltung gibtes nur bei Okin. Läuft keinAntrieb, läuft kein Strom: Er wird direkt und komplettam Netzstecker gekappt.

Netzfreischaltung ist

nicht gleich Netzfreischal-

tung. Übliche NFS’s schal-

ten die Spannung nicht

komplett ab, es fließt noch

Standby-Strom (Abb. rechts). Allein die Netzfreischaltung von OKIN (Abb. links) trennt

die Verbindung komplett mittles eines allpolig schaltenden Relais. Erst wenn der Hand-

schalter betätigt wird, ist der Antrieb mit dem Netz verbunden. Ansonsten befindet sich

das System in einem Zustand, als wäre der Netzstecker gezogen. Die OKIN Netzfrei-

schaltung bbeeffrreeiitt ein Pflegebett garantiert von Strom und von Elektrosmog. Ein weiterer

Vorteil: Bereits im Netzstecker ist eine Primärsicherung installiert. Diese trennt schon

bei sehr geringen Unregelmäßigkeiten das Bett vollständig vom Netz und bbeeffrreeiitt so von

Gefahren, die z. B. durch die Beschädigung eines Kabels auftreten könnten.

Okin Gesellschaft für Antriebstechnik mbH Marie-Juchacz-Str. 251645 Gummersbach Tel. (0 22 61) 79 42-0Fax: (0 22 61) 79 [email protected]

Ein Unternehmen unter dem Dach derHarald-Quandt-Holding

Okin befreit.

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Vorbereitung eines Patienten ab, bevorder Chirurg die Bühne betritt.

Das neue Patienten-Managementliegt in der Hand des neu eingesetztenPatienten-Managers. Nur er allein istnoch für die Patienten-Annahme zu-ständig. Er kennt sämtliche Belegungs-pläne (Station, Intensiv, OP) und kannso alle anstehenden Operationen mitder Belegung der Intensivstation inEinklang bringen. Zudem muss nun imVorfeld vom Einweiser eine PatientenCheckliste exakt ausgefüllt werden, dieumfassend Auskunft über den Zustanddes Patienten gibt. Bei Unklarheitenkommt es vor der Einweisung zum di-rekten Gespräch zwischen Managerund Einweiser.

Diese Verbesserungen, die haupt-sächlich auf Standardisierung und Ver-einfachung aufbauen, garantieren mehrTermintreue und eine größere Pla-nungsgenauigkeit. So konnte die Ver-weildauer von Patienten von bisherdurchschnittlich 11,4 Tagen auf 9,6 Ta-ge reduziert werden. Unnötige Warte-zeiten verringerten sich um insgesamt10 Prozent, die Produktivität konnteum 30 Prozent gesteigert werden. „Wirsind Mediziner und keine Experten fürOrganisations-Management“, sagt Prof.Dr. Beyersdorf zufrieden, „ohne Por-sche hätten wir diese Lösungen nie ge-funden.“

So fiel das Fazit des Rettungseinsatzesder Berater mehr als positiv aus. Medi-zinisch betrachtet heißt das: Die Ope-ration ist geglückt und der Patientwohlauf. R. Schloz

Dieser Artikel erschien erstmalig in Christophorus Nr. 318



> TOPIC:

Porsche Optimizingdded value in medicine:Porsche Consulting succes-sfully provided first aid for

the Uniklinik Freiburg’s heart-and-vas-cular surgery process optimisation.

Sometimes you are simply better ableto focus when the doors are closed.Others might turn away because theyare horrified, a consultant will be braveand moan into his surgical mask. It isnot really pleasant for a layperson towatch a surgeon perform open-heartsurgery. However, duty calls and thiskind of involuntary curiosity won’t, foronce, kill the cat. After all, the PorscheConsulting staff find it very importantto experience all aspects of their clients’world of work vividly before they eva-luate/judge them, suggest improve-ments and implement those in a consi-stent fashion. This policy is always pur-sued, even if it means watching open-heart surgery. Consultant Bernd Wür-

to an understanding meant to find one’sway through a real maze of technicalterms from two entirely differentworlds. The doctors with their specialfield of “matters of the heart” talked of“axial flow pumps according to Jarvik”,“thoracic aorta” and “HTX or LuTXtransplants”. The consultants, commit-ted to an increase in efficiency, talked of“lean management tools” and propaga-ted “value stream analysis” and the eli-mination of waste. That’s how it goeswhen one group’s task is to save livesand the other’s to get business going.Still, both groups cooperated withouthiccups. The office furnished for thepurpose on ward “Blalock” was the con-sultants’, C. Clauser, B. Würsching, H.Brandt (Porsche Consulting) and Dr M.Rowold (McKinsey), HQ for their rese-arch. For two weeks they accompanieddoctors and nursing staff everywherethey went. They worked on wards andon shifts, kept watch in the intensive ca-re unit, watched operations, did roundswith the doctors and interviewed allthose involved. Accompanied by a num-ber of workshops and other measures,the consultants first reinforced the de-partment’s team spirit before initiatingchanges. These changes were primarilyabout elimination waiting times fordoctors, nursing staff and patients andto utilise the operating theatre and theexpensive medical equipment in an ide-al way. Incidentally, patients’ recovery ti-mes and doctors’ medical competencewere no issue here. Still, the doctors firsthad to get used to seeing their life-sa-ving bypass or heart-valve operationsbeing degraded to nothing more than“added value”. Everything else done topatients during their stay at the hospitalwas, more or less, deemed “waste” at any

sching says: “We wanted to get as manyimpressions as we could in this project.”This project has the objective to attain‘lean processes’ in Freiburg universityhospital’s heart-and-vascular surgery, i.e.making this hospital department evenmore efficient than it is. The PorscheConsulting consultants are rather intre-pid. The means and ways of lean pro-duction, based upon the example ofPorsche itself, which they use to optimi-se many a company’s production to ma-ke it fit for the future have long since be-en transferred to areas like sales, purcha-sing and development. There’s also anincreasing number of service providerswho recognise that an implementationof these methods of Japanese origins is

quite useful interms of more ef-ficiency in dailyroutines. How-ever, adapting le-an thinking to ahospitals’ organi-sation was ano-

ther matter entirely. A real challenge tobe faced, though. After all, their healthis very dear to the Germans, in everypossible sense. On average, it is 25%more expensive than in other Europeancountries. Experts have calculated thegap in provision between insurance con-tributions and costs to come in a Euro60 bn p.a. by 2030. The 2,200 hospitalswith about 1 m employees and 145,000doctors (2004) are the biggest cost fac-tor – and really suffer from the latest re-forms. Since hospitals meanwhile areonly allowed to invoice case-based lumpsums instead of daily rates, as it has longsince been customary in other countries,many a clinic has financial problems.“German hospitals have to open up, fa-ce the changes and review their organi-sational structure,” says Prof FriedhelmBeyersdorf. The head of heart-and-vas-cular surgery in Freiburg likes to see hiswell-functioning department serve as anexample. Of all 1,700 operations perfor-med in 2004, 75% – and thus the sameshare of patients’ stays at the clinic –could be planned in advance. However,there were always some shortages on thewards and in the operating theatres. Thereason was that there was quite a num-ber of people who had the authority toadmit patients independently of eachother, which sometimes meant insuffi-cient capacities in the intensive care unitin particular. In addition, there were al-ways some patients arriving at Freiburgwho hadn’t undergone the necessarypreliminary examinations. The resultwas a short-term deferral of their opera-tion, which for patients is primarily amental problem. Further, patients spentunnecessary time in expensive beds,which was also a problem for the clinic.This required some self-help, thoughtProf Beyersdorf. But how? At a privatemeeting he discussed the problem withDr Wendelin Wiedeking. Porsche’sCEO was enthusiastic about it rightaway. Porsche funded the project, sentits optimisation experts of the group’sown Porsche Consulting to Freiburgand took on board the hospital-experi-enced McKinsey consultants as equalpartners. An unusual experiment onhighly sensitive medical territory. To get

»Die Verweildauer von Patientenkonnte von bisher durchschnitt-lich 11,4 Tagen auf 9,6 Tagereduziert werden.«

rate. This might be called a rather idio-syncratic view of things but at least it isresult-orientated. The improvements arebased upon two basic changes. One, theintroduction of ‘clinical treatment pa-ths’, the other, the new ‘patient manage-ment’. The clinical treatment path is theexact definition of the patient through-put during his period of hospitalisation.This makes for a standardisation of tre-atment stages, resulting, for example, inan operation checklist for doctor andnurse. The nurse will use the checklist toprepare the patient’s operation beforethe surgeon comes on stage. The newpatient management is the newly ap-pointed patient manager’s responsibility.He alone is responsible for the admissi-on of patients. He knows all occupancyschedules (ward, intensive care unit,operating theatre) and can thus harmo-nise all imminent operations with inten-sive care occupancy. In addition, thetransferring doctor has to fill in a pati-

Einem fingerfertigen Chirurgen bei einer Operation am offenen Herzen konsequent über die Schulter

zu schauen, ist für Laien nicht gerade ein Vergnügen.

Alles Handarbeit:Vor dem ersten Gang durch die Krankenzimmer gilt es, die Tabletten zu sortieren.

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ent checklist in detail, which providescomprehensive information about thepatient’s condition. In case of uncertain-ties, the transferring doctor and the ma-nager will talk to each other directly.These improvements, in the main builtupon standardisation and simplificati-on, guarantee a better and correct sche-dule and a better planning exactitude.The duration of patients’ stays at thehospital, for example, has been reducedfrom 11.4 days to 9.6 days on average.Unnecessary waiting times have been re-duced by 10 per cent, productivity haseven seen an increase of 30 per cent.“We are doctors, no experts in organisa-tion management,” says a pleasedProfessor Beyersdorf. “We wouldn’t ha-ve been able to find these solutions if ithadn’t been for Porsche.” The consul-ting “paramedics” conclusion was thusrather positive. Or to put it in medicalterms: the operation was a success andthe patient is well! Transl: Vestido AG


Arztgespräche, Redundanzen bei der In-formationsweitergabe, lange Wege fürPatienten und Mitarbeiter und unklareVerantwortlichkeiten und Zuständig-keiten für einzelne Aufgaben. Kern desKonzepts ist die Einteilung der Ambu-lanz in eine Sprechstunden- sowie eineBehandlungseinheit.

Der Sprechstundenbereich besteht auszwei sog. „selbst steuernden Ambulanz-einheiten“, in denen Teams bestehendaus zwei Ärzten, einer Arzthelferin undeinem Patientenkoordinator die Betreu-

ung des Patientenübernehmen. DerPatientenkoordi-nator, mit derQualifikation ei-nes/r Gesund-heits- und Kran-kenpflegers/ in, istverantwortlich fürdie gesamte Steu-erung des Patien-tenflusses am Auf-enthaltstag, diePlanung von Auf-nahme- und Di-agnostikterminenund stellt dieKontaktstelle fürinterne (z. B. Sta-tionen, Funkti-onsbereiche) undexterne Schnitt-

stellen (z. B. niedergelassene Ärzte) dar.Die Arzthelferin übernimmt neben denadministrativen Tätigkeiten wie Patien-tenaufnahme an der sog. Patientenan-nahme, Leistungs- und Befunddoku-mentation und Aktenverwaltung, die di-rekte Assistenz des Arztes im Rahmen derBeratung und Untersuchung. Die Infusi-onstherapien und Punktionen finden ineiner speziell dafür ausgestattetenTherapie- und Behandlungseinheit statt.Während dieser Phase ihrer Behandlungwerden die Patienten durch erfahrenesPflegepersonal betreut und beraten.Durch die räumliche und organisatori-sche Trennung von Sprechstunde undBehandlung wird eine ruhige Atmo-sphäre für die zumeist schwerkrankenPatienten geschaffen. Den Patienten ste-hen in der Therapie- und Behandlungs-einheit Serviceleistungen zur Verfügung(z. B. Fernseher, Zeitschriften, Getränkeetc.), welche den Aufenthalt kurzweiligerund angenehmer gestalten sollen. Derzeitwerden die vorhandenen Räumlichkei-ten an die neue Aufbau- und Ablauf-organisation angepasst und umgestaltet.

ei zunehmendem Kostendruckim Krankenhaussektor bestehtdie Herausforderung, die Ver-

sorgungsqualität sicher zustellen. Dazumüssen Strukturen kritisch betrachtetund aufgebrochen sowie Prozesse neuüberdacht und optimiert werden. DasKrankenhaus muss sich von einer funk-tionalen Aufbau- und Ablauforgani-sation zu einer an einem durchgängigenBehandlungsprozess orientierten Orga-nisation entwickeln.

Aus diesem Grund wurde am Klini-kum Augsburg im Mai 2005 ein Projektzur Neustrukturierung der hämatolo-gisch-onkologischen und nephrologi-schen Ambulanz initiiert. Im Auftrag desVorstands Anselm Berger, des ChefarztesProf. Dr. Günter Schlimok, der Pflegedi-rektorin Christa Tischer und der Leiterindes Patientenservices Karin Döschnerwurde eine Projektgruppe ins Leben ge-rufen, um die Prozesse der ambulantenPatientenversorgung neu zu strukturie-ren.

In der Ambulanz werden, in einer klas-sischen Ambulanzorganisation, täglichca. 90 Patienten mit hämatologisch-on-kologischen und nephrologischenKrankheitsbildern behandelt. Die Patien-ten verbringen bis zu sechs Stunden inden Räumlichkeiten der Ambulanz.Während dieser Zeit werden Therapie-maßnahmen, angefangen von der Blut-abnahme über Knochenmarkpunktio-nen bis hin zur Verabreichung von Che-motherapien und der Behandlung vonNierenerkrankungen, vorgenommen.Dabei wird der Patient durch kompeten-tes Fachpersonal in Sprechstunden undwährend der Behandlung beraten undbetreut. Für die Umsetzung des Projekteswurde eine interdisziplinäre Projektgrup-pe gebildet, bestehend aus Ärztlichem

Dienst, Pflegedienst und Administration.In gemeinsamen Workshops wurden imRahmen der Aufbauorganisation alleProzesse neu beschrieben und in Formvon Verfahrens- und Arbeitsanweisungenfestgehalten. Für die einzelnen Prozess-schritte wurden klare Verantwortlich-keiten und Zuständigkeiten vergeben.Mit Unterstützung des externen Beraters,Robert Wieland von der MünchnerFirma Econsult, wurde auf Grundlageder Ergebnisse der Ist-Analyse ein Soll-Konzept für eine neue Ablauforganisa-tion entwickelt, mit dem Ziel derVernetzung der Tätigkeiten aller beteilig-ten Berufsgruppen am Patienten- undBehandlungsablauf orientiert. Nach ei-ner Ist-Aufnahme in Form von Inter-views mit allen beteiligten Berufsgruppenund einer Begehung sowie Datenerhe-bung wurden die Prozesse in der Ambu-lanz in Form einer Stärken-Schwächen-Analyse näher beleuchtet. Kernpunkteder Betrachtung waren Bereiche wie Auf-bauorganisation, Ablauforganisation, dieräumliche und technische Ausstattungsowie die Kundenzufriedenheit. Es wur-den unter ande-rem Verbesse-rungspotenzialeaufgedeckt, wielange Wartezeitender Patienten aufTherapien und

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Völker Betten bieten mehr. Mit ihrem stabilen Viersäulen-Teleskophub. Das ist wichtig für Sie.Wenn die Liegefläche auch inArbeitshöhe und auch bei ungleich-mäßiger Belastung stets horizontalund lateral absolut stabil gehaltenwird, haben Pflege und Zupflegen-de mehr Sicherheit. Das beschleu-nigt Routinearbeiten. Und ist Teileines Pflegekonzeptes, das Sie sonur bei Völker finden.

