Human Resource Management

Hoofdstuk 1 Introductie tot HRM

1.1 Inleiding verhaal over Clint Eastwood: beeld dat men vroeger had over

personeelsbeleid komt hierbij sterk naar voor Vroeger: Personeelsbeleid = softe, ineffectieve en onbelangrijke afdeling

<-> harde, competitieve wereld van marketing, precisie van boekhouden…

Nu: HRM bepaalt het gezicht van het bedrijf mee. Het wordt beschouwd als één van de doorslaggevende factoren in de moderne bedrijfsvoering!

o Personeel: belangrijke troef om op concurrenten strategisch voordeel te halen

o HR-manager zit mee aan tafel om in de organisatie belangrijke beslissingen te nemen

1.2 Historische schets P12 een schematisch overzicht van de verschillende historische fasen in

het personeelsbeleid

1.2.1 Voor de industriële revolutie De taken werden vervuld door gilden en ambachten

o Veranderingen waren georganiseerd rond bepaalde ‘functies’ of ‘beroepen’ en bepaalden hun imago

Regels: toelating beroep + vaardigheden + uren werk Tegelijkertijd ondernemer en personeelsafdeling avant la lettre! Nog niet mogelijk om te spreken over echt personeelsbeleid:

o ‘personeel’ verwijst immer naar mensen die in ondergeschiktheid aan anderen arbeid verrichten in de eerste ambachtelijke organisaties nog geen sprake van ondergeschiktheid

1.2.2 De industriële revolutie Gilden en ambachten vielen uit elkaar door de IR en het ontstaan van

massaproductie in de 19e en begin 20e eeuw Ontwikkeling van massaproductie veranderde de wijze waarop werk

georganiseerd werd op 2 belangrijke manieren o Taken = gedeeld in eenvoudige stappen werknemers zonder veel

vakkennis kunnen het ook. o Productietoename: uitgebreide hiërarchie van opzichters en

managers noodzakelijk voor orde. Eerste fase van het industriële tijdperk

o Ondernemers: bezit incl. werknemers = persoonlijke eigendomo Fabriekseigenaar: verantwoordleijkheid voor personeel aan

1elijnsopzichters: werving, tewerkstelling, training, ontslag… = overlevering aan willekeur opzichters (volledige autonome beslissing) = MISBRUIK

o Gekenmerkt DOOR: sociale onlusten = vakbonden <-> onrechtvaardigheden grote spanning topmanagemant en vakbonden (overheid koos meestal kant werkgever).

1

1.2.3 Welzijnsafdelingen, scientific management, HR en industrial psychology

4 afzonderlijke bewegingen tot ontstaan moderne personeelsbeleid: 1 fase:

1. 20e eeuw – Welzijnsafdelingeno Als reactie op de voornoemde misbruiken van de opzichters o 1910: ‘Cleveland Tool Company’-cafetaria’s: werknemers konden

eten en drinkeno Organisatie taallessen, zorgen voor huisvesting… o verdacht WANT afhankelijkheid vergroot! o Voornaamste drijfveren: invloed vakbonden inperken (Lid vakbond

= meestal geen toegang tot welzijnsafdelingen)o Paternalisme: bevoogdende houding van de WG’s tov hun WN’s

WN’s zijn volledig ondergeschikt! Heeft grote invloed gehad op de rol van personeelsmanager:

wordt verondersteld te weten wat goed is voor zijn WN’s

2. Scientific management – Tayloro Tijds- en bewegingsstudies: wilde de organisatie zo onafhankelijk

mogelijk maken van de arbeiders o Probeerde de productiviteit en efficiëntie van de arbeiders te

verhogen

o Taylor paste 4 verschillende principes toe op het productieproces (~Sels):

Verticale arbeidsdeling: Strakke scheiding: uitvoerend werk +

controlerend/regelend werk Arbeiders: enkel uitvoerend werk

Horizontale arbeidsdeling Complexe uitvoerende taken = systematisch

opgesplitst in korte deeltaken. Op werkvloer + regelgevende taken van stafafdelingen Lijnmanagers: ontlast van tal van regelende taken:

opgesplitst in specialismen: logistiek, kwaliteitsbeheer, onderhoud of voorraadbeheer.

Tijd- en bewegingsstudies ‘one best way’: er bestaat één optimale routine om het

werk efficiënt uit te voeren en te regelen Arbeiders moeten zich strikt houden aan deze routine

Prestatieloon Naarmate een arbeider productiever is, verdient hij/zij

een hoger loon Zo probeerde men de WN aan te sporen om binnen

een bepaalde tijdseenheid zo veel mogelijk producten te bewerken

o = onjuiste filosofie: gevoelens en motieven van werknemers = genegeerd (zie Hawthorne: Mayo)

3. Human-relationsbewegingo Centraal: eerst werknemers begrijpen als lid van de groep dan

pas kunnen ze tevreden en productief zijn!

2

o Veel aandacht: sociale functie werk: interacties medewerkers + informele sociale systemen in organisatie.

4. Opkomst van de industrial psychologyo Belangrijke bijdrage aan het personeelsbeleid: meer aandacht aan

werknemer zelf + individuele verschillen tussen werknemers <-> Taylor: aandacht werk.

o Hugo Münsterberg: psychologie: bijdrage leveren aan testen, selecteren, trainen en motiveren werknemers.

o Stanley Hall (1e president APA): tijdschrift uitsluitend vt op psychologie in de industrie: ‘Journal of Applied Psychology’: 1917.

1.2.4 WO I en WO II: definitieve ontwikkeling van het personeelsbeleid Toep. Psychologische principes op bedrijfsproblemen = vlucht tijdens

oorlog 2 miljoen mensen = getest tijdens WO I Toegepaste psychologie + personeelsbeleid = explosieve kennisgroei

tijdens 2 WO’s. Behoefte afzonderlijke personeelsadministratie: gecentraliseerd

functioneren onder gezag personeelsdirecteur die verantwoordelijk is voor welzijn en efficiëntie werknemers.

o Tekort aan arbeidskrachten o Immigratie was beperkt en de meeste moesten in legerdienst gaan

de overblijvende WN’s konden uit veel vacatures kiezen, met een groot personeelsverloop tot gevolg

o Door tekort aan werknemers+ frequente loonstijgingen + verhoogde behoefte aan productie waren WG’s genoodzaakt de medewerkers die ze toch aan zich konden binden, efficiënter te werk te stellen

Ontstaan ‘het moderne personeelsbeleid’: Personeelsafdelingen: ontslaan en aanwerven NIET eerstelijnsopzichters.

1.2.5 Personeelsbeleid ’45-‘70 Nieuwe vraag: ‘hoe moeten we onze personeelsafdeling organiseren?’

antwoord: alle afzonderlijke managementactiviteiten en praktijken (gericht op de WN’s) moeten toegewezen worden aan de personeelsafdeling: in deze periode heeft het vooral een administratieve en beheersmatige functie

Twee thema’s domineren het personeelsbeleid: o Aandacht voor arbeidsverhoudingen:

steeds meer WN’s werden na WO II lid van een vakbond in VS zijn rond 1950 2/3e lid van een vakbond bewaren van vrede was één van de belangrijkste

verantwoordelijkheden van de personeelsafdeling o Kwaliteit van het arbeidsleven

Medewerkers =/= blok aan het been = waardevolle voorwaarden

Initiatieven om organisatieprestaties en welzijn werknemers verhogen.

Veranderingen oiv veranderende tijdsgeest

3

Macht en gezacht =/= vanzelfsprekend: personeel = mondiger + beter opgeleid (niet steeds zelfde handelingen)

Bijgevolg: ontwikkeling van programma’s voor jobdesign en job enrichment die samen met loopbaanplanning en -ontwikkeling bedoeld waren om het arbeidsleven te verbeteren

Indien men meer tevreden WN’s heeft, dan zouden ze ook meer loyaal zijn tov de organisatie

Andere initiatieven: vergroten van betrokkenheid en participatie van de WN’s

Verandering in visie op de mens als werknemer wordt ook wel REVISIONISME genoemd

o = doorbreken eenzijdigheden scientific management en human relations: mens = van nature gericht op ontwikkeling en verantwoordelijkheid.

o Taak organisaties = aanpassen aan die gerichtheid (programma’s job enrichment en participatie)

1.2.6 Van personeelsbeleid naar (strategisch) HRM Sinds ’70:

o Personeelsbeleid: van functie gericht op bewaren status quo, sociale vrede en goede arbeidsverhoudingen –> een van de meest belangrijke en doorslaggevende functies voor efficiëntie en vernieuwde bedrijfsvoering

o DOOR: diepgaande + ingrijpende veranderingen i/d economische en MS omgeving

Snelle technologische ontwikkelingen Veranderlijke en onvoorspelbare marktomstandigheden Divers personeelsbestand Stijging van concurrentie door globalisering van

economische activiteit …

o Bedrijven hebben verschillende maatregelen genomen die het personeelsbeleid sterk beïnvloeden

Organisaties onderhielden meer directe relaties met hun WN’s, waardoor de invloed van vakbonden gereduceerd werd

Werknemers = een van de belangrijkste competitieve voordelen: beste werknemers aantrekken + vertrouwensband opbouwen + ontwikkelen dat ze een voordeel opleveren tov concurrenten.

Amerikaanse en EU ondernemingen: termen overnemen van Japanse bedrijven zoals:

Total Quality Management (TQM ) (= integrale kwaliteitszorg/ IKZ)

Het idee van integrale kwaliteitszorg werd ook in het Westen geaccepteerd als een van de belangrijkste methoden om medewerkers nauwer te betrekken bij de verbetering van de organisatie

Er ontstond zo in bedrijven op de werkvloer werkgroepjes die kwaliteitsproblemen op de eigen afdeling analyseerden en oplosten. Op die manier raakten mensen meer betrokken bij hun werk

4

o Personeelsfunctie: van low profile en reactieve beheerskundige activiteit primaire strategische partner in organisaties:

Werd ondersteund door een naamsverandering, nl. personeelsfunctionaris ‘Human Resource Manager’

Vandaag de dag is ‘personeelsbeleid’ zo goed als vervangen door ‘Human Resource Management’ (Maar in Europa worden de termen wel nog door elkaar gebruikt!)

TABEL 1.1 traditioneel personeelsbeleid (TPB of klassieke PB) en modern personeelsbeleid (HRM) p20

HRM legt wel een aantal andere accenten dan het traditionele en meer specialistische personeelsbeleid: namelijk 3 grote verschillen tussen het traditionele en moderne personeelsbeleid (=HRM):

1. KPB beschouwde de WN meer als een ‘kostenpost’ of als een ‘lastpost’ voor de onderneming

o KPB: werknemers = ‘human resources’ maar ook in de zin van beheren op zelfde manier als andere resources (zoals kapitaal en grondstoffen)

oo HRM erkent men dat de medewerkers het voornaamste kapitaal

van de organisatie vormen + dat het personeelsbeleid moet worden vormgegeven vanuit de gedachte dat de WN een bron van inkomsten is, waarin moet worden geïnvesteerd + zorgvuldig mee moet worden omgegaan

De mate waarin de organisatie de WN’s kan motiveren en hun talenten/competenties weet aan te wenden, zal in de toekomst de kritische ‘succesfactor’ zijn

Slechts door WN’s op de juiste manier te sturen en ontwikkelen, kan een organisatie een echt competitief voordeel op de concurrentie verwerven

2. HRM is meer geïntegreerd in de strategie van de onderneming o Het oude personeelsbeleid bestond uit een aantal afzonderlijke

administratieve subfuncties en beheersactiviteiten: hadden een reactieve en aanpassingsgerichte opdracht, ondergeschikt aan andere, meer belangrijke functies in de organisatie (zoals bv marketing)

o HRM: meer proactieve benadering, integreert de verschillende subfuncties en ijvert ervoor dat personeelsmanager inspraak heeft in het strategisch beleid van de onderneming HRM moet vertegenwoordigd zijn op de hoogste beslissingsniveaus – heeft de volgende consequenties:

niet langer strategische keuzes maken op gebied van technologie, marketing,… zonder eerst de gevolgen op sociaal en organisatorisch gebied te evalueren

erkennen dat de bestaande sociale en organisatorische kenmerken van het bedrijf een niet te verwaarlozen invleod zullen uitoefenen op die keuzes

5

we stellen aan HRM dezelfde voorwaarden als aan andere belangrijke strategische processen in onderneming: namelijk innovatie, productiviteit, flexibiliteit en kwaliteit indien HR manager mee aan tafel van directie wil zitten, moet hij/zij ‘zijn’ toegevoegde waarde kunnen bewijzen in de taal die de directie spreekt- mét cijfers!

Strategische HRM-afdeling wordt wel afhankelijk van de kwaliteit van bedrijfsstrategie als geheel: als de koers die top-en lijn management uitstippelen niet werken verkeerde oriëntatie van HRM

3. Betrokkenheid van de verschillende lijnmanagerso Lijnmanager draagt de verantwoordelijkheid voor het reilen en

zeilen van zijn afdeling, businessunit,… o HRM-filosofie stelt dat de lijnmanager, naast die operationele

verantwoordelijkheid, ook zijn verantwoordelijkheid moet nemen bij selectie, retentie, motivatie, prestatiebeoordeling,…

o Min of meer ingeburgerde HR-activiteiten van lijnmanagers zijn: keuze van kandidaat bij selectie uit reeks gekozen kandidaten, beslissing tot individueel ontslag, uitvoering van het beoordelingsproces,…

o Hieruit volgt dus logischerwijs dat de lijnmanager zal moeten beschikken over de noodzakelijke vaardigheden als peoplemanage r en de HRM-specialist neemt dan weer meer de rol aan van coach van de lijnmanager en facilitator van diens activiteiten personeelsfunctie: meer GENERALISTISCH en minder gespecialiseerd karakter belang van kennis van andere disciplines neemt hierbij toe

o HR – triade: HR-afdeling: HR manager is niet langer alleen

verantwoordelijk voor het personeelsbeleid! Levert problemen op in de praktijk: HR stuurt en

adviseert meer vanop afstand, hierdoor kan hij problemen te abstract en theoretisch benaderen + onvoldoende aandacht besteden aan de concrete behoefte van de mensen zelf en de vertaling van TH concepten naar concreet handelen

Lijnmanagers: verantwoordelijkheid is hier ook deels in geïntegreerd

‘internalisering’: integratie van HR functies in het lijnmanagement

Werknemers

Samenvattend: In de late jaren 70 is er sprake van een grondige verandering: HR

functie krijgt een nieuw imago, nieuwe status én nieuw belang in de organisatie.

o Komt tot uiting in het organogram van de meeste organisatieso HR-directeur rapporteert rechtstreeks aan de CEO (Chief Executive

Officer of general manager) en draagt titel van vice-president wordt daardoor de CPO (Chief People Officer – hoofd HRM) op die manier komt hij op gelijke voet te staan met de CFO (chief financial officer)

6

In de jaren ’80 en ’90 wordt dan ook vooral de strategische rol van HRM benadrukt: verwijst naar een langetermijnperspectief op personeelsbeleid

Bij strategisch HRM streven we gelijktijdig een horizontale integratie (of ‘interne fit’) van de verschillende HR-functies na én een verticale fit ( of ‘externe fit’) met de strategische doelstellingen van de onderneming

o Horizontale integratie = hiermee willen we bereiken dat de verschillende HRM activiteiten niet meer afzonderlijk van elkaar kunnen functioneren, maar elkaar versterken of toch tenminste consistent zijn (bv; loopbaan- en ontwikkelingsbeleid volgt op de prestatiebeoordeling van medewerkers)

o Verticale integratie = de verschillende HRM-activiteiten zijn zo gekozen dat ze bij uitstek gericht zijn op de ondersteuning van de strategische doelstelling van de organisatie

1.2.7 Human Capital Management en het meten van de toegevoegde waarde van HRM

Men spreekt meer en meer over ‘human capital’ dan ‘human resources’o Menselijk kapitaal = geheel van kennis, ervaring en motivationele

elementen dat werknemers bezitten Kennis:

Declaratieve kennis (feitenkennis) Procedurele kennis (weten hoe je iets moet doen) Tacit knowledge (impliciete kennis die nergens

formeel is vastgelegd) Motivationele elementen

Energie en enthousiasme van de WN’s Menselijk kapitaal kan je verder opsplitsen in

Intellectueel kapitaal: patenten, copyrights,… Sociaal kapitaal: economische waarde van teams,

netwerken tussen personen,… Klantenkapitaal: economische waarde van relaties met

personen en netwerken buiten het bedrijf zoals de loyaliteit van klanten/leveranciers/…

Is minder tastbaar dan fysiek kapitaal o Het heeft een economische waarde (!!) voor organisaties

Kunnen productiviteit verhogen en wordt bewust in geïnvesteerd

De hoeveelheid human capital dat verworven wordt bepaalt hoe waardevol dat individu is voor de organisatie: waarde kun je verhogen door training en opleiding (net zoals gebouwen en machines, maar anderzijds kan dat ook snel devalueren door veroudering, verwaarlozing,… )

Wat onderscheidt HRM van HCM (Human Capital Management)? Aanhangers van HCM beschouwen die stroming als verdere ontwikkeling

van HRM, waarbij de WN wordt opgewaardeerd van ‘grondstof’ tot een element van het ‘kapitaal’

o Menselijk kapitaal omvat componenten (zoals sociaal en klantenkapitaal) die niet behoren tot de term van HR

HCM legt nog een sterker accent op het via harde maatstaven aantonen van economische waarde van het menselijke kapitaal voor de organisatie

o Toenemende belang van effectiviteitsmeting + impact van HRM

7

o HRM afdelingen moeten meer bewijzen aan het topmanagement op welke manier HRM waarde toevoegt aan de organisatie: organisaties beseffen steeds meer dat ze alleen het belang van HRM kunnen aantonen als ze dat belang in cijfers kunnen uitdrukken

1.3 Een definitie van HRM Moeilijk om een kristalheldere definitie te geven van HRM: er bestaan

veel verschillende definities/scholen/modellen van personeelsbeleid en HRM

Overzicht van kernactiviteiten o Organisatieontwerp = de organisatiestructuur helpen ontwikkelen

Interne arbeidsverdeling tot stand brengen, beslissingsbevoegdheid toewijzen,…

Nood aan aantal informatiesystemen dat de communicatie in de organisatie stroomlijnt: bij die opbouw moet er voldoende ruimte worden vrijgemaakt voor eventuele wijzigingen als gevolg van interne of externe veranderingen

o Functieontwerp: beslissen over de inhoud van de

functies/taken/verantwoordelijkheden en de relaties die bestaan tussen verschillende functiehouders in de organisatie

o organisatieontwikkeling stimuleren, plannen en uitvoeren van programma’s die erop

gericht zijn het functioneren van de organisatie te verbeteren (bv Total Quality Management)

organisatieveranderingen en transformaties begeleiden en aanmoedigen

HRM vervult een belangrijke rol in de tewerkstellingsrelatie en moet er voor zorgen dat:

o De kwaliteit van de relatie tussen WN en organisatie verbeterd wordt

o Een klimaat van vertrouwen heersto Zich een positief psychologisch contract tussen WG en WN kan

ontwikkeleno De medewerker zich sterk betrokken voelt bij de organisatie

HRM moet voorzien welke mensen er in de toekomst nodig zullen zijn én die vinden, aantrekken en werven

o Humanresourceplanning = Welke werknemers in toekomst nodig? aantal, welke

vaardigheden… plannen uitvoeren door selectie, rekrutering, selectie,

training,… en indien nodig door afslanking (downsizing) en herstructurering

nodige stappen ondernemen om productiviteit te verbeteren

8

…o Rekrutering en selectie =

Mensen aantrekken en werven die de organisatie nodig heeft

HRM is verantwoordelijk voor het sturen van WN’s in de richting van de ondernemingsdoelstellingen door:

o Prestatiemanagement = betere resultaten voor de organisatie, teams en individuen verkrijgen door prestaties te meten, beoordelen en bij te studeren op basis van vooraf bepaalde doelstellingen

HRM stelt dat medewerkers in staat zijn individuele en organisatorische doelstellingen te realiseren door zorg te dragen voor hun ontwikkeling

o Organisatorisch en individueel leren : systematisch en lerende organisatie nastreven; medewerkers de nodige kans aanbieden, zodat ze hun mogelijkheden volledig ontwikkelen

o Loopbaanmanagement = loopbaan van WN’s plannen, begeleiden en ontwikkelen

HRM is verantwoordelijk voor het beleid dat de organisatie zal volgen inzake beloning (remuneratie genoemd)

o Functie-evaluatie : belang van de verschillende functies vaststellen en tegen elkaar afwegen

o Beloning : salarissystemen- en structuren ontwikkelen en toepassen o Niet -financiele beloningen: WN’s belonen door erkenning, meer

verantwoordelijkheid, promotie,…o Secundaire arbeidsvoorwaarden : bovenop salaris, hiermee kan

organisatie inspelen op specifieke behoeften van de WN’s

HRM belangrijke taak te vervullen inzake arbeidsverhoudingen en directe relaties met medewerkers

o Arbeidsverhoudingen : formele en informele relaties met de vakbonden en hun leden onderhouden en sturen

o Participatie van de medewerkers : informatie verspreiden bij medewerkers en hun mening vragen over vraagstukken die voor beide partijen van belang zijn

o Communicatie: op zoek gaan naar informatie die medewerkers kan interesseren en die ook aan hen doorgeven

HRM voorziet in een aantal diensten inzake gezondheid, veiligheid en persoonlijk welzijn

o Gezondheid en veiligheid : gezondheids- en veiligheidsprogramma’s ontwikkelen en implementeren

9

o Persoonlijk welzijn : ondersteunende diensten aanbieden en medewerkers bijstaan bij hun problemen

Ten slotte heeft HRM ook een aantal administratieve verantwoordelijkheden

o Tewerkstellingsprocedures : procedures ontwikkelen die promotie, overplaatsing, discipline, ondermaats presteren,… behandelen en reglementeren + duidelijke beleidslijnen opstellen over vraagstukken zoals gelijke kansen, culturele en raciale diversiteit, pesten, ongewenste intimiteiten,…

o HR-informatiesystemen : een (computergestuurd) HR-infosysteem dat kan helpen bij het nemen van beslissingen, opzetten en beheren

De meeste auteurs hanteren de definitie die geformuleerd werd door Storey:

o gaat niet dieper in op de specifieke activiteiten die tot HRM behoren

o HRM= specifieke visie op traditionele personeelsbeleid: competitief voordeel halen en behouden door op strategische wijze in te zetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers + gebruik maken van scala aan personeelstechnieken.

De laatste jaren wort de term ‘talentmanagement’ dikwijls in een adem met HRM genoemd

o = het strategisch management van de stroom van talent van de organisatie

o Doelstelling: verzekeren dat het nodige talent in de organisatie wordt aangetrokken, behouden, ontwikkeld en gemotiveerd om te werken in de richting van de strategische organisatiedoelstellingen

Inhoudelijke verlappen tussen talentmanagement en HRM is groot, maar ook aantal verschillen!

o TM concentreert zich vooral op de strategische in-en doorstroom van het personeel in de organisatie HRM omvat meer dan alleen maar die HR-stroom

o Bij HRM wordt het personeel als resources gezien, terwijl bij TM over talent gesproken worden

o TM is een typisch voorbeeld van hoe je een stukje van de lading van HRM kunt ‘herverpakken’, wat ook blijkt uit de gebruikte ‘nieuwe’ termen binnen TM:

Rekrutering en selectie talentacquisition Assessment talent assessment Training en ontwikkeling talentdevelopment Performancemanagement talentreview

1.4 De rollen van HR-managers

Personeelsbeleid = onder invloed van MS, economische en technologische veranderingen geëvolueerd van reactieve beheersafdeling proactieve, adviserende HR afdeling die nauw verband hout met de strategie van organisatie.

10

De verantwoordelijkheid voor het HRM ligt ook deels bij het lijnmanagement, dat daarbij geadviseerd wordt door een coachende en generalistische HR-afdeling.

Het spreekt voor zich dat het concept van een gecentraliseerd en gestandaardiseerd personeelsbeleid ingrijpend veranderd moet worden om aan de veranderde omstandigheden tegemoet te komen.

Dave Ulrich is een van de voornaamste denkers in het HR-domein die nagaan welke metamorfoses de HR-functie moet ondergaan om aan de eisen van de veranderende bedrijfsomgeving tegemoet te komen: In de huidige snel veranderende omgeving, die gekenmerkt wordt door

VUCA (= volatility, uncertainty, complexity en ambiguity) argumenteert Ulrich dat een organisatie bij uitstek vanuit haar eigen unieke kerncompetenties moet vertrekken om een competitief voordeel op de concurrentie te behalen.

Kerncompetenties= zijn het geheel van bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument een bepaald voordeel te verschaffen. Vb: Dat kan gaan over een snellere dienstverlening, een hogere financiële flexibiliteit om overnames te doen, een unieke technologie, maar ook over ‘zachtere’ competenties (bijvoorbeeld polyvalentie en klantvriendelijkheid van de personeelsleden).Zodra de kerncompetenties van de organisatie geïdentificeerd zijn, moeten alle bedrijfsprocessen zo georganiseerd worden dat ze optimaal bijdragen tot die kerncompetenties. Dat geldt ook voor HRM: o In de veranderende bedrijfsomgeving kan de HR-afdeling zich niet

langer beperken tot de klassiek ‘operationele’ HR-activiteiten zoals beloning, selectie en training.

o De hedendaagse HR-manager moet zich afvragen hoe die verschillende activiteiten kunnen bijdragen tot de strategie, de kerncompetenties en uiteindelijk de resultaten van de organisatie. Als kerncompetenties het belangrijkste competitief voordeel

+ lijnmanagers en HR-managers die kerncompetenties willen ondersteunen nieuwe agenda voor de HR-afdeling en de HR-professional ontstaan.

Zijn agenda voor HRM is georganiseerd rond vier verschillende rollen die HR-professionals op zich moeten nemen om bijdragen (deliverables) tot de bedrijfsresultaten te kunnen leveren: (1) strategieën uitwerken(2) een efficiënte administratie ontwerpen(3) medewerkers ontwikkelen en betrekken bij de organisatie(4) verandering mogelijk maken.

Aan elk van die bijdragen is een specifieke rol verbonden die door HRM moet worden ingevuld. Die vier rollen plaatst Ulrich in een kwadrant. De x-as vertegenwoordigt een continuüm met twee uitersten:

een procesgerichte aanpak een mensgerichte

De y-as in het model vertegenwoordigt het tijdsaspect: Aan de ene kant vinden we een focus op de toekomst, waarbij gewerkt

wordt aan een langetermijnstrategie. Aan de andere kant zien we een focus op het hier en nu, waarbij vooral

aandacht gaat naar de dagelijkse operationele taken.Zoals we in figuur 1.4 zien, kun je de vier verschillende HR-rollen op die manier indelen in vier duidelijk onderscheiden kwadranten:

11

De 4 verschillende HR-rollen in het ulrichs model: 1) De strategische rol:

DOEL: HR-strategieën en -activiteiten op 1 lijn brengen met ondernemingsstrategie.

HR-directeur = strategische partner in organisatie DOOR deelname aan strategieformulering + door afvragen hoe strategie in praktijk kan worden gerealiseerd + DOO ontwikkeling-activiteiten die strategie ondersteunen.

Voornaamste taak HRM: ondernemingsstrategie vertalen in ondersteunende HR-activiteiten vb. innovatieve strategie van onderneming ondersteunen door beoordelingssysteem te ontwerpen dat mensen beoordeelt op lange termijn.

Voorbije jaren: veel aandacht aan verandering HR-fucntie in strategische rol: roep om meer ‘strateeg’ en ‘businesspartner’ te worden = verkeerd begrepen (alsof dat de enige rol voor HR functie was) gevaar: andere HR-rollen verwaarloosd.

2) De administratieve expert: De voornaamste taak die hier voor HRM is weggelegd, is een efficiënte

administratie en infrastructuur uitbouwen. ~traditionele functie HRM: ontwerpen + implementeren efficiënte HR

processen rekrutering, selectie, training, beoordeling, beloning en begeleiding werknemers in organisatie.

Rol = teruggeschroefd + afgewezen in huidige strategische perspectief + creëert soms belangrijke waarde voor organisatie.

HR-professionals moeten administratieve efficiëntie zien te bereiken op twee gebieden: GEBIED 1: eigen HR-processen zo efficiënt mogelijk laten verlopen.

Vb: Door gebruik te maken van internettechnologie kan het rekruterings- en selectieproces bijvoorbeeld vlugger en goedkoper (e-recruitment en e-assessment). Vb: De HR-manager kan er ook voor opteren om een aantal HR-processen, zoals beloning en administratie, uit te besteden aan een extern bureau (HR-outsourcing) als dit efficiënter is voor de organisatie.

GEBIED 2: bestaande processen vereenvoudigen: HR reengeneering Kortom, om effectief te kunnen zijn in de rol van administratief expert,

moet de HR-afdeling continu streven naar een verbetering van de eigen processen

12

3) De verdediger van de medewerkersrol = betrokkenheid HR-professionals bij dagelijkse problemen,

aangelegenheden en behoeften werknemers. Deliverables: grotere betrokkenheid + beter ontwikkelde competenties

bij medewerkers tijd waar medewerkers werden beschouwd als kapitaal van organisatie: HR moet ervoor zorgen dat kapitaal ‘rendabel blijft DOOR op actieve manier betrokkenheid en competentie te ontwikkelen bij werknemers = significant voordeel op financiËle resultaten van onderneming.

Belangrijkste activiteiten = luisteren + antwoorden op vragen en behoeften medewerkers + zoeken naar middelen hiervoor.

Oog voor behoeften van organisatie + individuele medewerker = HR- professional – > employee champion

4) transformatie en verandering te begeleiden en te stimuleren: Met transformatie bedoelen we een fundamentele cultuurverschuiving

binnen de organisatie. Verandering = mogelijkheid onderneming om ontwerp en implementatie

van initiatieven te verbeteren + doorlooptijd verkorten. Bijdrage HR-manager = ontwikkelen van nodige

veranderingsbekwaamheid in de organisatie ‘change agent’: proces ontwerpen en begeleiden waardoor organisatie op soepele wijze verandering kan ondergaan.

Belangrijkste activiteiten: problemen identificeren en kaderen + vertrouwensbanden opbouwen met betrokkenen + problemen oplossen + actieplannen opstellen en begeleiden. Vb: De HR-manager zal bijvoorbeeld tijdens fusies een voortrekkersrol vervullen. Hij dient te voorzien welke conflicten kunnen optreden tussen de verschillende bedrijfsculturen, hoe je die conflicten kunt oplossen en hoe de organisatie ervoor kan zorgen dat medewerkers zich ook kunnen identificeren en verbonden voelen met het ‘nieuwe’ bedrijf.

In tabel 1.2 presenteren we een schematisch overzicht van de verschillende bijdragen, metaforen en definities van HR-rollen.

13

Samengevat is het basisidee van Ulrichs model dat om een volwaardige businesspartner te worden in de moderne onderneming, HRM vier gelijkwaardige rollen hoort te vervullen. Die vier rollen hebben alle gedurende een bepaalde periode het HR-denken gedomineerd. 80: nadruk herstructurering en fusies HR-directeur = ‘change agent’ Eind 90: HR professional: strategisch partner Ulrich: alle modellen evenveel aandacht + integratie slechts zo = HRM

toegevoegde waarde voor resultaten bedrijf. Hoewel Ulrichs model theoretisch erg elegant is, draagt het toch enkele inherente paradoxen in zich.

Zo zijn de rollen van strategisch partner en verdediger van medewerkers vaak moeilijk te verzoenen Strategisch partner = deel hoger management + in extreme vorm

vervreemden medewerkers: ‘verrader werknemersbelangen’ Verdediger medewerkers: niet meer serieus genomen door collega-

topmanagers: vervreemding van hoger management WANT ‘geen oog voor businessrealiteit, langetermijnperspectief + enkel begaan werknemerswensen’

Op een vergelijkbare manier komen de rollen van change agent en administratief expert vaak in botsing. De integratie van de vier HR-rollen in een geïntegreerd HRM is dus een

evenwichtsoefening .

1.5 Overzicht van hrm-modellen Er bestaan verschillende manieren om HRM te benaderen. Verschillende

auteurs hebben dan ook een eigen HRM-model ontwikkeld. Al die auteurs geven in deze modellen hun eigen visie weer op de sleutelelementen van HRM, hoe het verband houdt met de ondernemingsstrategie en wat de link is met de prestaties van de onderneming.

1.5.1 Michiganmodel

Een van de meest gedocumenteerde concepten in HRM is het matching model van HRM: ook vaak het Michiganmodel genoemd. Het model benadrukt in de term HRM vooral de ‘resources’: Het stelt dat je

werknemers moet beheren zoals de andere resources in de organisatie. Dat betekent dat je medewerkers zo voordelig mogelijk moet aanwerven,

dat je ze spaarzaam moet gebruiken en zo veel mogelijk moet ontwikkelen. Mensen managen moet dus op dezelfde manier gebeuren en aan dezelfde eisen voldoen (bijvoorbeeld kwaliteit en efficiëntie) als alle andere managementprocessen in de organisatie.

Bij de vormgeving van het personeelsbeleid moet je maximale afstemming op de organisatiestrategie nastreven. De effectiviteit van de organisatie is namelijk afhankelijk van de mate waarin een sluitende ‘fit’ of ‘match’ gerealiseerd wordt tussen ‘human resource strategies’ en ‘business strategies’.

De systemen die Fombrun e.a. (1984) het belangrijkst vonden om die match te bereiken zijn: selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling (zie figuur 1.5).

14

Die vier domeinen van het personeelsbeleid moeten elkaar versterken en onderling consistent zijn. Verder dienen ze expliciet verband te houden met de ondernemingsstrategie. De belangrijkste managementopdracht bestaat er dus in de formele

structuur van de organisatie en de verschillende HR-systemen zo op elkaar af te stemmen dat ze de strategische doelen van de organisatie maximaal ondersteunen.

In de jaren tachtig ontstonden enkele variaties op dit thema van ‘strategische fit’:

Een van de duidelijkste bijdragen werd geleverd door Schuler & Jackson (1987): het zogenaamde New Yorkse model. Eenvoudig gesteld: de auteurs identificeerden een aantal strategieën die ondernemingen kunnen nastreven, zoals kwaliteitsverbetering, innovatie en kostenbeheersing. Vervolgens geven ze een overzicht van HRM-praktijken die die strategieën kunnen ondersteunen. Het is dus telkens de taak van de HR-managers om strategische keuzes te

maken in de implementatie van HRM-activiteiten, zodat die maximaal de ondernemingsstrategie ondersteunen. De auteurs spreken in dat geval over ‘behavioral consistency’.

Een voorbeeld verduidelijkt dit dadelijk: Zo moet bijvoorbeeld een organisatie die sterk gericht is op innovatie, een gedrag bij de organisatieleden ‘losweken’ waarin creativiteit, een langetermijnperspectief, een hoge mate van coöperatie, aandacht voor zowel het proces als de resultaten, bereidheid tot het nemen van risicobeslissingen en een hoge tolerantie voor onzekerheid centraal staan. Om die op innovatie gerichte gedragingen aan te moedigen, zijn dan de volgende HR-beleidslijnen gewenst: (1) ontwerp functies zodanig dat er veel interactie en samenwerking is tussen verschillende groepen en individuen(2) gebruik prestatiebeoordelingssystemen die groepsprestaties belonen en aanmoedigen(3) gebruik een beloningssysteem dat gebaseerd is op interne rechtvaardigheid in plaats van op de marktwaarde van de medewerkers(4) leg de nadruk op een breed loopbaanpad om de ontwikkeling van uiteenlopende vaardigheden aan te moedigen.

Op deze manier stelden Schuler & Jackson (1987) verschillende HRM-praktijken op, die telkens aansluiten bij een bepaalde strategie. De sterke relatie tussen HRM en bedrijfsstrategie is dan ook de belangrijkste verdienste van het Michiganmodel.

15

De invulling van de diverse domeinen in dit model is niet nieuw in vergelijking met het klassieke personeelsmanagement. Wat we wel als een vernieuwing kunnen beschouwen, is dat het belang en de meerwaarde van personeelsbeleid zo gepresenteerd worden dat er een grotere kans is dat het als cruciaal domein erkend wordt door het topmanagement van organisaties.

1.5.2 HarvardmodelEen tweede (minder rationele en voorschrijvende) visie op HRM dook op aan de Harvard Business School. Dat model werd voor het eerst geformuleerd door Beer e.a. (1984) en heeft een grote aanhang gevonden in Europa.

Het richt zich meer op de ‘zachtere’ kant van strategisch management. Omdat die benadering zijn wortels heeft in human relations (zie boven),

benadrukt het meer het ‘human’ in de term Human Resource Management.

In deze benadering wordt een meer algemene benadering van HRM gehanteerd: het gaat om alle managementbeslissingen en acties die de aard van de relatie tussen de organisatie en de werknemers beïnvloeden.

De auteurs gaan ervan uit dat je klassieke problemen in verband met HRM slechts kunt oplossen wanneer general managers een visie ontwikkelen op de wijze waarop ze hun werknemers willen betrekken bij en ontwikkelen in de organisatie. General managers moeten zo’n algemene filosofie ontwikkelen, omdat je zo kunt vermijden dat het personeelsbeleid herleid wordt tot een geheel van ongecoördineerde activiteiten, elk overheerst door de eigen traditie. De ‘strategische link’ tussen de bedrijfsstrategie en Human Resource

Management wordt dus ook in dit Harvardmodel nagestreefd.

Het model gaat ervan uit dat er verschillende belanghebbenden zijn zoals aandeelhouders, het management, verschillende werknemersgroeperingen, de vakbonden, de overheid en de gemeenschap waarin de onderneming haar plaats heeft. Hoewel het management de overhand heeft, wordt het belang van de eisen

van de verschillende eigenaars en werknemers erkend. Behalve op de belangen van de stakeholders wordt ook gewezen op het belang van situationele factoren (kenmerken personeel, organisatiestrategie, organisatiecultuur, arbeidsmarkt, technologie, wettelijk kader) als componenten van de context waarin HRM plaatsvindt.

16

De inhoud van HRM is gerelateerd aan vier beleidsdomeinen. Elk domein vertegenwoordigt een aantal belangrijke taken waaraan

managers aandacht moeten besteden. Over die vier beleidsdomeinen moet de leiding van de onderneming een

onderling consistente visie ontwikkelen. Het belang van consistentie wordt, met andere woorden, ook in dit model beklemtoond.

1) HR-stroom : In het eerste beleidsveld is HRM verantwoordelijk voor het geven van

vorm en richting aan de in-, door- en uitstroom van personeel. Vb:Daarbij denken we aan activiteiten zoals rekrutering, selectie, plaatsing, promotie, beoordeling, assessment, opleiding en ontslag.

Op dat gebied is een consistent beleid gewenst= een beleid dat afgestemd is op de strategie van de organisatie zowel als op de verwachtingen en belangen van de werk-nemers (hun carrière, werkzekerheid enzovoort).

2) Beloningssystemen : Het beloningssysteem zendt een inhoudelijke boodschap uit naar de

werknemers over het soort organisatie dat het management wil creëren of behouden en het gedrag dat van werknemers verwacht wordt.

Daarnaast zijn de activiteiten uit dit beleidsdomein erop gericht om mede-werkers op alle niveaus in de organisatie aan te trekken, te motiveren en te behouden.

