Handout Strategieentwicklung und Change Management in der ... · Corporate Development vs. Change Management Misfit Unternehmen und Umwelt Wandlungs-bedarf Fit Unternehmen - Umwelt

Strategieentwicklung und Change

Management in der Praxis

Handout

Vorlesung an der Ludwig-Maximilians-Universität München

Oktober 2012

Alexander Beutler

Externe Treiber von strategischer Erneuerung

Strategische Erneuerung

Globalisierung • Ausweitung Beschaffungs- und

Absatzmärkte

• Intensivierung des Wettbewerbs

• Aufstrebende Länder wie China

und Indien

• ...

Technologie • IT-Innovationen

• Verbreitung von IT-Instrumenten

• Nanotechnologie

• Gentechnik

• ...

Mediatisierung • Bestehende Märkte werden

"digital"

• Virtuelle Märkte entstehen

• Virtuelle Unternehmen entstehen

Gesellschaft • Demographie

• Bevölkerungswachstum

• Wertewandel (Work-Life-

Balance)

• Ökologisches Bewusstsein

Politisch-rechtlich • Privatisierung

• (De-)regulierung

• Corporate Governance

• Einfluss von NGO und

Communities

Branchenstrukturen • Wertschöpfungsketten verändern

sich

• Neue Distributionskanäle

• Neue Branchen entstehen

• Allianzen und Netzwerke

gewinnen an Bedeutung

Oktober 2012 Alexander Beutler 2

Corporate Development vs. Change Management

Misfit

Unternehmen

und Umwelt

Wandlungs-

bedarf

Fit

Unternehmen -

Umwelt

• Strategiewechsel

• Änderung des Geschäftsmodells (z.B.

Portfolio, Eigentümerstruktur)

• M&A Transaktionen

• Einführung einer neuen

Organisationsstruktur

• Funktions- und bereichsübergreifende

Initiativen

• ...

Ausgestaltungsformen, z.B.:

Change Management: Operative Umsetzung

Corporate Development


Strategien lassen sich bzgl. Zeithorizont und Hierarchie-

Ebene differenzieren

Zeithorizont

− Kurzfristige Strategien (Management der nahen Zukunft, z.B. im Rahmen einer 1-3 jährigen strategischen Businessplanung)

− Langfristige Strategien (Vorbereitung auf langfristigere Ziele/Trends, 3-5 Jahre)

Strategie-Hierarchie

'Eine Strategie ist ein Aktionsplan zur Erreichung eines spez ifischen Ziels'

Konzern-/ Unternehmens-strategie

Business Strategie

Inhalt

Übergreifende Konzernstrategie ("In welchen Regionen und Geschäftsfeldern sollen wir uns engagieren?")

Strategie für die gewählten Geschäftsfelder

Strategie für spezifische Unternehmens-funktionen, z.B. Marketing, Finanzen, Produktentwicklung

Funktionale Strategie

Leitfrage

wo?

wie?

womit?

Quelle: eigene Darstellung


Die Strategie definiert den Weg vom Status Quo zum

definierten Soll


1. Informationsbe-

schaffung/ -analyse

Marktanalyse

Analyse der

Wettbewerber

SWOT-Analyse zur

Identifikation von

- Stärken & strategischen Lücken

- Chancen & Risiken

3. Hypothesenbasierte Definition

einer Wachstumsstrategie

Entwicklung einer Road Map zur

Erreichung des strategischen Ziels

(z.B. organisches Wachstum vs.

Mergers & Acquisitions)

2. Definition strategischer

Ziele / Hypothesen

Definition strategischer

Ziele (z.B. Top 3 Player

in allen Geschäfts-

feldern vs. Fokus auf

einzelne Stärken)

Konkretisierung der

strategischen Ziele

durch Hypothesen (z.B.

