Wege zur Produktivitätssteigerung durch Vermeidung von ... · Ü Alle Verschwendungsarten im Überblick mit Rückblick 1. Termin Ü Die letzten drei Arten der Verschwendung anhand

0 Institut zur Modernisierung von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen GmbH

Wege zur

Produktivitätssteigerung

durch Vermeidung von

Verschwendung(Beispiele und Lösungsmöglichkeiten aus der Praxis)

Wege zur

Produktivitätssteigerung

durch Vermeidung von

Verschwendung(Beispiele und Lösungsmöglichkeiten aus der Praxis)

Hans ElsnerMainz, 27.06.2012


Inhalt zum zweiten Termin

Ü Kurzer Überblick über das Gesamtsystem KVP

Ü Alle Verschwendungsarten im Überblick mit Rückblick 1. Termin

Ü Die letzten drei Arten der Verschwendung anhand von Praxisbeispielen und Methoden zur Vermeidung

Ü Erweiterte Verschwendungsart anhand von Praxisbeispielen und Methoden zur Vermeidung


KVP bzw. Kaizen ist eine Managementmethode

ständige Verbesserung der Wettbewerbsituation des Unternehmens

KVP = Kaizen =

Einführung in das Gesamtsystem KVP

Nicht die sprunghafte Verbesserung ist entscheidend, …

… sondern…… die schrittweise Optimierung der

Prozesse.

?

Basiswissen


Ein flexibles Produktionssystem muss permanent von allen Mitarbeitern gelebt und gepflegt werden

5A/5S

Kennzahlen vor Ort

TPM

Rüstanalyse(SMED)

Tätigkeits-strukturanalyse

Ferti-gungs-

analyse

Prozess-analyse

Schulung aller Mitarbeiter und Führungskräfte

C h a n g e M a n a g e m e n t

permanente

Anw

endung

Basis-Methoden

für alle Belegschafts-

mitglieder

Wert-strom-analyse


k o

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situativeA

nwendung in W

S


Die Prinzipien sind immer gleich

Null VerschwendungS

tand

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kontinuierliche Verbesserung

Tra

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Veran

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tung

vor O

rt

Pull Fluss

TaktNull Fehler

Flexibles Produktions-

system


Basiswissen


Inhalt zum zweiten TerminÜ Kurzer Überblick über das Gesamtsystem KVP





Alle 7 Arten der Verschwendung nach Toyota

5. Transport

3. Bestände

2. Such- und Wartezeiten

7. Wegezeiten/Bewegung

1. Überproduktion/Überinformation

Verschwendung anhand von Praxisbeispielen

offene Verschwendungen, müssen eliminiert werden

verdeckte Verschwendungen, müssen minimiert werden

6. unnötige Arbeitsschritte(Raum, Fläche)

4. Ausschuss /Nacharbeit(Produktionsfehler)

1. Termin25.04.2012

2. Termin27.06.2012


8. ungenutztes

Mitarbeiterpotential

9. Energieverschwendung entlang der

Produktionsprozesse


Erweiterte Verschwendungsarten

2. Termin27.06.2012

3. Termin

1. Überproduktion/Überinformation


• Hohes Transportaufkommen aufgrund Überproduktion.

• Zu lange, zu viele Transporte.

• Unnötige Prozessschritte erhöhen die Durchlaufzeit und sind Qualitätsrisiken.

• Kommunikation erfolgt hauptsächlich über die klassische Hauspost.

• Ungeplante Transporte von Materialien und Akten.

• Dokumente sind nicht in Griffweite.

• Räumliche Trennung von Kollegen.


5. Transport



Methoden der Vermeidung:

Wertstromdesign

Kanban

Optimierung Arbeitsabläufe und -prozesse

geeignetes Bürolayout

Telekommunikation

prozessorientiertes Bürolayout

5. Transport




Wertstromdesign

3. Bestände

Was sind die Vorteile die mittels Wertstromdesign erreicht werden können?

- Erhöhung der Transparenz hinsichtlich Prozess- und Informationsfluss- Erhöhung der Qualität durch sofortiges Fehlerfeedback

- Reduzierung der Durchlaufzeit

- Verringerung der Bestände

- Senkung der Stückkosten

- Erhöhung der Produktivität

- Erhöhung der Liefertreue zum Kunden

- Sprechen einer gemeinsamen Sprache durch einheitliche Symbole

Die strukturierte Wertstromaufnahme erfolgt in acht Schritten und führt zu einem vollständigen Wertstrom.

1. Kundeninformationen feststellen2. Identifizierung der Prozesse entlang des Produktentstehungsprozesses3. Datenkästen und Bestandsdreiecke einfügen4. Lieferantenbeziehung einzeichnen5. Informationsfluss einzeichnen6. Steuerungssystematik bestimmen (Push oder Pull?)7. Berechnung von Durchlaufzeit und Prozesszeit8. Das Einzeichnen der Kaizen-Spots beendet die Wertstromanalyse

Der Wertstrom dient zum Erkennen von

Optimierungs-themen.


KundeMuster AG

täglich100 Typ A

1. Kunden-spezifische

Informationen.

1000m

T

LieferantStahl AG

Mi

4. Der Lieferant komplettiert mit den Lieferinformationen den Materialfluss.

ZZ= 6minRZ= 0GEFF75%AA=02*8h

Säge

ZZ= 3minRZ= 1hGEFF100%AA=10%2*8h

Schleifen550

ZZ= 10minRZ= 0Pause= 2AA=02*9h

Montage750

1h / 1002*8h

Versand400

Definition der Prozessschritte.

3.Datenkästen und Bestände einzeichnen.

2.

PP-System

90 Tage Vorschau

täglicher Abruf

wöchentliche Order

Arbeitspapiere

5. Das Einzeichnen des Informationsflusses liefert wichtige Hinweise zur Steuerung des Wertstromes.

Wöchentlicher Produktionsplan

Kundentakt:16*60 / 100 =

9,6 min

T

6. Jetzt kann bestimmt werden, ob Material

vorgeschoben („Push“) oder gezogen wird

(„Pull“).

DLZ Kunde26,5 Tage

8,33 Tage 1,83 Tage 7,81 Tage 0,25 Tage DLZ Fabrik / 18,22 Tage

6 min 5 min 10 min 0,6 min

Bearbeitungszeit19,6 min / Teil

32,6 h / Los

16h*10=160*0,75=1201000 / 120 = 8,33

15*20*1=300550 / 300 = 1,83

16*6 = 96750 / 96 = 7,817. Die Berechnung

der Durchlaufzeit und der Prozesszeit

komplettiert den Ist-Wertstrom

10 Tage 5 Tage 7,5 Tage

Push

4 Tage

Das Einzeichnen der Kaizen-Spotsbeendet die Wertstromanalyse

8.

Typ C Typ B Typ A

Wertstromanalyse und -design (8. Schritt)


Materialfluss

Informationsfluss

Prozessfluss

Prozessdurchlauf/Wertschöpfung und Lagerzeit



Wertstromdesign

3. Bestände




Kanban (Methode der Produktionsablaufsteuerung)

1. Überproduktion / Überinformation

Ziel von Kanban ist, die gesamte Wertschöpfungskette auf der ersten Fertigungs/Produktionsstufe kostenoptimal zu steuern. Das Vorgehen orientiert sich ausschließlich am tatsächlichen Verbrauch von Material am Bereitstell- und Verbrauchsort nach dem Hol-, Zurufprinzip oder Pull-Prinzip.

Es funktioniert nach der Senke-Quelle System.Senke ist der nachfolgende Prozess (benötigtes Material). Quelle ist der vorgelagerte Prozess (Material vorhanden und abgreifbar im Pufferlager).Gesteuert wird anhand von Kanban-Karten, die mit den angepassten Behältnissen mitgeführt werden.

In Großbetrieben ist Kanban nicht mehr nur eine manuelle Aktivität der Werker (Kanban-Karten, Kartenstecksysteme, Karten an Tafeln und an Ladungsträgern). In der Zwischenzeit werden IT-basierte Kanban-Abwicklungen eingesetzt (automatischer Wareneingang, -Einlagerung, - Auslagerung, - Hochregallager, manueller Supermarkt).

Der Werker übernimmt dabei nach wie vor eine tragende Rolle durch das Einscannen der leeren Ladungsträger vor Ort am Montageband.




IT-basiertes Kanban (automatische Methode der Produktionsablaufsteuerung)


Vorteile der manuellen Kanban:- hohe Anpassungspotential bei kurzfristigen Änderungen des Bedarfs, da mit dem „Zur-Neige-Gehen“ eines Artikels der Auftrag zur Nachproduktion zeitnah ausgelöst wird.

- drastische Reduktion hoher Lagerbestände und deutliche Erhöhung des Liefergrades.

- Der Steuerungsaufwand wird reduziert (keine aufwändigen und verschachtelten Produktionssteuerungssysteme).

-Erhöhte Transparenz der Prozesszusammenhänge. Vorgabezeitreduzierung durch Eliminierung der Suchzeiten.

- Die Informationsweitergabe erfolgt stets aktuell und somit angepasst an die momentane Bedarfssituation vomVerbraucher zum Produzenten oder Lieferanten. -Pull-System bleibt erhalten (Produktion zieht die Logistik).

Folgende Ziele werden durch das IT-basierte Kanban-System verfolgt.- Lagersteuerung

- Schneller Zugriff auf alle Logistikwerte

- Integration FIFO in der Software Erweiterung auf alle Fertigungsbereiche möglich (direkte und indirekte)

- Permanente Inventur aller Lagerinhalte

- Automatische Teileannahme über Roboter oder dgl. möglich-

- Möglichkeit der Konsignation in den Lagern des OEM`s

IT-basierte Kanban-System





5. Transport

Vorgehensweise in fünf Schritten:

1. Schritt: Aufzählung der Arbeitsabläufe

2. Schritt: Kennzeichnung aller routinemäßig ablaufenden Arbeitsprozesse, bzw. Übernahme in eine spezielle Vorgangsliste

3. Schritt: Analyse und Bewertung der Arbeitsabläufe

4. Schritt: Kritische Würdigung der Einsparmöglichkeiten auf unerwünschte Nebeneffekte

5. Schritt: Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen

Ziel:• Routinetätigkeiten automatisieren oder standardisieren.

