Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie, Gesundheitssysteme ... · – Standard Operating Procedures (SOP) ... „Wenn es bei mir nicht läuft liegt es an den anderen zum Beispiel an

Dozenten: Böhm - Kranke – Mehlhase - Vogel, U. - Vogel, H. - Menzel

Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie, Gesundheitssysteme, Öffentliche Gesundheitspflege

Organisation/Zeitplan

Organisation/Zeitplan

4 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017

http://www.klinikum-fulda.de


Priv.-Doz. Dr. med Thomas P. Menzel

Klinische Behandlungspfade: Richtschnur für Behandlungsabläufe im Krankenhaus? Medizin-Controlling: Eine Standortbestimmung


Klinische Behandlungspfade

• Szenario

• Rahmenbedingungen

• Klinische Behandlungspfade


Szenario: Ein Australisches Krankenhaus

– Vor DRG-Einführung (1990) – 500 Betten – 26 000 stationäre Patienten/Jahr – mittlere Verweildauer: 6 Tage – 52 behandelte Patienten pro Bett pro Jahr

– Nach DRG-Einführung (2000) – 380 Betten – 49 800 stationäre Patienten/Jahr – Mittlere Verweildauer: 3,23 Tage – 113 Patienten pro Bett pro Jahr


Fragen?

• Mit dem gleichen oder mit weniger Personal muss mehr als

früher geleistet werden geht das überhaupt? – „Wir befinden uns heute schon an der Grenze zur Überlastung mancherorts

ist diese schon überschritten.“ – „Das ist ein klares Signal der Ärzte die nicht länger bereit sind in Kliniken

unter teilweise unzumutbaren Arbeitsbedingungen zu arbeiten"

• Wie ist unter diesen Bedingungen die Qualität der Behandlung zu

gewährleisten?

• Wie kann unter solchen Bedingungen wirtschaftlich gearbeitet werden?


Antworten

• Zurück zu den alten Zeiten ! • Mehr Geld für alle ! • Oder • Neue Ansätze

– Bessere Organisation – Definierte Qualität – Schonender Umgang mit personellen und finanziellen Ressourcen

Herausforderungen der Krankenhäuser im DRG-Zeitalter


Klinische Behandlungspfade: Die Lösung?

• Klinische Behandlungspfade können Teil der Lösung sein • Umsetzung im Rahmen eines schlüssigen Gesamtkonzeptes

– Nicht nur Pfade „machen“, weil das gerade angesagt ist – Diskutieren, überzeugen, entwickeln, implementieren, nachhalten

• Erfahrungen aus anderen Branchen nutzen

– „Lean-Management“ (z. B. Automobilindustrie) – Arbeitsproduktivität durch die Standardisierung von Prozessen sowie die

Eliminierung von Verschwendung verbessern – Steigerung der Qualität ! (ZDF)


Prästationär Stationär Poststationär

Aufnahmemanagement: Wahl der Versorgungsform Betten /OP-Kapazitätsplanung Aufnahmezeitpunkt Voruntersuchungen

Stationäre Aufnahme Prä-Stationärer Besuch Entlassung Poststationäre Versorgung

Behandlungspfad: Standardisierte Behandlungsabläufe

Überleitungs/ Entlassungsmanagement: Planung der Entlassung am Aufnahmetag: AHB/Reha Pflege Schulungen Hilfsmittel

Klinische Behandlungspfade sind Teil des Gesamtprozesses


Casemanagement

Jörg Noetzel, KU Gesundheitsmanagement 6/2011


Behandlungspfade

• Synonyme für standardisierte Abläufe im Gesundheitswesen

– klinische Behandlungspfade – integrierte Behandlungspfade – Patientenpfade – krankenhausindividuelle Leitlinien – Clinical Pathways – Critical Pathways – klinisches Prozessmanagement – Disease Management – Standard Operating Procedures (SOP) – Behandlungsstandards – Behandlungsabläufe – Versorgungspfade


Leitlinie / Klinischer Behandlungspfad

• Leitlinie: – Konsenspapier einer medizinischen (Fach-) Gesellschaft zum Vorgehen bei

einer bestimmten Erkrankung. Beinhaltet im Idealfall den aktuellen Stand des medizinischen Wissens.

