Innovationen werden von Menschen gemacht...losophie auch für die Forschung und Entwicklung zu öffnen. Im Grunde sind aber weder die Verschwendungsarten und -ursachen sowie Wege zu

Jahresbericht 2016

No. 266Innovationen werden von Menschen gemacht

iAi BochumInstitut für angewandte Innovationsforschung e.V.an der Ruhr-Universität Bochum

Buscheyplatz 13 · D–44801 Bochum

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Herausgeber: Prof. Dr. Bernd Kriegesmann

Berichte aus der angewandten Innovationsforschung

Ressourcenschonendes Arbeiten in der industriellen Forschung und Entwicklung

BERICHTE AUS DER ANGEWANDTEN INNOVATIONSFORSCHUNG

HERAUSGEBER: PROF. DR. BERND KRIEGESMANN

NO. 266

JAHRESBERICHT 2016

RESSOURCENSCHONENDES ARBEITEN IN DER

INDUSTRIELLEN FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG

IAI

INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG

Das diesjährige Jahresthema wurde unter Berücksichtigung erster Ergebnisse des Verbundprojektes „Ressourcenschonendes Arbeiten in der industriellen Forschung und Entwicklung – ReFo“ aus dem Teilvorhaben „Kompetenzentwicklung zur Ver-besserung der Arbeitsprozesse in der industriellen Forschung und Entwicklung“ erstellt. Dieses Forschungs- und Entwicklungsprojekt wird mit Mitteln des Bundesministe-riums für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Förderprogramms „Arbeiten – Lernen – Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer mo-dernen Arbeitswelt“ unter dem Förderkennzeichen 01FK13100 gefördert, zunächst bis 09/2016 vom Projektträger „Innovative Arbeitsgestaltung und Dienstleistun-gen“ im DLR e.V., Bonn, sowie ab 10/2016 vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren.

(bis 09/2016) (ab 10/2016)

ISSN 1615-617X Um eine leichtere Lesbarkeit des Textes zu gewährleisten, wurde in unserem Jahresbericht auf die genderspezifische Endung „-innen“ verzichtet. Bei allen Textstellen, an denen natürliche Personen (bzw. Personengruppen) erwähnt werden, sind immer Menschen beiderlei Geschlechts gemeint. Das Institut für angewandte Innovationsforschung ist ein eingetragener Verein mit anerkannter Gemeinnützigkeit und ist als wissenschaftliche Einrichtung gemäß § 36 WissHG an der Ruhr-Universität Bochum anerkannt. Die Finanzierung erfolgt durch die Ausführung von Auftragsfor-schungen für staatliche und private Institutionen sowie durch Spenden.

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IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016 Seite | 1

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis 1

Geleitwort 3

Jahresthema 5

Entwicklungspfade und aktuelle Themen 29

Anhang 37


Geleitwort

In auf Effizienz getrimmten Zeiten fragen wir uns nicht selten, ob das, was wir ge-

rade tun, für irgendjemanden einen Mehrwert liefert. Bringen manche Meetings

wirklich den erhofften Nutzen, schafft die aufwändige Prozessdokumentation

wirklich bessere Prozesse oder führt das Arbeiten an einer noch höheren Produkt-

variantenvielfalt tatsächlich zu wirtschaftlichen Vorteilen am Markt? Sicherlich

fallen Ihnen aus Ihrem Arbeitsalltag auch schnell vielfältige Tätigkeiten ein, die

eigentlich nur Zeit, Geld und andere knappe Ressourcen wie etwa auch Nerven

kosten. Nicht selten zählen dazu auch Maßnahmen, die eigentlich zu Produktivi-

tätssteigerungen führen sollen. Und da entsprechende Maßnahmen häufig mit

Personalabbau verbunden sind, ist das Ergebnis nicht selten steigende Arbeitsver-

dichtung.

Wenn man aber mehr Wertschöpfung ohne Arbeitsverdichtung schaffen will, muss

man sich der alltäglichen Verschwendung stellen und das scheinbar Selbstver-

ständliche „entselbstverständlichen“. Hier liegen für die Steigerung der Leistungs-

fähigkeit von Unternehmen vielfach ungenutzte Potenziale. Ein in diesem Sinne

weitgehend unerschlossener Bereich ist die auch zunehmend unter Effizienzdruck

stehende betriebliche Forschung und Entwicklung. Statt nur über die „richtigen“

Anteile des FuE-Budgets vom Umsatz und entsprechende Steigerungen in der

Hoffnung auf mehr Innovationen nachzudenken, sollte man sich mehr mit der

Frage beschäftigen, wie aus bestehenden Ressourcen mehr herausgeholt werden

kann.

Mit dem diesjährigen Jahresthema wollen wir uns genau diesen Zusammenhängen

widmen und einige Anstöße für ein ressourcenschonendes Arbeiten in der FuE

geben. Mit der Darstellung unserer bisherigen Forschungspfade wollen wir zudem

einen Einblick in unsere Kompetenzen geben. Wir hoffen, dass die Lektüre für Sie

anregend ist und bedanken uns zugleich für die Zusammenarbeit im letzten Jahr.

Auch für das kommende Jahr suchen wir den konstruktiven Dialog mit Ihnen und

freuen uns auf weitere spannende Forschungsthemen.

Für den Vorstand

Bernd Kriegesmann Friedrich Kerka

Bochum, im Dezember 2016


Jahresthema

Ressourcenschonendes Arbeiten in der Forschung und Entwicklung

von Friedrich Kerka und Bernd Kriegesmann

1 Verschwendete Ressourcen in der Forschung und Ent-

wicklung reaktivieren

Voraussetzung für erfolgreiches Innovieren sind kompetente Fachkräfte. Ihre Kre-

ativität, Innovationsfähigkeit und -bereitschaft ist Grundlage dafür, dass neue

Produkte, Dienstleistungen und Prozesse entwickelt, bis zur Umsetzungsreife

vorangetrieben und in die breite Anwendung gebracht werden.1 Doch genau diese

Fachkräftebasis droht in Deutschland angesichts der demografischen Entwicklung

zu schwinden.2 Schon heute besteht bei spezifischen Qualifikationen ein spürbarer

Fachkräftemangel, und vor allem in innovationsnahen Bereichen zeichnen sich

Engpässe ab: So liegt etwa bei FuE-intensiven Unternehmen eine besonders hohe

Ingenieurdichte vor. Gerade hier sind aber massive demografische Verwerfungen

zu beobachten. „In keinem anderen Land Europas sind so viele ältere Ingenieure

am Arbeitsmarkt aktiv wie in Deutschland. Mit 21 Prozent kommt hierzulande

mehr als jeder fünfte erwerbstätige Ingenieur aus dem Alterssegment 55+.“3

Damit drohen die Innovationsbemühungen am Standort Deutschland ins Stocken

zu geraten, zumal Forderungen wie „Time-to-Market“ darauf hindeuten, dass die

personelle Verknappung mit steigenden Anforderungen an Geschwindigkeit ein-

hergeht. Insofern sind Wege gefragt, wie die personelle Innovationsbasis zu si-

chern ist. Wenngleich über Zuwanderung Beiträge zur Überwindung der Fachkräf-

telücke erwartet werden, besteht Einigkeit, dass weitere Potenziale zu aktivieren

sind. Eine zentrale Zielgruppe sind dabei die bereits in den Unternehmen beschäf-

tigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Innovationsfähigkeit von Unterneh-

men wird zunehmend davon abhängen, inwieweit es gelingt, mit den verfügbaren

1 Vgl. Kerka, Friedrich (2009): Zum Verhältnis von Kreativitäts- und Innovationsförderung, Bochum.

2 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus (2011): Woher kommen die Innovatoren für morgen? In:

Franz, Otmar: RKW e.V. (Hrsg.): Die Zukunft des deutschen Mittelstands, RKW-Edition, Sternenfels,

S. 50-57.

3 Vgl. VDI (Hrsg.) (2012): Ingenieure auf einen Blick – Erwerbstätigkeit, Innovation, Wertschöpfung,

Köln.

6 | Seite IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2016

personellen Ressourcen in innovationsnahen Bereichen wie FuE, Konstruktion,

Anwendungstechnik, Service-Engineering etc. verantwortungsvoll umzugehen.

Während zur Erhaltung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit dieser Zielgrup-

pe in den letzten Jahren insbesondere Maßnahmen des Gesundheitsmanagements

intensiviert wurden,4 bleiben Chancen, in nicht wertschöpfenden Tätigkeiten ge-

bundene personelle Ressourcen wieder für Wertschöpfung zu „reaktivieren“, oft

ungenutzt. Wer kennt nicht die Klagen von Forschern und Entwicklern über nicht

nachvollziehbare Dokumentations- und Auditpflichten, überbordende Kennzah-

lensysteme, Doppelarbeiten, unklare Kommunikationsschnittstellen etc.? Auch

jenseits derartiger individueller Klagen sind Hinweise auf Verschwendung in der

Forschung und Entwicklung nicht neu. Seit vielen Jahren werden Schwächen be-

trieblicher Innovationsprozesse, die sich etwa in Form von Doppelentwicklungen

oder hohen Flopraten bei Produktinnovationen5 äußern, beklagt. Auch werden

typische Verhaltensmuster des Not-Invented-Here-Syndroms6 schon lange disku-

tiert.

Nicht-wertschöpfende Tätigkeiten in diesem Sinne verschwenden nicht nur aus

betrieblicher Perspektive Ressourcen, sondern sie belasten auch die Ressourcen

der Mitarbeiter. Insbesondere mit weiter forcierten Produktivitätssteigerungen,

die vor dem Innovationsbereich nicht Halt machen, nehmen Belastungssteigerun-

gen für die Mitarbeiter zu, ohne an die eigentlichen Ursachen unproduktiver For-

schungs- und Entwicklungsarbeit zu gehen. Verschwendung zu akzeptieren und

gleichzeitig mehr und schnellere Leistungsbeiträge zu erwarten, ist allerdings we-

nig überzeugend. Gerade angesichts der zunehmenden Arbeitsverdichtung für eine

älter werdende Belegschaft ist daher Verschwendung aufzugreifen und unter der

Leitlinie eines ressourcenschonenden Arbeitens zu instrumentalisieren. Hierin

liegt eine echte Chance, durch die „Reaktivierung“ von nicht-wertschöpfenden,

aber gebundenen Potenzialen für nutzenstiftende Tätigkeiten in betrieblichen In-

novationsprozessen einen Beitrag zur Überwindung des Fachkräfteengpasses zu

leisten und gleichzeitig individuelle und betriebliche Ressourcen zu schonen. Will

man die bestehende personelle Basis stärken, muss man sich intensiver der Aufga-

4 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Knickmeier, Alexander; Altner, Nils; Ottensmeier, Birgit

(2015): Innovationsfähigkeit 2020+, Ressourcen für kreative Kompetenz stärken, Band 31, Bochum.

5 Vgl. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Happich, Jan (2011): „Big Ideas“ erkennen und Flops

vermeiden – Instrumente zur stufenweisen Bewertung und Auswahl von Innovationsideen, in: Kerka,

Friedrich (Hrsg.) (2011): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanage-

ment – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum, S. 35-85.

6 Vgl. Katz, Ralph; Allen, Thomas J. (1982): Investigating the Not Invented Here (NIH) Syndrome: A

look at the performance, tenure, and communication patterns of 50 R&D Project Groups, in: R&D

Management 12/1982, pp. 7-20.


be widmen, Tätigkeiten zu vermeiden, die keine Wertschöpfungsbeiträge für Inno-

vationen leisten. Wie aber lassen sich die im Forschungs- und Entwicklungsbe-

reich kaum diskutierten Verschwendungsarten und -ursachen erkennen und ver-

meiden und damit nicht nur Belastungen abbauen, sondern auch Raum für wert-

schöpfende FuE-Arbeit eröffnen?

2 Lean Production Management – Lernfeld für ressour-

censchonendes Arbeiten

Die Auseinandersetzung mit Ansätzen zur Produktivitätssteigerung und der Ver-

meidung von nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten ist nicht neu. Muster, wie die

Mitarbeiter für die Aufdeckung und Überwindung von Verschwendung ermutigt

und befähigt werden können, liegen vor allem in der industriellen Produktion vor.7

Während die Vermeidung von Verschwendung durch Überproduktion, Wartezei-

ten, unnötige Transportwege und -zeiten, unzureichende Arbeitsprozesse, hohe

Bestände, unnötige Bewegung und Produktionsfehler im Produktionsbereich als

Weg zu höherer Produktivität akzeptiert und kultiviert ist,8 stehen Initiativen zur

Vermeidung von Verschwendung unter einem mitarbeiterbezogenen Fokus „res-

sourcenschonendes Arbeiten“ in der Forschung und Entwicklung noch aus.

Nicht selten wird die vermeintliche „Besonderheit“ von Forschung und Entwick-

lung ins Feld geführt, um die Übertragbarkeit entsprechender Ansätze auf diesen

Bereich als problematisch zu markieren. So bräuchte Forschung und Entwicklung

nicht nur viele Versuche und Irrtümer und damit quasi per se Verschwendung,

sondern der fehlende Routinecharakter ließe auch die Anwendung von in anderen

Bereichen etablierten Lean Prinzipien nicht zu. Das hohe Maß an Unstrukturiert-

heit, Ungewissheit und der geringe Wiederholungsgrad schaffe sehr spezifische

7 Vgl. Womack, James P.; Jones, Daniel T. (1994): From Lean Production to the Lean Enterprise, in:

Harvard Business Review, Vol. 72, No. 2, March-April, pp. 93-103; Katayama, Hiroshi; Bennett, David

(1999): Agility, adaptability and leanness: A comparison of concepts and a study of practice, in:

International Journal of Production Economics, Vol. 60-61, April, pp. 43-51; White, Richard E.;

Prybutok, Victor (2001): The relationship between JIT practices and type of production systems, in:

OMEGA – International Journal of Management Science, Vol. 29, Issue 2, April, pp. 113-124; Forza,

Cipriano (1996): Work organization in lean production and traditional plants – what are the

differences? In: International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16, Issue 2,

pp. 42-62.

8 Vgl. Klauser, Marius; Löw, Arnold (2006): So erhöhen Sie die Produktivität, in: Harvard Business

Manager, Juni, S. 8-11; Witt, Jürgen; Witt, Thomas (2008): Der kontinuierliche Verbesserungsprozess

(KVP): Konzept – System – Maßnahmen, Frankfurt am Main.


Rahmenbedingungen.9 Wenn man diese Mystifizierung überwindet und sich mit

den realweltlichen Zusammenhängen von FuE-Arbeit auseinandersetzt, wird aber

sehr schnell deutlich, dass durchaus hohe Routineanteile wie lange Versuchsreihen

in der Forschung und Entwicklung anfallen und das angestrebte Ergebnis etwa bei

Auftragsentwicklungen oft im Vorfeld klar ist. Zwar zeichnen sich erste Überle-

gungen unter dem Label „Lean Innovation“10 ab, die Erfahrungswelt der Lean Phi-

losophie auch für die Forschung und Entwicklung zu öffnen. Im Grunde sind aber

weder die Verschwendungsarten und -ursachen sowie Wege zu ihrer Überwindung

wirklich bekannt noch in praxi umgesetzt. Vor diesem Hintergrund scheint es loh-

nend, sich intensiver mit Ansätzen des Lean Production Managements auseinan-

derzusetzen. Doch was steckt hinter dem in Teilen schon „verbrannten“ Begriff?

2.1 Jenseits von „Cost-Cutting“ und Arbeitsverdichtung – Was

verbirgt sich hinter dem Label „Lean Production Manage-

ment“?