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Nach Abschluss der Umbaumaßnahmenwird das Konzept in der neu gestaltetenAmbulanz umgesetzt werden. Die Pro-jektarbeit zeichnet sich durch ein hohesEngagement aller Mitarbeiter der Am-bulanz aus. Ebenso ist die volle Unter-stützung durch die Projektauftraggeberfür den Erfolg des Projektes von entschei-dender Bedeutung. Denn nur durch dieEinbeziehung aller Betroffenen in Ent-scheidungen und die Bereitschaft zu Ver-änderungen kann Prozessoptimierunggelingen. Ch. Tischer, E. Rummel, C. Bergauer

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Sprechstunde und Behandlung sind räumlich getrennt.

Christa TischerSeit 1990 ist sie Pflegedirektorin im Klinikum Augsburg. Das Klini-

kum Augsburg ist ein Krankenhaus der Maximalversorgung mit

1.614 Betten. Sie ist zuständig für den Pflege- und Funktionsdienst

mit ca. 1.650 Mitarbeitern. Darüber hinaus ist sie Sekretärin und

Kassenwartin der European Nurse Directors Association (ENDA).

Carolin BergauerDie Dipl.-Pflegewirtin (FH) absolvierte ihr Pflegemanagement-

Studium an der Ev. FH Nürnberg. Seit 2005 arbeitet sie als Pflege-

dienstleiterin im Klinikum Augsburg. Ihr Schwerpunktbereich liegt

in der Reorganisation der hämatologisch-onkologischen und nephro-

logischen Ambulanz und in den drei Medizinischen Kliniken.

Elisabeth RummelDie Krankenschwester (RbP) und zertifizierte Case Managerin ist

seit 1996 am Klinikum Augsburg beschäftigt. Ihr Aufgabenschwer-

punkt ist die Begleitung von Prozessoptimierungsprojekten.

> THEMA:

Ruhige Atmosphäre für SchwerkrankeProzessoptimierung am Klinikum Augsburg



> TOPIC:

Optimizing Augsburgncreasing cost pressure in thehospital sector notwithstanding,the quality of medical care has to

be assured.

»Den Patienten stehen Service-leistungen zur Verfügung, die denAufenthalt kurzweiliger undangenehmer gestalten sollen.«

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For that reason, May 2005 saw thestart of a project for the restructuring ofthe out-patient department at KlinikumAugsburg. An interdisciplinary projectteam was established, which was madeup of the medical service, the nursing ser-vice and admin.. Within the frameworkof the structuring organisation, all pro-cesses were newly described and takendown in the form of procedural and wor-king instructions. For the individual pro-cess steps, clear responsibilities were defi-ned. Supported by an external consul-tant, a target concept for a new procedu-ral organisation was drawn up on the ba-sis of a performance analysis, with theobjective of networking the activities ofall professions involved in the treatmentand care of patients. The core of the con-cept is the break-down of the out-patientdepartment’s work in a surgery and a tre-atment unit. The surgery unit consist oftwo so-called self-managed out-patientunits in which teams of two doctors, oneassistant and a patient coordinator assu-me responsibility for the patient. The pa-tient coordinator is responsible for thecomplete control of flow of patients onthe day they stay in the department, forthe planning of admission and diagnosticappointments and he or she is the con-tact for internal and external interfaces.Administrative work aside, the doctor’sassistant directly assist the doctor withinthe framework of consultancy and ex-amination. The spatial and organisatio-nal separation of surgery and treatmentmakes for a calmer atmosphere for themostly severely ill patients. Only the in-volvement of all the affected people inthe decision-making process and a rea-diness to accept changes will be able tomake process optimisation success-ful. Transl: Vestido AG


Und dann hatte sie extra für uns einenleckeren Kuchen gebacken.“

Angefangen hat TV Ansgar mit einerzündenden Idee. Im alten Haus gab eseine Lautsprecheranlage, zum eigenenFernsehsender fehlte also nur noch dieBildübertragung. Aber jede Ideebraucht Geldgeber. In diesem Fall wares der Förderverein des Altenzentrums,der die Mittel für die technische Aus-rüstung bereit stellte. 1991 von 25 Lan-genhornern gegründet, zählt der För-derverein heute nicht weniger als 440

Mitglieder. Manche haben Angehörigeim Altenzentrum, andere planen, dortihren eigenen Lebensabend zu verbrin-gen. Der Förderverein organisiert eineganze Reihe von Projekten, da-runter einHunde-Besuchs-programm undLesungen mit re-nommierten Au-toren, zuletztArno Surminski.Solche Namen

locken auch viele Zuhörer von außer-halb ins Haus. Auch das ist Offenheitnach außen.

An Ideen fehlt es im Haus Ansgarwahrhaftig nicht. Kein Wunder bei ei-nem so großen Pool von Honorarkräf-ten, Ein-Euro-Jobbern und Ehrenamt-lern, denn jeder bringt seine speziellenFähigkeiten und Ideen mit. So entstehtein reichhaltiges Programm mit einigengroßen Projekten, aber auch vielen klei-nen Highlights wie Tai-Chi-Kursenund Ausflügen zum Hafen. Und das istauch gut so, findet Wolfgang Grun-wald: „Wir alle brauchen abwechs-lungsreiche Eindrücke, sonst werdenwir irgendwann stumpfsinnig.“

Beim Projekt „Sütterlinstube“ kön-nen die Bewohner sogar ihr Wissen ein-bringen. Sütterlin, das ist die alteSchreibschrift, die von 1915 bis 1941in der Schule gelehrt wurde, den mei-sten Senioren also von Kindesbeinen anvertraut ist. Die Jüngeren können siedagegen oft gar nicht mehr entziffern.So ging es auch den Nachkommen ei-nes früheren Weltkriegs-Soldaten, dienoch einen – für sie freilich nicht lesba-ren – Brief aus der Kriegszeit besaßen.„Übersetzer“ waren im Haus Ansgarschnell gefunden. Sie lasen den Brief insDiktiergerät, sodass der Text später ab-getippt werden konnte.

Es sollte nicht der einzige Auftragbleiben. Bald etablierte sich die Sütter-linstube, ein Zusammenschluss von

Fernsehstudio samt Schneideraumsorgt ein dreiköpfiges Team um Tech-nik-Freak Walter Jarren für 24 StundenSendebetrieb täglich – ein Service, denlängst nicht nur die gehbehindertenBewohner schätzen.

Auf dem Programm stehen Nach-richten, Glückwünsche und Spiele zumMitmachen, aber auch Film-Klassikerwie „Die Feuerzangenbowle“ mit HeinzRühmann. Das Archiv umfasst 200Streifen aus der Zeit, als die Bewohnerjung waren.

Die bestenEinschaltquotenaber bringenLive-Berichte, sodie Erfahrungvon WalterJarren. Dazuzählen nicht nurdie wöchentli-chen Übertra-gungen des Got-tesdienstes inder Ansgar-Kir-

che gleich nebenan. Auch hauseigeneVeranstaltungen werden gern ange-schaut, sogar als Wiederholungssen-dungen: „Wenn sich unsere Bewohnerselbst auf dem Bildschirm wiedererken-nen – etwa in einem älteren Bericht,der Erinnerungen weckt – dann sindimmer alle ganz begeistert.“

TV Ansgar hat sich längst im ganzenNorden einen Namen gemacht, sodasssich inzwischen auch Promis gern vorWalter Jarrens Kamera interviewen las-sen. Dagmar Berghoff, HanneloreHoger, Jeannette Biedermann, IlseWerner und „Tagesschau“-Urgestein JoBrauner sind nur einige der vielenPersönlichkeiten, die sich dem Fernseh-team von ihrer ganz privaten Seite zeig-ten. Besonders gern erinnert sich Jarrenan den Termin bei der Altbundeskanz-ler-Gattin Loki Schmidt. „Wir musstenzwei Sicherheitsschleusen passieren, ehewir endlich bei Frau Schmidt ankamen.

6ffen sein nach innen undaußen“ ist das Motto vonEinrichtungsleiter Wolfgang

Grunwald. Die Türen stehen Bewoh-nern, Angehörigen und Besuchernjederzeit offen, ebenso GrunwaldsBüro. Damit sollen Schwellenängsteabgebaut werden.

Viele Menschen, die einen Platz inder stationären Altenhilfe suchen, ha-ben nur vage, negative Vorstellungenvon ihrer Zukunft in der Einrichtung.Der dritte Lebensabschnitt sei doch nurein Warten auf den Tod, hörtGrunwald immer wieder. Aber Resigna-tion ist fehl am Platz, wie das „KonzeptAnsgar“ zeigt. Getragen von der Diako-niestiftung Alt-Hamburg, gestattet dasHaus den 142 Bewohnern, ihr Leben solange wie möglich aktiv mitzugestalten.

Das beginnt schon beim Einzug,denn neue Bewohner können nebenBildern, Andenken und anderen ver-trauten Dingen auch die eigenen Mö-bel mitbringen. Die Grundausstattungder Zimmern besteht nur aus jeweils ei-nem Völker Bett samt dazugehörigemNachtschränkchen. „Wir haben auchschon einen anderen Hersteller angetes-tet, aber der konnte in punkto Serviceund Leistung nicht mithalten“, lobtHausmeister Walter Jarren.

Das normale Leben geht also auchnach dem Umzug in die Einrichtungweiter. Die Bewohner können den eige-nen Interessen nachgehen, ohne sichum all die lästigen Dinge des Alltags-lebens kümmern zu müssen, dazu dieGewissheit, dass stets ein qualifiziertesBetreuerteam zur Seite steht. Grunwaldspricht denn auch schmunzelnd vom„Mietvertrag mit Pflege“.

Und die Welt da draußen ist niemalsweit weg. Wäre auch schade, denn

Hamburg-Langenhorn liegt mitten imGrünen, am Rand der pulsierendenMetropole. Ein nahe gelegener Park mitaltem Baumbestand lädt zum Spazie-ren gehen ein, und der Ortskern mitseinem Einkaufszentrum ist ebenfallsnur wenige Straßen entfernt. WolfgangGrunwald weiß die Lage als Wohlfühl-faktor zu schätzen: „Menschen, dieJahrzehnte lang auf dem LangenhornerMarkt eingekauft haben, können auchim Alter noch die Stände besuchen undmit den Marktleuten schnacken.“ AuchAusflüge in die Innenstadt sind schnellgemacht, die U-Bahn braucht nur we-nige Minuten.

Langenhorn und der Rest der Weltkommen auf Knopfdruck auch direktaufs Zimmer. Möglich machts „TVAnsgar“, der kleinste FernsehsenderDeutschlands, der ausschließlich in derEinrichtung zu empfangen ist. Produ-ziert wird direkt vor Ort: Im eigenen

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»TV Ansgar hat sich längst einenNamen gemacht, sodass sichinzwischen auch Promis gerninterviewen lassen.«

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Die Lokalpresse wunderte sich, dass das Gebäude „mehr an ein schönes, außergewöhnliches Hotel im stilvollen mediterranen Gesamtambiente erinnert“.

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Inge Hüsgenist Redaktionsleiterin des Skeptiker, der sich

aus einem interdisziplinären Blickwinkel mit

umstrittenen Behauptungen aus Wissenschaft

und Forschung beschäftigt. Als Redakteurin

des SinnesOrgan, Newsletter des Hands-on-

Museums „Turm der Sinne“ in Nürnberg,

schreibt sie ferner über verblüffende Sinnes-

täuschungen, die viel über die Mechanismen

unserer Wahrnehmung verraten.

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> REFERENZEN:

Die weite Welt kommt zu BesuchDas Altenzentrum Ansgar in Hamburg-Langenhorn

Für Bewohner und Besucher wird ein abwechslungsreiches Angebot bereitgehalten.


Das einfach zu händelnde Völker MiS® ist wichtiger Baustein im umfassenden Völker Care Concept.

Senioren zwischen 65 und 95 Jahren,die ehrenamtlich und aus Freude an derArbeit handgeschriebene Sütterlin-Texte in die moderne lateinische Schriftübertragen, jeder wie es seine Gesund-heit erlaubt. Der Service steht jedemzur Verfügung, der alte handschriftlicheDokumente, Familienurkunden oderVerse aus Omas Poesiealbum besitzt.Die Anfragen kommen inzwischen ausder ganzen Welt, selbst aus den USAschicken die Nachkommen deutscherAuswanderer und jüdischer Flüchtlingeihre Aufträge per E-Mails und CD-ROM.

Eine enorme Aufgabe, die indes auchgleich einen neuen Kooperationspartnerauf den Plan gerufen hat. Dank der Zu-sammenarbeit mit dem Deutschen Se-nioren-Computerclub können die Süt-terlin-Dokumente jetzt direkt am Bild-schirm übertragen werden. I. Hüsgen



> REFERENCE:

The world visitingpen to the outside and insi-de,” is the Hamburg old peo-ple’s centre Ansgar’s director

Wolfgang Grunwald’s motto. The do-ors are open for residents, relatives andvisitors at any time, as is Grunwald’s of-fice. This is supposed to reduce the fearof entering these places. Operated byDiakoniestiftung Alt-Hamburg (a cha-ritable Protestant foundation), the cen-tre allows 142 residents to co-determinetheir lives proactively for as long as pos-sible. This starts as early as when theymove in because all new residents maynot only bring familiar things but alsotheir own furniture. The rooms’ basicequipment only consists of a Völkerbed and a small bedside cupboard co-ming with the bed. “We have also triedanother manufacturer but he wasn’t upto scratch in terms of service and per-formance,” is caretaker Walter Jarren’spraise.

