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Berufsbegleitendes Aufbaustudium
Business Administration im 8. Semester
Seminararbeit
Übernahme von Smoby Toys durch
SIMBA DICKIE GROUP
Name des Verfassers:
Betreuender Dozent:
Modul: Fallstudie: Internationale Unternehmensfinanzierung
Abgabetermin:
Nürnberg, den
Hessische Berufsakademie gGmbH,
Studienzentrum Nürnberg
Inhaltsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis III
Abkürzungsverzeichnis IV
1 Einleitung (Gabriel)...................................................................................................1
2 Firmenvorstellung (Gabriel).......................................................................................3
2.1 Allgemein............................................................................................................3
2.2 Umsatz................................................................................................................4
2.3 Mitarbeiter..........................................................................................................4
3 Bewertung des Investitionsobjekts (Joanna; Chris)...................................................5
3.1 SWOT (CHRIS)..................................................................................................5
3.1.1 Theoretische Grundlagen.............................................................................5
3.1.2 Marktanalyse...............................................................................................7
3.1.3 Stärken-Schwächen-Analyse Smoby Toys..................................................7
3.1.4 Entwicklungsmöglichkeiten........................................................................7
3.1.5 Risikoanalyse...............................................................................................7
3.1.6 Sensitivitätsanalyse......................................................................................7
3.2 Five Forces nach Porter (Joanna)........................................................................8
3.3 4-Feld-Portfolio-Matrix (Joanna).......................................................................8
4 Zielsetzung (Markus).................................................................................................9
4.1 monetäre Ziele....................................................................................................9
4.1.1 Gewinn........................................................................................................9
4.1.2 Rentabilitätserwartung.................................................................................9
4.2 nicht-monetäre Ziele...........................................................................................9
5 Kostenermittlung (Markus; Gabriel)..........................................................................9
5.1 Investitionskosten...............................................................................................9
5.2 Kapitalkosten......................................................................................................9
5.3 Betriebsgebundene..............................................................................................9
5.3.1 Personal.......................................................................................................9
5.3.2 Versicherung................................................................................................9
5.3.3 Integrationskosten........................................................................................9
5.3.4 sonstige........................................................................................................9
5.3.5 Verbrauchsgebundene.................................................................................9
6 Ertrags- und Erlösermittlung......................................................................................9
6.1 Investitionsrechnung zur Beurteilung der Finanzinvestition (Gabriel; Daniel)..9
6.2 Bewertung des Unternehmens mittels Substanzwertverfahren..........................9
6.3 Investitionsrechnung...........................................................................................9
6.3.1 Statische Rechnung.....................................................................................9
6.3.2 Dynamische Rechnung..............................................................................26
7 Zwischenfazit...........................................................................................................26
8 Investitionsentscheidung (Markus;Daniel)..............................................................26
8.1 Wirkungsprognose / Auswirkungen der Investition.........................................26
8.2 Nutzwertanalyse................................................................................................26
8.3 Entscheidungsfindung.......................................................................................26
9 Realisierung der Investition.....................................................................................26
9.1 Durchführung....................................................................................................26
9.2 ungeplante Ereignisse.......................................................................................26
10 Zukunftsentwicklung................................................................................................26
11 Synergieeffekte der Investition (Gabriel).................................................................26
12 Fazit (Christian).......................................................................................................26
Literaturverzeichnis V
Eidesstattliche Versicherung VI
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis III
Abbildung 1-1: Stärken und Schwächen der Simba Dickie Group im Vergleich zu den 5
größten Wettbewerbern 2008; Quelle: Eigene Darstellung.....................2
Abbildung 6-1: Statische Investitionsrechnungsverfahren................................................8
Abbildung 6-2: Zahlenmaterial zur Vergleichsrechnung Quelle: Eigene Darstellung.....9
Abbildung 6-3: Durchschnittlicher Kapitaleinsatz..........................................................11
Abbildung 6-4: Gesamtkostenvergleich Asset-Deal Smoby; Quelle: Eigene Darstellung
...............................................................................................................13
Abbildung 6-5: Durchschnittlicher Kapitaleinsatz; Quelle: Obermeier T./Gasper R.:
Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung, S.21....................15
Abbildung 6-6: Gesamtkostenvergleich Smoby-Übernahme..........................................17
Abbildung 6-7: Gewinnvergleichsrechnung Asset-Deal Smoby....................................18
Abbildung 6-8: Rentabilitätsrechnung zum Alternativenvergleich.................................20
Abbildung 6-9: Return on Investment Asset-Deal Smoby..............................................21
Abbildung 6-10: Amortisationsrechnung........................................................................23
Abkürzungsverzeichnis IV
Abb. Abbildung
BA Berufsakademie
B.A. Business Administration
bzw. beziehungsweise
ca. circa (lat.: ungefähr)
et al. et alia (lat.: und andere)
etc. et cetera (lat.: und die übrigen Dinge)
S. Seite
u. a. und andere
usw. und so weiter
vgl. vergleiche
z. B. zum Beispiel
1 Einleitung (Gabriel)
Die Simba Dickie Group ist Ende 2007 eines der führenden Spielwarenunternehmen
Europas. Seine Umsätze erwirtschaftet das Unternehmen mit dem Vertrieb und der
Produktion von Spielwaren.
Zu diesem Zeitpunkt arbeitet das Unternehmen noch überwiegend als sog. „Trader“.
Das bedeutet, dass die Produkte von Herstellern gekauft werden, mit einer eigenen
Verpackung und einem eigenen Design versehen und anschließend weiter verkauft
werden. Der Großteil der Spielwaren, ca. 90%, die vertrieben werden stammt aus
Fernost. Nur ca. 10% der Produkte werden in eigenen Produktionsstätten in Europa
gefertigt. Der Anteil der in Europa produzierten Produkte stammt aus Unternehmen die
in den Jahren 1998 und 2004 in die Simba Dickie Group integriert wurden. In diesen
Jahren hat sich die Simba Dickie Group mit den Firmen Eichhorn und BIG
Spielwarenfabrik verstärkt. Die Firma Eichhorn verfügt über eine Fabrik für
Holzspielzeug in Netvorice/Tschechien und lässt außerdem in Bulgarien fertigen. Die
BIG Spielwarenfabrik stellt ihre Produkte ausschließlich in einer eigenen Fabrik in
Deutschland her. Die Zielsetzung der Simba Dickie Group ist es, sich weitere
Produktionsstätten in Europa zu sichern, um die Unabhängigkeit von Zulieferern zu
erhöhen.
Zum gleichen Zeitpunkt, Ende 2007, meldet der französische Spielwarenhersteller
Smoby Insolvenz an. Smoby gilt zu diesem Zeitpunkt als Nummer 3 auf dem
französischen Spielwarenmarkt.1 Mit mehreren Produktionsstätten in Europa und einer
eigenen Designabteilung in Frankreich, besitzt das Unternehmen wertvolles Know-
How. Diese Merkmale machen das Unternehmen zu einem interessanten
Übernahmekandidaten für die Simba Dickie Group.
Smoby würde der Simba Dickie Group durch seine Bekanntheit und
Vertriebsorganisation helfen, die Marktposition in Frankreich, Spanien, Italien und
Südeuropa zu stärken.
Diese Arbeit soll die quantitativen und qualitativen Faktoren erarbeiten, die für oder
gegen eine Übernahme der Firma Smoby durch die Simba Dickie Group sprechen. Die
Übernahme fand im März 2008 tatsächlich statt. In der Arbeit sollen die qualitativen
Faktoren anhand von Expertenwissen und die qualitativen Faktoren anhand fiktiven
Zahlenmaterials ermittelt werden.