Wachstum in

Grosskonzernen über

Durchschnitt)

Entwicklung einer Business Strategie: von der Ist-Analyse

zu Hypothesen und Business Case

Macro analysis

Market analysis

Competitive landscape

Hypotheses/ overview

opportunities

Business case

Implementa-tion plan

1 2 4 5 6 7

Company presence/ baseline

3

Starting position Future / target position


He

ute

S

tra

teg

isch

er

Bu

sin

essp

lan

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

Avg. ERC 2006Market position/ net revenues

HighLow

Low

Medium

High

Medium

Performance

(e.g., RoERC,

EP/ERC)

00

0.2

0.4

0.6

0.8

1

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

Avg. ERC 2006Avg. ERC 2006Market position/ net revenues

HighLow

Low

Medium

High

Medium

Performance

(e.g., RoERC,

EP/ERC)

0

Performance

(e.g., add.

RoERC, EP,

ERC)

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

0 50 100 150 200 250 300 350 400

Market attractiveness

(e.g., add. net revenues,

target market position)

HighLow Medium0

add. avg. ERC 06-09

Low

Medium

High

Performance

(e.g., add.

RoERC, EP,

ERC)

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

0 50 100 150 200 250 300 350 400

Market attractiveness

(e.g., add. net revenues,

target market position)

HighLow Medium0

add. avg. ERC 06-09

Low

Medium

High

Business

Mix

Geplante

Schritte

Risiko /

Volati l ität

Haben wir den richtigen Business Mix?

- Wie sind unsere Geschäftseinheiten

positioniert?

- Verteidigen wir profitable

Marktpositionen?

- Sichern wir unser langfristiges

Wachstum?

- Stellen wir die Profitabilität in

Turnaround Einheiten wieder her?

Generieren wir einen attraktiven Return on

Capital?

Was ist unsere Portfolio-Strategie?

- Welche Geschäftsfelder lassen wir

mit welcher Priorität wachsen? Wie?

- Sollten wir uns aus einzelnen

Aktivitäten zurückziehen?

- Quantensprünge / radikale

Strategiewechsel?

Wie stark würden uns

Marktabschwächungen treffen?

Wie planen wir, diese zu managen /

mildern?

Zur Portfolio-Strategie werden Performance &

Potenzial der einzelnen Geschäftseinheiten analysiert


Strategie muss fortlaufend an die externen

Veränderungen angepasst werden

Mission, Vision, Werte

Strategische Analyse

Definition der Strategie

Strategy Map

Zieldefinition

Portfolio der Initiativen

Ausrichten der

Organisation (Management,

Mitarbeiter)

Budgetierung

Ressourcenplanung

Review auf Strategie &

Umsetzung

Ggf. Anpassungen

Strategie-

entwicklung

Opera-

tionali-

sierung

Umset-

zungs-

planung

Umset-

zung

Monitoring

Externe Veränderungen

Strategische

Pläne

Operative

Pläne


Definition Change Management

Unter Change Management versteht man alle systematischen

Maßnahmen, die dem Unternehmen helfen, sich wichtigen

Veränderungen anzupassen oder diese Veränderungen selbst aktiv

herbeizuführen. Die Handlungsfelder von Change Management

sind:

Organisation

Innovation

Verhaltensweisen

Einstellungen


Change Management Ansätze

Change for Excellence Vorteile sichern

Neuartiges erreichen

Ziel: bisherigen Vorsprung

beibehalten

Change Philosophie:

bottom-up

situativ/flexibel

wenig Intervention

partizipativ

Anpassungsdruck für

Unternehmen

Change for Renewal Neuausrichtung finden

Krise meistern

Ziel: nächste Generation

anstreben

Change Philosophie:

top-down geprägt

situativ/flexibel

wenig Intervention

direktiv

Change for Survival Liquidität sichern

Krise meistern

Ziel: Freiheit

zurückgewinnen

Change Philosophie:

top-down geprägt

one-size-fits-all

starke Intervention

direktiv

tief hoch


Erfolgsquote von Change Management

"About 75% of all organizational change programs

fail, largely because employees feel

left out of the process and

end up lacking the motivation,

skills and knowledge

to adopt new systems and procedures."