Ook hier geldt dat beloningssystemen in overeenstemming moeten zijn met de strategie, met de verwachtingen van werknemers en met andere HR-instrumenten.

Deze beloningssystemen zijn echter ruimer dan alleen maar het remuneratiesysteem. Vb: Een ander voorbeeld is een ge-degen loopbaanmanagement. Door medewerkers uitzicht te bieden op een interessant en uitdagend carrièrepad, kun je eveneens medewerkers aan-trekken, motiveren en behouden.

17

3) Werknemersinvloed : In tegenstelling tot het Michiganmodel wordt er in het Harvardmodel veel

aandacht besteed aan de invloed van werknemers. De auteurs van dit model gaan ervan uit dat er in elk bedrijf twee cruciale

belangengroepen of ‘stakeholder parties’ zijn: het management en de diverse groepen van werknemers (of hun vertegenwoordigers).

Centraal in dit model staat de overeenstemming (‘consensualism’) tussen de verschillende belangengroepen. Hun stelling is dat de creatie van een belangenovereen-stemming tussen werknemers en leiding – dat wordt erkend als een van de belangrijkste doelen van HRM – afhankelijk is van de hoeveelheid invloed die werknemers in de onderneming wordt toebedeeld. Daarbij wordt niet zozeer gedacht aan de formele medezeggenschap in de raad van bestuur of de ondernemingsraad, maar veeleer aan de invloed van werknemers op de werkplek en tijdens de uitvoering van hun werk.

4) Werksystemen: sluit ten slotte nauw aan bij het vorige beleidsdomein. Dit domein beslist over het ontwerp van de arbeidsorganisatie, de

verschillende functies en taken en de manier waarop mensen, informatie, technologie en activiteiten georganiseerd worden.

Hier wordt een traditioneel werksysteem in scherpe tegenstelling met een ‘high-commitment work system’ geplaatst: Volgens het Harvardmodel moeten bij het ontwerp van werksystemen de belangen en doelen van de leiding en die van de werknemers een gelijkwaardige rol vervullen. Uitein-delijk is dat bepalend voor de mate waarin de medewerkers hun bekwaam-heden optimaal kunnen benutten en ook voor de mate waarin ze zich betrokken voelen bij de doelen en de strategie van de onderneming. Er wordt dan ook gepleit voor de ontwikkeling van zogenaamde high commitment work systems waarin werknemers gestimuleerd worden hun bekwaamheden te ontwikkelen en verantwoordelijkheid te dragen voor de uitvoering van hun taken. Nuttige instrumenten daarbij zijn bijvoorbeeld zelfsturende teams, kwaliteitskringen, verbeterteams en dergelijke.

Vergelijken van het Michigan- en het Harvardmodel: Harvardmodel: meer aandacht aan bijdrage + rol werknemer zorgvuldig

organisatie-en taak ontwerp = commitment van werknemers aan doelen en strategie onderneming.

Michiganmodel: nadruk bedrijfsstrategie: werknemers moeten zich in gedrag en houding aan eisen van de strategie aanpassen.

Uit figuur 1.6 kunnen we concluderen dat de beleidsdomeinen volgens het Harvardmodel tot de volgende vier gevolgen leiden:

1) Competentie : In welke mate is het HR-beleid in staat tot het aantrekken, behouden en ontwikkelen van medewerkers met bekwaamheden, vaardigheden en kennis die de organisatie en maatschappij nu en in de toekomst nodig hebben?

18

2) Betrokkenheid: In welke mate is het HR-beleid in staat om werknemers aan te trekken en te behouden met de bekwaamheden die de organisatie nodig heeft? In welke mate slaagt het beleid erin om die werknemers ‘emotioneel’ aan de organisatie te binden?

3) Congruentie : Welke mate van congruentie/overeenstemming realiseren het HR-beleid en zijn activiteiten als het gaat om diverse personeelsgeledingen (zoals management en medewerkers), de relatie tussen organisatie en maatschappij, de relatie tussen werknemer en gezin en de relatie met de persoonlijke doelstellingen van het individu?

4) Kosteneffectiviteit : Welke doeltreffendheid en efficiëntie vloeien voort uit het gevoerde HR-beleid als het gaat om loonkosten, arbeidsvoorwaarden, verloop, ziekteverzuim, stakingen enzovoort?

Op lange termijn zouden deze vier aspecten uiteindelijk moeten leiden tot een beter individueel welbevinden, tot een hogere effectiviteit van de organisatie en tot maatschappelijk welzijn.

Een kleine kanttekening bij dit model is dat het toch ook wel een prescriptief karakter heeft. Het beschrijft immers vooral gewenste effecten en resultaten.

1.5.3 Europees’ contextueel model van HRM

In algemene zin kunnen we een samenvatting geven van enkele gemeenschappelijke aspecten van de al besproken HR-modellen (Harvard, New York en Michigan) die in de Verenigde Staten geformuleerd werden. DOOR grote nadruk op strategische integratie: modellen meer nadruk op

implementatie van strategie dan formuleren van goede strategie men gaat ervan uit dat HRM slechts belangrijk wordt zodra de ondernemingsstrategie is geformuleerd.

Meeste benaderingen erkennen dat HRM en strategie van elkaar kunnen leren MAAR strategische aspecten blijven bijna onveranderd in implementatieproces. WANT mensen kunnen zich vlugger aanpassen dan ondernemingsstrategieën match mens en strategie in 1 richting bekeken van organisatiestrategie naar HRM activiteiten die specifieke gedragingn uitlokken bij medewerkers die uiteindelijk resulteren in verhoogde organisatieprestaties.

De Amerikaanse modellen benadrukken ook de dominantie van het perspectief van de organisatie.In Europese (internationale) modellen en praktijken wordt meer rekening gehouden met omgevingsfactoren en wordt minder causaal geredeneerd. Europese modellen integreren dan ook kenmerken zoals cultuur en wetgeving, eigendomsstructuur, vakbonden en overlegsystemen in het HRM-concept.

De bovenstaande kritiek op de Amerikaanse modellen werd ook geformuleerd door Hendry en Pettigrew (1990). Hun meest fundamentele kritiek was tweevoudig: Strategie mag je niet zien als een vaststaand gegeven op basis waarvan HRM

gemakkelijk kan worden gekneed. Het is goed mogelijk dat veranderingen in

19

structuur, cultuur of andere domeinen van HRM de strategische verandering voorafgaan en daardoor bepalen hoe de organisatie over strategie denkt.

Veranderingen in strategie en HRM gebeuren op lange termijn. Het veranderingsproces op zich is dus minstens even interessant als de inhoud van de verandering. HRM-systemen moeten niet ontworpen worden op een te rationele manier als duidelijk blijkt dat de processen die zulke systemen beïnvloeden allesbehalve rationeel zijn.

Hendry en Pettigrew (1990) verdedigen zelf een contextueel model van HRM, dat soms – naar analogie van het Michigan- en het Harvardmodel – wordt aangeduid als het model van de Warwick Business School.

Zij bestudeerden meer dan twintig belangrijke organisaties. Met hun uitgebreide onderzoek wilden ze het verband nagaan tussen

strategische veranderingen en transformaties in de wijze waarop leiding wordt gegeven (Hendry & Pettigrew, 1986, 1990).

Visie HRM: activiteiten HRM mogen niet onder 1 noemer gevangen worden organisaties verschillende paden om zelfde eindresultaat te bereieken mechanistisch model waarbij HR-beleid en -instrumenten afgestemd worden op ondernemingsstrategie, doet tekort een complexe manier relatie strategie en HRM.

Hendry & Pettigrew (1986) onderscheiden verschillende factoren die deze complexe relatie kunnen beïnvloeden: Zo zijn er een aantal externe factoren uit de omgeving die dit

afstemmingsproces beïnvloeden: zijn socio-economische, technische, politiek-juridische en competitieve factoren enerzijds en krachten in de externe omgeving anderzijds.Via controlemechanismen, zoals organisatiestructuur, kunnen we de factoren uit de externe context concreter bepalen.

Daarnaast zijn er een aantal factoren uit de interne context van de organisatie: zoals de organisatiecultuur, de structuur, politiek en leiderschap, taaktechnologie, ondernemingsresultaten en de geschiedenis van de organisatie.

Ten slotte is er nog de HRM-context zelf, waarbij de rol, definitie, organisatie en specifieke HR-resultaten een soms onontwarbaar kluwen vormen.

Op hun beurt worden deze factoren dan nog beïnvloed door de inhoud van de ondernemingsstrategie en de HRM-inhoud. De uitkomst van al die verschillende beïnvloedende factoren is dat we niet

zomaar kunnen spreken over ‘matching’ en ‘afstemming’ van het HR-beleid op de ondernemingsstrategie. Hendry & Pettigrew (1990) stappen af van chronologisch en causaal redeneren. Volgens hen kan een verandering in ondernemingsstrategie immers worden voorafgegaan door een verandering in omgevingsfactoren of in het HR-beleid. Elk van die factoren kan op zijn beurt de andere elementen uit het model beïnvloeden.

Zo blijkt uit hun talrijke gevalstudies dat structurele veranderingen vaak een noodzakelijke voorloper zijn van strategische verandering, doordat de machtsbasis van bepaalde belanghebbenden die de bestaande of huidige strategieën ondersteunen, afgezwakt of weggeveegd wordt. Veranderingen in de onderneming – door overnames, fusies, een drastische

vernieuwing van het directieteam, het binnenhalen van nieuwe

20

technologieën, nieuwe productvereisten, een veranderde arbeidsmarkt of een veranderende vraag bij klanten – zijn vaak de eerste aanleiding tot het ontstaan van nieuwe of veranderde HRM-activiteiten. Dus nog voor er een nieuwe ondernemingsstrategie geformuleerd en

geïmplementeerd is, worden er al een aantal veranderingen in HRM-activiteiten vastgesteld.

Het patroon van HRM wordt vervolgens meer openlijk als ‘strategisch’ erkend op het moment dat de organisatie:

(1) de verhoogde complexiteit van de omgeving erkent (2) het belang van het menselijke potentieel inziet(3)de HRM-activiteiten herstructureert en herbenoemt door terug te kijken naar de eerste veranderingen en de patronen die daarbij optraden.

In die zin kan HRM op iets langere termijn bijdragen tot het creëren van een nieuwe strategie en het initiëren van verandering. Daardoor wordt het managen van structurele en culturele verandering, als noodzakelijke voorloper van het realiseren van strategie, een cruciale HRM-activiteit. HRM wordt daarbij dus niet langer benaderd als een enkelvoudige eenrichtingsactiviteit. Organisaties kunnen verschillende wegen volgen om hetzelfde eindresultaat te bereiken.

Ook deze auteurs hebben hun inzichten visueel voorgesteld in een ‘contextueel’ HRM-model (zie figuur 1.7). We treffen er verschillende elementen aan uit het Harvardmodel: de vier

beleidsdomeinen en de externe en interne context.

21

Daarnaast vestigen ze de aandacht op de unieke rol van de HRM-functie in termen van verantwoordelijkheden, haar waargenomen competentie over een reeks van activiteiten en de wijze waarop de functie is georganiseerd.

1.6 Het toenemende belang van meten

Als HRM-managers willen meebeslissen op het hoogste niveau in de organisatie, moeten zij:(1) de bijdrage van HRM aan de verschillende andere strategische partners, zoals marketing, financiën, productie, logistiek en research & development duidelijk kunnen maken; en (2) moeten zij dat doen in de taal die de onderneming spreekt, namelijk in kwantitatieve termen.

Investeringen in mensen worden dan vooral gemeten om na te gaan hoeveel ze de organisatie opbrengen = Return on investment (ROI) van HR-processen. Het motto is: HRM moet de ‘intangibles’ (de immateriële ontastbare

aspecten) meetbaar én bestuurbaar maken en aantonen dat die aspecten een hefboom vormen voor de harde businessresultaten.

De tendens om naar de eigen bedrijfsprestaties te kijken, werd gelanceerd door Kaplan en Norton (1992). Zij introduceerden de balanced scorecard (strategie-kaart)= een strategische methode om bedrijfsprestaties te meten, die rekening houdt met immateriële activa.

Kaplan en Norton (1996) argumenteerden met succes dat de waardering en de resultaten van ondernemingen met meer (en ook moeilijker meetbare factoren) rekening moeten houden dan alleen maar louter financiële en boekhoudkundige factoren. De term balanced (‘uitgebalanceerd’) verklapt al dat die benadering aandacht besteedt aan tastbare én niet-tastbare aspecten, en aan financiële en niet-financiële maten. De meetpunten, worden onder vier secties gerangschikt: financieel perspectief, klantenperspectief, intern businessperspectief en innovatief en leerperspectief. (In bijlage 1.11 geven we een voorbeeld van zo’n balanced scorecard.)

Ondanks de voordelen merkten organisaties al snel dat de balanced scorecard ook zwakten had. Een probleem was dat ze niet geschikt was om personeelsgebonden

factoren te meten. bezorgde HR-managers nogal wat problemen: de gemeenschappelijke taal waarin alle bedrijfsprocessen werden gemeten, was niet geschikt voor het meten van HRM-activiteiten.

Daarom werden instrumenten zoals de HR-scorecard ontwikkeld (Becker e.a., 2001; Fitz-Enz & Davison, 2002; Phillips, 1997).

Bij een HR-scorecard is de kernvraag= hoe HR ervoor kan zorgen dat het bedrijf over het personeel en de personeelssystemen beschikt om de bedrijfsstrategie te verwezenlijken.

22

= op transparante en consistente manier brengen van complexe interacties tussen klanten, medewerkers en technologie-en productiefactoren om bedrijfsstrategie te realiseren.

HR-impact aanduiden: specifieke terminologie. In figuur 1.8 geven we de verschillende componenten van zo’n HR-

scorecard schematisch weer.

1) eerste term is HR deliverables. Dat begrip refereert aan een geheel van HR-resultaten dat direct verband houdt met de bedrijfsstrategie en dat ertoe bijdraagt om die strategie te realiseren. Voor een hotelketen kan dat bijvoorbeeld zijn: meer winst boeken door het verder uitbouwen van trouwe en tevreden klanten via investeringen in breed inzetbaar en klantvriendelijk personeel.

Er zijn twee soorten HR deliverables: 2) Het eerste type zijn de HR performancedrivers: Dat zijn cruciale

personeelsgerelateerde vaardigheden en bekwaamheden (in dit voorbeeld de brede inzetbaarheid en klantvriendelijkheid van het hotelpersoneel).

3) Het tweede type betreft de HR enablers: Die laatste modereren (versterken en/of verminderen) het effect van de HR performancedrivers. Dat betreft HRM-praktijken die onlosmakelijk verbonden zijn met het succes van het bedrijf. Een voorbeeld ter ondersteuning van een brede inzetbaarheid van hotelpersoneel is een beloningssysteem waarbij het salaris wordt bepaald door de breedte van de vaardigheden die iemand bezit (de zogenoemde skillbased pay ) of een trainingsysteem waarbij het hotelpersoneel elkaars vaardigheden leert (de zogenoemde crosstraining). Een ander voorbeeld is een cultuur van continu leren bij het hotelpersoneel.

4) De laatste term is het zogenoemde HR doables.

23

In tegenstelling tot HR deliverables verwijst dat begrip naar HR-aspecten die eenvoudig te meten zijn, maar die niet bijdragen tot het bereiken van de strategie. Voorbeelden zijn het aantal uren gevolgde training, het percentage mensen dat een ontwikkelingsplan opstelt of de duur van een rekruteringscyclus. HR doables worden ook wel efficiëntiematen genoemd.

Voor elk van die componenten worden HR-maten (25 maten is het maximum) ontwikkeld. Bij een HR-scorecard moet de klemtoon liggen op effectiviteit/impactmaten (de performancedrivers) en niet op efficiëntiematen (de HR doables).

1.7 Kritische beschouwingen Guest (1990) kritiek: HRM-beweging parallel met American Dream: VS =

land van onbeperkte mogelijkheden: door hard werken + voortdurende inspanning = succesvol. Founding fathers en transformationele leiders hoofdrol. Met zachte HR-model: AM droom : HRM legenden die erop gericht waren ideaal te versterken = veranderd in mythen die negatieve kanten werkelijkheid verbergen (tegelijkertijd fabrieken gesloten = geminimaliseerd als voorbijgaand en vervelende bijkomstigheid te wijten aan individuele fouten. ‘Like the myths of the cowboy and the wild west which served to obscure the reality of the massacre of the Indians, so HRM can serve to obscure the assault on the union movement in the USA.’ (Guest, 1990, p. 393) Kortom, de optimistische visie op HRM staat vaak in schril contrast met

de stijgende werkloosheid en de hoge faalniveaus van ondernemingen. Of zoals Guest stelt: ‘HRM is an optimistic but ambiguous concept, it is all hype and hope.’

Bovendien worden die faalniveaus ook vaak verbloemd omschreven met termen als ‘downsizing’, ‘rightsizing’, ‘de-hiring’, ‘decruiting’, ‘headcount reduction’, ‘letting-go’, ‘payroll adjustment’ of ‘rebalancing’ (Verburg & Den Hartog, 2008).

Daarom wordt soms gezegd dat HRM ook staat voor ‘Human Reduction Management’.

Hoewel deze kritische beschouwingen al twintig jaar geleden werden geuit, zijn ze nog steeds actueel, zoals dit citaat van Lawler (2008, p. XV) illustreert: ‘I am fed up with being told it, and I am not going to listen anymore! This outburst captures my reaction to hearing executives say how important their employees are. Sounds good but in many organizations there’s an enormous gap between the rhetoric and the reality.’ Anderen (bijvoorbeeld Legge, 1995) bekritiseren HRM-auteurs omdat ze

schrijven vanuit een causaal perspectief, waarbij ze de omringende wereld proberen te verklaren en voorspellen door wetmatigheden en oorzaak-gevolgrelaties bloot te leggen. Het Michiganmodel wordt bijvoorbeeld voorgesteld als een causaal

model, waarbij de afhankelijke variabele, namelijk ‘performance’, het ‘resultaat’ is van strategieën en activiteiten op het gebied van werving, ontwikkeling en beloning.

Het Harvardmodel of de territoriumkaart van HRM wordt bijvoorbeeld ook beschreven als ‘a broad causal mapping of the determinants and consequences of HRM policies’ (Beer & Spector, 1985).

24

Causale assumpties <-> woordgebruik binnen HRM: analyse HRM-artikelen: opvallend veel metaforen en spreekwoorden (vb. nieuwe kleren van de keizer, wolf in schaapskleren…) = verhullen van de werkelijkheid die niet zo nieuw is. Ook tegenstellingen: oud vs. Nieuw, impasse vs. Perspectief… HRM benaderd als ‘product’ dat moet worden verkocht: redeneren in termen van verdedigers, verkondigers, dwarsliggers, afvalliggen… Alsof HRM ~overtuiging. Kortom, dit metaforische woordgebruik strookt niet met de causale

assumpties.

Andere partijen in organisatie: kritische kanttekeningen rol HR. o HRmensen: verwijt: teveel richten op eigen rol en activiteiten in

zoektocht om meerwaarde tov business te bewijzeno Society for Human Resources Management SHRM: teacing note:

pamflet geformuleerde kritiek bespreekbaar te maken + inspelen. o

Hammond vat de frustratie van businessleaders kernachtig samen in vier kritieken: (1) HR streeft naar efficiëntie in plaats van naar de creatie van toegevoegde waarde voor de organisatie(2) HR werkt niet echt ten dienste van het personeel(3) de top begrijpt niet wat HR zegt, en vice versa(4) (de laatste kritiek laten we onvertaald) ‘HR people aren’t the sharpest tacks in the box.’

1.8 Wetenschappelijk bewijsmateriaal

In het begin van personeelsmanagement 2 algemene tendensen

- Praktijkgedreven- Geen eigen theoretisch kader

De verwante disciplines (arbeidspsychologie, organisatiepsychologie…) kenden wel economische bloei waardoor deze disciplines domineerden.

Het HRM domein was gefragmenteerd: men keek vooral naar afzonderlijke aspecten

- Rekruting - Selectie- Beloning - …

Nu kijkt men meer naar het volledige plaatje, een bredere visie: strategisch HRM

Enkele studies: - Functieverrijking en realistic job preview leiden tot minder verloop in

organisatie- Effectief vakbondsbeleid, uitgebreide rekruteringsinspanningen,

trainingsprogrammas leiden tot hogere productiviteit.

25

- Prestatiebeloning en trainingsprogramma’s leiden tot betere financiële resultaten.

Huselid’s kritiek op bovenstaande studies: - Richting effecten niet nagegaan: bedrijf succesvol door HRM

inspanningen of is dat het gevolg van succesvol bedrijf? - Onderzoeken: telkens slechts 1 HRM praktijk bekeken: beter meerdere

samen bekijken- Huselid: zelf studie met meerdere HRM praktijken: resultaten tonen

richting aan: HRM praktijken leiden tot minder personeelsverloop, grotere productiviteit en financiëel.

- MAARo Toch werd in deze studie geen bewijs geleverd voor resultaten

van interne fit (afstemmen van praktijken op elkaar) en externe fit (HRM praktijken sluiten nauw aan bij bedrijfsstrategie)

Nieuwe studie van Huselid: onderscheid tussen 2 soorten HRM activiteiten:

- Technische HRM activiteiteno Traditionele HRM activiteiteno Hoge mate van standaardisatie o Recruting, selectie, trainingo Ruime toepasbaar

- Strategische HRM activiteiteno Recente inovaties o Activiteiten waardoor bedrijf doelstellingen kunnen bereikeno Verfijnde toepassingen o Niet op ruime schaal toepasbaar o Strategische beloningsystemen, teamwerk bevorderende

programma’s…

- Resultaten onderzoek: o Relatie tussen strategisch HR praktijken en

Productiviteit Cashflow Marktwaarde

o GEEN relatie tussen technische HR activiteiten en ondernemingsprestaties

Aangezien deze praktijken zo breed toepasbaar zijn en vele bedrijven de kneepjes al kennen is het moeilijk om via technische HR activiteiten nog competitief voordeel te halen.

- Kritieken op Huselid: o Slechts 1 persoon gecontacteerd om info ter verzameleno Omgekeerde richting nog altijd mogelijk

26

Belang van meten:

‘What ges measured gets managed and what gets managed gets accomplished’

Verschillende maten om te meten:

o Efficiëntieo Effectiviteito Impact

1.9 Trends

A. Talentmanagement = het strategisch management van de stroom van talent doorheen een organisatie

Aantrekken, behouden, ontwikkelen en gemotiveerd houden van wekkrachten.

B. Evidence-based HR-management

= Toepassen van beste wetenschappelijk onderzoek in de praktijk.

HRM moet CEO’s aansporen om gebruik te maken van wetenschappelijk onderzoek om hun praktijken in het bedrijf te verantwoorden.

C. HRIS, HRMS, HRMa. HRIS = HR informatiesystemen, IT gebasseerde toepassingen om

gegevens van medewerkers op te slaan en te beheren. b. HRMS = HR management Systems: synoniem voor HRIS

E-HRMc. E- HRM:

i. Reductie van de administratieve werkbelasting van HR afdeling

ii. Medewerkers een actieve rol en inbreng geven bij hun ontwikkeling en loopbaan

iii. Lijnmanagement beter in staat stellen tot het nemen van verantwoordelijkheid voor HRM

iv. Effectiviteit en efficiëntie van de personeelsinstrumenten vergroten en de kosten ervan verminderen

D. HR outsourcing a. HR activiteiten uitbesteden aan externe bedrijven

i. Outtasking (outsourcen van 1 taak)ii. Cosourcing (zowel interne HR activiteit als Extern bureau

werken samen) iii. Business proces outsourcing (volledige bedrijf outsourcen).

27

1.10 Overzicht van HRM tijdschriften

3 voorwaarden om in A1 tijdschrift te komen:

- Peer reviewed- Ruime internationale sprijding - Geciteerd in de Social Science Citation Index

Lijst van tijdschriften: zie HB

28

Hoofdstuk 2 Job- en competentiemodeling

2.1 InleidingVroeger: functiestudie en functieanalyse (jobanalysis) = om activiteiten en taken in kaart te brengen. Nu: werk in organisaties = meer dynamischer minder vaste omlijning: dus work analysis: zowel traditionele functiestudietechnieken als competentiemodelling.

2.2 BouwstenenNu volgen de vier bouwstenen die onderliggend zijn aan elke techniek van work-analysis.

2.2.1 DescriptorenInhoudelijke rubrieken waarmee we iemands werk beschrijven en analyseren noemen we descriptoren. Die kunnen we indelen in 3 grote groepen:

1) Taken en verantwoordelijkheden2) Psychologische vereisten3) Contextuele aspecten

Volgende descriptoren vallen binnen deze categorieën: -taken-kennis, vaardigheden, attitudes, persoonlijkheidstrekken (‘competenties’)-verantwoordelijkheden-bijdrage functie/taken aan de organisatiestrategie-plaats in organogram-vereiste diploma’s en opleidingen-machines, gereedschap, hulpmiddelen, technologie-omgevingsfactoren(vb. Lawaai, koude)-afgeleverde producten en diensten-prestattie- en kwaliteitsstandaarden-verwachte toekomstige veranderingen

2.2.2 InformatiebronnenInformatie over werkdescriptoren kunnen we het best verkrijgen via ‘subject matter experts’ (SME’s). SME’s zijn:

-Functiehouders Moet op zijn minst 6 maanden de job uitoefenen Geloofwaardig, al kunnen ze soms informatie verdraaien (‘misschien heeft

dit invloed op mijn salaris’) Kunnen soms activiteiten moeilijk verbaliseren (“het is zo logisch!”)

29

Oplossingen:

-steun van management krijgen voor funcitestudieproject-doel bevraging duidelijk meedelen-functiehouders korte training geven-alleen bereidwilligen inschakelen

-Leidinggevenden Direct leidinggevende zijn een uitstekende bron omdat zij aan de

functiehouders vertellen wat ze moeten doen en hen daarop beoordelen Hebben vaak weinig tijd, zeker als topmanagement geen signaal geeft dat

deelname aan de bevraging belangrijk is Zeggen vaak ‘hoe het zou moeten gebeuren’ ipv ‘hoe het echt gebeurt’

-Hr-specialist/HR-consultant Kan intern zijn of extern(ingehuurd) Kent de voor-en nadelen van diverse analysetechnieken In staat om alle functiesd op dezelfde betrouwbare manier in kaart te

brengen en te beoordelen (soms moet hij/zij alle functies in een bedrijf/organisatie in kaart brengen)

Neutrale partij Heel duur, vooral een externe omdat die nog vertrouwd moet geraken

met de specificiteit en diversiteit van de functies in de organisatie)

-Technische experts Als het gaat over complexe technische functies

-Klanten Interne klanten (werknemers van andere units binnen een organisatie) ->

werknemers van een specifiek team bevragen over de belangrijke taken van andere teams

Externe klanten soms bevragen omdat klantgerichtheid een belangrijke maatstaf is

-Wetenschappelijk onderzoek Interbeoordelaarsbetrouwbaarheid het hoogst bij specialisten (rond .90).

Het daalt bij ongetrainde personen, zoals functiehouders en leidinggevenden. De correlatie tussen functiehouders en leidinggevenden op gebied van taken is zelfs aan de lage kant. Het stijgt als ze moeten oordelen over grotere entiteiten zoals taakclusters

Werknemers met hogere cognitieve vaardigheden, betere prestatieniveaus en meer werkervaring zijn betere beoordelaars, bij functiestudies

Hoe meer informatie, hoe hoger de kwaliteit van de beoordeling

30

Deze studies beschrijven de betrouwbaarheid. Men kan ook de validiteit van de verkregen informatie nagaan vb. Correleren van de tijd die men besteedt aan een taak en de tijd die men beweert te besteden aan een taak. Dit verschilt nogal. we kunnen best verschillende informatiebronnen gebruiken.

2.2.3 Methodes van informatieverzameling-Observatie

Gewoon observeren Video-en audiotapes Vragen wat een persoon op dat moment doet Participerende observatie: zelf uitvoeren om taken/functies beter te

begrijpen

-Interview kwalitatief Gestructureerd: vragen over taken en vereiste eigenschappen Minder gestructureerd: vragen functie te beschrijven in termen van wat

hij doet, hoe hij het doet, met welk doel en met welke materialen/middelen

Individuele interviews zijn duur, daarom misschien kiezen voor groepsinterviews(functiehouders, leidinggevenden, technische experts)

-Vragenlijst Kwantitatief Snel en voor grote groepen Kan geografisch wijd gaan Gestructureerd (groot aantal taken beoordelen op kenmerken zoals

bestede tijd, belang, frequentie,..)

-Logboek of dagboek Wordt niet vaak gebruikt Wanneer het werk moeilijk te observeren is Aantekeningen (bv via apps) op regelmatige tijdstippen Meestal houdt een personeelslid een dagboek bijgedurende 2-3 weken

-Computers Computers en computersimulaties zullen in de toekomst aan belang

winnen om werkprocessen in kaart te brengen

-Bestaand materiaal Materiaal dat al aanwezig is in het bedrijf vb. Bestaande

functiebeschrijvingen, instructieboeken, rapporten van ongevallen, schema’s, organogrammen, handboeken over bepaalde beroepen, trainingsmappen en prestatiebeoordelingen

Conclusie: elke methode heeft zijn voor – en nadelen. Ideaal als we verschillende methodes kunnen gebruiken.

31

2.2.4 Analyse-eenhedenWe kunnen werk op 5 niveaus analyseren gaande van holistisch tot zeer specifiek. We beschrijven ze hier in die volgorde:

- Functie: heel globaal, richt zich op alle taken en opdrachten vb. De functie van secretaresse

- Opdrachten: analyse van de hoofdverantwoordelijkheden. Voor een secretaresse vb. E-mails verwerken, brieven en rapporten typen,..

- Taken: elke opdracht kan onderverdeeld worden in taken vb. E-mails verwerken kan onderverdeeld worden in ‘post sorteren’, ‘post openen’ en ‘e-mails beantwoorden’

- Elementen: er wordt geanalyseerd hoe men een bepaalde werkmethode kan toepassen om het gewenste resultaat te bekomen vb. De taak ‘de post verdelen over de verschillende vakjes’ kan men opdelen in 2 elementen: 1) de post op datum sorteren en 2) in bakjes leggen

- Bewegingen: welke bewegingen een personeelslid moet verrichten bij het uitvoeren van de taken

2.2.5 Conclusie4 grote foutenbronnen:

Sociale vergelijkingsprocessen vb. Bij groepsinterviews is er groepsdruk als een consensus vereist is. In groep is er ook lagere motivatie om zich in te spannen

Zelfpresentatieprocessen zoals impressie management en sociale wenselijkheid

Informatieverwerkingsproblemen: overload aan informatie zorgt ervoor dat heuristieken (vb stereotypen) gebruikt worden of geen fijn onderscheidt meer kunt maken tussen diverse inhoudelijke werkaspecten of vereisten

Externe factoren zoals (on)tevredenheid van de functiehouder->om deze foutenbronnen te reduceren opteert men voor een combinatie van twee of meer opties binnen een bouwsteen

Welke descriptoren we gaan gebruiken hangt af van onze doelstelling. Dit geldt ook voor het analyseniveau.

2.3 Nadruk op taken en/of eigenschappen: functiebeschrijving en -analyseTechnieken van functiestudie kunnen kwantitatief(metrisch) of kwalitatief(narratief) zijn. Kwantitatief is met beoordelingsschalen en kan statistisch verwerkt worden, zo kan men functies eenvoudig vergelijken. Bij kwalitatieve technieken kan men enkel global vergelijken.

Work-oriented/taakgeoriënteerde technieken: accent op taken en activiteiten. Worker-oriented/persoonsgeoriënteerd: algemene functieaspecten beschrijven de persoon in temren van perceptuele, interpersoonlijke, mentale en fysieke activiteiten. Taakgeoriënteerd = functiebeschrijving. Persoonsgeoriënteerd=functieanalyse.

32

Functiebescrijving: de systematische, gedetailleerde beschrijving van de inhoud en omstandigheden van alle activiteiten in een functie. Dit is gemaakt in samenwerking met functiehouders en personen nauw in verband met de functie.Functieanalyse: systematisch bepalen van alle eisen die een functie aan zijn beoefenaar stelt en de mate waarin die eisen gesteld worden

Steunt op functiebeschrijvingen Gericht op menselijke kwaliteiten Zowel kwalitatief(welke eisen?) als kwantitatief(in welke mate?)

Een functieanalyse is deductief (er worden zaken uit afgeleid) en dat verhoogt de kans op vertekeningen (fig. p.79).

2.3.1 Functional job analysis (FJA)Ontwikkeld door Sidney Fine en steunt op de premisse dat alle functies in meer of mindere mate betrekking hebben op data, people en things.

- gegevens(data): symbolen of abstracte entiteiten vb. Woorden, cijfers en ideeën. Hier zijn mentale resources nodig. Activiteiten: vb. Synthetiseren, analyseren en vergelijken.

- mensen(people): bv. Klanten en collega’s. Hier zijn interpersoonlijke resources nodig. Activiteiten vb. Onderhandelen, consulteren en mentoring.

- dingen(things): tastbare voorwerpen zoals computers, machines en cementzakken. Fysieke resources nodig. Activiteiten vb. Machines bedienen en aangeven.

In elk van die drie domeinen onderscheid men nog verschillende niveaus. Dit levert een driedelig model op (fig. p.80). FJA: geen accent op resultaat MAAR op manier uitvoeren werk taken en activiteiten: work-oriented/taakgeoriënterd. Wel vragen naar resultaat van werk, enkel om taken in kaart te brengen.

Een taakbeschrijving moet specifiek omschrijven: - Wie- Welke activiteit- Directe resultaat- Hulpmiddelen, materiaal… - Instructies.

HR-specialist, HR-consultant of SME’s: beoordelingsschalen: in welke mate heeft taakbeschrijving betrekking op data, people and things? Van minst tot meest complex. + beoordelen relatieve betrokkenheid op elk van die domeinen. Voor het voorbeeld op p.82: gegevens(niveau 2: kopiëren; 50% betrokkenheid), mensen(niveau 2: informatie; 40% betrokkenheid), dingen(niveau 1a; 10%betrokkenheid).

FJA dient ook als uitgangspunt om persoonskenmerken te bepalen in andere HR-toepassingen bv selectie

FJA heeft een uitgebreid, gestandaardiseerd en kwantitatief karakter Nadelen: grondige training vereist en tijdsintensief

33

Wet. Onderzoek: Bevestiging voor de drie domeinen en de onderliggende constructen(niveaus). Geen evidentie voor de hiërarchie van de niveaus

2.3.2 Taakvragenlijst (fig. p.83) Bevat een groot aantal taken, nadruk op wat werknemer doet Taakgeoriënteerd, i.t.t. FJA gaat er minder aandacht uit naar hoe en

waarom de functiehouder dit doet Taken worden verzameld door observatie, technische

achtergrondmateriaal en interviews Zodra de taken zijn verzameld worden ze gegroepeerd in logische clusters

van bij elkaar horende taken Hierna moeten een grote groep functiehouders (en hun leidinggevenden)

elke taak uit de vragenlijst beoordelen op een aantal schalen: vb.:

- Hoe belangrijk is de taak om uw functie uit te voeren?- Hoeveel tijd besteedt u om de taak uit te voeren?- Hoe frequent voert u de taak uit? - Hoe zwaar zijn de gevolgen als een taak niet goed wordt

uitgevoerd?- Hoe moeilijk is het om de taak uit te voeren?- Hoelang durt het om de taak onder de knie te krijgen?

Onderzoeken welke taken het hoogst scoren We selecteren de taken die bv. Gemiddeld hoger dan 4 scoren en een

standaarddeviatie van hoogstens 1 hebben. A.h.v. deze taken bepalen we dan uiteindelijk de vereiste kennis, vaardigheden en attitudes.

Voordeel: kwantitatief Nadeel: -tijdsintensieve voorbereiding. –door de specificiteit van de taken

moet voor elke functie een andere vragenlijst opgemaakt worden

2.3.3 Job element method (JEM)Ontworpen door Ernest Primoff. Start niet met opsomming van taken en activiteiten. Focus ligt op het identificeren van kenmerken van zeer goede personeelsleden en is daarom worker-oriented(persoonsgeoriënteerd). Kenmerken worden elementen genoemd(=/ elementen van analyse-eenheden) die verwijzen naar kennis, vaardigheden, bekwaamheden, interesses en persoonlijkheidstrekken (tabel p.85).Men vraagt SME’s kenmerken te identificeren die zeer goede personeelsleden bezitten. Daarna moeten SME’s elk van deze kenmerken beoordelen op vier specifieke schalen:

1) De mate waarin nog net aanvaardbaar presterende personeelsleden het kenmerk bezitten

2) De mate waarin met het kenmerk zeer goede personeelsleden geïdentificeerd kunnen worden

3) De mate waarin er problemen zouden optreden als het personeelslid het kenmerk niet zou bezitten

4) De mate waarin een organisatie, als dat nodig zou zijn, iemand met dat kenmerk kan vinden

34

Onderzoeken welk kenmerken cruciaal zijn -> gebruiken als basis voor HR-technieken bv selectie

JEM slaat taakspecificatie over en concentreert zich op het afleiden van persoonskenmerken op grond van functietitel -> gelijkaardig met competentiemodeling

Voordeel: minder tijd nodig Nadeel: weinig gestructureerd en gestandaardiseerd -> zomaar in het

wilde weg(zonder taakbeschrijving) persoonskenmerken identificeren. De methode scoort inderdaad laag op betrouwbaarheid (andere panels van SME’s identificeren dikwijls andere persoonskenmerken voor exact dezelfde functie)

2.3.4 Narratieve taak-en functiebeschrijvingBekomen door interview met de functiehouder en zijn leidinggevende.

Functie beschrijven in termen van ‘wat, hoe, met welk doel, met welke middelen’…

→ Narratieve taakbeschrijving : commentaar medewerker herschreven en ingedeeld in verschillende taken. Meestal 10 tot 20 taken geïdentificeerd.

Voorbeeld van een narratieve taakbeschrijving van een sociaal werker

1.     Stelt vragen aan de cliënt, noteert de antwoorden op het aanvraagformulier

2.     Gebruikt daarbij kennis over gesprekstechnieken en geschiktheidscriteria

3.     Bepaalt de geschiktheid van de kandidaat om de aanvraag te vervolledigen

4.     Beslist of andere hulp moet worden ingeroepen

5.     Legt de regels uit

6.     Evalueert informatie na huisbezoek en observaties

→ Narratieve functiebeschrijving: Ook specificatie van persoonskenmerken per taak of over alle taken heen. Deze worden gebruikt als input bij diverse HR-technieken zoals selectie, prestatiebeoordeling of training.

2.3.5 Kritische incidententechniekNadenken over specifieke voorbeelden waarin medewerkers zich heel aanvaardbaar of heel onaanvaardbaar gedroegen. (6 tot 12 maanden geleden) Flanagan (1954) : kritisch incident moet aan 3 voorwaarden voldoen

1)    Volledige omschrijving context

2)    Gedrag (de ondernomen acties) van de medewerker

3)    Gevolgen gedrag

Gevaren:

-Kritische incidenten ->snel associatie met uitzonderlijke rampen.- SME’s focussen te vaak op eigenschappen (‘toonde veel initiatief) ipv op

35

gedragsmatige beschrijvingen- Incidenten representatief voor functie? Te situatiegebonden?