1 Vgl. NPD Eurotoys (2007), Top 50 Manufacturers Groups – Total Traditional Toys in December 2007
Hierzu möchten die Autoren zunächst einige qualitative Aspekte untersuchen. In einer
Stärken-/Schwächenanalyse werden die Stärken und Schwächen zwischen der Simba
Dickie Group im Vergleich mit den vier größten Wettbewerbern auf dem europäischen
Markt dargestellt.
Abbildung 1-1: Stärken und Schwächen der Simba Dickie Group im Vergleich zu den
fünf größten Wettbewerbern 2008; Quelle: Eigene Darstellung
In der Stärken-Schwächen-Analyse ist zu erkennen, dass sich die Simba Dickie Group
vor allem in den Bereichen, Eigene Entwicklung und Image verbessern muss um nicht
von der Konkurrenz abgehängt zu werden.
Durch die Übernahme von Smoby könnten diese Schwachstellen stark verbessert
werden. Zum einen besitzt Smoby vor allem in Südeuropa, Südamerika und Frankreich
ein sehr gutes Image und zum anderen betreibt Smoby an seinem Stammsitz in
Frankreich eine eigene Designabteilung, die in die Simba Dickie Group integriert
werden könnte. Ein weiterer Grund der für die Übernahme von Smoby spricht ist die
Positionierung der Marke in einem anderen Preissegment. Während die Simba Dickie
Group im Jahr 2007 seine Produkte auf dem französischen Markt zu einem
Durchschnittspreis von 9,90€ verkaufte, hat Smoby seine Produkte im
Vergleichszeitraum zu einem mehr als 70% höheren Preis zu 17,20€ verkaufen können.2
Die Simba Dickie Group betreibt zu diesem Zeitpunkt in Frankreich bereits ein
Vertriebsbüro. Dieses Büro vertreibt die Produkte der Firmengruppe jedoch
hauptsächlich über den Direktvertrieb aus Fernost. Es betreibt also kein Lager von dem
die Kunden in Frankreich auch kleinere Stückzahlen abnehmen können, sondern
verkauft die Ware Containerweise an die Kunden in Frankreich.
In dieser Arbeit werden zwei Investitionsalternativen verglichen. Die erste Alternative
ist die Übernahme der Firma Smoby durch einen Asset-Deal. Die Vergleichsalternative
stellt die Weiterführung des bestehenden Vertriebsbüros in Frankreich dar.
Für die Übernahme der Firma Smoby würden Anschaffungskosten in Höhe von 20,00
Mio. € anfallen. Die Weiterführung der des bestehenden Vertriebsbüros würde den
Neubau eines Bürogebäudes in Höhe von 3,00 Mio. € erfordern.
Diese Zahlen sollen durch bestimmte Rechenverfahren zur Bewertung einer Investition
analysiert werden und bilden die Grundlage für die quantitative Bewertung der
Investition. Zusätzlich werden qualitative Aspekte betrachtet, welche die Investition an
ihrer strategischen Bedeutung für die Simba Dickie Group messen.
Die Übernahme der Firma Smoby durch die Simba Dickie Group fand im Jahr 2008
tatsächlich statt. Da die Simba Dickie Group keine Aktiengesellschaft ist und
demzufolge nicht zu einer Transparenz der Geschäftszahlen verpflichtet ist, steht der
Gruppe zur quantitativen Bewertung der Investition kein reales Zahlenmaterial zur
Verfügung.
2 Firmenvorstellung (Gabriel)
2.1 Allgemein
Die Firma Simba Toys wurde 1982 gegründet. Im Laufe der Zeit wurden an die
Muttergesellschaft Simba Toys weitere Firmen durch Übernahmen angegliedert. Durch
diese Strategie vereint die Simba Dickie Group bereits 2007 mehrere eigenständige
Firmen für alle Spielzeugbereiche.
Im Folgenden sollen die Firmen ihren Segmenten zugeordnet werden:
Simba Toys (Kreativspielzeug, Spiele, Babyspielzeug, Puppen, Spielzeug für
Mädchen)
Dickie Toys (Spielzeugautos, Spielzeug für Jungen)2 Vgl. NPD Eurotoys (2007), Top 50 Manufacturers Groups – Total Traditional Toys in December 2007
Eichhorn (Holzspielzeug)
Schuco (Hochwertige Sammlermodelle)
Noris (Brettspiele)
BIG (Bobby-Car, Trettraktoren, hochwertige Outdoor-Spielzeuge, Made in
Germany)
Nicotoy (Plüschtiere, Babyplüsch)
Diese Firmen wurden nach ihrer Übernahme in die Simba Dickie Group integriert und
profitieren von der Erfahrung der Firmengruppe im Einkauf und Vertrieb von
Spielwaren.
Vor allem die internationale Vertriebsorganisation und der damit verbundene hohe
Exportanteil von über 60% sind eine Stärke des Unternehmens.
2.2 Umsatz
Nach eigenen Angaben konnte die Simba Dickie Group im Geschäftsjahr 2007 einen
konsolidierten Gesamtumsatz von 370,0 Mio. € erwirtschaften. Im Vergleich zum
Geschäftsjahr 2006 entsprach dies einem Zuwachs von ca. 9%.
Der Umsatz verteilte sich im Geschäftsjahr 2007 zu 230,0 Mio. € auf das Ausland und
zu 140,0 Mio. € auf Deutschland. Das entspricht einem Exportanteil von 62% und einer
Steigerung um 3% gegenüber dem Vorjahr. Die wichtigsten Exportmärkte für die
Firmengruppe waren 2007 in Frankreich, England, Spanien und Holland.
Die Firma BIG Spielwarenfabrik stand zu diesem Zeitpunkt besonders im Fokus, da sie
zu diesem Zeitpunkt die letzte Übernahme in der Historie der Simba Dickie Group
darstellte. Ihr Umsatz konnte 2007 von 20,2 Mio. € auf 20,7 Mio. € erhöht werden.
Für das kommende Geschäftsjahr 2008 wurde ein Gesamtumsatz von 385,0 Mio. €
geplant. Das hätte einer Steigerung von 4% entsprochen.3
2.3 Mitarbeiter
Zur Erwirtschaftung des Umsatzes beschäftigte die Firmengruppe Ende 2007 in ihren
zugehörigen Unternehmen 1.000 Mitarbeiter. Unter Berücksichtigung der Mitarbeiter,
die in den 2007 gegründeten Joint Ventures in China arbeiten, zählt die Firmengruppe
mehr als 3.000 Mitarbeiter.
Des Weiteren besitzt die Firmengruppe 20 ausländische Tochtergesellschaften, in denen
365 Mitarbeiter beschäftigt sind.
Getätigte Investitionen im Jahr 2007
3 Vgl. Simba Dickie Group: Presseinformation zur 59. Internationalen Spielwarenmesse in Nürnberg, S.1
Insgesamt tätigte die Firmengruppe Investitionen in Höhe von 24,0 Mio. €. Diese
werden nachfolgend aufgezählt:
Gründung von Vertriebsgesellschaften in Russland über ein Joint Venture.
Zusätzlich die Investition in ein eigenes Büro- und Lagergebäude in Russland.
Die Umstellung der gesamten Firmengruppe auf SAP. Die Umstellung der
deutschen Firmen ist für den 1.Mai 2008 geplant.
Die mehrheitliche Beteiligung über ein Joint Venture an zwei Fabriken in China.
Investitionen in neue Büroräume in der Firmenzentrale in Fürth.
Verlagerung der kompletten Produktion der Firma Noris in die Gebäude der
Firmenzentrale.
Investition in weitere Maschinen in allen Produktionsbetrieben der
Firmengruppe.
Geplante Investitionen in 2008
Es ist geplant Investitionen in Höhe von ca. 20,0 Mio. € zu realisieren. Die Investitionen
werden nachfolgend aufgezählt:
Gründung einer Vertriebsgesellschaft in der Ukraine .