• Regenerieren von Einsparungen





5. Transport

Musterbeispiel:einfache Arbeitsabläufe in der Administration

1. Schritt: Aufzählung der Arbeitsabläufe

2. Schritt: Kennzeichnung aller routinemäßig ablaufenden Arbeitsprozesse, bzw. Übernahme in eine spezielle Vorgangsliste

neues Ablagesystem

aufgeräumter Arbeitsplatz

(Werkbank,Schreibtisch)

feste E-Mail-Zeiten einführen

(alle Angestellte)

Wochen-besprechungen

zeitlich begrenzen•Pünklichkeit,•Zielgerichtet diskutieren•etc.

Summe

Vorgang/Tätigkeiten

3

Einsparungenin min

10

3

15

HäufigkeitEinsparungen pro Jahr in min

täglich,jeden

Arbeitstag

täglich,jeden

Arbeitstag

täglich,jeden

Arbeitstag

wöchentlich

210

210

210

45

630

2100

630

Einsparungen pro Jahr in Stunden

10,5

35

10,5

Häufigkeitpro Jahr

675 11,25

102,254035

Suchaufwand, weil die Unterlagen und Notizen an unterschiedl. Orten aufbewahrt werden

10 täglich 210 2100 35

3. Schritt: Analyse und Bewertung der routinemäßigen Arbeitsabläufe

z.B. Ersparnis, bzwEffizientssteigerungvon: 102,25 h/Angestellte

Bei ca. 100 Angest.Ersparnis: 10225 h/a (entspr. 6,5-7 Angest.)





5. Transport

4. Schritt: Kritische Würdigung der Einsparmöglichkeiten auf unerwünschte Nebeneffektez.B.:– auf der einen Seite wird eingespart, – auf der anderen Seite entsteht ein zusätzlicher Aufwand.– Einsparungen in Pausen und Regenerationszeiten kann zur verminderten Leistungsfähigkeit

und Motivation führen.– Einsparungen in Instandhaltung und Wartung können die Zuverlässigkeit und Sicherheit

einschränken.

5. Schritt: Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen- Die Umsetzung wird durch Checklisten unterstützt, damit nichts vergessen wird. - Das Delegieren wird einfacher.- Schritt für Schritt vorgehen. - Nicht zu viele Änderungen auf einmal vornehmen. - Erst wenn sich eine Optimierungsphase bewährt hat, die nächsten Änderung angehen.



Fazit:

§ Anwendung für alle Routinearbeiten in direkten und indirekten Betriebsbereichen.

§ Sie können die Tabelle erweitern z.B. Spalte für Kosten, kalkulatorische Stundensätze, Amortisationsdauer, …

§ Oft stellt man fest, dass bestimmte Tätigkeiten nur noch aus Gewohnheit gemacht werden, ihren Sinn aber längs verloren haben oder dass bestimmte Tätigkeiten besser in ein Aufgabenfeld eines Kollegen bzw. einer Kollegin passen.

§ i.d.R. erfolgt die Optimierung der Arbeitsabläufe und Prozesse parallel mit anderen Verbesserungsmethoden, z.B. mit 5A/S, Kaizen, Kanban, etc.

§ in regelmäßigen Abständen überprüfen

§ In der ersten Etappe sind keine große Innovationen notwendig.

§ Großes Potenzial steckt vor allem in scheinbar weniger bedeutenden Maßnahmen.



5. Transport





5. Transport

Das Wertstromdesign gilt sowohl in den Produktionsbereichen als auch in der Administration.

• Durchlaufzeiten

• Transparente Dokumente

• Archive (Hardware und IT)

• räumliche Trennung von Mensch, Papier und IT-Zugriffe

…beeinflussen genauso die Kosten wie die Fertigungsprozesse in den Produktionsbereichen.

Die Tools sind alle bekannt; Sie müssen nur angewendet werden.• Wertstromdesign

• 5A/5S

• Effiziente Einbindung aller Administrationstätigkeiten in die

Arbeitsprozesse (Schnittstellen, Harmonisierung, …)





5. Transport

Das geeignete Bürolayout wirkt sich aus auf: …• die Organisationsstruktur (Einbindung anderer Wertschöpfungsprozesse vorher, nachher, parallel)

• die Kommunikationsstruktur (persönlich, E-mail, Telefon, Meetings, …)

• das Tätigkeitsprofil

• die Raumverhältnisse

• die Lichtverhältnisse

• die individuelle Bedürfnisse

• die gesetzliche Mindestvorgaben (Arbeitsschutz, Bildschirmarbeitsplatzverordnung, …

verpflichten zur Arbeitsplatzanalyse)

Büroplanung ist immer individuell:• Das Optimum nach dem „richtigen“ Arbeitsplatz- und Raumkonzept finden.

• Welches Raumkonzept und welche Layoutform sinnvoll ist,

entscheiden die Anforderungen des Einzelfalls.

• Zur Akzeptanz der Beteiligten

(die betroffenen Mitarbeiter in den Planungsprozess mit einbeziehen).

• Information und offene Diskussion über die Alternativen.





5. Transport

Fazit:

• Der Einfluss auf die Planung des eigenen Arbeitsplatzes

erhöht die Akzeptanz.

• Notwendige Basiswissen des Produktionssystems erhöhen

die Effektivität auch im Planungsprozess des eigenen Bürolayouts.




Telekommunikation

5. Transport

Früher:- Telekommunikation ging „nur“ über den Vorgesetzten oder ausgewählte MA.

(Sprechanlage, „rotes“ Telefon, zentraler Fernschreiber, zentrales Schreibbüro, manuelle/el. Schreibmaschine,Diktiergeräte, alle Briefe u, Mitteilungen mit Durchschlägen nur über den Vorgesetzten, zentrale Großrechner,…),

- Innerbetrieblicher Schriftverkehr erfolgte ausschließlich in Papierform (Auftragssteuerung,

Personaldaten, Organisationsdaten, …)

- Unternehmerische Entscheidungen, Notizen, Schriftverkehr erfolgte aufwändig nur in Papierform

mit manueller Archivierung.

- Termineintragungen waren persönliche Notizen.

- Mündliche Absprachen ja, aber mittelfristig nicht mehr nachvollziehbar.

- Der einzelne MA hatte nicht die volle Verantwortung für sein Tun(es war immer der Chef als Hauptverantwortlicher da).

- Daten wurden „händisch“ erzeugt (Konstruktionsdaten, Stücklisten, viele Schnittstellen bis zum Anwender, …)

- Einbindung und Steuerung von Lieferanten erfolgt über Papier, Telegramm. Telefon, Boten.

- Interne Prozessdokumentation erfolgt ausschließlich über Papier (Personaldaten, Steuerungsdaten, Planungsdaten, Produkt- und Bemizeichnungen, Stücklisten, Konstruktions- und Produktionsdaten, Checklisten, Prüf- und Messdaten, etc.).




Telekommunikation

5. Transport

Später:- Telekommunikation wurde weiterentwickelt

(Handys und Autotelefon, PC`s nur für die Chefs bzw. ausgewählte MA,)

- Angestellte erstellen selbst den offiziellen Schriftverkehr, Mitteilungen.

- Innerbetrieblicher Schriftverkehr erfolgt in IT-Form (Auftragssteuerung, Personaldaten, Organisationsdaten, …)

- Notizen, Termineintragungen, Terminpläne für „jedermann“ zugänglich

- Der einzelne MA hat mehr Verantwortung für sein Tun.

- Die ersten Gedanken zur Datensicherheit werden im Bundesdatenschutzgesetz beschrieben.

- Verfahrenshinweise und Arbeitsrichtlinien zum IT-Gebrauch sind im Einsatz.

- Daten aus Forschung, Entwicklung, Konstruktion, Planung und Realisierung, Betriebsmittel

werden immer mehr digitalisiert. Dadurch keine Schnittstellen bis zum Anwender.

- Einbindung von Lieferanten erfolgt über Memos, Großrechnerausdrucken und deren

manueller Versand (Verwaltungsläufe in den zentralen und dezentralen Rechenzentren).

- Interne Prozessdokumentation erfolgt über Mikrofilm und Mikrokarten, ect.



Heute:- Telekommunikationseinrichtungen werden geleast (keine Bindung an veraltete Systeme, immer das Neue).- Handys Autotelefon für alle (Angestellte bzw. ausgewählte MA), Internet-/Intranetzugang für alle,kopieren, faxen, scannen, archivieren für Jedermann, Benutzung aller IT-Einrichtungen, …)

- Interne Prozessdokumentation erfolgt ausschließlich über Server.- Jeder Mitarbeiter im Angestelltenbereich (und Gruppen in der Produktion) besitzen ein PC

mit Anbindung an den Server.- Einbindung von Lieferanten erfolgt über Datenleitungen (Zulieferer, Konstruktions- und

Planungsfirmen, …). Diese Firmen können auch örtlich beim OEM platziert sein.- Die MA haben mehr persönliche und für ihren delegierten Umfang unternehmerische Verantwortung- Probleme entstehen durch die „Datenflut“.- Die Sicherheit und Vertraulichkeit der Daten werden permanent weiterentwickelt.- Die Frage der Zutrittskontrolle, Zugangskontrolle, Zugriffskontrolle, Weitergabekontrolle,

Eingabekontrolle, Auftragskontrolle, Verfügungskontrolle, Abgrenzung der getrennt zu verarbeitendenDaten, Virenkontrolle und Virenvermeidung gewinnt immer mehr an Bedeutung.