Strategieën bedenken kritische incidenten aan te moedigen:

§  Gebruik van prompts: vragen met als doel situaties op te roepen

-Denk aan een situatie waarin iemand heel goed gepresteerd heeft

-Denk aan een recente uitdaging waarmee u op het werk geconfronteerd was en hoe u die hebt aangepakt

-Denk aan een prestatie waarop u heel trots bent

-Denk aan fouten die u nieuwe werknemers zag maken

§  Laptops inzetten –> typen > schrijven

§  Domeindeskundige op gemak -> duidelijk maken inhoud en niet spelling van de incidenten

§  2 sessies plannen:->eerste sessie: spontaan opschrijven wat in hen opkomt->tweede sessie: op basis daarvan aandacht voor competenties die nog niet aan bod zijn gekomen

Dan deze kritische situaties vertalen naar algemene taken.= uitgangspunt om vereiste persoonskenmerken vast te stellen.

2.3.6 Persoonlijkheidsgebaseerde methodesIn opmars door opkomst customer service en teamwork, de voorgaande technieken slechts beperkte aandacht aan de vereiste persoonlijkheidskenmerken.

Focus niet op taken maar op functie in algemeen. WN survey: in welke mate effectieve prestaties in een job specifieke persoonlijkheidsfactoren vereisen.

Voorlopig 3 persoonlijkheidsgebaseerde technieken:

-Personality-related position requirements form-NEO Job-profiler-Performance Improvement Characteristic Checklist

=>  Steunen op de big five

Vooral als aanvulling op een andere methode. Wetenschappelijk valide. Echter: mensen vaak persoonlijkheidskenmerken belangrijk waar ze zelf hoog op scoren.

2.3.7 Occupational Information Network (O-net)Geen techniek van functieanalyse maar databank waarin functies al zijn beschreven en geanalyseerd.

Gestructureerde vorm van de Dictionary of Occupational Titles (DOT, bevatte 12 000 beroepen) O-net bevat op dit moment 1102 functies.

36

bv ‘registered nurse’ -> generieke beschrijving.

Elke functie: kennis, vaardigheden, persoonlijkheidsfactoren en ervaring.

Per functie: ook info werkcontext, arbeidsomstandigheden, functie-imago en technologie.

Inhoudelijke info afkomstig van verschillende SME’s. Constant geüpdatet.Nadeel: slechts generieke beschrijving. Functietitels kunnen per organisatie anders worden ingevuld.

2.4 Nadruk op strategische competenties: competentiemodeling

2.4.1 Oorsprong en definitie competenties

De hierboven klassieke technieken van functieanalyse bekritiseerd.

Tijdsintensief en duur: informatie verzamelen,  contact leggen met de informatiebronnen, interviewen, informatie verwerken.

Geen rekening houden met strategie organisatie. Wat draagt functie bij tot de competitieve effectiviteit van de organisatie?

=>Antwoord: COMPETENTIEMANAGEMENT

Oorsprong in 2 verschillende domeinen:

→ Organisatieliteratuur over kerncompetenties:Strategic competencies. Pakket bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument een bepaald voordeel te verschaffen. Bv. expertise van een bedrijf op het gebied van gentechnologie.

→ Managementliteratuur over individuele competenties (McClelland)Onderliggende eigenschap van een persoon, die resulteert in effectieve prestaties in een functie en die zowel een motivatie, karaktertrek, vaardigheid, een aspect van zijn zelfbeeld of van zijn kennis kan zijn.

Ijsbergmodel van competenties:

Vaardigheden en kennis gedeelte dat boven water uitsteekt = duidelijk observeerbaar + beïnvloedbaar via training en ontwikkeling.

Onderliggende competentieniveaus: sociale rol, zelfbeeld, karaktertrekken en drijfveren = latent vermogen tot presteren in taak op wijze die objectief waarneembaar is + tot op zeker hoogte aan te leren. Vb: communicatie, prestatiegerichtheid, klantgerichtheid, teamwork, leiderschap, planning, business awareness, flexibiliteit, problemsolving.

37

2.4.2 Proces van competentiemanagementMeeste organisaties bestaand competentieraamwerk als basis. Dat raamwerk deelt competenties in clusters in. Bv. Het triarchische model van Wood & Payne. 3 metaclusters (‘sociale kracht’, ‘denkkracht’, ‘daadkracht’).Elke metacluster bevat verschillende competenties.

Wetenschappelijk onderzoek: 8 metacompetenties onderliggend aan alle competentieraamwerken :

1) leiden en beslissen2) ondersteunen en samenwerken3) interageren en presenteren4) analyseren en interpreteren5) ontwerpen en conceptualiseren6) organiseren7) aanpassen8) ondernemen

Per competentie ook gedragsindicatoren. Deze hangen af van niveau (juniormanagement, middlemanagement, seniormanagement)  

Sommige organisaties eigen competentieraamwerk.→ zelf lijst van competenties opstellen, in clusters indelen en gedragsmatig definiëren => via focusgroepen of interviews met functiehouders. Vooral verzamelen kritische incidenten -> accent ligt op effectieve prestaties

Kerncompetenties: top-down <-> functiestudie: bottom-up.Bij bepaling fungeren de strategie (missie) van de organisatie en marktprognoses als vertrekpunten.

Organisaties: onderzoek in welke mate personeel competenties bezit? Beantwoordt aan competentieprofiel? niet meer work analysis, maar prestatiebeoordeling: evaluatie door leidinggevende via vragenlijst.

Kan ook: ontwikkelingsgericht assessmentcenter: zwakke en sterke punten in kaart brengen lacunes via gap-analyse.

2.4.3 Verschillen met functiestudie- Iedereen in een bedrijf werkt naar dezelfde doelstellingen toe.- Qua descriptoren minder tot geen aandacht voor traditionele taken,

eerder vaardigheden, kennis en attitudes. Individuele competenties worden afgeleid  uit de functie en de kerncompetenties.

- ‘Watered-down version of traditional job analysis’: minder informatieverzamelingsmethodes en minder SME’s bevraagd. Kleine groep experts bepalen de competenties.

- Weinig onderzoek naar betrouwbaarheid, nochtans competenties bepalen is subjectief

38

2.4.4 Kritiek op competentiemanagementBedrijven laten vaak de voorafgaandelijke stap van functiestudie vallen en kiezen voor competenties.

Terminologische verwarring: wat zijn competenties precies? Latente karaktertrekken? Vaardigheden? Kennis?

Nauwelijks empirisch bewijsmateriaal:Nog niet bewezen dat we via competenties meer kunnen meten dan met de al beschikbare constructen zoals intelligentie of persoonlijkheid.

Organisaties gebruiken bijna allemaal zelfde individuele competenties, terwijl je die bedrijfsspecifiek moet bepalen om dat specifieke voordeel op de concurrentie te halen

Niet eenvoudig om eenduidig eigenschappen af te leiden op grond van functiebeschrijving. SME’s dikwijls niet eens.

Sommige auteurs: aandacht competentiemanagement revival van Tayloriaanse principes: obv excellente medewerkers: identificeren welke gedragingen optimaal zijn aanleren ‘ideale’ gedragingen: kritische incidentenmethode = hier time-and-motionstudie voor hogere functies.

Kwaliteitsrichtlijnen bij competentiemodeling

1.Top-downbenadering2.Organisatiecontext in overweging3.Competentieprofielen linken aan doelstellingen organisatie4.Mogelijke toekomstige ontwikkelingen en vereisten in rekening5.Aanvullen met benaderingen uit functiestudie6.Bestaande competentieraamwerken als basis7.Zowel fundamentele (over functies heen)  als technische (functiespecifieke) competenties8.Competenties gedragsmatig definiëren9.Aangepaste abstractieniveau hanteren (aantal, clustering in metacompetenties)10.Taal van de organisatie gebruiken bij opstellen en beschrijven competenties11.Diagrammen om raamwerk te communiceren

2.5 Nadruk op de mentale processen: COGNITIEVE TAAKANALYSE-Kenniseconomie-Teamwork-Machines/robots/technologie

=> Cognitieve taakanalyse beoogt in te spelen op die trends. Inzicht verwerven in mentale activiteiten ( strategieën, processen, kennisstructuren) die experts gebruiken om hun functie uit te oefenen.‘Hoe’ ipv ‘wat’ zoals in gedragsmatige taakanalyse

Aanvulling op gedragsmatige technieken omdat ze uitgaat van informatie die al verzameld werd via de andere methodes. Specifieke taken verder uitgediept.

39

Vb. : Functie van veiligheidspersoneel op luchthaven:via cognitieve taakanalyse pogen na te gaan op grond van welke criteria beslist om bepaalde bagage aan nader onderzoek te onderwerpen. Enorme mentale bibliotheek van ‘röntgenfoto’s’, waarmee ze alles kunnen identificeren dat door de scanner gaat.

5 fasen in proces

1. Exploratie en definitie van wat we precies willen analyseren2. Specifieke strategieën om kennis uit te lokken3. De activiteiten zelf om kennis uit te lokken (interviews met experts

ENnovices , kritische beslissingsanalyses, verbale think aloud protocollen, process-tracingtechnieken)

4. Analyse gegevens5. Representatie resultaten (lijst met belangrijke cognitieve aspecten en/of

flowcharts6.

Toepassingen->Vooral militaire context en veiligheidssector->Sport (raftingleiders)->Geneeskunde (bv anesthesisten)->Justitie (bv rechters)

Nadelen->Duur->Tijdsintensief->Schaars onderzoek naar validiteit

2.6 Relevantie voor HRMGegevens uit de work analysis kunnen een fundamenteel kader vormen voor alle andere HR technieken. In onderstaande figuur zijn de diverse toepassingsgebieden weergegeven.

Figuur 2.11

40

2.6.1 Rekrutering en selectieBeschrijving taken, mentale processen en vereiste competenties = uitgangspunten om de te meten constructen bij selectie te bepalen en om gepaste selectieprocedures te kiezen.

2.6.2 Training en ontwikkelingTraining en ontwikkeling binnen gebruik: functiestudie, cognitieve taakanalyse en/of competentiemanagement = onmisbaar.

Macro: inzicht in meest uitgevoerde taken en mentale processen en competenties = noodzakelijk opleidingsstrategie.

Micro: technieken work analysis kunnen dienen voor ontwikkeling concrete training.

2.6.3 Functiewaardering en beloningInfo over taken = basis beloning.

Ordening functies bedrijf volgens criteria: ordeningscriteria waarmee relatieve waarde functie kan worden bepaald: classificatie functiewaardering = salarisniveaus obv klassieke functiestudie.

2.6.4 PrestatiebeoordelingBasis beoordeling personeel: info over vereiste activiteiten = uitgangspunt prestatiemaatstaven.

2.6.5 Loopbaanmanagement en successieplanningFunctiestudie en competentiemanagement = toepassingsmogelijkheden op gebied van loopbaanmanagement.

2.6.6 FunctiedesignInformatie over taken en competenties = werk herstructureren takenhomogenisering = taken van zelfde functie van gelijkaardige moeilijkheidsgraad.

OF jobenrichmentprogramma’s: functie uitbreiden en heterogeniseren.

2.6.7 ergonomie en veiligheidVoor een goede veiligheid en werk efficiëntie is het belangrijk dat voor die toepassingen een analyse op het niveau van denkprocessen, elementen en bewegingen verricht wordt.

2.6.8 Horizontale en verticale integratie- Horizontale integratie = organisaties gebruiken competenties om verschillende

HR- domeinen op elkaar af te stemmen.

- Verticale integratie = individuele competenties integreren met kerncompetenties van de organisatie.

2.7 Trends

2.7.1 Het nieuwe werken (HNW)= plaats en tijdonafhankelijk werken:

41

Results Only Work Environment (ROWE): gestelde resultaten behalen: jobcrafting of jobsculpting: functie zelf vormgeven.

Functiebeschrijvingen: taken en activiteiten in detail = haaks op HNW: vereiste competenties = van grootbelang, taken niet. = Meer dynamisch functiebegrip: belangrijk om werk van mensen in organisatie te analyseren.

2.7.2 Strategic job modelingDOEL: competenties bepalen die vereist zijn voor effectieve prestaties in functies die nog niet bestaan.

Vb. brede missie van bedrijf als basis hieruit competenties van toekomst bepalen.

Recent ontwikkeld: weinig empirisch onderzoek.

42

Hoofdstuk 3 Rekrutering en employer branding

3.1 InleidingRekrutering en selectie = staffing = strategisch belang WANT productiviteit en winstgevendheid = positief beïnvloed.

3.2 Terminologische afbakeningRekrutering en werving = aantrekkelijkheid organisatie centraal = alle activiteiten die organisatie uitvoert met als primair doel het identificeren en aantrekken potentiËle werknemers. Fases:

- Fase 1:Organisatie richt naar doelgroep met gewenste eigenschappen + individuen zoeken naar organisaties die voor hen aantrekkelijk zijn = screening om aantal potentiële sollicitanten en werkgevers te reduceren.

- Fase 2:Sollicitantenpool voor organisaties + sollicitanten pool van werkgevers: uitgebreide info zoeken over resterende mogelijkheden = meer interpersoonlijk contact einde van de fase = definitieve keuze organisatie. DOEL: interesse moet blijven, sollicitanten mogen niet afhanken.

- Fase 3:De geselecteerden beslissen of ze de aanbieding aanvaarden. (zie figuur 3.1 pag 119) = overtuigen.

3.3 Relevantie van rekrutering- Bepaalt wie binnenkomt: eigenschappen sollicitanten bepalen latere prestaties en behoefte aan training.

- War for talent: laatste jaren moeilijkere invulling vacatures zie knelpuntberoepen: vacature te lang open = nadelige gevolgen.

3.4 Rekruteringsmodellen1) De signaaltheorie: besluitvormers = geconfronteerd met onvolledige info: info waarover ze wel beschikken gebruiken ze als signaal om afleidingen te maken over ontbrekende info

Bv. als sollicitanten een beperkte kennis hebben over een organisatie gaan ze de rekruteringsactiviteiten waarmee ze te maken hebben hanteren als signaal voor belangrijke kenmerken in de organisatie.

2) De objectieve –factorentheorie: Sollicitatiebeslissingen obv objectieve kenmerken organisatie (vb. salaris, doorgroeimogelijkheden…)

Beide theorieën = universalistisch: gaan ervan uit dat bepaalde factoren een job aantrekkelijk maken, los van de kenmerken van een bepaalde persoon. Besluitvormingstheorieën gekoppeld over manier waarop mensen objectieve factoren gebruiken om tot beslissing te komen.

1) De verwachtingstheorie (‘expectancy theory’ ): mensen kiezen jobs die hoog scoren op attractiviteit: ze verwachten beloning voor inspanning.

43

2) De generalizable decision processing theorie : initiële screening job obv niet-compensatorische kenmerken.

3) Subjectieve-factorentheorie : kenmerken job afwegen aan persoonlijke waarden: interactionistische benadering die aansluit bij 2 ruimere theorieën:

a. Het ASA-model : Attractie, Selectie, Attritie (=natuurlijk verloop). De basisassumptie is dat verschillende soorten organisaties, verschillende soorten mensen aantrekken, selecteren en behouden. steeds minder verschillen binnen een organisatie (=homogeneity hypothesis).

b. Persoon-omgevingfit-theorie: deze theorie stelt dat sollicitanten zich meer aangetrokken voelen tot organisaties die compatibel zijn met hun eigen persoonlijke kenmerken. Zowel persoon-jobfit als persoon-organisatiefit zijn gerelateerd aan de aantrekkelijkheid van een organisatie, maar persoon-jobfit is belangrijker naarmate het rekruteringsproces vordert.

3.5 Uitkomsten van rekruteringprehire-uitkomsten

Effectiviteitsuitkomsten:

De kwantiteit en de kwaliteit van de sollicitanten kan je meten aan de hand van indicatoren in elk van de drie fasen van het rekruteringsproces:

- fase 1: kijken naar het aantal sollicitanten per vacature bv. via een jobsite kan je bijhouden hoeveel keer een job advertentie wordt aangeklikt.

- Fase 2: hoeveel kandidaten haken er af tijdens het selectieproces? - Fase 3: hier verwijst de kwantiteit naar het aantal aanvaarde

jobaanbiedingen en de eigenschappen van de aangeworven kandidaten reflecteren hun kwaliteit.

Ook kan je de organisatieattractiviteit van een organisatie bijhouden, zodat de rekruteringsactiviteiten of hun imago kunnen bijgestuurd worden.

Efficiëntie uitkomsten:

Hierbij wordt gekeken naar hoe snel vacatures vervuld worden.

Spillover:

Effecten rekrutering manifestern op andere domeinen: vb. persoon die onrechtvaardig wordt behandeld bij sollicitatieperiode = beslissen product nooit meer te kopen.

Posthire-uitkomsten

Kwaliteit: prestaties nieuwe werknemers = belangrijke maatstaf: mbt kwantiteit: kijken naar percentage aangeworven kandidaten die na 3 j nog steeds in organisatie werkt.

44

3.6 Klassieke rekruteringKlassieke rekrutering bestaat uit het bepalen van een specifieke doelgroep, het kiezen van een rekruteringsboodschap en het opstellen van een rekruteringskanaal.

3.6.1 DoelgroepIdentificeren sollicitantenpopulatie: dmv job- en competentiemodelling = ontdekken cruciale

kenmerken rekrutering afstemmen op doelgroepen = targeted recruitment.

3.6.2 Boodschap

Bepalend voor attractiviteit: arbeidsvoorwaarden liggen in principe vast maar organisatie heeft speelruimte in wijze waarop inhoud, positieve aspecten en details worden beschreven. Die ruimte wordt gecreëerd door factoren zoals

het feit dat de sollicitant doorgaans niet over alle relevante informatie beschikt

de subjectiviteit die inherent is aan het beschrijven en beoordelen van de vacaturekenmerken

en de flexibiliteit van de hedendaagse functiebeschrijvingen.

Wenselijk: inhoud rekruteringsboodschap: opnemen job-en organisatiekenmerken opnemen die belangrijk zijn voor de doelgroep. Uit de meta-analyse van Chapman e.a. blijkt bvb dat de functie-inhoud, de werkomgeving en het imago de grootste invloed uitoefenen op de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever. Verder hebben ook locatie, salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden (bvb aanvullend pensioen), promotiemogelijkheden en de bekendheid van de organisatie een significant effect op de organisatieattractiviteit.

Kwantiteit, kwaliteit en efficiëntie = belangrijke rekruteringsuitkomsten rekruteringsboodschap moet vereiste profiel bevatten = zelf inschatten van geschiktheid = belangrijke voorbereiding selectieproces. Barber en Roehling onderzochten de verbale reacties van potentiële sollicitanten op diverse hypothetische personeelsadvertenties die varieerden qua type en hoeveelheid informatie. Meer info + specifiekere info = aantrekkelijker. Ongewone, unieke info = grote invloed! Mate realistisch vs. Rooskleurig problematiek Realistic Job Preview RJP: korte termijn betere uitkomsten als je het niet doet, maar lange termijn: overdreven optimistisch = negatieve effecten: verwachtingen die niet vervuld worden = verminderde jobtevredenheid, betrokkenheid en prestatie en verhoogde intentie om organisatie te verlaten. OOK: ethische bezwaren ivm voorliegen kandidaten( kader 3.1 p 130)

45

NADEEL RJP: korte termijn vermindering organisatieattractiviteit = niet altijd negatief: mogelijheid betere inschatting fit organisatie = kans terugtrekken recruteringsproces afname sollicitantenpool MAAR kwaliteit neemt toe. Daarnaast kunnen er ethische bezwaren rijzen in verband met het ‘voorliegen’ van kandidaten (zie kader 3.1 in boek pag. 130).Praktische richtlijn: niet elk negatief aspect in detail uitleggen Wel behoeden voor optimistische veracthingen bij toekomstige werknemers. Recente studies onderzochten de Expectation Lowering Procedure (ELP) als alternatief voor de klassieke RJP. RJP = positieve +negatieve informatie job en organisatie: doel = correct beeld van de specifieke job en organisatie.ELP: onrealistische verwachtingen van sollicitanten: beter realistisch beeld intrede Tabel 3.2 pag. 131

ELP biedt een aantal voordelen tov RJP: Kan worden toegepast op brede waaier van verschillende job: niet

inhoudsspecifiek. Niet negatief gesproken over organisatie + onmiddellijke inwerking op

verwachtingenResultaten: ELP vergelijkbare resultaten als RJP: lagere verwachtingen voor aanwerving + grotere jobsatisfactie + minder verloop nieuwe werknemers.

3.6.3 KanaalKanalen,bronnn of media: goede kennis doelgroep belangrijk: afstemming op kenmerkende media-en werkzoekgedragingen.

In eerste instantie kunnen we een onderscheid maken tussen interne en externe rekrutering.

- Bij interne rekrutering worden bestaande medewerkers aangemoedigd om te solliciteren voor de vacature.

- Bij externe rekrutering probeer je sollicitanten aan te trekken die op het moment van de vacature niet voor de organisatie werken.

Bij de keuze voor interne of externe rekrutering moeten we rekening houden met de mogelijke voor- en nadelen van elke strategie. Die pro’s en contra’s hebben we schematisch weergegeven in tabel 3.3 (zie hieronder).Een combinatie van de twee benaderingen is mogelijk en zelfs wenselijk.

46

De externe rekruteringskanalen kunnen verder worden ondergebracht in twee grote categorieën: formele en informele kanalen.

Bij formele kanalen maken werkgevers hun vacatures openlijk bekend, zodat iedere potentiële kandidaat de kans krijgt om te solliciteren (op papier). Formele rekruteringskanalen omvatten o.a.:

1. Advertenties. De organisatie maakt de vacature bekend via de media, waarop potentiële kandidaten vervolgens kunnen reageren en solliciteren.

Meestal nationale en regionale kranten en tijdschriften als medium, maar soms ook personeelsadvertenties op radio en televisie.

2. Eigen website en jobsites. Organisaties kunnen hun vacatures op hun eigen website plaatsen of op een gespecialiseerde jobsite (zoals Monster of Stepstone) waar meerdere organisaties hun vacatures publiceren.

3. Jobbeurzen. Deze richten zich vaak op een specifieke doelgroep van werkzoekenden, zoals laatstejaarsstudenten, inwoners bepaalde regio of leden van minderheidsgroepen.

Meerdere organisaties nemen eraan deel en hebben elk een stand waarbij je informatie kunt verkrijgen over de organisatie en over specifieke jobs.

4. Publieke bemiddelingsdiensten. In iedere regio is er een officiële instantie waaraan formele vacatures verplicht moeten worden gemeld (bvb VDAB in Vlaanderen, UWV WERKbedrijf in Nederland).

De bemiddelende functie houdt in dat vraag en aanbod (van arbeid) op elkaar worden afgestemd. M.a.w.: aan werkzoekenden worden vacatures aangeboden en aan organisaties met vacatures worden mogelijke kandidaten voorgesteld.

47

5. Uitzendbureaus. De organisatie huurt via een uitzendbureau een tijdelijke arbeidskracht in, wat in bepaalde gevallen kan leiden tot een vaste aanstelling.

6. Wervings- en selectiebureaus. Consultancybureaus, selectiebureaus, executive-searchkantoren (ook headhunters genoemd) en outplacementagentschappen gaan voor de organisatie op zoek naar een geschikte kandidaat voor een bepaalde vacature.

Zij richten hun communicatie over de vacature op een selectie van personen die het meest in aanmerking komen.

Bij informele kanalen maken werkgevers hun vacatures niet algemeen bekend. Dat impliceert dat niet iedere potentiële kandidaat de kans krijgt om te solliciteren. Informele wervingskanalen zijn o.a.:

7. Eigen personeel. De organisatie maakt de vacature bekend onder haar eigen medewerkers, niet met de bedoeling dat ze zelf zullen solliciteren, maar wel om de vacature te verspreiden onder familie en kennissen.

De sollicitanten die via dat kanaal worden bereikt, zijn dus doorverwezen of aanbevolen door een huidige medewerker (employee referral).

8. Spontane sollicitatie. De kandidaat solliciteert spontaan bij de organisatie (walk-in), dus niet naar aanleiding van een bekendgemaakte vacature.

9. Wervingsreserve. Spontane sollicitaties worden vaak gebruikt om een wervingsreserve aan te leggen, die wordt aangesproken wanneer er wel vacatures zijn.

Ook goede kandidaten uit vorige selecties die toen niet in aanmerking kwamen, kunnen in de reserve terechtkomen.

10.Vroeger personeel. Soms neemt de organisatie contact op met vroegere medewerkers die ondertussen elders relevante ervaring hebben opgedaan (rehire). DUS belangrijk om goede relaties te onderhouden met capabele werknemers die de organisatie verlaten, vaak om elders hun competenties verder te ontplooien.

Niet alle kanalen vallen strikt binnen één van deze twee grote categorieën.

Campus recruitment: formele en informele contacten –> vb. bedrijfsstage die leidt tot werving. Meer dan 1000 BE privéorganisaties: spontane sollicitaties = meest gebruikte recruteringskanaal. Recruteren in eigen beheer = plaats 2 plaats = rekrutering uitzendkantoren en publieke bemiddelling. NE: publiceren vacatures op eigen website = meest ingezet personeelsadvertenties ob jobsites + informele relaties.

Effectiviteit: informele > formele WANT via informeel: beter presteren, minder afwezig, meer motivatie en meer tevreden + minder turnover. Verder blijkt dat informele kanalen een positieve invloed uitoefenen op de aantrekkelijkheid van de organisatie voor (potentiële) sollicitanten. Voor die bevindingen kunnen we vier alternatieve verklaringen formuleren, die alle (deels) bevestigd werden in empirisch onderzoek.

48

1. De realistische-informatiehypothese: mensen meer accuratie info over inhoud: vorm zelfselectie eisen functie afgewogen tov eigen vaardigheden eninteresses: meer uitgebreide en realistische info dan personeelsadvertentie.

2. De tweede theoretische uitleg, de individuele-verschillenhypothese: verschillende rekruteringskanalen = verschillende individuen: medewerkers bezorgd eigen reputatie = niet zo maar iedereen aanbevelen maar eerst prescreening:

3. In de derde plaats kan de mediarijkheid (‘media richness’) van de verschillende rekruteringskanalen een verklaring bieden voor hun effectiviteit. Rijke media = beter geschikt voor complexe info + mogelijkheid 2waycommunicatie (verbale en nonverbale signalen) Informele kanalen = meer face-to-face: rijkste medium.

4. Ten slotte wijzen Cable en Turban op het belang van de credibiliteit van rekruteringskanalen. Hoe meer credibel of geloofwaardig de informatiebron wordt gepercipieerd, hoe groter het effect ervan. Credibiliteit = 2 componenten:

a. Expertise = mate kanaal info geeft die nuttig is voor potentiële sollicitanten in zoektocht naar job.

b. Betrouwbaarheid = kanaal verstrekt info die eerlijk en accuraat is; betrouwbaarder = positieve gevolgen.

Credibiliteitsperspectief: alternatieve indeling externe rekruteringskanalen: raamwerk start niet bij organisatie MAAR bij sollicitant: potentiële sollicitanten kunnen ook info halen uit bronnen die niet onder de controle van de organisatie vallen. DIMENSIE 1: mate waarin informatiebron door organisatie kan worden gecontroleerd (van personeelsadvertentie tot mond-tot-mondcommunicatie) DIMENSIE 2: mate waarin potentiële sollicitant informatie verwerft door persoonlijk zelf een aspect van de organisatie te ervaren (experiëntieel: vaak sprake van persoonlijk contact) vs. Indirecte info via diverse media (informationeel).

Informele rekruteringskanalen: veel voordelen (in het bijzonder: employee referrals) mogelijk nadeel: mensen die men (via via) kent: leveren sollicitanten op

met vergelijkbare kenmerken: fit positieve gevolgen voor organisatieattractiviteit MAAR lange termijn: diversiteit en vernieuwing tegengaan

DUS wenselijk: zowel informele als formele rekruteringskanalen hanteren.

Personeelsadvertentie

49

Wetenschappelijk onderzoek = schaars MAAR algemene kenmerken: moet aandacht van potentiële kandidaten trekken rekrutering = deel van marketing: personeelsadvertentie = vb. persuasieve communicatie. AIDA-model (Kotler) toepassing personeelsadvertentie:

de aandacht te trekken (Attention) de interesse te wekken (Interest) het verlangen aan te wakkeren (Desire) en tot actie aan te zetten (Action).

Uiterlijk: aandacht trekken door: nieuwe, creatieve vormen, humor, formaat (‘bigger is better’), plaatsing (oneven pagina’s beter dan even pagina) en kleuren, lettertypen en opvallend, herkenbaar logo.

Inhoud: rekruteringsboodschap moet voldoende, specifieke, unieke en realistische info bevatten over job en organisatie die belangrijk zijn voor doelgroep ide men wil aantrekken. AIDA: voorbeeld:

Aandacht trekken: aantrekkelijke functietitel Interesse wekken: boeiende beschrijving organisatie en functie-inhoud Verlangen aanwakkeren: aantrekkelijk aanbod Tot actie aanzetten: duidelijke contactgegevens en richtlijnen voor

indienen van sollicitatie.

50

Onderzoek: inhoud en vorm beïnvloeden rekruteringsuitkomsten. Werk-enzoekervaring speelt ook een rol:

Onervaren werkzoekenden: meer afleiding door minder relevante vormelijke kenmekren

Ervaren werkzoekenden: inhoudelijke boodschap = doorslaggevende argument.

Mond-tot-mondcommunicatie= interpersoonlijke communicatie over organisatie als werkgever of over specifieke jobs die gepercipieerd wordt als onafhankelijk van de rekruteringsactiviteiten van de organisatie. Vroeger: vooral aandacht voor employee referrals: bijzondere vorm mond-tot-mond. Nu: men erkent ook dat mond-tot-mond van niet-werknemers belangrijke gevolgen kan hebben voor aantrekkelijkheid als werkgever (positief of negatief). Belang neemt toe: sites bundelen relevante informatie die hoofdzakelijk onafhankelijk van bedrijf wordt opgebouwd en verzameld (niet strikt mond-tot-mond). Empirisch onderzoek: sterke invloed op organisatieattractiviteit: groter dan andere rekruteringskanalen. Negatieve mond-tot-mond > dan positieve: vooral als het in strijd is met informatie die verspreid wordt door rekruteringskanalen onder controle van de organisatie. Implicatie: credibiliteit v/d onafhankelijk gepercipieerde mond-tot-mondcommunicatie = belangrijke verklaring voor haar werking organisaties doen er goed aan om positieve mond-tot-mond te bevorderen MAAR niet rechtstreeks te controleren: dus indirect via andere rekruteringsactiviteiten zoals campus recruitment, bedrijfsstages, relaties opbouwen met invloedrijke personen, opvallende advertentiecampagnes of employer branding. Positieve mond-tot-mond: vooral verspreid door personen met hechte band met sollicitant familie en vrienden betrekken bij rekruteringproces door vb. open dagen. Of via eigen website of jobsites: ‘refer a friend’ (soms beloning). Belang employee referrals: medewerkers actief betrekken bij rekrutering: medewerkers moeten op de hoogte zijn van vacante functies (soms bonus). Medewerkers: positieve mond-tot-mond om anderen te helpen goede job te vinden + omdat ze zelf tevreden zijn op motieven inspelen bij verspreiden vacatures via medewerkers (vb. Help je familie hun droomjob te vinden).

E-recruitmentE-recruitment of rekrutering via internet kan verschillende vormen aannemen.

Career-of recruitmentsite: zelfgemaakt: vacatures en andere informatie specifiek voor sollicitanten: uitgebreide voorstelling + mogelijke loopbanen worden geschetst + getuigenissen (employee testimonials). Employee testimonials: aantrekkelijkheid neemt toe + gebruik rijker medium = positieve invloed attractiviteit. MAAR op website organisatie = minder geloofwaardig en aantrekkelijk dan op onafhankelijke sites (vb. FB)

51

credibiliteit en attractiviteit op rekruteringssites vergroten DOOR werknemers over zichzelf en werkervaringen te laten praten ipv over organisatie.

Online vacatures: ook algemene jobsites + gespecialiseerde jobsites voor bepaalde doelgroep (vb. zorgberoepen). Ook banners op veel bezochte sites (vooral voor doelgroep) verwijzing naar vacature van organisatie op de eigen site of jobsite. VOORDEEL:

kandidaten snel en gericht zoeken naar geschikte jobs. Meer informatie via internet dan via krantenadvertentie (vb. RJP in

videoformaat) Stuk goedkoper dan krantenadvertentie

NADEEL: kwaliteit sollicitanten lager door laagdrempeligheid van online solliciteren.

Online solliciteren: gestructureerd vs ongestructureerd. Ongestructureerd: werkzoekenden dienen zelf opgestelde motivatiebrief

en CV ino groter aantal reacties MAAR kans dat slechts klein aantal werkelijk

interessant is, terwijl grote verwerkingslast. o Elke sollicitatie = anders opgesteld: sommige in onvolledige,

minder bruikbare vorm = moeilijker te vergelijken Gestructureerd: online gestandaardiseerd sollicitatieformulier:

organisaties sturen proces + ontvangen relevante biografische informatie in elektronische en uniforme vorm: meer inspanning gevraagd voor sollicitanten = drempel voor niet-serieuze kandidaten.

Applicant Tracking System: alle kandidturen + positie in rekruterings-en selectieproces opvolgen berichten naar sollicitanten sturen (vb. om uit te nodigen of uiteindelijke beslissing mee te delen…) VOORDEEL: informatie over kandidaten op centrale plaats geïntegreerd + continu elektronisch beschikbaar voor alle medewerkers die betrokken zijn bij aanwerving.

Relationship marketing: organisaties pogen online een relatie aan te knopen en te onderhouden met veelbelovende potentiële kandidaten = candidate relationship management: CRM: werkzoekenden geven voorkeur jobs en krijgen relevante jobs in toekomst toegestuurd.

= standaard aangeboden door jobsites MAAR meer en meer rekruteringssites van organisatie zelf bieden mogelijkheid aan, vooral publieke sector (ook om online evenementen vb. business game te organiseren).

Onderzoek: inhoud + esthetiek + functionaliteit bepaalt effectiviteit.

Sociale netwerksitesDe laatste jaren is het gebruik van sociale netwerksites (ook wel sociale media genoemd) zoals Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+ en Yammer sterk toegenomen.

52

=/= kortstondige hype = blijvend fenomeen. DOEL: online gemeenschappen/community’s ontwikkelen voor mensen met vergelijkbare interesses en activiteiten of mensen die geïnteresseerd zijn in interesses en activiteiten van anderen persoonlijke info delen + interageren. Groot aantal gebruikers + schat persoonlijke informatie. Recent onderzoek: zowel sollicitanten als organisaties maken gebruik van sociale media: voorkeur professioneel georiënteerde sites (vb. LinkedIn): schatten effectiviteit hoger in in vgl met sites die meer gelinkt zijn met de privésfeer. !! Potentiële kandidaten: toch meer traditionele jobsites.

Sociale netwerksites: eerste rekruteringsfase (potentiële sollicitanten identificeren + vacatures bekendmaken) + ook om extra info over sollicitanten of background check bij geselcteerde kandidaten. Beoordelaars: obv reële sociale netwerkprofielen = betrouwbare en accurate conclusies trekken over persoonlijkheid, intelligentie en functieprestatie. Foto’s op sociale netwerksites = invloed op selectiebeslissingen (vb. alcoholgerelateerde fotos = negatief effect op beoordeling en aanwerving van sollicitanten en startsalaris). Sociale netwerksites = ideaal medium voor mond-tot-mond + stimulatie employee referrals eigen ervaringen in organisatie met anderen delen, werkgevers afraden of aanbevelen + interessante vacatures doorgeven.

3.6.4 Timing= belangrijk voor succes.

Tijdstip= belangrijke invloed op effecten boodschap (vb. wervingscampagne laatstejaarsstudenten = effectiever als niet tijden examens of financiële profielen in maand januari want is afsluiting boekjaar). Turban en Cable: organisaties die later beginnen met rekruteren laatstejaars: minder sollicitanten of sollicitanten van lagere kwaliteit.

Snel laten opvolgen van rekruterings- en selectiefasen: minder geneigd om af te haken of op andere jobaanbiedingen in te gaan -> onderzoek vertragingen: meestal schrijven mensen die vertragingen toe aan zichzelf vs. ‘beste’ kandidaten: vertragingen door incompetentie organisatie (negatieve invloed organisatieattractiviteit) tijdige respons = positieve invloed op organisatieattractiviteit.

Als eerste job aanbieden = hogere kans dat kandidaat op aanbieding ingaat kosten en onzekerheden van zoeken naar functie leidt ertoe dat mensen eerder concrete en zekere jobaanbieding zullen aanvaarden dan andere, onzekere aanbiedingen (mits voldoen aan minimumvoorwaarden). (Zowel bij ervaren als pas afgestudeerden).

Belang van timing: illustratie: anticyclisch rekruteren van organisaties = mensen rekruteren in periode van recessie (voorafgaand aan economische bloei) = betere kandidaten beschikbaar op lange termijn een strategisch voordeel tov concurrentie (bevestigd door WE ondderzoek).

Strategische personeelsplanning = continu voorbereiden, vormgeven en implementeren beleid rondom instroom, doorstroom en uitstroom personeel, waardoor personen met juiste kwaliteiten, kosten en flexibiliteit op juiste

53

momenten aanwezig zijn op de juist eplaats in de organisatie, om de activiteiten te kunnen uitvoeren die nodig zijn om strategische doelen te behalen = voorspelling toekomstige kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan personeel obv gepland verloop, vrijwillig verloop-percentages uit het verleden, geplande groei van de organisatie, economische groei…

Behoefte in vgl met kwantitatieve en kwalitatieve interne aanbod personeel = prjoectie van verwachte personeelstekorten + proactief naar oplossingen zoeken (nodig om vb. tijdig interne medewerkers op te leiden, tijdelijke arbeidskrachten, extern rekrutern…)

Proactief rekruteren obv personeelsplanning = voldoende tijd voor goede rekruteringsstrategie om continuïteit van organisatie te garanderen (= niet zo als je reactief rekruteert).

3.6.5 Rekruteerders= invloed op attractiviteit van organisatie: kenmerken en gedrag van leden organisatie waarmee ze in aanraking komt. = meestal rekruteerders: mogelijke verklaringen:

Informatiewaarde: meer informatie, concreter, specifieker, realistischer Credibiliteit

beide theorieën: toekomstige leidinggevende en directe collega’s = grotere informatiewaarde dan rekruteerder van de HR-dienst (direct contact met functie + grotere credibiliteit want rekruteerders zijn soms verweten dat ze vacatures ‘verkopen’)

Signaaltheorie: signaal voor onbekende organisatiekenmerken (vb. vrouwelijk en allochtoon = diversiteit = aantrekkelijker of directieve rekruteerder = organisatie die mening van werknemers weinig op prijs stelt).

MAAR niet altijd invloed rekruteerder op attractiviteit.

Grotere invloed naarmate sollicitant over minder informatie beschikt (kan extreem vb. onbeleefde of ongepaste vragen = afhaken sollicitant)

Meta-analyse Chapman: effecten van demografische kenmerken = verwaarloos MAAR rekruteerdersgedragingen = wel significant (vriendelijk, competent, informatief en betrouwbaar)

Empirisch bewijs voor signaalhypothese: gedragingen geen directe invloed op organisatieattractiviteit, wel indirect percepties organisatie- en jobkenmerken.