Gründung einer Vertriebsgesellschaft im Baltikum.
Investition in eigene Büro- und Lagerimmobilien in Dubai.
Erweiterung der logistischen Kapazitäten im Logistikzentrum in
Sonneberg/Thüringen.
Investition in weitere Maschinen in allen Produktionsbetrieben der
Firmengruppe.4
3 Bewertung des Investitionsobjekts (Joanna; Chris)
3.1 SWOT (CHRIS)
3.1.1 Theoretische Grundlagen
Die strategische Ausrichtung eines Unternehmens ist von existenzieller Bedeutung.
Daher muss diese auch fortlaufend überprüft werden. Diese Überprüfung kann auch zur
Bewertung eines Investitionsobjekts genutzt werden. Dazu eignet sich die sog. SWOT
Analyse. „Die SWOT-Analyse (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)
extrahiert aus den im strategischen Audit ermittelten Informationen die entscheidenden
4 Vgl. Simba Dickie Group: Presseinformation zur 59. Internationalen Spielwarenmesse in Nürnberg, S.2 ff.
Stärken und Schwächen des Unternehmens, aber auch die Chancen und Risiken auf dem
Markt, die die Unternehmenstätigkeit begrenzen oder beflügeln können.“
Zur erfolgreichen strategischen Ausrichtung eines Unternehmens muss das
Unternehmen die Situation auf dem Markt kennen und richtig einschätzen können. Zur
richtigen Beurteilung kann die Analyse der Marktsituation mithilfe der Kriterien der
PESTEL-Analyse beitragen: Political – politische Veränderungen Economical – wirtschaftliche Lage, bzw. Trends Social – gesellschaftliche Empfindungen Technological – neue Technologien und Techniken Environmental – Situation der Umwelt Lawful – rechtliche Gegebenheiten und Veränderungen5
Dabei gilt es die vorhandenen Chancen und die Risiken in einer Bilanz
gegenüberzustellen. „Die unterschiedlichen Risiken, die das Unternehmen bedrohen,
haben weder die gleiche Intensität, noch das gleiche Gefahrenpotential. Sie
unterscheiden sich auch im Hinblick auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit. Die
Geschäftsleitung muss die Risiken diesbezüglich einschätzen können und für die
wichtigsten Bedrohungssituationen Reaktions- und Abwehrkonzepte entwickeln.“
Um auf die Marktsituation adäquat reagieren zu können, muss die Geschäftsführung
über die Fähigkeiten des Unternehmens genau Bescheid wissen. Hierbei werden nicht
alle Eigenschaften aufgelistet, sondern nur diejenigen, die über Erfolg und Misserfolg
entscheiden könnten. Dabei zählen diese Fakten nicht absolut, sondern immer in
Relation zum best practice – dem besten Konkurrenten bezogen auf die Fähigkeit. Hier
können z.B. die Vertriebsstruktur, der Kundenservice, die durchschnittliche Dauer der
Auftragsbearbeitung, Lieferzeiten, die Qualität der Fertigungs- und
Entwicklungsabteilung, etc. aufgelistet und bewertet werden. Zur Bewertung bietet sich
eine tabellarische Gegenüberstellung mit den Konkurrenten an.
Abschließend müssen die Stärken und Schwächen des Unternehmens mit den Chancen
und Risiken des Marktes abgeglichen werden. So können die gesetzten Ziele bestätigt,
oder unter Umständen durch eine veränderte strategische Ausrichtung vorhandene
Potentiale genutzt, bzw. drohender Schaden vom Unternehmen abgewendet werden. 6
5 vgl. Johnson, Scholes, Whittington, 2011, S. 806 vgl. Kotler et al., 2011, S. 173
3.1.2 Marktanalyse
Während Videospiele ständiger Expansion unterliegen, mussten die traditionellen
Spielwaren in den Jahren 2004 bis 2007 einen kontinuierlichen Rückgang verzeichnen.7
3.1.3 Stärken-Schwächen-Analyse Smoby Toys Rang 3der Spielwarenhersteller im Jahr 2007 Hersteller hochwertiger Spielzeuge – gehobenes Preissegment 2.300 Mitarbeiter weltweit mit 18 Tochterunternehmen Durch die Übernahme mehrerer Firmen, wie z.B. Majorette und Berchet, wurde
die Firmengruppe zur dritt-erfolgreichsten Gruppe auf dem französischen
Spielzeugmarkt. Durch fehlende Integration der verschiedenen Firmen und
Segmente, hatte Smoby jedoch Probleme mit Produktkanibalismus und schrieb
2007 rote Zahlen. 8
3.1.4 Entwicklungsmöglichkeiten
3.1.5 Risikoanalyse
Während bei der Sensitivitätsanalyse das Augenmerkmal auf dem Inputfaktoren liegt,
wird in der Risikoanlayse die Risikostruktur der Ergebnisgröße betrachtet. Mit Hilfe
dieser Analyse soll durch kombinierte Variation von Inputgrößen eine
Wahrscheinlichkeitsrechnung der Ergebnisgrößen ermittelt werden. Hierzu wurde der
Lösungsansatz der Vollenumeration zur Betrachtung genommen.9
Um dieses Ziel erreichen zu können, sind fünf Schritte erforderlich.
- Die unsichersten Inputgrößen müssen ausgewählt werden
- Für jede ausgewählte unsichere Inputgröße muss eine
Wahrscheinlichkeitsverteilung geschätzt werden
- Stochastische Abhänigkeit muss übertprüft werden
- Anschließend kann die Ergebnisverteilung vorgenommen werden.
- Letzter Schritt besteht darin, die Analyse und Interpretation der Ergebnisse10
Die Vorgehensweise der Vollenumeration wird im folgenden am Beispiel einer
einfachen Kapitalwertermittlung beschrieben. Der Kapitalwert soll nach der bekannten
Formel ( Formel einsetzen ) aus den Inputgrößen Einzahlungen E t, Auszahlungen A t,
Nutzungsdauer n und Kalkulationszinsfuß i berechnet werden.
7 vgl. Statista (Hrsg.), 2012, 8 vgl. Simba Dickie Group (Hrsg.), 20109 Vgl. Wöhe, 2002, S. 64410 Vgl. Weber, et al., 2006, S. 316
Zur weiteren Vereinfachung sei hier unterstellt, dass die Werte der genannten
Inputgrößen von sechs denkbaren zukünftigen Entwicklungen der Unternehmensumwelt
U abhängen und dass der Investor in der Lage sei, Eintrittswahrscheinlichkeiten w für
die jeweiligen Umweltzustände anzugeben. Errechnet man für alle denkbaren
Umweltzustände den Kapitalwert, erhält man eine Wahrscheinlichkeitsverteilung, d. h.
eine Aussage darüber, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein bestimmter Kapitalwert zu
erwarten wäre. 11
Umweltzustand U1 U2 U3 U4 U5 U6
Relative Eintrittswahrscheinlichkeit w 0,10 0,15 0,25 0,025 0,20 0,05
Erwarteter Kapitalwert -100 -25 0 +150 +2500 +300
( nicht ins Verzeichnis eingefügt :/ )
Aus der Wahrscheinlichkeitsverteilung lässt sich anschließend das Risikoprofil der
Investitionsalternative abteilen.