Telekommunikation

5. Transport

*: VDI nachrichten Nr. 21, 25.05.2012



Zukünftig:• Die Telekommunikation entwickelt sich genauso rasant wie die IT-Branche mit ihren Tools.• Betriebseinrichtungen werden weiter vernetzt.• Datenbearbeitung und Datenverarbeitung erfolgt in Echtzeit (z.B. Datenbanktechnologie Hana von SAP*).• Alle Prozesse werden vor dem realen Einsatz simuliert.• Home-Arbeitsplätze werden zur Normalität.• IT findet immer mehr Eingang in die Prozesse der Managemententscheidungen.• Managemententscheidungen werden mit Hilfe der IT vorbereitet und dadurch fundierter.• Weniger Geschäftsreisen, mehr Videokonferenzen, mehr augenblickliche Kameraübertragungen,

mehr digitalisierte Bilder mit Echtzeit-Übertragungen.• Bei global agierenden Firmen finden Management Meetings nicht mehr in den Betrieben, sondern in

den Konferenzräumen der Flughäfen statt .Die erforderlichen Einrichtungen wie Räume, Hardware, Präsentationstools incl. Personal wie Service, Sekretariat, Koordinator, Moderator, Mediator usw. sind buchbar.

• Die Fragen für die Unternehmen werden sein:Welche Tools zu welchem Zeitpunkt unterstützen mein Unternehmen und machen es noch effizienter?Welche Gegenleistungen muss ich erbringen, bzw. welche Potenziale erhalte ich?Wer ist kompetenter Ansprechpartner für diese neuen Technologien?Wer kann mich unterstützen/beraten? (z.B. einschlägige Leasingunternehmen, …)


Telekommunikation

5. Transport

*: VDI nachrichten Nr. 21, 25.05.2012



Fazit:• Die Telekommunikation breitet sich immer weiter aus (vom einfachen Gebrauch bis hin zum

Managementinstrument).• Kommunikation ist die Basis für effizientes Arbeiten in nahezu allen Bereichen im Unternehmen.• Die Wertschöpfung der Unternehmen wird immer mehr flankiert durch IT- und Marketingaktivitäten.• Das Unternehmen vertraut auf den verantwortungsvollen Umgang mit den IT-Einrichtungen.• Es werden Rahmenbedingungen geschaffen, die ein „geschütztes“ und sicheres Arbeiten

zulassen. Diese Rahmenbedingungen werden internationaler und hinken aber immer hinter her.• Die flächendeckende Präsenz moderner Telekommunikationseinrichtungen entwickelt

sich immer weiter.• Neben den IT-Tools entwickeln sich die Leitungs- und Übertragungstechniken auf der Transportebene

und Vermittlungsebene (Switches, Anschaltpunkte anderer Netzbetreiber und zu den Kunden). • Daten und Sprache laufen heute schon über die gleichen physikalischen Netze.• Einsatzmöglichkeiten im Unternehmen über Experten prüfen.• Künftig werden Maschinen miteinander kommunizieren.• Automatisierte Produktionsanlagen können kleine Losgrößen fertigen.• Die IT-Kompetenz wird an Experten übertragen (Hersteller, Leasingfirmen, etc.).• Durch den erhöhten IT-Einsatz können Entwicklungszeiten und Entwicklungszyklen immer weiter

verkürzt werde.• Prozess- und Produktinnovationen können schneller umgesetzt werden.• Erhöhung der Produktvarianten durch mehr Automation und Mechanisierung.• Durch vermehrten IT-Einsatz verändert sich auch die Gesellschaft und ihre Denkweise.


Telekommunikation

5. Transport


•Produktion•Im Produktionsbereich wird die Anordnung der Arbeitsstellen meistens durch technische Notwendigkeiten bestimmt.

•Die Endmontage vieler Produkte erfolgt auch heute noch entlang von Transportbändern an denen Mensch und Maschine die Einzelteile zusammensetzten.

•In einigen Bereichen wird in sog. Nestern gearbeitet, bei denen die benötigten Maschinen kreisförmig aufgestellt werden.

•Ziel ist Verkürzung der Transport- und Laufwege.•Die eigentliche Arbeitsplatzgestaltung wird neben den technischen Notwendigkeiten auchstark von Arbeitsschutzmaßnahmen beeinflusst.

•Verwaltung

•In den Verwaltungsbereichen werden hingegen überwiegend Informationen zwischen den einzelnen Stellen ausgetauscht (in Papierform, über IT, mündl.).

•Der Informationsfluss ist aber nicht so leicht erkennbar wie der Materialfluss in der Montage.

•Deshalb untersucht man hier die Kontakt- bzw. Kommunikationsbeziehungender Mitarbeiter in einer Kommunikationsanalyse darzustellen.

5. Transport

Methoden der Vermeidung:prozessorientiertes Bürolayout

Was in den Produktionsbereichen selbstverständlich ist, wird in der Administration meist vernachlässigt.



Vorgehensweise in fünf Schritten:

1. Schritt: Für die einzelnen Prozesse werden die Häufigkeit der Kontakte zu anderenPersonen, Gruppen, Abteilungen, usw aufgelistet.

2. Schritt: Zusammenführen der Listen in eine Tabelle mit Summenangabe.

3. Schritt: Übertragung der Summendaten in einer Kommunikationsmatrix.

4. Schritt: Kritische Würdigung auf unerwünschte Nebeneffekte.

5. Schritt: Umsetzung des neuen Bürolayouts.

Ziele der Kommunikationsanalyse:• Die Anordnung der Arbeitsplätze soll insbesondere dem Arbeitsablauf entsprechen und zu minimalen Durchlaufzeiten durch kurze Transport- und Kommunikationswege führen.

• Einzelne Stellen sollen räumlich so angeordnet sein, dass eine größtmögliche Wirtschaftlichkeit erreicht wird.

5. Transport




5. Transport


Musterbeispiel:Optimierung der Arbeitsprozesse durch eine raumoptimierte Ablauforganisation am Beispiel Kommunikationmatrix in der Administration

1. Schritt: In den einzelnen Abteilungen werden mittels Selbstaufschreibung die Häufigkeit der Kontakte zu anderen Abteilungen aufgelistet.

2. Schritt: Zusammenführung der Listen ineine Tabelle mit Summenangabe

Kontakte der Abt. E

zu Abt. : A B C D

Pers.BriefFaxE-MailTel....

Kontakte der Abt. D

zu Abt. : A B C E


Kontakte der Abt. C

zu Abt. : A B D E


Kontakte der Abt. B

zu Abt. : A C D E


Kontakte der Abt. A

zu Abt. : B C D E

persönl.BriefFaxE-MailTel....

Hauptstelle: Einkauf, Leitung Kommunikationsarten

Kommunikation mit den Stellen persönl. Briefe Fax E-Mail Telefon Summe

Geschäftsleitung 7 12 3 10 11 43Einkauf A 4 - 1 11 11 27Einkauf B 14 2 - 18 8 42Einkauf C 18 3 1 9 16 47



5. Transport

Geschäftsleitung

Einkauf Leitung

Einkauf A

Einkauf B

Einkauf C

43

27

3

8

2

42

6

3

475


•Die Anordnung der Arbeitsplätze soll insbesonderedem Arbeitsablauf entsprechen und zu minimalen Durchlaufzeiten durch kurze Transportwege führen.

•Die Gewichtung der einzelnen Kontakte mit berücksichtigen.

3. Schritt: Übertragung der Summendaten in einer Kommunikationsmatrix

4. Schritt: Kritische Würdigung auf unerwünschte Nebeneffekte

5. Schritt: Umsetzung des neuen Bürolayouts

BELC

GLA


• Bindung von Kapazitäten aufgrund Überproduktion/Überinformation (in allen Prozessen).

• Nutzung nicht bedarfsgerecht.

• Es sind mehr Einrichtungen, Geräte und Ordner/Daten vorhanden als nötig.

• Redundante Bearbeitung.

• Redundante Eingaben in verschiedenen Systemen.

• Redundantes Berichtswesen.

• Unnötige Datenbearbeitung.

• Unnötige Freigaben.

• Überservice.

• Doppelarbeit an mehreren Standorten.

• Unklare Bearbeitung von Aufträgen.

• Mehrfache Bewilligungen / Genehmigungen.

• Aufträge zu früh oder zu spät fertig gestellt.


6. Unnötige Arbeitsschritte(Raum, Fläche)




Kaizen

one piece flow

Abgleich und Harmonisierung

Schnittstellendefinition

Auftragsklärung, Bedarfsanalysierung

Delegation von Verantwortung, AKV (Pareto-, Eisenhower-Prinzip)

6. Unnötige Arbeitsschritte(Raum, Fläche)

Basiswissen




one piece flow (Mitarbeitergebundener Materialfluss)


Die Arbeitsorganisation kann trotz Fliesband oder Fliesfertigungteilautonome- oder Gruppenarbeit sein. Die Mitarbeiter begleiten das Werkstück auf dem gesamten Weg, der ohne Unterbrechung von einem Arbeitssystem zum nächsten führt, bis zur Fertigstellung.

Vorteile:• hohe Flexibilität bezüglich Varianten,

• hohe Flexibilität bei Produktionsmengenschwankungen, da, je nach Produktionsprogramm nicht alle Arbeitsplätze besetzt werden müssen,

• verringerte Lieferzeiten,

• verringerte Bestände,

• bessere beherrschte Qualität,

• bessere Voraussetzung für die Bedienung vieler Kunden, da Wandlungsfähigkeit im Ablauf gewährleistet ist.

Praxisanwendung: Für große Montageumfänge wird one piece flow abschnittsweise durchgeführt. In überschaubaren „Inseln“ oder „Zellen“, damit Routine, Übungen, Arbeitsgeschwindigkeit und Arbeitsqualität nicht verloren gehen.

2

4

6

3 5

1 7

Fertigungs-einrichtungen

Materialfluss




Abgleich Harmonisierung

6. Unnötige Arbeitsschritte (Raum, Fläche)

… durch Auftragsglättung zur Vermeidung von Kapazitätsspitzen in der Produktion wie in der Administration.