The environment and the rest of theworld will visit the rooms at the push ofa button. This is made possible by TVAnsgar, the smallest TV station inGermany, which can only be received inthe old people’s centre itself. Produc-tion takes place on site: in its own stu-dio. There are news, congratulationsand games to join in plus film classics.The best audience ratings, however, arereached by live broadcasts of churchservices in the Ansgar church and inter-nal events. TV Ansgar has long since ac-quired a very good reputation up northand even celebrities like to be intervie-wed on this ‘channel’. Another projectis the ‘Sütterlinstube’. This is a team ofsenior citizens between 65 and 95 yearsof age who transcribe texts written byhand in Sütterlin, the old script taughtat school between 1915 and 1941, intoour modern Latin script on a voluntarybasis and out of pure pleasure. The ser-vice is available to everyone who has oldhand-written texts or family register do-cuments. Transl: Vestido AG

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Völker Betten bieten mehr. Mit vielen Möglichkeiten zur Mobi-lisierung und Eigenmobilisation.Das ist wichtig für Sie.Denn Multifunktionalität allerFeatures, elektromotorische Unter-stützung aller Positionierungen unddie Kombination dieser Möglich-keiten machen Zupflegende mobilund unterstützen so die Pflegemaß-nahmen der Pflegenden. Nur einTeil eines Pflegekonzeptes, das Sieso nur bei Völker finden.

einrichVölker ist nichtnur Vorsitzender der Völker

AG. Er ist auch der Motor, der hinterall den Entwicklungen steckt, die inden letzten zwei Jahrzehnten VölkerBetten zu dem gemacht haben, was sieheute sind: Umsatzmarktführer inDeutschland und weltweit innovativerBranchenprimus. Das bestätigen dieetwa 30 Niederlassungen und Vertre-tungen in allen wichtigen LändernAuftrag für Auftrag.

Die vielen und meist patentiertenEntwicklungen haben Völker Klinik-und Pflegebetten zu Produkten ge-macht, die vom Wettbewerb gern – so-weit es die Patente zulassen – eherschlecht als recht nachempfunden wer-den. Durch die intelligent aufeinanderabgestimmte Vielzahl von Innovatio-nen hat sich das technische HilfsmittelVölker Pflegebett nun aber inzwischenzu einem umfassenden Pflegesystementwickelt: Zum Völker Care Concept.

Wir fragten Heinrich Völker, washinter diesem Konzept steckt …

HV: „Das Völker Care Concept isteine Vision, die mich seit Einführungdes ersten Pflegebettes Anfang der 90erJahre ständig begleitet hat. Die Vorstel-lung von einem Bett, das den Erwar-tungen von Bewohnern und Patientenentspricht, gleichzeitig aber auch denAnsprüchen der Pflege und den Anfor-derungen des Bettenmanagements.Und das sich schließlich auch für denBetreiber richtig rechnet.“

VöWö: „Wie meinen Sie das? Nachunserer Kenntnis wird doch so verfah-ren: Es werden 100 Betten benötigt, dieAnfrage wird ausgeschrieben, das billig-ste Bett wird gekauft, und damit hat derEinkäufer seinen Job bestens erledigt.“

HV: „Naja, vielleicht ist es ja in derRegel nicht ganz so. Der Einkaufsver-antwortliche hat meist ein Budget, indessen Rahmen er sich bewegen und daser bewerten kann. Letztlich hat nicht erallein das Sagen, sondern – je nach Um-fang der Investition, Art der Institution

HV: „Wer Budgets für Investitionenvorgibt, ohne diese vorher bereits imSinne eines Return on Investment defi-niert zu haben, kann den Mehrwert ei-nes Produktes oder einer Dienstleistungnicht bewerten. Oder aber – wie in un-serem Fall – den Mehrwert eines Pro-duktes, der sich aus seinem Beitrag zueiner mehr oder weniger aufwändigenDienstleistung, nämlich der Pflege, er-gibt.“

VöWö: „Können Sie das bitte nocheinmal einfacher sagen?“

HV: „Return on Investment bemisstursprünglich die Rendite des eingesetz-ten Kapitals. Das lässt sich aber auchauf Einzelinvestitionen erweitern. Ichkann ein Budget von 500.000 Euroeinsetzen, ohne dass sich dadurchRückflüsse ergeben – ich kaufe also ein-fach nur Betten, weil ich Betten alsLiegeplätze benötige. Dann ist das eineInvestition, die nichts zum Unterneh-menserfolg beiträgt.

Ich habe also für 500.000 Euro 250Klinikbetten gekauft. Aber die Perso-

nalkosten für die Pflege ändern sichnicht.

Oder ich habe ein Angebot vonVölker vorliegen: 250 Klinikbetten à2.200 sind 550.000 Euro. Uhps!

Wenn der Einkaufsverantwortlicheaber eine Bewertung der Rückflüsse

> Bitte umblättern

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> PRODUKTE & SERVICES:

Optimierung der PflegeprozesseVölker Betten unterstützen, entlasten, erleichtern

H»Die vielen Entwicklungen habenVölker Betten zu Produktengemacht, die vom Wettbewerbgern nachempfunden werden.«

jeden Tag, und jeden Tag machen wirunsere Aufträge. Natürlich vorzugswei-se bei jenen Entscheidern, die eins undeins zusammenzählen können.“

VöWö: „Das interessiert nicht nuruns, sondern ja auch diejenigen, dieVölker Betten – aus welchen Gründenauch immer – bislang nicht gekauft ha-ben.“

und ihrer Größe – gibt es schon zwei biszwanzig Mitentscheider. Aber grund-sätzlich – da haben Sie Recht – giltschon das vorgegebene Budget.“

VöWö: „Wie kann man dann den-noch ein teures Bett verkaufen?“

HV: „Indem man den Verantwortli-chen klar macht, dass mehr Wert auchmehr Preis bedingt. Wir machen das ja

Bestmögliche Eigenmobilisierung der Zupflegenden durch

die elektromotorische Verstellung von Höhe und Liegefläche

in Kombination mit geteilten Seitensicherungen mit

Mittellücke entlasten die Pflege.

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Das meinen Experten zu HeaExperts on future HealthCare:

Völker Klinikbetten sind vielfach ausgezeichnet.Für ihr Design. Und dafür, dass sie Pflegeprozesse wirksam optimieren.

„Das Krankenhausbett ist in den letzten zehn Jahren außerordentlich opti-miert worden – auf jeden Fall optisch betrachtet. Es hat sich von einem oft ste-ril-weißen Stahlrohrbett in ein bestens designtes Pflegemöbel verwandelt.Auslöser war ein Völker Klinikbett, das 1996 auf den Markt gebracht wurdeund binnen weniger Jahre den Krankenpflegemarkt aufrollte. Nicht nur, weiles ganz anders aussah, sondern auch, weil es viele Funktionen hatte, die sooder in dieser Vielzahl kaum ein anderes Bett aufweisen konnte. Das ist bis heute so geblieben. Bis heute ist das Völker Klinikbett das Original,dessen einzelne Produktvorteile die Pflegeprozesse erleichtern, praktikablerund sicherer machen und sich so zu einer Optimierungskette verbinden. Er-wähnenswert sind hierbei die maximale Stabilität durch Vier-Säulen-Tele-skophub, die elektromotorischen Positionierungen, die perfekte Mobilisie-rung bei optimalem Schutz, das einmalige Seitensicherungs-System, der Lie-gekomfort und die Dekubituspropyhylaxe durch das wirksame Völker Micro-Stimulations-System und insgesamt das bessere Handling durch die Multi-funktionalität. Rechnet man die umfassende elektrische Sicherheit und diepermanente Bereitstellung auf Grund geringster Ausfallquoten hinzu, opti-miert dies alles die Pflege um insgesamt 27 Prozent. Und zu Buche schlägt nach wie vor bestes HealthCare Design, das Pflegezim-mern Hotelcharakter gibt und Ihrer Klinik Vorteile im zu erwartenden Wett-bewerb.“

Völker beds have got many awards.For their design. And because they efficiently optimise nursing processes.

“Over the past ten years, hospital beds have been thoroughly optimised – vi-sually, at any rate. They have turned from a frequently very sterile white steeltube bed into a top-design piece of nursing furniture. The whole development was triggered by a Völker hospital bed launched in1996 and turning the entire hospital nursing aids market upside down in on-ly a few years. Not only because it looked completely different but also be-cause it had so many functions hardly any other bed featured, at least not inthat number. And this hasn’t changed, The Völker hospital bed is still the original whose in-dividual product advantages make nursing processes easier, more practicaland safer. Thus, the advantages form a whole optimisation chain. Notable inthis context are the maximum stability provided by the four-telescope lift, el-ectromotive positioning, perfect mobilisation at optimal protection, the uni-que side rail system, lying comfort and bedsore prophylaxis, the latter provi-ded by the effective Völker Micro-Stimulation-System. This multifunctionalityalso makes for much better handling. Add to this the comprehensive electri-cal safety and the permanent provision because of shortest downtimes andyou got it. All this optimises nursing by about 27%. And let’s not forget our best HealthCare Design, which lends nursing rooms ahotel ambience and your clinic the edge in the competition to be expected.”

Heinrich Völker

Vorstandsvorsitzender Völker AG

CEO Völker AG

Das Krankenhaus der Zukunft sieht anders aus.Denn Patienten wollen als Gäste behandelt werden.Das können Völker Klinikbetten bieten.

„Unser Gesundheitswesen ist im Wandel. Krankenhausbetriebe werden sichvon reinen Fürsorgeeinrichtungen zu Unternehmen entwickeln und sich alsDienstleister auch dem Wettbewerb stellen müssen.Das Selbstbewusstsein und damit die Ansprüche der Menschen haben zuge-nommen. Die rasante Entwicklung der Medizin verlangt, dass sich Abläufeund Bereiche im Krankenhaus ändern müssen. Durch die demografische Ent-wicklung der Bevölkerung gewinnen andere Krankheitsbilder an Bedeutung,die auch andere Aufgabenstellungen nach sich ziehen. Der reine Funktionalis-mus muss neuen Strukturen weichen. Die Kunst der Architekten besteht darin, das Detail zu gestalten. Wir müssendaran arbeiten, allen Menschen, die sich in einem Krankenhaus aufhalten –Patienten, Pflegepersonal und Besuchern – Orientierbarkeit zu geben: DerMensch steht im Mittelpunkt; insbesondere der Patient, der oft mit großerAngst in das Krankenhaus kommt. Hier sollten wir, als Architekten, ein Ambi-ente gestalten, das Vertrauen schafft. Das gilt auch für das Pflegezimmer.Wenn hier Pflegemöbel im besten HealthCare Design die Arbeit des Architek-ten ergänzen, sind wir unserer Vision einen weiteren, guten Schritt entgegengekommen.“

The hospital of the future looks different.After all, patients want to be treated as guests.Völker hospital beds can do that.

“Our healthcare system is subjected to changes. Hospitals will develop frommere nursing facilities to companies and, as service providers, face competi-tion.People’s self-confidence has grown and thus their standards risen. The rapidmedical development demands that processes and departments in a hospitalhave to change. The demographic pattern means that it’s new diseases whichbecome predominant, in turn entailing different tasks and treatments. Themere functionalism has to give way to new structures. An architect’s art is to design the details. We should endeavour to give orien-tation to all people in a hospital – be it patients, nursing staff and visitors:People are at the heart of things, especially patients, who are often very afraidwhen getting hospitalised. Here we architects should create an ambiencewhich builds confidence. This also applies to the nursing room. If the bestHealthCare Design complements an architect’s dream, we have taken anotherstep into the right direction.”

Prof. Christine Nickl-Weller

Professorin des Lehrstuhls für Entwerfen von Krankenhäusern und Bauten des Gesundheitswesens an der TU Berlin, Geschäftsführung der Nickl & Partner Architekten GmbH

Chair in hospital and healthcare building design, TU Berlin; Nickl & Partner Architekten GmbH Managing Board

Pflege muss sich den RahmenbedingungSie muss sinnvoll strukturiert und konseDazu müssen wir alle einen wesentliche

„In Zukunft wird Medizin verstärkt verantsein, die Pflege aber für die Folgen, die auWas ist die Zukunft? Chronische ErkrankFälle abgelöst. In der Folge verbleibt der der Genesung wird, in von der Pflege geleKlinikgelände verantwortlich übernommeschaft muss es sein, den immer komplexadäquaten Lösungen gegenüberzutretenschaffen werden, um die Pflegenden in wDazu gehören intelligente Systeme zur Detustherapie. Genauso wie Instrumente zausreichend Hilfestellung bei der MobilisFunktionalität gefordert, um die tagtägliczu optimieren.“

Nursing has to face its basic conditions.It has to be appropriately structured andWe all have to partake in such a develop

“In future, medicine will be more responand nursing for the results of disease andHow the future will look like? Chronic dismes. As a result, the treatment of acute dmain. The time of recovery will be the rethe hospital’s premises and run by nursipurpose should be to have adequate soluons in nursing. We have to create conditithe nursing staff’s work is made much eaThis includes intelligent bedsore prophyprevention tools which also provide suffiwe need maximum functionality in orderhigh quality.”