(Grafik fehlt )
3.1.6 Sensitivitätsanalyse
Um die Relation zwischen Input-Größen und Output-Größen darzustellen, ist es
möglich eine Sensitivitätsanalyse anzustellen. Sie beruht auf der Annahme, dass die
Werte der Inputgrößen um schwanken. Dabei kann man grundsätzlich zwei mögliche
Fragestellungen unterscheiden:
a. Wie stark sich der Wert einer oder mehrerer bestimmten Input-Größen
verändern darf, ohne einen vorgegebenen Grenzwert der Output-Größe zu
über- oder unterschreiten. (Verfahren der Kritischen Werte)
b. Wie stark die Output-Größe bei Veränderung einer oder mehrerer Input-Größen
vom Ursprünglich errechneten Wert abweicht.
Bei Verfahren a) – dem sog. Verfahren der Kritischen Werte – soll ermittelt werden,
wie weit die Kenngrößen von ihrem ursprünglichen Wert abweichen dürfen, ohne das
positive Ergebnis der Kapitalwertfunktion in ein negatives Ergebnis zu verändern.
Dabei können auch Konstellationen mehrerer Input-Größen betrachtet werden.
11 Vgl. Wöhe, 2002, S. 644
Zur Berechnung müssen zunächst die unsicheren Werte bestimmt werden. Hierzu
zählen u.a. der Kalkulationszinssatz, Verkaufsmengen, Nutzungs- oder Lebensdauer,
Preise oder Investitionsausgaben. Anschließend wird eine Kapitalwertfunktion erstellt,
die die Abhängigkeiten der Input-Größen untereinander in Betracht zieht:
Sollte sich hierbei herausstellen, dass die Ergebnisgrößen bei Variation der Werte der
Inputgröße nur sehr geringen Schwankungen unterliegen, kann im Einzelfall die
Unsicherheit der Investitionsrechnung vernachlässigt werden.12 Die Sensitivitätsanalyse
beschäftigt sich daher generell mit den Auswirkungen von Änderungen der
Ausgangsdaten auf die Optimalösung, ist somit von besonderer betriebswirtschaftlicher
Bedeutung, da die Konstanz der Ausgangsdaten, welche vorher immer als vorausgesetzt
galten, nur begrenzt sind.
3.2 Five Forces nach Porter
Um auch den Quantitativen Apsekt bei der Unternehemnsbewertung einer Übernahme
von Smoby Toys durch die Simba Dickie Group zu betrachten, wurde das
Wettbewerbsmfeld von Smoby Toys in der Systematik der Five Forces nach Porter
betrachtet.
Grundlage für den Erfolg eines Unternehmens bilden nach der bekannten
Branchenanalyse auch genannt als Five Forces nach Porter die Attraktivität der
Unternehmensumwelt und die product- und marktmäßige Positionierung relativ zum
Wettbewerb bei. Als Bestimmungsgrößen für den Unternehmenserfolg werden die
relative Stärke der bestehenden und potenziellen Wettbewerber, der Lieferanten,
Kunden und das Vrohandensein subsitutiver Produkte angesehen. Dieser
Betrachtungsweise liegt die Annahme zu Grunde, dass das marktliche Umfeld den
wesentlichen Erfolgsfaktov für ein Unternehmen darstellt. Ziel der Strategie muss es
sein, sich in diesem Umfeld erfolgreich zu positionieren. Dazu wrden systematibsch die
genannten Umfeldfaktoren analysiert. 13
12 vgl. Wöhe/Döring, 2002, S. 64313 Vgl. Weber, et al., 2006, S. 445
- Wer sind die wichtigsten Kunden, Welche Anforderungen stellen sie an das
Unternehmen und seine Proudukte und wie viel Verhandlungsmacht haben
Sie?
- Welche Bedeutung bestizen bestehende und neue Konkurrenten, sind sie
ähnlich groß und wächst die Branche
- Besteehnd Abhänigkeiten von Lieferanten oder drohen Ersatzprodukte das
eigene Produkt überflüssig zu machen
- Gibt es neue neue Märkte, in die das Unternehmen eindringen kann?
3.3 4-Feld-Portfolio-Matrix (Joanna)
Wettbewerber in der Branche
- -
Neue Konkurrenten- - -
Abnehmer- Süd Europa- Südamerika - Frankrreich
Ersatzprodukte- -
Lieferanten- -
4 Zielsetzung (Markus)
4.1 monetäre Ziele
4.1.1 Gewinn
4.1.2 Rentabilitätserwartung
4.2 nicht-monetäre Ziele
5 Kostenermittlung (Markus; Gabriel)
5.1 Investitionskosten
5.2 Kapitalkosten
5.3 Betriebsgebundene
5.3.1 Personal
5.3.2 Versicherung
5.3.3 Integrationskosten
5.3.4 sonstige
5.3.5 Verbrauchsgebundene
6 Ertrags- und Erlösermittlung
6.1 Investitionsrechnung zur Beurteilung der Finanzinvestition (Gabriel; Daniel)
6.2 Bewertung des Unternehmens mittels Substanzwertverfahren
6.3 Investitionsrechnung
6.3.1 Statische Rechnung
6.3.1.1 Theoretische Grundlage
Die statischen Verfahren der Investitionsrechnung werden als statisch bezeichnet, da sie
sich nur auf eine bestimmte Periode des Planungs- oder Lebenszeitraums einer
Investition beziehen.
Um die statische Investitionsrechnung anzuwenden, wird aus dem Gesamtzeitraum
einer Investition eine durchschnittliche bzw. repräsentative Periode ausgewählt und
analysiert. Auf dieser ausgewählten Periode basiert letztendlich die
Investitionsentscheidung.
Zu den statischen Verfahren der Investitionsrechnung zählen Gasper und Obermeier den
Gesamt- und Stückkostenvergleich, den Gewinnvergleich und die Rentabilitätsrechnung
als echte einperiodische Verfahren. Hinzu kommt die statische Amortisationsrechnung,
die lt. Gasper und Obermeier kein echtes einperiodisches Verfahren darstellt, da hier die
Amortisationsdauer, also ein Zeitraum bestimmt wird.14
14 Vgl. Obermeier, T./ Gasper, R. (2008): Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung, S. 19
Einen Überblick über die statischen Verfahren soll die folgende Abbildung verschaffen.
Abbildung 6-2: Statische Investitionsrechnungsverfahren
Quelle: Obermeier T./Gasper R.: Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung,
S.19
In dieser Arbeit sollen zwei Investitionsprojekte verglichen werden. Die Simba Dickie
Group möchte den Vergleich zwischen der Übernahme des größten französischen
Konkurrenten Smoby durch einen Asset-Deal mit der Weiterführung der bisherigen
Vertriebsstruktur verglichen haben.
Der Asset-Deal würde Anschaffungskosten in Höhe von 20,00 Mio. € verursachen. Für
die Weiterführung der Vertriebsstruktur müssten 3,00 Mio. € in neue Bürogebäude
investiert werden.
6.3.1.2 Kostenvergleich
Die Kostenvergleichsrechnungen bewerten eine Investition ausschließlich auf der Basis
von Kosten. Das bedeutet, dass die Erlös-, Gewinn- oder Rentabilitätsgrößen zur
Beurteilung nicht herangezogen werden.
Schäfer empfiehlt die Kostenvergleichsrechnung für folgende Situationen:
Bei einem Auswahlproblem, wenn es um die Ermittlung der relativen
Kostenvorteile von Investitionsobjekten geht, die zur Auswahl stehen.
Bei Ersatzproblemen, wenn die Kosten eines eingesetzten Investitionsobjekts
über oder unter den Kosten des verglichenen, neuen Investitionsobjekts stehen.
Bei kleineren Ersatz- und Rationalisierungsinvestitionen. (z.B. Ersatz von
Hardware im Büro)15
Des Weiteren sind die Kostenvergleichsrechnungen in einen Gesamtkostenvergleich
und einen Stückkostenvergleich zu unterscheiden. Im Falle dieser Investition ist
zunächst der Gesamtkostenvergleich anzuwenden.