Vorgehensweise in acht Schritten:1. Schritt: Festlegung von Prämissen. z.B. Nur eine Verschiebung pro Auftrag erlaubt, einsatzabhängige

Aufträge dürfen nicht verschoben werden, Ratioaufträge nur als 2. Prio. geschoben werden, begonnene Aufträge werden nicht geschoben, frühzeitige Entscheidung möglich, ob externe Vergabe notwendig ist, vereinbarter Fertigstellungstermin nicht über- unterschreiten, kein zufrühzeitiger Beginn der Auftragsbearbeitung, usw.

2. Schritt: Eigene Kapazitäten eintragen. Unter Berücksichtigung der Fehlzeiten, Überstunden, Sonderschichten ect. i.d.R. in Stunden. Vorausschau mind. 12 Monate.

3. Schritt: Eintragen der geplanten Auftragsbearbeitungszeiten.

4. Betrachtung des gesamten Auftragsvolumens

5. Schritt: Glättung durchführen zur Vermeidung von Kapazitätsspitzen (vor-, nachverlegen, Überstunden,Sonderschichten, Fremdvergabe, permanente Kapazitätsaufstockung, ect.

6. Schritt: Kritische Würdigung auf unerwünschte Nebeneffekte.

7. Schritt: Freigabe

8. Schritt: permanente Nachbereitung. Fragen nach Auftragsabschluss: Was lief gut? Was lief weniger gut? Was hat den Bearbeitungsfluss gestört? Müssen aufgrund der Ergebnisse aus der Nachbereitung Maßnahmen für die Zukunft getroffen werden? usw.

In der Montage erfolgt

die Harmonisierung i.d.R. mit IT-

Unterstützung






Schnittstellenproblematik am Beispiel Entwicklung, Planung und Produktion

E ntw icklung/K onstruktionE ntw icklung/K onstruktionE ntw icklung/K onstruktionE ntw icklung/K onstruktion

E ngineeringE ngineeringE ngineeringE ngineering ProduktionProduktionProduktionProduktionNAB

ÜÜÜÜ berproduktionberproduktionberproduktionberproduktion

A usschuss/ A usschuss/ A usschuss/ A usschuss/ N acharbeitN acharbeitN acharbeitN acharbeit



Schnittstellen sind durch Arbeitsteilung entstandene Transferpunkte.

• betriebsinterne Schnittstellen(zwischen Mitarbeitern, Abteilungen, Geschäftsbereichen,...) und

• betriebsexterne Schnittstellen(Unternehmen – Lieferanten, Unternehmen – Kunden).

Probleme von Schnittstellen:

• Konfliktpotential(typisch sind: Abteilungsegoismen, Verteilungs- und Ressourcenkonflikte, unklare Zuständigkeiten)

• Kommunikationsprobleme(Missverständnisse, Abstimmungsprobleme, Jeder (Personen, Strukturen) hat über die selbenThemen andere Vorstellungen bzw. Vorgehensweisen)

• Steigende Komplexität mit zunehmender Anzahl von Schnittstellen

•Mangelnder Informationsfluss






• Steigende Warte- und Liegezeiten• Doppelarbeit• Erhöhte Durchlaufzeit

• Unterschiedliche Qualitätsauffassung der Mitarbeiter/ Abteilungen• Qualitätseinbußen durch externe Schnittstellen

• Steigende Prozesskosten durch vermeidbare Verschwendungen• Kosten durch Qualitätseinbußen




Zeit

Qualität

Kosten

Schnittstellen wirken sich negativ aus auf die Steuerungsdimensionen:






Lösung: Einführung eines SchnittstellenmanagementsZiel: - Möglichst reibungslosen Ablauf der Prozesse gewährleisten

- gemeinsame Zielabstimmung und der Weg dorthin,- Vermeidung von Insellösungen- Konfliktmanagement- „Übersetzeraufgaben“ leisten- Mitarbeiter motivieren und schulen

Es gibt drei Möglichkeiten mit Schnittstellen fertig zu werden:

•Koordination von SchnittstellenOptimale Gestaltung der bestehenden Schnittstellen, mit dem Ziel, Schnittstellenprobleme zu minimieren. („Schnittstellen werden zu Nahtstellen“)

•IntegrationZusammenfassung von internen und externen Prozessen und Funktionen. (Räumliche, zeitliche und funktionelle Integration)

•Schnittstellenreduktion

Voraussetzung:Die Schnittstellen müssen bekannt sein.






• Linking Pins• Vorwärts- / Rückwärtsintegration

(z.B. gemeinsame F&E)• Target Costing

• Simultaneous Engineering• Informations- und Kommunikations-

management• Aufbauoptimierung• Prämiensysteme

• TQM• BPR (Business Process Reeingeniering)• Lean Management• Prozessorientierung• Time Based Management• Supply Chain Management•Job Rotation, Personalentwicklung•Zielorientiertes Führen•Einsatz eines Koordinators•Flache Organisationsstrukturen

Das Schnittstellenmanagement erfordert die Fähigkeit des

vernetzten Denkens

Mögliche Ansatzpunkte des Schnittstellenmanagements

• Weniger Lieferanten (mehr Systemlieferanten)•Geographische Konzentration• Kundencenter / Key-Account-Management• Case-Management• Projektorganisation•Funktionsintegration durch Einbau von Komplettsystemen•Fertigungsinseln




Auftragsabklärung, Bedarfsanalysierung


perm

anen

te

Nach

bere

itung

Angebotsabgabe

Auftrag

Angebotsprüfung

Auftragsprüfung

Produktionsplanung

Produktionssteuerung

Produktionsdurchführung

Auftragsglättung

permanente Nachbereitung

Änderungsmanagement

Die kontinuierliche Verbesserung erfolgt auch hier mit der einer permanente Nachbereitung



Aufspüren von zeitverschwendende

Aufgaben

Aufspüren von zeitverschwendende

Aufgaben

Trennung wichtigen von unwichtigen

Aufgaben

Trennung wichtigen von unwichtigen

Aufgaben

Richtige Delegation muss vorbereitet sein

Auswahl derAufgabe

Auswahl derAufgabe

Pareto-PrinzipPareto-Prinzip

20% der Menge steuern 80% des Wertes20% der Menge steuern 80% des WertesAlle Kriterien nach

Wichtigkeit und Dringlichkeit aufteilen

Alle Kriterien nach Wichtigkeit und Dringlichkeit aufteilen

Aufgabe der Führungskraft:

Wenn es gelingt, die Arbeitsaufgaben in eine

realistische bewertete Reihenfolge zu bringen,

dann ergeben die wichtigsten 20% der Auf-

gaben bereits 80% des Gesamtergebnisses.

Aufgabe der Führungskraft:

Wenn es gelingt, die Arbeitsaufgaben in eine

realistische bewertete Reihenfolge zu bringen,

dann ergeben die wichtigsten 20% der Auf-

gaben bereits 80% des Gesamtergebnisses.

B

D

A

CDringlichkeit

Moderne Informations- und Kommunikations-

systeme erleichtern die Koordination der

Delegation

Eisenhower-MethodeEisenhower-Methode

selbst erledigen

delegierenabschaffen

Zeitplan erstellen

Wic

hti

gke

it


Methoden der Vermeidung:Delegation von Verantwortung, AKV


Schlussfolgerungen aus der Eisenhower-Methode

ABD C

Dringlichkeit

Wic

hti

gke

it

Die Aktivität ist für das Erreichen meiner Ziele

wichtig und wird sofort selbst

erledigt.

Diese Aktivität wird auf einen festen Termin gesetzt

oder in einen Arbeitsblock eingeordnet.

Diese Aktivität wird abgeschafft, weil

sie weder dringend noch wichtig genug

ist.

Die Aktivität muss nicht selbst erledigt

werden und wird delegiert.

Wichtig:

•Dem Delegationsempfänger wird Verantwortung übertragen und ein neuer Entscheidungsspielraum eingeräumt.

•Der Mitarbeiter muss qualifiziert und selbstständig genug sein.


6. Unnötige Arbeitsschritte (Raum, Fläche)Methoden der Vermeidung:Delegation von Verantwortung, AKV


• Jeder Weg ist zuviel bei Überproduktion und Überinformation.• Zu lange Wege von Mensch und Material.• Weite Wege zwischen den Fertigungszellen und den Abteilungen in der Administration.• Dokumente nicht in Griffweite.• Viele Laufwege.• Reisezeiten der Mitarbeiter.• räumliche Trennung von Kollegen.• lange Wege zu Besprechungen. • ungünstige Büroaufstellung. • zu wenig Nutzung von Netmeeting oder Videokonferenz verschwendet Zeit.• weite Wege zum Drucker.• unordentlicher Arbeitsplatz.• fragmentierte Bürostruktur.


7. Wegezeiten/Bewegung




Arbeitsplatzgestaltung

5A

Kaizen

Optimierung Arbeitssystem


Prio- Regel, Dienstreisen, Teleko.

Prozessorientiertes Bürolayout

7. Wegezeiten / Bewegung

Basiswissen

Basiswissen






Effizienz, Humanität und

Transparenz

Schon bei der Planung der Arbeitsplatzsysteme ist zu beachten:•Optimaler Arbeitsplatzgestaltung von Anfang an,•Standardisierte Arbeitsplätze mit Modul-Charakter,•Immer das Ziel vor Augen haben:

- Reduzierung der Durchlaufzeit durch Minimierung von Verschwendungen,- Schaffung erhöhter Flexibilität,

•Steigerung der Wirtschaftlichkeit durch Minimierung nicht wertschöpfenden Tätigkeiten,•Reduzierte krankheitsbedingte Fehlzeiten und Folgekosten durch eine ergonomische Arbeitsgestaltung•Arbeitsplatzübergreifende Optimierungen der Fertigung mit berücksichtigen.•Stetige Suche nach Schnittstellen und deren Gestaltung

An allen Arbeitsplätzen muss der MA sich wohlfühlen, um wertschöpfendfür das Unternehmen tätig zu sein.