Quelle: PwC: Human Change Management – Herding Cats


„Weiche“ Faktoren sind die größten Hürden bei der

Umsetzung von Veränderungen

„Weiche Faktoren“ beeinflussen massgeblich den Erfolg eines Projektes

Welches sind Ihrer Erfahrung nach die größten Herausforderungen

bei der Umsetzung von Veränderungsprojekten?

Quelle: IBM „Making Change Work“ Study, Germany 2007

Externe Faktoren (Gesetzgebung, Wirtschaftslage, Arbeitsmarkt, Infrastruktur)

6%

Das Verändern von IT-Systemen 8%

Mangelnde Transparenz durch fehlende oder falsche

Information und Kommunikation 30%

Unterschätzung der Komplexität 34%

Mangelndes Engagement des höheren Managements 35%

Unternehmenskultur 40%

Ressourcenknappheit (z.B. Budget, Personal) 41%

Das Verändern von Denkweisen / Einstellungen 65%

Mangelndes Change Management Know-how 22%

Das Verändern von Prozessen 20%

Mangelnde Motivation der betroffenen Mitarbeiter 16%

Technologische Barrieren 4%

0% 25% 50%

Persönliche

Überzeugungen

& Einstellungen

stellen die

größte

Herausforde-

rung dar


Voraussetzungen für Wandel

Wandlungs-

bedarf

Wandlungs-

fähigkeit

Wandlungs-

bereitschaft

Reformstau

Fähigkeitsdefizit

fehlgeleitete Aktivität

unbefriedigter

Veränderungsdrang

ungenutztes

Fähigkeitspotenzial

Willensbarriere

Quelle: Krüger "Excellence in Change" (2000)

WANDEL


Change Mgmt. reduziert die negativen Auswirkungen

von Veränderungen auf Produktivität und Qualität

Change Management kann Produktivitätseinbrüche abfangen!

Produktivität einer Organisation während eines Veränderungsprojektes

Zeit

Pro

du

kti

vit

ät

Erwartungslücke

Unrealistischer

Wunsch nach direkter

Verbesserung

Schlechtes Change Management

Produktivitätslücke

Qualität und Produktivität sinken zuerst

Effektives Change Management

Vermeidbarer Produktivitätsverlust

Optimumlücke

Potenzial nicht voll ausgeschöpft

IST


Transformation einer Organisation - der Weg bis zum

Go Live aus Sicht des Betroffenen

Vorbereitung Design Realisierung Go-Live

Aber wir sind

doch zur Zeit

sehr erfolgreich!

Warum müssen

wir alles ändern?

Welche

Auswirkungen hat

die neue

Lösung/Organisatio

n auf meine

Aufgaben?

Es finden

Schulungen

statt, bin ich

dabei?

Das sind sehr

viele

Neuerungen,

aber was

bedeutet das für

uns hier?

Hast du schon

gehört? Wir werden

die gewohnten

Funktionen nicht

mehr ausführen

können

Ich habe

gehört, dass

sich bei uns

etwas ändert!

Die Aussagen

waren sehr

überzeugend,

trotzdem glaube

ich nicht daran

Wie wird sich

mein Arbeitsplatz

in der Zukunft

verändern?


Vorbereitungsphase: Grundstein zur optimalen

Positionierung des Change Managements legen

Integriertes Change Management legt den Grundstein für den nachhaltigen Erfolg der