DUS: meer aandacht naar selectie en training rekruteerders: correct gedragen = attractiviteit organisatie gunstig beïnvloeden.

3.7 Employer branding (employer brand management, employer brand marketing en HR-marketing)

Marketing metafoor

54

- Sollicitant = consument- Werkgever = producent- Job = product- Sollicitatiebeslissingen en jobkeuzes= aankoopbeslissingen

Gelijkenissen marketing – rekrutering- Competitieve markt- Beperkt aanbod van individuen aantrekken uitverkoren producent/

WG ( employer choice) worden- Overtuigende communicatie

Vb marketingconcept= merkconcept- Organisaties met een sterk merkimago of employer brand worden

verkozen boven organisaties met een negatief of zwak imago als werkgever.

- jaarlijke lijsten Great Place to Work of Beste werkgever: werknemersattitude positiever en stabieler bij beste top 100 bedrijven. Fortune’s Best 100 companies to work for: hogere organisatieattractiviteit & bereidheid om voor een lager salaris te willen werken.

Techniek: als organisatie een aantrekkelijk WG-imago opbouwen en een band creeëren tss WG en talent dat die WG wil rekruteren en behouden.

Aspecten/fasen:1. Value proposition : concept van aanbod, centrale boodschap,

gewenste imago als WG2. External branding :

*extern marketing van centrale boodschap gewenste doelgroep sollicitanten bereiken* = creëren of wijzigen van de reële imagopercepties van de beoogde doelgroepen*boodschap verspreiden via formele & informele rekruteringskanalen ( mond-tot-mond, advertentie, WNgetuigenissen, bedrijfsbezoeken) persoonlijke informatiebronnen: zekerder over beeld, moeilijker te overtuigen door bijkomende rekruteringsactiviteiten onpersoonlijke info: minder zeker vatbaarder om gepercipieerd imago te sturen

3. Internal branding of living the brand : intern marketing van centrale boodschap. Voorwaarde : boodschap moet deel uitmaken van de organisatiecultuur.

Raakpuntenmodel (Mosley) : employer brand moet tot uiting komen in elk mogelijk raakpunt van de medewerkers ( zie figuur)1. Employer Branding : aanwezig in dagelijkse gedragingen & ervaringen,

in overeenstemming met kernwaarden en- competenties vd organisatie

55

vb. Leidinggevenden die gedrag en communicatie afstemmen op employer brand en EB zo waarmaken.

2. HR -domeinen vormen mogelijk raakpunt met de medewerkers

56

Employing branding succesvol toepassen door:- Imagopercepties van interne en externe doelgroepen in kaart brengen - Instrumenteel-symbolisch raamwerk:

WG-imago bestaat uit instrumentele dimensies, die verwijzen naar concrete & objectieve kenmerken van de job van de organisatie( bv salaris, functie-inhoud, promotiemogelijkheden)

Symbolische betekenissen, subjectieve en abstracte eigenschappen vd organisatie ( prestige, oprechtheid, competentie) metaforen: ‘ met welk dier associeer je de organisatie? Welke tekst zouden we op de grafsteen vd organisatie plaatsen? Waarom? ‘ gemakkelijker om organisaties te onderscheiden van van de symbolische

Symbolische als instrumentele imagodimensies zijn gerelateerd aan de aantrekkelijkheid vd organisaties als WG, sollicitanten en huidige MW

57

Stap 1: goed inzinzicht in het huidig imago en dat vd concurrentie een noodzakelijke vw om een waardevolle value proposition te kunnen ontwikkelen. Focus: eigenschappen vd organisatie aantrekkelijker makenStap 2 & 3: op basis van een grondige imagoaudit verwerven we inzicht in de sicripanties tss het huidige en het gewenste imago en kunnen we gericht acties ondernemen om het employer brand intern en extern waar te maken. -unbranding: percepties over employer brand ontkrachten-unbranding: aanpassen

3.8 Alternatieve sollicitantenpopulatie

3.8.1 Diverse sollicitantenpopulatieAantrekken kan belangrijke gevolgen hebben voor de rekreuteringsuitkomsten:

Niet uitlsiuten van mensen op basis van geslacht, leeftijd, seksuele oriëntatie, nationaliteit, religie of hanidcap meer sollicitanten aantrekken (kwantiteit)

Kwaliteit verbetert: betere groepsprestatie Efficiëntie: Minder midellen om sollicitanten aan te trekken die niet tot

elke organisatie behoren Personeel+ klanten diverser hogere verkoop en grotere kantentrouw

(spillover) Kanalen die gericht zijn op de doelgroep:

impressiemanagementtechnieken. Op die manier creër je perceptie dat organisatie belang hecht aan diversiteit + effect op organisatieattractiviteit

Assertieve impressiemanagementtechnieken: proactieve manier de waarde die de org hecht aan diversiteit over te brengen aan de doelgroep dmv advertenties of afbeeldingen op de website.

4 vers types van diversiteitsbeleid die org op rekrutering en selectie kunnen toepassen:

1. Gelijkekansenbeleid: het bieden van gelijke kansen2. Kansbevorderend beleid: diverse gekwalificeerde sollicitanten te hebben

door trainingsprogramma’s te organiseren3. Tiebreakbeleid : bij gelijke kwalificatie sollicitanten, bij voorkeur de

kandidaat uit de doelgroep wordt geselecteerd4. Quotabeleid : kandidaat uit doelgroep > andere kandidaten verkiezen,

zelfs wnnr ze minder gekwalificeerd zijn. Kandidaat moet minimale vereiste competenties bezitten.

1 & 2 aantrekkelijker dan 3 & 4.

Andere assertieve tactieken die aantrekkelijkheid van diverse doelgroep kunnen vergroten:

1. Rekruteren via vers. Kanalen- campus recruitment: contact opbouwen met scholen waar diverse doelgroepen sterker aanwezig zijn, jobbeurzen

2. Succes omtrent diversiteit benadrukken in rekruteringsboodschappen

58

3. Maatschappelijk verantwoord ondernemen: waarde die org hechten aan diversiteit, bv evenementen sponseren voor minderheidsgroepen

4. Rekruteerder maakt zelf deel uit doelgroepDefensieve impressiemanagementtechnieken: reactief op vroegere discriminatie of gebrek aan diversiteit organisatie toont aan dat ze andere koers willen opgaan: acties door selectieprocedures met discriminatie weg te werken.

W-EU arbeidsmarkten worden krapper, vooral voor knelpuntberoepen:1.buitenlandse WN aantrekken2. Organisatie / afdeling vertrekt naar ander land waar er meer geschikt personeel is.

3.8.2 minder gekwalificeerde sollicitantenpopulatieIndien iemand moeilijk vinden, kan organisatie een opleiding voorstellen. 2 overwegingen:

Rekruteerder moet afwegen welke vaardigheden en kennis vereist zijn voor bepaalde job

Rekruteerder moet bepalen welke competenties een merknemer op relatief eenvoudige wijze kan verwerven via training + welke competenties hij/zij voor indiensttreding moet hebben.

3.9 Arbeidsvoorwaarden:= objectieve kenmerken vd organisatie & de job, is erg aangrijpend en aantrekkelijk! alle mogelijke gevolgen op voorhand in kaart brengen

Vers overwegingen:1. Zaken wijzigen die invloed hebben op attractie van een doelgroep: vb.

functie-inhoud, werkomgeving, imago, locatie, salaris, voordelen en promotiemogelijkheden = positieve invloed op aantrekkelijkheid organisatie en jobs

2. Bepalende factoren die makkelijker te wijzigen zijn dan anderen (vb. kindercrèche vs. Locatie wijzigen)

3. Concurrentie kan arbeidsvoorwaarden kopiëren (voorkeur gaat naar moeilijke kenmerken vb. innovatie, openheid, optrekken salaris is makkelijk…)

Noodzakelijke voorwaarde: sollicitanten op de hoogte brengen vd wijzigingen-perceptie

Perceptie kan afwijken van objectieve realiteit: indien mensen denken dat ze slecht loon krijgen, terwijl gemiddeld zouden krijgen perceptie inwerken ipv op arbeidsvoorwaarden!!

59

60

3.10 Strategiekeuzevacature komt vrij: functie schrappen, outsourcen, invullen met interimpersoneel,…Korte samenvatting strategieën zie schema:

Algemeen: verbeteringen aanbrengen in klassieke rekrutering als strategie relatief lage kosten/risico’s inhoudt. Impact op rekruteringsuitkomsten: laag overige 3 strategieën: hogere kosten/risico’s, grotere impact op de uitkomsten

Bij de keuze van voor een geschikte strategie: rekening houden met een aantal beïnvloedende factoren ( zie hierboven)

Laatste: belangrijk om de rekruteringsuitkomsten te evalueren, zodat je: Nodig om wijzigingen aan te kunnen brengen Rekruterinsproces optimaliseren + input verkrijgen voor toekomstige

rekruteringsbeslissingen.

3.11 Trends

3.11.1 ‘Strange’ rekruteringsmethodes ongewoon kanaal (prentbrief) zorgde voor meer en hogere opgeleide

sollicitanten dan een veelvuldig kanaal ( e-mail) zorgt voor positieve gevolgen (kwaliteit en kwantiteit) creatief, zoals google, mystery bill board langs de snelweg, oplossing leidt

naar een website recruitment games: bv bij l’oréal, Hays, M15 (kandidaat spionnen)

vallen op, gelden als realistische job preview en toetsen spelenderwijs de kennis/vaardigheden van de sollicitant

61

3.11.2 Personalisatie ( ‘customization’) rekruteringsactiviteiten afstemmen op de individuele kenmerken en

voorkeuren van sollicitanten vooral bij e-recruitment: kwaniteit daalt, kwaliteit sijgt van

sollicitantenpool 2 vormen:

1. personalisatie op grond van fitonformatie: op maat gemaakte informatie wordt verstrekt over de objectieve fit tss de potentiële sollicitant en de organisatie en de job; gebeurt adhv vragenlijst (persoonlijke kenmerken)

2. configurele personalisatiede weergave va informatie over de fit met de organisatie en de job aangepaast aan individuele voorkeuren van de potentiële sollicitant.

Beide vormen van personalisatie: beïnvloeden significant de organisatieattractiviteit. Vacature met

gepersonaliseerde informatie wordt langer bekeken, beter onthouden wijst op een diepere verwerking

leiden tot kleinere, maar betere ‘fittende’ sollicitantenpools; indiv met de laagste fit minder geneigd om te solliciteren. Effecten sterker indien website etisch goed is ( gebruik van kleur, lettertype, foto’s etc) Inhoud + vorm van rekruteringssites belangrijk

3.11.3 Oudere sollicitanten aantrekkenArbeidsmarkt wordt kleiner en kleiner + samenleving vergrijst, is een noodzakelijke strategie= oudere sollicitanten rekruteren. Richten op voorkeuren en kenmerken van oudere arbeidssegment ( flexibel werk, hoge autonomie, lage fysieke belasting, werkzekerheid etc) vergroot de aantrekkingskracht voor de job. Kanaal: kranten, tijdschriften, websites die gericht zijn op ouderen,…

62

63

Hoofdstuk 4 SELECTIE & ASSESSMENT

4.1 INLEIDINGCitaat uit het Oude Testament (zie p. 165) = een van de oudste teksten over selectie.

Problemen van personeelsselectie in verschillende omstandigheden :- bij rekrutering van nieuwe personeelsleden - bij overplaatsing- bij rotatie- bij promotie

Klassieke selectiemodel → 3 belangrijke fasen :1) FASE 1 : Kenmerken van een functie worden grondig in kaart gebracht

=> resultaat : functiebeschrijving en competentieanalyse (essentiële taken die een persoon krijgt, bedrijfscontext..)

2) FASE 2 : Selectietechnieken inzetten (om individuele kenmerken van kandidaten te meten)

3) FASE 3 : De informatie die tijdens de selectie over de persoon verzameld is wordt vergeleken met de kritische functievereisten (≈ resultaten uit fase 1 en fase 2 met elkaar vergelijken) => deze vgl mondt uit in een uitspraak en rapport over de geschiktheid van de kandidaat.

Deze 3 fase kunnen we onderbrengen in het model van Binning & Barrett (1989)

> bovenste blokken : hypothetische begrippen

> onderste blokken : empirische metingen

> de pijlen duiden veronderstelde relaties aan

> centraal blok = criteriumdomein = job performance die we willen voorspellen => job performance : alle gedragingen en uitkomsten die samen de waarde van de persoon voor de organisatie uitmaken. (niet rechtstreeks waarneembaar)

Analyse van het prestatiedomein => leidt tot : doordachte keuze van eigenschappen waarvan je verwacht dat ze vereist zijn voor goede

64

functieprestaties. + bijdrage tot succes van de onderneming. => maw : selectieconstructen w gespecifieerd die de criteria kunnen voorspellen.

4.2 CRITERIUMDOMEIN : WAT IS FUNCTIEPRESTATIEBegin van selectie = bepalen criteriumdomein criteriumdomein : alle gedragingen en uitkomsten die samen de waarde van de persoon voor de organisatie uitmaken

Belangrijke ontwikkeling : onderzoek naar wat ‘goed presteren’ nu precies inhoudt. ’90 : Project A, door John Campbell en collega’s. Ze analyseerden een groot aantal functies. Recente updates bevestigden de volgende 8 brede factoren, die je vindt over functies, organisaties en sectoren heen :

1) Functiespecifieke taakbekwaamheid : mate waarin de persoon de kerntaken of de technische taken kan uitvoeren die in de functie centraal staan en die duidelijk verschillen van andere functies.

2) Communicatie : de bekwaamheid van een persoon om te kunnen communiceren, onafhankelijk van de inhoud.

3) Initiatief, doorzetting en inspanning : mate waarin de persoon doorzettingsvermogen en intensiteit toont bij het uitvoeren en afwerken van taken.

4) Bevordering van teamprestaties : de mate waarin de persoon bepaalde gedragingen toont, zoals anderen helpen of een goed rolmodel zijn voor anderen.

5) Organisatie van teamprestaties : gedragingen om een team te coördineren. Bv. de planning en verdeling van de werklast over het te

am. 6) Leiderschap en supervisie : focust op gedrag dat erop gericht is om de

prestaties van directe medewerkers te beïnvloeden en op niveau te houden. deze factor omvat leiderschapsgedraginen + coaching + empowerment.

7) Management en beheer : handelt vooral over de organisatie van de opdrachten van directe medewerkers. dit uit zich in plannen en organiseren, informatie verspreiden, doelen stellen, voortgang bewaken, middelen toekennen, bemannen en processen sturen.

8) Antiproductief gedrag : intentioneel vermijden van gedragingen die negatieve gevolgen kunnen hebben voor de organisaties, zoals overtredingen van procedures of diefstal.

Deze factoren worden ingedeeld in 3 grote gedragsgebieden :

1- taakgedrag2- contextueel gedrag3- antiproductief gedrag

=> deze indeling geldt over functies, organisaties, sectoren en landen heen.

65

1. Taakgedrag

= gedrag dat verband houdt met het volbrengen van de taken en verantwoordelijkheden die geassocieerd zijn met een bepaalde functie. dit facet verwijst naar de functiespecifieke taakbekwaamheid van Campbell.

2 kenmerken :

1) de activiteiten moeten formeel erkend worden als elementen van de functie

2) de activiteiten moeten bijdragen tot de technische kern van de onderneming

2. Contextueel gedrag

= draagt niet bij tot de technische kernprocessen van de organisatie, maar bevordert het sociale klimaat en de psychologische sfeer van een organisatie

≈ extra-rolgedrag (gedrag dat verder gaat dan de formele functievereisten, maar niet altijd expliciet wordt beloond)

5 brede clusters van contextueel gedrag of extra-rolgedrag :

1) Altruïsme bv. collega’s helpen wanneer hun werkbelasting te groot wordt.

2) Consciëntieus gedrag zoals netheid, stiptheid bv. geen extra pauzes nemen, altijd op tijd zijn.

3) Sportmanship : behouden van een positieve attitude slaat op de manier waarop medewerkers omgaan met incidentele ongemakken.

4) Hoffelijkheid : handelt over het informeren van leidinggevenden en medewerkersBv. mate waarin de medewerker rekening houdt met anderen als hij een beslissing neemt

5) Burgerzin : wijst op de verantwoordelijke participatie in het politieke leven van de organisatie.Bv. vergaderingen bijwonen en interne mailings van de organisatie lezen.

3. Antiproductief gedrag

= elk intentioneel gedrag van een lid van de organisatie dat door de organisatie wordt beschouwd als tegengesteld aan de doelstellingen van de organisatie.

≈ dark side van de organisatie het is negatief gecorreleerd aan taakgedrag en contextueel gedrag.

Robinson & Bennett : ‘Antiproductief gedrag kan variëren naargeland de ernst van het gestelde gedrag (van trivaal tot ernstig) en de entiteit op wie het gericht

66

is (organisatie vs interpersoonlijk). => overzicht van antiproductieve gedragingen vind je in tabel 4.1 op p. 169

4.3 CRITERIUMMATEN : HOE METEN WE FUNCTIEPRESTATIE?Volgende stap : uitdrukken van het prestatiedomein in meetbare criteria. hoe kunnen we nagaan of iemand goed presteert van zodra hij/zij is aangenomen?

Niet eenvoudig om goede criteria te kiezen wél erg belangrijk WANT een selectieprocedure kan nooit meer valide zijn dan de geldigheid van het gekozen criterium.

1- Ondubbelzinnige maatstaf voor het slagen in de functie vastleggen moeilijk om te zeggen wat iemand moet kennen, kunnen en willen doen om te slagen => redenen tot slagen zijn niet altijd duidelijk te definiëren.

+ slagen van de persoon zelf is meestal geen dichotoom gegeven.

2- Arbitrair oordeel Wat is slagen? = beleidsbeslissing leidinggevenden

> formeel vastgelegd in een reeks doelstellingen (missie van de organisatie)

> informeel als een algemeen doel of in vage algemeenheid.

MAAR prestatiecriteria kunnen na verloop van tijd ook veranderen = dynamische criteria

3- Criteriummaten worden in 2 groepen gedeeld : 1) Objectieve criteriummatenBv. productiegegevens en personeelsgegevens vaak beschikbaar in de database van het bedrijf, door opkomst van HR-informatiesystemen w zo’n gegevens veel frequenter bijgehouden en met elkaar verbonden.

Vb’en van personeelsgegevens : data over het verloop van personeel, overplaatsingen en mutaties.

Vb’en van productiegegevens : data over prestaties per tijdseenheid zoals geproduceerde eenheden, aantal verkochte eenheden, salaris obv commissie of stukloon. + gegevens over de kwaliteit vd productie : hoeveelheid afval, kosten

67

van mislukt werk, fouten van codificatie of classificatie, teruggezonden verkochte goederen…

Nadelen :

(-) weinig gezegd over gevraagde competenties bv. functie van secretaresse, objectieve maten : aantal woorden dat ze kan typen per minuur, aantal gemaakte fouten MAAR ook moeilijker objectief te meten aspecten zoals vriendelijkheid bij het beantwoorden van telefoongesprekken, initiatief nemen om problemen zelfstandig op te lossen … maken deel uit van succesvolle functieprestaties van secretaresses. Oplossing : steunen op functiebeschrijvingen, competentieanalyses, verantwoordelijkheidsbepalingen en doelstellingen.

(-) contaminatie dit betekent dat de criteriummaat factoren bevat die buiten de controle van de beoordeelde persoon vallen. Typische voorbeeld : ‘verkoopcijfers van een verkoper’ = als het vertrouwen van de consument in de economie minder hoog is, dalen de verkoopcijfers en daar kan de verkoper weinig aan veranderen.

(-) sommige criteria zijn gewoonweg deficiënt ze omvatten bepaalde essentiële aspecten van de functie niet.

Figuur 4.2 op p. 171 : grafische weergaven van begrippen criteriumdeficiëntie en –contaminatie

2) Subjectieve criteriummatenGaat over de beoordelingen van de manier waarop personeelsleden presteren. deze beoordelingen moeten betrekking hebben op de competenties die cruciaal zijn voor de functie.

Objectieve en subjectieve criteriummaten kunnen niet verwisseld worden, ze vullen elkaar veeleer aan. correlaties tussen objectieve en subjectieve mate zijn tussen de .20 en .39

=> daarom verzamelen we beter zowel objectieve als subjectieve criteria.

4.4 SELECTIECONSTRUCTEN : WELKE KENMERKEN ZIJN VOORSPELLERS? bespreking van de instrumenten of tools waarmee we voorspellen.

Er is slechts een beperkt aantal constructen dat we kunnen gebruiken om voorspellingen te doen. => die constructen kunnen we wel via diverse selectietechnieken meten. Bv. iemands algemene mentale vaardigheid kunnen we bepalen via een psychologische test of via een interview

4.4.1 Algemene mentale vaardigheidDiscussie over de vraag of we de structuur van de cognitieve mogelijkheden moeten karakteriseren als een algemene factor of als meervoudige afzonderlijke factoren.

68

1) Algemene intelligentiefactor of g-factor

gemeenschappelijk aan diverse intelligentietests = latente of hypothetische individuele verschillen die manifest zijn wanneer individuen taken uitvoeren die te maken hebben met de actieve manipulatie van informatie.

2) Specifieke intelligentiefactoren (s)

eigen aan een bepaalde test

bv. verbaal begripsvermogen, woordvlotheid, geheugen, ruimtelijk inzicht of perceptuele snelheid.

Onderliggende structuur van intelligentie w meestal als hiërarchisch geconceptualiseerd de driestratumtheorie van intelligentie (Carroll) : structuur van intelligentie die bestaat uit 3 niveaus van specificiteit :

1- algemeen (g-factor)

2- breed (7 brede factoren)

3- nauw

4.4.2 Kennis en ervaringIemands kennis refereert aan een specifieke verworvenheid, het resultaat van datgene wat het individu met zijn capaciteiten heeft gedaan. onderscheid tussen declaratieve en procedurele kennis :

- Declaratieve kennis : het weet hebben van specifieke feiten, principes of relaties tussen die feiten en principes

- Procedurele kennis : weten hoe je dingen moet doen (vaardigheden)

Ander onderscheid :

- Algemene kennis, ingedeeld naargelang het onderwijs basisniveau < lager niveau < middelbaar niveau < hoger niveau < academisch niveau

- Specifieke kennis : betrekking op specifieke ervaringsgebieden of voor beroepen op kenmerkende opgaven. het gaat om kennis en vaardigheden die gebonden zijn aal bepaalde sectoren

- Restcategorie : kennis en vaardigheden die resulteren uit de uitoefening van bepaalde beroepen of uit bijzondere levensomstandigheden. Bv. verblijf in het buitenland vanwege de taal

Interessante taxonomie over werkervaring (Tesluk & Jacobs) 3 componenten onderliggend aan werkervaring :

1) Kwantitatieve component : de duur van de ervaring + de hoeveelheid ervaring

69

Bv. anciënniteit + aantal uitgeoefende jobs

2) Kwalitatieve component : de aard van de ervaring

Bv. de complexiteit van de taken uitgevoerd in een bepaald ejob

3) Interactiecomponent : belang van densiteit en de intensiteit van ervaringen bv. de ervaringen van iemand die tijdens zijn eerste werkjaar voor veel uitdagende situaties heeft gestaan, zal fundamenteel verschillend zijn van die van een andere persoon, die tijdens zijn eerste werkjaar slechts met een beperkt aantal uitdagingen werd geconfronteerd. + ook de timing van specifieke complexe ervaringen speelt een rol.

=> elk van die componenten van ervaring is meetbaar op 5 verschillende analyseniveaus :

1- taak2- job3- team4- organisatie5- beroep

4.4.3 Persoonlijkheid en motivatieChaos in onderzoek naar persoonlijkheid voor dezelfde persoonlijkheidstrekken w vaak andere namen gebruikt. + variatie in gebruikte persoonlijkheidsvragenlijsten.

Nu : consensus over 5 onderliggende persoonlijkheidsfactoren = Big Five dit 5factorenmodel is bruikbaar voor verschillende persoonlijkheidsvragenlijsten, verschillende typen beoordelingen én ook in de meeste culturen.

BIG FIVE

1) Extraversie : vlotheid id omgang, dominantie, ambitie, positieve emotionaliteit en zoeken van prikkels.

2) Vriendelijkheid : samenwerking, vertrouwen, meegaandheid en aangenaamheid.

3) Emotionele stabiliteit : gebrek aan angst, vijandigheid, depressie en twijfels over de eigen persoon.

4) Consciëntieusheid : betrouwbaarheid, prestatiegerichtheid, zorgvuldigheid en planmatigheid.

5) Openheid : intellect, creativiteit, ongedwongenheid, vrijheid en breeddenkendheid.

70

4.4.4 Emotionele intelligentieGoleman definitie van emotionele intelligentie : ‘een combinatie van niet-cognitieve vaardigheden en persoonlijkheidstrekken die je kunt meten via zelfrapportage.’ = deze definitie vormde de basis van het trek- of mixed model van emotionele intelligentie.

Wts onderzoek = sceptisch over die benadering omdat het construct te sterk overlapte met persoonlijkheidsfactoren.

Nu : wts’ers zijn het er over eens dat we emotionele intelligentie moeten definiëren als een combinatie van emotionele vaardigheden zoals in het ability-model van emotionele intelligentie => grondleggers van dat model zeggen dat EI bestaat uit 4 vaardigheden :

1) het vermogen om eigen emoties en die van anderen te herkennen ;

2) die emoties onderling te onderscheiden ;

3) die informatie te gebruiken om eigen denken te leiden ;

4) die informatie te gebruiken om eigen handelen te leiden

De meeste onderzoekers aanvaarden volgende definitie van EI : ‘de vaardigheid om emoties te herkennen, uit te drukken, te gebruiken in denkprocessen en te reguleren in zichzelf en anderen.’

SAMENGEVAT : EI = een facet van intelligentie gerelateerd aan het verwerken (percipiëren, begrijpen of reguleren) van emotionele informatie.

4.4.5 BelangstellingInteresse/belangstelling kan op vele domeinen tot uiting komen bv. keuze van hobby’s, beroep.. => dit zorgde lange tijd voor verwarring en empirisme.

MAAR laatste jaren : uniform theoretisch kader : het RIASOC-model van Holland 6 brede dimensies : realistisch, intellectueel, artistiek, sociaal, ondernemend en conventioneel.

Idealiter = fit tussen omgeving en het individu.

1) Realistisch menstype

- werkt graag met dingen, gereedschap, machines, planten en dieren

- goed technisch inzicht, is handig, houdt van lichamelijke inspanning

- gedrag : praktisch en doortastend

- beroepen : automonteur, bouwkundig opzichter, landbouwer..

71

2) Intellectuele menstype- houdt van studeren en nadenken

- logisch denken, goed in wiskunde en natuurkunde

- gedrag : verstandelijk, kritisch en nieuwsgierig

- beroepen : bioloog, chemicus, natuurkundige, medisch specialist, geoloog..

3) Artistieke menstype- liefst bezig met creatieve en kunstzinnige werkzaamheden

- rijke fantasie, beeldende kunst, literatuur of muziek

- gedrag : gevoelig, origineel en individualistisch

- beroepen : componist, musicus, kunstschilder, binnenhuisarchitect, toneelspeler, schrijver.

4) Sociale menstype - werkt graag met mensen

- goede contactuele vaardigheden

- gedrag : tactvol, zorgzaam, sterk op anderen gericht

- beroepen : leraar, maatschappelijk werker, psychotherapeut, logopedist, sociaal raadsman..

5) Ondernemende menstype - houdt van werkzaamheden in de handel, de politiek of het bestuur

- goed leidinggeven, organiseren, overtuigend

- gedrag : actief, zelfverzekerd, overheersend

- beroepen : verkoper, bedrijfsleider, tv-programmaleider en bankdirecteur.

6) Conventionele menstype- liefst met administratieve werkzaamheden bezig

- houd van regelmaat, nauwkeurigheid, regels.

- gedrag : correct en betrouwbaar

- beroepen : boekhouder, secretaresse, belastingdeskundige, bankemployé, calculator.

=> deze 6 interessethema’s w gerepresenteerd door 2 hogereordefactoren: 1) mensen en dingen 2) gegevens en ideeën

72

4.4.6 Fit tussen persoon en organisatie Kristof : person-organization fit (p-o fit) = overkoepelend begrip dat verder verfijnd kan w in bv. person-job fit.

Kristof onderscheidt 2 vormen van fit :

- supplementary fit = handelt over relatie tussen enerzijds de fundamentele kenmerken vd org en anderzijds de kenmerken van het individu. => de stijl van de individuen die in een organisatie werken, moet overeenkomen met de stijl van de organisatie. ≈ komt overeen met ideeën van Holland over fit tussen een persoon en zijn omgeving

- complementary fit = de mate waarin de organisatie en het individu behoeften hebben die door de andere partij worden vervuld. Mate waarin een individu die resources aanbiedt, draagt bij tot de complementary fit.

(figuur 4.3 op p. 178 : grafische voorstelling van fit tussen persoon en org)

4.4.7 Psychomotorische vaardigheden Functies h grote verscheidenheid van fysieke activiteiten en arbeidsomstandigheden veel fysieke vereisten spelen dus een rol. (sommige fties leiden tot groot energieverbruik <-> andere vereisen statische kracht <-> in nog andere functies wordt slechts met kleine objecten gewerkt)

Taxonomie die al die variaties samenvat en daardoor de belangrijke structurele elementen identificeert die ten grondslag liggen aan fysieke taken => Fleishman : onderzoek naar onderliggende dimensies van psychomotorische vaardigheden. => resultaat : taxonomie met 2 categorieën, nl :

1) psychomotorische dimensies2) dimensies van lichamelijke conditie

Binnen de categorie ‘psychomotoriek’ kunnen we volgende dimensies onderscheiden :

1- keuzereactietijd

2- reactietijd

3- bewegingssnelheid van ledematen

4- bewegingssnelheid van vingers en pols

5- vingervaardigheid

6- handvaardigheid

7- snelheidsbeheersing

8- nauwkeurigheid

9- coördinatie van ledematen

10- vastheid van arm en hand

73

Binnen de categorie ‘lichamelijke conditie’ zijn volgende specifieke dimensies te onderscheiden :

1- statische kracht

2- dynamische kracht

3- explosieve kracht

4- rompkracht

5- mate van buigzaamheid

6- dynamische flexibiliteit

7- coördinatie van het lichaam

8- evenwicht

9- uithoudingsvermogen

Hogan : toonde aan dat deze dimensies van lichamelijke conditie w gerepresenteerd door 3 hogereordefactoren :

1) musculaire sterkte

2) cardiovasculair uithoudingsvermogen

3) bewegingskwaliteit

4.5 VOORSPELLENDE INSTRUMENTEN: WELKE SELECTIE-INSTRUMENTEN ZIJN ER?Nadat selecteurs het prestatiedomein, de criteria en de constructen hebben bepaald => constructen daadwerkelijk meten! = concrete operationalisaties van de constructen.

4.5.1 Onderliggend model : sign-model versus sample-modelGlobaal : 2 onderliggende modellen om selectietechnieken vorm te geven => beide benaderingen bieden een basis om de relatie te leggen tussen de persoon in de selectiesituatie en de persoon in de werksituatie. de 2 benaderingen zijn complementair = ze sluiten elkaar dus niet uit, maar kunnen samen w gebruikt bij selectie.

1) Sign-model of eigenschapsmodel

in dit model willen we met selectietechnieken constructen zoals numerieke intelligentie, extraversie of nauwkeurigheid meten.

Roe : deze benadering gaat uit van de veronderstelling dat er een soort wetmatig verband tussen de karaktertrekken van mensen en hun gedrag bestaat.

74

deze benadering is obv het deductief-nomologisch principe

Vb’en : cognitieve vaardigheidstests, persoonlijkheidsvragenlijsten en belangstellingsvragenlijsten.

2) Sample-model

gaat uit van de redenering dat gedrag tijdens de selectie een goede voorspeller is voor toekomstig gedrag .

doel : belangrijke, representatieve taken uit de functie na te bootsen en bij kandidaten een zo getrouw mogelijke steekproef (sample) van gedrag uit het domein op te roepen.

Roe : deze benadering is obv het principe van statistische generalisatie via het domein-steek-proefprincipe. => uit het gedrag dat geobserveerd is in een bepaalde steekproef van situaties (selectietechnieken), wordt gegeneraliseerd naar gedrag in een groter domein (functie).

Vb’en : arbeidsproeven, assessmentcenters en gedragsgerichte en situationele interviews.

De 2 benaderingen zijn principieel verschillend : bij de sign-benadering is er een indirecte relatie tss een stabiele eigenschap van een kandidaat en zijn gedrag <-> bij de sample-benadering is er een direct verband tussen gedrag en gedrag.

4.5.2 SollicitatieformulierMeestal: gestandaardiseerde sollicitatieformulieren via internet (studies, werkgeschiedenis, posities, medische achtergrond, familiale gegevens…) = 1e selectie: MAAR niet selectie enkel op basis hiervan = blinddiagnose = niet valide 1e instantie: enkel feitenmateriaal,liefst geen motivatie of privacy-vragen (meestal 15-20% niet juist). Nochtans: verstrekken onjuiste info = verbreken arbeidscontract arbeiders eenvoudiger formulier: beperkte versie als prescreening (langere versie als door selectie).

Sollicitatieformulier in 1e instantie: biografische kenmerken tot test over vroegere ervaringen vergelijken biografische kenmerken succesvolle vs onsuccesvolle medewerker = creatie van norm: poging tot voorspellen: steeds meer vervangen door constructgedreven benadering = biovragen gelinkt aan constructen (vb. tabel p 183) = populairder in VS: goede voorspellers MAAR nadelen:

Geld en tijd Veel vragen = inbreuk op privacy Kandidaat =/= gezien

75

Biografische vragnlijsten: steeds meer polsen naar concreet gedrag: vb. accomplishment records = voornaamste prestaties en realisaties in voorgaande functies beschrijven/competentie (volledige essays/competentie)

Video-cv’s= webcamfilmpje/ competentie: later gekoppeld aan online sollicitatieformulier. Informatiewaarde traditionele CV opkrikken: passen in trend van personal branding: sollicitant verhoogt marktwaarde en employability DOOR sterkte sen realisaties in kijker te plaatsen (kan ook via internetpagina’s of sociale media) Ook portfolio. Organisaties op zoek naar info over toekomstige werknemers op internet sociale netwerksites en blogs (vraag naar regulering!!)

4.5.3 Referenties Mondelinge of schriftelijke informatie vragen over kandidaat: hoofddoel = verifiËren informatie (hoe meer feitelijke gegevens, hoe waardevoller) verschillende referentiegegevens:1. Personen die spontaal op verzoek van de kandidaat een aanbeveling doen2. Door de kandidaat opgegeven personen bij wie informatie kan worden ingewonnen 3. Getuigschriften van vroegere werkgevers4. Getuigschriften van de school en diploma’s

Spontane aanbeveling op verzoek kandidaat = vraag relatie slechts bruikbaar als: adviseur zich ernstig kan compromitteren door aanbevelen slechte kandidaat. Ook bruikbaar: aanbevelingen leveranciers en familieleden met verantwoordelijkheden binnen organisatie. Minder: mensen buiten organisatie. Schriftelijk < waarde telefonische: gesprek = meer bijklanken getuigschriften vorige werkgevers zeggen niet veel: context en politiek bedrijf erbij nemen. Periodes van herstructurering: vb. iedereen levende getuigschriften. Verder nog 2 vragen:

1. Moet een persoon weten dat hem of haar om inlichtingen kan worden gevraagd? Hierover lopen de meningen uiteen. Sommigen vinden dit absoluut niet passend als geen toestemming werd gevraagd. Anderen vinden dat de vraag om inlichtingen net onverwachts moet komen…

2. Kunnen we dan bij personen terecht die de kandidaat zelf niet als referentie gegeven heeft? Als de persoon hiervoor een algemene toestemming heeft gegeven is er geen probleem. Het is verstandig om toestemming te vragen in het sollicitatieformulier.

WE onderzoek = schaars referenties weinig betrouwbaar want missen standaardisatie + gevoelig voor mildheid van beoordelaar: bijna allemaal positief!

76

Trends: meer en meer gedragsmatig werken + vragen om diverse personen op te geven (vroegere collega, leidinggevende of medewerker) = multisourcereferenties (vooral bij hogere functies)

4.5.4 KennistestsFunctie-gerelateerde kennis kandidaten: declaratief of procedureel. Voorspeller latere arbeidsprestaties: niet per se schriftelijk (ook interview: walk-through testing)

4.5.5 Cognitieve vaardigheidstests Cognitieve tests = intelligentietests in de volksmond. Dit kan je indelen in 2 grote types:1. Mentale vaardigheid (Spearmans g-factor). Vooral verbale, numerieke en figurale opgaves2. Specifieke factoren. Verbaal begripsvermogen, woordvlotheid, ruimtelijk inzicht…

Meestal: MP + strikte tijdslimiet: vgl met normgroepen (onderworpen aan strenge criteria van standaardisatie, betrouwbaarheid en validiteit).

WE onderzoek = uitgebreid: cognitieve vaardigheidstests Mentale vaardigheid = goede voorspeller opleidingsprestaties (ook bedrijfsopleidingen: .56) en voor functieprestatie (.54)

Voorspelling over periode 5j DUS baat bij slimmere mensen in dienst voor alle banen: belangrijke moderator = complexiteit functie: stijgende voorspellende validiteit bij complexiteit: maatstaven van specifieke intelligentie = marginale verbetering voorspellen van prestaties.

NADEEL: negatieve perceptie testen: vooral bij hogere functies: ‘goede naam’ bedrijf schaden tegoemoetkoming: bureaus die testen ontwikkelden met businessinhoud: verpakt in realistische aansprekende context: functierelevantie = bevorderd + gelijkwaardig aan traditionele vaardigheidstests want beide meten onderliggende constructen.

Een tweede belangrijk nadeel is hun bias ten opzichte van minderheidsgroepen. Zwarten scoren gemiddeld 1,2 SD minder.

4.5.6 Emotionele intelligentietestsEr zijn 2 modellen, dit hebben we reeds gezien.

1. Trekmodel = deze lijken erg op persoonlijkheidsvragenlijsen. De incrementele waarde van deze vragenlijsten is beperkt bovenop persoonlijkheidsvragenlijsten.

2. vaardigheidsmodel = deze hebben veel gemeen met de intelligentietests. MSCEIT!

77

Deze testen zijn inderdaad positief gerelateerd aan intelligentie en zwak gerelateerd aan persoonlijkheidstrekken. Het kan wel de functieprestaties voorspellen bovenop persoonlijkheid en intelligentie maar niet bovenop een combinatie van deze 2… Ze worden slechts gebruikt voor beperkte selectiedoeleinden.