Prof. Christel Bienstein

Leiterin des Instituts für PflegewissenschWitten/Herdecke, Professorin für PflegewBremen und Universität Witten/Herdeckeder Stiftung Pflege

Head of the healthcare sciences institute Witten/Herdecke; Chair in healthcare scieWitten/Herdecke University; Chairwoman


AnzeigealthCare der Zukunft:

ngungen stellen.konsequent optimiert werden.tlichen Beitrag leisten.

erantwortlich für Diagnostik und Therapieie aus Krankheit und Therapie resultieren.

krankungen haben inzwischen die akutent der Akutbereich in den Kliniken. Die Zeit

e geleiteten ,Genesungshäusern‘, auf demommen. Ziel und Zweck der Pflegewissen-mplexer werdenden Pflegesituationen mittreten. Es müssen Voraussetzungen ge-n in wichtigen Bereichen zu entlasten. zur Dekubitusprophylaxe und zur Dekubi-nte zur Sturzprävention, die gleichzeitig

obilisierung bieten. Insgesamt ist höchstetägliche Pflege bei hoher Qualität sinnvoll

tions.d and consistently optimised.velopment.

esponsible for diagnostics and treatmentse and treatment.nic diseases have replaced acute syndro-ute diseases will remain in the clinics’ do-the responsibility of ‘recovery wards’, onnursing. Healthcare sciences’ intent and

e solutions for ever more complex situati-onditions in which in very important areasch easier. rophylaxis and therapy systems plus fallsufficient mobilisation support. All in all,order to optimise everyday nursing at a

enschaft an der privaten Universitätlegewissenschaft an der Universitätdecke, Vorstandsvorsitzende

titute at the private universitye sciences at Bremen University and oman of Stiftung Pflege Foundation

Die Pflegequalität kontinuierlich zu steigern, gelingt nur mit der richtigen Ausstattung.Deswegen haben wir uns für Völker Betten entschieden.

„Kliniken und Krankenhäuser, die eine Investition in Krankenhausbetten pla-nen, haben intern einen umfangreichen Fragenkatalog abzuarbeiten.Das Klinikum Augsburg hat bereits vor Jahren eine Qualitätsoffensive alsAntwort auf die sich wandelnden Prozesse im Krankenhaus und die veränder-ten Strukturen im Gesundheitswesen gestartet. Schon 2002 wurde das Pfle-gemanagement zertifiziert, denn nur so lassen sich die Leistungen im Pflege-und Funktionsdienst kundenorientiert, mit hoher Qualität, rationell und wirt-schaftlich erbringen. Dabei wird die Lösung komplexer Aufgabenstellungenfach- und bereichsübergreifend in Form von Projekten gelöst. So wurde auchdie Entscheidung für die Investition unserer 1.300 Klinikbetten – die europa-weit ausgeschrieben war – getroffen: Alle Abteilungen, von der Pflege bis zurTechnik, von der Hygiene bis zur Versorgung hatten die Betten aller Anbieternach einem vereinbarten Prozedere zu bewerten.Völker Betten haben in den Bewertungskriterien des Auswahlverfahrens amBesten abgeschnitten. Wir sind sicher, mit dieser Entscheidung unsere Ziel-setzungen am besten und schnellsten realisieren zu können.“

To increase the quality of nursing continually can only be done with the right equipment.That’s why we opted for Völker beds.

“Clinics and hospitals which plan an investment in hospital beds have to workthrough a comprehensive internal questionnaire. As early as a few years ago,Klinikum Augsburg launched a quality offensive in response to the changingprocesses at hospitals and changed structures in the healthcare system.Nursing management was certified as early as 2002. After all, this is the onlyway of rendering the nursing and functional services not only at a high quali-ty, but also in profitable and economical fashion. It is interdepartmental andinterdisciplinary projects which solve complex problems, e.g. the decision onthe investment in our 1,300 hospital beds, for which we had a Europe-wide in-vitation to tender: All departments, from nursing to the technical department,from hygiene to supply, had to evaluate all tenderers’ beds in accordance withan agreed procedure.On that agreed evaluation criteria’s basis, Völker beds emerged as the winner.We are quite certain that this decision is the fastest and best way to attain ourobjectives.”

Christa Tischer

Pflegedirektorin, Klinikum Augsburg,Kuratoriumsmitglied der Stiftung Pflege

Head of nursing, Klinikum Augsburg; Member of the board of trusteesStiftung Pflege Foundation

Völker Klinikbetten gelten weltweit als innovativer Marktführer.Das verpflichtet uns zum Total Quality Management.Nur so können sich Patienten und Pflege ganz sicher sein.

„Betten sind ein wichtiges Hilfsmittel in Klinik und Krankenhaus. Umso wich-tiger ist es, bei der Risikobetrachtung auf der Basis von Normen und Richt-linien, aber auch bei der Bewertung aller Funktionen, höchste Maßstäbe an-zusetzen.Elektrische Krankenhausbetten unterliegen u. a. der ,Norm für Medizinischelektrische Geräte, Teil 2: besondere Festlegung für die Sicherheit von elek-trisch betriebenen Krankenhausbetten‘. Normen und Richtlinien schreibenden Mindeststandard vor, der eingehalten werden muss. Wie hoch der einzel-ne Hersteller darüber hinaus die Latte legt, bleibt ihm und seiner mehr oderweniger kritischen Risikobetrachtung überlassen. Risiken, die sich bei Klinikbetten trotz Einhaltung der Richtwerte ergeben kön-nen, aber auch die Ausprägungen bestimmter Funktionen, betreffen Patien-ten, Pflege und Versorgung. Wie umfangreich z. B. ist das Schutzsystem fürdie elektrische Sicherheit? Entsprechen Seitensicherungen nur bei horizonta-ler Liegefläche oder auch noch bei Verstellung den Vorschriften? Besteht dieLiegefläche aus HPL-Platten oder aus Micro-Stimulations-Elementen? IstWaschstraßentauglichkeit tatsächlich gegeben? In diesem Sinne bieten Völker Klinikbetten eine Vielzahl von Vorteilen, diesich auch als Verminderung der Folgekosten auswirken.“

Völker hospital beds are deemed global market leader.This obligates us to pursue Total Quality Management.That’s the only way to make patients and nursing staff feel safe.

“Beds are an important aid in hospitals and clinics. This makes it even moreimportant to apply the very highest standards in terms of a risk analysis ba-sed upon national and international standards and guidelines and also interms of an evaluation of all functions.Electrical hospital beds are subject to the standard for ‘Medical electricalequipment – Part 2: special definitions for the safety of electrically driven hos-pital beds’. Standards and guidelines set the minimum standard which has tobe complied with. Whatever a manufacturer wants to do beyond this standardis up to him and his either more or, perhaps, less critical risk analysis. Risks, which might, after all, become a factor despite all our compliance withstandards and guidelines, but also some of the beds’ functions do indeed af-fect patients, nursing staff and medical care in general. Think of these questi-ons, for example: How extensive is the electrical safety system? Do side railsonly meet the regulations when the lying surface is in a horizontal position oralso when adjusted? Does the lying surface consist of HPL plates or Micro-Stimulation elements? Can the beds really be jet-washed? In this sense, Völker hospital beds provide a lot of advantages which also re-duce follow-up costs.”

Stephanie Cieslak

Leitung Total Quality Management der Völker AG

Head of Total Quality Management, Völker AG

Völker AG · 58454 Witten · www.voelker.de


und die Kombi-nation beiderMöglichkeitenvon Trendelen-burg bis zurKomfortsitzstel-lung. Das funk-tioniert mit ga-rantierter elektri-scher Sicherheit,macht Zupfle-gende mobil, ent-lastet die Pflege.

Zweitens: Der patentierte und des-halb nicht zu übertreffende stabile Hubüber vier Teleskopsäulen, die die Lie-gefläche auch in Arbeitshöhe und auchbei ungleichmäßiger Belastung stets ab-solut horizontal halten. Das bedeutetmehr Sicherheit für Pflege und Zupfle-genden.

Drittens: Das patentierte Seitensiche-rungs-System mit seinen vier variabelund zweifach aufzustellenden Elemen-ten mit Ausstiegs-Mittellücke. Das ent-spricht voll und ganz den Empfehlun-gen des Expertenstandards Sturzpro-phylaxe. Das gibt variable Sicherheit

bei der tagtäglichen Pflege,gleichzeitig individuell ab-

gestimmten Schutz fürdie Zupflegenden.

Ganz neu habenwir ein Niedrigst-bett entwickelt,aus dem ex-trem Sturzgefähr-dete nur noch her-

ausrollen können(s. Abb. oben links).Viertens: Die indi-

viduelle Verstellung derviergeteilten Liegefläche per

Handschalter in jede gewünschtePosition. Das ist eine enorme Entlas-tung und damit Zeitersparnis für diePflege.

Fünftens: die Kombination dieser

lingt ihnen aber immer nur eine techni-sche Umsetzung zweiter Wahl. Und mitfünf Mal zweiter Wahl liegen sie dann17% zurück.“

VöWö: „Nun bieten Sie seit drei Jah-ren das Völker Micro-Stimulations-System an …“

HV: „Ja. Eine wirkliche Innovationund ein weiterer Baustein für ein ganz-heitliches Pflegekonzept. Das machtsich – auf jedes Bett anteilig umgerech-net – mit weiteren 10% positiv be-merkbar und beeinflusst im selben Um-fang positiv auch den entsprechendenKostenblock.“

VöWö: „Macht summasumarum27% Optimierungsvolumen?“

HV: „Richtiggerechnet. Undwenn diese Zah-len eine Mini-mierung der ent-sprechenden Per-sonalkosten imgleichen Umfang

mit sich bringen, kann ich leicht denReturn on Investment bewerten und da-mit den Mehrwert bei einer Investitionin Völker Betten auch unter Berück-sichtigung höherer Einstandspreise.“

VöWö: „Lassen Sie uns rechnen. Wiehoch sind denn z. B. die Personalkostenin der Altenpflege?“

HV: „Rund 10.000 Euro pro Bettund pro Jahr.“

VöWö: „Da haben sich ja 100 EuroMehrpreis schon bei einer Nutzungs-dauer von nur einem halben Monatamortisiert. Und die Personalkostenpro Bett und Jahr in Krankenhäusern?“

HV: „Über 20.000 Euro.“VöWö: „Und es gibt immer noch

Einrichtungen, die keine Völker Bettenkaufen?“

HV: „Ja. Aber – wie wir feststellenkönnen – es gibt immer weniger.“

VöWö: „Vielen Dank für dieses Ge-spräch.“ Interview.: H. Heine

vorgenommen hat, mit dem Ergebnis,dass hier ein Optimierungsbeitrag von13% realisiert werden kann, dann liegtdas Völker Bett bereits nach einem JahrNutzung im Plus.“

VöWö: „Wie lässt sich das denn fest-stellen?“

HV: „Das geschieht meist im Rah-men einer Musterstellung und damitverbunden durch einen Check, um sodie Auswirkung aller angepriesenen Be-nefits auf die pflegerischen Routinear-beiten und die technische Bettenversor-gung bestimmen zu können.“

VöWö: „Und da schneidet Völkerimmer um so viel besser ab?“

HV: „Da schneiden Völker Bettenimmer um so viel besser ab, dass sichein Mehrpreis rechnet! Was nutzenPflegebetten, die den Kostenblock fürdie Pflege in keiner Weise – und schongar nicht positiv – verändern? Nichts.“

VöWö: „Sie erwarten, dass bei einerInvestition in Pflegebetten die Rück-flüsse, also ihr zu erwartender Beitragzum Unternehmenserfolg, im Rahmeneiner betriebswirtschaftlichen Analyseerkannt und entsprechend berücksich-tigt werden. Und das dies bei VölkerBetten siginifikant ist?“

HV: „Ich hätte es nicht besser sagenkönnen. Wir haben erste Studien vor-liegen, die in der Pflege eine Einspa-rung allein bei Routinearbeiten von 6Minuten pro Tag pro Völker Bett ge-

genüber anderen High-End-Betten aus-weisen. Das hört sich erst einmal wenigan. Wenn man das aber bewertet, sinddas 3,60 Euro pro Tag, die sich im Jahrauf 1.300 Euro summieren.“

VöWö: „Die Bezugsgröße zu 3,60Euro ist …?“

HV: „… ist ein Stundensatz netto/netto von 36 Euro für das Pflegeperso-nal.“

VöWö: „Und der Beitrag zum Unter-nehmenserfolg ergibt sich bitteschönwodurch?“

HV: „Er resultiert daraus, dass Völ-ker Betten nicht einfach nur Pflege-hilfsmittel sind. Sie sind durchviele Features zu einemganz wesentlichenFaktor für die Opti-mierung von Pfle-geprozessen undzur Maximie-rung der Quali-tät geworden,die zudem mitdem Grad derImmobilität derZupflegenden über-proportional an-wächst.“

VöWö: „Das sind welcheFeatures?“

HV: „Fangen wir mit der elektromo-torischen Unterstützung sämtlicher Po-sitionierungen an: Hub, Liegefläche

drei Features, von Hub, Liegeflächen-positionierung und variablem Einsatzder Seitensicherungen als Mobilisie-rungs-, Aufrichte- und Ausstiegshilfezur Eigenmobilisation der Zupflegen-den.“

VöWö: „Das alles macht sich in derPflege wie bemerkbar?“

HV: „Man kann elektromotorischbetriebene Völker Betten natürlichüberhaupt nicht mit mechanischenoder hydraulischen Betten vergleichen.Innerhalb der Gruppe der so genanntenHigh-End-Betten – jene, die überhauptKostenvorteile in der Pflege bringenkönnen – haben gesundheitsökonomi-sche Vorstudien einen Optimierungs-

vorsprung aufgrund der genannten Fea-tures für Völker von 13% ermittelt.Das entspricht ziemlich genau dendurchschnittlich und pro Tag einge-sparten 6 Minuten bei Routinearbeiten.

Hinzu kommen elektrische Sicher-heit und die permanente Bettenbereit-stellung durch geringe Wartung undgeringste Reparaturanfälligkeit. Dannliegen wir bei 17%.“

VöWö: „17% gegenüber anderen sogenannten High-End-Betten?“

HV: „Ganz richtig.“VöWö: „Was machen die anderen

falsch?“HV: „Gar nichts. Sie können es nur

nicht ganz richtig machen, weil alle un-sere Entwicklungen geschützt sind. Ichvermute mal, sie arbeiten nach folgen-der Strategie: Erst halten sie unsere Ent-wicklungen für überflüssig, dann ah-men sie diese nach. Unter Umgehungunserer geschützten Innovationen ge-

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for the patient and the nursing staff. Inthe third place, the patented side rail sy-stem with its four variable two-level ele-ments and central exit gap. This makesfor variable safety during nursing and,at the same time, individually adjustedprotection for the patient. In the fourthplace, the individual positioning of thefour-part lying surface with the ergono-mic advantages of mattress retractionwhen sitting up or being sit up. Thismakes for more comfort for the patientand the nursing staff ’s work much,much easier. In the fifth place, the com-bination of lift, lying surface positionand variable employment of the siderails as a mobilisation, sitting-up andexiting aid for the patient.”

VöWö: “How does that affect nur-sing?”

HV: “Prelimi-nary health-eco-nomic studies ha-ve already revea-led an optimisati-on edge of 15%Völker has forthe above-men-tioned features.