Ziele:

Am Arbeitsplatz kommen nahezu alle Verschwendungsarten vor: Informationsflut, Informationsmangel, Wartezeiten jeglichen Ursprungs, Suchzeiten,

Stillstände & Störzeiten, Rüstzeiten, unnötiges Handling, unnötige Wege und Transport, unnötige Prozessschritte, Schnittstellenprobleme, usw.

Deshalb wird der Arbeitsplatzgestaltung besondere Aufmerksamkeit gewidmet.






Sitzen oder Stehen?•In Produktion und Montage nimmt die Anzahl an reinen Steharbeitsplätzen stetig ab.

•Stehen ist im Vergleich zum Sitzen mit einer Reihe von Nachteilen verbunden, z. B. höherer Energieaufwand, Belastungen des Stütz und Bewegungsapparates, geringere Stabilität des Oberkörpers.

•Auf der anderen Seite können auch an reinen Sitzarbeitsplätzen gesundheitliche Probleme auftreten. So kann ununterbrochenes und vor allem statisches Sitzen zu Beeinträchtigungen des Binde- undStützgewebes, des Herz- und Kreislaufsystems und des Nervensystems führen.

•Die zur Prävention von Muskel- und Skeletterkrankungen notwendige Bewegung lässt sich durch eine Steh-Sitzdynamik verwirklichen.

•Ideal, weil gesund für Kreislauf, Muskulatur und Bewegungsapparat, sind Arbeitsplätze, an denenman wahlweise sitzen oder stehen kann. Da im Stehen und Sitzen jeweils andere Muskelgruppen belastet werden, verhindert der Wechsel zwischen sitzender und stehender Haltung Belastungen, die durch einseitige Körperhaltung entstehen.

•Ein kombinierter Sitz-Steh-Arbeitsplatz mit Höhenverstellung leistet einenwesentlichen Beitrag zum Wohlbefinden.






Kommissionierung und Materialtransport

Materialbereitstellung an der Linie und am Arbeitsplatz

Montage - wahlweise im Sitzen oder Stehen






Platzbedarf am Arbeitsplatz. Nach der Arbeitsstättenverordnung:•Die freie unverstellte Fläche am Arbeitsplatz muss so bemessen sein, dass sich die Arbeitnehmer bei ihrer Tätigkeit unbehindert bewegen können.

•Für jeden Arbeitnehmer muss an seinem Arbeitsplatz eine freie Bewegungsfläche von mindestens 1,50 m² zur Verfügung stehen.

•Die freie Bewegungsfläche soll an keiner Stelle weniger als 1,00 m breit sein.

Ergonomie und WirtschaftlichkeitMenschliche Arbeit ist teuer• Darum ist es wirtschaftlich sinnvoll, menschliche Ressourcen optimal einzusetzen.

• Die Förderung der menschlichen Leistungsfähigkeit durch gestalterische Maßnahmen ist ein wichtiger Wettbewerbsfaktor.

• Die ergonomische Optimierung der Produktionverbessert die Arbeitsbedingungen.Sie wirkt nachteiligen Auswirkungen auf dieGesundheit entgegen, erhöht die Motivation und führt zu Produktivitätssteigerungen.

Ziele der ErgonomieHumanität

Beeinträchtigungsfreie und gesundheitlich

unbedenkliche Arbeitsbedingungen

Produktivität

Qualität und Rentabilität

Motivation und Zufriedenheit

Anspruchsniveau der Beschäftigten

berücksichtigen




5S bzw. 5A (Ordung, Sauberkeit und Systematik)Ziele:1. Verschwendungsfreies Arbeiten2. Arbeitsplätze sicher, sauber und übersichtlich gestalten3. Arbeitsroutine fördern durch Disziplin4. Qualität steigern durch Vermeidung Verwechslungen und Untermischungen5. Materialien und Werkzeuge markieren6. Stellfläche und Schränke kennzeichnen7. Stress reduzieren durch weniger „Suchen“ und mehr „Finden“

Vorgehensweise:

2. Such- und Wartezeiten

Nutzen:•Kosten verringern•Steigerung der Mitarbeiterproduktivität•Verbesserung des Gesamteindrucks•Erhöhung der Mitarbeitermotivation

5.Alle Punkte einhalten & ständig verbessern

4.Anordnungen zum Standard machen

1.Aussortieren 2.Aufräumen3.Arbeitsplatz sauber

machen

Festlegung des Audits (1x mtl.), um den erarbeiteten Stand zu erhalten

bzw. immer weiter zu verbessern

Basiswissen




Optimierung der Arbeitssysteme


•Optimierung neuer Arbeitssystemeerfordert nicht nur die Lösung fertigungs-technischer und logistischer Problemstellungen.

•Neben den technischen Fragen sind ins-besondere auch Fragen zur Arbeitsorganisation und zu den Human Ressources zu berücksichtigen.

•Systematische und frühzeitige Einbindung der Werker und des Betriebsrats ist dabei unumgänglich.

Ziele und Vorteile der Optimierung von Arbeitssysteme1. Kurze Informationswege im ganzen System2. Niedrige Bestände3. Sehr kurze Durchlaufzeiten4. Hohe Flexibilität bei qualitätsrelevanten Fragen5. Hohe Wirtschaftlichkeit6. Förderung der Teamarbeit7. Erhöhung der Arbeitsmotivation der Mitarbeiter

Das nachhaltige Werkzeug zur Optimierung der Arbeitssystems ist die Einführung eines Produktionssystems.

Das Produktionssystem: - gibt Hilfestellung zur Planung, im Betrieb und zur permanenten Verbesserung- ist Betriebsanleitung zur Herstellung von Produkten auf der Prozessebene- ist die „Straßenverkehrsordnung“ für produzierende Unternehmen- ist Basis für die Mitarbeiterbeteiligung und –entwicklung

Die Prinzipien eines Produktionssystems müssen unternehmensspezifisch entwickelt und gelebt werden.




Prio- Regel, Dienstreisen, Teleko.


Einführung von Prioregeln in allem was ich tue:

•Wie wichtig und dringlich ist meine nächste Aktivität?

•Welche Aufwendungen/Kosten entstehen dabei?

•Kann man darauf verzichten?

•Gibt es andere Lösungen oder Wege zur Zielerreichung?

•Welche Hilfsmittel brauche ich dabei?

•Muss ich es selber tun oder delegieren?

•Dient meine Aktivität zur Problembeseitigung oder nur zur Problemlösung?

Die Regeln können auf alle Belange angewendet werden.

Z.B. Dienstleistung: - Telekommunikation,

- Bearbeitung von Aufträgen, - Fehleranalyse,

- Reklamationen beseitigen, - usw.


•Falscher Mitarbeitereinsatz durch Überproduktion oder Überinformation.

•Falscher Mitarbeitereinsatz infolge Führungsfehler.

•Mangelnde Einarbeitung.

•Mitarbeiter nicht in den KVP- Prozess involviert.

•fehlende Delegation von Verantwortung an Mitarbeiter.

•ineffizientes Wissensmanagement.

•keine strukturierten AKV`s

•kein klares Verständnis von wertschöpfenden und nichtwertschöpfenden Tätigkeiten.

•Mitarbeiter haben nicht die Möglichkeit, Themen und Vorschläge entsprechend

ihrer Kompetenz voranzutreiben.

•Ungenutztes Wissenspotential.

•Kein Ideentransfer / -austausch

•Keine echte Verpflichtung Ihrer Arbeit und dem Unternehmen gegenüber

•Fehlendes Vertrauensverhältnis gegenüber den Vorgesetzten und der Unternehmensleitung


8. UngenutztesMitarbeiterpotential





•Führung (Zielrichtung betriebliche Führungskräfte, insbesonders Meister).

•klar strukturierte und dokumentierte AKV`s

•Beteiligung und Entwicklung von Mitarbeitern

•Gruppen- Arbeitsstrukturen

•Einbindung in die integrierte Managementsysteme

•Ideenmanagement / KVP

•Entwicklungsplan

•Aufgaben / Skill-Matrix



Methoden der Vermeidung: richtiges Führen


•Führung (Zielrichtung betriebliche Führungskräfte, insbesondere Meister).

•Zielvereinbarungen

•Mitarbeiter-Feedback

•Anerkennung der Mitarbeiter

•Beurteilungssysteme

•diverse Checklisten und Kontrollen

•Bewertung des Integrationsgrades durch die Führungskräfte (Bereichsaudit)

•Regelkommunikation

•Teamentwicklungsaktivitäten

•Führungskräfte- Assessmentsysteme

•Führungskräfteentwicklung- und Betreuung

•Programm zur Anwesenheitsverbesserung

•Umgang mit Konflikten (einschließlich Konfliktfrüherkennung und Konfliktlösungsfähigkeit).


Führungskräfte können nur in dem Maße erfolgreich sein, wie sie auch Mitarbeiter zum Erfolg führen

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Fähigkeit derMitarbeiter-orientierung


Gesellschaftliche Veränderungen verändern die Rolle der Führungskraft

Sach-ebene

Personen-ebene

Anforderungen der Geschäftsleitung Fürsorgepflicht an die Mitarbeiter

Erwartung des Unternehmens:

Durchsetzten von Sachentscheidungen

Erwartungen der Mitarbeiter:

Kooperativer Umgang mit allen Mitarbeitern

Die Führungskraft steht im ständigen Zwiespalt


Der Begriff der „Führung“ lässt sich nicht allein auf „Führungskraft mit Führungsaufgaben“ definieren

„Führungskraft“ ist nicht gleich „Führungspersönlichkeit“

persönliche Eignung zur Erfüllung

der Führungsaufgabe

Eine Führungskraft muss eine

Führungspersönlichkeit sein

oder

sie muss sich zu einer Führungspersönlichkeit

entwickeln

eine Personmit

Führungsaufgabe

Nur Führungskraft zu sein

reicht heute nicht mehr aus.



betrieblicheSituation

Vorgesetzter Mitarbeiter

Führungs-erfolg

•Der Vorgesetzte muss die jeweils spezifische Führungssituation erfassen

z.B. FührungskulturZeitaspekte Besonderheiten der AufgabeVerältnis der Mitarbeiter untereinander…

•Die Ziele des Handelns fixieren und transparent machen

•Die Wahl und Ausgestaltung der Führungs-mittel auf die jeweiligen Persönlichkeiten der Mitarbeiter/ der Gruppe abzustellen

Erfahrung WünschePersönlichkeit ErwartungMotivstruktur Ziele

•Vorzüge und Stärken der eigenen Persönlichkeit einbringen

Im „Spannungsfeld der Führung“wirken drei Faktoren

Der situative Führungsstil ist aus der Erkenntnis entstanden, dass mit der unterschiedlichen Ausprägung einzelner Führungsstile nicht in jeder Situation das optimale Ergebnis erzielt werden kann.