Lean Production Initiativen werden häufig mit krisenhaften Kostensenkungspro-

grammen, Personalentlassungen und Mehrarbeit der verbleibenden Mitarbeiter in

Verbindung gebracht.11 Mit der ursprünglichen Idee der „schlanken Produktion“

haben diese zumeist phantasielosen „Cost-Cutting-Maßnahmen“ jedoch nur wenig

zu tun. Als Toyota in den 1950er Jahren mit neuen Produktionsmethoden experi-

mentierte, ging es den Verantwortlichen vielmehr genau darum, das krisenhafte

Kurieren an den Symptomen angebotsgetriebener Leistungserstellungsprozesse

durch kontinuierliche Verbesserungen eines mit der Nachfrage synchronisierten

Produktionssystems zu vermeiden. Das Motto „Werte ohne unnötige Verschwen-

dung zu schaffen“ entwickelte sich in der Folge – so unterschiedlich die Konzepte

und Umsetzungsvarianten des Lean Managements mittlerweile in der Praxis sind

– zu einer der wichtigsten, wenn nicht „der“ Leitlinie des Produktivitätsmanage-

ments. Als Verschwendung wird dabei in enger Anlehnung an die japanische Pro-

9 Vgl. zur Diskussion bspw. Mascitelli, Ronald (2011): Mastering Lean Product Development. A Practical,

Event-Driven Process for Maximizing Speed, Profits, and Quality, Northridge, CA. Der Verweis auf die

„Besonderheiten“ von FuE-Prozessen stellt in Veränderungsinitiativen eine nicht zu unterschätzende

Barriere dar. Vgl. Herms, Martin; Romberg, Andreas (2013): Schlanker entwickeln, in: Harvard

Business Manager, Heft 9/2013, S. 61-65.

10 Vgl. Schuh, Günther; Lenders, Michael; Bender, Dennis (2009): Lean Innovation – Auf dem Weg zur

Systematik, in: Industrie Management 01/2009, S. 23-26; Holst, Joachim (1995): Lean Development,

Berlin; Romberg, Andreas (2010): Schlank entwickeln, schnell am Markt – Wettbewerbsvorteile durch

Lean Development, Stuttgart.

11 Vgl. Anderson-Connelly, Richard; Grunberg, Leon; Greenberg, Edward S.; Moore, Sarah (2002): Is

lean mean? Workspace transformation and employee well-being, in: Work, Employment and Society,

16. Jg., 3/2002, S. 389-413.


duktionsphilosophie alles angesehen, was dem Produkt oder der Dienstleistung

keinen Mehrwert hinzufügt und wofür die Kunden an sich nicht bereit sind zu zah-

len.12

Unternehmen sollten sich – folgt man der Lean Production Philosophie – darauf

konzentrieren, mit ihren knappen Ressourcen möglichst „Nutzleistungen“ zu pro-

duzieren und alles unterlassen, was dazu keinen Betrag leistet. Stand ursprünglich

die Überproduktion von End- und Vorleistungen als „Mutter aller Verschwen-

dung“ im Fokus der Verbesserungsbemühungen, hat sich „das“ Lean Management

zwischenzeitlich zu einer Managementdisziplin entwickelt, die zur Entdeckung

und Vermeidung zahlreicher bedeutsamer Verschwendungstreiber praktisch er-

probte Instrumente und Handlungsempfehlungen bereitstellt.13 Mit Instrumenten

wie dem „Value Stream Mapping“ und „Service Blue Printing“ oder etwa auch „Ka-

pazitätsbelastungs- und Bewegungsanalysen“ können typische Fehler, blinde Fle-

cken und schlechte Angewohnheiten unproduktiven Arbeitens – also bspw. auch

(temporäre) Über- und Unterauslastungen – aufgespürt werden („Learning to

see“). Die ganzheitliche Analyse von Verschwendungsursachen und -folgen wird

mit Methoden wie „5 M oder 5 W“ sowie „ABC-Analysen“ unterstützt.

Das Besondere an der Lean Philosophie ist aber nicht nur, Verschwendung, die

von den an der Leistungserstellung Beteiligten oftmals bereits nicht wahrgenom-

men, nicht selten aber auch verdrängt oder ausgeblendet wird, gezielt zu suchen

und sich intensiv mit den Ursachen und Folgen „vor Ort“ im „Gemba-Walk“ aus-

einanderzusetzen. Über die dafür entwickelten Tipps und Tools hinaus haben sich

die Protagonisten der schlanken Organisation von Produktionsprozessen vielmehr

immer auch damit beschäftigt, wie der unnötig verschwenderische Umgang mit

knappen Ressourcen vermieden werden kann. Wer etwa Probleme mit der Über-

produktion von Vor- und Endleistungen hat, kann mit dem Lean Production

Know-how Prozesse identifizieren, die sich bei der nachfragegesteuerten Produkti-

on als Engpass erweisen, und die Flexibilität der Leistungserstellung erhöhen, in-

dem bspw. die Arbeiten anders verteilt und besser aufeinander abgestimmt, die

technischen Anlagen und Einrichtungen schneller umgerüstet („Quick Change-

12 Verschwendung – im japanischen MUDA genannt – beschreibt jede menschliche Aktivität, die

Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert erzeugt. Vgl. Womack, James; Jones, Daniel (2004): Lean

Thinking. Ballast abwerfen, Unternehmensgewinne steigern, Frankfurt am Main, New York, S. 23. Vgl.

hierzu auch Takeda, Hitoshi (2009): Das synchrone Produktionssystem. Just in time für das ganze

Unternehmen, München, S. 19.

13 Vgl. hierzu und zum Folgenden Kerka, Friedrich (Hrsg.) (2014): Verschwendungsarm Arbeiten – Was

Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum.


over“), die Materialversorgung mit „Kanban-Systemen“ bedarfsgerechter organi-

siert werden u.v.a.m.

Nicht zuletzt weil das Überproduzieren von Produkten und Vorleistungen sehr eng

mit anderen Verschwendungsarten in Wechselwirkung steht, umfasst das Lean

Production- und Lean Service-Know-how aber weit darüber hinausgehend sowohl

eine Vielzahl an praxiserprobten Tipps und Tools zur Verringerung von Stütz- als

auch von „Blindleistungen“ wie etwa unnötigen Bewegungen und Transporten

(z.B. durch „Milkrun-Systeme“) sowie insbesondere zur Vermeidung von „Fehlleis-

tungen“, die den Wert einer Leistung nicht nur nicht erhöhen, sondern sogar min-

dern, also besonders zulasten der Produktivität von Unternehmen gehen (produkt-

und prozessbezogenes „Poka Yoke“ etc.). Auch zu den in immer mehr Unterneh-

men und Funktionsbereichen relevanten Problemen mit verkomplizierten Control-

lingsystemen findet man in der einschlägigen Literatur an Beispielen veranschau-

lichte Lösungsansätze („Andon-Boards“ etc.). Allen Unternehmen, in denen eine

Mentalität des Abwartens und Verschiebens vorherrscht, wird empfohlen, Verbes-

serungsvorschläge und Maßnahmen mit kurzfristig fühlbaren Effekten („Quick

Wins“) auf beschleunigtem Weg umzusetzen, statt zu warten, bis der „große (Ent-)

Wurf“ fertig ist. „Führungskräfte müssen Vorbilder beim verschwendungsarmen

Arbeiten sein“ – auch das leuchtet an sich unmittelbar ein.

Das Wissen über die Möglichkeiten der Unterstützung von kontinuierlichen Feh-

lerlern- und Verbesserungsprozessen ist bei vielen nach Tipps und Tools zur Pro-

duktivitätssteigerung suchenden Unternehmen jedoch auch heute noch ebenso

begehrt wie rar.14 Begriffe wie „Lean Production“, „Continuous Improvement“ oder

„Working Smarter“ haben die Fach- und Führungskräfte in den Unternehmen

zwar fast alle schon einmal gehört. Wie man sich hier engagieren und seine Mitar-

beiter dafür gewinnen und sensibilisieren kann, die alltäglichen Arbeitsabläufe

immer wieder zu hinterfragen und sich für die kontinuierliche Verbesserung ein-

zusetzen, haben die meisten Manager jedoch nie gelernt. Dem Mainstream folgend

hoffen sie auf die Kraft modischer Managementsysteme, die nicht selten Teil des

Problems immer wieder beklagter Verschwendung und nicht Teil der Lösung sind.

Anders in unternehmerisch geführten Unternehmen: Hier kennen die Fach- und

Führungskräfte die typischen Verschwendungstreiber, die keinen Mehrwert für die

Kunden schaffen und für die sie an sich nicht bereit sind zu zahlen. Verschwen-

14 Vgl. Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan (2014): Weniger

verschwenderisch zu arbeiten, wäre mehr – Das Wissen über die Möglichkeiten und Grenzen der

Produktivitätsförderung ist in vielen Branchen jedoch ebenso begehrt wie rar, in: Kerka, Friedrich

(Hrsg.) (2014): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-

Philosophie lernen können, Band 30, Bochum, S. 437-473.


dung von Zeit, Geld und anderen knappen Ressourcen durch Überproduktion von

Vor- oder Endleistungen, hohe Bestände an Material und Information, unnötige

Transporte und Wege, effizienzmindernde Warte- bzw. Leerlaufzeiten, Nach- und

Doppelarbeiten oder Prozessübererfüllung – in Unternehmen mit einer Mitarbei-

ter aktivierenden Produktivitätsförderung stehen diese immer wieder zu beobach-

tenden Probleme unproduktiven Arbeitens als Suchfelder für Prozessverbesserun-

gen im Fokus aller Bemühungen. Und weil die Kenntnis der Probleme nicht auto-

matisch zu überzeugenden Lösungen führt, sondern allzu oft nur an den Sympto-

men kuriert wird, werden die Fach- und Führungskräfte darin geschult, in KVP-

Meetings die Ursachen und Folgen verschwenderischen Arbeitens ganzheitlich zu

klären und auf der Basis bewährter Prinzipien verschwendungsarmen Arbeitens

(Vereinfachen statt Verkomplizieren von Produkten und Prozessen, Pull- statt

Push-Produktion auch von Vorleistungen etc.) an der Verbesserung des Status quo

zu arbeiten (vgl. Abb. 1).


Abb. 1: Tipps und Tools zum verschwendungsarmen Arbeiten (Kerka 2015, S. 32)


„Kontinuierliche Verbesserungsprozesse sind Know-how-intensive Prozesse.“15 Es

ist diese an sich naheliegende, aber immer wieder missverstandene oder verdräng-

te Erkenntnis, die sich in nachhaltig wirksamen Initiativen zum verschwendungs-

armen Arbeiten als entscheidender Erfolgsfaktor herauskristallisiert. Doch Verbes-

serungen werden allzu oft immer noch mit den falschen Mitteln versucht. So do-

kumentieren bspw. an der Arbeit „vor Ort“ unbeteiligte Qualitäts- oder Prozess-

manager nicht selten auf Hunderten oder Tausenden von Seiten alle Führungs-,

Kern- und unterstützenden Prozesse in standardisierter Form in Handbüchern,

ohne jemals nach der Nützlichkeit der Prozesse zu fragen. Und versuchen „Ideen-

manager“ mit ausgefeilten Anreizsystemen – also mit dem Drehen an der Stell-

schraube der Motivation – an möglichst viele Vorschläge von den Mitarbeitern zu

kommen, ohne sie jedoch zu befähigen, häufig auch gar nicht so einfach zu erken-

nende Probleme unproduktiven Arbeitens in ihren Leistungsprozessen zu entde-

cken und Lösungen auf neuen Wegen jenseits des aktuell Üblichen zu (ver-)

suchen.16

Die unter Labeln wie „Lean Development“ oder „Lean Innovation“ zu beobachten-

den Bemühungen, die Philosophie des verschwendungsarmen Arbeitens für die

Verbesserung der Produktivität von FuE-Arbeit nutzbar zu machen, heben sich in

weiten Teilen wohltuend von diesen Ansätzen des Verbesserungsmanagements ab.

So fehlt bspw. in kaum einer der einschlägigen Veröffentlichungen der an instruk-

tiven Praxisbeispielen veranschaulichte Hinweis, dass bereits das Produktdesign

und die Variantenvielfalt erheblichen Einfluss darauf haben, ob sich neu entwi-

ckelte Produkte im Sinne der sieben Verschwendungsarten des Lean Production

Managements verschwendungsarm produzieren lassen. Das kreative Engagement

wird dadurch nicht dem Zufall überlassen, sondern auf ein konkretes Suchfeld für

Verbesserungen ausgerichtet. Wie bedeutsam das „Design for Manufacturing

(DFM)“ dabei ist, wird etwa bei MacDuffie/Sethuraman/Fisher klar, die in ihrer

Studie betonen, dass „… product development approaches that yield highly manu-

facturable designs can all play a role in helping ,lean‘ plants absorb complexity

15 Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan (2014): Weniger

verschwenderisch zu arbeiten, wäre mehr – Das Wissen über die Möglichkeiten und Grenzen der

Produktivitätsförderung ist in vielen Branchen jedoch ebenso begehrt wie rar, in: Kerka, Friedrich

(Hrsg.) (2014): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-

Philosophie lernen können, Band 30, Bochum, S. 437-473, hier S. 454.

16 Vgl. Kerka, Friedrich (2015): Abschied von Alibi-, Ersatz- und Ausweichhandlungen – Wie Manager

wieder wertvolle Führungsfunktionen in Verbesserungsprozessen erfüllen, in: Berichte aus der

angewandten Innovationsforschung No. 261, Bochum.


successfully.“17 Und Berggren fügt hinzu: „The first is the design of the products.

All transplants assemble Japanese products, engineered for easy manufacture.“18

Mit der Fokussierung auf die Kernprozesse beschränkten sich die Überlegungen

zur verschwendungsarmen Neuproduktentwicklung zunächst auf die von Innova-

tionen „betroffenen“ Unternehmensbereiche, insbesondere also Fertigung und

Montage – später auch auf die Frage, inwieweit das jeweilige Produktdesign und

die Variantenvielfalt eine ressourcenschonende Organisation von Einkauf, Ver-

trieb, Wartung und Instandhaltung ermöglichen oder ihr entgegenstehen. Der

Entwicklungsabteilung kommt in diesen Ansätzen der Lean Philosophie die Auf-

gabe zu, an andere vor-, neben und nachgelagerte Leistungsprozesse zu denken

und die dortigen Möglichkeiten des verschwendungsarmen Arbeitens bei der eige-

nen Arbeit zu berücksichtigen. Inwieweit in der Forschung und Entwicklung selbst

verschwendungsarm gearbeitet wird, stand damit noch nicht im Vordergrund.

Erst in jüngerer Zeit findet dieser Bereich stärker Berücksichtigung in der Lean

Debatte. Unter den Begriffen „Lean Development“ und „Lean Innovation“ wird

inzwischen auch intensiver die Übertragung der japanischen Lean Management

Philosophie auf die Forschungs- und Entwicklungsabteilungen von Unternehmen

diskutiert. So unterschiedlich die Konzepte und Umsetzungsvarianten des Lean

Production Managements sind,19 so variantenreich sind nun auch die Versuche,

mit dem Problemerkennungs- und Problemlösungs-Know-how zum verschwen-

dungsarmen Arbeiten kontinuierliche Verbesserungsprozesse in der Forschung

und Entwicklung zu initiieren und zu verstetigen. Das Spektrum reicht dabei von

arbeitsplatzbezogenen Verschwendungsanalysen und Verbesserungen der indivi-

duellen Arbeitsbedingungen (nach der 5 S-Methode) über ganzheitliche Betrach-

tungen arbeitsteiliger Leistungsprozesse (mit den Methoden des Service Blue Prin-

tings) bis hin zu Ansätzen, die darauf abzielen, die individuellen Leistungsbeiträge

der an Forschung und Entwicklung Beteiligten besser zu synchronisieren oder im

Sinne der ursprünglichen Lean Production Philosophie die FuE-Abteilung als ein

mit der Nachfrage synchronisiertes Produktionssystem (nach Pull-, Just-in-Time-

Prinzipen etc.) zu organisieren.