Now you haveto add the per-manent supply of



> PRODUCTS&SERVICES:

Care Optimizatione asked Heinrich Völkerwhat’s behind the VölkerCare Concept.

HV: “This is the idea of a bed whichcomes up to the residents’ and patients’expectations and, at the same time, al-so meets nursing standards and bed ma-nagement’s requirements. And it has tobe profitable for the operator.”

VöWö: “To the best of our knowled-ge, the usual procedure is this. 100 bedsare required, there’s an invitation to

tender, the chea-pest bed will bepurchased andthe purchasingmanager has do-ne his job as besthe could.”

HV: “Indeed,purchasing ma-

nagers often have a pre-set budget.”VöWö: “How do you sell an expensi-

ve bed, then?”HV: “Who has a clearly defined bud-

get for investments without having pre-defined them in terms of a return oninvestment is totally unable to assessthe added value of a product or a servi-ce. Or, as in our case, the added value ofa product which is yielded by its contri-bution to a more or less expensive ser-vice, viz. nursing.”

VöWö: “Could you please put that abit simpler?”

HV: “Return on investment’ measu-res the return on individual investmentsas well. I can have a budget of Euro500,000 without any returns, i.e. I sim-ply buy beds because I need them to laypeople in. This is not an investmentwhich would lead to any business suc-cess.

So, I have bought 250 hospital bedsfor Euro 500,000, but there’s no reduc-tion in nursing personnel costs.

But I also might have a tender sub-mitted by Völker: 250 hospital beds forEuro 550,000, i.e. Euro 2,200 apiece. Ifa purchasing manager has evaluated thereturn on the investment he will findout that it could come in as high as15%. That means, the Völker bed hasthe edge after all.”

VöWö: “Does Völker always havesuch an edge?”

HV: “It always has an edge that willmake the additional amount pay off!What use are healthcare beds that are ofno use at all, that do not reduce nursingpersonnel costs in the slightest – forgetthem!”

VöWö: “To put it this way: You ex-pect that for an investment in healthca-re beds their return will have been noti-ced and taken into account? And youdeem it significant for Völker beds?”

HV: “The added value results fromthe fact that Völker beds are no merenursing aids. There are many featureswhich make them an integral part ofnursing process optimisation and quali-ty maximisation.”

VöWö: “What features are these?”HV: “Let’s start with the electromoti-

ve support for all positions: lift, lyingsurface and the combination of bothpossibilities, from Trendelenburg to acomfortable sitting position. This ma-kes patients mobile and the nursingstaff ’s work easier.

In the second place, the patented andthus unsurpassa-ble and stablefour - t e l e s copelift, which keepsthe lying surfaceabsolutely hori-zontal at workingheight and evenwhen loaded une-venly. This meansmuch more safety

W

»Was nutzen Pflegebetten, die denKostenblock für die Pflege in keinerWeise – und schon gar nicht positiv– verändern? Nichts!«

»Wir haben erste Studien vorlie-gen, die in der Pflege eine Einspa-rung von 6 Minuten pro Tag proVölker Bett gegenüber anderenHigh-End-Betten ausweisen.«

beds based upon low maintenance andalmost no repairs: that’s another 2%,which makes it 17% in all in terms ofroutine nursing.”

VöWö: “17% more than in other so-called high-end beds?”

HV: “Indeed.”VöWö: “What’s the other manufac-

turers’ mistake?”HV: “There’s none: They can’t get it

right because our developments are pa-tented.”

VöWö: “And there are still facilitiesnot buying Völker beds?”

HV: “Yes. Although, and we are thefirst to know, these are getting less andless.”

VöWö: “Mr Völker thanks verymuch for this very interesting talk.” Transl: Vestido AG

Völker Betten bieten absolute Stabilität der Liegefläche auch in Arbeitshöhe und auch bei ungleich-

mäßiger Belastung durch einen Viersäulen-Teleskop-Hub.

Abb

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Abb

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Ganz neu und ein zusätzliches Instrument zur Optimierung der Pflege bei extrem Sturzgefährdeten: das Niedrigstbett von Völker

Abb

.: V

ölke

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G

Das patentierte Seitensicherungssystem mit geteil-

ten Elementen und ausreichend großer Mittellücke

unterstützt alle Pflegemaßnahmen bedarfsgerecht.

Völker Betten kön-

nen den Pflegeauf-

wand um bis zu 27%

optimieren und be-

einflussen damit

wesentlich die Folge-

kosten.

»The added value results fromthe fact that Völker beds are nomere nursing aids. There aremany features which make theman integral part of nursingprocess optimisation and qualitymaximisation.«


11ie Rhön-Klinikum AG warPionier bei der Privatisie-rung deutscher Kranken-

häuser. Gegründet von einem krassenAußenseiter mit ausgeprägter Fantasieist dem Konzern bislang alles geglückt.Nun steht das Unternehmen vor seinergrößten Herausforderung.

Eugen Münch, 60, ist eher klein,trägt einen Oberstudienratsbart undraucht unentwegt Pfeife. Bart undPfeife hat er sich zu Beginn seiner un-ternehmerischen Karriere vor rund 30Jahren zugelegt, um etwas gegen denMilchbubi-Eindruck zu tun. Das hatoffenbar funktioniert. Der geboreneSchwabe und gelernte Müller hat 1974mit 5.000 Mark Startkapital in BadNeustadt an der Saale den Grundsteinzu einem der erfolgreichsten deutschenKrankenhauskonzerne gelegt. SeineGeschichte fasst der Mann, den ein gu-ter Bekannter „einen sympathischenBulldozer“ nennt, irgendwann so zu-sammen: „Alle haben gesagt, es gehtnicht, und ich habe bewiesen, dass esdoch geht.“

Münch hat als Erster bewiesen, dasssich private Spezialkliniken auch mitKassenpatienten rechnen. 1989 hat erseine Rhön-Klinikum AG als erstesUnternehmen der Branche an die Börsegebracht, um dann zu demonstrieren,dass auch Allgemeinkrankenhäuser pri-vat funktionieren. Und nun versucht ersich an der ersten Übernahme einesUniversitätskrankenhauses in Europa.

Die Rhön-Klinikum AG bekamjüngst den Zuschlag des Landes Hessenfür die Übernahme der Unikranken-häuser Gießen und Marburg. Gemachthat den Deal nicht mehr Münch, son-dern sein neuer VorstandsvorsitzenderWolfgang Pföhler. Der Gründer und

Hauptaktionär hat sich vor etwa einemhalben Jahr auf den Aufsichtsratsvorsitzzurückgezogen und überlässt das Ge-schäft dem Vorstand. Sagt er jedenfalls.Beim Interview mit Münch und Pföh-ler kommen an der Rollenverteilungleise Zweifel auf: Der Gesprächsanteilliegt schätzungsweise bei 80 zu 20.

Pföhler ist das Gegenmodell zuMünch: groß, schlank, diplomatisch.Er kann reden wie ein Politiker, weil ereiner war. Der CDU-Mann hat auch ei-nen Rekord vorzuweisen: Mit 28 war erjüngster Bürgermeister der Republik inMannheim. Später hat er dort alsGeschäftsführer die Universitätskliniksaniert. Pföhler wird in der Branche ge-schätzt, er ist gut verdrahtet und unteranderem Vizepräsident der DeutschenKrankenhausgesellschaft. Er weiß, wieGremien funktionieren. Das war beiden Verhandlungen in Hessen nützlich.Der Wechsel an der Spitze deutet auf ei-ne Zeitenwende nicht nur bei Rhönhin: Die Krankenhausprivatisierung,die Münch als Pionier vorangetriebenhat, ist zum Selbstläufer geworden. DieZahl der Kliniken in öffentlicher odergemeinnütziger Trägerschaft sinkt, diein privater steigt. Viele kommunaleHospitäler stehen vor der Pleite, wer-den geschlossen oder von Konzernenübernommen. Die Akquisitionsmaschi-ne Rhön läuft wie geschmiert. Seit demBörsengang sind Umsatz und Ertrag je-des Jahr gewachsen, heute gehören 41Kliniken mit rund 22.000 Mitarbeiternzum Konzern, der nun vor allem mitder Integration der Unikliniken Mar-burg und Gießen zu tun haben wird.

Dabei ist Geschmeidigkeit gefragt,Bulldozer könnten kontraproduktivwirken. Über die jüngsten Ärzteprotes-te sagt Münch beispielsweise: „WennGerhart Hauptmann heute noch lebte,müsste er nicht ,Die Weber‘, sondern,Die Ärzte‘ schreiben. Die reagieren aufdie Industrialisierung des Gesundheits-systems genauso hilflos wie die Weber

im 19. Jahrhundert auf die Textilindus-trie.“ Industrialisierung klingt nichtnur für viele Ärzte, die sich als Hand-werker, wenn nicht als Künstler verste-hen, unschön, doch es trifft die Sache.Krankenhäuser werden reorganisiertwie Autofabriken vor 20 Jahren. NachSchätzungen von Heinz Lohmann, ehe-maliger Chef des mittlerweile privati-sierten Landesbetriebs Krankenhäuserin Hamburg und heute Berater,schlummern im GesundheitssystemProduktivitätsreserven von 30 Prozent.

Die könnten mit sattem Pro-fit gehoben werden, ohnedass die Qualitätder Krankenver-sorgung leide. Im

Gegenteil.Ein prima Geschäft. Eugen Münch

hat es früh erkannt, weil er von außenkam und nicht an der im Gesundheits-system verbreiteten Betriebsblindheit litt. In die Branche geriet er aus puremZufall. Nach seinem Diplom in Be-triebswirtschaftslehre arbeitete er An-fang der 70er Jahre bei einem Steuer-berater, um sein Zweitstudium in Jurazu finanzieren. Damals kamen Steuer-sparmodelle auf: Besserverdienende in-vestierten in obskure Bauprojekte, umdem Fiskus ein Schnippchen zu schla-gen. Über seinen Chef geriet Münch anein solch gescheitertes Hotelprojekt imBayerischen Wald, das im Rohbau ste-cken geblieben war. Die Anleger warenverzweifelt, und der Steuerberater frag-te, ob Münch, den er als fantasiebegabtkennen gelernt hatte, nicht sein Glückversuchen wollte – es konnte ja nurschief gehen. So kam der 27-Jährige aneinen Geschäftsführerposten in einerAbschreibungsgesellschaft, die er tat-sächlich rettete. Er wandelte das Hotelin eine Kurklinik um, weil das steuer-lich vorteilhaft war, brachte sie ins Lau-fen und verabschiedete sich, um weiterzu studieren. Doch da wartete schonder nächste hoffnungslose Fall auf ihn.

In Neustadt an der Saale, im damali-gen Zonenrandgebiet, hatte eine Grup-pe von Investoren ein monumentalesReha-Zentrum über die Altstadt gesetzt(die Karl der Große, so geht die Sage,als Zeichen seiner Liebe der KaiserinFastrada in Herzform zu Füßen gelegthatte). Die vier 14-stöckigen Beton-klötze mit schlichten Einzimmer-Apartments waren grotesk überdimen-sioniert für einen Kurbetrieb, der nie inGang gekommen war.

D

Völker Betten bieten mehr. Mit ihrem System von geteiltenSeitensicherungen mit Mittellücke.Das ist wichtig für Sie.Denn nur dieses Seitensicherungs-system lässt sich so variabel ein-setzen und bietet bei den unter-schiedlichsten Pflegemaßnahmenjeweils größtmögliche Sicherheitbei gleichzeitig bedarfsgerechtemSchutz des Zupflegenden. Und istTeil eines Pflegekonzeptes, das Sieso ausgereift nur bei Völker finden.

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»Alle haben gesagt, es geht nicht,und ich habe bewiesen, dass esdoch geht.«

Es folgt die englischsprachige> Fssung dieses Artikels/

English version of this article:

> TOPIC:

The Health Factoryhön-Klinikum AG pioneeredthe privatisation of Germanhospitals. Founded by a com-

plete and really imaginative outsider, thisgroup has, as yet, been very successful.

Now the company faces its biggestchallenge.

Eugen Münch, 60, is rather small,sports a “headteacher’s” beard and smo-kes the pipe relentlessly. He got the be-ard and the pipe at the beginning of hisentrepreneurial career about 30 yearsago to fight the milk face impression heleft. It seems to have worked. Born inSwabia and trained as a miller, in 1974he laid the foundation stone for one ofthe most successful German healthgroups with seed money of DM 5,000

in Bad Neustadt. Mr Münch, whom afriend calls “a pleasant bulldozer” sum-marises his vita as follows: “All have al-ways said, it can’t work, but I have pro-ven that it does.”

Münch was the first to prove thatprivate specialised hospitals are profita-ble even when admitting patients withstatutory health insurance (as opposedto those having taken out a private in-surance). In 1989, Rhön-Klinikum AGwent public as the first company of thesector and Münch subsequently sho-wed that even general hospitals workwhen run privately. Now he tries hishand at the first European acquisitionof a university hospital.

The State Hessen has recently accep-ted Rhön-Klinikum AG’s tender for theacquisition of the university hospitalsGießen and Marburg. The deal had nolonger been brokered by Münch but bythe new CEO, Wolfgang Pföhler.About six months ago, the founder andprincipal shareholder retired to the po-sition of chairman of the supervisoryboard and now leaves running the com-pany to the executive board. At least,that’s what he says. During the inter-view with Münch and Pföhler we gotsome doubts. Münch beat his CEO80%: 20% in terms of talking.

Pföhler is Münch’s opposite: tall,slim, diplomatic. He can talk like a po-litician because he used to be one. InMannheim, at 28 the Christian Demo-crat once even was the youngest mayorin Germany. Later he became managingdirector of the university hospital there,which he put back on even keel.

> Fortsetzung in Völker Wörld 23

J. Bergmann

Dieser Artikel erschien erstmalig in Brand Eins, 3/2006

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> To be continued in Völker Wörld 23

Transl.: Vestido AG

This Article was first published in Brand Eins, 3/2006

Bulldozer mit Pfeife: der Macher Eugen Münch in der noch ungewohnten Rolle des Aufsichtsratsvorsitzenden.

> THEMA:

Die GesundheitsfabrikDer Pionier der Privatisierung vor seiner größten Herausforderung


eere Betten und leere Kassen:Verzweifelt kämpfen vieleKliniken in Deutschland ums

Überleben. Zugleich waren die Ärztenie zuvor so unzufrieden. Das deut-sche Krankenhaussystem steht vor ei-nem gewaltigen Umbau. Die Streikssind die Folge der Krise – und ver-schärfen diese zugleich.