Methoden der Vermeidung: Führung




Methoden der Vermeidung: Führung

Der situative Führungsstil ist durch eine individuelle Führungder einzelnen Mitarbeiter gekennzeichnet.

Die Art der Führung wird nach den Eigenschaften des Mitarbeiters in vier Stufen variiert:

1. Unerfahrene und unsichere Mitarbeiter

2. Etwas erfahrene Mitarbeiter

3. Mitarbeiter mit mehr Erfahrung und Sicherheit

4. Selbständig arbeitende Mitarbeiter

Werden autoritär geführt.Die Führungskraft gibt detaillierte Anweisungen.Der Mitarbeiter wird relativ häufig kontrolliert.

Die Mitarbeiter werden mit Argumenten geführt.Die Führungskraft erläutert ihre Anweisungen.Der Mitarbeiter hat Gelegenheit zur Nachfrage.

Die Führungskraft geht zu einem kooperativen Führungsstil über.Die Mitarbeiter können selbst Vorschläge einbringen.Der Mitarbeiter dürfen bestimmte Entscheidungen selbst treffen.

Die Führungskraft delegiert AufgabenDie Führungskraft gibt damit auch Verantwortung an diese Mitarbeiter ab.


Sage mir, wie Du mit den Fehlern der Mitarbeiter umgehst und ich sage Dir, welchen Führungsstil Du anwendest.

FührungsstilFührungsstil

Der Mitarbeiter wird bestraft und in Zukunft (noch) schärfer kontrolliert.Der Mitarbeiter wird bestraft und in Zukunft (noch) schärfer kontrolliert.

Reaktion auf einen Fehler Reaktion auf einen Fehler

Dem Mitarbeiter wird geholfen und seine Arbeit wird kurze Zeit später wieder überprüft.Dem Mitarbeiter wird geholfen und seine Arbeit wird kurze Zeit später wieder überprüft.

Der Mitarbeiter wird nach möglichen Ursachen des Fehlers gefragt. Die Beseitigung des Fehlers wird nicht sehr wichtig genommen. Die Führungskraft interessiert sich eher für die Befindlichkeiten des Mitarbeiters.

Der Mitarbeiter wird nach möglichen Ursachen des Fehlers gefragt. Die Beseitigung des Fehlers wird nicht sehr wichtig genommen. Die Führungskraft interessiert sich eher für die Befindlichkeiten des Mitarbeiters.

Die Führungskraft interessiert sich nicht für die Ursachen des Fehlers beim Mitarbeiter. Der Mitarbeiter wird auf die Folgen des Fehlers hingewiesen und er muss den Fehler möglichst schnell beseitigen.

Die Führungskraft interessiert sich nicht für die Ursachen des Fehlers beim Mitarbeiter. Der Mitarbeiter wird auf die Folgen des Fehlers hingewiesen und er muss den Fehler möglichst schnell beseitigen.

Der Fehler wird übergangen und es findet auch weiterhin keine Kontrolle statt. Der Fehler wird übergangen und es findet auch weiterhin keine Kontrolle statt.

Auf den Fehler wird je nach Reifegrad des Mitarbeiters reagiert.Eine Kontrolle findet statt, wenn es im jeweiligen Fall notwendig ist.

Auf den Fehler wird je nach Reifegrad des Mitarbeiters reagiert.Eine Kontrolle findet statt, wenn es im jeweiligen Fall notwendig ist.

autoritärautoritär

laissez-fairelaissez-faire

situativsituativ

kooperativkooperativ

produktionsorientiertproduktionsorientiert

mitarbeiterorientiertmitarbeiterorientiert



Methoden der Vermeidung: Führung Führungsstile können gut daran unterschieden werden, wie die Führungskraft typischerweise mit einem Fehler umgeht.




Methoden der Vermeidung: Klare Aufgaben und Rollen

Verhältnis von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung

AufgabeWelches Ergebnis soll erzielt werden?

Kompetenz

•Welche Befugnisse werden benötigt,um das Ergebnis zu erreichen?•Welche Ressourcen werden benötigt?

Verantwortung

•Welche Verantwortung ist mit der Erfüllung der Aufgabe verbunden?

organisatorische Voraussetzungen:Stellenbeschreibung, Prozessbeschreibungen, Erstunterweisung für neue Mitarbeiter, klare Zielvereinbarungen, …

Die Zuordnung von Kompetenz und Verantwortung

entscheidet über die Chance, eine Aufgabe

zu realisieren.




Schwerpunkte:•Anerkennung der Mitarbeiter•Multi-funktionale Einsatzmöglichkeiten•Transparente Personalentwicklung•Einbindung in kontinuierliche Verbesserungsprozesse•Qualifizierung- und Entwicklungsprogramm

Methoden:•Training on-the-job /Qualifiziering•Leistungsstandards•Vorschlagwesen•Auswahlprozess für Mitarbeiter•Lerninseln•KVP-Werkstatt

Methoden der Vermeidung: Beteiligung und Entwicklung von Mitarbeitern

loben,

anerkennen,

Vertrauen vorleben,

Geduld haben





•Führungsautorität

•Konfliktlösungsfähigkeit

•Delegationsfähigkeit

•Kommunikationsfähigkeit

•Sensitivität

•Lernfähigkeit

•Anpassungsfähigkeit

FähigkeitFähigkeit MethodeMethode

Kombination

drei

Methoden

ZielZiel

MZ

Motivationder Mitarbeiter

fördern

AgemeinsamZiele festlegen Mitarbeiter spezifischeAufgaben übertragen

Wer als Führungskraft mitarbeiterorientiert arbeiten will, muss bestimmte Fähigkeiten aufweisen





Mögliche Folgen:

•Fehlzeiten•Psychische und physische Erkrankungen

•Sinken der Leistung•Fluktuation•Unfälle•Dienst nach Vorschrift•Kein eigenes Engagement•Schlechtes Betriebsklima•Destruktive Kritik•usw.

Mögliche Folgen:

•Fehlzeiten•Psychische und physische Erkrankungen

•Sinken der Leistung•Fluktuation•Unfälle•Dienst nach Vorschrift•Kein eigenes Engagement•Schlechtes Betriebsklima•Destruktive Kritik•usw.

…entsteht aus Unsicherheit

und Furcht

…entsteht aus Unsicherheit

und Furcht

•Furcht vor Kritik.•Furcht vor Bestrafung.•Furcht vor Versetzung.•Furcht vor Arbeitsplatzverlust.•Aus einem schlechten Gewissen heraus.•Aus Angst.

•Furcht vor Kritik.•Furcht vor Bestrafung.•Furcht vor Versetzung.•Furcht vor Arbeitsplatzverlust.•Aus einem schlechten Gewissen heraus.•Aus Angst.

negativeMotivation…

negativeMotivation…

Auch negative

Motivationbeeinflusst die

Verhaltensweise der Mitarbeiter





•Anreize, die auf Sicherheit und Anerkennung abzielen(z.B. - gute Arbeitsbedingungen- Aufstiegsmöglichkeiten- gutes Führungsverhalten der Vorgesetzten

- finanzielle Anreize

•Anreize, die auf Sicherheit und Anerkennung abzielen(z.B. - gute Arbeitsbedingungen- Aufstiegsmöglichkeiten- gutes Führungsverhalten der Vorgesetzten

- finanzielle Anreize

•Kann durch Anreize gefördert werdenz.B. Übertragung von Aufgaben.

•Kann durch Anreize gefördert werdenz.B. Übertragung von Aufgaben.

•Entsteht durch Verhaltensanreize von Außen

•Entsteht durch Verhaltensanreize von Außen

•Bringt eine eigene innereMotivation in die Arbeit ein

•Selbst gesteckte Ziele aus den persönlichen Wertevorstellungen

•Bringt eine eigene innereMotivation in die Arbeit ein

•Selbst gesteckte Ziele aus den persönlichen Wertevorstellungen

intrinsischeMotivation

intrinsischeMotivation

extrinsischeMotivation

extrinsischeMotivation

Ich

IchUmwelt,

Gesellschaft

Umwelt, Gesellschaft

Selbstwert und Persönlichkeit des Einzelnen beeinflusst das Motiv zur Motivation




Wenn Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit installiert wird,

sind bestimmte Regelungen mit folgenden Schwerpunkten erforderlich:

•Definition der Gruppenarbeit

•Gruppenaufgabe

•Mitarbeitergetragener KVP-Prozess

•Informationsbereitstellung

•Gruppenzusammensetzung

•Qualifizierung

•Gruppensprecher

•Gruppengespräche

•Arbeitsbewertung

•Umsetzung und Verdienstsicherung

•Steuerkreis und Projektbegleitung

Methoden der Vermeidung: Gruppen-Arbeitsstrukturen

Methoden:•Gruppenaufgabe•Gruppensprecher•Gruppengespräche•Verfahren zur Einschätzung der Gruppenarbeit

•Gruppentafel•Rotation•Qualifizierungsmatrix


integriertes Managementsystem stärken die Eigenverantwortung, Motivation und Teamfähigkeit der MA

Managementsysteme

Die bekanntesten Managementsysteme sind:

Qualitäts-

management

techn.