• Klinischer Behandlungspfad

– Interdisziplinäre Prozessmodulation unter Integration und Anpassung von Leitlinien/EBM auf lokale Gegebenheiten.

– Klinische Behandlungspfade sind Instrumente mit denen sich Behandlungsprozesse steuern und Ablaufstrukturen in Einrichtungen des Gesundheitswesens optimieren lassen.

– In Pfaden werden wiederkehrende Prozessabläufe der Diagnostik und Therapie identifiziert und beschrieben.

– Eine Arbeitsgruppe erstellt die Darstellung eines Behandlungsprozesses im fach- und berufsgruppenübergreifenden Konsens. Der Pfad bildet die Grundlage für ein einheitliches Vorgehen bei künftigen Behandlungen von Krankheitsfällen.


Ziele

• Verbindliches, arbeitsteiliges, berufsgruppenübergreifendes

Vorgehen in der Patientenbehandlung implementieren und dabei 1. Optimierung der (Behandlungs-)Ergebnisse 2. Verbesserung der Arbeitsbedingungen 3. Prospektive Kalkulation der Kosten 4. Senkung der Kosten

• Perspektive: Patientenzentrierte Festlegung des

Behandlungsprozesses


Ziele

• Medizinische Versorgungsqualität – Verbesserung der Struktur- Prozess- und Ergebnisqualität durch definierte Qualitäts- und

Behandlungsziele – eine qualitative Verbesserung der Behandlung nicht zuletzt durch die verbesserte

fachübergreifende Zusammenarbeit – Implementierung von Elementen eines Risikomanagements

• Patientenorientierung – Patientenzentrierte Organisation der Abläufe – Berücksichtigung von Patientenerwartungen durch umfassende Information und Aufklärung – Steigerung der Patientenzufriedenheit

• Mitarbeiterorientierung

– Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit – Berücksichtigung von Weiterbildungsaspekten

• Ökonomische Aspekte – Transparenz über Abläufe und Kosten des Gesamtprozesses – Verkürzung der Verweildauer – Abbau unnötiger Leistungen – Schonender Umgang mit Personal- und Sachressourcen


Schnittstellen/Risikomanagement

• Verbesserte fachübergreifende Zusammenarbeit – Schnittstellen zwischen den Fachabteilungen optimieren – Definition fachabteilungsübergreifender Pfade

• Implementierung von Elementen eines Risikomanagements

– Risikomanagement: systematische Erfassung Bewertung und Steuerung der unterschiedlichsten Risiken

– Die wesentlichen Schritte eines Risikomanagementprozesses • Risikoanalyse • Risikobewertung • Risikominimierung • Risikokontrolle • Risikoverfolgung (CIRS)


Zwischenfälle im Krankenhaus: Erwartungswert

Klinikum Überall

5-10% unerwünschte Ereignisse

2-4% vermeidbare Schäden

1% Behandlungsfehler

0,1 Fehler mit Todesfolge

Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen, „Kooperation und Verantwortung“, BMG 2007



Hypothetische Hochrechnung

Klinikum Anderswo (30.000 P/a)

1.500 – 3.000 unerwünschte Ereignisse

600 – 1.200 vermeidbare Schäden

300 Behandlungsfehler

30 Fehler mit Todesfolge

Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen, „Kooperation und Verantwortung“, BMG 2007


Passagierluftfahrt

• Bei Übertragung der Quote für Fehler mit Todesfolge (0.1%)

• seit Beginn des Flugbetriebs 1955 insgesamt 9 Abstürze

Lufthansa (26.000 Flüge/2008)

26 Erwartete Abstürze

0 Tatsächliche Abstürze


Ökonomische Aspekte

• Transparenz über Abläufe und Kosten des Gesamtprozesses

– Pfadeinführung bedeutet erhebliche Anfangsinvestitionen

• Verkürzung der Verweildauer

• Verringerung der fallbezogenen Kosten

– Abbau unnötiger Leistungen

• Schonender Umgang mit Personal- und Sachressourcen


Klinische Behandlungspfade: Standards setzen


Klinische Behandlungspfade: Effizienz steigern


Steigt die Qualität der Versorgung durch KBP?