17 MacDuffie, John P.; Sethuraman, Kannan; Fisher, Marshall L. (1996): Product Variety and Manu-

facturing Performance: Evidence from the International Automotive Assembly Plant Study, in:

Management Science, Vol. 42, No. 3, S. 350-369, hier S. 367.

18 Berggren, Christian (1993): Lean Production – The end of history, in: Work employment and society,

Vol. 7, June, S. 163-188, hier S. 170.

19 Vgl. Kerka, Friedrich (Hrsg.) (2014): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-

Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum, S. 458 ff. und S. 534 ff.


Wenngleich bisher nur wenig über die Verbreitung einzelner Tipps und Tools zur

Entdeckung und Vermeidung von Verschwendung in FuE-Abteilungen bekannt ist,

signalisieren die empirischen Befunde, dass das ursprünglich aus dem Produkti-

onssektor stammende Problemerkennungs- und Problemlösungs-Know-how auch

wertvolle Beiträge leisten kann, den unnötig verschwenderischen Umgang mit

knappen Ressourcen in Forschungs- und Entwicklungsprozessen zu entdecken

und auf der Basis praxiserprobter Prinzipien verschwendungsarmen Arbeitens an

der Verbesserung des Status quo zu arbeiten.20 Allerdings vermisst man bisher in

weiten Teilen der Literatur zum Lean Development- und Lean Innovation Ma-

nagement konkrete Aussagen dazu, wann bzw. unter welchen Bedingungen sich

dieses Know-how (nicht) bewährt21 und wie die Fach- und Führungskräfte in For-

schung und Entwicklung dafür gewonnen werden können, ihre Arbeitsprozesse

mit den Tipps und Tools zum verschwendungsarmen Arbeiten kontinuierlich zu

verbessern. Wie also kommt man an das Know-how zur Entdeckung und Vermei-

dung von Verschwendung? Wo stoßen die mitunter als Patentrezepte dargestellten

Lean Tools aber auch an ihre Grenzen oder ist ihr Einsatz sogar kontraproduktiv

und sind somit andere Ansätze zur Produktivitätssteigerung von FuE-Arbeit ge-

fragt?

2.2 Wie kommt man an die Kompetenz zum verschwendungsar-

men Arbeiten?

Nicht-wertschöpfende, unnötig (betriebliche und individuelle) Ressourcen ver-

schwendende Aufgaben, Zwänge, Pflichten und Regeln zu erkennen und zu „ratio-

nalisieren“, bieten neben dem Produktivitätsfokus einen weitgehend unentdeckten

Hebel zur Förderung bzw. Sicherung der personellen Basis in der Forschung und

Entwicklung. Dabei geht es – um Missverständnisse zu vermeiden – nicht um die

Intensivierung der Arbeitsverdichtung, sondern um ein Mehr an wertschöpfenden

FuE-Tätigkeiten zu Lasten vermeidbarer Verschwendung. Doch wie kann man in

der Forschung und Entwicklung Verschwendung vermeiden resp. nicht-wert-

20 Vgl. Schuh, Günther; Lenders, Michael; Bender, Dennis (2009): Lean Innovation – Auf dem Weg zur

Systematik, in: Industrie Management 01/2009, S. 23-26.

21 „From the analysis of the data collected it appears that it is inevitable that companies must adopt lean

manufacturing as a working philosophy within their organizations even if it is in a modified format

that best suits their particular business culture.“ Sohal, Amrik S.; Egglestone, Adrian (2012): Lean

production – Experience among Australian organizations, in: International Journal of Operations &

Production Management, Vol. 14, Issue 11, S. 35-51, hier S. 51. Es geht also darum, die Philosophie des

verschwendungsarmen Arbeitens zu verstehen und auf der Suche nach Verschwendung und

Lösungsansätzen sowohl Anpassungen vorzunehmen als auch Alternativen zuzulassen und nicht

darum, die eben auch nur unter bestimmten Bedingungen in der Sachgüterproduktion bewährten

idealtypischen Modelle „1 zu 1“ und damit ohne Anpassungen auf die jeweiligen Prozessbedingungen

und Ursachen unproduktiven Arbeitens zu übernehmen.


schöpfend gebundene Ressourcen reaktivieren? Welche Ansätze gibt es, um auch

betrieblich akzeptierte Vorgehensmodelle zur Förderung von (Fehler-)Lernpro-

zessen in diesem Kontext für die industrielle Forschung und Entwicklung nutzbar

zu machen?

Nimmt man die Erfahrungen aus dem Produktionsbereich, wird deutlich, dass ein

verschwendungs- resp. ressourcenschonendes Arbeiten echte Gestaltungskompe-

tenz voraussetzt, aktuelle und potenzielle Verschwendung, die zur Aktivierung

nicht wertschöpfend gebundener personeller Ressourcen beitragen kann, zu er-

kennen und Ansatzpunkte für ressourcenschonende Forschungs- und Entwick-

lungsarbeit zu entwickeln und umzusetzen. Auf der Suche nach unausgeschöpften

Potenzialen für ein ressourcenschonendes Arbeiten rücken damit die Mitarbeiter

in betrieblichen Forschungs- und Entwicklungsprozessen in den Mittelpunkt. Ne-

ben der Tatsache, dass „…Wertschöpfung meist auf der untersten Ebene stattfin-

det…“22 und somit hier die größten Potenziale zu vermuten sind, verfügen vor al-

lem die Mitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit über die Möglichkeit, Ursachen un-

produktiven Arbeitens zu erkennen und mit den geeigneten Maßnahmen entge-

genzuwirken. Dies erfordert jedoch neben Fach-Expertise für die wertschöpfende

FuE-Arbeit auch Wissen darüber, wie man unnötige Verschwendung entdecken,

die jeweiligen Ursachen und Folgen analysieren und Verbesserungsmöglichkeiten

mit den Tipps und Tools zum verschwendungsarmen Arbeiten entwickeln, bewer-

ten und umsetzen kann. Empirische Untersuchungen zur Erfolgswirksamkeit die-

ser Tipps und Tools zum verschwendungsarmen Arbeiten zeigen, dass Unterneh-

men, die über dieses operative Know-how zur Unterstützung von kontinuierlichen

Verbesserungsprozessen verfügen und die Tipps und Tools zur Entdeckung und

Vermeidung von Verschwendung im betrieblichen Alltag nutzen, die deutlich bes-

seren Voraussetzungen für die kontinuierliche Verbesserung ihrer Produktivität

haben als Unternehmen, denen dieses Problemerkennungs- und Problemlösungs-

Know-how nicht bekannt ist oder dieses kaum nutzen.23

22 Biehal, Franz (1995): Lean Service – Identifying key positions in-service provision and customizing for

optimal utility, in: Gruppendynamik – Zeitschrift für angewandte Sozialpsychologie, September, Vol.

26, Issue 3, S. 334.

23 Vgl. Kerka, Friedrich et al. (2014): Weniger verschwenderisch zu arbeiten, wäre mehr – Das Wissen

über die Möglichkeiten und Grenzen der Produktivitätsförderung ist in vielen Branchen jedoch ebenso

begehrt wie rar, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von

der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum, S. 437-473 und Kerka, Friedrich;

Kriegesmann, Bernd (2014): Gemeinsamkeiten zur Sachgüterproduktion suchen oder Dienstleistungs-

besonderheiten (über-)betonen? – Perspektiven für die Produktivitätsforschung, in: Bornewasser,

Manfred; Kriegesmann, Bernd; Zülch, Joachim (Hrsg.): Dienstleistungen im Gesundheitssektor –

Produktivität, Arbeit und Management, Wiesbaden, S. 431-450.


In den vergangenen Jahrzehnten forcierte damit die japanische Philosophie des

verschwendungsarmen Arbeitens die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse

durch eine verstärkte Integration der Mitarbeiter in Veränderungsvorhaben. Mit

Blick auf tayloristische Arbeitsmethoden einer angebotsorientierten Leistungser-

stellung stellt bspw. Rehder für den Ansatz des Lean Managements heraus, dass

„(t)he Japanese lean system, unlike the traditional Ford system where workers

were told to leave their heads at the door, put the workers’ head back on and

showed how to use them.“24 Und auch Bowen/Youngdahl machen auf die

Bedeutung der Integration der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen auf-

merksam: „Lean manufacturers shift problem-solving and decision-making re-

sponsibilities from supervisors and quality departments to individual workers

and teams. A fundamental argument of lean production is that increased quality,

productivity, and flexibility can be obtained by transferring responsibility and

decision making to employees.“25 Gelingt es Unternehmen, durch die frühe Ein-

bindung von Mitarbeitern eine Kultur des Wandels zu schaffen, kann dies nicht

nur zu einer Steigerung der Produktivität, sondern auch zu einem Anstieg der Ar-

beitszufriedenheit führen – und damit zu Erfolgen auf Seiten der Unternehmen

und der Mitarbeiter.26

Die Kompetenz der Mitarbeiter und die Lernfähigkeit der gesamten Organisation

werden somit zum entscheidenden Erfolgsfaktor für das aktive und eigeninitiative

Erkennen und Vermeiden von Verschwendung und damit für ein ressourcenscho-

nendes Arbeiten. Doch wie kann man diese Kompetenz entwickeln? Gängige Ant-

worten sehen hier entsprechende Weiterbildungsarrangements vor. Neben dem

Beleg massiver Streuverluste von Weiterbildung geben empirische Ergebnisse

Hinweise auf eine höhere Effektivität von Maßnahmen, die sich durch eine stärke-

re Handlungsnähe auszeichnen.27 In einer Repräsentativstudie zum Lernbewusst-

sein und -verhalten zeigt sich, dass 67% der Befragten informelles Lernen als wich-

24 Rehder, Robert R. (1992): Buildung cars as if people mattered – the Japanese lean system vs. Volvo

Uddevalla system, in: Columbia journal of world business, Vol. 27, Summer, S. 56-70, hier S. 58

(Einschub des Verfassers).

25 Bowen, David E.; Youngdahl, William E. (1998): "Lean" service: in defense of a production-line

approach, in: International Journal of Service Industry Management, Vol. 9, Issue 3, S. 207-225, hier

S. 212 f.

26 Vgl. Smeds, Riitta (1994): Managing change towards lean enterprises, in: International Journal of

Operations & Production Management, Vol. 14, Issue 3, S. 66-82, hier S. 71.

27 Vgl. Livingstone, David W. (1998): The Education Jobs Gap, Toronto; Erpenbeck, John; Heyse, Volker

(1999): Die Kompetenzbiographie, Münster; Bergmann, Bärbel et al. (2004): Arbeiten und Lernen,

Münster; Kriegesmann, Bernd; Kublik, Sebastian; Schwering, Markus G.; Botthof, Alfons (2008):

Kompetenzentwicklung in High-Tech-Feldern – Neue Wege für die wissenschaftliche Weiterbildung,

in: Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 233, Bochum.


tigsten Lernkontext sehen. Formalisierten Lernformen wird dieser Stellenwert nur

von 17% der Befragten zugeordnet.28 Ohne der institutionalisierten Weiterbildung

die Bedeutung abzusprechen, leiten die Autoren daraus den drängenden Bedarf ab,

dass neue Formen eines engeren Zusammenhangs von Arbeiten und Lernen zu

finden sind. Eine Analyse unterschiedlicher Stichproben Erwerbstätiger kommt

entsprechend zu dem Ergebnis, dass „… zwischen der Lernhaltigkeit von Arbeits-

aufgaben und dem Umfang an Lernförderung, den Mitarbeiter durch die Orga-

nisation erfahren, auf der einen Seite und Indikatoren für Handlungskompetenz

auf der anderen Seite …“ mehrheitlich positive Zusammenhänge bestehen. Aber:

„Es gibt keinen Zusammenhang zwischen dem Umfang an Weiterbildung, den

Mitarbeiter erhalten und den Ausprägungen der Indikatoren der Handlungs-

kompetenz.“29

Die empirischen Befunde machen deutlich, dass neben der Wissensvermittlung

durch Weiterbildung noch etwas anderes wirksam ist, das die Kompetenz be-

stimmt.30 Zweifelsfrei hat auch traditionelle (kursbasierte) Weiterbildung ihre Be-

rechtigung. Sie kann – gut gemacht – dazu beitragen, dass die notwendige Wis-

sensbasis zur Lösung anstehender Aufgaben aufgebaut wird. Aber erst der eigene

Erfahrungsaufbau, der mit der Bearbeitung konkreter Aufgabenstellungen ver-

bunden ist, veredelt dieses explizite Wissen. Damit gewinnen vor allem arbeitsin-

tegrierte Lernformen an Bedeutung.31 Wer daran interessiert ist, die knappen Res-

sourcen für Initiativen zur Kompetenzentwicklung der Fach- und Führungskräfte

produktiv(er) zu verwenden, sollte daher überprüfen, inwieweit die Inhalte, die

bisher in den Schulungen zur Produktivitätsförderung vermittelt werden, tatsäch-

lich nützlich sind, und die Didaktik angesichts der vorliegenden Erfahrungen zum

arbeitsintegrierten Lernen wirklich angemessen ist. Lernen können die Organisa-

28 Vgl. Baethge, Martin; Baethge-Kinsky, Volker (2004): Der ungleiche Kampf um das lebenslange

Lernen, Münster.

29 Vgl. Bergmann, Bärbel et al. (2004): Arbeiten und Lernen, Münster.

30 Vgl. zum Kompetenzmodell: Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus; Masurek, Lars; Nowak, Ursula

(2005): Kompetenz für eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit, Dortmund, Berlin, Dresden.

31 Die Erkenntnis, dass die Handlungsfähigkeit im Wesentlichen auf Erfahrungswissen fußt und

Menschen am besten in Verwertungszusammenhängen lernen, wird auch durch die Ergebnisse einer

vom IAI durchgeführten branchenübergreifenden Befragung zu den Erfolgsfaktoren einer potenzial-

aktivierenden Förderung von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen eindrucksvoll belegt: 80

Prozent der Befragten sowohl aus dem sekundären als auch dem tertiären Sektor sind überzeugt, dass

der Wissenserwerb mit dem Erfahrungsaufbau und mit dem Lernen im Prozess der Arbeit zu

verzahnen ist, wenn Anfangsimpulse aus Seminaren nicht versanden sollen. Vgl. Kerka, Friedrich;

Kriegesmann, Bernd (2014): Weniger technokratische Verwaltung und Veränderungsaktionismus

wären mehr – Wie Sie die knappen Ressourcen für die Produktivitätsförderung produktiver verwenden

können, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-

Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum, S. 515-551.


toren dieser Lern- und Entwicklungsprozesse dabei nicht nur von bewährten Initi-

ativen aus der sachgüterproduzierenden Wirtschaft, sondern vor allem auch aus

den Fehlern und ungenutzten Potenzialen, die auch hier immer noch zu beobach-

ten sind. Bei genauerer Betrachtung läuft die Kompetenzentwicklung nämlich auch

in den „exzellenten (TOP-)Firmen“ keinesfalls immer so reibungslos, wie manche

Lean Production Berater dies in ihren Hochglanzbroschüren darzustellen versu-

chen.32 Eine Konzeptionierung dieser Einsichten für den Aufbau von Kompetenzen

für ein ressourcenschonendes Arbeiten in der Forschung und Entwicklung steht

jedoch noch aus.