Sicherheits-

management

Umwelt-

management

Manage

mentsys

teme

bieten d

er Führu

ng die

Möglich

keit Ab

läufe

zielgeri

chtet zu

steuern

und zu

koordin

ieren.

Managementsysteme

sind keine Problem-

lösungswerkzeuge.

Gemeinsamkeiten, die eine Integration möglich machen:•Die Mitarbeiter müssen motiviert und zukunftsfähig sein,•die Erfüllung der Anforderungen muss dokumentiert werden,•das Unternehmen muss in einem rechtlich abgesicherten

Raum handeln.

•…sind auf einzelne Aufgaben des Management konzentriert.•…beinhalten prozessorientierte Methoden

integriertes Managementsysteme •…beziehen sich auf das enge Zusammenwirken dereinzelnen Managementsysteme



Methoden der Vermeidung: Einbindung in die integrierte Managementsysteme




Methoden der Vermeidung: Ideenmanagement / KVP

•Das Ideenmanagement ist integraler Bestandteil der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. •Die Fähigkeit der Mitarbeiter, Ideen zu entwickeln, kommt im Ideenmanagement zur Geltung.

Zeit

Betriebliches Vorschlagswesen

kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP

schlanke Produktion

schlanke Logistik

schlankes Unternehmen

Weg zum „Lean Enterprise“

•Ziel ist es, das Innovationspotenzial aller Mitarbeiter für das Unternehmen zu nutzen.•Dafür sind Strukturen zu schaffen, die mit Kennzahlen hinterlegt werden (z.B. Beteiligungsquote, Durchführungsquote, Einsparungen pro MA, durchschnittliche Prämie, …).•Durchschnitt mit anderen Unternehmen (im Konzern, in der Branche, …).

Erfolgsfaktoren des Vorschlagswesen:•Konsequente zeitnahe Durchführung•Organisatorische Verankerung•Messung der Wirtschaftlichkeit




Methoden der Vermeidung: EntwicklungsplanWarum Entwicklungsplan?

Mit dem Ziel des Forderns und Förderns soll der individuelle Bedarf ermittelt werden (z.B. Lern-/ Entwicklungsstand, Stärken/ Schwächen, Belastungsfaktoren, Abgleich mit dem Bedarf des Unternehmens und den Erwartungen des Mitarbeiters)Kontinuierliche Begleitung, Dokumentation und Evaluation des Entwicklungsprozesses. Basis der Kommunikation

Entwicklungsplan für: (Name)…………………………………………im Bereich:………………………………………………………………..erstellt am:………………………………………………………………..beteiligte Personen:…………………………………………………….

gegenwärtige Situation: (z.B. Stärken/Schwächen)………………………….

Förderung:Förderziel: Welches überprüfbare Ziel soll erreicht werden?..............................Maßnahmen: Wodurch soll das Ziel erreicht werden? ……………………...Wo? Wer? Wann? ………………………………………………………

Überprüfung/Evaluation: (Abgleich Skills mit Bedarfen)Maßnahmen: Wie soll das Erreichen des Zieles überprüft werden? …………Wer? Wann?......................................................................................vereinbarter Zeitraum, Ergebnis:……………………………………..

nächstes Treffen am:……………………………………………………

Motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter sind eine treibende Kraft für dauerhaften Unternehmenserfolg. Qualifizierte Mitarbeiter durch gezielt gesetzte Anreize an das Unternehmen zu binden und gleichzeitig ihre Motivation zu steigern sind wichtige Aufgaben, um:

•Den Grad der emotionalen Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu steigern

•Das Arbeitsumfeld positiv zu gestalten

•Das Gerechtigkeitsempfinden zu stärken

•Maximale Leistungs- und Arbeitsbereitschaft zu erhalten

•Nachhaltige Unternehmenserfolge durch excellente Leistungen zu erzielen

•Auch in Krisenzeiten durch loyale Arbeitskräfte zu bestehen




Methoden der Vermeidung: Aufgaben / Skill-Matrix

Definition Skill-Matrix: Anforderungsprofil bei der Bedarfsermittlung und Auswahl geeigneter Kandidaten. Kenntnisse, bestimmte Fähigkeiten, Fertigkeiten, Talente sowie Interesse an der Arbeit für diese Tätigkeit werden ermittelt. Durch Selbstaufschriebe oder in Kombination im Gespräch.

Verwendung: Neben Bewerbungen und Potenzialbeurteilungen wird die Skill-Matrix bei der Suche nach geeigneten Projektmitgliedern verwendet. Qualifikationsmatrix der Mitarbeiter.

Vorgehensweise in sechs Schritten:1. Schritt: Erstellung eines fachlich fundierten Anforderungsprofils (Skills).

2. Schritt: Abgleich Skills mit Bedarfen.

3. Schritt: Suche nach lösungsorientierter Unterstützung im Auswahlprozess.

4. Schritt: Durchführung der Gespräche mit den Interessentenevt. vorher Selbstaufschriebe geeigneter Kandidaten.

5. Schritt: Auswertung und Analyse.

6. Schritt: Empfehlungsschreiben.Beispiel: Legende zur Qualifikationsmatrix:

leeres Feld = kein Bedarf

= Bedarf

= Einarbeitung begonnen

= braucht noch Übung

= beherrscht Tätigkeit voll (Voraussetzung für Selbstprüfung)

= kann andere einarbeiten��

0000

1111

Skill-

Matrix


Zwölf Qualitätsaspekte, die die emotionale Bindung der Mitarbeiter an den Arbeitgeben definieren.

ü …weiß, was von ihm erwartet wird

ü …hat Materialien und Arbeitsmittel ausreichend zur Verfügung

ü …kann tun, was er am besten kann

ü …erhält Anerkennung

ü …wird als Mensch gesehen

ü …erhält Unterstützung

ü …weiß, dass seine Meinung zählt

ü …kann sich mit den Unternehmenszielen identifizieren

ü …sieht, dass sich seine Kollegen für Qualität engagieren

ü …hat einen guten Freund im Unternehmen

ü …sieht einen Fortschritt

ü …kann lernen und sich entwickeln

Der Mitarbeiter…

Quelle: Gallup





Wege zur Produktivitätssteigerung durch Vermeidung von Verschwendung

Fazit:

•Die Einführung eines Produktionssystems verbessert die Prozesse und Strukturen eines Unternehmens.

•Die konsequente Umsetzung der Prinzipien eines betriebsinternen Produktionssystems verbessert auchdie Arbeitssituation der Mitarbeiter.

•Dieser „Firmenweg“ ist ein nie endender Vorgang. Schulung aller MA in den Basismethoden.

•Einführung Change Managements als dauerhafte Einrichtung.

•In der ersten Stufe der MA-Schulung: „Sehen lernen“, Sensibilisierung auf Verschwendungen jeglicher Art.

•In der zweiten Stufe werden durch Veranstaltungen sowohl abteilungsinterne als auch abteilungs-übergreifende Zusammenarbeit verbessert werden kann.

•Durchführung von Workshops, die sowohl die Produktivität als auch die Ergonomie am Arbeitsplatz in allenBereichen betreffen.

•Überprüfung des Logistikkonzepts über die gesamte Prozesskette vom Lieferanten bis zur Montagelinie.

•Überlegungen: einheitliche Produktstandards, moderne Produktionsprozesse, ganzheitliche Fabrikkonzepte.

•Die Produktivität im indirekten Bereich kann kontinuierlich um 10% erhöht werden, indem die Methoden undInstrumente des Produktionssystems konsequent genutzt werden.



Wo sehen Sie Hürden bei der Einführung bzw. was nehmen Sie sich morgen vor?

Welche Hürden sehen Sie bei der

Umsetzung bei sich?

Was nehmen Siesich am nächstenArbeitstag vor?

Hürden

………

Ziele

Für

Morgen

………



Vielen Dank für Ihre

Aufmerksamkeit



back up


Ein anderes Verfahren zur Reduktion von Verschwendung ist die intensive Suche nach Potenzialen in den Gemeinkosten.

Dieses Verfahren ist zwar sehr effektiv, lässt sich aber mit dem Gedanken von KVP und TPM nur schwer vereinbaren, weil:1. sie zwar kurzfristigen Erfolg bringt, die Nachhaltigkeit aber nicht gegeben ist,2. die Motivation der Mitarbeiter sich gegen das Unternehmen ausrichten kann.

Deshalb wird diese Vorgehensweise nur bei akuten Notsituationen des Unternehmens angewendet.Die Beteiligten sind in den 3 Wochen der Untersuchung hohen Belastungen ausgesetzt.

Vorgehensweise:1. Auflistung aller Tätigkeiten und Leistungen pro Abteilung/Team.2. Eintragen der dazugehörigen Kapazitäten

(in der Summe der Kapazitäten muss die Gesamtzahl der Mitarbeiterkapazitäten sich wieder spiegeln).

3. Sammlung aller Ideen, die zur Effizienzsteigerung beitragen bzw. Verzicht auf Leistungen.4. Zu jeder Idee die eingesparten Kapazitäten eintragen (Ziel: 40%).