4.5.7 BelangstellingsvragenlijstenNiet gebruikelijk vaak bij schoolverlaters: vb. muzikale en artisiteke interesses: Self Directed Search = Beroepskeuze Zelfonderzoek: MAAR interesses correleren weinig met functieprestaties (.14)Betere voorspeller voor trainingsprestaties, verloop en jobstatisfactie DUS belangstelling = noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde functieprestaties (dus meer bij counseling, loopbaanbegeleiding en outplacement)

4.5.8 PersoonlijkheidsvragenlijstenGestandaardiseerde vragenlijsten in MP: denken aan typische gedrag: wat meest van toepassing of afzonderlijke bewering op schaal antwoorden vgl met normgroep. Sommigen te klinisch dus niet in selectieprocedure. De relatie tussen persoonlijkheid en functieprestaties is veel bestudeerd in de laatste eeuw. Het onderzoek viel uiteen in 2 fases:

1. Langere periode (1900 – 1985): primaire studies waarbij de relatie tussen individuele schalen van talrijke persoonlijkheidsvragenlijsten en verschillende aspecten van functieprestaties onderzocht werden. Er werd geen verband gevonden en dit werd gedurende 25 jaar aanvaard. Lange tijd een discussie! Er werd dus meer belang gehecht aan de kenmerken van de situatie dan aan stabiele persoonlijkheidsfactoren.

2. Sinds de jaren ’90 is dit veranderd ! Een echte renaissance. 2 redenen hiervoor:- Bundelen van resultaten/ meta-analyses. - De Bigh Five fungeerde als uniform en theoriegedreven classificatiesysteem.

Opvallend was dat in diverse functiegroepen consciëntieusheid een significante voorspeller was voor functieprestaties. Meer invloed op managers met autonome jobs < minder autnome jobs.

Openheid = goed voor creativiteit en aanpassingsvermogen. Vriendelijkheid customerservicejobs.

PROBLEEM generieke vragenlijsten: antwoorden ~referentieraamwerk: sommigen binnen werkcontext vs. Persoonlijke leven dus gecontextualiseerde phvragenlijsten: frame-of-reference = verhoogde betrouwbaarheid en voorspellende validiteit.

78

VOORDELEN: Weinig overlap met andere selectietechnieken: validiteit verhogen Weinig verschillen balnen en zwarten

NADELEN: Antwoorden faken: sociale wenselijke antwooren MAAR validiteit niet fors

verlaagd want sociaal wenselijk opstellen = goeie voorspeller succes in latere functie.

Slechte reacties: inbreuk privacy + niet functierelevant

Laatste jaren: anderen oordeel geven over persoonlijkheid = gestandardiseerde en gestructureerde referentie: other reports : incrementele validiteit bovenop zelfrapportage. Zelfrapportage = ingeschatte identiteit <-> other reports = anderen reputatie persoon.

79

4.5.9 Onderzoek naar fysieke geschiktheidArts: algemeen vanuit dat iemand geschikt is, behalve voor beperkt aantal fundamentele fysieke activiteiten waarbij contra-indicaties aan het licht komen kan in alle arbeidsomstandigheden werken tenzij contra-indicaties. Meestal: nieuwe job uitoefenen = fysieke integreteit schaden? Niet beste kiezen, maar zeggen wie mag uitvoeren = GEEN rangschikking!!

4.5.10 Interviews = meest gebruikt 90%: eenzijdig als enkel interview MAAR elke selectieprocedure moet een interview omvatten.

Doelstellingen van het interview: Informatie -uitwisseling. Opleiding, functieverleden… Sollicitant wil ook zo

goed mogelijk zijn kwaliteiten tonen. Geschiktheid toetsen. Nodige kwalificaties? Hij wil de persoonlijkheid

zoveel mogelijk aanvoelen. De sollicitant wil ook het klimaat van de organisatie aftasten.

Persoonlijk contact . Gezicht van een selectie… Presteren van functie en organisatie . Het geven van een juist, realistisch

en volledig beeld van de job, de onderneming en de geboden secundaire arbeidsvoorwaarden en de beloning (RJP).

Belang doelstellingen ~conjunctuur en situatie arbeidsmarkt: interview = spel van 2 partijen: script wordt gevolgd (p. 195)

Soorten interviews: interview, rekruteringsinterview, sollicitatie-interview (niet zelfde bij selectie en rekrutering): Binnen de selectie-interviews maken we nog een verder onderscheid:

Het een-op-eeninterview Het tandeminterview (met 2 interviewers) Het panelinterview ( met een groepje interviewers) Het serie-interview (interview met verschillende mensen met andere

functies)

Hoewel het traditionele live interview nog steeds bestaat, wordt meer en meer gebruik gemaakt van videoconferencing: hele wereld MAAR: belangrijkste onderscheid selectie-interviews = ongestructureerd en gestructureerd.

1. ONGESTRUCTUREERDE INTERVIEWS = Vrije interviews, ongestandaardiseerd of niet-directief = meer info dan feiten: kandidaat leren kennen vertrouwen!! Evaluatie en interpretatie vermijden: onderwerpen die belangrijk zijn voor geïnterviewde = belangrijker: elk interview verloopt anders. Kandidaat in ware gedaante leren kennen. ALS gesprekspartners zelfde doel hebben kan niet-directief interview slagen

80

Voor kandidaten voor wie het vinden van werk vitaal is, is een vrij interview dan ook meestal doorspekt met impressiemanagement!

Een recent modeverschijnsel zijn bizarre vragen. Vooral door bekende bedrijven worden deze gelanceerd. Deze lijken absurd maar zijn weldegelijk functiegerelateerd. Men wil zo improvisatie en creativiteit toetsen. Onderzoek is nog aan de gang.

2. GESTRUCTUREERDE INTERVIEWSDit is gepland, gestandaardiseerd en wordt geleid door de interviewer. Men weet op voorhand wat de inhoud zal zijn. hij concentreert zich op datgene dat hij wil behandelen. Belangrijke vragen zijn natuurlijk in welke mate ze hiervan kunnen afwijken en wat de structuur precies inhoudt. Interviews kunnen op verschillende manier gestructureerd worden. Campion maakt verschillende indelingen. Er worden 7 manier onderscheiden om vragen te structureren:

1. De mate waarin de vragen gebaseerd zijn op een grondige functie-analyse

2. De mate waarin tijdens gesprekken dezelfde vragen worden gesteld3. het al dan niet toestaan van meer verdiepende vragen4. Het al dan niet stellen van betere vragen 5. De duur van het interview of het aantal vragen6. De mate van controle op bijkomstige informatie7. Het al dan niet toestaan dat de kandidaten zelf vragen stellen

Er worden ook 8 mogelijkheden onderscheid om het evaluatieproces te structureren:

1. Het al dan niet scoren van elk afzonderlijk antwoord van de kandidaat of het gebruiken van meervoudige schalen

2. Het al dan niet gebruikmaken van gedragsverankerde beoordelingsschalen

3. De mate van gedetailleerd aantekeningen maken 4. Het al dan niet gebruiken van diverse interviewers5. De mate waarin dezelfde interviewers gebruikt worden voor alle

kandidaten voor één functie6. Het al dan niet evalueren van kandidaten tussen interviews 7. Het al dan niet voorzien in training voor de interviewers8. Het al an niet gebruikmaken van statistische procedures bij de

combinatie van beoordelingen

81

Ook wordt de indeling van Huffcutt & Arthur vaak gebruikt i.p.v. die van Campion. Zij definiëren structuur als ‘de reductie in procedurele variabiliteit in het interview tussen kandidaten, wat vertaald kan worden in de reductie in de mate van vrijheid die de interviewer heeft tijdens het verloop van het interview’. Structuur is een proces dat de variabiliteit systematisch reduceert. 5 structuurdimensies worden door Huffcutt & Arthur geïdentificeerd. Dit staat op de tabel pagina 198.

Voorgaande indelingen handelen over de manier waarop de interviewer het interviewproces kan structureren. Echter kan ook de inhoud gestructureerd worden. Dan moet de inhouden vooral gerelateerd zijn aan de te meten competenties. We kunnen zo 2 types competentiegerichte interviews gaan onderscheiden.

1. Het situationele interview. Dit legt de klemtoon op hypothetisch gedrag gericht op de toekomst. Per competentie wordt een situatie voorgelegd. De kandidaten moeten zeggen wat ze zouden doen. Gary Latham is de grondlegger van dit soort interview. Deze vindt zijn basis in de goal-settingtheorie. => Dit stelt dat intenties in relatie staan tot gedrag. De antwoorden van de kandidaten zouden dus voorspellen wat ze later in hun functie zullen doen. De interviewer deelt de situatie telkens mondeling mee en noteert kort het antwoord. Soms gaat het om een gedetailleerde checklist met voorbeeldantwoorden. Ook kan men hypothetische vragen stellen zonder enige werkervering. Een nadeel is dat kandidaten dit soort interviews nogal eens saai en onpersoonlijk vinden in verhouding tot de ‘vrije babbel’. Het kan ook sociaal wenselijkheid in de hand werken. Situationele interviewvragen dienen daarom altijd een dilemma te omvatten!

2. Tom Janz is de grondleggen van het tweede type. Dit is het patterned behavior description interview of behavior description interview = gedragsgericht interview. Het gaat om dezelfde benadering als hierboven, maar hier gaan de kritische situaties door de kandidaten zelf naar voren worden gebracht. Het gaat dus niet om hypothetische, toekomstige incidenten en vragen, maar situaties uit het verleden. De interviewer stelt de vraag naar wat de kandidaten werkelijk gedaan of nagelaten hebben in die situaties die ze in de eventuele toekomstige functie ook zullen meemaken. Als ze het al hebben meegemaakt, moet je zorgvuldig gaan doorvragen… Dit soort probing kan gebeuren via de STAR-techniek = Situatie, Taak, Actie, Resultaat.

Gedragsvoorbeelden gaan uit van de veronderstelling dat in het verleden gesteld gedrag toekomstig gedrag zal gaan voorspellen. Doordat de interviewer kan doorvragen, wordt de kans op sociaal wenselijke antwoorden sterk gereduceerd. Een nadeel is opnieuw dat ze het saai zullen vinden. Een ander nadeel is dat zulke interviews niet kunnen georganiseerd worden met kandidaten zonder enige werkervaring.

82

3. WETENSCHAPPELIJK ONDERZOEK NAAR GESTRUCTUREERD EN ONGESTRUCTUREERDE INTERVIEWS.

Ongestructureerd interview is onderhevig aan diverse vormen van vertekening zoals beoordelingseffecten (halo-effect, mildheid, strengheid), irrelevante kenmerken van de kandidaat (vb. geslacht) en foutieve causale attributies van de interviewer.

Door deze vertekeningen is de interbeoordelaarsbetrouwbaarheid van het ongestructureerd interview lager dan bij het gestructureerd interview. Ook in de voorspellende validiteit scoort het ongestructureerd interview zwakker. Verder werden er studies uitgevoerd naar de onbevooroordeeldheid van interviews. Uit onderzoek bleek dat gestructureerde interviews minder bias ten opzichte van minderheidsgroepen vertoonden.

Kortom: zowel wat betreft betrouwbaarheid, predictieve validiteit als onbevoordeeldheid scoren gestructureerde interviews beter. We kunnen ons afvragen of ongestructureerde interviews wel nog zinvol zijn. Het antwoord hangt af van diverse factoren:

Ervaring van de interviewer Doelstelling van het interview: wanneer we informatie willen over feiten

en competenties gebruiken we gestructureerde interview, wanneer ons doel het aanvoelen van de andere persoon is en minder gericht op informatie dan ongestructureerde interview.

Multimodaal interview: de interviewer begint niet directief, maar word directiever in de fasen waarin hij naar informatie over het curriculum vraagt en competenties meet.

4.5.11 Work samplesWork samples weerspiegelen een letterlijk onderdeel van de functie en bieden zo aan sollicitanten een representatieve steekproef van de taken die de persoon in zijn latere functie zal uitoefenen. Kenmerkend is dat de scores op die opgaven niet als individuele kenmerken worden geïnterpreteerd, maar direct worden gezien als voorspellingen van de geschiktheid voor de functie. Work samples kunnen ingedeeld worden:

1. Psychomotorische proeven (arbeidsproeven) die meestal een directe afspiegeling vormen van feitelijke werktaken. Men poogt een beperkt aantal aspecten van de functie na te bootsen. De uitvoering van de arbeidsproef is voorbeeldgedrag waarmee het toekomstig functioneren in het werk en de organisatie voorspeld kan worden. Veelal worden fysieke handelingen vereist.

2. Work samples die relatief subjectief gescoord kunnen worden gericht op individuele of groepsbesluitvorming. Van de kandidaten wordt niet verwacht dat ze fysieke handelingen uitvoeren, maar dat ze beslissingen nemen, onderhandelen of discussiëren. Veel voorkomende subjectieve work samples:

Postbakoefening: de kandidaten krijgen een hoeveelheid materiaal dat karakteristiek is voor het postvak van een manager; brieven, faxen, emails… In beperkte tijdslimiet moeten de deelnemers het materiaal doornemen, beslissingen nemen, acties voorstellen…

83

Fact-finding: bestaat meestal uit 3 fasen:1. De kandidaten krijgen een summiere probleemschets

die ze niet kunnen oplossen met beperkte info2. Confrontatie met panel van zogenoemde resource

persons aan wie ze beperkt maar de juiste vragen moeten stellen

3. Voldoende info om probleem op te lossen Rollenspel: een-op-eenoefeningen waarbij de kandidaten

een interview afnemen of een gesprek voeren waarbij het doel kan variëren. Het rollenspel wordt geobserveerd door een assesor

Caseanalyse: de kandidaten ontvangen een korte realistische en relevante beschrijving van een probleem met een vrij uitgebreid dossier met cijfers, grafieken en tabellen. Men moet de situatie analyseren, data interpreteren…

Mondelinge presentatie: praten over een zelfgekozen onderwerp of over een voorgeschreven businessprobleem waarna ze vervolgens een analyse en oplossing dienen te presenteren + kort schriftelijk rapport

Groepsdiscussie: 4-8 deelnemers: korte case/managementprobleem: oplossen en/of aanbevelingen tijdslimiet: assessoren observeren + registreren bijdragen: 2 types groepsdiscussie: met of zonder (iedereen zelfde beschrijving) toegewezen rollen.

Voordelen work sample:

Valide + minder scoreverschillen tussen rassen Positieve reacties bij de kandidaten: face validity hoog omdat er een grote

correspondentie is tussen de proef en wat ze in de functie zullen moeten doen

Grote overeenkomst tussen beoordelaars van work samples bij zogenoemde objectieve work samples

Nadelen work sample:

Hoge ontwikkelingskosten Weerspiegelen slechts een klein deel van het domein + functiespecifiek Multidimensionaal: welke constructen worden er nu precies gemeten? Meting van maximum performance: je meet wat de persoon maximaal kan

doen, maar dat betekent nog niet dat hij dat in de functie ook zal doen (typical performance)

4.5.12 Assessmentcenters= procedure, waarbij op systematisch wijze, met gebruikmaking van zowel groeps- als individuele oefeningen, tests en simulaties wordt geprobeerd die kwaliteiten vast te stellen die essentieel zijn voor een goede functie-uitoefening van een of meer medewerkers.

Karakteristieken:

Deelnemers aan assessmentcenter doorlopen verschillende assessmentcenteroefeningen.

De opdrachten (= situationele tests) moeten afspiegeling zijn van situaties die relevant zijn voor de functie.

84

De beoordelaars of assessoren bij een assessmentcenter zijn meestal psychologen en lijnmanagers (bevinden zich op hoger niveau dan psychologen).

Het accent ligt op het gedrag van de kandidaat en niet op wat hij zegt te doen of op hoe de beoordelaar dat gedrag interpreteert. Assessoren beoordelen de kandidaat op competenties

Verschillende assessoren observeren en beoordelen de kandidaten. De verschillende beoordelingen worden geïntegreerd via discussie tussen

de verschillende assessoren waarbij men tot consensus probeert te komen. Men kan de beoordelingen ook statisch integreren: dit leidt tot betere voorspellingen

Assessmentcenter in enge zin = verzameling van subjectieve work samples. Zinvol om typische assessmentcenteropdrachten zoals rollenspel en groepsdiscussie aan te vullen met vb. persoonlijkheidslijsten.

GEEN assesmentcentertechnieken: panelinterviews of herhaalde interivews als enige gebruikte techniek; gebruikmaken van slechts simulatie; gebruikmaken van diverse technieken (alle papier-en-potloodtests); beroep op 1 beoordelaar; gebruikmaken van diverse simulaties zonder alle info te integreren.

Assessmentcentermehotde: 1st bij rekrutering DU legerofficieren later: Britse en AM leger.

Nu: alle selectieomgevingen: niet alleen industrieel, ook onderwijskundig, militair en openbare organisaties.

Je kan assessmentcentermethode voor diverse doelstellingen hanteren die parallel lopen met de verschillende generaties van assessmentcenters;

1e generatie (selectiecenters): accent op de geschiktheid van de kandidaat 2e generatie (developmentcenters): klemtoon op het vaststellen van de

sterktes en zwaktes van de kandidaat. Er wordt ook aandacht besteed aan feedback

3e generatie (trainingcenters): deelnemers krijgen na elke oefening feedback. Sterk accent op training. Assessoren fungeren als coaches en katalysatoren. Deelnemers worden actief betrokken bij hun assessment. (Wordt weinig toegepast)

4e generatie: remote, virtuele of online assessmentcenters. Men kan overal deelnemen aan oefeningen van het consultingbureau via het internet. Zowel voor selectie als ontwikkeling bruikbaar. Ze leveren grote tijds- en kostenbesparingen.

Wetenschappelijke onderzoek naar assessmentcenters

Voordelen:

Goed presteren = beste voorspellers van later managementsucces: extra info over capaciteiten van kandidaten bovenop cognitieve

85

vaardigheidstests en persoonlijkheidsvragenlijsten (gemiddelde predicitieve validiteit)

Assessoren: goed in staat tot betrouwbare beoordeling te komen. Hoge kostprijs: Rolls Royce van de selectietechnieken MAAR rendeert:

meer investeringen dan kosten (onderzoek naar utiliteit) Hoge acceptatie bij kandidaten: relevant en valide (face validity) Onbevooroordeelde selectie-en beoordelingsinstrumenten Opzet en dynamiek praktijkopdrachten dammen sociaal wenselijk gedrag

in.

Nadelen (vooral op het gebied van innerlijke werking van assessmentcenters):

Assessoren: meer beoordelen vanuit globale indruk prestaties beperkt aantal gedragskenmerken bij beoordeling kandidaten

Weinig samenhang gedragskenmerk (vb. communicatie vaardigheid ene oef en andere oef) gebrek consistentie gedragskenmerken in verschillende oefeningen = moeilijk slotoordeel over kandidaat.

4.5.13 Situational judgment testsWork samples en assessmentcenters= selectieprocedures hoge score op realisme en functierelevantie: highfidelitysimulties.

NADEEL: duur + kleine groep kandidaten.

Alternatief: situational judgment tests SJT: redelijke graad realisme en functierelevantie op grote groep: werk gerelateerde situaties gepresenteerd: moet passende handelwijze selecteren (vb. p 211)

SJT: veelheid competenties sollicitant inschatten + van nu tin interpersoonlijke, team en leiderschapscompetenties.

Empirische evidentie: positief: behoorlijke voorspellende validiteit zowel gedragstendentie-instructies als kennisgeoriënteerd. Bijkomende sterkte: vermogen om extra predictieve informatie te verschaffen bvoenop cognitieve vaardigheidstests + persoonlijkheidsvragenlijsten implicatie: bruikbaar aanvullend selectie-instrument naast traditionele selectietechnieken.

Minder subgroepverschillen: minderheids vs. Meerderheidsgroepen (dan cognitieve).

Hoge face validity + hogere voorspellende validiteit dan schriftelijke tegenhangers)

Webcam-SJTs=hybride selectie-instrumenten grenzen tussen SJT’s en assessmentcenters steeds meer vervagen.

4.5.14 Integriteitstests Bedrijven maken gebruik van integriteitstests om verschillende redenen:

Om maladaptieve trekken van potentiële medewerkers te detecteren

86

Omdat de functie waarvoor gesolliciteerd wordt een hoog niveau van discretie, persoonlijke discipline en rechtschapenheid vergt

Waardegebonden competenties hebben vaak een plaats verworven in de competentieraamwerken van de meeste organisaties, waardoor een integratie in de selectieprocedure een logische volgende stap is

Er zijn 2 grote categorieën van integriteitstests:1. Openlijke of overte integriteitstest: openlijk bevraagd wordt over zijn

attitudes aangaande diefstal, oneerlijkheid en overig contraproductief werkgedrag.

2. Persoonlijkheid gebaseerde integriteitstests : persoonlijkheidskenmerken die gerelateerd zijn aan het al dan niet stellen van contraproductief werkgedrag, zoals afhankelijkheid, sociale conformiteit, gewetensvolheid, opwinding zoeken en acceptatie van autoriteit. = subtiele manier inzoomen op blinde vlekken van mensen.

Alternatieve instrumenten naast SJTS: conditionele redeneertest: justificatiemechanismen nagaan om gedragingen te rationaliseren (4.3 p 214) validiteit ~persoonlijkheidsvragenlijsten die gelijkaardige trekken meten !! Werkt enkel als kandidaten niet op de hoogte zijn van het feit dat ze die bepaalde tendensen meten.

4.6 KEUZE UIT SELECTIE-INSTRUMENTENPredictieve validiteit: Schmidt en Hunter: 4.4 p. 214.

= resultaten grootschalig onderzoek met criterium: functieprestatie.

Validiteitscoëfficiënt kan variëren van -1 tot 1: groter dan .30 = substantiële correlatie + plafond is +/- .60-.70.

Trends:

Eenvoudige techniek (vb. cognitieve vaardigheidstest)+ gestructureerde interviews + technieken obv sample benadering = hoge validiteitscoëfficiënt

Intuïtieve technieken (vb. grafologie) = lage validiteitscoëfficiëntDUS hoe meer systematisch de methode, hoe beter het resultaat, hoe meer functie-en competentierelevant de techniek is, hoe beter het resultaat.

De hoogste validiteitscoëfficiënt is .54 (voor work samples). Dit betekent dat we ongeveer 29 procent van de variantie in functieprestaties kunnen verklaren.

Aandachtspunten en maatstaven (= benchmark waarmee je eigen toepassingen van selectietechnieken kunt vergelijken) bij resultaten van Schmidt en Hunter:

1. Resultaten dikwijls verkeerd gebruikt Resultaten zijn probabilistisch (niet deterministisch). 1e maatstaf: voorspellende validiteit

Maar niet zeker ; mogelijk dat specifiek instrument in specifieke situatie bij specifieke doelgroep niet werkt.

2. Criterium om validiteit van selectieresultaten te bepalen = globale individuele functieprestaties

87

MAAR: functieprestatie bevat deelcomponenten waarvan validiteit verschilt

Gedegen (= betrouwbare) selectie => betere individuele -en bedrijfsprestaties

3. 2e maatstaf: face validity = in welke mate zijn de selectietechnieken acceptabel voor kandidaten en de organisatie? Lievens (tabel 4.12 p219): percepties van kandidaten komen in veel

gevallen overeen met objectieve validiteitsmateriaal, maar ook discrepanties.

Subjectieve percepties belangrijk want direct effect op motivatie en testprestatie van kandidaat en imago/attractiviteit van onderneming.

4. 3e maatstaf billijke behandeling Geen biases, geen onnodige eisen (talenkennis), niet gebaseerd op

cultuur- of geslachtsgebonden kennis (tabel 4.13 p 220)

5. 4e maatstaf: incrementele validiteit = wat is de meerwaarde/winst in voorspellende validiteit van één techniek wanneer je al een andere techniek gebruikt?

BE en NE: populariteit technieken: weinig verschillen inverse relatie tussen technieken die wetenschappelijk gezien goed werken en die populair zijn kloof tussen WE en praktijk op gebied van selectie door gebrekkige kennis wetenschappelijk onderzoek over selectie bij HR-verantwoordelijken.

4.7 TRENDS

4.7.1 Unprotected interest testing1e generatie: traditionele pen- en papiertests2e generatie: computer enhanced testing (vb.: adaptieve tests en multimediatests)3e generatie: internet (online sollicitatieformulieren, vragenlijsten,..)Laatste jaren: unprotected internet testing (UIT) = proces waarin geselecteerd wordt adhv internettests, waarbij respondent de test invult zonder dat er sprake is van een traditionele menselijke testleider.

Efficiëntievoordelen: waar en wanneer ze willen, consistente afname, gecentraliseerd, snel, gereduceerde time-to-hire, hightechimago (organisatie-imago en attractiviteit)

Mogelijke risico's: Betrouwbaarheid: ongestandaardiseerde testomgeving Validiteit:

1. Testveiligheid: items memoriseren, noteren, delen/verkopen (piraterij)

2. Testvervalsing: hulp inroepen van anderen, spieken3. Bezorgdheid om identiteit vd sollicitant: iemand anders

Suggesties: Mechanische strategieën: verhoging testveiligheid

88

Technische voorzorgsmaatregelen, vb.: bepaalde functies op toetsenbord of computer desactiveren

Web patrols: scannen internet op zoek naar websites die testinfo, testitems of antwoorden aanbieden (al dan niet tegen betaling)

Testdesign: gebruiksfrequentie wordt gecontroleerd (noodzaak: voldoede uitgebreide itempool)

Principiële strategieën: eerlijk antwoordgedrag stimuleren Verificatietests: verschillende scores tussen proctored en

unproctored? Data forensics: antwoordpatronen analyseren en afwijkingen

vaststellen (te traag (testinhoud kopiëren?), te snel (antwoordsleutel?))

Toekomst: supervisie via webcams

4.7.2 Internationale selectieSelectie in een internationale (= crossculturele) context als gevolg van globalisering vd economie.1. Selectie van expatriates

Wat houdt het criteriumdomein exact in? Succesvol presteren zoals beoordeeld door buitenlands of corporate management?

Welke selectietechnieken? Lievens: vooral assessmentcenter een valide instrument om

essentiële werksituaties uit gastcultuur te weerspiegelen.2. Uniformiteit van het selectieproces en het HR-beleid

Polycentrische benadering: per land een selectieproces op maat maken => invloed van selectiecultuur van corporate headquarters tamelijk beperkt

Tussenvormen Ethnocentrische benadering: zwaartepunt bij corporate headquarters

die selectiebeleid propageren in de diverse landen en divisies.

4.7.3 TeamselectieSelectie van teams ipv individuen: mensen die passen binnen organisatie/functie + binnen een team.Morgeson: extraversie, conscientieusheid en SJT (impliciete teamkennis) beste voorspellers voor extra-rolgedrag in teamsettings.

4.7.4 Serious games of virtual reality gamesComputertechnologie: onderdompelen in parallelle wereld: 3 kenmerkende eigenschappen:

1. Navigatiemogelijkheden2. Hoge mate van interactie3. Mogelijkheid tot onderdompeling (immersion)

Aguines: mogelijk meer valide dan traditionele selectietechnieken (door hoog realiteitsgehalte)

89

Ook gebruik van virtuele personages (avatars) in SJT's => face-validiteit verhogen.

4.7.5 Diversiteit en selectieSelectieprocedures ook geëvalueerd op basis vd hoeveelheid en omvang van eventuele subgroepverschillen (= verschillen in scores van meerderheids- en minderheidsgroepen) die ze genereren.

Adverse impact? = substantieel afwijkende selectieratio (onderrepresentatie minderheidsgroep)

PROBLEEM: meest valide selectieprocedures = meeste adverse impact Kernvraag: alternatieve selectiestrategieën die tegelijk goede validiteit en

weinig adverse impact genereren? Ployhart en Holtz, 5 categorieën:1. Selectie-instrumenten die kleinere subgroepverschillen generen dan

cognitieve vaardigheidstests => alternatieve meetinstrumenten (assessmentcenters, situational judgement, work samples)

2. Combineren/manipuleren van testscores => zowel cognitieve als niet-cognitieve selectie-instrumenten opnemen

3. Beperken van verbale vereisten en gebruik maken van cultuurvrije items, sensitivity panels (= panelleden beslissen of items geschikt zijn) en open antwoordvormen.

4. Strategieën die vorm van oefening faciliteren in selectieproces (vb.: oriëntatieprogramma's, coaching, hertestmogelijkheden).

5. Strategieën ter bevordering vd reacties vd deelnemende sollicitanten tov de tests.

4.8 BIJLAGE: VOORBEELDEN VAN BIOGRAFISCHE ESSAYS BIJ SELECTIE4.9 BELANGRIJKE BEGRIPPEN4.10 VERDIEPINGSVRAGEN EN OPDRACHTEN

90

HOOFDSTUK 5 TRAINING EN ONTWIKKELING

5.1 INLEIDING'Europa 2020': de Europese groeistrategie = Europese economie ontwikkelen tot een concurrerende, sociale en groene markteconomie.

1 vd Kerninitiatieven: Levenslang Leren Programma (LLP) (nu: Erasmus+)"Lifelong learning is a necessity. It is a question of survival" - Herman Van Rompuy

Organisaties: Trainings- en ontwikkelingsinitiatieven: competenties ontwikkelen Deel vd totale loonmassa toewijden aan training en ontwikkeling ;

evolutie:1. Klassieke, formele benadering van training en ontwikkeling2. Hedendaagse, informele benadering van training en

ontwikkeling

5.2 TERMINOLOGISCHE AFBAKENINGGoldstein en Ford: Training en ontwikkeling = het systematisch verwerven van kennis, vaardigheden en attitudes, die resulteren in betere prestaties in een andere omgeving. Dikwijls door elkaar gebruikt + ook andere begrippen. Distincties:1. Training = aanleren kennis, vaardigheden en attitudes voor onmiddellijke

toepassing in een specifieke functie. Optimaliseren huidige werkzaamheiden of toekomstige veranderingen opvangen.

2. Ontwikkeling (development) = op LT, verbreding of verdieping van iemands basiskennis. Moet passen binnen iemands persoonlijke ontplooiing en binnen de ontwikkeling vd organisatie op termijn. Meestal op vrijwillige basis.

3. Scholing/opleiding (education) = taakgebied wordt verkend, bredere gerichtheid die langer bruikbaar is. Wanneer personen nog weinig ervaring hebben in een bepaald gebied.

5.3 DE KLASSIEKE, FORMELE BENADERING VAN TRAINING EN ONTWIKKELINGGEFASEERD MODEL: overzicht figuur 5.1 p236OPMERKING: (in)directe feedbacklussen mogelijk

5.3.1 Analyse van trainingsbehoeftenVolgens didactisch-normatief model: training wordt ontworpen om doelstellingen te bereiken die gelinkt zin aan specifieke behoeften.

Zonder specificatie kun je de training niet evalueren.

BELANG: steun vd organisatie => trainingsmanager moet vroeg een systeem van tweewegscommunicatie opzetten:

91

Trainingsmanager en hoger management moeten op zelfde lijn zitten wat betreft: Reden analyse trainingsbehoeften Personen binnen organisatie die zullen meewerken aan

behoefteanalyse Verwachtingen van topmanagement over analyse van

trainingsbehoeften (vb.: financiële middelen, duur, inzage resultaten) Trainingsmanager en medewerkers, kader,

vakbondsvertegenwoordigers,.. Info over project vrijgeven, openstaan voor opmerkingen,...

Zodra voldoende steun: diagnose van trainingsbehoeften in 3 afzonderlijke analyses:

1. Organisationele analyse: trainingsmanager brengt organisationele aspecten in kaart (waar past training + hinderpalen) ; veel bredere focus Doelstellingen op LT en KT: organisationele doelen realiseren Waarden vh trainingsprogramma moet stroken met die vd organisatie Rekening houden met heersende klimaat op werkvloer

(leiderschapsstijl,..) Wanneer organisationele 'constraints' te groot zijn om succesvolle

training te ontwerpen, kan trainingsmanager training weigeren (vb. anekdote Oomkes kader 5.1 p238)

2. Functieanalyse/taakanalyse/competentieanalyse: specificatie vd taken die nodig zijn om de functie uit te voeren. Overzicht van taken => bepalen welke kennis, vaardigheden en

attitudes vereist zijn. Procedures vb.: vragenlijsten, observaties, bestaande documenten (zie

hoofdstuk 2) Trainingsmanager ook in extra info geïnteresseerd: welke belangrijkst,

welke eenvoudigst aan te leren? 3. Persoonsanalyse: hoe goed de werknemer zijn functie uitoefent

Evaluatief karakter Welke competenties iemand al heeft verworven + wat zijn/haar

huidige kennis-, prestatie- en vaardigheidsniveau is. Bronnen: beschikbare prestatiebeoordelingen, functioneringsgesprek,

zelfevaluatie=> Bestaande situatie (werkklimaat, job en persoon) in een onderneming in kaart brengen. Update van analyse noodzakelijk (veranderende omgevingsfactoren: economisch, technologisch..).

5.3.2 Specificatie van trainingsdoelstellingenTrainingsbehoeften moeten vertaald worden naar concrete trainingsdoelstellingen => basis om training concreet te ontwikkelen en evalueren op effectiviteit. 3 voorwaarden:

1. Bekwaamheid beschrijven om een bepaald gedrag te kunnen realiseren1. Beginnen met werkwoord die observeerbare handeling beschrijft

2. Aangeven van specifieke voorwaarden waaraan gedrag moet voldoen

92

2. Mogelijke beperkingen, omgevingsfactoren, objecten of gereedschappen

3. Criterium moet worden aangegeven: meetbaarheid vd doelstellingen3. Hoe goed moet de trainee een bepaalde handeling of gedrag uitvoeren

om te slagen?=> ordenen volgens een logische structuur (vb.: moeilijkheidsgraad, abstractiegraad, prestatiesequentie,..)

5.3.3 Ontwerp van trainingsinhoud- en methodeBeslissingen nemen over de didactische leervormen en de inhoud van de training. De gedetecteerde trainingsbehoeften vormen in eerste instantie de basis. Veelvoorkomende indeling is die tussen:A. Trainer-centered technieken: gestructureerd door de trainer, die trainee

leidt in richting van verwezelijken doelstellingen.B. Trainee-centered technieken: vertrekken van constructivistische visie op

leren, waarbij trainee zelf kennis ontwikkelt. Trainer eerder als hulpbron (resource).

93

TRAINER-CENTERED METHODES:

* Presentatiemethodes : lezingen, spreekbeurten, colleges.. Presentatie nog steeds meest gebruikt , ondanks vele kritiek: + : goedkoop, controle over inhoud en je kunt groot publiek aanspreken. - : eenrichtingskarakter, publiek verliest snel aandacht en kan geen onderscheid maken in publiek.Presentatie is geschikt voor kennisoverdracht, minder geschikt om vaardigheden aan te leren.

* Audiovisuele methodes : transparanten, videotapes, flipcharts,...Scènes moeten wel geloofwaardig en realistisch bij video.

* Discussie : interactieve groepsactiviteit+ : kunt uit ervaring leren van trainees.- : kan veel tijd kosten als ze niet goed wordt gestuurd, gaat de mist in als de participanten zich niet hebben voorbereid of geen kennis hebben.Wordt gebruikt als ondersteuning van andere technieken.

TRAINEE-CENTERED METHODES:

* Casestudy : analytische en probleemoplossende vaardigheden van trainees uitbouwen: trainees krijgen complex probleem in detail beschreven oplossingen bedenken en bespreken. + : zelf en spontaan ontdekken zorgt ervoor dat het langer onthouden wordt.- : niet geschikt voor algemende denkbeelden en principes wegens gebrek aan gestuurde instructie: trainees moeten vanbuitenaf tegen case aankijken dus niet mee betrokken zoals bij rollenspel.

* Rollenspel : Trainees: toegewezen rol zo goed mogelijk naspelen. Uitgangssituatie, rolverhoudingen en rolinhouden zijn in grote lijnen vastgelegd.

Er zijn diverse soorten rollenspelen :

1) reverse roles : deelnemers wisselen van rol.2) multiple role playing : een groot aantal trainees spelen tegelijk mee in het rollenspel.3) Zelfconfrontatie : Trainee ziet zijn volledige rollenspel op video4) Theaterleren : Professionele acteurs spelen een realistische werksituatie na. Trainees bekijken dit rollenspel zoals in een theater.

+ : Deelnemers leren door te doen.- : Deelnemers zijn te veel bezig met hun rol en niet met problem-solving. Succes van rollenspelen steunt op 2 zaken. Enerzijds dienen de spelers bereid te zijn om de rollen op zich te nemen en ze zo realistisch mogelijk na te spelen. Anderzijds hangt het leereffect grotendeels af van de kwaliteit van de discussie en de feedback van het rollenspel.

94

* Zelfgestuurd leren : Initiatief ligt bij de trainee. Trainee beslist waar en wanneer hij de opdrachten uitvoert. Voor de organisatie spaart dit kosten uit.

* Trainingssimulaties : Bootst essentiële kenmerken van een echte situatie na. Simulaties kunnen technische werksituaties, interpersoonlijke of managementcompetenties nabootsen.

Technische simulaties : veilige en realistische omgeving: vaardigheden oefenen zonder schade aan te brengen aan zichzelf, aan anderen of het materiaal. + : onmiddellijke feedback, link met werksituatie.- : duur -> Kosten zijn zeer hoog doordat de ontwerpers de fysieke kenmerken ( physical fidelity), dus zowel taak als volledige omgeving nabootsen. Bij psychologisch realisme ( psychological fidelity) worden alleen de vereiste kennis en vaardigheden nagebootst.

Simulaties: nieuwe impuls: opkomst van synthetische leeromgevingen Simulation-based training, serious games en virtual worlds. Synthetische leeromgevingen= hoge graad van realisme: onderdompeling in realistische situaties.

* Businessgames : gebeurtenissen ervaren die nauw overeenkomen met echte ervaring: vooral interpersoonlijk en problemsolvingbekwaamheden (vb. Looking Glass)+ : Zonder risico vaardigheden oefenen, al doende leren, simulaties zijn dynamisch.- : Leerervaring uit het oog verliezen doordat ze willen winnen. Men leert vaak specifieke oplossingen aan voor een probleem ipv breed en generaliseerbare principes. Feedback is cruciaal.

* Behavior modeling : managers en leiders trainen: voorbeelden zien van modelleiders: kerngedragingen oefenen (behavioral rehearsal of skill practice). -> steunt op de sociale leertheorie : accent ligt op observatie van geloofwaardige rolmodellen en op de bekrachtiging van gedrag dat aan die rolmodellen beantwoordt.

TEAMBULDINGMETHODES:

De effectiviteit van groep of team verhogen.

* Teamtraining :

1. Crosstraining : vergroot de flexibiliteit van individuele teamleden om verschillende teamtaken uit te oefenen.-> teamlid leert ander teamlid technische taken die hij gewoonlijk uitvoert.2. Coördinatietraining : Team leert om info met elkaar te delen en om betere beslissingen te nemen.

95

* Outward bound training : Team krijgt moeilijke en onbekende uitdagingen voorgeschoteld in een buitenomgeving. + : problemen die ze aangeboden zijn staan voor de problemen en uitdagingen in de werksituatie. Toont welk geùdrag functioneel en disfunctioneel is voor de groepsprocessen-> empirisch onderzoek naar de effectiviteit is schaars.

* Action learning : Werkteams of groepen krijgen een werkelijk probleem voorgeschoteld. Min 6, max 30 deelnemers moeten probleem uitwerken en actieplan opstellen.

E-LEARNING:

MOOC's : massive open online course. Opnames professors kosteloos asynchroon aangeboden op internet.