3 Mehr aus knappen Innovationsressourcen machen –

Perspektiven für das Lean Innovation Management

„Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung“ – welche Leitlinie für Verbesse-

rungen könnte besser in eine Zeit passen, in der der verschwenderische Umgang

mit knappen Ressourcen immer häufiger beklagt und Konzepte und Instrumente

zur Produktivitätsförderung händeringend gesucht werden. Wer sich mit dem ak-

tuell erreichten Stand nicht zufriedengeben will, sollte diese Leitlinie zur Grundla-

ge seines Handelns machen, dabei aber gleichzeitig nicht den Fehler begehen, das

„Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung“ zu eng auszulegen und mit der

Orientierung an den aktuellen Problemen und Wünschen der Kunden von heute

gleichzusetzen. Etwas Nützliches zu tun und dabei in einem ganzheitlichen Sinne

möglichst schonend mit knappen Ressourcen umzugehen, bedeutet sicher viel

mehr, als in den gängigen Konzepten des Lean Production- oder auch des Lean

Service- und nunmehr des Lean Innovation-Managements zum Ausdruck kommt.

Wer unnötige Missverständnisse und Widerstände vermeiden will, sollte daher

bereits frühzeitig im Rahmen der Kompetenzentwicklung der Fach- und Füh-

rungskräfte seines Unternehmens betonen: Nicht alles, was (einzelne) Kunden

wünschen und wofür sie auch zu zahlen bereit sind, muss oder sollte man machen.

Nicht alles, wofür die Kunden von heute aktuell nicht bereit sind, eine Gegenleis-

tung zu erbringen, darf man andererseits unterlassen, wenn man an der nachhalti-

32 Vgl. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd (2014): Weniger technokratische Verwaltung und Verände-

rungsaktionismus wären mehr – Wie Sie die knappen Ressourcen für die Produktivitätsförderung

produktiver verwenden können, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungarm Arbeiten – Was

Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum, S. 515-551.


gen Sicherung des Unternehmensbestandes interessiert ist.33 So wichtig die Be-

wertung des Wertschöpfungsbeitrages aus Kundensicht ist, so wenig kann die Vor-

stellung eines allein an der Zahlungsbereitschaft der aktuellen Kunden mit ihren

Problemen von heute orientierten Managements von Veränderungsprozessen

überzeugen. Akzeptiert man zum einen, dass die Impulse für Innovationen nicht

allein von den Kunden von heute ausgehen, die Unternehmen mit Blick auf ihre

Kapazitäten und Kompetenzen zum anderen aber auch nicht unendlich belastbar

bzw. aufnahmefähig für Innovationen sind, wird schnell klar: Innovation erfordert

eigene Orientierung!34 Der Gefahr, sich zu verzetteln oder wahllos zu diversifizie-

ren, ist nur durch eigene Orientierung und Bündelung der Kräfte auf aussichtsrei-

che Innovationsfelder zu entgehen. Welche Perspektiven sich hieraus für die Wei-

terentwicklung des Lean Innovation Managements ergeben, wird deutlich, wenn

man sich mit Blick auf die Forschung und Entwicklung die drei Kernaufgabenbe-

reiche in den frühen Phasen von Innovationsprozessen genauer ansieht.

3.1 Der Kunde als Ausgangspunkt von Forschung und Entwick-

lung – Was leistet klassische Marktforschung (nicht)?

Nur wer den Kunden erfolgreich macht, wird auf Dauer selbst erfolgreich sein.35

Das wird kaum jemand bestreiten. Deshalb ranken sich in allen Managementdis-

ziplinen, die sich der marktorientierten Unternehmensführung verschrieben ha-

ben, alle Bemühungen um die Kunden und die Frage, wie man mit überzeugenden

Produkten und Dienstleistungen auf ihre Probleme und Wünsche eingehen kann.

Auch im Lean Production Management und Lean Innovation Management wird

die herausragende Bedeutung, echte Innenkenntnisse über die Kunden zu erlan-

gen, immer wieder betont – hier jedoch zusätzlich mit dem Ziel, nicht nur etwas zu

produzieren, was die Kunden wertschätzen, sondern gleichzeitig alles zu unterlas-

sen, was dazu aus Sicht der Kunden keinen Beitrag leistet, mit anderen Worten

also Verschwendung darstellt.

33 Zu den Grenzen der Kundenorientierung vgl. Kerka, Friedrich (2014): „Werte schaffen ohne unnötige

Verschwendung“ sollte zur Leitlinie für die Produktion von Dienstleistungen werden, in: Kerka,

Friedrich (Hrsg.) (2014): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-

Philosophie lernen können, Band 30, Bochum, S. 475-489.

34 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich (2014): Unternehmerisches Innovationsmanagement, in:

Mai, Manfred (Hrsg.): Handbuch Innovationen – Interdisziplinäre Grundlagen und Anwendungs-

felder, Wiesbaden, S. 73-87.

35 In Anlehnung an Hallensleben, Jutta (1998): Meßlatte Kundenerfolg, in: absatzwirtschaft, 6, S. 64-67.

Vgl. auch Homburg, Christian; Werner, Harald (1998): Kundenorientierung mit System: Mit Customer

Orientation Management zu profitablem Wachstum, Frankfurt am Main, New York.


Wie aber kommt man an die sich ändernden Wünsche und Anforderungen der

Kunden von heute und morgen heran? Die vordergründig plausible Antwort heißt

Marktforschung. Massenhaft werden heute von internen Marktforschungsstäben,

externen Marktforschungsinstituten, Trendforschern und Beratern Informationen

von und über Kunden erfasst, um daraus ihre aktuellen, latenten oder zukünftigen

Bedürfnisse zu extrahieren und damit mitunter enorme Datenbestände angehäuft.

Programmatisch werden mit den eingesetzten Marktforschungsmethoden dabei

alle Felder „beackert“, die eine Orientierung in sich verändernden Märkten und

Wertschöpfungsstrukturen ermöglichen müssten.36 Doch wie ist es dann zu erklä-

ren, dass immer mehr Unternehmen trotz (oder wegen) Marktforschung über er-

hebliche Orientierungsdefizite klagen? Wäre es manchmal ggf. sinnvoller, auf be-

stimmte Marktforschungsmethoden zu verzichten, um sich auf andere Aufgaben

zu konzentrieren?

Da auch die Mittel für die Erforschung der Märkte von heute und morgen begrenzt

sind, müssen sich die Unternehmen entscheiden, ob sie sich bei der Suche nach

Ansatzpunkten für die Weiterentwicklung sowie die Erneuerung ihrer Geschäfts-

felder allein auf die Zusammenarbeit mit den aktuellen A-Kunden verlassen, gele-

gentlich mit der Chance auf außergewöhnliche Impulse für Verbesserungen doch

besser ausgewählte Ex- oder Nicht-Mehr-Kunden in ihre Innovationsprozesse in-

tegrieren, oder aber den chancenreichen, aber auch sehr anspruchsvollen Weg ge-

hen und versuchen, so genannte „Lead User“ oder progressive Nutzer und Trend-

setter (etwa Extrem- oder Analoganwender) als Impulsgeber für Forschung und

Entwicklung aufzuspüren.

Im Lean Development Management und Lean Innovation Management findet man

– so hilfreich viele Tipps und Tools zur schlanken Organisation von Forschungs-

und Entwicklungsprozessen ansonsten sind – bisher kaum Aussagen, welche

Marktforschungsmethoden sich für welche Aufgaben und Zielsetzungen (nicht)

bewähren oder gar zu Fehlorientierungen führen. Die begrenzte Reichweite klassi-

scher (Befragungs-)Marktforschung bleibt zumeist unkommentiert. Wie bei ande-

ren Managementdisziplinen gewinnt der Leser auch hier den Eindruck, am besten

alle Mittel und Methoden der Marktforschung einzusetzen, um etwas mehr Si-

cherheit für Investitionen in Innovationen zu bekommen. Doch das Motto „Viel

hilft viel“ überzeugt auch bei der Marktforschung nicht. Wer an einer produktiven

Verwendung knapper Mittel für Innovationen interessiert ist, sollte manche alibi-

mäßig durchgeführte (Online-)Befragung genauso wie die wenig nützliche Auswer-

36 Vgl. Kerka, Friedrich; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank (2011): Den Kunden neu entdecken, in:

Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanage-

ment – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum, S. 127-173.


tung der x-ten Trendstudie unterlassen und den Mitarbeitern auch aus der For-

schung und Entwicklung stattdessen (wieder) die Möglichkeit eröffnen, sich selbst

„vor Ort“ zu orientieren. Progressive Unternehmen lassen ihre Entwickler bei ih-

ren Kunden mitarbeiten und ermutigen sie, sich auch in die Entwicklungsprozesse

vor- und nebengelagerter Partner in der Wertschöpfungskette „einzuklinken“.37

Wer ein Gespür für sich ändernde Probleme und Lösungsansätze bekommen

möchte, sollte diesen Vorbildern folgen. Im Sinne von Lean Innovation wäre weni-

ger (klassische) Marktforschung manchmal mehr!

3.2 Technologie sucht Anwendung – Wie Sie mehr aus den FuE-

Potenzialen Ihres Unternehmens machen

Innovationen schaffen Voraussetzungen, sich von anderen zu differenzieren. Ge-

rade ein Hochlohnstandort wie Deutschland braucht dabei Spitzenforschung. Ex-

zellente Forschung allein reicht aber nicht aus. Denn Forschung und Entwicklung

wandelt zunächst nur Geld in Wissen um. Erst durch Anwendung neuen Wissens

entstehen Innovationen, die die Möglichkeit eröffnen, Wissen wieder in Geld zu

verwandeln und zukunftsfähige Arbeitsplätze zu schaffen. Wer die Früchte des

kostenintensiven Wissenswettbewerbes ernten will, sollte sich daher nicht allein

auf die Erforschung neuer technischer Möglichkeiten fokussieren, sondern sich

mit dem gleichen Engagement auch der Suche nach Anwendungsmöglichkeiten für

neu entwickelte Problemlösungspotenziale widmen. In der Praxis kommt diese

kreative Suche nach innovativen Verwertungschancen bisher vielfach jedoch zu

kurz. Die Potenziale und Anwendungsbereiche neu entwickelter Produkte und der

darin eingesetzten Technologien werden oft nur bruchstückhaft wahrgenommen

und die Vermarktungsmöglichkeiten aufgrund eines zu engen Blickwinkels unter-

schätzt.

Gerade bei Innovationen mit hohem Neuigkeitsgrad stellt sich die Erstanwen-

dungsidee dabei oftmals nicht als die lukrativste Möglichkeit der wirtschaftlichen

Verwertung innovativer Technologien heraus. Viagra steht als prominentes Bei-

spiel von Produktinnovationen, die in ihren eigentlich für sie vorgesehenen An-

wendungsfeldern floppten. Erst durch manche glücklichen Umstände und Zufälle

wurden die Innovationen in anderen Einsatzbereichen zum Erfolg. Wer möglichst

viel aus seinen Kompetenzen und brachliegenden Potenzialen machen will, sollte

daher nicht allein der auch im Lean Innovation Management üblichen marktorien-

tierten Sichtweise folgen und die Probleme seiner Kunden zum Ausgangspunkt

37 Vgl. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank (2011): „Customer

Insights“ – den unendeckten Kundenwünschen auf der Spur, in: Business & Innovation 3; S. 16-23.


von Forschung und Entwicklung machen, sondern in umgekehrter Richtung auch

danach fragen, welche Probleme mit den entwickelten Technologien noch gelöst

und welche Märkte damit erschlossen werden können. „Problem sucht Lösung“ –

„Potenzial sucht Anwendung“: in progressiven Unternehmen haben die Mitarbei-

ter bei der Suche nach Innovationschancen beides im Blick.

Viele Technologieanbieter denken derzeit jedoch noch zu stark in herkömmlichen

Produktkategorien und tradierten Fach- und Branchengrenzen. Ohne sich des

Problemlösungscharakters und der Anwendungspotenziale ihrer Produkte und der

darin eingesetzten Technologien im Klaren zu sein, ohne zu hinterfragen, was man

aus den vorhandenen Potenzialen in anderen Anwendungsbereichen noch machen

kann, orientiert man sich vornehmlich an bestehenden Marktstrukturen, histori-

schen Rollenverteilungen und gewachsenen Funktionsaufteilungen in der Wert-

schöpfungskette – eine Verschwendung von mit hohem Aufwand aufgebauten Po-

tenzialen. Doch es gibt Möglichkeiten, diese Denkblockaden zu überwinden und

Zufälle zu provozieren. Dazu muss man Technologieentwicklung aber mit Anwen-

dungsforschung verbinden. 38

3.3 Von der Idee zur Innovation – Erst unternehmerische Ent-

scheidungen ermöglichen, die Arbeit an Innovationen pro-

duktiv zu organisieren

Ideen sind Voraussetzung für Innovationen. Nicht jede Idee führt jedoch zum Er-

folg. Die Chancen mit Innovationen zu scheitern, sind riesengroß. Nur etwa 13%

aller Neuproduktideen erreichen das Stadium der Markteinführung, und von den

neu am Markt lancierten Produkten sind es wiederum nur rund 50%, die die in sie

gesetzten Erwartungen zumindest in Teilen erfüllen. Das heißt, von den „offiziel-

len“ in den Unternehmen zum Teil mit erheblichem Aufwand vorangetriebenen

Ideen wird nur rund jede sechzehnte ein kommerzieller Erfolg (6%).39 Der Großteil

aller Ideen stellt sich im Nachhinein als nicht erreichbare Vision heraus oder endet

als Flop, nachdem über Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten neues Wissen

aufgebaut, mit neuen Fertigungslinien die technologische Infrastruktur weiterent-

wickelt oder die Vertriebsstrukturen den neuen Produkten entsprechend ange-

38 Vgl. Kerka, Friedrich; Müller, Michael (2012): Potenziale zu Innovationen machen – Wie Erfinder die

Anwendungsfelder von morgen entdecken, in: Deutscher Erfinder-Verband e.V. (Hrsg.): Innovations-

Forum 3/2012, S. 15-19.

39 Vgl. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Happich, Jan (2005): „Big Ideas“

erkennen und Flops vermeiden – Dreistufige Bewertung von Innovationsideen, in: Berichte aus der



passt und so in Summe erhebliche Investments in die Unternehmensentwicklung

getätigt wurden.

Gleichzeitig bleiben die echten „Big Ideas“, d.h. Ideen, die sich später als außerge-

wöhnlich erfolgreiche Innovationen herausstellen, häufig schon sehr frühzeitig in

rigiden Kontrollschleifen hängen oder werden erst Jahre später wieder aufgegrif-

fen, wenn Mitbewerber die Ideen bereits in Markterfolge umgesetzt haben. Teure

Fehlentwicklungen und Innovationsflops gehen so mit grandiosen Fehleinschät-

zungen des Erfolgs von Neuerungen einher.40 Angesichts knapper Innovationsres-

sourcen und des steigenden Veränderungsdrucks sind Unternehmen zunehmend

gefordert, ihre Innovationsperformance zu erhöhen und die begrenzten Mittel für

Neuerungen auf zukunftsträchtige Innovationsvorhaben zu konzentrieren. Das

erfordert ein entsprechendes Bewertungssystem für Innovationsideen, mit dem

der Spagat zwischen der notwendigen robusten Vorauswahl in den frühen Phasen

von Innovationsprozessen und der Gefahr des Aussortierens außergewöhnlicher

Innovationsinitiativen gelingt.