• Umfangreiche Literatur zu klinische Behandlungspfaden

– Entwicklung – Implementierung – Anwendung – Kosten/Nutzen-Evaluationen

• Die meisten Publikationen unterstreichen den Nutzen der Pfade

der die Kosten der Entwicklung und Pflege übersteigt

• Ergebnisse müssen gemessen werden (ZDF!) • Ergebnisse müssen analysiert werden • Aus der Analyse muss Verbesserungspotential realisiert werden

(PDCA)


Diskussion

• „Pfade sind Einsparinstrumente“ • Das primäre Ziel ist die Steigerung der medizinische Behandlungs- und

Ergebnisqualität – Minimierung von Abweichungen – Mit der strikten Einhaltung identischer Vorgehensweisen wird nachweislich

gleichbleibend gute Behandlungsqualität erreicht – Messen, auswerten, dokumentieren

• Definition geeigneter Prozess- und Ergebnis-Indikatoren zur Sicherung der Konformität mit vorgegebenen Behandlungsregeln, z.B. Behandlungsqualität, Kosten, Patientenzufriedenheit

– statistische Prozesslenkung mit dem Ziel der Ergebnisoptimierung • Optimierung der Prozesse

– Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Ergebnisverbesserung – Um- und Irrwege, vermeidbare Wartezeiten und Verschwendung vermeiden – Dokumentation vereinfachen – Bessere Arbeitsbedingungen für Ärzte, Pflegekräfte und andere Beschäftigte mit unmittelbarem und mittelbarem Patientenkontakt – Abweichungen vom vorgegebenen Pfad Fehlerquelle verhindern – Freiraum für eine individuellere Behandlung schaffen

Damit kann eine Senkung der Kosten einher-gehen


Diskussion

• „Pfade schränken die Therapiefreiheit ein“

• Behandlungspfade sind eine -freiwillig- getroffene Festlegung aller Beteiligten • Krankheits/Prozedurenbezogene klinische Behandlungspfade beschreiben bei

eindeutiger Indikation und wissenschaftlich abgesicherter Vorgehensweise das beste und aussichtsreiche Vorgehen

• Behandlungspfade sind eine „schriftliche ärztliche Behandlungsanweisung‘, die allen Beteiligten mit der Festlegung des Pfades bekannt ist

• Behandlungspfade ermöglichen, dass patientenbezogene und arbeitsteilige Schritte ohne ausdrückliche vorherige ärztliche Freigabe vorbereitet und ausgeführt werden können (Ausnahmen werden Einzelfall dokumentiert und begründet)


Organisationsaspekte: Einführung klinischer Behandlungspfade


Klinische Behandlungspfade: Die Lösung?

• Schwierigkeiten bei der Implementierung von klinischen Behandlungspfaden: – Umgang mit den Vorbehalten der an der Behandlung beteiligten Mitarbeiter

• Erfolgreiche Veränderungen setzen voraus, dass die Notwendigkeit zur Veränderung erkannt wird.

– Häufiges Problem: fehlende realistische Selbsteinschätzung der eigenen Situation • Prozessabläufe in einer Abteilung oder Klinik schon optimal organisiert • keine weiteren Verbesserungen möglich • Vorhandene Defizite und die Option etwas zu verbessern werden nicht erkannt

insbesondere nicht im eigenen Umfeld.