Laatste jaren : M-learning : mobile learning. + : gedoseerd en geïndividualiseerd leren, leren is tijd- en plaatsonafhankelijk, geen lokalen en trainers- : start-upinvesteringen in soft-en hardware zijn hoog, eenzame ervaring, gaat uit van zelfverantwoordelijkheid

BLENDED LEARNING:

Mix van traditionele methodes en webbased methodes. Voordelen worden aan elkaar gekoppeld. -> Trainee meer gevoel van zelfsturing en verantwoordelijkheid. Trainer fungeert meer als coach.

INHOUD VAN DE TRAINING:

Doelstellingen van de training bepalen de inhoud van de training. Leiderschaps-en managementvaardigheden worden het meest georganiseerd.

LOGISTIEK:

2 Beslissingen in het trainingsontwerp die ook een invloed kunnen hebben op de leersituatie.

Binnenshuis of buitenshuis?

96

o Op het werk: goedkoper, realistisch, weg van huis en werkdruk, verbetert moraal (negatief: druk op trainee, wienig tijd, kosten niet na te gaan)

Make-or-buybeslissing: zelf training organiseren of uitbesteden aan extern bureau?

5.3.4 Transfer -> Kennis en vaardigheden en attitudes > training toepassen in geschikte settings.

Definitie zegt niks over:

Welke gedragingen moeten veranderen en in welke situaties van trainee verwachten we dat de kennis, vaardigheden en attitudes toegepast worden?

Hoelang moeten kennis, vaardigheden en attitudes verworven blijven?

Effectiviteit gemeten adhv experiment: minder dan 30% wordt effectief gebruikt.

Onderscheid tss horizontale en verticale transfer : Horizontale of analoge transfer : gelijkwaardige taken op de werkplek.Verticale of adaptieve transfer : ongelijkwaardige taken op de werkplek.

Onderzoek naar transferbevorderende factoren : FIGUUR 5.3 pag 253. -> klemtoon ligt op factoren die het leren ondersteunen tijdens de training en later op de werkplek.2 factoren die het leren tijdens de training beïnvloeden : factoren die verband houden met ontwerp van de training en factoren die verband houden met de trainee.

Geleerde transfer: moderator: kenmerken van de werksituatie.

Bespreken diverse componenten van het model :

KENMERKEN VAN HET TRAININGSONTWERP: Leren ALS leeromgeving congruent is met de te realiseren doelstellingen:

ontwerp van training moet nauw aansluiten bij de doelstellingen (onderscheid: weten, inzien, toepassen en integreren: 5.3 p 254)

Design: rekening met leertheorieën Onderwerp trainingsprogramma: rekening houden met leerprincipes (vb.

feedback, oefening) Vooraf: positief en optimistisch beeld schetsen van de training: optimistic

training preview = sterker effect op transfer dan realistische preview.

KENMERKEN VAN DE TRAINEE:

97

Dispositionele kenmerken: cognitieve vaardigheden en consciëntieusheid: positieve relatie met transfer

Trainee readiness: bekwaamheid tot training: trainability tests = simuleren van klein deel taken van training: goed scoren = meer kans op succesvol afronden (realistisch beeld training)

Leeroriëntatie: hoog = gevoel van competentie willen verwerven DOOR nieuwe vaardigheden en inzichten leren.

Prestatieoriëntatie: hoog = gevoel competentie willen demonstreren DOOR goedkeuring zoeken en afkeuring vermijden.

Motivatie Leerstijl: invloed op keuze leerstrategie: 4 mensen (zie tabel 5.4 p 257)

o Activisten: genieten van hier en nu, ervaringen domineren, nieuwe ervaringen, snel verveeld met implementatie en afrondingen op lange termijn.

o Denkers: graag op achtergrond, observeren, data verzamelen en analyseren, voorzichtig.

o Theoretici: modellen, theorieën, belang aan logica en rationaliteit, voelen niet goed bij subjectieve ervaringen, schema.

o Pragmatici: nieuwe ideeën zoeken, experimenteren met toepassingen, problemen zien als uitdaging.

Bekritiseerd DOOR:

Leerstijlen = conceptuele vermenging van interesses en persoonlijkheidsfactoren

Leerstijlen roepen vragen op of bepaalde training wel even goed werkt bij alle trainees.

Welk type mensen leert graag?

Colquit: self-efficacy van trainee: geloof in bekwaamheid om taken uit te voeren + locus of control.

Negatieve correlatie tussen angst en motivatie.

Trainingsmotivatie ~werkgerelateerde factoren zoals carrièreoriëntatie, betrokkenheid bij organisatie en functie: ALS carrièrestrategie + nauw betrokken met organisatie en functie = meer gemotiveerd.

Aankondigen training

Quinones: afhankelijk van:

Welke info krijgen ze voorafgaand aan training? Manier waarop mensen genomineerd worden voor een training

Vb. Training laten aansluiten op functie en loopbaan zodat ze het zien als mogelijkheid en niet straf.

98

Vb. Laten kiezen tussen trainingsprogramma’s: gemotiveerder als hun eerste keuze gehoord wordt zelfmanagement.

KENMERKEN VAN DE WERKSITUATIE: = directe invloed op leren tijdens training.

Transfer: verworven kennis, vaardigheden en attitudes in artificiële setting toepassen in werkcontext (werkcontext kan dit ondersteunen) transfer = gemodereerd door werksituatie.

Werkklimaat = saillante factor: leidinggevende verantwoordelijk Rouillier en Goldstein: 2 componenten die leidinggevende kan beïnvloeden:

Situationele cues: componenten v/h werk die trainees ertoe aanzetten om geleerde toe te passen

Gevolgen: componenten van het werk die trainees belonen om toe te passen.

NOODZAKELIJK: Expliciet mogelijkheden creëren om geleerde toe te passen.

Collega’s: transferondersteunende klimaat:

Buddy systems: 2 trainees die na training samenwerken op werkvloer + wederzijdse ondersteuning om geleerde toepassen.

Boostersessies: herhaling en opfrissing training: face tot face met elkaar bespreken en opfrissen.

5.3.5 Evaluatie van trainingWat kan misgaan: vb. didactische aanpak, trainer, leidinggevende die niet odnersteunt of functie die al veranderd is (geen transfer mogelijk)

DUS evaluatie = belangrijk: trainingsevaluatie/effectevaluatie: 2 beslissingen centraal:

Bepalen succescriteria: wanneer geslaagd? Keuze onderzoeksdesign: wanneer geslaagd?

Hinderpalen bij de trainingsevaluatie

1. Het topmanagement benadrukt onvoldoende dat evaluatie belangrijk is

2. Trainingsevaluatie is complex - HRmanagers beschikken vaak niet over vereiste kennis/vaardigheden om ze correct uit te voeren + hekelpunt: op welke niveau moet de training geëvalueerd worden (reacties, gedrag of op basis vh totale rendement)?

99

3. TE (trainingsevaluatie) is riskant en duur, een training kan leuk zijn maar toch niet de doelstellingen bereikt hebben – houdt ook risico in voor de trainer (zijn functie komt dan onder druk te staan) maar misverstand! doel van trainingsevaluatie is niet om training af te breken maar te verbeteren

Keuze van evaluatiecriteria

De evaluatiecriteria moeten gebaseerd zijn op een grondige functieanalyse en op de trainingsdoelstellingen.

Zie hieronder een overzicht:

De velden A en D hebben betrekking op criteriumrelevantie. = de mate waarin de criteria elementen bevatten die geïdentificeerd werden in de analyse van de trainingsbehoeften en die dus bijdragen tot succes in de functie.

Veld C gaat over criteriumcontaminatie. Dit is de mate waarin er biases zitten in de criteriummaat die ertoe leiden dat ze niet precies de voor de training

relevante vaardigheden meten.

Vb. Medewerkers na training: betere beoordeling op vaardigheden die in training centraal stonden gebiased omdat leidinggevende weet dat ze de training hebben gevolgd.

Veld B staat voor criteriumdeficiëntie: de mate waarin elementen afwezig zijn in de evaluatiecriteria, hoewel ze geïdentificeerd werden in de analyse van trainingsbehoeften. Een belangrijke vaardigheid wordt dus geïdentificeerd maar niet in de evaluatie opgenomen. Vb trainingsprogramma om werknemers SAP te leren gebruiken en de evaluatie peilt enkel naar de algemene kennis (niet vaardigheid) van SAP.

De vele gezichten van criteria

Evaluatie moet gebeuren op grond van diverse criteria welke?

Het meest gebruikte raamwerk hierbij is de taxonomie van Kirkpatrick, die onderscheidt 4 niveaus:

1. De reacties van deelnemers

100

= percepties trainingsprogramma’s (vb. vragenlijst, vroeger op papier, nu in real time door vernieuwde itc). Morgan en Casper: multidimensionaliteit van reactiemetingen: reacties in 6 grote groepen (fig. 5.6 p 264) Beste geval: vragenlijsten anoniem ingevuld + zowel open als gesloten vragen vragenlijsten die peilen naar reacties resulteren meestal in happiness/smile sheets: trainees blij dat training achter de rug is dus positieve beoordelen + vragen naar reacties garandeert niet dat ze iets leerden (gewoon aangenaam)

2. Leren van principes, feiten, technieken en attitudes gerelateerd ad doelstellingen vd training

Vorderingen zijn ook op dit niveau eenvoudig meetbaar, vb ad hand van een toets.(figuur 5.6 p 265)

3. Gedragingen op het werk

De leersituatie succesvol realiseren in de werksituatie (vb na de training een machine beter kunnen bedienen). Meet dus voor een groot stuk de transfer.

4. Resultaten

Ze geven de impact vh trainingsprogramma weer op de doelstellingen van de organisatie. Vb afgenomen absenteïsme, turn-over en ongevallen of toegenomen productiviteit, klanttevredenheid, winst, … Evalutatie op dit niveau is minder eenvoudig omdat ook veel andere factoren dan training een rol spelen nl. sociale, structurele of economische veranderingen.

5. Niveau 4+1: Return on investment (ROI)

Resultaten training = vergeleken met kosten directe kosten en indirecte kosten: laatste jaren ROI meer veracht van trainingsmanagers maar toch gebeurt dat in slechts 3% van de gevallen: schaarsce onderzoek: toont dat training rendeert: positief verband.

Praktijk: criteria op elk van bovenstaande niveaus te hanteren = ideaal.

MAAR weinig ondernemingen verzamelen gegevens op alle niveaus vooral naar reacties deelnemers gevraagd.

Alliger: publicatie meta-analyse over model Kirkpatrick en verfijnden model:

Deelden reactiecategorieën op in 2 componenten: o Affectieve reacties: aangenaam? o Reacties mbt bruikbaarheid training: relevant of waardevol?

2 niveaus splitsen ze op in 3 types van leren:

101

o Verworven kennis na trainingo Onthouden van kennis o Demonstratie gedrag en vaardigheden

3e niveau = transfer Betreffene correlaties tussen verschillende niveaus:

o Positieve reacties = geen verband met leren o Positieve bruikbaarheidsbeoordelingen = wel correlatie met leren

en transfero Correlaties alle 3 vormen leren + transfer = aan lage kant:

instrumenten om leren te meten = niet voorspellend voor transfer

Kraiger: kritiek:

Te simpel + meeste evaluaties van trainingen = summatief (onderzoekt of trainingsprogramma effectief is)

Formatieve of procesgerichte evaluatie = weinig: verschaffen info over WAAROM een trianing al dan niet effectief is.

Model = beter theoretische onderbouw dan Kirkpatrick: maar moeilijk om in praktijk toe te passen (vb. meten van organisatie vd kennis vd trainees zoals gepresenteerd in mentale modellen (Kraiger) vs. Leren meteen na training meten (Kirkpatrick)

Evaluatiedesigns

We zullen verschillende designs bespreken die je kan hanteren om trainingen te evalueren, belangrijk is dat we adhv het design volgende zaken moeten kunnen bepalen:

1. Is er een verandering opgetreden naar aanleiding vd training?

2. Is die verandering te danken aan de training?

Schematische notatie: T: observatie op een bepaald tijdstip, meting mbt de AVX: experimentele conditie (de interventie is hier dus de training)

Een-groep, enkel-posttestdesign (x T2)

- eerst training- erna posttest voor kun kennis te evalueren- we weten niet welke impact de training had, en of de resultaten te

wijten zijn a training of andere factoren- Sackett en Mullen (1993) : “dit design is slechts zinvol is als je enkel

maar wil weten of trainees een bepaald niveau hebben bereikt hebben na de training”

Een-groep, pretest/posttestdesign (T1 x T2)

102

- pretest om te kijken wat de kennis is voorafgaand aan de training- na training posttest - vaak gebruikt bij evaluaties- we kunnen wel zien of er iets is veranderd, maar is die verandering

er door training of door een 3e factor? geen conclusie mogelijk over waarde van training

Pretest/posttest met controlegroepdesign (experimentele groep: T1 x T2; controlegroep: T1T2)

- deelnemers willekeurig toegewezen aan ofwel de experimentele of controle conditie

- beide groepen vullen zowel pre als posttest in- random toewijzing beide groepen moeten gelijk zijn in

belangstelling, motivering, capaciteit en prestatie op de meetinstrumenten die in de pretest worden gebruikt

- kan wél tot betekenisvolle conclusies leiden want valt te bepalen of het trainingsprogramma effectief was

- belangrijk om procesgegevens te verzamelen (formatieve evaluatie), zodat we kunnen zeggen of de training effectief is (summatieve evaluatie).

- nadelen : moeilijk om in de praktijk een controlegroep te hebben alsook om de deelnemers willekeurig toe te wijzen + er kan oefeneffect optreden ( trainees worden 2x getest of pretest kan deelnemers responsief maken voor de trainingsinhoud)

5.4 DE NIEUWE, INFORMELE BENADERING VAN TRAINING EN ONTWIKKELINGInformeel leren neemt toe: niet gepland, buiten trainingscontext en geen duidelijk einde en start vorm van trainee-centered learning: organisatie wienig of geen invloed op leerproces: trainee heeft namelijk leren zelf onder controle alsook initiëren en stoppen leerepisodes.

103

5.4.1 populariteit van informeel leren

- de ’70/20/10-regel’: mensen wijzen minstens 70% van de ontwikkeling van hun vaardigheden toe aan on the job training (continue, dagdagelijkse verwerving van ervaringen), 20% wijzen ze toe aan sociale interacties met anderen, zoals feedback krijgen van collega’s of leidinggevenden, en slechts de overige 10 % schrijven ze toe aan het volgen van een formele opleiding

organisaties gaan die regel toepassen in hun investeringen

- organisaties meer en meer geografisch verspreid moeilijk om trainingen te volgen op specifieke locaties

- gebrek a rendement en transfer bij klassieke opleidingen heb je minder bij informeel leren want de deelnemers passen de vaardigheden per definitie al toe tijdens het leerproces

5.4.2 het informeel leerproces: een conceptueel model

Informeel leren bevat 4 componenten:

1. INTENTIE OM TE LEREN

Er moet geen duidelijk plan of doel zijn, leren kan ook spontaan starten (zonder dat je het beseft)

2. ERVARING

Je leert door iets te doen, door actie. Vooral door nieuwe taken op zich te nemen of door in nieuwe situaties opdrachten uit te voeren

3. FEEDBACK

Richt zij bij voorkeur op de taakprestatie en niet op de persoon zelf

4. REFLECTIE

Van belang zowel tijden de taakuitoefening (jezelf corrigeren) alsook nadien (uit fouten leren)

Informeel leren:- Meestal op de werkplek zelf

- Volgt geen lineair proces (vs het basismodel van training in het begin v dit hfdst)

- Kan beginnen bij elk vd 4 componenten, geen duidelijk startpunt

- Informeel leren vindt continu plaats

104

5.4.3 facilatoren van informeel leren

Ervaringen aanbieden

Ervaring opdoen vormt de voedingsbodem voor informeel leren. Organisaties kunnen die ervaringen op verschillende manieren actief vormgeven.

- On-the-job training (werkplekleren) : jobs toewijzen en aanmoedigen om werk van ervaren functie-uitoefenaars te observeren + leren = gestructureerd, op voorhand gepland, 1-op-1 met trainer + duidelijke start en einde + goedkoop en eenvoudig + constant feedback + geen transferprobleem (vb. machineoperator)

- Functierotatie : medewerker verandert op regelmatige basis van functiedomein MAAR blijft op hetzelfde hiërarchische niveau binnen de organisatie: organisatie minder controle over leerproces zelf.

- Challenging/stretch assignments : vb. om uit te zoeken of iemand managementpotentieel heeft gamma taakinstellingen bedenken waarin trainees kans krijgen om potentiële kwaliteiten te actualiseren/oefenen/tonen : zelfvertrouwen opdoen in nieuwe situaties.

Voorbeelden hieruit kunnen zijn: drie nieuwkomers coachen, je bewegen van een meer algemene lijnfunctie naar een specialistische staffunctie en vice versa, fix-ittaken (specifiek probleem oplossen of iets uit het niets opstarten), oprichten van juniorboards (high potentials in een org vormen dan een soort van schaduwsbestuursraad en oefenen daarmee hun managementvaardigheden), zelf je job herstructureren zodat ze er max v kunnen leren en de uitdaging blijft

Feedback

Het is cruciaal bij informeel leren de trainee input kan krijgen over de effectiviteit van zijn manier van werken feedback via formele feedbackprocedures (coach of mentor) OF persoonlijk netwerk aanspreken om input te verwerken (= communities of practice = CoP: centrale idee: situated-learning benadering waarbij werknemers elkaar on the job leren laatste jaren online: coworking (verschillende bedrijven, specifieke locatie, zelfde ruimte = ook vorm CoP)

Er is wel weinig onderzoek naar CoP’s, maar het geeft wel aan dat CoP’s vooral effectief zijn wanner de leden

1. Potentieel zien in de groep

105

2. De activiteiten vd CoP als betekenisvol zien

3. Ervaren dat de CoP autonome beslissingen kan nemen

4. Ervaren dat de CoP impact kan hebben en met bel kwesties bezig is.

Reflectie

= de activiteit waarbij de medewerker zijn gedrag tijdens een ervaring tot in de diepte analyseert en nagaat hoe hij heeft bijgedragen aan het resultaat van de ervaring. In organisaties wordt reflectie vaak toegepast onder de noemer after-event reviews, staff rides, debriefings en post mortems. Bij deze procedures staat het idee centraal dat je kunt leren uit persoonlijke ervaringen door er op een gestructureerde manier over te reflecteren.

Idealiter doorloop je volgende stappen bij reflectie:

- Self-explanationGa de rol na die je zelf hebt gespeeld in de ervaring

- Data verificationDenk na over hoe je op een andere alternatieve manier kon gehandeld hebben

- FeedforwardObv de gegenereerde info geef je nu aan hoe je je anders zal gedragen bij een dergelijk situatie in de toekomst

Onderzoek: reflectie-interventies = positieve impact op motivatie, kennis en functie-uitoefening + productiviteit teams en individuen kan stijgen met 20-25%

5.4.4 informeel leren: een aantal kanttekeningen- Sommige critici = argwanend tov informele leerstrategieën (vb. 70-20-10

regel) = eufemistische manier om aan te geven dat bedrijf snoeit in trainingsbudgetten belangrijke vaardigheden op zichzelf en on the job leren = niet meer investeren in training en ontwikkeling MAAR: veel vormen informeel leren kunnen ondersteund worden door info en communicatietechnologie.

- Organisatie weinig controle leerproces: effectviteit wordt bepaald door omgeving waarin medewerker fucntioneert: kwaliteit on the job training = vooral bepaald door mentor persoon = geen didactisch specialist en opleiden door tijdsgebrek op 2e plaats DUS organisatie moet blijven plannen en sturen.

- Eigenschappen medewerker zelf = rol in effectiviteit informeel leren: uitdagende opdrachten = goed bij mensen met leeroriëntatie vs. Consciëntieusheid: beter bij reflectie.

- Informeel leren = ongewenste effecten: informele wijze antiproductieve gedragingen leren = niet wenselijk DUS bijsturen.

106

5.5 StakeholdersHet trainings- en ontwikkelingsproces omvat meer dan een trainer en een trainee

5.5.1 Topmanagement en hoger kadero   Bepalen de hoofdlijnen van het trainings- en ontwikkelingsbeleid à

nemen daarvoor strategische beslissingen en maken financiële middelen vrij

o   Moeten actief de behoefteanalyse en evaluatie van de training ondersteunen

o   Hoe meer trainingsactiviteiten aansluiten op organisatieverandering, hoe meer de top betrokken moet worden bij trainings- en ontwikkelingsproces

5.5.2 Lijnmanagemento   Lijnmanagers nog steeds te weinig ingezeto   Zij dienen aan te geven welke opleidingsbehoeften er zijn bij het

personaalo   Belangrijkste rol op het gebied van de transfer: krijgt deze de kans na

de opleiding om de zaken anders aan te pakken, hoe wordt de trainee op het programma voorbereid?

5.5.3 Trainero   Verantwoordelijk voor de didactische en inhoudelijke vormgevingo   Bij voorkeur een professional op didactisch gebiedo   ‘toevallige’ trainers vaak extra belast met de trainingsopdracht

5.5.4 Traineeo   Persoon die deelneemt aan de trainingo   Training begint met het bepalen van persoonlijke doelstellingeno   Daarna vindt de monitoring van de training op de werkplek plaatso   Nadruk op zelfgestuurd leren door de trainee

5.5.5 Trainingsmanager/developmentmanagero   Persoon binnen de organisatie die verantwoordelijk is voor het

trainings- en ontwikkelingsproceso   Hij moet een didactische specialist zijn en moet de nodige didactische

steun kunnen verlenen aan interne lesgeverso   Administratieve taken zoals organisatie en coördinatie van trainings-

en ontwikkelingsactiviteiteno   Hij moet het gehele proces behereno   Trainings- en ontwikkelingsafdeling moet zo dicht mogelijk bij de top

aansluiten en bij de lijn

5.6 Trends

5.6.1 Het Nieuwe Lereno   Een systematische reeks van leerervaringen die ingebed zijn in de

werkomgeving en ondersteund worden door technologieo     Informeel en continu leren op de werkplek

107

5.6.2 Kennismanagemento   Systematisch investeren in de ontwikkeling, het behoud en de

vernieuwing van kennis in organisatieso   Kennis van mensen: intellectueel kapitaal

§  Expliciete (formele) kennis§  Impliciete kennis: verwijst naar de kneepjes van het vak,

persoonlijke ervaringen, moeilijker om formeel aan te lereno   Twee drijfveren van kennismanagement

§  Soorten kennis vastleggen die van belang zijn voor de kerncompetenties van de organisatie

§  Mensen aan boord houden die door hun formele in impliciete kennis en kennisontwikkeling cruciaal zijn voor de competitiviteit en het overleven van de organisatie

o   Kennismanagement kunnen we bevorderen door een waaier van activiteiten: problemen bestuderen, trainingen te volgen, creatief bezig zijn,…

o   Aanstellen van een zogenoemde CLO = chief of learning operations à coördineren en ondersteunen van kennismanagement

§  Wil de ‘informatie is macht’-cultuur doorbreken en zet het personeel er toe aan om vertrouwen te hebben om kennis en informatie met elkaar te delen

§  Job- embedded learning: organisaties verschaffen aan werknemers de nodige kennis, taakspecifieke informatie en technologie, zodat ze kunnen leren en nieuwe ervaringen kunnen opdoen terwijl ze hun functie uitvoeren

§  Zie tabel 5.8 pagina 282: overzicht van de verschillende visies op kennismanagement die in organisaties leeft

5.7 Belangrijke begrippen

5.8 Verdiepingsvragen en opdrachten

108

Hoofdstuk 6 Prestatiebeoordeling en prestatiemanagement

6.1 Inleiding-        Leidinggevenden evalueren constant-        Prestatiemanagement gaat nog een stuk verder dan

prestatiebeoordeling: de prestatie wordt afgestemd op de strategische doelen van de organisatie

6.2 Doelstellingen: waarom beoordelen?-        Men vroeg aan HR- managers voor welke doelstellingen zij in hun

organisatie prestatiemanagement toepasten:1.      Tussen personen- toepassingen: het evalueren van prestaties

van personeel, het bepalen van beloning, ontslagen,… à traditionele beheersmatige toepassingen van prestatiemanagement

2.      Binnen personen- toepassingen: feedback op individueel presteren, identificatie van trainingsbehoeften à hoofddoel is het ontvangen van feedback

3.      Het gebruik van prestatiemanagement voor het consolideren van de globale HR- aanpak à dit omvat dus het strategische aspect. Daartoe behoren beslissingen op macro niveau zoals het identificeren van trainingsprogramma’s, … à creëren van een groeigeoriënteerd klimaat

4.      Gebruik van prestatiemanagement voor researchdoeleinden à controleren of de voorspellingen bij de selectie correct waren en of een trainingsprogramma effect heeft gehad

-        Prestatiemanagement werd vooral toegepast voor de eerste twee factoren

6.3 Resultaten en/of gedrag: wat wordt beoordeeld?-        Gedragsgerichte benadering

o   Beoordeeld obv hun gedragingen en geleverde inspanningen via subjectieve criteria

o   Geschikt voor gedetailleerde feedback om toekomstgerichte verbeteringen uit te stippelen

-        Resultaatgerichte benaderingo   Accent ligt meer op objectieve criteriao   Benadering vooral geschikt als er verschillende manieren zijn

om de functie goed uit te voeren

6.4 Type beoordelingsinstrument: hoe wordt beoordeeld

6.4.1 Rangschikkingsmethodeno   Paarsgewijze vergelijking: elk van de medewerkers paarsgewijs

vergelijken en zo tot een rangschikking komeno   Globale rangschikking: omcirkel wie telkens de beste werkgevers is;

zie tabel 6.2 pagina 294§  Nog maar weinig gebruikt§  Rangschikking wordt onmogelijk voor leidinggevenden die leiding

geven aan een groot aantal medewerkers§  Holistische aanpak: weinig tot niet bruikbaar voor individuele

feedback, geen aanwijzingen voor coachingo   Medewerkers beoordelen obv onderscheiden kenmerken

109

§  Beoordelaars moeten personeel met referentiepersonen vergelijken binnen elk criteriumconstruct in plaats van de persoon globaal te vergelijken met een andere persoon

§  Aanpak is niet langer holistisch, er is ook feedbackmogelijkheid§  Een persoon moet op een specifiek aspect nog altijd vergeleken

worden met andere personen, waardoor het competitie- element aanwezig blijft

o   Bij grote groepen: personeel in vooraf bepaalde groepen indelen via een verplichte spreiding

§  Bij weerstand is er mogelijkheid tot speelruimte in de opgegeven spreiding

6.4.2 Beoordelingsschalen

Grafische beoordelingsschaalo Op een schaal een punt aan kruisen dat overeenkomt met de evaluatie

van de prestatie van de medewerkero Sommige schalen noch numeriek noch verbaal, die schalen komen

tegemoet aan de aversie tegen cijfers die je bij sommige beoordelaars ervaart

o Kijk naar figuur 6.3 pagina 298 voor de verschillende voorbeeldeno Meest positieve van grafische beoordelingsschalen: hun eenvoud

Gedragsobservatieschaalo Frequentie specifieke gedragingeno Sommige: criteriumconstruct meten (globaal presteren)o Checklist met hoge informatiewaarde kan als startpunt dienen bij

feedback en coaching. o Niet-evaluatieve benadering MAAR minder positieve resultaten > WE

oz.

Gedragsverankerde beoordelingsschaal

o Oorsprong bij Smith & Kendall (1963)o Niet meer weg te denken uit prestatiemanagemento Bevatten gedragsvoorbeelden voor verschillende prestatieniveauso Competenties & prestatieniveaus worden gedefinieerd in gedragsgerichte

termeno Totaalscore per gemeten construct wordt berekend o Nadeel: tijdsintensief 3 fasen:

1. relevante gedragingen inventariseren via gesprekken met personeel + groeperen van gedragingen door HR-verantwoordelijke

2. checken groepering bij andere personeelsleden

110

3. Toekennen van een schaalwaarde (1-5) aan de gedragingen a.d.h.v. mening high performers

111

o Voordelen: - prestatieniveaus gedefinieerd - concrete/ observeerbare gedragingen beschreven- wordt positief ervaren door beoordelaars en beoordeelden (door actieve deelname aan opstelling)

Gemengde standaardschaal

o Bevat ook gedragsvoorbeeldeno Meet altijd diverse constructen o Voor elk construct peilt één item naar uitstekende prestaties, één naar

middelmatige prestaties en één naar slechte prestaties

o Er wordt aangegeven of het gedrag van de WN beter, gelijk of slechter is dan het item beschreven

o Voordeel: eenvoudigheid van de taak voor HR-medewerkers o Nadeel: complex scoringssysteem/ moeilijk te begrijpen

Meet het construct spreekstijl.

Relatieve percentielmethode

o Goffin, Jelley, Powell, Johnston – 2009o Beoordelingsinflatie (waarbij iedereen een goede score krijgt) tegengaan o Verschillende personen tegelijkertijd beoordelen beoordeling ten opzichte

van elkaar en een standaardo Voordeel: comparatieve methode (bouwt voort op rangschikkingsmethodeo Nadeel: competitie element

A scoort iets meer dan gemiddeld. Dit is hoger dan 60% van de teamleden.

6.4.3 Methode van de kritische incidenten= verzamelen beschrijvingen van gedragingen gepaard met opvallend slagen of falen van een persoon in een gegeven functie.

aanvinken van gedragingen die geobserveerde persoon stelt.

Voordeel: beschrijvend referentiekader ipv evaluerend coaching

112

1. De trainer varieert stem en toon2. De trainer spreekt duidelijk3. De trainer verspreekt zich herhaaldelijk

Nadelen: - Mogelijk gebrek aan representativiteit van de incidenten - Goed observatievermogen, veel discipline en goede sociale vaardigheid nodig

6.4.4 Narratieve beoordeling

Schriftelijk vastleggen van het gedrag dat gesteld wordt. AKA essaybenadering.

Globale ongestructureerde beschrijving

Aangegeven, gestructureerde rubrieken

Voordelen: - bevatten enkel info relevant voor de beoordeling- gedetailleerde beschrijving van gedragingen mogelijkNadeel: - veel werk voor de beoordelaar - droge beschrijvingen

6.4.5 Management by objectives (MBO)

= om doelstellingen te bereiken: meten of doelen die vastgelegd worden behaald worden doelen door beide partijen geaccepteerd (elk jaar of elke 6 mnd besproken: ook middelen en voorwaarden worden vastgelegd).

Doelstellingen = totale eindresultaat waarop onderneming is gericht SMART: specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realistisch en tijdsgebonden. Voordeel: - zelfanalyse ipv evaluatie (werknemers beoordelen eerst zichzelf) - enkel feiten bespreken - toekomst centraal ontwikkeling werknemers - interactie leidinggevende – werknemer

Nadeel:- tijdsintensief - te lage of te hoge doelstellingen vastleggen negatief resultaat - doelstellingen op vrij lange termijn - omgevingsfactoren beïnvloeden behalen van doelstellingen

113

6.5 Type beoordelaarstraining

Goede training = extra manier om betrouwbaarheid te verhogen klassieke lesvorm = vaakst gebruikt: lesgever neemt heft in handen + brengt informatie over (vaak toevoeging van oefeningen en feedback: vb. beoordelen van mensen in video’s + groepsdiscussies om stereotypes vast te stellen en oplossingen te zoeken om hiermee om te gaan) Een goede training voor beoordelaars vormt een extra manier om de betrouwbaarheid te

Qua inhoud zijn er twee verschillende soorten trainingsmethoden: 1. focus op houden van functioneringsgesprekken2. focus op het beoordelen van medewerkers

Types trainingen: 1. rate error training: omgaan met beoordelingsfouten. We spreken beter over beoordelingstendensen. 2. performance dimension training: leren van competenties en bijhorende gedragingen (halo-effect reduceren) 3. referentietraining: eenzelfde referentiekader leren aan alle beoordelaars. Leren definiëren en herkennen van constructen (competenties) en leren aangeven van relevante prestatieniveaus.4. Gedragsobservatietraining: accuraat leren observeren leidt tot accurate evaluatie.

Resultaten meta-analyses: Rate error training reductie beoordelingseffecten Dimensie training reductie halo-effectReferentietraining beoordelingsnauwkeurigheidGedragsobservatietraining observatienauwkeurigheid

Laatste bevinding: voorzichtigheid bij interpretatie: sterk verband beoordelingsnauwkeurigheid en observatienauwkeurigheid: vaak combo methodes beste combo = referentie en gedragsobservatietraining.

6.6 Type beoordelaar

Leidinggevenden 80%: direct leidinggevenden = beoordelaars: kent werkgever het best ivm taakgerelateerde resultaten betrouwbaarste beoordelaars. Beperkingen: interpersoonlijk gedrag = minder goed geobserveerd + medewerkers kunnen zich beter voordoen tov leidinggevenden.

PeersLaterale beoordeling: voordelen:

Taakgerichte + interpersoonlijke beoordeling door samenwerking: peers kunnen beter interpersoonlijke vaardigheden beoordelen

Belangrijk deel prestatieverschillen waargenomen door peerratings Observatie door peers = minder invloed op gestelde gedragingen.

Weerstand treedt op als gevolg van twee redenen: Angst wijzigingmachtsstructuur organisatie Angst vertekeningen als gevolg van persoonsgebonden vertekeningen

114

o Mildheidstendens (bevriende) o Centrale tendentie (geen onderscheid willen maken binnen de

groepo Wetenschappelijk onderzoek: high perfomers = correcte

beoordeling zonder vertekening van hun peers.

MedewerkersBottum-up feedback: mogelijkheid interpersoonlijk gedrag leiddinggevenden te observeren = minder vaak gebruikt WANT werkgevers en werknemers voelen zich daar niet comfortabel bij. Representativiteit beoorelingen: anoniem, groot aantal medewerkers en vertrouwensbasis tussen werkgevers en werknemers.

ZelfbeoordelingZelden als enige beoordeling: meer voor dan beoordeling door medewerkers. Grootste struikelblok: capaciteiten te hoog ingeschat. Reductie mildheidseffect: beoordeling met objectieve maatstaf vergelijken + uitgebreide feedbach + verplicht om accomplishment statements bij te voegen.

6.6.5 Beoordelingen door hogere leidinggevenden

Hoger management: Weinig mogelijkheden om beoordeelde te observeren Rol: meer indirect Grote impact op de beslissing wat er moet worden beoordeeld

o Bepaalt doelstellingen van de organisatieo Prestatie-indicatoren: afspiegeling en verdere operationalisatie van

organisationele doelstellingen Bepaalt op welke criteriumconstructen het personeel wordt beoordeeld

Wat gebeurt er dan wel met beoordeling? Beoordeling van de direct leidinggevende wordt ingekeken door een

hogere leidinggevende Na controle: goedkeuring + mededeling aan individu

6.6.6 Andere stakeholders

Mening: interne klanten, leveranciers en/of externe klanten (vb. mysteryshoppers of mysterycostumers: nadeel: duur en tijdsintensief).Economie = service-economie: klantvriendelijkheid essentieel (meer interne klanten dan externe klanten worden bevraagd)

115

6.6.7 Multisourcefeedback

Ontstaan uit kruisen van drie gebieden: Assessment (testing) Performancemanagement (performancefeedback) Employee opinion surveys (organizational surveys)

Kernidee: de persoon komt via informatie van anderen over zichzelf tot een groter zelfinzicht.

Definitie: informatie over het werkgedrag van een persoon die op al dan niet gestructureerde wijze – aan de hand van vooraf bepaalde competenties en bij verschillende beoordelaars wordt verzameld met als doel de persoon inzicht te geven in de effectiviteit van zijn functioneren.

Zelfbeoordelingen + beoordelingen door medewerkers, collega's, klanten en leidinggevenden = 360 degree feedback (synoniemen: multirater feedback, multisourcefeedback, full-circle feedback...)

Populariteit: door recente tendensen zoals toegenomen mobiliteit binnen organisaties, grotere verantwoordelijkheid van de werknemer voor zijn eigen ontwikkeling en toenemende belang van klanttevredenheid.

Varianten: 180 graden-feedback: beoordeling door 3 personen

o Focale persoono Leidinggevendeo Collega's

540 graden-feedback: ook leveranciers en partners van joint ventures 720 graden-feedback (Azië): familie van focale persoon

3 Fasen:

Fase 1: Pretraject: aandacht voor organisationele klimaat en context Beter in organisatie met coachingprogramma’s voor leidinggevende met

teamgeoriënteerde structuren en grotere span of reporting.

Fase 2: Operationalisatie multisourcefeedbacksysteem Beoordelaars worden geïdentificeerd: voor elk van de categorieën een

aantal beoordelaars kiezeno Klanten: klantvriendelijkheid + communicatievaardigheido Medewerkers: leiderschapo Collega's: interpersoonlijke competenties

Ontwikkeling multisourcefeedbackinstrumento Generiek instrument of op maat gemaakt instrument?o Schriftelijk of webbased?o 2 grote delen:

Vragenlijst Gedrag evalueren laatste 6 maanden Observeerbare en meetbare gedragingen

116

3 tot 5 items per competentie Voorwaarden: ontwikkelbaar, afgestemd op

organisatiestrategie, onafhankelijk en beperkt in aantal

Beschrijvende items (= write-in items) Concrete gedragsvoorbeelden Verduidelijken en verfijnen Verhogen aansprakelijkheid Wetenschappelijk oz: positieve invloed op ontwikkeling

Fase 3: Postmultisourcefeedbackfase Multisourcefeedbackrapport

o Vergelijkend overzicht per competentie vanuit diverse invalshoekeno Per competentie: identificatie van sterke en zwakke punteno Blinde vlekken (blind spots): competenties waarbij er grote

discrepantie is tussen eigen oordeel en oordeel van andereno Eventuele ondersteuning met normen

Coaching: opstellen actieplan: Individueel Ontwikkelingsplan (IOP) + Persoonlijk OP (POP)

Garantie op succes: Alleen voor ontwikkeling inzetten Anonomiteit Externe coach: leidt tot meer competentiegerichte ontwikkeling bij focale

persoon Vertrouwelijkheid Ratee accountability: een stok achter de deur hebben zodat focale

persoon investeert in ontwikkeling vb. via verplichting om samen met externe coach actieplan op te stellen

Condities waarin multisourcefeedback een grotere kans heeft om te leiden tot prestatieverbetering:

Verandering is noodzakelijk Focale persoon voelt zelf aan dat hij gedrag dient te veranderen Focale persoon reageert positief op feedback Focale persoon gelooft dat verandering haalbaar is Focale persoon stelt passende doelen om te veranderen Focale persoon voert ontwikkelingsgerichte activiteiten uit

Meta-analyse van Harris & Schaubroeck (1988):Bepaling correlaties tussen zelf-leidinggevende, zelf-peer en peer-leidinggevende beoordelingen

Grotere overeenkomst tussen peers en leidinggevenden Matige overeenkomst tussen zelf-leidinggevende en zelf-peer

6.7 Type gespreksvorm

Definitie functioneringsgesprek: terugkerend gesprek: leidinggevenden en medewerker = systematisch en intentioneel ingepland en uitgevoerd om na te gaan in welka mate doelstellingen, naar gedrag en resultaat werd bereikt en hoe ze op KT of LT kunnen worden bijgesteld: doel = optimaler functioneren bereiken.