Im Lean Production Management findet man hierzu nur wenig Instruktives. Wohl

auch von der Vorstellung des Experimentierens mit kleinteiligen Veränderungen

in kontinuierlichen Verbesserungsprozessen geleitet, wird die Frage, welche Vor-

schläge zur Verbesserung der Produktionsabläufe umgesetzt werden, hier kaum

thematisiert. Auch in immer wieder in der Lean Innovation Literatur genannten

Modellen, wie etwa dem „PDCA-Zyklus“ oder dem „Seven-Step-Modell“, die den

Anspruch erheben, die wichtigsten Aufgaben in Veränderungsprozessen zu struk-

turieren, finden Bewertungsaufgaben keinen Platz.41 Der Fokus liegt auf dem

„Learning by Doing“, d.h. der Überprüfung der Nützlichkeit von Verbesserungs-

vorschlägen durch experimentelle Erprobung. Doch nicht alle Vorschläge zur Ver-

besserung der Leistungsprozesse und innovativen Ideen zur Veränderung des Pro-

duktprogramms können vor der Umsetzung experimentell (mit provisorischen

Mitteln) erprobt werden. Ob erstmalige Einführung eines Kanbansystems, Verrin-

gerung der Variantenvielfalt oder Einstieg in eine neue Technologie, viele Vor-

40 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich (2003): Riskante Managementirrtümer – ein kritischer

Blick auf den Kernkompetenzenansatz und die Mode der wahllosen Diversifikation, in: Berichte aus der


41 Vgl. Kerka, Friedrich (2014): „Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung“ sollte zur Leitlinie für die

Produktion von Dienstleistungen werden, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.) (2014): Verschwendungsarm

Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum,

S. 475-489, insbesondere S. 483 ff. Zum PDCA-Zyklus vgl. Dennis, Pascal; Shook, John (2007): Lean

production simplified, New York, S. 145 ff.; Rother, Mike (2009): Die Kata des Weltmarktführers.

Toyotas Erfolgsmethoden, Frankfurt am Main, New York, S. 138 ff. Zum Seven-Step-Modell vgl. Jung,

Berndt; Schweißer, Stefan; Wappis, Johann (2011): 8D und 7STEP – Systematisch Probleme lösen,

München.


schläge zur Veränderung des Status quo sind mit erheblichen Investitionen oder

mit so weitreichenden Folgen verbunden, dass eine (ex ante) Bewertung zwingend

erforderlich ist.

Da der Umsetzungsaufwand und das Erfolgspotenzial von Verbesserungsvorschlä-

gen und innovativen Ideen in frühen Stadien häufig jedoch auch nicht ad-hoc –

ohne Konkretisierung bzw. Ausarbeitung und ohne weitere Informationsgewin-

nungsschritte – bewertet werden können, empfiehlt es sich, die Bewertung und

Auswahl in einem mehrstufigen Prozess anzugehen. Den Rahmen für ein an die

jeweiligen Anforderungen anpassbares Bewertungsverfahren liefert ein mehrstufi-

ges Prozessmodell („Stage-Gate-Prozess“), das von der robusten Vorauswahl von

in frühen Stadien häufig noch wenig konturierten Innovationsideen („K.o.-

Kriterientest“) über die vergleichende, qualitative Bewertung und Priorisierung

konkretisierter Innovationskonzepte („Innovations-Scorecards“) bis hin zu Wirt-

schaftlichkeitsrechnungen für Innovationsprojekte („statische und dynamische

Verfahren“) reicht (vgl. Abb. 2).42

42 Vgl. Kerka, Friedrich (Hrsg.) (2011): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Inno-

vationsmanagement – Weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum. Das Modell der

dreistufigen Bewertung, Weiterentwicklung und Auswahl von Verbesserungsvorschlägen und innovati-

ven Ideen schließt auch den Fall der beschleunigten Umsetzung und experimentellen Erprobung ein. Die

Vorstellung, für alle Innovationsfälle gleiche oder ähnliche Vorgehensweisen vorzusehen, wird den

Anforderungen an ein ressourcenschonendes Ideen- und Innovationsmanagement nicht gerecht. So

macht es nach der Prüfung der Mindestanforderungen bspw. keinen Sinn, weitere unergiebige Gedan-

kenexperimente voranzutreiben, wenn klar ist, dass nur das Realexperiment Aufschluss über die

Erfolgschancen geben kann. Zur Ungleichbehandlung von Ideen siehe auch Cooper, der in neueren

Veröffentlichungen verschiedene Versionen des Stage-Gate-Prozesses unterscheidet: Full-, XPress- und

Lite-Version. Vgl. hierzu Cooper, Robert G. (2008): Perspective: The Stage-Gate Ideas-to-Launch Pro-

cess – Update, What’s New, and NexGen Systems, in: Journal of Product Innovation Management, 25.

Jg., 3, S. 213-232.


Abb. 2: Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Umgang mit Innovationspo-

tenzialen (Kerka 2011, S. 19)

Wer das kreative Engagement seiner Mitarbeiter nicht wahl- oder orientierungslos

aktivieren und die Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen und innovativen

Ideen nicht dem Zufall überlassen will, sollte sich intensiv damit beschäftigen, wie

diese für das ressourcenschonende Arbeiten so bedeutsamen Innovationsentschei-

dungsprozesse im eigenen Unternehmen möglichst wirksam organisiert werden

können. An spezifische Anwendungszwecke angepasste Bewertungsinstrumente

sind dabei eine wichtige Grundlage für die unternehmerische (Vor-)Selektion.43

Viel wichtiger als die Instrumente zur Bewertung, Weiterentwicklung und Auswahl

von Innovationsideen sind aber die Personifizierung dieser Prozesse sowie die

Rahmenbedingungen, die man ihnen für ihre Innovationsarbeit schafft.44 Nur Per-

sonen mit Fachkompetenz und der Bereitschaft, Verantwortung für das Tun und

Unterlassen zu übernehmen, sind in der Lage, Stage-Gate-Prozessen etwas Unter-

nehmerisches einzuhauchen. Auch das gehört zu den Erkenntnissen eines Lean

43 Vgl. Kerka, Friedrich (Hrsg.) (2011): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Inno-

vationsmanagement – Weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum, S. 37 ff.

44 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich (2014): Unternehmerisches Innovationsmanagement, in:

Mai, Manfred (Hrsg.): Handbuch Innovationen – Interdisziplinäre Grundlagen und Anwendungsfelder,

Wiesbaden 2014, S. 73-87.

Ideen

Innovationen

Gate 1

Gate 2

Gate 3

Konzepte

Projekte

K.o.-Kriterientest:

Erstes „Sichten

und Sieben“ von

Innovationsideen

Innovations-Scorecards:

Qualitative Abschätzung

von Erfolgspotenzial und

Umsetzungsaufwand

Wirtschaftlichkeitsrechnung:

Die Chancen und Risiken von

Investitionen in Innovationen

„berechenbarer“ machen


Innovation Managements – zumindest dann, wenn man sich bei der Suche nach

Gestaltungsempfehlungen für ein ressourcenschonendes Management von For-

schung und Entwicklung nicht allein auf eine Debatte über hilfreiche Manage-

menttools einlässt.

4 „Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung“ sollte

auch zur Leitlinie des FuE-Managements werden

Der Druck zur Produktivitätssteigerung macht heute vor keinem Wirtschaftsbe-

reich halt. Ob produzierendes Gewerbe oder Dienstleistungswirtschaft, es gibt

kaum Unternehmen, in denen nicht nach Wegen gesucht wird, den Mitteleinsatz

zu senken oder mit den verfügbaren Ressourcen den Output zu erhöhen. Nachdem

die Möglichkeiten und Grenzen der Produktivitätsförderung zunächst in den

Kernprozessen und unterstützenden Routinebereichen diskutiert wurden, rückt

nun auch die FuE verstärkt in den Fokus – und zwar in zweierlei Hinsicht. Ge-

stützt auf die Einsicht, dass es nur wenig hilfreich ist, die Produktionsprozesse und

ggf. auch andere unterstützende Funktionen des Unternehmens verschwendungs-

arm zu organisieren, wenn es für diese kostenoptimierten Leistungen in absehba-

rer Zeit keinen Markt mehr gibt, wird zum einen die Rolle von Forschung und

Entwicklung als „Impulsgeber für die Erneuerung“ veralteter Produktprogramme

deutlich. Zum anderen wird die Forschung und Entwicklung zunehmend aber

auch selbst als „Ort der Rationalisierung“ gesehen und die Frage aufgeworfen, wie

auch in diesem Unternehmensbereich ggf. zwar langjährig gewohnte, aber nicht

bewährte Arbeitsabläufe verbessert werden können, ohne die Mitarbeiter durch

weitere Arbeitsverdichtung unnötig zu belasten oder Innovationspotenziale im

Zuge wenig durchdachter Cost-Cutting-Maßnahmen langfristig sogar abzubauen.

Wer nicht hocheffizient das Falsche tun will, braucht eine effektive Forschung und

Entwicklung – das ist unmittelbar einzusehen.

Die in diesem Beitrag skizzierten Ansätze einer mitarbeiteraktivierenden Produk-

tivitätsförderung machen deutlich, dass das Lean Production Management und die

darauf aufbauenden Überlegungen, das aus der Produktion stammende Know-how

zur Entdeckung und Vermeidung von Verschwendung nunmehr auch für kontinu-

ierliche Verbesserungsprozesse von FuE-Arbeit zu nutzen, enorme Potenziale für

die Entwicklung eines Kompetenzentwicklungsprogramms zum ressourcenscho-

nenden Arbeiten in Forschung und Entwicklung eröffnet. Wer manche blinde Fle-

cken und schlechte Angewohnheiten unproduktiven Arbeitens beleuchten, ihre

Ursachen ganzheitlich klären und die Suche nach Verbesserungsansätzen nicht

dem Zufall überlassen will, sollte sich intensiv mit dem Problemerkennungs- und

Problemlösungs-Know-how zum verschwendungsarmen Arbeiten beschäftigen.

Wird die Arbeit an Verbesserungen dann auch nicht als einmaliger Akt, sondern


als kontinuierlicher (Fehler-)Lern- und Entwicklungsprozess verstanden, besteht

die Option, mit diesem Know-how-basierten Ansatz der Mitarbeiteraktivierung

aktuell in nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten gebundene Ressourcen für das Ar-

beiten an zukunftsträchtigen Innovationen zu reaktivieren und damit Potenziale

für eine im doppelten Sinne produktiven Umgang mit knappen Innovationsres-

sourcen zu erschließen.

Allerdings sollte man den Problemlösungsbeitrag zumindest der sich mitunter

sehr eng an die nachfragegesteuerte Produktionsphilosophie anlehnenden Lean

Innovation Konzepte auch nicht überschätzen. Neben den oben skizzierten An-

wendungsgrenzen, die gleichsam Perspektiven für die Weiterentwicklung eröffnen,

ist bereits aus der Einordnung des Lean Production Managements bekannt, dass

eine Philosophie, die die Ansatzpunkte für Verbesserungen allein im eigenen Un-

ternehmen sowie den vor- und nebengelagerten Wertschöpfungsstufen sucht,

blinde Flecken für hoch praxisrelevante Probleme und Lösungsansätze aufweist:45

Weder die Probleme mit der Überproduktion von Vor- und Endleistungen lassen

sich jedoch allein mit Ansätzen zur Flexibilisierung der Produktion lösen, noch ist

es möglich, das Übererfüllen von Kundenanforderungen allein mit anbieterseitigen

Maßnahmen zu vermeiden. Wie effektiv und effizient knappe Ressourcen sowohl

in Routine- als auch in Innovationsprozessen verwendet werden, hängt eben auch

und in vielen Fällen sogar insbesondere von den Kauf- und Konsumgewohnheiten

– also der Nachfrageseite – ab und wird zukünftig dadurch bestimmt, inwieweit es

gelingt, die Kunden als Partner für die Entdeckung und Vermeidung von Ver-

schwendung zu gewinnen. Wenn wir Kunden etwa weiterhin bevorzugt wenig

nachhaltige Produkte kaufen, werden die FuE-Ressourcen durch unser Nachfrage-

verhalten auf Innovationspfaden gebunden, die sich in der Rückschau vermutlich

als wenig zukunftsträchtig herausstellen dürften.

Die Potenziale der Philosophie des verschwendungsarmen Arbeitens für ein res-

sourcenschonendes Wirtschaften zu erschließen, ist – auch das ist deutlich gewor-

den – keine einfache Aufgabe. Wer sich jedoch intensiver damit beschäftigt, wo

und warum knappe Ressourcen wenig nützlich verwendet werden und welche ggf.

heute auch noch unüblichen Ansätze zur Lösung von Verschwendungsproblemen

in Frage kommen könnten, hat die Möglichkeit, die in der Umsetzung von Verbes-

serungsvorschlägen auftretenden Ziel- und Interessenkonflikte mit einem ganz-

heitlichen Verständnis auszutarieren. Im Sinne eines so verstandenen Lean Inno-

vation Managements sollte das „Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung“

auch zur Leitlinie des FuE-Managements werden.


Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum.


Aus der Arbeit des IAI:

Entwicklungspfade und aktuelle Themen

Als das IAI Ende der 1980er Jahre seine Arbeit aufgenommen hat, war es noch

unüblich, über Innovationen zu reden. Nicht, dass es keine Innovationen gegeben

hätte, aber die Entstehungs- und Diffusionszusammenhänge waren weitgehend

unbekannt. In der Praxis waren Innovationen – meist von Einzelpersonen getra-

gen – irgendwie da und in der volkswirtschaftlichen Theorienbildung „fiel der

technische Fortschritt vom Himmel“. Diese Forschungslücke hat das IAI vor fast

30 Jahren zum Anlass genommen, sich wissenschaftlich mit Innovationsprozessen

auseinanderzusetzen und Beiträge zu ihrer Förderung zu erarbeiten.

Seitdem haben sich die Arbeitsschwerpunkte und das Forschungsprofil des IAI

stetig weiterentwickelt. Ausgangspunkt waren dabei Analysen zur Diffusion der

Mikroelektronik. Ausgehend von dem bis heute gültigen Befund, dass die Um- und

Durchsetzung von Innovationen gegenüber dem Plan stark zeitverzögert abläuft

und häufig hinter dem angestrebten Zielerreichungsgrad zurückbleibt, wurden

hier auf der Basis einer Ursachenanalyse die real wirksamen Innovationsbarrieren

strukturiert. Bei dem in späteren Projekten weiterentwickelten Analyseraster ha-

ben sich vier Hauptwiderstandsbereiche herausgeschält.46 Neben technisch, orga-

nisatorisch und extern bedingten Widerständen behindern insbesondere personell

bedingte Widerstände die Umsetzung neuer Ideen und Lösungen. Entgegen dem

gern gesetzten programmatischen Konsens zur Offenheit für Innovationen wird

damit die Ambivalenz deutlich. Innovation wird als unerlässlich angesehen, wirkt

aber eben auch als Störenfried. Liebgewordene Privilegien werden in Frage ge-

stellt, eingefahrene Routinen aufgelöst und möglicherweise Kompetenzen entwer-

tet, auf denen man seine derzeitige Position begründet. Doch es wäre zu kurz ge-

griffen, nur die Widerstandsebene bei den Mitarbeitern zu sehen. Letztlich sind die

Menschen die einzigen, die Ideen entwickeln und auch gegen Widerstände umset-

zen können. Mit dieser initiativen Rolle hat sich das IAI auch in frühen Projekten

auseinandergesetzt. Im Fokus standen dabei Erfinder, die vielfach den Idealtypus

des kreativen Impulsgebers für Neues konturieren.47 Deutlich wurde in diesen Pro-

46 Vgl. Staudt, Erich (1983): Mißverständnisse über das Innovieren, in: DBW, Nr. 3, S. 341-356; Staudt,

Erich (1986): Das Management von Innovationen, Frankfurt am Main.

