Vorlesung an der Ludwig-Maximilians- Universität München · Strategy Development vs. Change Management Misfit Unternehmen und Umwelt Wandlungs-bedarf Fit Unternehmen - • Strategiewechsel

11. Juni 2013

Strategieentwicklung und Change Management in der PraxisVorlesung an der Ludwig-Maximilians-Universität München

Alexander Beutler

Externe Treiber von strategischer Erneuerung

Strategische Erneuerung

Globalisierung• Ausweitung Beschaffungs- und

Absatzmärkte• Intensivierung des Wettbewerbs• Aufstrebende Länder wie China

und Indien• ...

Technologie• IT-Innovationen• Verbreitung von IT-Instrumenten• Nanotechnologie• Gentechnik• ...

Mediatisierung• Bestehende Märkte werden

"digital"• Virtuelle Märkte entstehen• Virtuelle Unternehmen entstehen

Gesellschaft• Demographie• Bevölkerungswachstum• Wertewandel (Work-Life-

Balance)• Ökologisches Bewusstsein

Politisch-rechtlich• Privatisierung• (De-)regulierung• Änderungen Steuerrecht• Corporate Governance• Einfluss von NGO und

Communities

Branchenstrukturen• Wertschöpfungsketten verändern

sich• Neue Distributionskanäle • Neue Branchen entstehen• Allianzen und Netzwerke

gewinnen an Bedeutung

Juni 2013Alexander Beutler 2

Strategy Development vs. Change Management

MisfitUnternehmen und UmweltWandlungs-

bedarf

Fit Unternehmen -

Umwelt• Strategiewechsel• Änderung des Geschäftsmodells (z.B.

Portfolio, Eigentümerstruktur)• M&A Transaktionen• Einführung einer neuen

Organisationsstruktur• Funktions- und bereichsübergreifende

Initiativen• ...

Ausgestaltungsformen, z.B.:

Change Management: Operative Umsetzung

Strategy Development


Strategien lassen sich bzgl. Zeithorizont und Hierarchie-Ebene differenzieren

Zeithorizont− Kurzfristige Strategien (Management der nahen Zukunft, z.B. im Rahmen einer 1-3 jährigen

strategischen Businessplanung) − Langfristige Strategien (Vorbereitung auf langfristigere Ziele/Trends, 3-5 Jahre)

Strategie-Hierarchie

'Eine Strategie ist ein Aktionsplan zur Erreichung eines spezifischen Ziels'

Konzern-/ Unternehmens-strategie

Business Strategie

Inhalt

Übergreifende Konzernstrategie ("In welchen Regionen und Geschäftsfeldern sollen wir uns engagieren?")

Strategie für die gewählten Geschäftsfelder

Strategie für spezifische Unternehmens-funktionen, z.B. Marketing, Finanzen, Produktentwicklung

Funktionale Strategie

Leitfrage

wo?

wie?

womit?

Quelle: eigene Darstellung


Die Strategie definiert den Weg vom Status Quo zum definierten Soll

Profil IST Profil SOLL"STRATEGIE"AMPBIB

CH

Europe

Amer.

Asia

AMPBIB

CH

Europe

Amer.

Asia

1. Informationsbe-

schaffung/-analyse

Marktanalyse

Analyse der Wettbewerber

SWOT-Analyse zur Identifikation von

- Stärken & strategischen Lücken

- Chancen & Risiken

Business Development

Short term impactBudget ( ’07)

'bottom-line mgnt'

Mid term impactSBP (’08-’09)

Long term impact>SBP ’10 and onward

'strat. growth'

Market Development

Client servicing

Efficiency

HR empowerment

Infrastructure

IB

PBAM

(major)

AM*(minor)

IBIB, PB, AM

Short term impactBudget ( ’07)

'bottom-line mgnt'

Mid term impactSBP (’08-’09)

Long term impact>SBP ’10 and onward

'strat. growth'

Market Development

Client servicing

Efficiency

HR empowerment

Infrastructure

IB

PBAM

(major)

AM*(minor)