117

Voor beoordelaar: stuurmechanisme: Onmisbare leidraad om medewerkers in teamverband en individueel bij te

sturen Zwakke en sterke aspecten identificeren en optimaliseren De te bereiken resultaten afspreken

Gespreksmodaliteiten: (continuüm) 1) Referentiekader

Visie van de beoordelaar: verantwoordelijk om medewerker te beoordelen => oordeel accepteren + plan uitvoeren

Intern referentiekader van medewerker verkennen en respecteren: essentieel vertrouwen in zelfredzaamheid, verantwoordelijkheid en autonomie CENTRAAL

2) Communicatierichting Eenrichtingsverkeer (neergaand): autoriteit van beoordelaar naar

ondergeschiktheid medewerkero Monoloog en overtuigingscapaciteiten (sancties en beloningen)

In twee richtingen (opgaand): vanuit medewerker naar openheid beoordelaar

o Dialoog, wederzijds vertrouwen en respect en wederzijdse hulp3) Motivatie

Extrinsiek gemotiveerd: medewerker motivereno Onaanvaardbaar gedrag: voorkomen door waarschuwingen,

sancties, bedreigingeno Appreciaarbaar gedrag: eventuele beloningen

Intrinsiek gemotiveerd: groeistimulering, begripvol en stimulerend luisteren en praten

4) Directiviteit Directief geleid: sterkste partij: overtuigings- en beïnvloedingstechnieken,

rol van de rechter, kent probleemdiagnose en heeft de oplossing Niet-directief geleid: geeft mogelijkheden uit handen, medewerker moet

zelf oplossing bereiken

Meeste gesprekken: gulden middenweg (niet zo extreem)

MAIER: 4 volgende methodes

6.7.1 Tell-and-sellgesprek

Kenmerken: Extreem directief: leidt gesprek en adviseert, stelt foutendiagnose en

probeert oplossing te verkopen Eenrichtingscommunicatie (neergaand) Extrinsieke motivatie: beloningen en sancties als lokmiddel of

waarschuwing

Fasen:

118

Opsommen positieve punten Opsommen negatieve punten: defensieve houding ‘Capitulatie’ van de zwakke partij: beoordeelde accepteert oordeel en

oplossing

Nadelen: Risico op ja-knikkers: leidt tot onevenwichtige gespreksrelatie =>

weerstando Ofwel afhankelijk verdrag vertonen, ofwel egocentrisch en

rebellerend o Lange termijn: verlies van wederzijds vertrouwen, gebrek aan

leermogelijkheden en een afhankelijke positie t.o.v. de beoordelaar

Voordelen: Levert resultaat op bij nieuwe, onervaren en onzeker werknemers Taakvolwassenheid laag: behoefte aan leidinggevende Tijdsbesparing

6.7.2 Tell-and-listengesprek tell-and-sellmethode (variant)

Fasen: Directief: visie geven op werkgedrag (sterke en zwakke punten) Niet directief: medewerker geeft zijn visie en eventuele bezwaren en

tegenargumenteno Beoordelaar moet actief luisteren en niet onderbreken, wel

eventueel verduidelijking vragen: feedbackvragen, verdiepende vragen en synthesevragen

Zaken samenvatten met tell-and-sell: verzet en bezwaren uiten zonder beoordeeld en

veroordeeld te worden

Beperkingen: Schijndemocratie: beseffen dat leidinggevende steeds laatste woord heeft Na gesprek: mogelijk dat medewerker niet weet waar hij staat, wel gevoel

van opluchting

6.7.3 Problemsolvinggesprek

Kenmerken: Extreem niet-directief : probleemdiagnose en oplossingen worden niet

gepresenteerdo Ontwikkeling van medewerker: vertrouwen in bekwaamheden tot

zelfontplooiing en zelfbeslissing Tweerichtingsverkeer

119

Fasen: Balans van prestaties opmaken (postieve punten + knelpunten) Mogelijke oplossingen of verbeteringen: zwaartepunt bij medewerker Voorstellen in toekomst uitproberen Einde gesprek: wederzijdse concrete afspraken + resultaten bespreken Levert positieve resultaten op, beoordelaar is luisterbereid, wederzijds

belang, motivatie stijgt… Vrijheid en verantwoordelijkheidsgevoel worden groter, stevige vertrouwensbasis tussen beide partijen

Nadelen: Medewerker heeft geen ideeën en voelt zicht ongerust in rol van

probleemoplosser (opgedrongen rol, wantrouwen en ongenoegen Moet passen in heersende cultuur en structuur van organisatie Veranderingen die medewerker voorstelt komen niet overeen met ideeën

en plannen van beoordelaar en organisatie

6.7.4 Guidancegesprek= combinatie tell-and-listengesprek & problemsolvinggesprek

Fasen: Begin: loopt parallel aan tell-and-listengesprek: beoordelaar geeft visie

(+/-) Medewerker geeft visie (evt. verduidelijking) Samen naar oplossingen zoeken (problemsolving)

o Denkwerk in goede banen leiden (guidance): gulden middenweg tussen directieve en non-directieve benadering

Samenvatten gesprek => ontwikkeling en acceptatie plan in gezamenlijk overleg

Voordelen: Goede gespreksvorm: medewerker aanvaardt deskundigheid, advies en

argumenten van beoordelaar; gevoel van medewerking aan gespreksresultaat

o Korte termijn: gemotiveerdo Lange termijn: stevige vertrouwensbasis

Nadeel: Dubbele doelstelling (prestaties & coaching): problemen

Wetenschappelijk onderzoek: schaars => geen ideale manier om functioneringsgesprek te voerenGespreksvorm aanpassen aan aantal factoren: eigen PH, type medewerker (taakvolwassenheid) en type organisatie

120

6.8 Prestatiemanagement in een impasse?

6.8.1 Problemen

Prestatiemanagement: zwarte schaap HRM < 90 % van prestatiebeoordelingssystemen: niet succesvol 70 %: helpt niet om prestaties te verbeteren + tijdsverlies

Weerstand:Beide partijen: sterke weerstand tegen prestatiebeoordeling

Leidinggevenden: terughoudendheid wanneer ze (negatieve) feedback moeten geven (geen vertrouwensband)

Medewerkers: defensieve reactie bij negatieve feedback => onjuist of externe factoren

3 soorten relaties (Moss & Sanchez): Conflict avoidance: overbeschermende managers die conflicten

proberen te vermijden door beoordelingen en feedback telkens uit te stellen

Zero tolerance: grote afstand tussen manager en medewerkers (aanvaardt geen fouten)

Micromanagement: te weinig afstand, manager is obsessief bezig met details, waardoor het werk uiteindelijk bij hem terecht komt Ontstaan FEEDBACKKLOOF: feedback verbetert niet altijd prestaties,

integendeel

Conflicterende doelstellingen:77 % gebruikt prestatiemanagement zowel als feedback als voor promotiebeslissingen => rampzaligTypisch fenomeen: iedereen goede beoordelingen, dus iedereen verdient promotie en niemand heeft ontwikkeling nodig

Andere ‘impliciete en politieke’ motieven:Te veel gericht op psychometrische kwaliteiten, beoordelaar vaak weinig begaan met accurate beoordelingen; heeft andere doelstellingen in het hoofd

Veel prestatiemanagementsystemen houden geen rekening met impliciete doelstellingen

Administratie en complexiteit:Logge, complexe systemen, bijvoorbeeld ingewikkelde beoordelingsformulieren of SMART-doelstellingen1x/jaar prestatiebeoordeling: komt los te staan van dagelijkse vlotte informele feedback

Reactieve ‘lag’-relatie: (tussen prestatiemanagement en HR-beslissingen)Genomen beslissing bekrachtigen en beantwoorden (iemand goed beoordelen omdat je al beslist hebt dat zij/hij gepromoveerd zal worden) Gebrek strategische impact prestatiemanagement: reactieve lag-relatie <-> strategische ‘lead’ relatie: doel = programma begirjpen, accepteren en aandeel aanvoeren: enkel als leiding actief deelneemt.

121

6.8.2 OPLOSSINGEN

Oplossingen op continuüm: ene kant = strategie nauw aansluitend bij kern prestatieboordeling <-> andere kant: oplossingen die radicale ommezwaai impliceren.

SYSTEEMTECHNISCHE UPGRADE- de prestatiebeoordelingssytemen nog meer objectiveren, zodat weerstand

en negatieve reacties uitblijven. -> beoordelaar nog meer gedetailleerde richtlijnen en hulpmiddelen ter beschikking te stellen -> kwaliteit van de beoordelingen gegrandeerd wordt.

- Dit uit zich in de volgende systeemtechnische maatregelen:

1. Gestandaardiseerd beoordelingsinstrument opgemaakt en gebruikt om de beoordelingen door en over verschillende personen vergelijkbaar te maken

2. we gaan na of de te beoordelen criteriumconstructen relvant zijn voor de functie en ondubbelzinnig gedefinieerd zijn in termen van concreet observeerbaar gedrag

3. we expliciteren prestatieniveaus via voorbeelden voor elke eigenschap

4. het systeem wordt nog meer longitudinaal uitgebouwd met een oriëntatie op de toekomst -> ontw jaar na jaar bekijken

pakken de diepere onderliggende structurele problemen bij prestatiebeoordelingen niet aan = dus meer symptoombestrijding

REENGINEERING

complexiteit prestatiebeoordeling verminderen + reengineeren.

Drie basisprincipes gelden daarbij:

1. Evidencebased aanpak als maatstaf om de complexiteit te reduceren.

2. Enkel stappen en aspecten behouden die toegevoegde waard voor organisatie betekenen.

3. Proces transparantie en aansprakelijkheid (accountability) uitstralen.

4. Accountability verhogen vb. aan manager bonus niet uitkeren als prestaties van team niet heeft beoordeeld.

SCHEIDING TUSSEN BEOORDELING EN COACHING

= duidelijke distinctie voor tussen organisationele toepassingen (tussenpersonenbeslissingen) en individugebonden toepassingen van prestatiemanagement (binnenpersonenbeslissingen)

-

-

122

- Contaminatie mag zich niet voordoen tussen diverse doelstellingen (vb. beoordeling en individuele ontwikkeling) organisatie kan concreet tealiseren door 2 soorten gespreken: medewerker moet duidelijk worden ingelicht over formele scheiding gesprekken.

1. Beoordelingsgesprek mbt prestatiebeoordeling (resultaatsgebieden) met repercussies voor beheerachtige HR-toepassingen (vb. beloning) 1x per jaar en schriftelijk vastgelegd.

2. Coachingsgesprek: individuele feedback op sterkten en zwakten: implicaties voor ontwikkeling: loopbaandeskundige of leidinggevende in rol van counselor: verschillende keren per jaar en hoeven niet in schriftelijk verslag individuele ontwikkelingsplannen of persoonlijke ontwikkelingsplannen: fit tussen organisatie (strategie, kerncompetenties) en individu (loopbaan en doorgroeimogelijkheden.

Zie tabel 6.9

INFORMELE EN CONTINUE FEEDBACK

= danken organisaties het gehele systeem van formele en periodieke (bijvoorbeeld jaarlijks of om de zes maanden) prestatiebeoordelingen af

- de formele prestatiebeoordelingen worden afgeschaft

- Informele feedback in de plaats: continu gegeven aan medewerkers managers geven zo vaak mogelijk verwachtingen en direct en informele feedback nadruk bij feedback: toekomst en verdere ontwikkeling medewerkers (geen schriftelijke aantekeningen)

6.9 TRENDS

6.9.1 INFORMATICATECHNOLOGIE

Net zoals bij andere HR-domeinen heeft de informaticatechnologie een sterke impact gehad op prestatiemanagement.

- Beoordelingsformulieren: nu bijna standaard via de computer; via het intranet doorgestuurd.

- = weinig verandering aan fundamentele problemen prestatiemanagement.

123

- Verleden: objectieve maten mbt op aantal afgewerkte producten dat iemand per dag afleverde op aantal afgesloten contracten veel personeelsleden: elektronisch werk aanleveren = manager info over aantal gecomputeriseerde gegevens gegevens per dag.

Voordelen zijn dat :- de beoordeling op een niet-obstructieve wijze verloopt

- dat veel informatie snel kan worden ‘getrackt’

- dat je de veiligheid in het oog kunt houden

De keerzijde is dat:- de procedurele rechtvaardigheid niet altijd positief uitvalt

6.9.2 ZOEKEN NAAR FEEDBACK EN CREATIE VAN FEEDBACKCULTUUR

Terughoudendheid managers om feedback te geven + defensieve houding medewerkers = feedbackkloof + zwak verband feedback en perstatieverbetering meer aandacht voor feedbackzoekend gedrag medewerkers.

Onderscheid maken tussen twee strategieën die medewerkers gebruiken om feedback te zoeken.

1. MANIER 1: monitoring = indirect: medewerker observeert omgeving en gedragingen van anderen om aanwijzingen te vinden die dienst kunnen doen als feedback: subjectieve en objectieve feedback+ objectieve feedback onmiddellijk uit werk (vb. helpdesk: hoeveel klanten)

2. MANIER 2: rechtstreeks vragen feedback= inquiry: aan collega’s of managers.

6.9.3 FEEDFORWARD

Feedback verwijst naar ‘vorig jaar’

De focus bij feedback ligt logischerwijs op zwakke punten van medewerkers en op mogelijke verbetering.

- Kluger & Nir (2010): Inzichten in positieve psychologie: traditionele feedbackgesprek laten vallen + investeren in feedforwardgesprek = medewerker aan het woord: vragen om over gebeurtenissen te vertellen van concrete successen: nadruk op gevoel (positieve emoties en flow)

124

bredere omstandigheden geïdentificeerd waarin medewerkers in de toekomst het beste zouden kunnen werken.

- Appreciative inquiry: organisatie veranderen en bouwen op grond van hetgeen wat werk: niet op grond van oplapwerk sterk accent positieve aspecten + vertrouwensbad leidinggevenden en medewerkers + psychologisch veilige omgeving voor informatie-uitwisseling: beide partijen bereid om ideeën herzien.

6.10 BIJLAGE A: VOORBEELD VAN EEN MULTISOURCEFEEDBACK-VRAGENLIJST

Zie tabel

6.11 BIJLAGE B: RICHTLIJNEN VOOR HET SCHRIJVEN VAN ACCOMPLISHMENT STATEMENTS

Situatie waarmee u geconfronteerd werdSituatie, omstandigheden, publiek of programma beschrijven dat je hebt gerealiseerd belangrijk met oog op aanreiken context waarin u geconfronteerd werd met bepaalde uitdagingen of problemen.

Moeilijke, complexe of stresserende omstandigheden: aangeven wat!

Ondernomen acties

Beschrijf voldoende gedetailleerd de acties die u ondernomen hebt, zodat de lezer begrijpt waarom uw daden een significante bijdrage betekenden.

Wat gezegd, wat gedaan… voorkeur aan specifieke gedragsbeschrijvingen boven algemene uitspreken over gedrag (vb. situatie waarin iemand mbt bepaald standpunt overtuigd hebt niet effectief zeggen ‘goede, overtuigende argumenten’: veleer om exact aan te geven welke argumenten.) Als deel uitmaakte van een team: specifiek uw rol, activiteiten en verantwoordelijkheden binnen team toelichten.

Impact op de organisatie

Welke resultaten vloeien voort uit acties: belang inbreng benadrukken voor uw team, kantoor of organisatie.

125

Hoofdstuk 7 BELONING

7.1 INLEIDINGVia beloning: organisaties realiseren systematische loonstructuur: werknemer salaris toekennen dat in billijke verhouding staat tot overige personeel + competitief tov andere organisatie.

Twee bepalende factoren bij het uitbouwen van een beloningssysteem, namelijk interne en externe afstemming.

- Interne afstemming verwijst naar vergelijkingen tussen functies of competentieniveaus binnen een organisatie.

- Externe afstemming verwijst naar de vergelijkingen van beloningssystemen over organisaties heen.

7.2 TERMINOLOGISCHE AFBAKENINGBeloning = financiële uitkomsten en tastbare diensten en secundaire arbeidsvoorwaarden: monetaire beloning + voordelen of secundaire arbeidsvoorwaarden.

Monetaire beloning (pay) = som geld: pecuniaire beloning = basisloon + variabele monetaire belongen (vb. bonussen, aandelenopties en loonsstijgingen tgv indexering, anciënniteit en uitstekende prestaties).

Secundaire arbeidsvoorwaarden (benefits): collectieve verzekeringen, leaseauto’s, smartphones enz. Vroeger: secundaire arbeidsvoorwaarden = extralegale voordelen.

Total rewards of total returns: alle instrumenten die werkgever gebruikt om personeel aan te trekken, motiveren en behouden: alle beloningen die werknemer percepieert als waardevolle gevolgen van relatie werkgever = niet alleen traditionele beloning (salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden), maar ook relationele of psychologische uitkosmten (vb. opleidingsmogelijkheden, carrièremogelijkheden, status, erkenning en leuke organisatiecultuur of balance work-life).

Zie tabel 7.1

7.3 INTERNE AFSTEMMINGinterne afstemming (ook wel interne billijkheid genoemd) = een eerste belangrijke pijler van beloning.

- Functiegebaseerde methodes > functiebeschrijving: waarde aan functie toekennen (klemtoon = op werk dat moet worden uitgevoerd)

- Functiegebaseerde methodes steunen op een systematische methode van functiewaardering (functie-evaluatie, job evaluation),

- Functiewaardering= geen absolute maat voor beloning MAAR relatief tegenover elkaar (onderlinge verhouding tov totale maatstaf)

126

- Functiewaardering =relatief, want ze relateert op systematische wijze de ene functie binnen de onderneming aan de andere door afgesproken parameters te gebruiken.

7.3.1 RANGSCHIKKINGSMETHODERangschikking is de eenvoudigste, goedkoopste en oudste methode.

SME (subject matter expert): functiebeschrijving ordenen van hoogste op laagste obv relatieve bijdrage aan doelstellingen organisatie.

Twee manieren om functies te vergelijken worden veel toegepast:

1. Afwisselende rangschikking: job plaatsen op beide extremen beoordelaars kijken welke job meest waardevol, daarne welke minst waardevol, daarna welke op een na waardevolst enz. Eindresultaat = rangschikking functies in onderneming: lonen aan koppelen = loonstructuur.

2. Paarsgewijze vgl = matrix om alle mogelijke paarden van jobs te vergelijken: hoger gerangschikte job hoger gerangschikte job = cel in matrix: alle vergelijkingen: bovenaan meer waardevol, daarna tweede plaats enz.

7.3.2 CLASSIFICATIEMETHODE= een geperfectioneerde rangschikkingsmethode.

Ze verschilt van deze laatste doordat ze vooraf een aantal categorieën bepaalt waarin de functies worden geklasseerd.

- FASE 1: definiëren van grote klassen (categorieën): bepaling van het aantal = niet willekeurig MAAR ~organisatiestructuur, gebied (scope) van functiewaarderingen en evt vooraf bestaand aantal loonklassen.

- Meer klassen ALS programma evaluatie van kader-en uitvoeringsfuncties omvat in vgl van enkel arbeidsfuncties. 6-10 categorieën = doorgaans voldoende voor geldige.

- Na aantal categorieën: omschrijving categorieën obv zelfde factoren als functyanalyse: dubbel euvel moeten we vermijden: als omschrijvingen in te algemen termen zijn opgesteld, wordt de validiteit van de classificatie twijfelachtig: als omschrijvingen te precies zijn, ontstaat het gevaar dat sommige functies in geen enkele categorie kunnen worden ondergebracht.

- Volgende stap: classificatie van functies binnen categorieën: hiërarchische classificatie van functies op analoge wijze als bij rangschikkingsmethode.

Zie tabel 7.3

127

7.3.3 PUNTENMETHODE= kwantitatieve methode van functiewaardering: waardering van functies op grond van de optelsom van de punten toegekend aan aantal afzonderlijk gewaardeerde factoren. Ook functiebeschrijving (en-analyse) van benchmarkjobs als uitgangspunt.

- Mede op grond van de functiebeschrijving bepalen we vervolgens de factoren (ook wel compensable factors genoemd). De kern van de methode bestaat uit de factoren waarmee de functies expliciet vergeleken worden. De gekozen factoren moeten de elementen weerspiegelen waarvan een organisatie vindt dat ze bijdragen aan haar doelstellingen.

- Hoewel er een brede variëteit aan factoren bestaat, behoren ze meestal tot de volgende generieke groepen: vereiste vaardigheden, vereiste inspanning, verantwoordelijkheid en werkomstandigheden.

- Hay-methode = drie factoren: knowhow, problemsolving en aansprakelijkheid gedefinieerd en gekwantificeerd. Meer dan 5000 werkgevers over de hele wereld gebruikt. Het optimaal aantal te gebruiken factoren wordt voor een deel beïnvloed door de structuur van het bedrijf en de omvang van het gebied dat in de functiewaardering betrokken is.

Het aantal aangewende factoren varieert in de praktijk tussen drie en vijftig.

- Te klein aantal: nadelen dat rationele en voldoende gedifferentieerde classificatie onmogelijk is + factoren alleen te definiëren in algemene termen grote afwijkingen tussen evaluaties verschillende deskundigen.

- Te groot aantal: onnodige complicaites van het systeem + dubbel gebruik: omdat evaluatie van een factor automatisch die van een andere factor beïnvloedt.

Zie tabellen 7.4 en 7.5

Kritiek

- Duur en log systeem: past niet in hedendaagse wendbare organisatievormen puntenmethode = gebaseerd op functiestudie: methode zou personeelsleden ertoe aanzetten om zich strikt aan functiebeschrijving te houden <-> wat moderne organisaties van personeel verwacht.

- Verleidelijk om functietaken op te blazen: puntenmethode kan leiden tot inflatie functiebeschrijvingen.

7.3.4 proces van functiewaarderingFunctiewaardering = rechtstreekse invloed op salarissen: moet gefaseerd en systematisch ingevoerd en uitgevoerd worden procedurele rechtvaardigheid hanteren (= billijkheid gehanteerde procedures met name de wijze waarop beloningssysteem wordt uitgebouwd en uitgevoerd).

128

Globaal: 7 fases:

Voorbereiding programma: met zorg voor gunstig klimaat door aanpak brede informatie van werknemers + gericht op medewerking belangrijk om vakbonden te overtuigen dat functiewaardering voor niemand nadelig is: algemene loonsverhoging = meest gunstige periode

communicatie met kaderpersoneel en ondernemingsraad ALS gunstig advies + expert voorstel afgerond

volgende stap: samenstelling paritaire commissie voor functiewaardering (zorgvuldig samengesteld)

Akkoord met afgevaardigden van personeel over invoering, toepassingsgebied en werking functiewaardering informatie en communicatie aan alle werknemers (vb. via discussievergaderingen)

Uitvoering functiewaardering: gesteund op functiestudie Aanpassingen aan voorlopige resultaat functiewaardering: ~grootte

onderneming (vb. harmonisatie nodig tussen units) = waarde per functie: geconverteerd in salaris.

Laatste stap: bijhouden functiewaardering: om 3 jaar zitting en expert van bedrijf gaat nieuwe, gewijzigde en herziene functies in werkplaatsgroepen introduceren en voorbereidende werkzaamheden uitvoeren

7.3.5 persoonsgebonden methodeVan interne afstemming = beloning linken aan breedte of diepte vaardigheden/competenties die persoon verwerft en die relevant zijn voor werk van de persoon loonstructuur opv vaardigheden en competenties die ze verworven hebben: 2 types

Skill-based plan : identificeren relevante vaardigheden: geordend in hiërarchische niveaus = aanleiding tot skillblocks (vaardigheidsblokken) managers en werknemers betrokken bij proces: analyse volgt of individuen vaardigheden bezitten om op te klimmen tot hoger niveau: certificatieproces bij voorkeur op vaste tijdstippen via tests, on-the-jobdemonstraties of via peerreviews meeste skill based plans vereisen dat individuen opnieuw moeten worden gecertificeerd: nieuwe kennis/vaardigheden gevraagd of oude kennis/vaardigheden niet meer worden onderhouden personeelsleden staan hier over het algemeen positief tegenover. Link met salaris: systemen zorgen voor sterke motivatie om te leren = betere inzetbaarheid van personeel. NADEEL: duur (specifieke periode vast waarop werknemers op bepaald vaardigheidsniveau moeten blijven werken = skillbased plans op lange tijd effectief: het effectiefst in bestaande stabiele markt)

Competency-based plan: twee fasen: o Identificeren van relevante competenties

129

o Competenties in niveaus en gedragsmatige indicatoren uitgedrukt (gedragsankers)

o Volgende stap: certificatieproces: nagaan of werknemers relevantie kenmerken bezitten of niet (360graden feedback)

Riskant loonsstructuur obv competenties WANT = breed of vaag begrip.

7.3.6 gevolgen van interne afstemmingOrganisatie ontwikkelt loonstructuur die intern goed afgestemd en billijk is

Personeel meer bereid te investeren in training om kennis en vaardigheden bij te spijkeren = betere prestatie en hogere productiviteit

Gezonde carrièreprogressie stimuleren en op die manier minder verloop Minimalisatie individuele salarisklachten en vakbondsacties want

geïnformeerd over salarisverschillen en daarmee samenhangende beslissingen.

7.4 externe afstemmingLoon bepalen: belangrijk om mensen aan te trekken en te behouden in vgl met concurrenten.

Niet enkel betrekking op beloning mix types beloningen: secundaire arbeidsvoorwaarden ook belangrijk verschillende organisaties vergelijken = referentiekader.

7.4.1 determinerende factoren bij competitieve afstemming van het beloningsniveau en het beloningspakketVerschillende lonen in verschillende factoren; bepalende factoren:

GROEP 1 verklarende factoren beloning

Verschillende modellen:- Compensating differentials theory: jobs met negatieve kenmerken

= hogere lonen om personeel aan te trekken (vb. veel trainingsvereisten, veel risico’s, korte duur…)

- Efficiency wage theory: hogere lonen = efficiënte manier geschikt personeel aantrekken: zal beter presteren en minder snel organisatie verlaten.

- Signaling theory: loonpolitiek signaleert aard gedrag dat werkgever bij sollicitanten en werknemers zoekt –> bonussen en mogelijkheden tot promotie aanbieden = beter signaal uit de organisatie: meer zekerheid op vlak van salarissen globale conclusie = sollicitanten salarisniveau en salarismix als signaal voor kenmerken van

130

functie/organisatie + op basis hiervan voor zichzelf beslissen of zij in dat systeem passen.

- Reservation wage theory: voorspellingen over aanbodszijde- Human capital theory: hogere lonen = bestemd voor individuen die

productiviteit verhogen door te investeren in zichzelf en hun inzetbaarheid: functie tijd en moeite human capital = intellectuele, interpersoonlijke en emotionele skills.

GROEP 2 factoren beloning: financiële gezondheid organisatie: plafond van lonen in competitieve markt als ze meer betalen = doorgerekend aan de klanten.

GROEP 3 factoren beloning: specifiek verbonden aan organisatie –> organisatiefactoren = over strategie van organisatie, sector en organisatiegrootte; personeel van sectoren met technologie = beter betaald (lonen in grote organisatie = hoger dan kleine organisatie)

131

7.4.2 competitieve afstemming van het beloningsniveau en het beloningspakket

Bij het competitief afstemmen van het beloningsniveau moet een organisatie een systematisch proces volgen. 1.bepaling van loonbeleid 2.bepaling van de doelstellingen van de loonsurvey 3. Bepaling van relevante concurrenten 4. Ontwerp van de survey 5. Interpretatie van de resultaten van de survey

Bepaling van het loonbeleid: lag, match, lead strategie

Bij de competitieve afstemming van het beloningsniveau hoort een organisatie een keuze te maken tussen drie conventionele vormen van loonbeleid: 1. Een beleid van gelijk loonniveau als de concurrentie (match-strategie),een beleid van een lager loonniveau dan de concurrentie (lag-strategie) of een beleid van een hoger loonniveau dan de concurrentie (lead-strategie). Elke keuze heeft andere consequenties. De eerste strategie is het meest gebruikt. Het voordeel ervan is dat de loonkosten gelijk zijn aan deze van de concurrentie. Het personeel zou anders ontevreden zijn. Velen scharen zich achter het beleid om zo de vakbonden af te houden.

Bij een lead-beleid ligt het loonniveau hoger dan dat van de concurrentie. Maximaliseert de mogelijkheid om het personeel aan te trekken en minimaliseert de ontevredenheid bij de mensen. Minder aantrekkelijke facetten van de functie kun je op die manier compenseren. De derde strategie (lag-beleid) daar is het loonniveau lager dan de concurrentie. Het bedrijf plaatst dan de belofte van hoge returns in de toekomst er tegenover. Bij deze strategieën zijn er twee belangrijke opmerkingen op zijn plaats. Ten eerste kan het gekozen beleid variëren van functie tot functie. De meeste organisaties opteren dus voor een hybride strategie waarin meerdere opties aan bod komen. De bovengenoemde strategieën doen geen uitspraak over loonmix. Het gaat enkel over loonniveau. Nochtans is het ook cruciaal dat een organisatie zich positioneert ten opzichte van haar concurrenten met betrekking tot het loonpakket. Als organisaties opteren voor een prestatie gedreven mix, omvatten aandelenopties en bonussen een groter percentage van het pakket. (taartdiagrammen) Andere organisaties kunnen sollicitanten zekerheid bieden door 80% procent van de totale beloning te besteden aan basisloon. Sommige organisaties kiezen een dashbordbenadering: om het totale loonpakket te visualiseren ten opzichte van de concurrentie op de arbeidsmarkt. Taartdiagrammen tonen de verdeling van het aanbod binnen de organisatie terwijl dashbordbenadering het bekijken ten opzichte met de concurrentie.

Bepaling van de doelstellingen van de loonsurvey

132

Surveys brengen in kaart hoeveel de concurrentie betaalt aan het personeel voor diverse functies. Zo kunnen ze hun loonpakket extern gaan afstemmen. Het is belangrijk dat de organisaties op voorhand hun doelstellingen bepalen.

133

Bepaling van de relevante concurrenten

Heeft betrekking op de criteria waarop werkgevers hun relevante markt bepalen. Relevante concurrenten: werkgevers die personeel zoeken voor dezelfde functies en vaardigheden binnen hetzelfde geografisch gebied en die producten maken of dezelfde diensten aanbieden. Het gaat dus niet alleen over productconcurrenten maar ook concurrenten in arbeidskrachten (human resources). Er treden wel twee complicaties op: 1) de organisatie moet aandacht besteden aan de toenemende internationalisatie en globalisatie 2) steeds meer fuzzy markets

Ontwerp van de survey

Die handelen over diverse functies, sectoren en regio’s. als organisaties zo’n surveys aankopen kunnen ze te weten komen of ze het personeel meer, hetzelfde of minder dan de concurrentie betaalt. Ook interessant om lonen in de toekomst op te baseren. Surveys hebben het principe (KISS: keep things simple stupid). Daarom worden enkel benchmarkjobs in de survey opgenomen: functies die relatieve stabiele functie-inhoud hebben en gelijkwaardig zijn van organisatie tot organisatie. Survey vraagt verschillende zaken: ten eerste vragen ze gegevens over de financiële prestaties, de productielijnen en het aantal werknemers. Ten tweede vraagt de survey informatie voer het beloningssysteem van de organisatie. Ten derde vragen ze specifieke loongegevens. De verantwoordelijkheden, het opleidingsniveau en een generieke functiebeschrijving wordt ook gevraagd. Ten vierde : competitive intelligence koppelt gegevens uit de loonsurvey aan andere informatie van concurrenten die op het internet beschikbaar zijn.

Interpretatie van de resultaten van de survey

Er wordt meestal gewerkt met het gemiddelde en de mediaan en maten van spreidingsbreedte. Als we de gegevens gebruiken om het loonniveau competitief af te stemmen, moeten de gegevens geëtrapoleerd worden in de tijd (aging of trending). De organisatie moet rekening houden met indexverhogingen. Nagaan hoe de salaris van een personeelslid zich verhoudt ten opzichte van een ander personeelslid.

7.4.3 Besluit: gevolgen van externe afstemming

Externe afstemming leidt tot heel wat voordelen: 1) we kunnen zo de loonkosten in de hand houden.2) kan competitieve loonbepaling ervoor zorgen dat organisaties gemakkelijker een pool van gekwalificeerd personeel kunnen aantrekken, waardoor ze de aanwezige kwaliteiten binnen een organisatie kunnen optimaliseren. 3) extern afgestemde loonstructuur een verhoogde stabiliteit van het personeel met zich meebrengen.

134

135

7.5 Definitieve loonstructuur

Na externe en interne afstemming = definitieve loonstructuur.

Distributieve rechtvaardigheid = billijkheid van uiteindelijke verschillen in salaris: vraag of waarde van de functie het relatieve belang van de vereiste taken en vaardigheden weerspiegelt (intern en extern)

Figuur 7.7 p 382: horizontale as = interne loonstructuur via functiewaardering relatieve waarde van jobs A tem P B, F, G, H, J, M en P = benchmarkjobs: marktinformatie beschikbaar (externe afstemming) salarissen betaald door relevante concurrenten voor benchmarkjobs = verticale as.

Interne en externe afstemming = definitieve loonstructuur: 2 componenten

Loonniveaulijn (schuine lijn) Loonranges (grijze boxen)

vb. match strategie: loonniveau lijn voor elke job op gemiddelde.

Lead strategie: lijn erboven.

Lag strategie: onder marktgemiddelde.

Loonrange: vanaf 2 of meer werknemers zelfde functie met verschillende salarigs functies met hogere salaris = loonranges groter WANT meer marge om rekening te houden met wijze waarop iemand hogere functie vervult.

Fig 7.7: loonranges overlappen: hoe minder overlap, hoe groter de stijging in salaris bij promotie: organsiaties spelen met mate overlap om waarde van promotie vs rotatie te reduceren of te verhogen.

Zelfde functiegraad = zelfde loonrange: loonranges + functiegraden = meer flexibiliteit WANT diverse functies met ongeveer zelfde loonniveau te bundelen via graden kunnen organisaties daarom in kader van loopbaanmanagement mensen laten roteren over jobs, terwijl loonniveau niet verandert.

Functiebanden: voorstanders: mogelijkeheid om functieverantwoordelijkheden ruimer te definiëren (beter bij crossfunctionele rotaties en zelfontwikkeling) fusie van 2 organisaties: functies binnen band meer overeenkomen bij organisaties dan functies op zich of functies binnen graad ook bij functies binnen divisies van multinationale organisatie. Nadeel: functiegraden en banden werken looncompressie in de hand.

Definitieve loonstructuur: interne en externe afstemming rangschikking van functies uit raamwerken komen niet altijd overeen managers kunnen externe marktafstemming meer laten meewegen = market pricing of market-based pricing

7.6 Beloningssystemen

De eenvoudigste vorm is het functieloon: het basisloon van een werknemer voor uitoefening van de functie. Dat loon stijgt naarmate de anciënniteit toeneemt. We bespreken hieronder enkele beloningssystemen gebaseerd op prestatiebeloning ( variabele beloning).

136

7.6.1 Merit pay

= verhogingen in basissalaris = gerelateerd aaan resultaten van beoordeling van verdiensten werknemer in bepaalde periode (vb; einde jaar: tabel 7.10)

= interessant voor werknemers: als loonsverhoging binnen blijft voor de rest (wel duur) zien dat als substantieel als min. 10% stijging.

7.6.2 Bonussen

Incidentele bonussen=vervangers van merit pay op grond uitzonderlijke prestaties of op basis van uitstekende resultaten van de organisatie.

Geen vooraf gestelde normering die gehaald moet worden.

Bonus moet elk jaar worden verdiend (<-> merit pay) organisaties die loonkosten in oog willen houden schakelen over op uitdelen van bonussen.

7.6.3 Individuele awards

= geleidelijke awards die een werknemer kan ontvangen voor een uitzonderlijke prestatie ( bv een suggestie die het productieproces substantieel verbetert).

7.6.4 Individuele premies ( individual incentive plans)

= prestaties van een werknemer afgewogen tegen een vooraf vastgestelde normering van verwachte prestaties om de grootte van de premie te bepalen.

Voorbeelden:

Stukloon: werknemer betaald op grond van # geproduceerde eenheden gedruende bepaalde tijdseenheid.

Commissieloon: niet alleen rekening met #verkochte stuks of gerealiseerde omzet, maar ook met niveau van klanttevredenheid.

Recent: behavior encouragement plans: werknemers krijgen premie als bepaald gedrag vertonen

Referral plans: beloning aan personeelsleden die erin geslaagd zijn nieuwe mensen te rekruteren.

137

Zulke premies verschillen van merit pay op 3 gebieden:

1) Incentives telkens opnieuw verdienen2) De financiële omvang ervan is niet op voorhand bekend3) Incentives zijn gebaseerd op prestaties, terwijl merit pay samenhangt met

het gestelde gedrag gedurende een periode in het verledenIndividuele premies hebben een aantal specifieke voor-en nadelen.

Voordelen :

- werknemers worden er substantieel door aangemoedigd om de productiviteit te verhogen en de kosten te verlagen.

- Er is minder supervisie vereist dan wanneer ze een tijdloon ontvangen

Nadelen :

- Meer conflicten tussen werknemers die kwantitatief vergroot en leidinggevenden die willen dat dat niet ten koste gaat van kwaliteit

- Grote interesse werknemers in opschroeven van output: minder bereid nieuwe technologieën te leren of nieuwe productiemethodes te lanceren.

- Meer verloop bij nieuwe werknemers, omdat ervaren werknemers geen tijd willen vrijmaken om hen in de job op te leiden.

7.6.5 Groepspremies

=prestaties van een groep ( team, afdeling, divisie ) afgezet tegen de verwachte prestaties om zo de grootte van de premie te bepalen. Onderzoek: minder gunstige resultaten (individuele premies werken beter)

Milkovich & Newman geven een aantal redenen voor het falen van groepspremies :

1) Verschillende types groepen: moeilijk rekening houden bij opzetten teamgericht beloningssysteem

2) Niveauprobleem: groep te groot = verdwijnen motiverende effect van premie te grote groep = verdwijnen motiverende effect van premie: freeriders

3) Te complex: werknemersbegrijpen onderliggende principes niet 4) Veel factoren met invloed op prestatie: buiten controle team 5) Communicatie plannen aan personeel = problematisch

7.6.6 Cashwinstdeling

= vorm van prestatiebeloning: bovenop basisloon = winstgebonden vergoeding uitgekeerd.

Zuivere winstdeling (profitsharing) = deel van jaarwinst voor werknemers: analyseniveau ligt hier bij de organisatie.

Voordeel : Het kan de loyaliteit van de werknemers versterken

Nadeel : Personeelsleden vinden dat hun werk weinig invloed heeft op het bedrijfsresultaat, dit reduceert de motivatie

138

Andere vorm: gainsharing: deling in specifieke winsten waarop werknemers wel invloed hebben: vb. vermindering afval en reductie van verbruiks-, energie-of loonkosten: bepaling standaard = cruciaal.

Voordelen :

- hogere productiviteit en kwaliteit- zet aan tot teamwork en samenwerking

Nadelen:

- organisaties moet soms premies uitdelen ookal gaat het globaal minder goed

- administratief complex ( bv bepaling van de standaard )Het is duidelijk dat premiestelsels altijd een zeker risico inhouden voor werknemers of teams.