5. Bewertung der Ideen auf Realisierbarkeit.6. Clusterbildung der Maßnahmen:

A = sofort realisierbarB = mit Anfragen an Nachbarteam/tangierende Bereiche,

die den Verzicht oder die Veränderung der Leistungen bestätigen können.C = nicht realisierbar

7. Klärung der B-Fälle (Klärung erfolgt danach, ob die Maßnahmen zu A oder C zugeordnet wird.

1. Woche

2. Woche

3. Woche

anschließendKlärung

Einzel- und Summen-kapazitätender Ideen

Ideen, Vorschläge

zur GK-Reduzierung

A,B,C-

Vorschläge

Bewertung auf Realisier-

barkeit

Einzel- und Summen-

kapazitäten

Tätigkeiten/

Leistungen

A-Fälle sofort realisieren

C-Fälle verwerfen

Klärung der B-Fälle 1. Woche 2. Woche 3. Woche

s p ä

t e r


100%derMA

13%

66%

21%

• wirklich engagiert• hohe emotionale Bindung an ihren eigenen Arbeitsplatz• loyal ihrem Unternehmen gegenüber• sie identifizieren sich mit ihrem Unternehmen und ihrer eigenen Arbeitsaufgabe

• unengagiert bis zur inneren Kündigung• „Dienst nach Vorschrift“• geringe Arbeitszufriedenheit• Unzufriedenheit und schlechtes Betriebsklima• keine Identifikation mit ihrer Arbeit• Gefühl permanenter Überlastung• fehlendes Vertrauensverhältnis gegenüber den Vorgesetzten und der Unternehmensleitung• Distanz zum Unternehmen• keine echte Verpflichtung Ihrer Arbeit und dem Unternehmen gegenüber • mangelndes Vertrauen, Distanz und Enttäuschung über die Unternehmenspolitik• die sog. volle Leistung wird in einem Klima der Unzufriedenheit und der Unlust vollbracht

Typische Merkmale

• „aktiv unengagiert“• Sie sind verstimmt, sie zeigen deutlich ihre negative Einstellung gegenüber ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber• Sie sind entweder unproduktiv oder haben sogar die „innere Kündigung“ schon vollzogen

Laut Gallup-Studie 2010 hat jeder fünfte Arbeitnehmer innerlich gekündigt

Quelle: Gallup-Studie 2001-2010


Folgen

• häufig Dienst nach Vorschrift• in Vielen Betrieben werden die existentiell notwendigen Höchstleistungen nicht erreicht• Innovationskraft lässt nach (kleine Ideen der MA, wie etwa der Optimierung von Arbeitsabläufen und Prozessen)• überdurchschnittlich viele Fehltage, Fluktuation, schlechte Produktivität• durch hohe Fluktuation entsteht Know-How-Verlust, die Organisation der Wiederbesetzung

der Stellen sowie der notwendigen Einarbeitungszeiten• schleichender Qualitätsverlust

gerade der schleichende Verlust von Qualität ist es, der häufig ein genaues Hinterfragen der Arbeitszufriedenheit verhindert

• das ohnehin gestresste Management in der oberen und mittleren Ebene beruhigt sich gegenseitig mit einem „wiese, läuft doch alles“

• erst in Krisenzeiten wird genau analysiert• eine Veränderung der dann langjährig eingespielten Prozesse von Minderleistung,

Kreativitätsverweigerung und Ohnmacht bei den Mitarbeitern ist dann deutlich erschwert.• eine professionelle Personalentwicklung ist eher eine lästige Zusatzaufgabe,

die die alltäglichen Arbeitsroutinen behindern.

• sie arbeiten sehr produktiv• sie empfinden ihre Arbeit als befriedigend• sie erbringen herausragende Leistungen• sie bringen mehr Ideen zur Optimierung von Arbeitsabläufen und Prozessen • wenig Fehlzeiten und Fluktuation

• extrem hohe Fehlzeiten von Krankheit oder Unwohlsein nach dem Grad der emotionalen Bindung• sie sind unproduktiv• unerwünschtes Verhalten zulasten der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens

13%

66%

21%

Die Folgen sind für Arbeitnehmer und Arbeitgeber unbefriedigend

Quelle: Gallup-Studie 2010


mögliche Ursachen mögliche Lösungen

• Ihre zentralen Bedürfnisse und Erwartungen werden von den Führungskräften teilweise oder völlig ignoriert

• gestresstes, schlechtes Management (viele MA werden unengagierter, je länger sie bei demgleichen Unternehmen verbleiben)

• viele MA wissen nicht, was von ihnen erwartet wird

• Vorgesetzte interessieren sich nicht für die MA als Menschen,dass sie eine Position ausfüllen, die ihnen nicht liegt und dass ihre Meinungen und Ansichten kaum Gewicht haben.

• keine professionelle Personalentwicklung

• unbefriedigende, belastende, langweilige, schlecht bezahlte Tätigkeiten führen am ehesten zu einer wenig oder nicht engagierten Arbeitseinstellung

• Vorgesetzte sind für neue Ideen nicht in allen Fällen offen

• MA vermissen Wertschätzung

• es wird zuwenig miteinander geredet, sowohl in der horizontalen als auch in der vertikalen Kommunikation (Grund: Mangel an Zeit?)

• Anstelle der „Verschleißstrategie“mehr Pflege der Humanressourcen

• Die Unternehmensleitung muss sich für die Pflege eines engagiertenMitarbeiterstammes ständig sensibilisieren

• MA vermissen eine offene Kommunikationund ein ehrliche Interesse an ihrenpersönlichen Problemen

• Change Management ist eine geeigneteStrategie für den Veränderungsprozess

13%

66%

21%

Die Folgen sind für Arbeitnehmer und Arbeitgeber unbefriedigend

Quelle: Gallup-Studie 2010


Zwölf Qualitätsaspekte, die die emotionale Bindung an den Arbeitgeben definieren

ü …weiß, was von ihm erwartet wird

ü …hat Materialien und Arbeitsmittel ausreichend zur Verfügung

ü …kann tun, was er am besten kann

ü …erhält Anerkennung

ü …wird als Mensch gesehen

ü …erhält Unterstützung

ü …weiß, dass seine Meinung zählt

ü …kann sich mit den Unternehmenszielen identifizieren

ü …sieht, dass sich seine Kollegen für Qualität engagieren

ü …hat einen guten Freund im Unternehmen

ü …sieht einen Fortschritt

ü …kann lernen und sich entwickeln

Der Mitarbeiter…

Quelle: Gallup-Studie


01: Wie ist der Grad meiner Arbeitszufriedenheit in meinem Unternehmen?(Ihre Wertung: Von100%=in meinem Unternehmen uneingeschränkt zufrieden bis 0%=total unzufrieden)

02: Die Führung des Unternehmens macht mit einer klaren, langfristigen und verständlichen Zielsetzung deutlich, worauf es ihr ankommt und ich sehe mich als wichtigen Partner zur Erfüllung dieser Unternehmensziele.(Ihre Wertung: Von 100%=trifft vollständig zu bis 0%=trifft gar nicht zu)

03: In den letzten 12 Monaten wurde ich auch mit neuen Aufgaben konfrontiert, die mir die Möglichkeit gaben, mich persönlich weiter zu entwickeln.(Ihre Wertung: Von 100%=ich hatte diese Möglichkeit bis 0%=ich hatte diese Möglichkeit nicht)

04: Ich habe an meinem Arbeitsplatz die Arbeitsbedingungen (Raum, Möbel, Klima, Licht, Geräte, Werkzeuge, Arbeitsmaterial usw.), die mir eine optimale Leistung ermöglichen.(Ihre Wertung: Von 100%=ich habe die Arbeitsbedingungen uneingeschränkt bis 0%=ich habe diese Arbeitsbedingungen gar nicht)

05: Ich werde im Unternehmen an Entscheidungen beteiligt, die meinen Arbeits- und Aufgabenbereich betreffen.(Ihre Wertung: Von 100%=ich werde beteiligt bis 0%=ich werde nicht beteiligt)

06: Über die an mich gestellten Erwartungen werde ich von meinem Unternehmen gut informiert.(Ihre Wertung: Von 100%=ich werde sehr gut informiert bis 0%=ich werde gar nicht informiert)

07: Mein Vorgesetzter bespricht mit mir, wie meine Fähigkeiten und Kenntnisse gefördert und entwickelt werden können.(Ihre Wertung: Von 100%=Vorgesetzter spricht mit mir darüber bis 0%=Vorgesetzter spricht nicht mit mir darüber)

08: Die Erreichung qualitativ guter Ergebnisse ist meinen Kollegen wichtig.(Ihre Wertung: Von 100%=das ist meinen Kollegen sehr wichtig bis 0%=das ist meinen Kollegen gar nicht wichtig)

Sechzehn Fragen: Welche emotionale Bindung habe ich an meinen eigenen Arbeitsplatz?

%

Quelle: Gallup-Studie


09: Ich werde im Unternehmen rechtzeitig über für mich wichtige Angelegenheiten informiert.(Ihre Wertung: Von 100%=ich werde rechtzeitig informiert bis 0%=ich werde nicht rechtzeitig informiert)

10: Ich bin innerhalb der letzten 2 Wochen für eine gute Leistung gelobt worden.(Ihre Wertung: Von 100%=bin in den letzten 2 Wochen gelobt worden bis 0%=bin in den letzten 2 Wochen nicht gelobt worden)

11: Ich kann meine persönlichen Fähigkeiten bei der Arbeit immer nutzen.(Ihre Wertung: Von 100%=ich kann Fähigkeiten immer nutzen bis 0%=ich kann Fähigkeiten nie nutzen)

12: Ich erlebe in meinem Unternehmen eine gute und menschliche Kommunikation zwischen den Kollegen oder mit Vorgesetzten, die auch über die täglichen Arbeitsthemen hinausgeht.(Ihre Wertung: Von 100%=ich erlebe diese Kommunikation bis 0%=ich erlebe diese Kommunikation nicht)

13: Meine persönlichen Ansichten werden im Unternehmen wichtig genommen.(Ihre Wertung: Von 100%=meine Ansichten werden wichtig genommen bis 0%=meine Ansichten werden nicht wichtig genommen)

14: Im Unternehmen erlebe ich, dass die Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeitervon Kollegen oder Führungskräften gefördert und entwickelt werden.

(Ihre Wertung: Von 100%=Fähigkeiten und Kenntnisse werden von Kollegen oder Führungskräften gefördert und entwickelt bis 0%= Fähigkeiten und Kenntnisse werden von Kollegen oder Führungskräften nicht gefördert und entwickelt)

15: Ich habe in meinem Unternehmen Ansprechpartner, die mir auch p

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