IBIB, PB, AM

Projektportfolio

Regionen

-30

0

30

60

0 8 16 24

Expected LoB revenue growth

High

Low

Low Medium High

MediumPre-taxRoERC

3. Hypothesenbasierte Definition

einer Wachstumsstrategie

Entwicklung einer Road Map zur Erreichung des strategischen Ziels (z.B. organisches Wachstum vs. Mergers & Acquisitions)

2. Definition strategischer

Ziele / Hypothesen

Definition strategischer Ziele (z.B. Top 3 Player in allen Geschäfts-feldern vs. Fokus auf einzelne Stärken)

Konkretisierung der strategischen Ziele durch Hypothesen (z.B. Wachstum in Grosskonzernen über Durchschnitt)


Entwicklung einer Business Strategie: von der Ist-Analyse zu Hypothesen und Business Case

Macro analysis

Market analysis

Competitive landscape

Hypotheses/ overview

opportunities

Business case

Implementa-tion plan

1 2 4 5 6 7

Company presence/ baseline

3

Starting position Future / target position


He

ute

Str

ate

gis

ch

er

Bu

sin

essp

lan

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

Avg. ERC 2006Market position/ net revenues

HighLow

Low

Medium

High

Medium

Performance

(e.g., RoERC,EP/ERC)

00

0.2

0.4

0.6

0.8

1

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

Avg. ERC 2006Avg. ERC 2006Market position/ net revenues

HighLow

Low

Medium

High

Medium

Performance

(e.g., RoERC,EP/ERC)

0

Performance

(e.g., add.RoERC, EP, ERC)

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

0 50 100 150 200 250 300 350 400

Market attractiveness

(e.g., add. net revenues, target market position)

HighLow Medium0

add. avg. ERC 06-09

Low

Medium

High

Performance

(e.g., add.RoERC, EP, ERC)

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

0 50 100 150 200 250 300 350 400

Market attractiveness

(e.g., add. net revenues, target market position)

HighLow Medium0

add. avg. ERC 06-09

Low

Medium

High

Business

Mix

Geplante

Schritte

Risiko /

Volatilität

Haben wir den richtigen Business Mix?- Wie sind unsere Geschäftseinheiten

positioniert?- Verteidigen wir profitable

Marktpositionen?- Sichern wir unser langfristiges

Wachstum?- Stellen wir die Profitabilität in

Turnaround Einheiten wieder her? Generieren wir einen attraktiven Return on

Capital?

Was ist unsere Portfolio-Strategie?- Welche Geschäftsfelder lassen wir

mit welcher Priorität wachsen? Wie? - Sollten wir uns aus einzelnen

Aktivitäten zurückziehen?- Quantensprünge / radikale

Strategiewechsel?

Wie stark würden uns Marktabschwächungen treffen?

Wie planen wir, diese zu managen / mildern?

Zur Portfolio-Strategie werden Performance & Potenzial der einzelnen Geschäftseinheiten analysiert


Strategie muss fortlaufend an die externen Veränderungen angepasst werden

Mission, Vision, Werte Strategische Analyse Definition der Strategie

Strategy Map Zieldefinition Portfolio der Initiativen Ausrichten der

Organisation (Management, Mitarbeiter)

Budgetierung Ressourcenplanung

Review auf Strategie & Umsetzung

Ggf. Anpassungen

Strategie-entwicklung

Opera-tionali-sierung

Umset-zungs-planung

Umset-zung

Monitoring

Externe Veränderungen

Strategische Pläne

Operative Pläne


Definition Change Management

Unter Change Management versteht man alle systematischen Maßnahmen, die dem Unternehmen helfen, sich wichtigen Veränderungen anzupassen oder diese Veränderungen selbst aktiv herbeizuführen. Die Handlungsfelder von Change Management sind:

Organisation InnovationVerhaltensweisen Einstellungen


Change Management Ansätze

Change for Excellence Vorteile sichern Neuartiges erreichen Ziel: bisherigen Vorsprung

beibehaltenChange Philosophie: bottom-up situativ/flexibel wenig Intervention partizipativ

Anpassungsdruck für Unternehmen

Change for Renewal Neuausrichtung finden Krise meistern Ziel: nächste Generation

anstrebenChange Philosophie: top-down geprägt situativ/flexibel wenig Intervention direktiv

Change for Survival Liquidität sichern Krise meistern Ziel: Freiheit

zurückgewinnenChange Philosophie: top-down geprägt one-size-fits-all starke Intervention direktiv

tief hoch


Erfolgsquote von Change Management

"About 75% of all organizational change programs fail, largely because employees feel

left out of the process andend up lacking the motivation,

skills and knowledgeto adopt new systems and procedures."