De zogenoemde Earnings-at-risk plans accentueren dat risico nog meer. Globaal kunnen we daarin 2 soorten onderscheiden :

- Succes-sharing plans :basislonen van de werknemers constant variabele premies bijkomen tijdens succesjaren. Gelijklopend met de principes profit- en gainsharing

- Risk-sharing plans : basissalaris staat niet vast, maar kan worden gereduceerd als de productiviteitsstandaard niet behaald wordt. Als de standaard wel gehaald wordt, kunnen de werknemers een premie krijgen

7.6.7 Winstdeling in aandelen ( stock ownership plans )

= managers of personeel recht op aandelenopties te kopen die bedrijf onder marktprijs aanbiedt prestaties weinig invloed op koers van aandelen van organisaties + risico’s kunnen immers dalen.

7.6.8 Wetenschappelijk onderzoek naar variabele beloning

al decennia lang debat over variabele beloning.

Kritiek op variabele beloning (Kohn & Pfeffer):1) Leidt tot minder vertrouwen tussen werknemers en management.2) Incentives zijn moreel verkeerd; één partij gaat de andere overheersen en

controleren3) Zelfdeterminatietheorie: extrinsieke beloningen reduceren intrinsieke

beloningen (maar stroken deze artificiële settings wel met de werkelijkheid in organisaties?)

4) Werkt vooral bij nauw afgebakende taken; in nieuwe werkvormen ligt de nadruk echter op proactiviteit en autonomie.

139

Bewijsmateriaal ten voordele van prestatiebeloning (uit empirisch onderzoek in organisaties)

1) Positieve effecten van prestatiebeloning op de algemene effectiviteit van de organisatie.

Huselid: ging na of organisaties (3000) de hoogte van lonen koppelden aan de resultaten van een formeel prestatiebeoordelingsproces. Als ze dit deden leverde dit significant meer productiviteit en hogere winst op.

Gerhart & Milkovich: bij 200 organisaties: als bonus met 10% steeg 1,5% verhonging in return on assets

Kruse: samenvatting 26 studies prestatie beloningsystemen leidden tot jaarlijkse productiviteitsstijging van 3,5 tot 5%

2) Heeft prestatiebeloning een gunstig effect op aantrekking nieuw personeel?

Hoogte van beloning is belangrijke determinant om te kiezen voor een bepaalde organisatie.

Men kiest voor organisatie die beloningsystemen aanbieden die passen bij hun persoonlijkheid (high potentials, individualisten en mensen die risico’s zoeken staan positiever tegenover prestatiebeloning)

Onderzoek naar implicatie van prestatiebeloning op retentie: als individuen zich niet eerlijk beloond voelen, zullen ze inderdaad het bedrijf verlaten.

Differentieel effect op diverse typen werknemers: o Goede presteerders: verlaten de organisatie sneller bij

ontevredenheid over groepspremieso Slechte presteerders: sneller bij premieplan dat gebaseerd is

op individuele prestaties

3) Heeft prestatiebeloning een positief effect op prestaties? Henneman: merit pay leidde in 40 vd 42 studies tot beter

individuele prestaties, (zelfde effect voor groepsprestaties, andere studie)

Medewerkers vinden dat er een link moet bestaan tussen de geleverde prestaties en de hoogte van de salaris (geleverde prestaties = belangrijkste factor) voorkeur is veel minder sterk bij arbeiders, vakbondsleden en vrouwen.

Prestatiebeloning werkt niet altijd en overal organisatie dient rekening te houden met breed scala aan factoren

Multifactorbeloning (vb. zowel productiviteit als kwaliteit belonen) Beloningsysteem moet congruent zijn aan organisatiestrategie en HR-

strategie (vb. wanneer het nemen van risico’s aangemoedigd wordt) Communicatie over betrokken hiërarchische niveaus,

prestatiestandaarden en gehanteerde procedures om de effectiviteit van de prestaties te bepalen (wanneer hier aan voldoet zal personeel het systeem sneller aanvaarden)

Niet elke beloning werkt even goed (vb. stock options)

140

7.6.9 Populariteit van variabele beloningssystemen in België

Salarisenquête van Vacature: slechts 34% ontvangt variabele verloning.

Verschillen per sector: bank- en verzekeringswereld, telecommunicatiesector en farmaceutische

industrie populair overheid en non-profitsector niet populair; functiesalaris

7.7 Voordelen

secundaire arbeidsvoorwaarden, employee benefits of fringe compensation: verwijzen naar dat deel van het beloningspakket voor werknemers dat losstaat van de monetaire beloningen voor werk en prestaties stijgende populariteit

7.7.1 Vormen van voordelen

1) Tegemoetkomingen in onkosten die de werknemers voor hun werk maken (reis- en verblijfkosten, aankoop producten of diensten van de organisatie of in bepaalde winkels, tankpasjes, creditcards of maaltijdcheques)

2) Pensioenplan; pensioen komt bovenop wettelijk pensioen = bovenwettelijk pensioen (of groepsverzekering)

Defined benefit plans Defined contribution plansVast bedrag of bepaald percentage van salaris

Organisatie plaats bepaald bedrag aan aandelen in een pensioenfonds; bedrag hangt af van salaris

Afhankelijk van anciënniteit werknemer

Niet afhankelijk van anciënniteit

Interessant voor mensen die lange tijd in bedrijf hebben gewerkt

Interessant voor mensen die er nog niet lang werken

Nadeel: kosten voor werkgever moeilijk te schatten en kunnen oplopen

Kosten zijn voor werkgever al op voorhand bekend; nadeel voor werknemer: wanneer fonds het slecht

141

doet

3) Medische voorzieningen (verzekeringen arbeidsongevallen, ziektekosten, invaliditeit en overlijden. Tandartsverzekeringen, kosten oogonderzoek, brillen en lezen. Ook preventief vb. fitnessruimte)

4) Balans gezin-werk (kinderopvang, opvang senioren, was-, strijk- en boodschappendienst. Premies huwelijk en geboorte. Voorwaarden voor de ‘partner’. Rechtsbijstand(vb. advocaat voor gerechtelijk advies bij aankoop huis)

In België: vaak leaseauto’s, ook al zit je niet in het bedrijfskader (<--> VS; enkel topmanagement)

7.7.2 Populariteit van voordelen

Min of meer standaardpakket: vergoeding woon-werkverkeer, maaltijdcheques, hospitalisatieverzekering en pensioenplan

Grote kloof tussen profit- en non-profitsector; de laatste scoort op alle voorwaarden lager, behalve wat

betreft balans gezin en werk.

7.7.3 Criteria bij de samenstelling van een voordelenplan

Samenstellen op grond van wat de meeste organisaties doen (best practices) enge benadering! werkgever moet rekening houden met twee grote groepen factoren: Werkgevers- en werknemersfactoren.

Werkgeversfactoren Vigerende wetgeving en kostenoverwegingen

wetgeving volgen pakket moet competitief zijn t.o.v. andere bedrijven benefits survey: om de organisatie te informeren of ze meer (lead-strategie), minder (lag-strategie), of evenveel (match-strategie) secundaire arbeidsvoorwaarden aanbied t.o.v. concurrentie.

142

Hoe past specifieke pakket binnen de algemene organisatiestrategie (en HR- en beloningsstrategie)?

andere voorwaarden wanneer je mensen wil behouden dan wanneer je je bedrijf aantrekkelijk wil maken voor starters

deze strategische dimensies bij samenstelling worden vaak verwaarloosd!

143

Werknemersfactoren Billijkheid: vergelijken met personeelsleden in de eigen organisatie als met

personeel van andere vergelijkbare organisaties. Voorkeur van werknemer voor specifieke voordelen (blijkt niet demografisch

bepaald te zijn, dus niet zo dat oudere werknemers vb. vooral pensioenplan willen)

7.7.4 Praktische vragen bij de opzet van een voordelenplan

1) Wie heeft recht op secundaire arbeidsvoorwaarden? Werknemers

o Maar dezelfde secundaire arbeidsvoorwaarden voor zowel fulltimers als partimers?

o Hoe zit het met personeel in de proefperiode en gepensioneerden? Bepaald door kostenoverwegingen

2) Laten organisaties de werknemers zelf een keuze maken uit het secundaire arbeidsvoorwaardenpakket?

Organisatie stelt het pakket meestal samen met de modale werknemer op het oog -> werknemer zelf heeft dus niks te zeggen

Cafetariaplan (of flexible benefit plans)o Werknemers kunnen net zoals in een cafetaria, binnen een vast

bedrag hun pakket zelf samenstelleno Werknemers willen niet zozeer meer secundaire

arbeidsvoorwaarden, ze willen vooral keuzevrijheid in het bepalen ervan

o Voordelen: Aandacht voor wensen van de werknemers Aandacht voor diversiteit van het personeel

o Nadelen: Grotere administratieve rompslomp Mogelijkheid dat werknemers slechte keuzes maken Werknemers kiezen juist die voorwaarden waarvan ze

denken dat ze er behoefte aan zullen hebben -> kunnen kosten voor organisatie omhoogjagen

o Populairder in specifieke sectoren en bij het topmanagement

3) Hoe kunnen organisaties hun werknemers inlichten over het secundaire arbeidsvoorwaardenpakket?

Via informatiesessies Via het intranet Werknemers zijn over het algemeen weinig op de hoogte van die

voorwaarden

4) Hoe zit het met de financiering van de secundaire arbeidsvoorwaarden? Werkgever neemt alle kosten op zich Werkgever en werknemers delen de kosten

144

7.7.5 Effectiviteit van voordelen Weinig onderzoek hiernaar Voordelen zorgen voor extra-rolgedrag

Werknemers zien voordelen als signaal dat organisatie zich over hen bekommert en zijn daarom bereid extra inspanning te leveren

7.8 Trends

7.8.1 Beloning in een internationale context

Door globalisering, offshoring (verplaatsen van businessprocessen van het ene land naar het andere) en multinationale organisaties is het steeds essentiëler om een internationaal loonbeleid uit te tekenen:

Strategieën bij het implementeren en uitbouwen van een beloningsbeleid:o Localizer-strategie: beloningssystemen worden aangepast aan elk

lando Exporter-strategie: moederbedrijf exporteert het eigen

beloningssysteemo Globalizer-strategie: moederbedrijf werkt samen met input van de

divisies een globaal systeem uit

7.8.2 Beloning van topmanagement

Hogere loonniveau, uitzonderlijke bonussen, de stock option plans, uitgebreide secundaire arbeidsvoorwaardepakket en executive perquiqites (perks)

3 categorieën perks:o Intern: er wordt iets extra aan de werknemer gegeven terwijl hij in

het bedrijf werkt vb. mooi kantoor, speciale parkeerplaats… o Extern: hotelkosten, businessclass-vliegticketso Persoonlijk: leningen tegen lagere rente, juridische bijstand,

reparaties en renovaties aan het huis, persoonlijk gebruik van bedrijfseigendommen en vakantiekosten

Kritiek op salarissen en ontslagpremies van topmanagers zorgt voor: Druk om salarissen van topmanagers publiek te maken Relatieve aandeel van het basissalaris doen afnemen terwijl aandeel van

stock option plans toeneemt, zodat hun totaal loonpakket sterker afhankelijk wordt van winst en verlies van de onderneming

7.8.3 Beloning en flexibele arbeid

Toename tijdelijke arbeidskrachten -> flexibiliteit:

145

Interessant voor organisatie: geeft ruimte om onverwachte economische wendingen op te vangen

Interessant voor werknemer: levens-en loopbaanplanning

7.8.4 Een andere proactieve kijk op voordelen Traditionele kijk op voordelen: reactief (= organisaties kennen voordelen toe

als compensatie of extraatje bovenop het loon) Huidige kijk op voordelen: proactief (= het werk wordt zo ingericht en

georganiseerd dat het aantrekkelijk is voor werknemers) Vb. I-deals (ideosyncratic deals) = niet-standaardafspraken over werk

en/of arbeidsvoorwaarden die medewerkers met hun leidinggevende maken en die gunstig zijn zowel voor de medewerker als voor de organisatie

146

Hoofdstuk 8 Loopbaanmanagement

8.1 Inleiding Vroeger:

Centraal: organisatie Loopbaanmanagement beperkt zich tot topfunctionarissen Individu moet zich aanpassen aan behoeften van organisatie

Na verloop van tijd: Centraal: zowel de organisatie als het individu Loopbaanmanagent verbreedt zich tot alle niveaus van de organisatie Doel: zowel individu als bedrijf moet er beter van worden

Laatste jaren: Centraal: individu Veranderingen:

o Organisatiestructuren worden steeds ‘platter’ en minder hiërarchisch

o Herstructureringen en organisatieveranderingen volgen elkaar op -> onvoorspelbare en ambigue omgeving -> steeds moeilijker om te investeren in lange termijnloopbaanmanagement

o Implicaties voor individu: Lagere werkzekerheid Loopbanen strekken zich over steeds meer organisaties uit Werknemer moet architect worden van zijn eigen loopbaan en

werken aan eigen arbeidsmarktwaarde = employability

8.2 Terminologische afbakening Loopbaanmanagement:

= Geheel van activiteiten om het maximale van de aanwezige potenties in de werknemer te ontwikkelen, rekening houdend met de kenmerken van het individu, de organisatie en de omgeving.

Systematisch proces Omvat zowel loopbaanplanning als loopbaanontwikkeling

Organization development (organisatieontwikkeling):= Opbouw van een infrastructuur die loopbaanmanagement mogelijk maakt.

Manpower planning (human resource planning of personeelsplanning):= Kwalitatieve en kwantitatieve behoefte aan mankracht ten gevolge van

de productieomstandigheden. Antwoord op de vraag hoeveel mensen een organisatie in welke

categorieën en niveaus op een bepaald tijdstip moet hebben

147

8.3 LoopbaanDe individueel gepercipieerde opeenvolging van attitudes en gedragingen, geassocieerd met werkgerelateerde ervaringen en activiteiten tijdens de hele levenscyclus van een individu. Opeenvolging is resultaat van:

Behoeften, motieven en talenten van het individu enerzijds Gecreëerde of bestaande mogelijkheden en beperkingen van de

omgeving anderzijds

Definitie omvat 6 kenmerken1) Psychologisch succes

= Het gevoel van trots om de eigen levensdoelen te bereiken Staat centraal in een loopbaan

2) Objectief en subjectief Inzicht in loopbaan vraagt om onderzoek naar subjectieve en objectieve

aspecten van de loopbanen Subjectieve aspect = interne loopbaan

o Wordt steeds belangrijker Objectieve aspect = externe loopbaan

3) Fit met omgeving Fit tussen individu en organisatie Match/fit cruciaal, maar beiden trekken ook duidelijk de eigen kaart

4) Diverse levensgebieden Een loopbaan gaat over werkgerelateerde ervaringen waarbij diverse

levensgebieden elkaar kruisen – Schein:o Loopbaanlevenssfeer: omvat de periode van de eerste gedachten

over loopbaanmogelijkheden, de voorbereiding daarop door opleiding en training, via de uitbouw van een beroepsloopbaan tot aan de pensionering

o Biosociale levenssfeer: verschillende leeftijdscategorieën en de daaraan gekoppelde biologische veranderingen en maatschappelijke verwachtingen over wat van mensen in verschillende leeftijdscategorieën verwacht wordt

o Relationele levenssfeer: omvat de relaties van het individu met betekenisvolle anderen . Legt veranderende verwachtingen en verplichtingen aan het individu op

Middencarrièreperiode (midcareer) zorgt voor heel wat problemen omdat zowel de biosociale als de loopbaanlevenssfeer dan een piek kennen.

Laatste jaren raken de relationele en loopbaanlevenssfeer steeds meer in elkaar verstrengeld vb. tweecarrièregezinnen -> grenzen tussen werk en persoonlijk leven worden steeds vager

148

5) Tijdspanne en fasenLoopbaan bestrijkt het tijdspannen van het gehele leven Loopbaanfasen – Paffen:

o Verkennen Loopbaan begint met een periode van groei en verkenning van

de mogelijkheden Keuze voor een opleiding – job gezocht – persoon wordt

uiteindelijk lid van de organisatie Ontnuchtering: werknemer moet wennen aan de routine en de

verplichtingen o Vestigen

Werknemer vestigt zich in een werkgebied en/of organisatie Werknemer gaat verantwoordelijkheid dragen , zijn behoeften

afwegen tegen de mogelijkheden binnen de organisatie, zijn kwalificaties verder ontwikkelen en een persoonlijk loopbaanbeleid uitstippelen

Midcareer crisis: op zoek gaan naar nieuwe uitdagingen o Handhaven

Periode van stabilisering van de loopbaal Werknemers kunnen obv ervaring en kennis mentor worden

o Terugtreden Periode van afstand nemen en relatieve terugtrekking Wordt afgesloten met pensioen

Verkennen Vestigen Handhaven TerugtredenTaken voor ontwikkeling

Identificeren van interesse, vaardigheden, fit tussen zichzelf en werk

Vooruitgang, groei, veiligheid, ontwikkelen levensstijl

Vasthouden aan vroegere resultaten, vaardigheden updaten

Pensioenplannen, veranderen balans tussen werk en niet-werk

Activiteiten Helpen, leren, bevelen opvolgen

Onafhankelijke bijdragen leveren

Training, sponsoring, beleid

Het werk afronden

Relaties anderen

Leerling Collega Mentor Sponsor

Typische leeftijd

<30 30-45 45-60 61+

Jaren in de job

<2 jaar 2-10 jaar >10 jaar >10 jaar

Steeds meer discontinue loopbanen:o De fasen van verkennen, vestigen en handhaven worden telkens

opnieuw doorlopen o Subloopbaan = leercylci = miniloopbaan

149

Werknemers beginnen op een bepaald moment een tweede, derde of zelfs vierde loopbaan

o Projectmatige loopbaan = mensen kunnen kiezen van hun loopbaan om te gooien op grond van vb een veranderende businessomgeving of gezinssituatie

o Portfolioloopbanen = meerdere loopbanen waarin mensen tegelijkertijd investeren

o Psychologische succes de maatstaf om de carrière te evaluereno Eigen waarden en interne loopbaanperspectief domineren o Loopbaanleeftijd als tijdscriterium gebruikt o Werknemers kunnen op elke leeftijd een nieuwe miniloopbaan

beginneno Ze duren gemiddeld 4 to 5 jaar

6) Diverse richtingen Werknemers kunnen in 3 richtingen bewegen:

o Verticale loopbaanbeweging: Opklimmen of afdelen in de hiërarchische niveaus van de

organisatie Opklimmen is meest traditionele beweging vb. promoties en

loonsverhogingen Door het platter worden van organisaties zijn er steeds meer

mensen die geen carrièremogelijkheden meer hebbeno Horizontale loopbaanbeweging:

Functiewisselingen op hetzelfde niveau, maar in andere functionele of technische gebieden

o Centrale of radiale loopbaanbeweging: Beweging naar het centrum van de organisatie: iemand heeft

na verloop van tijd meer invloed binnen een organisatie

Bij discontinue loopbanen zijn ruimere loopbaanbewegingen mogelijk:o Plateauers: mensen die met opzet geen verticale of horizontale

loopbaanbeweging willen maken, om controle te blijven houdeno Backtrackers: mensen die een traje lagen gaan werkeno Career shifters: mensen die een andere carrière beginnen o Urban escapees: vb. stoppen met job een een B&B gaan openen in

buitenland Career shifters & Urban escapees zijn voorbeelden van

postcorporate career: mensen die bewust beslissen om grote organisaties te verlaten en een nieuwe loopbaanstart te nemen.

o Self-employers: mensen die als zelfstandige ondernemer aan de slag gaan

o Afwisselen van voltijds en deeltijds werken

Samenvatting Moderne opvattingen over de loopbaan:

150

Kaleidoscopische loopbaan = het individu kan zijn loopbaan anders vorm geven in de tijd door specifieke aspecten meer te benadrukken. Kan via 3 parameters of motivatiebronnen:o Authenticiteit o Evenwichto Optie om al dan niet nieuwe uitdagingen op te zoeken

Customized loopbaan Proteïsche loopbaan

o Verwijst naar attitude en de oriëntatie van werknemers dat ze zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen ontwikkeling en loopbaan

o Self-directedness (zelfsturing) Grenzeloze loopbaan

o Verwijst naar het gestelde gedrago Fysieke en psychologische mobiliteit

Zigzagloopbaan

Traditionele carrière Carrière in de jaren 2000Doelstelling Promoties,

salarisverhogingenPsychologisch contract

Psychologisch contract

Werkzekerheid in ruil voor commitment

Employability in ruil voor flexibiliteit

Mobiliteit Verticaal LateraalVerantwoordelijkheid voor carrière

Organisatie Werknemer

Patroon Lineair In een spiraalExpertise Weten hoe Leren hoeOntwikkeling Via formele

trainingsprogramma’sVia functiegerelateerde ervaringen en interpersoonlijke relaties

In nieuwe loopbanen 3 competenties nodig:1) Knowing-why-competenties 2) Knowing –how-competenties 3) Knowing-whom-competenties

8.4 Loopbaanplanning

8.4.1 Individueel perspectief bij loopbaanplanning: zelfexploratie en zelfmanagement Zelfexploratie

Bewust worden van de eigen identiteit Zo kan het individu het management van zijn eigen loopbaan opstarten of

verbeteren Van belang bij keuzes op elk moment van de loopbaan

151

Loopbaankapitaal van het individu

Inzicht in eigen achtergrond, waarden, persoonlijkheid, belangstelling, loopbaananker, prestaties en potentieel

1) Achtergrondo Zelfanalyse starten met reflectie over hun achtergrond en verledeno Teruggaan naar de eerste gedachten over de loopbaano Aandacht voor de invloed van significante andereno Opvallende gebeurtenissen, ervaringen in vorige functies en

vrijetijdsbestedingen o Techniek:

Loopbaanbiografie van ongeveer 10 pagina’s Reflecteren over 5 – 10 piekervaringen in hun leven (gevoel van

flow)

2) Waardeno Je eigen waarden en de mogelijkheid om die te kunnen uitdrukken in een

functie zijn namelijk een van de kerndeterminanten van jobsatisfactie o Techniek:

Vragenlijsten Q-sorts: 50 kaarten met een waarde op elke kaart, je moet ze

sorteren in groepjes; uiteindelijk mogen er maar 8 in de hoogste categorie

3) Persoonlijkheid en werkstijleno Techniek:

Gestandaardiseerde persoonlijkheidsvragenlijsten Myer-Briggs Type Indicator: inzicht in persoonlijkheids-en

informatieverwerkingsstijl Teamrollenvragenlijst van Belbin

4) Interesses, passies en ambitieso Techniek:

Schriftelijk genoteerd via gestandaardiseerde vragenlijsten In gesprek met de lijnmanager of de HR-afdeling

5) Loopbaananker= Geheel van zelfpercepties over (1) persoonlijke behoeften en motieven; (2) persoonlijke talenten en vaardigheden; (3) persoonlijke waarden en attitudes o Dus de geleidelijke ontwikkeling in zelfkennis o Kenmerken:

1. = breed concept WANT niet alleen waarden en motieven + gepercipieerde talenten en bekwaamheden door confrontatie met feitelijke werkervaringen.

152

2. Nadruk op graduele integratie van motieven, waarden en bekwaamheden in totale zelfbeeld personen.

3. Loopbaanankers geven aandacht aan de wisselwerking tussen bekwaamheden, motieven en waarden. Meestal waarderen we bijvoorbeeld datgene waar we goed in zijn.

4. Loopbaanankers kunnen we pas onder de loep nemen na een aantal jaren werkervaring, omdat dit geheel van zelfpercepties aangepast wordt door confrontatie met werkervaringen.

5. Loopbaanankers vertonen een zekere stabiliteit, maar het is wel mogelijk dat ze veranderen door ervaringen in de persoonlijke of organisatorische sfeer.

o Schein (1978): model van loopbaanankers model nu nog steeds relevant en populair.

Onderscheidde 8 ankers:

1. Autonomie en onafhankelijkheid - willen vrij zijn, zichzelf doelen stellen, eigen deskundigheid ontplooien. Vb: professor, consultant

2. Creativiteit - iets willen maken of creëren dat van hen is- gaan systematisch op zoek naar nieuwe projecten.- vooral te vinden in kleinere ondernemingen. Vb: functies in productontwikkeling, leiding van innovatieproject, oprichten van een bedrijf

3. Zekerheid en stabiliteit - doen wat van hen verlangd wordt door de organisatie- verwachten werkzekerheid en goed inkomen in ruil voor hard werken en loyaliteit. Vb: traditionele ambtelijke loopbaan

4. Technisch-functionele deskundigheid - organiseren hun loopbaan rondom een specifieke competentie en vermijden situaties die hen ervan zouden weghouden- hechten veel belang aan inhoud van hun werk en zoeken hun groei in specifiek deskundigheidsgebied.- specifieke hiërarchische vooruitgang van minder belang

5. Algemeen management - georiënteerd op beklimmen van hiërarchische ladder naar topposities- meten succes af aan promoties, hiërarchische rang, inkomen en mate van verantwoordelijkheid- zien hun competentie in combinatie van analytische, interpersoonlijke en emotionele competentie

6. Dienstverlening - gebruiken interpersoonlijke vaardigheden om anderen te helpen- zetten zich in voor goede doelen

153

7. Uitdaging - willen zichzelf testen, zoeken competitie, willen altijd winnen

8. Levensstijl - belangrijke behoefte ideaal evenwicht te vinden tss gezin en werk- work to live ipv live to work

Schein ontwikkelde vragenlijst om loopbaanankers te meten: dominante ankers, maar ook andere kunnen een rol spelen

Loopbaanankers:- helpen mensen oriënteren bij keuzemomenten- geven ook aan waar problemen kunnen optreden- ankers van werknemers moeten gekend zijn bij managers om rekening mee te kunnen houden

6) Prestaties en potentieel Prestatiebeoordeling: Beoordelaar kijkt terug naar recente verledenPotentieelbeoordeling:

- Beoordelaar kijkt naar de toekomst- Geeft een prognose van de potentiële geschiktheid en de

ontwikkelingsmogeljkheden van het individuHoe word je beoordeeld?

- meestal taak van directe leidinggevende

- direct leidinggevende + andere managers/deskundigen van personeelsafdeling om subjectieve karakterbeschrijving te vermijden=> gebruik 180 of 360 graden-feedbacksystemen om zwakke/sterke punten te zien (multisourcefeedbacksystemen)

- grote groep managers af en toe systematisch laten evalueren in developmentcenter (h4 over selectie)

- = grootschalige audit van potentieel- die meestal leidt tot een meer objectief beeld van het aanwezige potentieel - beoordeeld door externe consultants- gedetailleerd rapport met sterke/zwakke punten, wat leidt tot specifiek actieplan

- prestaties en potentieel van werknemers naast elkaar zetten en vergelijken via human resources potential portfolio

154

7) Samenvatting: loopbaanthema’s, loopbaandoelen en loopbaanplannen

= samenvatting elementen uit zelfverkenning besproken aspecten van individu vertonen onderling verband hoog potentieel geacht sneller prestaties op hoger niveau te leveren.

Verzamelen en integreren van info = persoon in kwestie grote thema’s selecteren (kristallisatieproces: mbv loopbaancounselor).

Volgende stap= loopbaanthema’s bundelen tot conceptuele loopbaandoelen. Conceptuele loopbaandoelen vermelden geen specifieke jobs, operationele loopbaandoelen doen dat wel.

155

Laatste stap = loopbaanplan opstellen korte of lange termijn geformuleerd in welke ricthing carrière van persoon in kwestie evolueren criteria:

Proactief (toekomstgericht) Struikelblokken vermelden en strategieën overwinnen (streefplan) Plan moet dynamisch en voor verandering vatbaar zijn (persoon en

omstandigheden over tijd wijzegen systematisch en periodiek evalueren)

Info over concrete instrumenten om loopbaan verder te ontwikkelen = INDIVIDUEEL ONTWIKKELINGSPLAN (IOP) of PERSOONLIJK ONTWIKKELINGSPLAN (POP)

156

8.4.2 Organisationeel perspectief bij loopbaanplanning: sturen versus ondersteunenVerleden: loopbaanplanning gestuurd vanuit organisatie. Kwam tot uiting in geformaliseerde systemen van stroombeleid, successieplanning en loopbaanpaden. Nu is dit zelden nog mogelijk.

1) Omgeving waarin organisatie ageert is zeer onvoorspelbaar geworden. Je moet dus organisatie- en HR-strategie snel kunnen omgooien om in te spelen op (inter)nationale concurrentie, marktveranderingen en technologische veranderingen.+ arbeidsveranderingen (toename vrouwen, minderheden…) en veranderingen in organisatiestructuur

2) Steeds meer mensen kiezen veranderlijk(proteïsch) en grenzeloze loopbaan waarbij ze hun eigen loopbaan in eigen handen nemen. + balans werk-gezin centraal

Door deze veranderingen: belangrijke verschuiving in organisationeel perspectief bij loopbaanplanning. Vroeger: organisatie is sturend bij loopbaanplanningNu: organisatie ondersteunt proces loopbaanplanning

Stroombeleid

Reflecteert de basisfilosofie van de organisatie met betrekking tot de stroom van mensen doorheen de organisatie.

3 typen stroombeleid:

1. Systeem van levenslange werkgarantie: lifelong employement- werknemer komt organisatie binnen met idee er altijd te blijven- men kan niet ontslagen worden wegens economische redenen, enkel bij slecht presteren- grote werkzekerheid

2. Up-or-outsysteem - werknemer begint onder in de organisatie en klimmen via vastgestelde paden- als ze niet promoveren tot gewenste niveau: organisatie verlaten- als gevolg is er veel verloop onder in de organisatie, stabiliteit in de top

3. In-and-outsysteem - mogelijkheid op elk organisatieniveau binnen te treden of te verlaten- voorkeur van organisaties bij sterke fluctuaties in de economie- ook mogelijk bij ruime arbeidsmarkt

157

belangrijke implicaties voor individu (soort commitment) en organisatie (bv organisatiecultuur). impact op loopbaanmanagement

158

Loopbaanpaden

= logische of rationele sequentie van werkervaringen met daarbij de vereiste ontwikkeling om van de ene naar de andere positie te gaan.- verticale(promotie) of horizontale(mutatie of transfer) richting

Pfaffen (2007): geformaliseerde loopbaanpaden bieden personeelsleden sequentie van doelen. mensen stellen zich doelen en kiezen eventueel rolmodellen(mentoren).

Ontwikkeld op basis van 3 informatie bronnen:1) Info over de activiteiten, taken en verantwoordelijkheden van de functies binnen een organisatie. + persoonlijke vereisten voor een functie.

2) Organogram, opgemaakt op basis van bestaand personeel of logisch gegroepeerde te dragen verantwoordelijkheden

3) FunctieclassificatieWanneer functies naar niveau zijn geclassificeerd en binnen elk niveau volgens vereiste competenties zijn geordend, kunnen we de voor de hand liggende loopbaanpaden eruit afleiden en plannen.

Voorbeelden van modellen van loopbaanpaden

o formalistisch model = systematisch opgezet systeem waarbij iemand als het ware zijn loopbaan in de volgende 10 jaar binnen een organisatie kent. (bijna uitzonderlijk)

o ad-hocmodel = organisaties gaan alleen over tot actie als iemand de organisatie verlaat

o kweekvijvermodel = afgestudeerden doorlopen diverse functies en ervaringen tijdens eerste jaren in de organisatie. Ze worden ‘gekweekt’ om stap te zetten naar hogere managementfunctie.

o Dual career path systems = Specialisten bereiken snel hun eindpunt en hebben dus weinig carrièremogelijkheden, omgekeerde bij managers. => specialisten vaak ontgoocheld na verloop van tijd en verlaten organisatie. Ze kunnen tweede of derde carrière in volledig ander domein starten. Mogelijkheid om in technisch carrièrepad te blijven of over te schakelen naar carrièrepad voor managers. Twee paden gelijkwaardige salarissen en toekomstmogelijkheden, dus men kiest pad dat beste past bij interesses en competenties.

o Lattice career path = rasterwerk(lattice): flexibele loopbaanpaden. Individu kan in alle mogelijke richtingen evolueren(horizontaal, verticaal, centraal)

159

160

Successieplanning

= opvolgingsplanning= voorbeeld van door de organisatie sterk gestuurd systeem van loopbaanmanagement.verwijst naar de strategieën van een organisatie om toekomstige hoger kaderleden, die na verloop van tijd de huidige generatie zullen vervangen, te selecteren en op te leiden. Rekrutering, selectie, training en ontwikkeling moeten hand in hand gaan.Men poogt high potentials vroeg te identificeren. Nadien wordt voor hen een fasttrack-loopbaantraject uitgestippeld via diverse loopbaanontwikkelingsinstrumenten.

8.5 Loopbaanontwikkeling= Al dan niet door de organisatie gestructureerde reeks van trainingen, opleidingen, taakstellingen en leerervaringen, gericht op het bereiken van loopbaandoelen.Figuur 8.8 = mogelijke instrumenten van loopbaanontwikkelingen in 4 grote categorieën (combinatie is mogelijk)

8.5.1 Taxatie van capaciteitenAdequaat inzicht in sterkten en zwakten vormt een fundamentele hoeksteen voor loopbaanontwikkeling. - zelfexploratie- ondersteuning door organisatie via systematisch organiseren van multisourcefeedback en developmentcenters.

8.5.2 Formele opleidingsprogramma’s= alle inhouse of residentiële trainingsprogramma’s die worden aangeboden aan personeelsleden van specifieke organisatie vb oriëntatietraining

Oriëntatietraining:Begint bij socialisatie/onboarding(nieuwkomers worden effectieve personeelsleden).

161

- Socialisatie treedt al op voor iemand in de organisatie werkt, het rekruteringsproces creëert immers verwachtingen over de functie, organisatie, werkvoorwaarden en interpersoonlijke relaties.- start in organisatie: kan shockeffect optreden.- 2de fase: managers en collega’s dienen nieuwkomers te ondersteunen.- 3de fase personeelslid begint zich op het gemak te voelen bij zijn functie en sociale relaties- Individu moet 3 fasen doorlopen om goed te presteren => veel investering in oriëntatie- en socialisatieprogramma’s

Doelen:1) Introductie en integratie van nieuwe medewerkers vlotter laten verlopen2) Nieuwe medewerkers onderdompelen in ‘bad van de organisatie’ (sneller identificeren met kern organisatie)3) Snel irrealistische verwachtingen van nieuwkomers temperen

= eerste vorm van formele socialisatie-> meestal duurt training halve of hele dag, meer en meer bedrijven maken dit nu langer omdat de training meer gespreid zou zijn

8.5.3 Functiegerelateerde ervaringen= taken, problemen, uitdagingen waarmee werknemers geconfronteerd worden in hun functies

Mensen ontwikkelen zich het meest als er geen evenwicht is tussen hun vroegere vaardigheden en ervaringen enerzijds en de vaardigheden die vereist zijn bij een nieuw probleem anderzijds.Werknemers leren het beste als een functie uitdagingen stelt. Leereffect wordt versterkt als werknemers die uitdagingen constructief en positief percipiëren . Bij negatieve perceptie geldt het omgekeerde.

Career boobytrap: uitdaging is te groot.

Hieronder een aantal loopbaanontwikkelingsinstrumenten die hierop gebasseerd zijn:

Functieverbreding

162

= verbreden/verrijken van de taken van een werknemer door nieuwe verantwoordelijkheden en uitdagingen toe te voegen(job enlargement of job enrichment)

Functierotatie

= gerichte functiewisseling. Het geeft de werknemers de mogelijkheid om te werken in verschillende functionele gebieden(marketing, productie etc) of in verschillende jobs binnen een functionele eenheid.Manager belast zich in een afdeling met taken die hij in het verleden nog niet heeft uitgevoerd. Salris blijft meestal hetzelfde.

Bouwt voort op 2 belangrijke principes:

1. Polycontextualiteit (kennisontwikkeling in meerdere, maar gelijksoortige contexten)

2. Boundary crossing (kennisontwikkeling door wat er geleerd is in de ene context uit te proberen in een andere nieuwe context)

Gerichte functiewisselingen hebben veel voordelen:

- beter begrijpen van algemene doelstelling van de organisatie en belangen van de verschillende afdelingen

- mogelijkheid om breed netwerk van contacten binnen organisatie op te bouwen

- verbetering van probleemoplossende en beslissingsvaardigheden

Toch enkele moeilijkheden:- mensen kiezen oplossing met kortetermijnperspectief- mensen ervaren wissel als tijdverlies en lastig…p334

Promoties

Transfers

Naar andere vestigingsplaats sturenInternational Assignments

163

Expatriate = iemand uit moederbedrijf naar buitenland sturen Impatriate = iemand uit buitenland naar het moederbedrijf halen

Demoties

Op een lager niveau gaan werken of op hetzelfde niveau maar minder verantwoordelijkheid

Esternship

Uitwisselen van werknemers met ander bedrijf

8.5.4 Interpersoonlijke relaties Mentoring

o Ervaren werknemer is mentor, minder ervaren werknemer is protégé o Gestuurd door organisatie of spontaan o Mentor is niet direct de leidinggevendeo Sleutel tot succes is een frequente interactie o 3 rollen van de mentor

Protégé ondersteunen Protégé verbeteren (feedback geven) Protégé zijn carrière vooruithelpen

Coaching o Collega of manager die met de persoon in kwestie samenwerkt om

hem te motiveren zijn vaardigheden te ontwikkelen en om hem feedback te gen.

o 3 functies Constructieve interactie met medewerker Geven van feedback Analysteren van taakuitoefening

8.6 Trends

8.6.1 Geldt de nieuwe loopbaan voor iedereen?

Niet iedereen wil promoveren en hogerop klimmen in een bedrijf. Dit is niet problematisch tenzij hun functie die ze uitoefenen eronder lijdt.

- Peter Principe : progressief promoveren tot je je werk niet meer aankan

- Paul Principe : gestaag minder goed presteren in de functie die je oorspronkelijk wel goed deed.

8.6.2 Dual Careers

= zowel de man als de vrouw werken (tweecarrièregezinnen)·         Zijn geografisch minder mobiel en minder flexibel qua roosterplanning·         Spill-over effect: Thuis beïnvloedt het werk en omgekeerd·         4 types van werk-gezin relaties

o   Onafhankelijke relatie (tevredenheid in ene domein geen invloed op andere)

164

o   Conflicterende relatie (domeinen zijn niet te verzoenen)o   Instrumentele relatie (ene domein is middel voor tevredenheid in

andere)o   Compenserende relatie (ene domein vang op wat er niet is in het

andere)·         4 soorten tweecarrièrekoppels

o   De aanpassers (de een carrière de ander huishouden centraal)o   De tegenstanders (willen beide carrière vooropstellen waardoor

gezin eronder lijdt maar ze willen dit eigenlijk niet)o   De bondgenoten (willen beiden carrière vooropstellen en vinden het

ook niet erg dat gezin daaronder lijdt. Dit kan omgekeerd ook wanneer ze gezin vooropstellen)

o   De acrobaten (zij proberen met kunstjes carrière te maken en ook een fantastisch gezinsleven hebben)

6.6.3 Quarter Life & Mid Career crisis·         Mid career crisis:

o   Rond 40e levensjaaro   Vergelijken van wat men droomde te worden met wat men iso   Ontstaat door stress op verschillende levensvlakken

·         Quarter Life crisis:o   Verkenningsfases bij mensen die net beginnen met werken duurt

steeds langero   Vroeger was toekomst voor die mensen glasgelder

Beide crisisen hoeven niet per see negatief te zijn. Ze helpen om nieuwe doelen op te stellen en ze leiden tot cristalisatie van de persoonlijkheid

165