Zusätzlich zur Kostenvergleichsrechnung werden die Gewinnvergleichsrechnung, die
Rentabilitätsrechnung und die Amortisationsrechnung anhand des folgenden
Zahlenmaterials angestellt:
Asset-Deal Smoby Weiterführung der VertriebsstrukturAnschaffungskosten 20.000.000,00 € 3.000.000,00 € Jährliche Abschreibungen=AK = Afa n
4.000.000,00 € 600.000,00 €
Kapitaleinsatz=AK + Afa 2
12.000.000,00 € 1.800.000,00 €
Nutzungsdauer in Jahren 5 5Fixkosten pro Jahr 40.000.000,00 € 6.500.000,00 € Variable Stückkosten 9,00 € 6,50 € Stückerlös 17,20 € 9,90 € Umsatzmenge 6.000.000 2.700.000Kalkulationszinfuß 9% 9%
Planzahlen für das Jahr 2008
Abbildung 6-3: Zahlenmaterial zur Vergleichsrechnung Quelle: Eigene Darstellung
Gesamtkostenvergleich
Der Gesamtkostenvergleich berücksichtigt sämtliche Kosten einer Periode und wird
deshalb auch Periodenkostenvergleich genannt. Die Voraussetzung für die erfolgreiche
Durchführung dieser Rechnung ist, dass die quantitative und qualitative Ausbringung
15 Schäfer, H. (2005): Unternehmensinvestitionen: Grundzüge in Theorie und Management, S. 31
zweier oder mehrerer Investitionsobjekte genau gleich ist. Sobald sichergestellt ist, dass
diese Voraussetzung erfüllt ist, müssen alle relevanten Kosten ermittelt werden.
Die relevanten Kosten für eine Investition sind:
Betriebskosten:
Fixe Betriebskosten
Variable Betriebskosten
Kapitalkosten:
Abschreibungen bei mehrperiodischer Nutzung der Investition
Zinsen auf das gebundene Kapital16
Die Ermittlung der Kapitalkosten erfordert die Berücksichtigung einiger Grundsätze:
Die Abschreibungen verteilen sich linear über die gesamte Nutzungsdauer. Da die
Abschreibungen eine Wertminderung des Investitionsobjekts darstellen, spricht man
von einer Normalisierung des Wertverlustes auf die Nutzungsdauer. Die anzuwendende
Formel lautet:
Abschreibung= Anschaffungskosten – Restwert
Nutzungsdauer
Da die betrachtete Investition am Ende der Nutzungsdauer einen Restwert von Null
aufweisen soll, bleibt dieser Wert in der folgenden Rechnung unberücksichtigt. Des
Weiteren fallen für die Investitionsalternative keine Anschaffungskosten an, da es sich
um die Weiterführung der bisherigen Niederlassung handelt.
Bei der Ermittlung der Zinsen müssen zwei Fälle unterschieden werden:
Die Möglichkeit der kontinuierlichen Abschreibung
Die Möglichkeit der diskreten Abschreibung
Die kontinuierliche Abschreibung sieht vor, dass das Kapital kontinuierlich amortisiert
wird. Das gebundene Kapital entwickelt sich in diesem Fall linear und wird unter
Anwendung der folgenden Formel berechnet:
16 Vgl. Obermeier, T./ Gasper, R. (2008): Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung, S. 20 f.
Kapitaleinsatz= Anschaffungskosten
2
Im Falle der diskreten Abschreibung wird das Kapital am Ende jedes Nutzungsjahres
amortisiert. Dadurch entwickelt sich das Kapital stufenweise. Der durchschnittliche
Kapitaleinsatz erhöht sich dementsprechend und errechnet sich durch folgende Formel:
Kapitaleinsatz= Anschaffungskosten + Abschreibung
2
Abbildung 3 soll die unterschiedlichen Verläufe bei einer kontinuierlichen oder einer
diskreten Amortisation deutlich machen.
Abbildung 6-4: Durchschnittlicher Kapitaleinsatz
Quelle: Obermeier T./Gasper R.: Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung,
S.21
In der folgenden Grafik werden die beiden sich bietenden Alternativen im
Gesamtkostenvergleich gegenüber gestellt.
Bei der Betrachtung der Zahlen ist zu sehen, dass der Asset-Deal mit 108,08 Mio. €
einen deutlich höheren Wert ausweist als es bei der Alternative der Fall wäre. Hier
würden die Kosten mit 21,162 Mio. € nur bei ca. einem Fünftel der Gesamtkosten für
den Asset-Deal liegen.
Smoby verkaufte in 2007 mehr als 11 Mio. Produkte. Die Niederlassung von Simba
Toys konnte im gleichen Zeitraum rund 2,7 Mio. Produkte vertreiben.17 Durch eine
Konsolidierung der Sortimente wird erwartet, dass im Jahr 2008 nur noch insgesamt 6,0
Mio. Produkte umgesetzt werden können. Bei geplanten Stückkosten von 10,50€
belaufen sich die variablen Gesamtkosten auf 63,0 Mio. €, während man bei der
alternativen Investition 2,7 Mio. Produkte zu Stückkosten von 7,00€ zu einem
Gesamtwert von 18,9 Mio. € kalkulieren müsste.
Der größte Kostenanteil und Kostenunterschied findet sich bei der Betrachtung der
Fixkosten. Das ist durch die bestehenden Strukturen bei Smoby zurückzuführen, die
nicht sofort an die veränderte Umsatzmenge angepasst werden können. Es ist geplant
die Fixkosten innerhalb der kommenden 5 Jahre schrittweise auf 15,0 Mio. € zu senken.
Dieser Betrag wäre zwar immer noch 10-mal so hoch wie bei der Vergleichsinvestition.
Jedoch stehen den Kosten durch die Positionierung in einem teureren Preissegment auch
höhere Umsätze gegenüber.
Auch wenn ein Gesamtkostenvergleich laut Obermeier und Gasper nicht zulässig ist,
wenn die Ausbringungsmengen der zu vergleichenden Objekte nicht gleich sind,18
wurde dieser angefertigt um sich einen Überblick über die Kostenstruktur der beiden
Alternativen schaffen zu können. Ferner soll dieses Vorgehen die Vollständigkeit der
statischen Investitionsrechenverfahren in dieser Arbeit sicherstellen.
Wenn die Entscheidung der Übernahme von Smoby ausschließlich auf Basis der Kosten
gefällt werden soll, muss dazu geraten werden an den bestehende Strukturen
festzuhalten. Die Weiterführung der bestehenden Vertriebsstruktur würde mit 3,0 Mio.
€ verhältnismäßig geringe Investitionen erfordern. Des Weiteren wäre das Risiko durch
die geringeren Gesamtkosten sehr viel niedriger.
17 Vgl. NPD Eurotoys (2007), Top 50 Manufacturers Groups – Total Traditional Toys in December 200718 Vgl. Obermeier, T./ Gasper, R. (2008): Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung, S. 24
Asset-Deal Smoby Weiterführung der VertriebsstrukturKapitalkostenJährliche Abschreibungen=AK = Afa n
4.000.000,00 € 600.000,00 €
Kapitaleinsatz=AK + Afa 2
12.000.000,00 € 1.800.000,00 €
GesamtkostenvergleichAbschreibungen 4.000.000,00 € 600.000,00 € Zinsen 1.080.000,00 € 162.000,00 € Fixe Betriebskosten 40.000.000,00 € 6.500.000,00 € Variable Kosten pro Stück 10,50 € 7,00 € Umsatzmenge 6.000.000 2.700.000Variable Kosten gesamt 63.000.000,00 € 18.900.000,00 € Summe Gesamtkosten 108.080.000,00 € 26.162.000,00 €
Kostenvergleichsrechnung für das Jahr 2008
Abbildung 6-5: Gesamtkostenvergleich Asset-Deal Smoby; Quelle: Eigene Darstellung
6.3.1.3 Kostenvergleichsrechnungen
Die Kostenvergleichsrechnungen bewerten eine Investition ausschließlich auf der Basis
von Kosten. Das bedeutet, dass die Erlös-, Gewinn- oder Rentabilitätsgrößen zur
Beurteilung nicht herangezogen werden.