• Widerstand: Einige Zitate – „ Andere Abteilungen im Hause laufen sehr schlecht bei mir ist alles gut organisiert“ – „Wenn es bei mir nicht läuft liegt es an den anderen zum Beispiel an der Radiologie

oder der Intensivmedizin. Dort sind unsere eigentlichen Engpässe“ – „Meine klinische Erfahrung ist besser als jede Vorschrift jede Leitlinie und jeder

Behandlungspfad". – „Ich lasse mir doch nicht vorschreiben wie ich meine Patienten zu behandeln habe“

Klinischen Behandlungspfaden (KBP) werden als ein Instrument der

Bevormundung gesehen


Organisationsaspekte: Erstellung von klinischen Pfaden

• Zwei Varianten:

1. Erstellung von vielen anfangs wenig differenzierten Pfaden. Graduelle Niveau-Anhebung Vorteil:

• Breite und rasche Einführung • Mitwachsen der Organisationsstruktur

Nachteil: • Schnittstellen zumeist nicht integriert

2. Erstellung von kompletten fachübergreifenden Pfaden

Vorteil: • Effiziente Bearbeitung von Schnittstellen • Differenzierte Darstellung von komplexen Abläufen

Nachteil: • Hohe Anforderung an Mitarbeiter & Projektmanagement


Klinische Pfade: kontinuierliche Entwicklung

• Klinische Pfade sind nie „endgültig“. Sie brauchen ein „Verfallsdatum“

– kontinuierliche Verbesserung unter Federführung des

Prozesseigners/Pfadverantwortlichen unter Berücksichtigung • der Gegebenheiten vor Ort • des medizinischen Fortschritts

– Die fortlaufende sorgfältige Beobachtung aller erreichbaren

hinreichend soliden Veröffentlichungen und Leitlinien zum Gegenstand des Pfades unumgänglich


Pfandcontrolling

• Die transparente Beschreibung der Abläufe auf Basis von evidenzbasierten Erkenntnissen reflektiert den aktuellen Stand der Wissenschaft

• Die kontinuierliche Überprüfung der Pfadanwendung das Pfandcontrolling ermöglicht Rückschlüsse auf die Compliance und liefert mögliche Ansatzpunkte für Revisionen die in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden.


Medizin-Controlling:

Eine Standortbestimmung


Herausforderungen der Krankenhäuser

• Zunehmender Wettbewerb um Patienten • Zunehmender Wettbewerb um qualifiziertes Personals • Sicherung/Erneuerung der Infrastruktur

• Bedarf an Unternehmerischer Planung

– Langfristig-strategisch • Klare Definition des Leistungspotentials

– Kapazitäts- und Strukturanpassungen: Nutzung bzw. Ausbau von Qualitäts- und Effizienzvorteilen

• Erhöhung der betrieblichen Effizienz – Ausgliederungen: Identifikation von Bereichen, die keinen Wertbeitrag liefern

• Identifikation neuer Erlösquellen – Großgeräte, PPP

• Steigerung des Profils – „Markenbildung“, Patientenorientierung, Zuweisermanagement, Personal-

Akquisition- und Entwicklung



• Bedarf an Unternehmerischer Planung – Mittelfristig-operativ

• Effektivität der Steuerungsinstrumente steigern – FIS, BSC: Aktive Steuerung strategischer, qualitativer und personeller Aspekte über

die traditionellen „Drei-Säulen“ hinweg

• Erhöhung der Effizienz der medizinischen Kernprozesse – OP-Management, ZNA, flexible Personaleinsatzmodelle, Leistungskonzentration

• Realisierung von Kostensenkungspotential – Beschaffung, Personaleinsatz

• Konsequente Einführung von Standards in medizinischen und administrativen Bereichen

– Klinische Behandlungspfade administrative Prozesse

– Jahresplanung • Budget- und Wirtschaftsplanung

Klinische Behandlungspfade



• Operativ:

• Dokumentation und Kodierung

– Korrekt und vollständig kodieren – Kodierqualität weiter verbessern – Durchgängige Dokumentation sicherstellen

• Kosten beeinflussen – Kosten kennen (z.B. Kostenträgerrechnung) – Patientenmanagement qualitätsgesichert und kostenbewusst modifizieren fallorientiertes Prozessmanagement Ablauforganisation optimieren


Verbünde und Vernetzung

• Marktanteilszuwächse der privaten Krankenhausträger • Verbünde öffentlicher und freigemeinnütziger Träger

• Ziele:

– Synergien im administrativen Bereich – Mengenvorteile im Einkauf – bessere Nutzung von Großgeräten – Bündelung von medizinischen Leistungen

• Vernetzung mit dem niedergelassenen Bereich

– Sicherung von Zuweisungen – eigene MVZ

38 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017 VKG-Fachtagung 2010

Umsetzung durch das Krankenhaus-Management

• Voraussetzungen für die Umsetzung – professionelles und interdisziplinäres Management – Unternehmerische und medizinische Expertise

39 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017 VKG-Fachtagung 2010

Status Quo im Krankenhaus-Management

• Keine regelhafte hauptamtliche Einbindung von Vertretern des Kerngeschäfts (Ärzte) im Management der Krankenhäuser

• Geschäftsführer mit kaufmännischem oder juristischem Hintergrund unterstützt von einem Chefarzt als nebenamtlicher Ärztlicher Direktor

• Nebenamtlicher Ärztlicher Direktor durch Chefarztkollegium gewählt

Doppelbelastung des Ärztlichen Direktors im Nebenamt – Leitung einer Fachabteilung Klinik – Wahrnehmung der Managementaufgaben für das Krankenhaus

zeitliche und inhaltliche Belastung kann (in der Regel) Komplexität der Aufgaben Anspruch an die Professionalität

nicht gerecht werden Spannungsfeld zwischen Chefarzt-Kollegialität und Notwendigkeit

unabhängiger Entscheidungen über die Ressourcenverteilung


Erfolgsfaktor Medizinische Leitung

• Div. Stabstellen in vielen Kliniken etabliert – Medizincontrolling – Qualitätsmanagement – Risikomanagement – Unternehmensentwicklung – Projektmanagement

• Aber:

• Die Planung, Gestaltung und Steuerung der Patientenbehandlung

ist eine zentrale Managementaufgabe – Nicht „nebenbei“ zu bewältigen – Medizincontrolling liefert Daten und Konzepte

Einsatzmöglichkeiten für Ärzte im Krankenhaus-Management unterhalb der Top-Ebene


Auswirkungen der DRG-Einführung

Klinik (Diagnosen, Prozeduren, Kodierung etc.)

Ökonomie (Kosten, Aufwand etc.)

DRG

...“Ganzheitliche Betrachtung aller Aspekte“ ....

Ambulanter Sektor


44 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017 44

Grundlagen: Budgetermittlung unter DRG-Bedingungen

Erlös = x Basisfallwert +Zusatzentgelte + NUB

Festgelegt: Kodierunabhängig

Variabel: Abhängig von der Kodierung gemäß DKR

x CMI

Variabel: Abhängig von Einweisungen und Nachweis der Notwendigkeit der Stationären Behandlung (§17c, §115b)

Fallzahl

Medizinische Dokumentation und Kodierung


Medizin-Controlling… Was ist das ? Wer braucht das?