Quelle: PwC: Human Change Management – Herding Cats


„Weiche“ Faktoren sind die größten Hürden bei der Umsetzung von Veränderungen

„Weiche Faktoren“ beeinflussen massgeblich den Erfolg eines Projektes

Welches sind Ihrer Erfahrung nach die größten Herausforderungen bei der Umsetzung von Veränderungsprojekten?

Quelle: IBM „Making Change Work“ Study, Germany 2007

Externe Faktoren (Gesetzgebung, Wirtschaftslage, Arbeitsmarkt, Infrastruktur)

6%

Das Verändern von IT-Systemen 8%

Mangelnde Transparenz durch fehlende oder falscheInformation und Kommunikation 30%

Unterschätzung der Komplexität 34%

Mangelndes Engagement des höheren Managements 35%

Unternehmenskultur 40%

Ressourcenknappheit (z.B. Budget, Personal) 41%

Das Verändern von Denkweisen / Einstellungen 65%

Mangelndes Change Management Know-how 22%

Das Verändern von Prozessen 20%

Mangelnde Motivation der betroffenen Mitarbeiter 16%

Technologische Barrieren 4%

0% 25% 50%

Persönliche Überzeugungen & Einstellungen stellen die größte Herausforde-rung dar


Voraussetzungen für Wandel

Wandlungs-

bedarf

Wandlungs-

fähigkeit

Wandlungs-

bereitschaft

Reformstau

Fähigkeitsdefizit

fehlgeleitete Aktivität

unbefriedigter Veränderungsdrang

ungenutztesFähigkeitspotenzial

Willensbarriere

Quelle: Krüger "Excellence in Change" (2000)

WANDEL


Change Mgmt. reduziert die negativen Auswirkungen von Veränderungen auf Produktivität und Qualität

Change Management kann Produktivitätseinbrüche abfangen!

Produktivität einer Organisation während eines Veränderungsprojektes

Zeit

Prod

uktiv

ität

ErwartungslückeUnrealistischer Wunsch nach direkter Verbesserung

Schlechtes Change Management

ProduktivitätslückeQualität und Produktivität sinken zuerst

Effektives Change Management

Vermeidbarer Produktivitätsverlust

OptimumlückePotenzial nicht voll ausgeschöpft

IST


Transformation einer Organisation - der Weg bis zum Go Live aus Sicht des Betroffenen

Vorbereitung Design Realisierung Go-Live

Aber wir sind doch zur Zeit

sehr erfolgreich! Warum müssen

wir alles ändern?

Welche Auswirkungen hat

die neue Lösung/Organisatio

n auf meine Aufgaben?

Es finden Schulungen statt, bin ich

dabei?

Das sind sehr viele

Neuerungen, aber was

bedeutet das für uns hier?

Hast du schon gehört? Wir werden

die gewohnten Funktionen nicht mehr ausführen

können

Ich habe gehört, dass sich bei uns

etwas ändert!

Die Aussagen waren sehr

überzeugend, trotzdem glaube ich nicht daran

Wie wird sich mein Arbeitsplatz

in der Zukunft verändern?