Schäfer empfiehlt die Kostenvergleichsrechnung für folgende Situationen:
Bei einem Auswahlproblem, wenn es um die Ermittlung der relativen
Kostenvorteile von Investitionsobjekten geht, die zur Auswahl stehen.
Bei Ersatzproblemen, wenn die Kosten eines eingesetzten Investitionsobjekts
über oder unter den Kosten des verglichenen, neuen Investitionsobjekts stehen.
Bei kleineren Ersatz- und Rationalisierungsinvestitionen. (z.B. Ersatz von
Hardware im Büro)19
Des Weiteren sind die Kostenvergleichsrechnungen in einen Gesamtkostenvergleich
und einen Stückkostenvergleich zu unterscheiden. Im Falle dieser Investition ist der
Gesamtkostenvergleich anzuwenden.
Gesamtkostenvergleich
19 Schäfer, H. (2005): Unternehmensinvestitionen: Grundzüge in Theorie und Management, S. 31
Der Gesamtkostenvergleich berücksichtigt sämtliche Kosten einer Periode und wird
deshalb auch Periodenkostenvergleich genannt. Die Voraussetzung für die erfolgreiche
Durchführung dieser Rechnung ist, dass die quantitative und qualitative Ausbringung
zweier oder mehrerer Investitionsobjekte genau gleich ist. Sobald sichergestellt ist, dass
diese Voraussetzung erfüllt ist, müssen alle relevanten Kosten ermittelt werden.
Die relevanten Kosten für eine Investition sind:
Betriebskosten:
Fixe Betriebskosten
Variable Betriebskosten
Kapitalkosten
Abschreibungen bei mehr periodischer Nutzung
Zinsen auf das gebunden Kapital20
Die Ermittlung der Kapitalkosten erfordert die Berücksichtigung einiger Grundsätze:
Die Abschreibungen verteilen sich linear über die gesamte Nutzungsdauer. Da die
Abschreibungen eine Wertminderung des Investitionsobjekts darstellen, spricht man
von einer Normalisierung des Wertverlustes auf die Nutzungsdauer. Die anzuwendende
Formel lautet:
Abschreibung= Anschaffungskosten – Restwert
Nutzungsdauer
Da die betrachtete Investition am Ende der Nutzungsdauer einen Restwert von Null
aufweisen soll, bleibt dieser Wert in der folgenden Rechnung unberücksichtigt. Des
Weiteren fallen für die Investitionsalternative keine Anschaffungskosten an, da es sich
um die Weiterführung der bisherigen Niederlassung handelt.
Bei der Ermittlung der Zinsen müssen zwei Fälle unterschieden werden:
Die Möglichkeit der kontinuierlichen Abschreibung
Die Möglichkeit der diskreten Abschreibung
20 Vgl. Obermeier, T./ Gasper, R. (2008): Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung, S. 20 f.
Die kontinuierliche Abschreibung sieht vor, dass das Kapital kontinuierlich amortisiert
wird. Das gebundene Kapital entwickelt sich in diesem Fall linear und wird unter
Anwendung der folgenden Formel berechnet:
Kapitaleinsatz= Anschaffungskosten
2
Im Falle der diskreten Abschreibung wird das Kapital am Ende jedes Nutzungsjahres
amortisiert. Dadurch entwickelt sich das Kapital stufenweise. Der durchschnittliche
Kapitaleinsatz erhöht sich dementsprechend und errechnet sich durch folgende Formel:
Kapitaleinsatz= Anschaffungskosten + Abschreibung
2
Abbildung 2 soll die unterschiedlichen Verläufe bei einer kontinuierlichen oder einer
diskreten Amortisation deutlich machen.
Abbildung 6-6: Durchschnittlicher Kapitaleinsatz; Quelle: Obermeier T./Gasper R.:
Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung, S.21
In der folgenden Grafik werden die beiden sich bietenden Alternativen im
Gesamtkostenvergleich gegenüber gestellt.
Beide Unternehmen unterscheiden sich in Bezug auf die Erwirtschaftung der Umsätze
grundlegend. Während das zu übernehmende Unternehmen einen Großteil seiner
Produkte selbst herstellt, konzentriert sich die bestehende Niederlassung ausschließlich
auf den Import und den Vertrieb von Spielwaren in Frankreich.
Deshalb wurden im Gesamtkostenvergleich nur die Fixkosten berücksichtigt, da auch
die Ausbringungsmengen beider Unternehmen zum Zeitpunkt der Übernahme stark
variierten. Smoby verkaufte in 2007 mehr als 11 Mio. Produkte. Die Niederlassung von
Simba Toys konnte im gleichen Zeitraum rund 2,7 Mio. Produkte vertreiben.21
Auch wenn ein Gesamtkostenvergleich laut Obermeier und Gasper nicht zulässig ist,
wenn die Ausbringungsmengen der zu vergleichenden Objekte nicht gleich sind, wurde
ein Gesamtkostenvergleich angefertigt. Das soll die Vollständigkeit der statischen
Investitionsrechnungsverfahren in dieser Arbeit gewährleisten.
Wenn die Entscheidung der Übernahme von Smoby ausschließlich auf Basis der Kosten
gefällt werden soll, ist ganz klar von diesem Schritt abzuraten. Die Weiterführung der
bestehenden Vertriebsstruktur erfordert keine weiteren Investitionen und bindet kein
weiteres Kapital.
Übernahme der Smoby SAS Weiterführung der Niederlassung
Kapitalkosten
Jährliche
Abschreibungen
=AK = Afa
n
2.000.000,
00 €
- €
Kapitaleinsatz
=AK + Afa
2
16.000.000,
00 €
- €
Gesamtkostenvergleic
h
Abschreibungen
2.000.000,
00 €
- €
Zinsen
1.280.000,
00 €
- €
Fixe Betriebskosten
10.000.000,
00 €
1.500.0
00,00 €
21 Vgl. NPD Eurotoys (2007), Top 50 Manufacturer Groups – Total Traditional Toys in December 2007
Summe Fixkosten
13.280.000,
00 €
1.500.0
00,00 €
Abbildung 6-7: Gesamtkostenvergleich Smoby-Übernahme
Quelle: Eigene Darstellung
6.3.1.4 Gewinnvergleichsrechnungen
Da der Kostenvergleich ausschließlich eine Betrachtung der Kosten vorsieht, ist er bei
vielen Investitionsvorhaben nicht ausreichend. Um eine bestmögliche Beurteilung der
Investitionsalternativen zu gewährleisten, müssen neben den Kosten auch die Erträge
berücksichtigt werden.
Die Gewinnvergleichsrechnung stellt eine Erweiterung der Kostenvergleichsrechnung
dar und führt bei gleichen Erlösen pro Mengeneinheit zu einem gleichen Ergebnis. Sie
kann entweder einzelne Investitionen betrachten oder zum Vergleich mehrerer
Investitionen herangezogen werden.
Bei der Betrachtung einzelner Investitionen ist jede Investition auszuwählen, die einen
Gewinn größer Null erwirtschaftet. Sobald man mehrere Alternativen vergleicht ist die
Investition zu wählen, die den größten Gewinn erwarten lässt.22
Die folgende Rechnung soll den Gewinnvergleich zwischen einem Asset-Deal zur
Übernahme der Firma Smoby und die Weiterführung der Geschäfte auf dem
französischen Markt mit der bisherigen Vertriebsstruktur aufzeigen.