„Mitten im Spannungsfeld“


Controlling: eine Definition

• Controlling (englisch): to control für „steuern“, „regeln“ d.h. Koordination

• Controlling ist „Kontrolle im Voraus“ – Ergebnisorientierte Planung und Umsetzung unternehmerischer Aktivitäten

– Umfassendes Steuerungs- und Koordinationskonzept zur Unterstützung der

Geschäftsleitung


Verantwortung des Controllings

• Das Controlling ist verantwortlich für – den Management-Prozess der Zielfindung

• Unterstützung der Entscheidungsprozesse des Managements – die Planung und Steuerung der Unternehmensprozesse

• Koordination der Informationsflüsse • Moderation der Analyse und Interpretation der Messergebnisse

Konzeption und dem Betrieb von qualitativen und quantitativen Steuerungsinstrumenten

• Ausrichtung der Steuergrößen auf die strategischen Zielgrößen

• Das Controlling trägt Mitverantwortung für die Zielerreichung

• FALSCH: Controlling wird mit Kontrolle übersetzt und daher als Kontrollinstrument statt als Steuerungsinstrument verstanden


Planungsaufgaben

• Zusammenführung der Teilziele der einzelnen Unternehmensbereiche zu einem ganzheitlichen und abgestimmten Zielsystem

• Festlegung der Maßnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung im Rahmen des Zielsystems

• Ausgestaltung des Planungssystems und Plankoordination (Die inhaltliche Planung erfolgt durch die Führungskräfte der Bereiche)

• Erstellung der erforderlichen Planungsunterlagen (Formulare) und die zeitliche Koordination der Teilpläne (Planungsschritte) in Form eines Planungskalenders, der Bereichen vorgegeben wird

• Aggregation der Teilpläne der Bereiche zu einem abgestimmten Gesamtplan. • Fixierung und Dokumentation der Planwerte in Form von „Budgets“

Budgets sind wertmäßige Sollvorgaben der Bereiche, die zur Erreichung der

Planziele im darauffolgenden Geschäftsjahr einzuhalten sind.


Informations- und Dienstleistungsaufgaben

• Organisation des bereichsübergreifenden Berichtswesens und darauf aufbauend Erstellung eines umfassenden Management-Informationssystem

• Ein Management- (Führungs-) Informationssystem (MIS oder FIS) – regelmäßige Übermittlung von Steuerungsinformationen in strukturierter

und komprimierter Form an die Führungskräfte – Grundlage für die Überwachung der Wirtschaftlichkeit – Grundlage für die Beurteilung der Geschäftsentwicklung anhand von

Zielgrößen wie Gewinn, Rentabilität und Deckungsbeitrag

• Gestaltung und Weiterentwicklung der IT-gestützten Controllingsysteme

• Beratung der Führungskräfte – Entscheidungen betriebswirtschaftlich fundieren und ihre

Ergebnisauswirkungen abschätzen. – Identifikation und Ursachenforschung von Unwirtschaftlichkeiten

51 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017 51 19. Juni 2008

Steuerungsaufgaben

• Systematische Überwachung des Geschäftsverlaufs (Soll-Ist-Vergleich • Präsentation von Zahlen, Daten und Fakten

• Erstellung von Abweichungsberichten • Abweichungsanalysen zur Ermittlung eventueller Abweichungen, deren

Ursachen und Auswirkungen

• Aufzeigen von Handlungsbedarf und Auslösen von Gegensteuerungsmaßnahmen zur Zielerreichung beim Management

• Erstellung von Prognosen (Hochrechungen/Vorschaurechnungen) über den erwarteten Geschäftsverlauf zur Abschätzung potentieller Abweichungen


Koordinationsaufgaben

• Basisaufgaben Controlling: Planung, Berichtswesen und Abweichungsanalyse • Zunehmend koordinationsorientierter Ansatz • Koordination der betriebswirtschaftlichen Führungsteilsysteme • Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationssystem systembildende und systemkoppelnde Koordinationsaufgaben

– Systembildende Koordination: • Bereitstellung eines funktionsfähigen Planungs- und Kontrollsystemen

bzw. Informationssystemen • Durchführung laufender Gestaltungs-, Anpassungs- und

Abstimmungsaufgaben innerhalb der Teilbereiche – Systemkoppelnder Koordination

• Abstimmung zwischen den Teilsystemen • Deckung des Informationsbedarfs von Planungs- und