47 Vgl. Staudt, Erich; Bock, Jürgen; Mühlemeyer, Peter (1990): Information und Kommunikation als

Erfolgsfaktoren für die betriebliche Forschung und Entwicklung, No. 73, Bochum; Staudt, Erich; Bock,

Jürgen; Mühlemeyer, Peter; Kriegesmann, Bernd (1990): Anreizsysteme als Instrument des betriebli-

chen Innovationsmanagements, in: ZfB, Heft 11, S. 1183-1204; Staudt, Erich; Bock, Jürgen; Mühlemey-

er, Peter; Kriegesmann, Bernd (1992): Der Arbeitnehmererfinder im betrieblichen Innovationsprozeß,


jekten, dass Ansätze des Managements von Innovationen Respekt vor diesen un-

terschiedlichen Rollen der Mitarbeiter haben müssen.

Aus der Erkenntnis, dass neben der aktivierenden auch regelmäßig eine retardie-

rende Funktion von Mitarbeitern beim Innovieren zum Tragen kommt, haben Fol-

geprojekte den Menschen in den Mittelpunkt gestellt. Ein früher Schwerpunkt lag

dabei auf Ansätzen zur Steigerung der Innovationsfähigkeit. Zu der Zeit lag es da-

bei noch nahe, wenn es um die Entwicklung neuer Fähigkeiten zur Bewältigung

geänderter Anforderungen ging, sich mit Weiterbildung auseinanderzusetzen.48

Relativ schnell wurde aber deutlich, dass Weiterbildung nur Teile individueller

Lernprozesse abdecken kann. Innovationsfähigkeit ist eine Funktion von Wissen

und Erfahrung. Aus verschiedenen Projekten, die die „qualifikationsseitige“ Ge-

staltung von Innovationsprozessen zum Gegenstand hatten, ist vor diesem Hinter-

grund das Bochumer Kompetenzmodell entstanden.49 Diese begriffliche Differen-

zierung hat dabei nicht nur akademischen Wert, sondern ist auch mit erheblichen

praktischen Konsequenzen verbunden. Wenn Innovationsfähigkeit dominant auf

Erfahrung basiert, sind Lernarrangements viel stärker in reale Handlungsvollzüge

zu verlagern, ist die künstliche Trennung von Lernen und Arbeiten aufzuheben.50

Gerade beim Innovieren ist ein derartiges Vorgehen alternativlos, lassen sich hier

doch – was klassische Formen der Weiterbildung voraussetzen – Qualifizierungs-

bedarfe im Vorfeld nicht bestimmen, da diese erst im Innovationsprozess entste-

hen.

Parallel zu dieser Entwicklung zeichnete sich ab, dass nicht nur der Aufbau von

individuellen Kompetenzen wichtig ist, sondern die Diagnose, dass Deutschland

die Innovatoren51 ausgehen, befeuerte einen neuen Forschungszweig. Wie kann die

personelle Basis für Innovationen gesichert werden? Die sich heute zyklisch wie-

derholende Fachkräftemangeldebatte wurde bis heute immer wieder aufgegriffen

in: ZfbF, Heft 2, S. 111-130; Staudt, Erich; Mühlemeyer, Peter; Kriegesmann, Bernd (1993): Ist das Ar-

beitnehmererfindergesetz noch zeitgemäß? In: ZfO, Heft 2, S. 100-105.

48 Vgl. Staudt, Erich (1990): Defizite betrieblicher Weiterbildung, in: Schlaffke, Winfried; Weiß, Reinhold

(Hrsg.): Tendenzen betrieblicher Weiterbildung – Aufgaben aus Forschung und Praxis, Köln, S. 36-78.

49 Vgl. Staudt, Erich; Kriegesmann, Bernd (1999): Weiterbildung: Ein Mythos zerbricht, Der Widerspruch

zwischen überzogenen Erwartungen und Mißerfolgen der Weiterbildung, in: Arbeitsgemeinschaft

Qualifikations-Entwicklungs-Management (QUEM) (Hrsg.): Kompetenzentwicklung '99, Aspekte einer

neuen Lernkultur, Münster et al., S. 17-55.

50 Vgl. Staudt, Erich; Kriegesmann, Bernd (2002): Innovationsmanagement – neue Wege bei der

Umsetzung, in: Knauth, Peter; Wollert, Artur (Hrsg.): Human Resource Management, 35. Erg.lfg.,

Neuwied, Gruppe 8, Beitrag 8.30; Staudt, Erich et al. (2002): Kompetenzentwicklung und Innovation,

Die Rolle der Kompetenz bei Organisations-, Unternehmens- und Regionalentwicklung, Münster et al.

51 Vgl. Staudt, Erich; Kottmann, Marcus (2001): Deutschland gehen die Innovatoren aus. Zukunfts-

branchen ohne Zukunft? Frankfurt am Main.


und mit bildungspolitischen Implikationen aufbereitet. Als ein Beitrag zur Über-

windung der quantitativen und qualitativen Fachkräftebasis wurde das Thema du-

aler Studiengänge auf Bundes- und Landesebene stark protegiert und durch die

Aufbereitung von „Good Cases“ einzelbetrieblich zugänglich gemacht.52

Angesichts der demografischen Entwicklung ist Anfang der 2000er Jahre eine wei-

tere Facette von Kompetenzentwicklung in den Blick geraten. Bei Belegschaften,

die zukünftig länger im Berufsleben stehen werden, geht es zunehmend darum, die

Fitness für Innovationen sicherzustellen.53 Die zunehmende Entgrenzung von Ar-

beit und Freizeit aufgrund neuer Arbeitsformen, die sinkende Halbwertzeit stabiler

organisatorischer Bedingungen in den Unternehmen, die steigende Verdichtung

von Routinearbeit bei gleichzeitiger Intensivierung von Innovationsarbeit stellt

erhebliche Anforderungen an die physische und psychische Leistungsfähigkeit.

Bestehende Ansätze des klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutzes erfassen die

geänderten Anforderungen nur teilweise. Vor diesem Hintergrund sind neue Wege

der Gesundheitsförderung erarbeitet und insbesondere auf die besonderen Bedin-

gungen von Innovationsarbeit abgestimmt worden.54

52 Vgl. Kottmann, Marcus.; Kriegesmann, Bernd; Striewe, Frank (2008): Fachkräftemangel in Deutsch-

land: Handlungsfelder für eine Neuausrichtung der beruflichen Bildung, in: LIST FORUM für

Wirtschafts- und Finanzpolitik, Band 34, Heft 1, S. 56-70; Kottmann, Marcus; Köhler, Rainer;

Kriegesmann, Bernd; Striewe, Frank (2009): Kooperative Ingenieurausbildung zur Nachwuchs-

sicherung, in: Schwuchow, Karlheinz; Gutmann, Joachim (Hrsg.): 2010_Jahrbuch Personalentwick-

lung, Köln, S. 121-129; Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus (2011): Woher kommen die

Innovatoren für morgen? In: Franz, Otmar/RKW e.V. (Hrsg.): Die Zukunft des deutschen Mittelstands,

RKW-Edition, Sternenfels, S. 50-57; Kottmann, Marcus; Kriegesmann, Bernd; Schmidt, Michael:

Fachkräftesicherung neu denken: TalentMetropole Ruhr als regionaler Ansatz zur Überwindung der

Fachkräftelücke, in: Franz, Otmar/RKW e.V. (Hrsg.): Fachkräftemangel im deutschen Mittelstand und

Integration, RKW-Edition, Sternenfels 2012, S. 61-69.

53 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus; Masurek, Lars; Nowak, Ursula (2005): Kompetenz für

eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit, Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und

Arbeitsmedizin – Forschung – Fb 1038, Dortmund, Berlin, Dresden.

54 Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Sieger, Christina A.; Striewe, Frank; Yaldizli, Feride (2006):

Perspektiven für den Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen, Baltmannsweiler; Kriegesmann,

Bernd et al. (2010): Innovation durch Prävention – Empirische Ergebnisse und Ideen zur nachhaltigen

Gestaltung von Innovationsarbeit, Band 27, Bochum; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Knickmeier,

Alexander; Altner, Nils; Ottensmeier, Birgit (2015): Innovationsfähigkeit 2020+, Ressourcen für

kreative Kompetenz stärken, Band 31, Bochum.


Entwicklung der Forschungsthemen am IAI

Ansätze zur

Entwicklung der

Innovationskompetenz

Rolle der Mitarbeiter in

Innovationsprozessen

Organisatorische

Bedingungen in


Betriebliche

Weiterbildung

Methoden des

Innovationsmanagements

Lernen im Prozess

der Arbeit

Lifestyle

Management

Zwischenbetriebliche

Kooperation

Innovationskultur Bewertung von

Innovationsideen

„Marktforschung“ in


Betriebliche

Gesundheits-

förderung

Diffusion der

MikroelektronikEinführung neuer

Techniken in der

Druckindustrie

Rolle des AN-

Erfinders im

Innovationsprozess

Systematisierung von

Innovationsbarrieren

Mitarbeiter als

Disabler von

Innovationen

Mitarbeiter als

Enabler für

Innovationen

Potenzialaufbau für

Innovatoren

Etablierung dualer

Studiengänge

Innovationsfördernde

Rahmenbedingungen Entwicklung von

Innovationsideen

Aktivierung neuer

Zielgruppen

Umsetzung von

Innovationsideen


Eng verzahnt mit personenbezogenen Ansätzen des Innovationsmanagements ha-

ben sich die organisatorischen Bedingungen für das Innovieren als wichtiger Kris-

tallisationspunkt für Forschungsprojekte am IAI etabliert. Neben der besonderen

Bedeutung für die Kompetenzentwicklung und die Sicherung der physischen und

psychischen Leistungsfähigkeit geriet dabei insbesondere die Innovationskultur als

aktivierender Humus für das Neue in den Fokus.55 In unterschiedlichen Projekten

wurden scheinbare Idealbilder – etwa zur Fehlertoleranz – entkleidet und die Dif-

ferenziertheit von Innovationskulturen aufbereitet. So wurde beispielsweise klar,

dass der Widerstand gegen Innovationen bzw. der konstruktive Opponent in frü-

hen Phasen des Innovationsprozesses von hohem Wert ist oder dass gerade die

Umsetzung von Innovationen die noch immer in vielen Unternehmen verfangene

Neigung zur linear-sequenziellen Bearbeitung von Innovationsprozessen überwin-

den muss.

Unmittelbar mit dieser Ausdifferenzierung war die stärkere Aufbereitung von auf-

gabenbezogenen Methoden des Innovationsmanagements verbunden. Entlang des

Innovationsprozesses wurden – unter Berücksichtigung der Vor- und Rückkopp-

lungsprozesse – Methoden erarbeitet, die jenseits des Mainstreams liegen. Neben

Ansätzen zur Ideenentwicklung56 und stufenweisen Bewertung57 stehen dabei der-

zeit vor allem Wege zur Erschließung der Kundenbedürfnisse von morgen im Vor-

dergrund, die der traditionellen Marktforschung verschlossen bleiben.58

In jüngerer Zeit werden verstärkt auch im Rahmen des Lean Production Manage-

ments kultivierte Ansätze der kontinuierlichen Verbesserung für die Erschließung

organisatorischer Innovationen in spezifischen Kontexten wie etwa dem Dienst-

leistungsbereich oder der Forschung und Entwicklung zugänglich gemacht. Hier

55 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich (Hrsg.) (2007): Innovationskulturen für den Aufbruch zu

Neuem: Missverständnisse – Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanage-

ments, Wiesbaden; Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas (2008): Innovationen im

Unternehmen kultivieren – Fallstudien international erfolgreicher Unternehmen, hrsg. von der

Bertelsmann Stiftung, Gütersloh.

56 Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd (2008): Ideen mit System – Wie Sie die Geschäftsfelder von

morgen entdecken, No. 231, Bochum.

57 Vgl. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Happich, Jan (2005): „Big Ideas“

erkennen und Flops vermeiden – Dreistufige Bewertung von Innovationsideen, No. 219, Bochum;

Kerka, Friedrich (Hrsg.) (2011): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovations-

management – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum.

58 Vgl. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank (2006): Inno-

vationsflops trotz oder wegen Marktforschung? – Wie Sie Kundenprobleme und Lösungen von morgen

entdecken, No. 221, Bochum; Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Striewe,

Frank (2011): „Customer Insights“ – den unentdeckten Kundenwünschen auf der Spur, in: Business

und Innovation, 3/2011, S. 16-23.


wurde inzwischen ein breites Rüstzeug an Tipps und Tools für ein ressourcenscho-

nendes Arbeiten entwickelt.59

Diese hier nur kurz skizzierten Entwicklungen waren geprägt durch vielfältige Pro-

jekte in ganz unterschiedlichen Anwendungsfeldern. Verschiedene Technologiefel-

der, unterschiedliche Unternehmensgrößenklassen und Branchen, Differenzialbe-

trachtungen von Industrie- und Dienstleistungen sowie unterschiedliche Innovati-

onsarten und -grade wurden zur Weiterentwicklung des Innovationsmanagements

zum Gegenstand von Projekten gemacht. Die aufgebauten Kompetenzen auf der

Mikroebene des Innovierens wurden dabei auch immer wieder auf die Ebene der

Politikberatung übertragen.60

Dieser Forschungspfad des IAI wird mit dem gewachsenen Kompetenzprofil wei-

terentwickelt. Im Vordergrund stehen dabei derzeit folgende Forschungsschwer-

punkte:

Die Rolle von Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen

wird oft auf vermutete Beiträge zum Innovationsgeschehen reduziert. Das ist

sicherlich eine – durchaus auch noch weiterentwickelbare – Funktion. An-

knüpfend an Debatten zum Technologietransfer und Gründungsgeschehen

aus der Wissenschaft haben wir aber zusätzlich für verschiedene Regionen

die regionalökonomischen Effekte wissenschaftlicher Einrichtungen analy-

siert.61 Dabei wird deutlich, dass diese nicht nur zu wichtigen Arbeitgebern

avanciert sind, sondern auch erhebliche wirtschaftliche Impulse vor Ort aus-

lösen. Angesichts der expansiven Mittelsituation in diesem Bereich zeichnen

sich hier weitere Gestaltungsnotwendigkeiten und zu erschließende Potenzia-

le ab.

59 Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-

Philosophie lernen können, Bochum 2014.

60 Vgl. Staudt, Erich (Hrsg.) (1986): Das Management von Innovationen, Frankfurt am Main;

Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Sieger, Christina A.; Striewe, Frank; Yaldizli, Feride (2006):

Perspektiven für den Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen, Baltmannsweiler; Kriegesmann,

Bernd; Kublik, Sebastian; Schwering, Markus G.; Botthof, Alfons (2008): Kompetenzentwicklung in

High-Tech-Feldern – Neue Wege für die wissenschaftliche Weiterbildung, No. 233, Bochum.