22 Vgl. Jung, H.(2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S.832
Asset-Deal Smoby Weiterführung der VertriebsstrukturAnschaffungskosten 20.000.000,00 € 3.000.000,00 € Durchschnittlich gebundenes Kapital 12.000.000,00 € 1.800.000,00 € Nutzungsdauer 5 5Auslastung bzw. Absatzmenge 6.000.000 2.700.000Fixe Betriebskosten 40.000.000,00 € 1.500.000,00 € Variable Kosten pro Mengeneinheit 10,50 € 7,00 € Erlöse pro Mengeneinheit 17,20 € 9,90 €
A. Jährliche KostenFixe Betriebskosten 40.000.000,00 € 6.500.000,00 € Variable Kosten gesamt 63.000.000,00 € 18.900.000,00 € Abschreibungen 4.000.000,00 € 600.000,00 € Zinsen auf durchschnittlich gebundenes Kapital 1.080.000,00 € 162.000,00 € Gesamtkosten pro Periode 108.080.000,00 € 26.162.000,00 €
B. Jährliche ErlösePeriode 103.200.000,00 € 26.730.000,00 €
C. Jährlicher Gewinn 4.880.000,00 €- 568.000,00 €
Gewinnvergleichsrechnung für das Jahr 2008
Abbildung 6-8: Gewinnvergleichsrechnung Asset-Deal Smoby
Quelle: Eigene Darstellung
Der Rechnung ist zu entnehmen, dass von einem Asset-Deal unter Berücksichtigung der
erwarteten Gewinne in 2008 abzuraten wäre. Wie bereits in der
Kostenvergleichsrechnung bemerkt wurde, haben die Fixkosten einen sehr hohen Anteil
an den Gesamtkosten. Da die Fixkosten in den folgenden 5 Jahren auf 15,0 Mio. €
gesenkt werden sollen, ist davon auszugehen, dass das Ergebnis mittelfristig wieder
positiv ausfallen wird.
Die Struktur der Kosten ergibt sich wie folgt:
Wenn sich für den Asset-Deal entschieden wird, fallen Anschaffungskosten in Höhe
von 20 Mio. € und für das Jahr 2008 fixe Betriebskosten in Höhe von 40 Mio. € an. Für
das durchschnittlich gebundene Kapital werden per Anno 9% Zinsen fällig. Das ergibt
einen Betrag von 1,08 Mio. €. Zusätzlich werden die Anschaffungskosten bei einem
Abschreibungszeitraum von 5 Jahren mit 4,0 Mio. € pro Jahr abgeschrieben. Die
variablen Kosten pro Mengeneinheit belaufen sich auf 10,50€ wodurch bei einer
Absatzmenge von 6,0 Mio. Mengeneinheiten ein Betrag von 63,0 Mio. € pro Jahr
anfällt.
Im Vergleich dazu fallen bei der Weiterführung der bestehenden Vertriebsstrukturen 1,5
Mio. € fixe Betriebskosten an. Die Anschaffungskosten für den Neubau eines
Bürogebäudes liegen bei 3,0 Mio. €. Die Zinsen lieben ebenfalls bei 9% per anno und
belaufen sich auf 162.000€ pro Jahr. Außerdem wird das neue Bürogebäude mit
600.000€ pro Jahr abgeschrieben. Die variablen Kosten pro Mengeneinheit betragen
7,00€. Bei einer Absatzmenge von 2,7 Mio. Mengeneinheiten ist mit jährlichen
variablen Kosten in Höhe von 18,90 Mio. € zu rechnen.
Den Kostenstrukturen beider Alternativen stehen ebenso folgende Erlösstrukturen
gegenüber:
Es wird erwartet, dass der Erlös pro Mengeneinheit durch den Asset-Deal auf
durchschnittlich 17,20€ 23gesteigert werden kann. Eine Steigerung der Absatzmenge auf
6,0 Mio. Mengeneinheiten ergibt somit einen Gesamterlös von 103,20 Mio. €.
Die Gesamterlöse der bisherigen Vertriebsstruktur liegen bei 26,73 Mio. €. Sie ergeben
sich aus einer Absatzmenge von 2,7 Mio. Mengeneinheiten zu einem Stückerlös von
9,90€24.
Abschließend ist festzustellen, dass durch die Investition in den Asset-Deal zur
Übernahme des größten Wettbewerbers auf dem französischen Markt zunächst hohe
Investitionen anstehen. Jedoch kann durch diese Maßnahme auch der durchschnittliche
Preis pro Mengeneinheit um mehr als 70% gesteigert werden. Da die variablen Kosten
pro Stück im gleichen Zeitraum nur um 55% angestiegen sind, führt die Steigerung der
Absatzmenge um mehr als 100% dazu, dass die Gewinne, nach Anpassung der
Kostenstrukturen, höher ausfallen müssten als es bei der jetzigen Vertriebsstruktur der
Fall ist.
6.3.1.5 Rentabilitätsrechnung
Die Rentabilitätsrechnung vergleicht die Ergebnisse von Investitionsobjekten indem sie
bei einer Rationalisierungsinvestition die Kostenersparnis oder bei einer
23 Vgl. NPD Eurotoys (2008), Top 50 Manufacturers Groups – Total Traditional Toys in December 200824 Vgl. NPD Eurotoys (2007), Top 50 Manufacturers Groups – Total Traditional Toys in December 2007
Erweiterungsinvestition den Gewinn im Verhältnis zum durchschnittlich gebundenen
Kapital berechnet.
Sie kann entweder zum Vergleich von mehreren Investitionsobjekten herangezogen
werden oder zum Vergleich mit dem erzielbaren Marktzins einer alternativen
Finanzanlage dienen. 25
Die Entscheidungsregel für die Rentabilitätsrechnung lautet: Wähle das Objekt mit der
höchsten Rentabilität bzw. bei dem die Rentabilität am höchsten über dem Marktzins
liegt!
Asset-Deal Smoby
4.880.000,00 €- 12.000.000,00 €
Weiterführung der Vertriebsstruktur
568.000,00 € 1.800.000,00 €
Rentabilitätsrechnung im Jahr 2008
. 100 = 31,50%
. 100 = -40,67%
Abbildung 6-9: Rentabilitätsrechnung zum Alternativen vergleich
Quelle: Eigene Darstellung
25 Vgl. Eilenberger G., Ernst D., Toebe M.,: Betriebliche Finanzwirtschaft: Einführung in Investition und Finanzierung, Finanzpolitik und Finanzmanagement von Unternehmungen, S. 159
Bei Betrachtung der obigen Rentabilitätsrechnung wäre eine Entscheidung zu Gunsten
der Weiterführung der Vertriebsstrukturen zu treffen. Allerdings ist kritisch anzumerken
dass diese Rechnung lediglich zwei Faktoren in Verhältnis setzt.
Deshalb gibt es eine weitere Möglichkeit der Rentabilitätsrechnung, welche die
Aussagekraft erhöht indem sie zusätzlich den Umsatz und das gesamte gebundene
Kapital berücksichtigt. 26Dadurch ist es möglich den Return on Investment (ROI) zu
berechnen, der eine bessere Entscheidung ermöglicht, da er auf einer breiteren
Zahlenbasis aufbaut.
Asset-Deal Smoby
4.880.000,00 €- 103.200.000,00 € 103.200.000,00 € 20.000.000,00 €
Weiterführung der Vertriebsstruktur
568.000,00 € 26.730.000,00 € 26.730.000,00 € 3.000.000,00 €
-24,40%
18,93%
Return on Investment im Jahr 2008
. . 100 =
. . 100 =
Abbildung 6-10: Return on Investment Asset-Deal Smoby
Quelle: Eigene Darstellung
Vergleicht man die Zahlen der Rentabilitätsrechnung und des Return on Investment,
muss die Entscheidung für die Weiterführung der Vertriebsstruktur getroffen werden.