Steuerungsprozessen


Controlling-Regelkreis

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/b/b1/PDCA-Kreis_(Qualit%C3%A4tsmanagement)_mit_Beschriftung.svg


Medizin-Controlling

• Schnittstelle zwischen Medizin und Ökonomie • Koordination der interdisziplinären und interprofessionellen

Zusammenarbeit • Überwachung und Weiterentwicklung der Struktur-, Prozess- und

Ergebnisqualität der medizinischen Leistungsprozesse • Ziele:

– Schaffung von Transparenz – Beschleunigung von Schnittstellenprozesse

• Operative Dimension

– Tagesgeschäft

• Strategische Dimension – Planung und Steuerung


Medizin-Controlling: operative Aufgaben

• Patientenmanagement • Steuerung und Überwachung der patientenbezogenen Verwaltungsprozesse

– Administrative Aufnahme • Umsetzung der (gesetzlichen) Vorgaben

– Dokumentation und Kodierung • Validierung der Daten

– Abrechnungsmanagement (DRG, ZE, ambulante Abrechnung) – Datenübermittlung (§301 SGB V; §21 KHEntgG) – Kommunikation mit Kassen und MDK

• Optimierung der medizinischen Dokumentation

– Qualität der Kodierung mit der ICD-10- und OPS-301-Klassifikationen – Verlaufsdokumentation – Implementierung neuer Klassifikationen und Kataloge (ICD-10, OPS) – Beratung/ Schulung



• Einsatz der Informationstechnologie im medizinischen Bereich – Anpassung und Implementierung der medizinischen Software – Elektronische Datenerfassung und Bereitstellung – Verschlüsselungssoftware (ICD, OPS, DRG) – Gestaltung und Anpassung Medizinischer Informations-Systeme

• Optimierung der internen Kommunikation zwischen dem

medizinischen und administrativen Bereich • Funktion als interner Berater im ärztlichen Bereich

– Interne Budgetierung - Interpretation der Daten – Medizinische Dokumentation - Optimierungsstrategien, Arbeitstechniken – Optimierung der Prozessorganisation – Auswahl der zutreffenden Form der Krankenhausbehandlung – Leistungsplanung und –erfassung im medizinischen Bereich



• Analyse der Leistungsdaten und Bereitstellung der Auswertungen

• Analyse der Leistungserstellungsprozesse im medizinischen Bereich

• Abweichungsanalysen • Standardisierung im medizinischen Bereich

– Diagnostische und therapeutische Leitlinien – Klinische Behandlungspfade – Evidence Based Medicine

• Enge Zusammenarbeit mit betriebswirtschaftlichem Controlling, Qualitäts- und Prozessmanagement


Medizin-Controlling: Strategische Aufgaben

• Internes Consulting • Optimierung der interdisziplinären Zusammenarbeit • Weiterentwicklung der Informationstechnologie im Krankenhaus • Management im Rahmen der integrierten Versorgung • Mitwirkung bei der Implementierung eines Prozessmanagement-Systems • Mitwirkung bei der Implementierung des Qualitätsmanagement-Systems und

der Umsetzung der gesetzlich geförderten Maßnahmen zur Qualitätssicherung • Unterstützung der Krankenhausleitung bei der Umsetzung gesetzlichen

Normen und (Neu-)Regelungen • Durchführung komplexer Analysen

– Analyse und Optimierung des Leistungsspektrums – Analyse der Wettbewerbsituation – Analyse der medizinischen Entwicklung unter dem Kosten-Nutzen-Aspekt – Mitwirkung bei der Vorbereitung auf das Krankenhausvergleich

• Ausbau der Kommunikation mit den externen Partnern – Krankenkassen und Medizinischer Dienst der Krankenversicherung – Niedergelassene Ärzte und andere Krankenhäuser


Medizin-Controlling…

Wer macht das? Welche Kompetenzen sind erforderlich? Welche Werkzeuge werden eingesetzt?


„Medizincontroller“?