Vorbereitungsphase: Grundstein zur optimalen Positionierung des Change Managements legen

Integriertes Change Management legt den Grundstein für den nachhaltigen Erfolg der Transformation

Notwendiger Management-Support

Einheitliches Verständnis zu Zielen und Nutzen

Identifikation von Widerständen

Grundstein für eine transparente und adressatengerechte Kommunikation

Sicherung des Top Level Sponsorships

Definition von Vision, Zielen und Nutzen

Identifikation der Stakeholder

Change Need

Kernaktivitäten

Nutzen

Definition einer Change Vision sowie Ziele und Nutzen

Sicherstellung des Sponsorship

Erstellen der Change Roadmap

Analyse der Stakeholder


Designphase: Betroffene zu Beteiligten machen

Die Mitarbeitenden "abholen", einbeziehen und Vertrauen schaffen

Identifikation von Bereichen, die am meisten durch die Veränderung betroffen sind

Aufzeigen der Konsequenzen der Veränderung

Betroffene Bereiche sind involviert und übernehmen Verantwortung

Kontinuierliche Zusammenarbeit mit Sponsoren und Stakeholdern

Angepasste Rollen und Verantwortlichkeiten

Abholen der Betroffenen

Identifikation des Ausmasses der Veränderung

Change Need

Kernaktivitäten

Nutzen

Erstellen und Umsetzen eines Stakeholder-und Kommunikations-Plans

Durchführen von Change Impact Analysen

Ggf. Anpassen der Organisation

Erstellen eines Konzepten zum Wissenstransfer


Designphase: typische Verhaltensmuster bei Veränderungen

OffeneAblehnung

Verdeckte Ablehnung

BeobachtendeZustimmung

MäßigeBegeisterung

AktiveUnterstützung

Ich bevorzuge die gute alte Zeit. Ich will

die Veränderung verhindern.

Ich sehe keinen Grund zur

Veränderung. Wo sind die

Vorteile?

Ich verhalte mich neutral und warte

erst einmal ab.

Die Veränderung sind richtig und

sind mit Vorteilen verbunden.

Die Neuerungen sind notwendig.

Sie müssen umgesetzt werden.


Designphase: Change Agents identifizieren und als Change Promoter einsetzen

Change Agents müssen identifiziert und als Change Promoter eingesetzt werden

Vertrauen schaffen – glaubwürdig sein und bleiben Fähigkeit, mit Kritik, Misstrauen und Verärgerung

umzugehen Motivation – Kolleginnen und Kollegen motivieren, denn

nur gemeinsam können die Veränderungen positiv umgesetzt werden

Persönlich überzeugt und engagiert sein – gerade in schwierigen und herausfordernden Situationen

Erfolgsfaktoren Change Netzwerk

Unterstützung

Einfluss / M

acht

Dagegen Dafür

Hoch

Niedrig

ChangeChangeAgentAgent

AntagonistAntagonist

WarlordWarlord

SupporterSupporter


Realisierungsphase: Risiken identifizieren und Massnahmen ergreifen

Management der Erwartungen und intensive Unterstützung erhöhen die Akzeptanz und bereiten die Betroffenen auf die Veränderung vor

Identifizierte potenzielle „Go-Live“ Risikobereiche

Change Agents agieren als Vermittler von Information und dienen als Vertrauenspersonen für Betroffene

Schwachstellen, Probleme, Risiken sind transparent und offen kommuniziert

Pro-aktives Erwartungsmanagement gegenüber Sponsoren, Stakeholdern und Betroffenen

Change Need

Kernaktivitäten

Nutzen

Durchführen von Change Readiness Assessments

Definition und Aufbau des Change Netzwerks

Detailplanung der Massnahmen für Wissenstransfer

Überprüfung des Veränderungsfortschritts

Aufbau von Vertrauenspersonen

Kontinuierliche Betreuung der Betroffenen


Go-Live: der Härtetest für das Change Management

Das Change Management sollte sich nun durch ein reibungsärmeres Go Live auszahlen

Klare Handlungsanweisungen für die Übergangsphase

Konsistenter und aktueller Informationsfluss zu Problemen und Work-Arounds

Betroffene sind mit der Veränderung vertraut

Unterstützung der Betroffenen nach dem Go-Live durch eine verstärkte Support Organisation

Change Need

Kernaktivitäten

Nutzen

Kommunikationsaktivitäten zum Go-Live

Wissenstransfer

Aufbau der Support-Organisation (Wer hilft?)

Identifizieren von Problembereichen

Sicherstellen des operativen Geschäfts

Wissenstransfer an Betroffene

Verstärkte Kommunikation

Unterstützung nach dem Go-Live


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