Im Untergeschoss des Bonner St.-Jo-hannes-Hospitals ist nur das Summender Klimaanlage zu hören; die Fluresind menschenleer. „Noch vor ein paarWochen war hier voller Betrieb“, sagtKrankenhaustechniker Georg Liehsem,„diese Totenstille jetzt – das ist schonerschreckend.“ Mitte Dezember wurdedie Klinik, von den Anwohnern liebe-voll „Joho“ genannt, nach 156 JahrenBetrieb geschlossen. Nur Liehsem undein Kollege halten die Stellung, bis das,was an Geräten noch verwendbar ist,abtransportiert ist. Im Souterrain, wodie Krankengymnastik untergebrachtwar, geht Liehsem vorbei an nacktenMassagebänken und leeren Badewan-nen. Im Personalraum steht die Kaffee-maschine auf dem sauber gewischtenTisch. Liehsem steigt die Treppe mitdem schmiedeeisernen Geländer zumSpitzbogengewölbe des Erdgeschosseshinauf. „Wir waren wie eine große Fa-milie“, erzählt er. „Viele Kollegen ha-ben 20 Jahre lang hier gearbeitet.“ Jetzthängen in der Intensivstation, wo einstdie Ärzte um das Leben ihrer Patientenkämpften, die Kabel aus der Wand. DieBetten sind weg, die Beatmungsgerätemit Laken verhängt. Das Johannes-Hospital war das älteste Krankenhaus

der Stadt, der berühmte Chirurg Au-gust Bier hat Anfang des 20. Jahrhun-derts hier operiert. Doch das Joho warund blieb ein Krankenhaus alten Typs:ein Allgemeinkrankenhaus, geliebt vonMitarbeitern und Anwohnern – aberohne markante Spezialisierung, ohneProfil, mit dem es sich von den anderenneun Bonner Krankenhäusern hätte ab-setzen können.

„Schade“, sagt Meinolf Martini, ehe-dem Oberarzt am Joho, „dass solcheHäuser in unserem Gesundheitssystemkeine Chance mehr haben.“ Denn erweiß: Wie dem Bonner Traditionskran-kenhaus wird es bald vielen Hospitälernin der Republik ergehen. Rasant ist dieZahl der Klinikbetten in Deutschland ge-fallen, noch rasanter die Zahl der Patien-ten, die darin liegen (s. Grafik). Grunddafür sind die verkürzten Liegezeiten:Verbrachte der Patient 1994 durch-schnittlich noch fast 12 Tage im Kran-kenhaus, blieb er 2004 nur 8,7 Tage.

Zudem plagen die Klinikchefs ganzandere Sorgen: Oft fällt es schwer, wirk-lich moderne Krankenversorgung zubieten. Denn den öffentlichen Kassenfehlt das Geld zum Krankenhausbau.Auf 30 bis 50 Mrd. Euro wird der In-vestitionsstau inzwischen geschätzt. Vorallem aber drücken die Personalkosten.Sie machen zwei Drittel der Betriebs-kosten aus.

Wie ein Hohn klingt es da, wenn dieÄrzte auch noch streiken. An fast allen

34 Universitätskliniken in Deutschlandund an zahlreichen Landeskranken-häusern traten sie in den vergangenenMonaten in den Ausstand. In Leipzig,Köln, Hannover und Ulm gab es Groß-kundgebungen. Die Forderung der Me-diziner: 30 Prozent mehr Gehalt. Dasklingt weltfremd, und doch äußern vie-le Klinikchefs Verständnis. Denn sie

wissen: In kaumeinem ande-ren Industrielandverdienen dieKlinikärzte so

wenig wie in Deutschland (s. Grafik).Vor allem aber: Nicht nur wegen derGehälter gärt es im Personal. StarreHierarchien, Überstunden, lästigeKrankenakten – Jahr um Jahr ist derFrust in der Ärzteschaft gestiegen. „Esgeht nicht nur um mehr Gehalt“,glaubt Joho-Mediziner Martini. „Es isteinfach so, dass wir uns unseren Berufso, wie viele von uns im Moment arbei-ten, nicht vorgestellt haben.“

Tatsächlich geht es um weit mehr alsnur Geld: Es geht um den radikalstenWandel, den die deutsche Klinikland-schaft je durchgemacht hat. Denn nunrächt sich, dass die Politiker die Kran-kenhäuser jahrelang von Reformen ver-schont haben. „Zehn Jahre lang istnichts passiert“, sagt Matthias Schrap-pe, Dekan der Medizinischen Fakultätder Uni Witten/Herdecke und Mitglieddes Sachverständigenrats von Gesund-heitsministerin Ulla Schmidt. „Jetztpassiert alles auf einmal.“

Unversöhnlich prallen zwei langeverdrängte Missstände aufeinander: Niezuvor waren Deutschlands Klinikärzteso unzufrieden. Und nie zuvor musstenDeutschlands Kliniken so verzweifeltum ihr Überleben kämpfen wie heute.Tief steckt das Krankenhaussystem inder Krise. Die Streiks sind Folge derKrise – und zugleich verschärfen siediese noch. Vor allem eine Reformwirkte als Katalysator des Wandels: SeitJanuar 2004 soll überall nach Fallpau-

schalen abgerechnet werden, sogenann-ten DRG (Diagnosis Related Groups).Wo die Krankenkassen einst Tagessätzezahlten, erhalten die Krankenhäuserjetzt für jeden Patienten eine Pauschale– die je nach Diagnose unterschiedlichhoch ist. Die Entfernung einesBlinddarms etwa bringt ungefähr 1.900Euro, eine laparoskopische Gallenbla-senoperation rund 2.500 Euro und eineHerztransplantation bis zu 110.000Euro.

Seither gilt: Schafft es das Kranken-

haus, den Patienten effizient zu behan-deln und schnell wieder zu entlassen,verdient es an ihm. Schafft es das nicht,zahlt es drauf. Noch erhalten zwar gro-ße Kliniken in Ballungsräumen pro Falletwas mehr Geld, da sie im Durch-schnitt besonders teuer arbeiten. Dochab 2009 sollen für alle gleiche Bedin-gungen herrschen.

Eine „betriebswirtschaftliche Revolu-tion“ nennt Heinz Kölking, Präsidentdes Verbands der Krankenhausdirekto-ren, diese Veränderung. Jörg-Dietrich

Hoppe, Präsident der Bundesärztekam-mer, meint gar: „Die deutsche Kran-kenhauslandschaft wird umgepflügt.“

Effizienz und Spezialisierung, so lau-tet nun das Überlebensrezept. Gleich-gültig ob kommunales, kirchliches oderUniversitätskrankenhaus, egal ob großoder klein – wer irgendwie mithaltenwill, wird sich umstellen müssen. Daszeigen auch zwei neuere Studien, in de-nen das Essener Wirtschaftsforschungs-institut RWI und die Wirtschaftsprüfervon Ernst & Young unabhängig von-einander prognostiziert haben, wie dieKrankenhauslandschaft der Zukunftaussehen wird. Demnach verkürzensich die Liegezeiten drastisch, viele Be-handlungsformen wandern ganz in denambulanten Bereich ab; nach der Prog-nose von Ernst & Young wird sich dieAnzahl der Betten je 100.000 Einwoh-ner von 636 im Jahr 2000 auf 293 imJahr 2020 mehr als halbieren. Es wer-den bis 2010 zehn Prozent (RWI), bis2020 sogar ein Viertel (Ernst & Young)der zurzeit etwas mehr als 2.100 deut-schen Kliniken vom Markt verschwun-den sein. Es wird der Einfluss privaterKrankenhausbetreiber massiv ansteigen– vor allem auf Kosten der kommuna-len Hospitäler.

Bereits im Jahr 2010 wird es nach derRWI-Prognose genauso viele privatewie öffentlich-rechtliche Krankenhäu-ser geben. Ernst & Young zufolge wirdbis 2020 die Zahl der öffentlich-rechtli-chen Häuser sogar auf nur noch 225sinken, die Zahl der privaten hingegenauf 675 ansteigen. Des Weiteren müs-sen Kliniken, die am Markt bestehenwollen, ihre Effizienzreserven deutlichbesser nutzen. Dazu gehören vor allemdie Kooperation mit niedergelassenenÄrzten, eine Spezialisierung und die

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1990 1993 1995 1997 1999 2000 2001 2002 2003

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2354,002325,00

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Krankenhäuserin Deutschland

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Kliniken im Um- und Abbruch: Laut Studien sollen bis zum Jahr 2020 ein Viertel der deutschen Kliniken vom Markt verschwunden sein.

Heilen am FließbandDie deutsche Krankenhauslandschaft im Umbruch

> THEMA:

Heilen am FließbandDer Kampf deutscher Kliniken ums Überleben

»Die deutsche Krankenhaus-landschaft wird umgepflügt.«

Die Anzahl der Krankenhäuser in Deutschland fällt seit einigen Jahren kontinuierlich.


And indeed it’s about much morethan money. It’s about the most radicalchange the German hospital system hasever seen. It turned out very counter-productive that politicians have sparedhospitals reforms for years on end. “Forten years, we have seen nothing,” saysMatthias Schrappe, member of thecouncil of experts under HealthMinister Ulla Schmidt. “And now it allhappens at once.”

Two long-suppressed deplorable stateof affairs will now collide in an unre-concilable fashion: Never before haveGerman hospital doctors been so dis-contented; and never before haveGerman hospitals fought for their livesas desperately as now. The hospital sy-stem is in a real crisis, a crisis enhancedby the strike, which was a result of thecrisis in the first place.

It is one reform in particular which ser-ved as a catalyst of change: Since 2004,invoicing is supposed to be based on Dia-gnosis Related Groups, i.e. case-basedlump sums) only. Where health insuran-ce companies once paid daily rates, hos-pitals now get a lump sum per patient re-lated to their diagnosis. If the hospital isable to treat a patient efficiently and todischarge him or her rapidly, it earns mo-ney. If not, it makes a loss.

Heinz Kölking, President of theAssociation of Hospital Directors callsthis change a “revolution in accoun-ting”. Jörg-Dietrich Hoppe, Presidentof the Federal Medical Association evensays: “The German hospital system isgoing to be turned upside down.”

Efficiency and specialisations is nowthe rule of survival. Be it a municipal,denominational or university hospital,be it large or small – if it wants to sur-vive it needs to change.

Optimierung der krankenhausinternenAbläufe.

Doch so düster die Aussichten aufden ersten Blick scheinen mögen, BorisAugurzky, ein Autor der RWI-Studie,warnt vor Schwarzmalerei: „So marodeviele Krankenhäuser auch sind, insge-samt ist der Gesundheitssektor eineBoombranche.“ 347 kommunale,kirchliche und privatisierte Klinikenuntersuchte er für seine Studie undstieß, wirtschaftlich gesehen, auf einbreites Spektrum: 20 Prozent der Häu-ser steckten tief in den roten Zahlen,bei weiteren 14 Prozent kriselte es.Zwei Drittel jedoch arbeiteten profita-bel. Gerade das Interesse privater Inves-toren zeigt, dass sich mit einem Kran-kenhaus durchaus Gewinn machen lässt wenn man es richtig anstellt. Dasbeweisen auch die meisten kirchlichenHäuser, die zunehmend leistungsstarkeeigene Verbünde bilden.

Viele der kommunalen Hospitälerdagegen hätten die Entwicklung ver-schlafen, berichtet Augurzky: „Die leb-ten bisher in einer Art Schutzraum.“Verluste übernahmen einfach die Kom-munen, sodass es wenig Anreiz gab, sichwirtschaftlich aufzustellen. ,,Viele ha-ben lange Zeit einfach wie früher wei-tergemacht, obwohl klar war, dass dasauf die Dauer nicht mehr geht“, be-stätigt auch der Mediziner BurkhardSommerhäuser, der auf seiner Webseite„Kliniksterben.de“ Fall für Fall den dra-matischen Umbau der Krankenhaus-landschaft dokumentiert.

Irgendwann sehen Kommunen undLänder dann in der Privatisierung deneinzigen Ausweg aus der Schuldenfalle.Zu der Klinikkette Helios etwa, diekürzlich vom GesundheitskonzernFresenius gekauft wurde, gehören in-zwischen 51 Krankenhäuser, darunterAushängeschilder wie das ehemaligeUniversitätsklinikum Erfurt oder dasGroß-Klinikum Berlin-Buch. Konkur-rent Rhön (s. Seite 11), zu dem inzwi-schen 45 Krankenhäuser gehören, kauf-te kürzlich das zuvor fusionierte Uni-klinikum Gießen/Marburg. AndereKetten prägen ganze Städte; in Lübecketwa ist es Sana, und auch in Kiel, Bre-men oder Düsseldorf wird über denVerkauf der Städtischen Kliniken heftigdiskutiert. Selbst vor der forensischenPsychiatrie machen die Privatisierernicht halt – in den BrandenburgischenLandeskliniken etwa werden die Straf-täter nun von den Unternehmen Askle-pios und GLG verwahrt.

Hauptvorteil der Privaten: Ihre Per-sonalkosten sind geringer. Oft wirdnach der Privatisierung erst einmal ent-lassen und outgesourct; statt Küchen-personal zu beschäftigen, lässt beispiels-weise Helios das Essen für alle Häuserzentral zubereiten und dann vom Lkwin ganz Deutschland verteilen. Au-ßerdem können private KlinikbetreiberHaustarifverträge abschließen; vor al-lem die sonst übliche Betriebsrente ent-fällt dabei.

Aber auch sonst heißt die Devise:Sparen!

According to studies, hospitalisationperiods will be much, much shorter andsome treatments will be out-patienttreatments in their entirety. Accordingto one forecast, the number of beds per100,000 inhabitants is going to moredrop from 636 in 2000 to 293 in 2020,less than half the former number. Until2010 ten per cent, until 2020 even aquarter of the currently 2,100 hospitalswill have been shaken out of the mar-ket. The influence of private hospitaloperators is going to increase drastically

– to the cost of municipal operators inparticular.

According to one forecast, in 2010there are going to be as many privatehospitals as hospitals under public law.According to another, until 2020 thenumber of hospitals under public law iseven going to drop down to a mere225, while the number of private hos-pitals is going to rise to 675.