• Was macht eigentlich ein „Medizincontroller“? • „Modell Datendepp“ • „Modell CSO“


Medizincontroller...

• Medizincontroller bezeichnet ein junges Berufsbild, das eng mit der Einführung des DRG-Systems in Deutschland verbunden ist.

• Qualifikationen – Medizinische Hochschulausbildung – (Krankenhaus-) Betriebswirtschaftliche Zusatzausbildung – Gute Kenntnisse des Krankenhausrechts – Mehrjährige berufliche Praxis im Krankenhaus – Qualifizierte Fort- und Weiterbildung in Fach- und Methodenkompetenz – Umfassende Kenntnisse der Humanmedizin – gute Orientierung in allen medizinischen Fachgebieten

– NEU: STUDIUM: Kassenwart für Kliniken: Neuer Bachelor

„Medizincontrolling“ an der Potsdamer Business School


Wer wird Medizincontroller?

• Fachärzte mit Weiterbildung in BWL • Pflegekräfte mit Weiterbildung in BWL • Ökonomen mit medizinischen Fachkenntnissen • Informatiker mit medizinischen Fachkenntnissen

• Voraussetzungen:

– langjährige Berufserfahrung in einem medizinischen Umfeld – Sozialkompetenz – Kommunikationsfähigkeit (mit Medizinern und Ökonomen in ihrer

jeweiligen Sprache reden) – Erfahrung im Projektmanagement – Mitarbeiterführung – Verhandlungsgeschick – Durchsetzungsvermögen – Gute Rhetorik


Berufsbild Medizin-Controlling* Anforderungsprofil

• Krankenhausrecht und Sozialgesetzgebung – z.B. SGB V, GSG 1993, BPflV 1995, GKV-Gesundheitsreform 2000, GMG

2003, FPG 2002, FPÄndG, KHG, KHEntgG, FPV • Wissenschaftliche Methoden inklusive Statistik • Informatik und der Informations-Technologie (IT/EDV)

– Z.B. Datenbanken, DRG-Tools, Prozessmanagement-Tools, KIS, MIS, Netzwerke, Intranet und Internet, Knowledge Management Tools

• Prozessmanagement – Prozess- und Organisationsanalyse – Prozessvisualisierung, -modellierung und -simulation – Implementierungstechniken – Qualitätsmanagement – Qualitätskonzepte (TQM, EFQM, KTQ, etc.) – Implementierungstechniken

*Berufsbild des Deutschen Vereins für Krankenhaus Controlling e.V. Controller-Leitbild des Controller Verein e.V. Modifiziert nach Kazmierczak


Berufsbild Medizin-Controlling: Anforderungsprofil

• Betriebswirtschaftslehre – Finanzbuchhaltung, Bilanz, Liquidität, Rentabilität

• Kostenrechnungsverfahren – Kosten- und Leistungsrechnung, Kostenträgerrechnung und

Prozesskostenrechnung

• Wirtschaftlichkeitsrechnung und Investitionsplanung – Budgetierung, Deckungsbeitragsrechnung, Target Costing – Profitcenter-Methode

• Betriebswirtschaftliches Controlling – Kosten- und Leistungsplanung – Erfassung und Aufbereitung der Informationen – Soll-Ist-Vergleich und Abweichungsanalysen – Kontrolle und Koordination, Kostenmanagement, Interne Budgetierung

• Management-Techniken • Moderations- und Präsentationstechniken • Arbeitsrecht im Krankenhaus • …..


Medizin-Controller als „Dolmetscher“

Moderieren, Vermitteln, Übersetzen

Kostencontrolling

KIS

IT-Abteilung

Verwaltungsleitung

Ärztlicher Dienst

Fachabteilungen

Pflegedienst

Patientenverwaltung

Medizinische Dokumentation

Geschäftsführung

Chefärzte

Rechtsabteilung


Der ideale Medizincontroller:


„Those who fail to plan, plan to fail“ Katz/Green


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