Transformation

Notwendiger Management-Support

Einheitliches Verständnis zu Zielen und

Nutzen

Identifikation von Widerständen

Grundstein für eine transparente und

adressatengerechte Kommunikation

Sicherung des Top Level Sponsorships

Definition von Vision, Zielen und Nutzen

Identifikation der Stakeholder

Change Need

Kernaktivitäten

Nutzen

Definition einer Change Vision sowie Ziele

und Nutzen

Sicherstellung des Sponsorship

Erstellen der Change Roadmap

Analyse der Stakeholder


Designphase: Betroffene zu Beteiligten machen

Die Mitarbeitenden "abholen", einbeziehen und Vertrauen schaffen

Identifikation von Bereichen, die am meisten

durch die Veränderung betroffen sind

Aufzeigen der Konsequenzen der

Veränderung

Betroffene Bereiche sind involviert und

übernehmen Verantwortung

Kontinuierliche Zusammenarbeit mit

Sponsoren und Stakeholdern

Angepasste Rollen und Verantwortlichkeiten

Abholen der Betroffenen

Identifikation des Ausmasses der

Veränderung

Change Need

Kernaktivitäten

Nutzen

Erstellen und Umsetzen eines Stakeholder-

und Kommunikations-Plans

Durchführen von Change Impact Analysen

Ggf. Anpassen der Organisation

Erstellen eines Konzepten zum

Wissenstransfer


Designphase: typische Verhaltensmuster bei

Veränderungen

Offene

Ablehnung

Verdeckte

Ablehnung

Beobachtende

Zustimmung

Mäßige

Begeisterung

Aktive

Unterstützung

Ich bevorzuge

die gute alte

Zeit. Ich will

die

Veränderung

verhindern.

Ich sehe keinen

Grund zur

Veränderung.

Wo sind die

Vorteile?

Ich verhalte mich

neutral und warte

erst einmal ab.

Die Veränderung

sind richtig und

sind mit Vorteilen

verbunden.

Die Neuerungen

sind notwendig.

Sie müssen

umgesetzt

werden.


Designphase: Change Agents identifizieren und als

Change Promoter einsetzen

Change Agents müssen identifiziert und als Change

Promoter eingesetzt werden Vertrauen schaffen – glaubwürdig sein und bleiben Fähigkeit, mit Kritik, Misstrauen und Verärgerung umzugehen

Motivation – Kolleginnen und Kollegen motivieren, denn nur gemeinsam können die Veränderungen positiv umgesetzt werden Persönlich überzeugt und engagiert sein – gerade in

schwierigen und herausfordernden Situationen

Erfolgsfaktoren Change Netzwerk

Unterst ü tzung

Ein

fluss / M

acht

Dagegen Daf ü r

Hoch

N

ied

rig

Change Change

Agent Agent

Antagonist Antagonist

Warlord Warlord

Supporter Supporter


Realisierungsphase: Risiken identifizieren und

Massnahmen ergreifen

Management der Erwartungen und intensive Unterstützung erhöhen die Akzeptanz

und bereiten die Betroffenen auf die Veränderung vor

Identifizierte potenzielle „Go-Live“

Risikobereiche

Change Agents agieren als Vermittler von

Information und dienen als

Vertrauenspersonen für Betroffene

Schwachstellen, Probleme, Risiken sind

transparent und offen kommuniziert

Pro-aktives Erwartungsmanagement

gegenüber Sponsoren, Stakeholdern und

Betroffenen

Change Need

Kernaktivitäten

Nutzen

Durchführen von Change Readiness

Assessments

Definition und Aufbau des Change Netzwerks

Detailplanung der Massnahmen für

Wissenstransfer

Überprüfung des Veränderungsfortschritts

Aufbau von Vertrauenspersonen

Kontinuierliche Betreuung der Betroffenen


Go-Live: der Härtetest für das Change Management

Das Change Management sollte sich nun durch ein reibungsärmeres Go Live

auszahlen

Klare Handlungsanweisungen für die

Übergangsphase

Konsistenter und aktueller Informationsfluss

zu Problemen und Work-Arounds

Betroffene sind mit der Veränderung vertraut

Unterstützung der Betroffenen nach dem Go-

Live durch eine verstärkte Support

Organisation

Change Need

Kernaktivitäten

Nutzen

Kommunikationsaktivitäten zum Go-Live

Wissenstransfer

Aufbau der Support-Organisation (Wer hilft?)

Identifizieren von Problembereichen

Sicherstellen des operativen Geschäfts

Wissenstransfer an Betroffene

Verstärkte Kommunikation

Unterstützung nach dem Go-Live


Documents

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