61 Kriegesmann, Bernd; Böttcher, Matthias (2012): Wissen schafft Wirtschaft in Bochum – Wirtschaftli-

che Bedeutung der Hochschulen für den Standort. Unter Mitarbeit von Helge Baumann und Alexander

Knickmeier, Abschlussbericht einer im Auftrag der IHK Mittleres Ruhrgebiet erstellten Studie, online

verfügbar unter: http://www.bochum.ihk.de/uploads/media/2012_62_Abschlussbericht_Wissen_

schafft_Wirtschaft.pdf, Bochum; Kriegesmann, Bernd; Böttcher, Matthias; Lippmann, Torben (2015):

Wissenschaft in der Metropole Ruhr: Impulsgeberin für die regionale Entwicklung, in: Regional-

verband Ruhr (Hrsg.): Wissenschaftsregion Ruhr – Wirtschaftliche Bedeutung, Fachkräfteeffekte und

Innovationsimpulse der Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen in der

Metropole Ruhr, Essen.

http://www.bochum.ihk.de/uploads/media/2012_62_Abschlussbericht_Wissen_


Kreativität wird als der Treibstoff für Innovationen angesehen. Als ständige

Begleiterin von Innovationsprozessen trägt sie dazu bei, dass neue Ideen für

Lösungen von Morgen entstehen. Doch die Kompetenz zur kreativen Hand-

lung gilt meist als „jung“. Mit Blick auf die (zukünftige) Altersverteilung der

Erwerbsbevölkerung und der vermuteten jugenddeterminierten Kreativleis-

tung zeichnen sich angesichts dieser Zusammenhänge und Einschätzungen

für die Innovationsfähigkeit ernst zu nehmende Bedrohungsszenarien ab.

Um diese Entwicklungen analytisch zu durchdringen und konstruktiv aufzu-

greifen, wurde der Bereich der Forschung und Entwicklung empirisch unter-

sucht und ein betriebliches Programm zur Sicherung und Entfaltung kreati-

ver Kompetenz erarbeitet.62

In verschiedenen Projekten hat sich das IAI neben der Ausrichtung auf radi-

kale Produkt- und Dienstleistungsinnovationen auf die Kultivierung ver-

schwendungsarmen Arbeitens über inkrementelle Innovationen fokussiert.63

Angesichts zunehmenden Wettbewerbsdrucks im Bereich der industriellen

Forschung und Entwicklung stellen sich hier zunehmend analoge Fragen.

Nicht-wertschöpfende Tätigkeiten verschwenden nicht nur aus betrieblicher

Perspektive Ressourcen, sondern sie belasten auch die Ressourcen der Mit-

arbeiter. Das aufzugreifen bietet eine echte Chance, den scheinbaren Wider-

spruch zwischen Produktivitätssteigerung und Belastungszunahme in der

Forschung und Entwicklung aufzulösen und zugleich nicht-wertschöpfende,

aber gebundene personelle Potenziale für Tätigkeiten in betrieblichen Inno-

vationsprozessen zu „reaktivieren“. Hier setzen wir mit der Entwicklung und

Erprobung eines entsprechenden Kompetenzentwicklungsprogramms an.

Auf diesen Pfaden werden wir auch zukünftig einen Beitrag zur Weiterentwicklung

der Innovationsforschung liefern. Unser Anspruch ist dabei, nicht unreflektiert

dem Mainstream zu folgen, sondern mit eigener Orientierung Forschungsthemen

anzugehen und über verschiedene Transferkanäle in den wissenschaftlichen Dis-

kurs und die praktische Anwendung einzubringen.

62 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Knickmeier, Alexander; Altner, Nils; Ottensmeier, Birgit

(2015): Innovationsfähigkeit 2020+, Ressourcen für kreative Kompetenz stärken, Band 31, Bochum.


Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum; Kerka, Friedrich (2015): Abschied von

Alibi-, Ersatz- und Ausweichhandlungen – Wie Manager wieder wertvolle Führungsfunktionen in

Verbesserungsprozessen erfüllen, No. 261, Bochum.


Anhang

Publikationen des IAI Bochum e.V.

(Auszug ab 2011)

BERICHTE AUS DER ANGEWANDTEN INNOVATIONSFORSCHUNG

Gründungsherausgeber: Prof. Dr. Erich Staudt †

Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann

Innovationsforschung 2011/2012. Schwerpunktthema: Jenseits des Monopoly-Spielens: Mit eigener Orientierung die Realwirtschaft weiterentwickeln, Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 245, Bochum 2011. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Warode, Markus; Krause, Boris; Brodowski, Britta: (Wie) Kann man Vertrauen managen? Möglichkeiten und Grenzen der Stabilisierung von Vertrauen bei organisatorischen Innovationsprozessen – Eine Zwischenbilanz mit qualitativen empirischen Ergebnissen, No. 246, Bochum 2012. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Betriebliche Innovationsfähigkeit: Welche Rolle spielen die Betriebsräte? Eine Orientierungshilfe zur Positionierung im Mitbestimmungsfeld Innovation, No. 247, Bochum 2012. Kriegesmann, Bernd; Büscher, Matthias: Alter(n)srobuste Innovationsarbeit im demografischen Wandel: Zum Ver-hältnis von Kreativität, Innovation und Alter, No. 248, Bochum 2012. Striewe, Frank; Knickmeier, Alexander; Baumann, Helge: Bildungsaufstieg durch duale Studienmodelle? Erklä-rungsmuster zur sozialen Zusammensetzung dualer Ingenieurstudierender – Eine empirische Fallstudie mit Bochumer Schülern, No. 249, Bochum 2012. Innovationsforschung 2012/2013. Schwerpunktthema: Wege zu höherer Produktivität – Eine Frage von Sach- oder Dienstleistung? Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 250, Bochum 2012. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Produzieren im (Über-)Fluss – Was können Dienstleister zur Vermeidung von Überproduktion und Überinformation von der japanischen Lean-Production-Philosopie lernen? No. 251, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian: Produzieren mit geringen Beständen – Was können Dienstleister von der Lean-Production-Philosopie lernen? No. 252, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander: Lean-Production-Management zwischen Anspruch und Wirklichkeit – Wie Dienstleister Unterauslastungs- und Überbelastungsprobleme (nicht) vermeiden können, No. 253, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Verschwendung durch unnötige Transporte – Ist die Behandlung von Logistik-dienstleistungen im Lean-Production-Management noch zeitgemäß? No. 254, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander: Produktivitätsverluste durch unnötige Bewegung und Wege – Sich bewe-gen bedeutet nicht unbedingt (effizient) arbeiten, No. 255, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Verschwendung durch Doppel-, Nacharbeiten und mehr – Wie viele Fehler können sich Sachgüterhersteller und Dienstleister leisten? No. 256, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Auf der Suche nach Dienstleistungen ohne (Mehr-)Wert – Warum wird oft mehr gemacht, als für den Kunden nützlich ist? No. 257, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Zum aktuellen Stand des Produktivitätsmanagements – Das Wissen über die Möglichkeiten der Produktivitätssteigerung ist in vielen Branchen eben-so begehrt wie rar, No. 258, Bochum 2013. Innovationsforschung 2013. Schwerpunktthema: Produktivitätsförderung mit Herz und Verstand –Weniger in Mana-gementsysteme als in das Veränderungs-Know-how der Mitarbeiter zu investieren, wäre mehr! Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 259, Bochum 2013. Innovationsforschung 2014. Schwerpunktthema: Herausforderungen für Innovationsfähigkeit 2020+ – „Demografie-Baustellen“ für F&E-orientierte Unternehmen, Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 260, Bochum 2014.


Kerka, Friedrich: Abschied von Alibi-, Ersatz- und Ausweichhandlungen – Wie Manager wieder wertvolle Führungs-funktionen in Verbesserungsprozessen erfüllen, No. 261, Bochum 2015. Innovationsforschung 2015. Schwerpunktthema: Wissenschaft als Impulsgeber für Innovationen, Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 262, Bochum 2015. Kriegesmann, Bernd; Böttcher, Matthias; Lippmann, Torben: Die Wissenschaft als Impulsgeber für Innovationen – Ein qualitativer Beitrag jenseits gängiger Innovationsindikatorik, No. 263, Bochum 2016. Kriegesmann, Bernd; Eßlinger, Julia; Bengfort, Stefanie: Ressourcenschonendes Arbeiten – Neue Wege zur Siche-rung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit im demografischen Wandel, No. 264, Bochum 2016. Kriegesmann, Bernd; Eßlinger, Julia; Bengfort, Stefanie: Resource-efficiency at work – New ways of ensuring work ability and employability during the demographic change, No. 265, Bochum 2016. Innovationsforschung 2016. Schwerpunktthema: Ressourcenschonendes Arbeiten in der Forschung und Entwicklung, Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 266, Bochum 2016.

ZEITSCHRIFTEN- UND SAMMELBANDVERÖFFENTLICHUNGEN

Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus: Woher kommen die Innovatoren für morgen? In: Franz, Otmar/RKW e.V. (Hrsg.): Die Zukunft des deutschen Mittelstands, RKW-Edition, Sternenfels 2011, S. 50-57. Kottmann, Marcus; Kriegesmann, Bernd: Mit FH-INTEGRATIV Talente entfalten – Ein Programm an der FH Gel-senkirchen, in: Heinrich-Böll-Stiftung (Hrsg.): Dossier Öffnung der Hochschule. Chancengleichheit, Diversität, Integration, Berlin 2011, S. 52-58. Kerka, Friedrich; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: Innovationsorientierte Marktforschung, in: Pepels, Wer-ner (Hrsg.): Produktmanagement – Digitale Fachbibliothek, Düsseldorf 2011, o. S. Kriegesmann, Bernd: Mit Dienstleistungen die Probleme der Zukunft lösen, in: Gatermann, Inken; Fleck, Myriam (Hrsg.): Mit Dienstleistungen die Zukunft gestalten, Impulse aus Forschung und Praxis, Beiträge der 8. Dienstleistungsta-gung des BMBF, Frankfurt am Main, New York 2011, S. 387-394. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Warode, Markus; Brodowski, Britta; Krause, Boris: Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen, in: Gesell-schaft für Arbeitswissenschaft e.V. (GfA) (Hrsg.): Mensch, Technik, Organisation – Vernetzung im Produktentstehungs- und -herstellungsprozess, Bericht zum 57. Arbeitswissenschaftlichen Kongress vom 23.-25. März 2011 an der Technischen Uni-versität Chemnitz, Dortmund 2011. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: „Customer Insights“ – den unentdeckten Kundenwünschen auf der Spur, in: Business und Innovation, 3/2011, S. 16-23. Kerka, Friedrich: Innovationen entstehen aus Ideen – doch nur wenige Ideen werden zu erfolgreichen Innovationen, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Inno-vationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 7-34. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Happich, Jan: „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Instrumente zur stufenweisen Bewertung und Auswahl von Innovationsideen, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem un-ternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 35-85. Kerka, Friedrich; Draganinska-Yordanova, Tanya: „Ideen verstehbar machen“ – Tipps und Tools zur mehrstufigen Ausarbeitung und Konkretisierung von Innovationsideen, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehme-rischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 87-125. Kerka, Friedrich; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: Den Kunden neu entdecken – Informationsgewinnung im Bewertungsprozess, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsma-nagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 127-173. Kerka, Friedrich: Die Ideenbewertung organisieren – Wer macht was im „Stage-Gate-Prozess“? In: Kerka, F. (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 175-227. Kerka, Friedrich; Kley, Thomas; Happich, Jan: Aus Erfahrungen lernen: Fehlermanagement – Integraler Bestandteil des Innovationscontrollings, in: Kerka, F. (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsma-nagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 229-246. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: (K)eine einfache Frage: Wie überwinden innovative Kräfte Innovationswiderstände? In: Beck, G.; Kropp, C. (Hrsg.): Gesellschaft innovativ – Wer sind die Akteure? Wiesbaden 2011. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Innovationsmanagement: Den Aufbruch zum Neuen gestalten, Teil 1, in: Deutscher Erfinder-Verband e.V. (Hrsg.): Innovations-Forum im Deutschen Erfinderverband e.V., Das Magazin für Ideen-findung und Produktentwicklung, 04/2011, S. 8-13.


Kriegesmann, Bernd: Innovationsorientierte Anreizsysteme, in: Achatz, R.; Braun, M.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Lexikon Technologie- und Innovationsmanagement, Düsseldorf 2012, S. 20-21. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina: „Vertrauensmanagement“ als stabilisie-render Faktor in organisationalen Innovationsprozessen, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (GfA) (Hrsg.): Gestal-tung nachhaltiger Arbeitssysteme – Wege zur gesunden, effizienten und sicheren Arbeit, Bericht zum 58. Arbeitswissen-schaftlichen Kongress vom 22.-24. Februar 2012 an der Universität Kassel, Dortmund 2012. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina: InVest – Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen, in: Bullinger, A. et. al.: Konferenzband zur Multikonferenz Arbeitsgestaltung 2012 des BMBF-Förderschwerpunkts „BALANCE von Flexibilität und Stabilität in einer sich wandelnden Arbeitswelt“: Flexibel, stabil, innovativ – Arbeit im 21. Jahrhundert, Göttingen 2012, S. 159-160. Kerka, Friedrich: Neue Ideen für das Ideenmanagement – Wie progressive Unternehmen das Kreativpotenzial einzelner Mitarbeiter gezielt erschließen, in: Deutsches Institut für Betriebswirtschaft (dib) (Hrsg.): Ideenmanagement, Zeitschrift für Vorschlagswesen und Verbesserungsprozesse, 38. Jg., 1/2012, S. 8-10. Kerka, Friedrich: Innovation ist mehr als Forschung, in: Landesbank Baden-Württemberg (Hrsg.): Werte – Das Kun-denmagazin der Rheinland-Pfalz Bank, 1/2012, S. 37. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Innovationsmanagement: Den Aufbruch zum Neuen gestalten, Teil 2, in: Deutscher Erfinder-Verband e.V. (Hrsg.): Innovations-Forum im Deutschen Erfinderverband e.V., Das Magazin für Ideen-findung und Produktentwicklung, 01/2012, S. 10-14. Striewe, Frank; Schwering, Markus G.; Knickmeier, Alexander: Regionale Personalstrategien für kleine und mittlere Unternehmen gegen den Fachkräftemangel – Empirische Befunde zur Berufs- und Studienwahl von Schülern der Sekundarstufe II, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Personalmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2012, 1. Aufl., Lohmar – Köln Juni 2012, S. 201-217. Kerka, Friedrich; Müller, Michael: In anderen Sphären – Wie Unternehmen Ergebnisse aus der F&E erfolgreich zur Marktreife führen, in: Garn, Markus; Sach, Volker (Hrsg.): InnovationsManager – Magazin für Innovationskultur und nachhaltigen Unternehmenserfolg, 19/2012, S. 86-88. Striewe, Frank; Schwering, Markus G.: Risk and Side Effects of Knowledge-Intensive Work, in: Jeschke, Sabina; Hees, Frank; Richert, Anja; Trantow, Sven (eds.): Prethinking Work – Insights on the Future of Work, Münster u.a. 2012, S. 27-28. Kerka, Friedrich: Zufälle provozieren, statt kreatives Engagement wahllos zu aktivieren, in: Deutsches Institut für Ideen- und Innovationsmanagement/Zentrum Ideenmanagement (Hrsg.): Ideen & Management, Materialien für nachhaltige Unternehmensführung, 5/2012, S. 3-8. Kottmann, Marcus; Kriegesmann, Bernd; Schmidt, Michael: Fachkräftesicherung neu denken: TalentMetropole Ruhr als regionaler Ansatz zur Überwindung der Fachkräftelücke, in: Franz, Otmar/RKW e.V. (Hrsg.): Fachkräftemangel im deutschen Mittelstand und Integration, RKW-Edition, Sternenfels 2012, S. 61-69. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Mit vereinten Kräften. Welche Rolle Betriebsräte im Innovationsprozess spielen, in: Innovationsmanager, Heft 21, Dezember 2012, S. 78-79. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Betriebsräte und Innovationsfähigkeit: Bestandsaufnahme und Handlungsper-spektiven für den Dienstleistungssektor, in: Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft ver.di (Hrsg.): Dienstleistungsinnovatio-nen, Berlin 2013, S. 76-86. Knickmeier, Alexander; Eßlinger, Julia; Schwering, Markus G.: Twittern, bloggen, innovieren? Explorative Be-funde zu den Potenzialen und Anwendungen von Social Media in Innovationsprozessen kleiner und mittlerer Unternehmen, in: Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.): Kommunikation kleiner und mittlerer Unternehmen, Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2013, 1. Aufl., Lohmar, Köln, Juni 2013, S. 357-377. Kriegesmann, Bernd; Böttcher, Matthias: Wissen schafft Wirtschaft, in: Standort, Zeitschrift für angewandte Geogra-phie, Band 37, 2/2013, S. 90-96. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Produktivität – Eine Frage von Sach- oder Dienstleistung? In: Bouncken, Ricarda B.; Pfannstiel, Mario A.; Reuschl, Andreas J. (Hrsg.): Dienstleistungsmanagement im Krankenhaus I – Prozesse, Produktivität und Diversität, Wiesbaden 2013, S. 197-220. Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan; Albers, Sebastian; Rabsahl, Tobias: Die Lean Production Phi-losophie im Health Care Management, in: Bornewasser, Manfred; Kriegesmann, Bernd; Zülch, Joachim (Hrsg.): Dienst-leistungen im Gesundheitssektor – Produktivität, Arbeit und Management, Wiesbaden 2014, S. 361-381. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Gemeinsamkeiten zur Sachgüterproduktion suchen oder Dienstleistungs-besonderheiten (über-)betonen? – Perspektiven für die Produktivitätsforschung, in: Bornewasser, Manfred; Kriegesmann, Bernd; Zülch, Joachim (Hrsg.): Dienstleistungen im Gesundheitssektor – Produktivität, Arbeit und Management, Wiesba-den 2014, S. 431-450. Kerka, F.; Thomzik, M.: Produktivitätssteigerungen bei Dienstleistungen durch Prozessinnovationen – Wie Sie Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung, in: Mesago Messe Frankfurt GmbH (Hrsg.): facilitymanagement, Tagungsband Messe und Kongress Frankfurt am Main 25.-27.02.2014, Berlin, Offenbach 2014, S. 19-28.


Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Nottmeier, Stephan: Effizienzsteigerungen in KMU nicht dem Zufall überlassen – Was das Energie- und Umweltmanagement von der Philosophie des verschwendungsarmen Arbeitens lernen kann, in: Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.): Energie- und Umweltmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, Lohmar – Köln 2014, S. 15-47. Kriegesmann, Bernd: Innovationen kontrollieren, Interview in: WGZ BANK AG (Hrsg.): Initiativbanking, Das Mittel-standsmagazin der WGZ BANK, 4/2014, S. 23. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Lücke, Christina: Innovation und Gesundheit, in: Stierle, Jürgen; Vera, An-tonio (Hrsg.): Handbuch Betriebliches Gesundheitsmanagement – Unternehmenserfolg durch Gesundheits- und Leistungs-controlling, Stuttgart 2014, S. 287-304. Bernd Kriegesmann, Thomas Kley: „Gesund durch Veränderungsprozesse?!“ Belastung und Erschöpfung von Füh-rungskräften in Change-Management-Prozessen, in: Zeitschrift Arbeit, Schwerpunktheft Psychosoziale Belastungen in Change-Management-Prozessen, 23. Jg., 2/2014, S. 105-118. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Keine einfache Frage – Wie besonders sind die Dienstleistungsbesonder-heiten für das produktive Arbeiten? In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 13-45. Kerka, Friedrich: Blick über Branchengrenzen – Wer arbeitet wie (un-)produktiv und warum? In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 49-54. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Verschwendung durch Überproduktion – Warum werden Sach- und Dienst-leistungen über Bedarf produziert? In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 55-97. Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian: Produzieren mit geringen Beständen – Eine nicht erreichbare Vision im Dienst-leistungsmanagment? In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 99-155. Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander: Wartezeiten als Produktivitätsproblem – Wie Dienstleister Unterauslas-tungs- und Überbelastungsprobleme (nicht) vermeiden können, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 157-223. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Verschwendung durch unnötige Transporte – Ist die Behandlung von Lo-gistikdienstleistungen im Lean-Production-Management noch zeitgemäß? In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungs-arm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 225-263. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Knickmeier, Alexander: Produktivitätsverluste durch unnötige Bewe-gung und Wege – Sich bewegen bedeutet nicht unbedingt (effizient) arbeiten, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwen-dungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 265-290. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Verschwendung durch Doppel-, Nacharbeiten und mehr – Wie viele Fehler können sich Sachgüterhersteller und Dienstleister leisten? In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 291-324. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Prozessübererfüllung – Ein weitgehend vernachlässigtes Produktivitäts-problem im Dienstleistungsmanagement, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 325-385. Kerka, Friedrich: Lessons Learned – Was Dienstleister von Sachgüterherstellern (nicht) lernen können, in: Kerka, Fried-rich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 387-391. Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Die sieben Verschwendungsarten des Lean-Production-Managements sind auch gängige „Produktivitätskiller“ in Dienstleistungsprozessen, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 393-411. Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Die Bedingungen für Produktivitätssteigerungen variieren – Die Dienstleistungsbesonderheiten sind jedoch keine Entschuldigung für unproduktives Arbeiten, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 413-433. Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Weniger verschwenderisch zu arbeiten, wäre mehr – Das Wissen über die Möglichkeiten der Produktivitätssteigerung ist in vielen Branchen jedoch ebenso begehrt wie rar, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 435-473. Kerka, Friedrich: „Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung“ sollte zur Leitlinie für die Produktion von Dienst-leistungen werden, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 475-489.


Kerka, Friedrich: Auf dem Weg zu einer nachhaltigen Produktivitätsförderung – Wie kommt man an die Kompetenz zum verschwendungsarmen Arbeiten heran? In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 491-496. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Zum aktuellen Stand der Produktivitätsförderung – Wie Unternehmen versuchen produktiver zu werden, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Ver-schwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 497-513. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Weniger technokratische Verwaltung und Veränderungsaktionismus wäre mehr – Wie Sie die knappen Ressourcen für die Produktivitätsförderung produktiver verwenden können, in: Kerka, Fried-rich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 515-551. Kerka, Friedrich: Persönlichkeiten, die Führungsfunktionen in kontinuierlichen Verbesserungsprozessen übernehmen, gefragt! In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 553-560 Kerka, Friedrich: Tipps zur Selbsteinschätzung und zur Entwicklung eines Kompetenzentwicklungsprogramms, in: Ker-ka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen kön-nen, Band 30, Bochum 2014, S. 561-567. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Lücke, Christina: Innovation und Gesundheit, in: Stierle, Jürgen; Vera, An-tonio (Hrsg.): Handbuch Betriebliches Gesundheitsmanagement – Unternehmenserfolg durch Gesundheits- und Leistungs-controlling, Stuttgart 2014, S. 287-304. Bernd Kriegesmann, Thomas Kley: „Gesund durch Veränderungsprozesse?!“ Belastung und Erschöpfung von Füh-rungskräften in Change-Management-Prozessen, in: Zeitschrift Arbeit, Schwerpunktheft Psychosoziale Belastungen in Change-Management-Prozessen, 23. Jg., 2/2014, S. 105-118. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Worauf es im Ideen-management (nicht) ankommt – Erfolgsfaktoren der Mitarbeiteraktivierung, in: Deutsches Institut für Betriebswirtschaft (DIB) (Hrsg.): Ideen- und Innovationsmanagement, 41. Jg., 1/2015, S. 3-6. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Lean for Green – Neue Wege für ein ressourcen-schonendes Wirtschaften, in: Franz, Otmar (Hrsg.): Innovationstreiber Ressourceneffizienz, Edition des RKW-Kuratoriums, Sternenfels 2015, S. 32-42. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: KVP-Förderung mit Herz und Verstand – Wie Sie die knappen Ressourcen für die Produktivitätsförderung produktiver verwenden können, in: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (ifaa) (Hrsg.): Betriebspraxis & Arbeitsforschung, Zeitschrift für ange-wandte Arbeitswissenschaft, 223/2015, S. 20-26. Kerka, Friedrich; Thomzik, Markus: KVP-Förderung jenseits von Cost-Cutting und Krisenmanagement – So setzen Sie die Ressourcen für die Produktivitätsförderung der Facility Services produktiver ein! In: Facility Management, 2/2015, S. 30-32. Kerka, Friedrich: Kompetenzentwicklung im Vordergrund, in: Yokoten – Magazin für Operational Excellence und Best Practice Sharing, 02/2015, S. 20-21. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Knickmeier, Alexander; Ottensmeier, Birgit; Altner, Nils; Pracht, Holger: Ressourcenschonendes Arbeiten in der industriellen Forschung und Entwicklung, in: praeview -Zeitschrift für innovative Arbeitsgestaltung und Prävention, 2/2015, S. 14-15. Knickmeier, Alexander; Ottensmeier, Birgit; Altner, Nils: Gesundheit als Grundlage kreativer Leistungsfähigkeit in Forschung und Entwicklung, in: GfA (Hrsg.): VerANTWORTung für die Arbeit der Zukunft, Dortmund 2015. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Büscher, Matthias; Knickmeier, Alexander; Altner, Nils; Ottens-meier, Birgit: Zwischenbilanz zum demografischen Wandel in Forschung & Entwicklung: Herausforderungen für orga-nisationale Kreativität, in: Jeschke, Sabina (Hrsg.): Exploring Demografics, S. 333-345, Wiesbaden 2015. Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Produktivitätssteigerung mit dem Know-how aus der Produktion – Lean-Service-Management im Praxistest, in: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (ifaa) (Hrsg.): Leistung & Entgelt, Arbeits- und Betriebsorganisation kompakt, 2/2015. Knickmeier, Alexander; Striewe, Frank: Mintzberg – The Nature of Managerial Work, in: Kühl, Stefan. (Hrsg.): Schlüsselwerke der Organisationsforschung, Wiesbaden 2015, S. 489-492. Ottensmeier, Birgit; Knickmeier, Alexander; Kuth, Christoph: Gesundheit – Basis kreativer Leistungen in For-schung und Entwicklung, in: Langhoff, Thomas; Bornewasser, Manfred; Heidling, Eckhard; Kriegesmann, Bernd; Falken-stein, Michael (Hrsg.): Innovationskompetenz im demografischen Wandel – Konzepte und Lösungen für die un-ternehmerische Praxis, Wiesbaden 2015, S. 110-125. Kriegesmann, Bernd; Böttcher, Matthias; Lippmann, Torben: Die regionalökonomische Bedeutung der Wis-senschaft für das Ruhrgebiet – Hochschulen und außeruniversitäre Forschungseinrichtungen als Motor der regionalen Entwicklung, in: Standort, Zeitschrift für angewandte Geographie, 2016, S. 1-7. Online-Artikel unter DOI 10.1007/ s00548-016-0438-9.


SCHRIFTENREIHE INNOVATION: "FORSCHUNG UND MANAGEMENT"

Gründungsherausgeber: Prof. Dr. Erich Staudt † Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann

Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Dienberg, Thomas; Warode, Markus; Gerundt, Mareike; Rosenmüller, Stefanie: Vertrauensorientiertes Changemanagement. Gestaltungsideen für nachhaltigen Wan-del in Organisationen, Band 29, Bochum 2013. Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Knickmeier, Alexander; Altner, Nils; Ottensmeier, Birgit: Innovations-fähigkeit 2020+, Ressourcen für kreative Kompetenz stärken, Band 31, Bochum 2015. Nottmeier, Stephan: Zur Übertragbarkeit des Lean-Production-Ansatzes in unterstützende und administrative Unter-nehmensbereiche – Eine empirische Analyse zum Zusammenhang von zentralen Merkmalen des Lean Managements, Ursa-chen unproduktiven Arbeitens und Erfolg, Band 32, Bochum 2015.

WEITERE BUCHVERÖFFENTLICHUNGEN

Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse – Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Lernförderliche Unternehmenskulturen – Trendreport, in: INQA-Bericht Nr. 29, Dortmund, Berlin, Dresden 2007. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Innovationen im Unternehmen kultivieren – Fallstudien international erfolgreicher Unternehmen, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Cultivating Corporate Innovation – Case Studies on Interna-tionally Successful Corporations, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Dobos, Gustav J.; Paul, Anna; Altner, Nils; Lange, Silke: Innovationen ohne Risiken und Nebenwirkungen? Nachhaltige Präventionsstrategien für Innovationsarbeiter/-innen entwickeln!, hrsg. vom IAI Bochum e.V., Bochum 2010. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Happich, Jan: Patentmanagement als Innovationstreiber – Wie Patentma-nager ihren Wert für das Unternehmen erhöhen können, Bochum 2010. Thomzik, Markus; Striewe, Frank; Knickmeier, Alexander: Facility Management-Branchenreport 2010 – Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Facility Management-Branche, hrsg. von IAI und GEFMA, Bochum 2010. Ziegler, Astrid; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Kublik, Sebastian: Betriebliche Innovationsfähigkeit: Die Perspektive der Betriebsräte, Marburg 2010. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Mitbestimmung als Innovationstreiber. Bestandsaufnahme, Konzepte und Hand-lungsperspektiven, Berlin 2012. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Lücke, Christina: Vertrauensorientiertes Changemanagement – Empirische Ergebnisse und Gestaltungsideen für nachhaltigen Wandel in Organisationen, Bochum 2013. Bornewasser, Manfred; Kriegesmann, Bernd; Zülch, Joachim (Hrsg.): Dienstleistungen im Gesundheitssektor – Produktivität, Arbeit und Management, Wiesbaden 2014. Thomzik, Markus: Facility Management-Branchenreport 2014 – Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Facility Ma-nagement-Branche, hrsg. von IAI und GEFMA, Bochum 2014. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan; Zülch, Joachim; Rabsahl, Tobias: Produktivitätssteigerung bei Dienstleistungen durch Prozessinnovationen (ProDi) – Eine Initiative zum Verschwendungsarmen Arbeiten in Serviceprozessen, Bochum 2014. Kriegesmann, Bernd; Böttcher, Matthias; Lippmann, Torben; Wietzke, Marc: Wissenschaftsregion Ruhr – Wirtschaftliche Bedeutung, Fachkräfteeffekte und Innovationsimpulse der Hochschulen und außeruniversitären For-schungseinrichtungen in der Metropole Ruhr, hrsg. vom Regionalverband Ruhr (RVR), Essen 2015.

Jahresbericht 2016

No. 266Innovationen werden von Menschen gemacht

iAi BochumInstitut für angewandte Innovationsforschung e.V.an der Ruhr-Universität Bochum

Buscheyplatz 13 · D–44801 Bochum

T +49 (0) 234 97117-0 F +49 (0) 234 97117-20 [email protected] www.iai-bochum.de

Herausgeber: Prof. Dr. Bernd Kriegesmann

Berichte aus der angewandten Innovationsforschung

Ressourcenschonendes Arbeiten in der industriellen Forschung und Entwicklung

Documents

Innovationen werden von Menschen gemacht...losophie auch für die Forschung und Entwicklung zu öffnen. Im Grunde sind aber weder die Verschwendungsarten und -ursachen sowie Wege zu