And yet: while at first glance the pro-spects might be bleak indeed, says BorisAugurzky, one of the authors of the stu-dy, it’s not too bad after all: “As dead-beat as some hospitals are, the healthca-re sector in its entirety is on the boom.”He surveyed 347 municipal, denomi-national and privatised hospitals for hisstudy and found, in business terms, ahuge spectrum: 20 per cent were deepin the red, at another 14 per cent thereis a crisis looming. Two thirds howevermake a profit. It is the interest shownby private investors in particular whichshows that there is a profit to be madewith hospitals if you know how to do it.

There is also evidence of this providedby most of the denominational hospi-tals, which increasingly form their ownhigh-quality combines.

Many of the municipal hospitals, ho-wever, have slept through this develop-ment, Augurzky reports: “They were li-ving in a kind of safe haven.” Losses aresimply borne by the municipalities, i.e.there was no real incentive to be profi-table. “Many have just gone on doingwhat they have always done, although itwas quite clear this was very wrong in

the long run,” confirms the DrBurkhard Sommerhäuser, who on hiswebsite Kliniksterben.de documentsthe drastic realignment of the Germanhospital system on a case-by-case basis.

In the event, municipalities andLänder’s only solution will be the priva-tisation of hospitals to get out of debt.The private sector’s main advantage isthat personnel costs are lower. After anacquisition, staff are often dismissedour outsourced; instead of employingkitchen staff, has meals prepared cen-trally for all hospitals and then distribu-ted all over Germany by lorry. In addi-tion, private hospital operators can ent-er into company collective agreements,which, in the main, means there is nocompany pension scheme as it is custo-mary elsewhere.

But it’s “save money” all over at anyrate.

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Völker Betten bieten mehr. Mit ihrer standardmäßigen, micro-stimulierenden Liegefläche.Das ist wichtig für Sie.Denn Microstimulation unterstütztdie Dekubitusprophylaxe und -therapie. Die Gefährdung wird um30 Prozent vermindert, Heilungs-erfolge über 70 Prozent sind nach-gewiesen. Das befreit enorm vonSchmerz, Arbeit, Frust. Und ist Teileines Pflegekonzeptes, das Sie soumfassend nur bei Völker finden.

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»The German hospital system is going to beturned upside down.«



> TOPIC:

Healthcare changesmpty beds and empty tills:Many university hospitals inGermany fight for their lives.

At the same time, doctors have neverbefore been so discontented. The Ger-man hospital system faces a huge re-structuring. The strikes are the resultof this crisis – and also make it worse.

In the basement of the St.-Johannes-Hospital in Bonn the only sound youhear is the AC’s humming; the corri-dors are utterly devoid of people. “Justa few weeks ago, this place was very bu-sy,” says hospital technician GeorgLiehsem, “this deadly silence is reallyhorrible.” In mid-December last, thisuniversity hospital, lovingly called“Joho” by its neighbours, was closed.Only Liehsem and a colleague are stillthere until all the equipment that maystill be used has been moved away.

Johannes-Hospital was the oldesthospital in town; the famous surgeonAugust Bier did his work here at the be-ginning of the 20th century. Still, Johowas and remained an old-style hospital,which is to say, a general hospital, lovedby its neighbours and staff, but withouthaving developed any special profilewhich would have let it stand outagainst other hospitals in Bonn.

“A pity, really,” says Meinolf Martini,formerly a consultant at Joho, “thatsuch places don’t stand a chance in ourhealthcare system.” For he knows thatmany a hospital in Germany will sufferthe same fate as the traditional one inBonn. The reason are the shortened ti-mes of hospitalisation: while a patientwould be hospitalised for almost 12days on average in 1994, in 2004 thenumber of days had dropped to 8.7.

And the directors of hospitals haveother concerns too: It’s often difficult toprovide really modern medical care.There are so many holes in the publictills that there’s hardly any money leftto build hospitals. The investmentshortfall is estimated to come in bet-ween 30 and 50 bn Euro. However, thelargest burden are the personnel costs,which run to two thirds of operatingcosts.

It could be construed as utter mo-ckery, then, that the German doctorsare on strike. They demand 30 per centmore money. This sounds rather out-landish, and yet: many hospital direc-tors sympathise with them. After all,they know that there is no other indu-strialised country where hospital doc-tors earn so very little. And above all:salaries are not the only reason the staffare discontented. There also is a rigidhierarchical structure, very much over-time and a lot of bureaucracy. Doctor’sfrustration has built up year after yearuntil it reached this climax.

“This isn’t only about money,” saysJoho doctor Martini. “The thing is thatwe didn’t imagine our jobs to turn outlike they did.”

> Fortsetzung in Völker Wörld 23

V. Hackenbroch, J. Koch

Dieser Artikel erschien erstmalig im Spiegel, 17/2006

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> To be continued in Völker Wörld 23

Translation: Vestido AG

This Article was first published in Spiegel, 17/2006

1990 1993 1995 1997 1999 2000 2001 2002 2003

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Krankenhausbettenje 10.000 Einwohner

Noch stärker als die Anzahl der Krankenhäuser sinkt die Zahl der Betten pro Einwohner.


ßer Bedeutung. „Wir hatten Bettenzum Testen hier, da musste man rich-tig kräftig Schwung holen, um sie inBewegung zu setzen“, erinnert sich dieVize-Pflegedirektorin. Anders dasS 960, dessen Räder sehr leicht laufen.Und damit sind bei weitem nicht alleVorteile aufgezählt, die bei der An-schaffung der 520 Völker Betten eineRolle spielten. Eine ganze Weile nocherzählt Birgit Müller, die selbst lange alsKrankenschwester gearbeitet hat, vonden wirtschaftlichen und arbeitsmedizi-nischen Aspekten ebenso wie von denKomfortgesichtspunkten („besondersdie in die Liegefläche integrierte, zwei-teilige Seitensicherung kommt bei denPflegenden, aber auch bei den Patien-ten sehr gut an“). Und auch die Ästhe-tik sei letztendlich mit ausschlaggebendgewesen, die Farbe sowie die austausch-baren Kopf- und Fußteile.

Kurz gesagt: „Diese Neubeschaffungist für die Patienten und auch für dieKollegen, die mit den Betten umgehenund arbeiten müssen, eine überaus be-grüßenswerte Investition“, schließtBirgit Müller. „Insgesamt eine Inves-tition in die Zukunft.“ B. Harder



n jeder Arztpraxis spielen siemittlerweile eine (erfolgs-) ent-scheidende Rolle: Die so ge-

nannten Ersatzkriterien, nach denenPatienten – mangels medizinischerFachkenntnisse – die ärztliche Dienst-leistung stellvertretend beurteilen.„Ersatzkriterien“ sind zum BeispielHygiene, äußeres Erscheinungsbild, te-lefonische Erreichbarkeit oder dieFlexibilität und Freundlichkeit desTeams. Ersatzkriterien sprechen sichrum, schaffen ein positives Image undetablieren die Praxis als „Marke“.

Ersatzkriterien sind so wichtig wie Medizin-Standards

Und das Krankenhaus? Auch dieKliniken finden sich mehr und mehr inder Situation wieder, gezielt um Patien-ten werben zu müssen. Mit erstklassi-gen medizinischen Standards, gewiss.Aber eben nicht nur. Ersatzkriteriengelten auch für Krankenhäuser, selbstin einem Haus, das sich „mit jeder me-dizinischen Einrichtung der Welt mes-sen kann“. So jedenfalls liest man imVorwort der bücherdicken Patienten-broschüre des Klinikums der Uni-versität München. Aber obwohl derWeltruf des „Zentrums der Hochleis-tungsmedizin, der Innovation und des

medizinisch-technischen Fortschritts“an der Isar locker ausreichen müsste,um im verschärften Wettbewerb zu be-

stehen, stehen auch hier Ersatzkriterienim Fokus der Patientenwahrnehmung –in erster Linie das Essen sowie die Aus-stattung und der Komfort der Zimmer.Und weil das so ist, wurden in 2005 diePatientenbetten am Standort Innen-stadt ersetzt. Vorausgegangen war einfast einjähriger Entscheidungsprozess,an dessen Ende es für den Klinikums-vorstand und die Pflegedirektion nureine Wahl geben konnte – nämlichVölker Betten.

Mit Wertungsmatrix auf der Suchenach dem idealen Klinikbett

„Augen auf beim Bettenkauf“ ist einbekannter Werbeslogan. Am Klinikumder Universität München (ein Kran-kenhaus der Maximalen Versorgungs-stufe mit 9.000 Mitarbeitern und 44Kliniken, Instituten und Abteilungenan den beiden Standorten Großhadernund Innenstadt) machten die Verant-wortlichen ernst damit. Zunächst wur-de eine Projektgruppe ins Leben geru-fen, die sich aus Kolleginnen undKollegen des Einkaufs, der Pflege-direktion, der Hygiene und der Be-

triebstechnik zusammensetzte und dieden Auftrag hatte, ein Leistungsver-

zeichnis für eineeuropaweite Aus-schreibung zu er-stellen – dasheißt, die Grund-lagen des Anfor-derungsprof i l sfür ein Kranken-

hausbett festzulegen. Für die Ausschrei-bung wurde ferner von der Vergabe-stelle eine Wertungsmatrix erstellt, die

eine genaue Bewertung der eingehen-den Angebote zuließ.

Wie es weiterging, beschrieb die stell-vertretende Pflegedirektorin BirgitMüller in einem Bericht für das Klini-kumsmagazin so: „Pflegende der Chi-rurgischen Klinik, der Augenklinik, derKinderklinik und der Frauenklinik hat-ten die Aufgabe, anhand von vorgege-benen Kriterien die Testbetten der vierAnbieter objektiv zu bewerten. Bei derAuswahl der Betten ging es vor allemum Funktionalität, Qualität, niedrigeBetriebs- und Folgekosten, aber auchum Komfort und Ambiente (…).

Während der Testphase wurden auchdie Patienten befragt, wie sie mit demKomfort und der Bedienung zufriedenwaren. Mitarbeiter der Betriebstechniküberprüften den Zeitaufwand, den manfür Reparaturen benötigt, die Ersatz-teilversorgung, die Wartung etc., umdadurch Rückschlüsse auf die Folge-kosten zu ziehen. Anhand der Bewer-tungsmatrix, die eine bestmöglicheKosten/Nutzen-Relation bei höchsterQualität ermöglichen sollte, wurdeschließlich im vorgeschriebenen Aus-schreibungsverfahren durch die Verga-

bestelle ein Bettals ,Sieger‘ identi-fiziert.“

Und das hießVölker S 960.Und wie ist diestellvertretende

Arbeitsmedizinische Aspekte undKomfortgesichtspunkte

Da ei-ne Uniklinikviele Schwer-kranke zuversorgen hat,ist nicht zu-letzt derSchiebekom-fort der Bet-ten von gro-

Pflegedirektorin heute mit der Wahl zu-frieden? „Schon die ersten Patienten,die am Tag der Anlieferung ihr altes ge-gen das neue Bett tauschen durften, wa-ren begeistert“, erzählt Birgit Müller.Mit Hilfe eines Handschalters könnendie Patienten ihre Lagerungswünscheindividuell und selbstständig einstellen.„Dadurch“, so Müller, „wird nicht nurdas Pflegepersonal bei der tagtäglichenPflege entlastet, sondern auch die Pa-tienten werden schneller wieder mobilund unabhängig.“

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I

Bernd HarderDer Autor war Redakteur im Gesundheitsressort

der Zeitschrift Wellfit und ist derzeit Chefredak-

teur des monatlich erscheinenden Magazins IGeL

aktiv, das aus interdisziplinärer Perspektive das

Thema Selbstzahler-Medizin beleuchtet. Er hat

zahlreiche Bücher veröffentlicht, zuletzt „Der

große IGeL-Check“.

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»Schon die ersten Patienten, dieam Tag der Anlieferung ihr altesgegen das neue Bett tauschendurften, waren begeistert«.

> THEMA:

Investition in die ZukunftVölker Betten fürs Universitätsklinikum München

Die neuen Betten rollen heran, die alten sind ausgemustert.

Die Dialyseabteilung des Krankenhauses.

»Auch die Kliniken finden sichmehr und mehr in der Situationwieder, gezielt um Patientenwerben zu müssen.«

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1. Semi- wissen-theore-Grund-Vorstel-Forchungs-(quantitativ,Triangulation).

nartag:schafts-

tischelage;

lung der richtungenqualitativ,

> TOPIC:

Into the Futureospital managers and doc-tors increasingly come intosituations where they have

to canvass patients. With first-classmedical standards, of course, but notexclusively.

Some proxy criteria by which pati-ents, lacking medical knowledge, assessmedical services are, for example, hygie-nic conditions, appearance, flexibilityand the team’s friendliness. Such quali-ties get around and create a positiveimage.

This even applies in a hospital “se-cond to none”. That’s at least how itreads in the preface to the book-likebrochure for patients published by theUniversity of Munich’s hospital.

But although the worldwide reputati-on of the “high-performance medici-ne’s, innovation’s and medical-techno-logical progress’ centre” should sufficeto hold its ground amidst much harshercompetitive conditions, the above-mentioned proxy criteria are at the fo-refront of what patients actually percei-ve – primarily the food and the rooms’equipment and comfort. And for thatvery reason in 2005 the patients’ bedswere replaced. This replacement waspreceded by a one-year decision-ma-king process at the end of which theexecutive board of the hospital and theheads of nursing only had one choice –Völker beds.

Initially, there was a project team ma-de up of colleagues from the purcha-sing, nursing management, hygiene andtechnical departments. These got thejob of defining the requirement specifi-cations for a hospital bed. For the invi-tation to tender, an evaluation matrixwas drawn up which allowed an exactevaluation of all incoming tenders.Nursing staff from various departmentshad the task of evaluating the test bedsof various tenderers in an objective fas-hion and on the basis of the previouslyestablished criteria. When selecting thebeds these were functionality, quality,low operating and follow-up costs butalso comfort and ambience.

During the test phase, the hospital al-so asked patients what they thought oftheir respective bed’s comfort and con-trol. The technical department’s stafftested the time to be expended on re-pairs, spare part supply, maintenanceetc., in order to find out about follow-up costs. On the basis of the evaluationmatrix, one bed turned out to be thewinner: Völker S-960.