Dieses Ergebnis resultiert vor allem aus den niedrigen Investitionen die bei der
Weiterführung der Vertriebsstruktur entstehen. Während für den Asset-Deal 30,0 Mio. €
investiert werden müssen, belaufen sich die Investitionen für die Weiterführung der
Vertriebsstruktur auf 3,0 Mio. € für neue Bürogebäude.
26 Vgl. Eilenberger G., Ernst D., Toebe M.,: Betriebliche Finanzwirtschaft: Einführung in Investition und Finanzierung, Finanzpolitik und Finanzmanagement von Unternehmungen, S. 160
6.3.1.6 Statische Amortisation
Bei der Berechnung der statischen Amortisation errechnet man die Amortisations- bzw.
Wiedergewinnungszeit für ein bestimmtes Investitionsobjekt. In der Literatur werden
der statischen Amortisationsrechnung zwei Varianten zugeordnet:
- Durchschnittsrechnung
- Kumulations- bzw. Totalrechnung27
In dieser Arbeit soll zunächst die Durchschnittsmethode. Für diese Methode gilt laut
Götze: „ Die Amortisationszeit eines Investitionsobjekts ist der Zeitraum, in dem das
eingesetzte Kapital aus den durchschnittlichen Rückflüssen oder
Einzahlungsüberschüssen des Objektes wiedergewonnen wird.“28
Die Durchschnittsrechnung ist als sinnvoll zu erachten, wenn tatsächlich der konstante
Verlauf vorliegt bzw. unterstellt wird, der für sie als Basis dient. Dies kann notwendig
sein, wenn für die einzelnen Perioden keine unterschiedlichen Werte verfügbar sind, da
die Informationslage mangelhaft ist.29
Da bei der Bewertung der Alternativen kein konstanter Verlauf beim jährlichen
Rückfluss besteht, kann die Durchschnittsrechnung nicht angewendet werden.
Die zweite Möglichkeit zur Berechnung der Amortisationsdauer ist die
Kumulationsrechnung. Bei diesem Verfahren werden Rückflüsse pro Periode geschätzt
und summiert bis sie der Höhe des Kapitaleinsatzes entsprechen. Die zurechenbaren
Rückflüsse ergeben sich durch die Addition von Gewinn und Abschreibungen. Es wird
also zugrunde gelegt, dass alle Einzahlungen, die nicht für den laufenden
Geschäftsbetrieb benötigt werden, zur Amortisation eingesetzt werden.30
27 Vgl. Perridon, L., Steiner, M,: Finanzwirtschaft, S. 37 ff.28 Vgl. Gütze, U.: Investitionsrechnung: Modelle und Analysen zur Beurteilung von Investitionsvorhaben, S.6329 Vgl. Mensch, G.: Investition: Investitionsrechnung in der Planung und Beurteilung von Investitionen, S. 13930 Vgl. Jung, H.: Controlling, S. 122
Asset-Deal Bisherige VertriebsstrukturAnschaffungskosten 20.000.000,00 € 3.000.000,00 € Nutzungsdauer 5 kumuliert 5 kumuliert
1. Jahr 4.880.000,00 €- 4.880.000,00 €- 568.000,00 € 568.000,00 € 2. Jahr 14.120.000,00 € 9.240.000,00 € 568.000,00 € 1.136.000,00 € 3. Jahr 26.490.000,00 € 35.730.000,00 € 670.240,00 € 1.806.240,00 € 4. Jahr 28.810.000,00 € 630.480,00 € 2.436.720,00 € 5. Jahr 24.120.000,00 € 568.000,00 € 3.004.720,00 € 6. Jahr7. Jahr
Rückflüsse
Amortisationsrechnung - Kumulationsrechnung
Abbildung 6-11: Amortisationsrechnung
Quelle: Eigene Darstellung
Wenn sich die Beurteilung der Investitionsobjekte auf die Amortisationsrechnung
bezieht, ist der Asset-Deal zu bevorzugen. Unter Berücksichtigung der strukturellen
Anpassungen, vor allem des Fixkostenanteils, ist zu erwarten dass die Gewinne bereits
im zweiten Jahr wieder zunehmen.
Durch das Defizit im ersten Jahr fließt allerdings nicht der gesamt Gewinn des
Folgejahres zurück. Erst im dritten Jahr in dem die Umsätze um weitere 18% ansteigen
und der Fixkostenanteil bereits an die Strukturen angepasst ist, können die Gewinne
komplett zurückfließen. In diesem Jahr gilt die Investition dann als amortisiert und das
Unternehmen verfügt wieder über freie Mittel für weitere Investitionen.
6.3.2 Dynamische Rechnung
6.3.2.1 Kapitalwertmethode
6.3.2.2 Interne Zinsfußmethode
7 Zwischenfazit
8 Investitionsentscheidung (Markus;Daniel)
8.1 Wirkungsprognose / Auswirkungen der Investition
8.2 Nutzwertanalyse
8.3 Entscheidungsfindung
9 Realisierung der Investition
9.1 Durchführung
9.2 ungeplante Ereignisse
10 Zukunftsentwicklung
11 Synergieeffekte der Investition (Gabriel)
12 Fazit (Christian)
Literaturverzeichnis……………...………………………….………………………...V
Bücher
Johnson, G / Scholes, K. / Whittington, R: Strategisches Management – Eine
Einführung, Analyse, Entscheidung und Umsetzung; 9. Auflage, Pearson
Deutschland GmbH, Berlin, 2011
Kottler, P. / Armstrong, G. / Wong, V. / Saunders, J.: Grundlagen des Marketing, 5.
Auflage, Pearson Deutschland GmbH, Berlin, 2011
Wöhe, G / Döring, U: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 21.
Auflage, Verlag Franz Vahlen, München, 2002
Weber, J / Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, 11. Auflage, Verlag Schäffer-
Poeschel Verlag Stuttgart, Stattgart, 2006
Internet
Simba Dickie Group: Bonjour Saint-Claude, online im Internet, http://www.simba-
dickie-group.de/de/aktuelles/Smoby/bonjour_saint-claude.62.shtml, Abfrage
vom 01.04.2013
Statista.de (Hrsg.): Umsatz im Spielwarenmarkt in Deutschland von 1994 bis 2012,
online im Internet,
http://de.statista.com/statistik/daten/studie/5543/umfrage/umsatz-im-
spielwarenmarkt-in-deutschland-seit-1994/, Abfrage vom 28.03.2013
Eidesstattliche Versicherung……………………...………………………………….VI
„Hiermit versichere ich, dass die vorliegende Arbeit von mir selbständig und ohne
unerlaubte Hilfe angefertigt worden ist, insbesondere dass ich alle Stellen, die wörtlich
oder annähernd wörtlich aus Veröffentlichungen entnommen sind, durch Zitate als
solche gekennzeichnet habe. Ich versichere auch, dass die von mir eingereichte
schriftliche Version mit der digitalen Version übereinstimmt. Weiterhin erkläre ich, dass
die Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde
vorgelegen hat. Ich erkläre mich damit einverstanden/nicht einverstanden, dass die
Arbeit der Öffentlichkeit zugänglich gemacht wird. Ich erkläre mich damit
einverstanden, dass die Digitalversion dieser Arbeit zwecks Plagiatsprüfung auf die
Server externer Anbieter hochgeladen werden darf. Die Plagiatsprüfung stellt keine
Zurverfügungstellung für die Öffentlichkeit dar.“
Nürnberg,