“The very first patients who were al-lowed to exchange their old bed for thenew one on the day of delivery were al-ready very excited,” deputy head ofnursing, Birgit Müller, tells us. The pa-tients can adjust their bed individuallyand independently with a manual con-trol. “This doesn’t only make nursing abit easier for our nursing staff,” saysMüller, “the patients also regain theirmobility and independence.” The pus-hing comfort is also an important crite-rion when choosing a hospital bed. “Wetested some beds for which you neededa lot of force to get them moving”.

The Völker S-960 is different. It’swheels are easy-turning. And it has a lotmore advantages which also played arole when procuring the 520 Völkerbeds. “It was the two-part side rail, in-tegrated into the lying surface, whichwent down very well with our nursingstaff and also our patients,” BirgitMüller says. And the aesthetic appea-rance was also decisive, she adds, boththe colour and the exchangeable footand headboard.

“This purchase is a welcome invest-ment with regard to the patients and al-so the colleagues who have to handleand work with the beds,” Birgit Müllerconcludes. “All in all, this is an invest-ment into the future.” Transl: Vestido AG

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Völker Betten bieten mehr. Deshalb kosten sie auch mehr. Aberdas macht sich ruckzuck bezahlt.Das ist wichtig für Sie:Der höhere Investitionspreis für einVölker Bett rentiert sich bereits nachwenigen Monaten durch eine Opti-mierung der Pflegeprozesse um ca.27 Prozent und eine entsprechendeMinimierung der Folgekosten. Dasmaximiert sich über die Nutzungs-dauer zu einen Betrag, den Sie kei-nesfalls verschenken sollten.

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Die Unauffällige: Licht in schlichterEleganz. Die Dlite® vanera zeichnetsich durch ihr kubisches, schlankes,modernes und doch unauffälliges, indie Architektur integrierbares Designaus. Die Leuchte selber rückt dezent inden Hintergrund, lässt Raum fürArchitektur und erfüllt zu 100% ihreAufgabe – die Flurausleuchtung.

Die Unterstützende: AufgehellteWände verbreitern enge Flure optisch,indirektes Licht an der Decke lässt sieeinladender und freier erscheinen. Ge-wöhnlich ist die Beleuchtung von Flu-ren lange eingeschaltet, der Strom-bedarf entsprechend hoch. Leuchtstoff-röhren und elektronische Vorschaltge-räte (EVG), wie sie bei der Dlite® vane-ra angewendet werden, verbessern dieEnergiebilanz.

Die Modulare: Der modulare Aufbauin Bezug auf Lichttechnik und Design,ermöglicht uns, spezifisch auf die Kun-denwünsche einzugehen und somit ei-ne Vielzahl von kostengünstigen Vari-anten anzubieten. Von der einfachenEco-Version mit Kunststoff Abdeckun-gen bis hin zur edlen High-End-Ver-sion in hochwertigem Aluminium. DieLeuchte bietet zudem Spielraum zurlichttechnischen Gestaltung des Rau-mes, z. B. durch optionale Anbringungeiner Toolbox mit einem Spot (Akzent-beleuchtung). Hinweisschilder undOrientierungspunkte können durchAkzentbeleuchtung betont werden für

das schnelle und sichere Zurechtfinden.Eine komfortable, wirtschaftliche

und zeitgemässe Lichtsteuerung in ge-schlossenen Räumen ist sinnvoll. Dasgewünschte und erforderliche Beleuch-tungsniveau kann dem individuellenBedarf entsprechend angepasst werden.

Licht ist aber auchZeitgeber für die bio-logische Uhr, bringteine direkte Stimu-lation und beeinflusstdie Stimmung desMenschen. Unsere

zukunftsorientierte Beleuchtungberücksichtigt sowohl die visuellen alsauch die biologischen Bedürfnisse derMenschen.

m Studien professionellund qualitativ hochwertigdurchführen zu können, be-

darf es entsprechend ausgebildeterStudienassistenten.

Im Rahmen der Weiterbildung „Me-dizinischer Studienassistent/in“ bietendas Institut für Pflegewissenschaft, dasInstitut für Herz-Kreislaufforschungund das Zentrum Weiterbildung derUniversität Witten/Herdecke das Er-gänzungsseminar „Pflegewissenschaft-liche Studienassistenz“ (Modul D) an.Ziel ist es, pflegewissenschaftliche For-schungsgrundlagen zu vermitteln unddiese anhand praktischer Beispiele zuvertiefen.

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Die TageslichtnachführungInnovative Lichtlösung von Derungs

Die „Tageslichtnachführung“ (Visual timing light) der Dlite® vanera: Morgen, Mittag, Nachmittag, Abend

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Licht und die biologische Uhr des Lebens

Der körpereigene Cortisol-Spiegelsteigt Morgens an und bereitet Körperund Geist auf die Aktivität des kom-menden Tages vor. Gleichzeitig sinktder Melatonin-Spiegel (Schlafhormon),wodurch die Schläfrigkeit sinkt. DerMelatonin-Anstieg am Abend bereitetden Körper auf den Schlafzyklus vorund sorgt für eine gute Schlafqualitätdie ganze Nacht hindurch. Licht alsZeitgeber – als wichtigsten Faktor beider Regulierung unserer inneren Uhr –des zirkadianen Rhythmus’.

Durch ein innovatives Lichtmanage-mentsystem bietet die Dlite® vanera dieMöglichkeit, den 24-Stunden Licht-verlauf vom Sonnenauf- bis -untergangsowie die Nacht zu simulieren. Dankdieser „Tageslichtnachführung“ mitentsprechendem Farb- und Helligkeits-verlauf, kommuniziert die Dlite® vane-ra Deckenflurleuchte, wann es Zeit fürAktivität und wann es Zeit zum Schla-fen ist. Diese nonverbale Art der Kom-munikation durch Licht stellt einewichtige Lebensbereicherung für dieBewohner dar, eine erhebliche Unter-stützung für das Personal und einGewinn für die Angehörigen.

Um den in der Medizin-Branche ho-hen Sicherheits- und Qualitätsanforde-rungen gerecht zu werden, erfülltDerungs alle in der Medizinbeleuch-tungsbranche obligaten Normen undStandards: EN60598-1, EN60598-2-1,EN60598-2-25. Ch. Derungs

> Nähere Informationen zu De-rungs Leuchten erhalten Sie unterwww.derungslicht.com oder Tel. +49 7720 601-100 oder Fax -290.


FortbildungUni Witten/Herdecke

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2.–4. Seminartag: Grundlagen desProjektmanagements; Umsetzung desForschungsprozesses; Bewertung vonForschungsergebnissen und Literaturar-tikeln; Schriftliche Abschlussprüfung.Termin: 2.–5. 11. 2006. Kosten: 450,-Euro (inkl. USt.).

> Nähere Informationen unter [email protected] oderwww.uni-wh.de/zwb -> ZertifizierteLehrgänge.


ätten Sie’s gewusst? Mög-liche Folgen von Schwächender Halswirbelsäule sind

nicht nur Verspannungen von Nackenund Schulter, sondern auch Kopf-schmerzen und Schwindel, Gleich-gewichts- und Sehstörungen, bis hin zuTinitus, Kiefergelenks- und Schluck-beschwerden. Vermeiden Sie also Fehl-und Überbelastungen im Alltag (z. B.

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s1718.0-19

Abk.für einenSpreng-stoff

Bank-ansturm

in derHöhe

unver-schlos-sen

körper-lichVersehr-ter

An-sprache

Insel-euro-päer

franz.:Königfort,

weg

franz.ArtikelRaub-

katze

Staat in WestafrikaAbk.:Rechts-

ordnung

SumpfvogelKfz-Z.Ennepe-Ruhr-Kreis

engl.:Miete,Pacht

schäd-licherStoffjedermann

israel.Siedlungs-formAbk.: Rhode

Island

unserPlanetGebieter

Vereinigung,Bündnis

lat.:im Jahre

winzig

spa-nisch:Fluss

aktuelleRollschuh-art (Kw.)

Körper-organe

Vor-silbe:zwei,doppelt

Abk.:ohneBefund

Urein-wohnerSpaniensKfz-Z.

Iran

ital.:Liebe

Gelände-vertie-fung

bayerisch:Taugenichts

mundartlich:AusguckKuchen-

grund-lage

Ozean

griech.Vor-silbe:Erd ...

weidm.:frischgefall.SchneeFlitterkram

dt. Schrift-steller(Günter)

Über-empfind-lichkeit

gesell-schaftl.Umgangs-formen

talen-tiert,be-fähigt

engl.:siekeim-

frei

Groß-vater

durch-leuch-ten

Vieh-futter

engl.: Irrtum

med.: voninnenkommendFach-

zeitung

Schmiede-herd

ugs.:wider-wärtigerMensch

kaufm.:tatsächl.Bestand

Abk.:Ope-rations-saal

kleineBüchseengl.:

Ei

ital.: dreiVor-nehm-tuer

Aufguss-getränk

Bauch-speichel-drüsen-hormon

Segel-begriff

Rang-ordnungZeichen

fürPlatin

Groß-einkaufs-anlage(amerik.)

Sport-platz

Schein-medi-kament

Tür

BuchderBibelWohn-

siedlung

Beschä-digungvor

langerZeit

sichtäu-schen

Modetanz

ugs.:Greisin

histor.span. FlottePapst-

krone

poe-tisch:AdlerFlächenmaß

leisesprechen

künst-licheBetäu-bung

einerder 12Apostel

BürdeFlach-land

Abk.:Milli-meter

schnell,flink

Ader-schlag

Compu-ter fürHoch-rechnung

einMedi-kament

Abk.:Ober-meister

Lärm,Radau

ugs.:Lärm,Auf-heben

Kalt-wasser-behand-lung

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Impressum

Völker Wörld berichtet über aktuelle Trendsaus den Bereichen Altenheim und Kranken-haus, insbesondere zur Thematik Pflege mitdem Schwerpunkt Betten, Lagern und Liegen.Völker Wörld bietet damit ein ideales, redaktio-nelles Umfeld für alle Produkte, die im glei-chen Teilmarkt angeboten werden und nichtin direkter Konkurrenz zu Völker Pflegebettenund Pflegemöbeln stehen, sondern diese viel-mehr ergänzen oder im weitesten Sinne kom-plettieren oder sich an dieselben Zielgruppenrichten.

Alle bisherigen Ausgaben der Völker Wörld ste-hen unter www.voelkerwoerld.de zum Down-load zur Verfügung.Völker Wörld erscheint 4xjährlich.

Herausgeber: Völker AG, Wullener Feld 79,58454 Witten.

Verlag: ProScript!, Leisewitzstr. 39 a,30175 Hannover, [email protected].

Redaktion: Heiko Heine (Chefredakteur, ver-antwortlich i.S.d.P.); Sabrina Simon (stellv.Chefredakteurin). Mitarbeiter dieser Ausgabe:Carolin Bergauer, Jens Bergmann, ChristineDerungs, Prof. Dr. med. Dietrich Grönemey-er, Sabine Gerke, Veronika Hackenbroch,Bernd Harder, Inge Hüsgen, Julia Koch,Alexander Paul, Elisabeth Rummel, ReinerSchloz, Christa Tischer, Vestido AG.

Übernommene bzw. namentlich gekennzeich-nete Artikel geben nicht unbedingt die Mei-nung des Herausgebers wieder.

Satz/Layout: DM Werbeagentur GmbH,Hannover.

Druck: CW Niemeyer, Hameln.

Auflage: 36.000 im Direktversand an Lei-tungen von Verwaltung, Pflegedienst, Technikund Ärztliche Leitung in Pflegeheimen undKliniken.

Anzeigen: DM Werbeagentur, Postfach 4846,30048 Hannover. Zurzeit gilt Anzeigen-preisliste I/2006.

> RÄTSEL: > COMIC:

1110987654321Die Auflösung dieses Rätsels finden Sie in der nächsten Ausgabe der Völker Wörld.

Lösungswort: Altenpflege

Auflösung des Rätsels aus Nr. 21

> GESUNDHEIT:

Hals über Kopf gesundRückenschule 15: Übungen für die Halswirbelsäule

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Hervorstrecken des Kinns und „Über-Kopf“-Arbeiten) und stärken Sie IhreHalswirbelsäule durch unsere neun spe-ziellen Halswirbelsäulen-Übungen:

1. Halswirbelsäule strecken und dasKinn langsam im Halbkreis von linksnach rechts über die Brust pendeln. DieSeite wechseln, je 10 Mal.

2. Den Kopf zur Seite drehen unddas Kinn in dieser Position langsam auf

und ab bewegen. Je Seite 10 Mal.3. Den Kopf nach links neigen und

den rechten Arm nach unten drücken.Je Seite 2 Mal, je ca. 10 Sekunden.

4. Die rechte Hand drückt gegen dierechte Kopfseite. 2 Mal, ca. 10 Sekun-den. Die Seite wechseln.

5. Beide Hände drücken gegen denHinterkopf. 2 Mal, ca. 10 Sekunden.

6. Beide Hände drücken gegen die

Stirn. 2 Mal, ca. 10 Sekunden.7. Die rechte Hand drückt gegen die

rechte Kinnspitze. 2 Mal, ca. 10 Sekun-den. Die Seite wechseln.

8. Beide Hände drücken von untengegen das Kinn. 2 Mal, ca. 10 Sekun-den.

9. Beide Hände drücken von obenauf den Hinterkopf. 2 Mal, ca. 10 Se-kunden.

Achten Sie bei allen Übungen auf diekorrekte Haltung und schieben Sie niedas Kinn vor – lieber ein leichtes„Doppelkinn“ bilden. Atmen Sie beiBeginn der Spannungsübungen (3–9)aus, und atmen Sie dann normal wei-ter. S. Gerke

SCHWESTER ILSE IST SCHWER IMSTRESS. ALLES NUR ROUTINE-

ARBEITEN, ABER DIE MÜSSEN AUCHERLEDIGT WERDEN.

GENAU DIE! HINTER DENEN EIN RICHTIGES

PFLEGEKONZEPT STECKT. EIN PFLEGEKONZEPT, DAS EUREN

JOB ERLEICHTERT, EUCH ENTLASTETUND DAS PATIENTEN MOBIL MACHT!

VÖLKER MACHT’S MÖGLICH.

SCHWESTER ILSE, HABT IHR DENN KEINEVÖLKER KLINIKBETTEN?

DAS DARF’S DOCHNICHT GEBEN!


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Völker Völker Wörld22d 19.06.2006 11:30 Uhr Seite 1 … · Kreuzworträtsel ..... 16 Comic: Bett-Man ..... 16 Impressum ..... 16 VOLKER WORLD Hospital Furniture Funktionsmöbel