Die unternehmerische Zukunft erfolgreich gestalten

+ Business Wargaming Gedanklich zwei Schritte weiter als der Wettbewerb

+ Portfolio-Optimierung „ASAP” Präventive Balance von Umsatz und Profitabilität

+ Datenökosystem Eine Handlungsmaxime für deutsche Industrieunternehmen

WEITER BLICKEN

STRATEGY I M&A I TRANSFORMATION

02 |

EDITORIAL

gerade in Zeiten der digitalen Transformation ist es wichtig, auf der Grundlage von umfassenden Datenanalysen fundierte Ent-scheidungen zu treffen, die sich im Rahmen einer langfristigen Strategie bewegen. Was macht Apple, Google, Amazon, BMW oder auch bestimmte deutsche Mittelständler zu Ausnahme-athleten ihrer Disziplin? Was unterscheidet erfolgreiche Unter-nehmen von ihrem weniger erfolgreichen Wettbewerbsumfeld? Zwar lassen sich über eine Analyse von Finanz- und Marktkenn-zahlen mögliche Ursachen identifizieren, doch eine umfassen-de Antwort lässt sich daraus meist nicht ableiten. Häufig zeigt sich, dass eine gute Strategie ganzheitlich und langfristig ausge-legt ist, Entscheidungen des Wettbewerbs antizipiert und eine kontinuierliche Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle be-inhaltet. Wir fassen diese Eigenschaften in zwei Wörtern zu-sammen: WEITER BLICKEN.

Als Beratungsunternehmen für Strategie, M&A und Transfor-mation zeichnen wir uns dadurch aus, dass wir Themen disku-tieren und Ansätze entwickeln, die den Weitblick anregen und fördern.

Aus diesem Grund haben wir im Rahmen der ersten Ausgabe dieser Publikation drei Schwerpunkte herausgegriffen, die Ih-nen strategische Ansatzpunkte liefern sollen:

BUSINESS WARGAMING: Kennen Sie Ihren Wettbewerb? Mit Business Wargaming stellen wir Ihnen ein dynamisches und zukunftsgerichtetes Instrument zur Strategieentwick-lung und -überprüfung vor. Überzeugen Sie sich von den Vorteilen dieses Ansatzes und finden Sie heraus, wie Sie Ihre Strategie und dadurch Ihre Positionierung im Wettbewerb optimieren können.

PORTFOLIO-OPTIMIERUNG „ASAP“: Der „Accelerate Sales Advance Profit“ (ASAP) ist eine praxisorientierte Me-thode der Portfolio-Optimierung, die mehrfach erprobt ist und auf Kapitalmarktdaten basiert. Dieser Ansatz zielt auf die Beantwortung elementarer Fragestellungen hinsicht-lich der Unternehmenspositionierung im Wettbewerb ab, wodurch mögliche Optimierungshebel, z. B. im Bereich der Digitalisierung, und konkrete Maßnahmen sichtbar werden.

DIGITALISIERUNG / INTERNET DER DINGE: Die Digita-lisierung der industriellen Welt eröffnet Unternehmen neue Geschäftsmodelle. Im Rahmen dieses Artikels reflektieren wir, welches in der aktuellen Umbruchphase die zentralen strategischen Perspektiven sind, um aktiv am Datenöko- system teilzunehmen.

Im Namen der Autoren wünsche ich Ihnen eine spannende Lektüre und freue mich darauf, zukünftige Projekte mit Ihnen weiter blickend umzusetzen!

Mit besten Grüßen

| 03

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

Wolfram RömhildManaging Director, goetzpartnerswolfram.roemhild@goetzpartners.com

1

2

3

BUSINESS WARGAMINGGEDANKLICH ZWEI SCHRITTE WEITER ALS DER WETTBEWERB (Steffen Krause, Wolfram Römhild)

PORTFOLIO-OPTIMIERUNG „ASAP”PRÄVENTIVE BALANCE VON UMSATZ UND PROFITABILITÄT(Boris Theobald, Sebastian Olbert)

AKTIV AM DATENÖKOSYSTEM TEILNEHMENEINE HANDLUNGSMAXIME FÜR DEUTSCHE INDUSTRIEUNTERNEHMEN (Marc Ziegler, Sebastian Olbert)

0510

14

PORTFOLIO-OPTIMIERUNG „ASAP”PRÄVENTIVE BALANCE VON UMSATZ UND PROFITABILITÄT(Boris Theobald, Sebastian Olbert)

| 05

BUSINESS WARGAMINGGedanklich zwei Schritte weiter als der Wettbewerb

WETTBEWERBSORIENTIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG IN ZEITEN DES WANDELSDas Top-Management weiß: Die Anforderungen und Erwartun-gen des Kapitalmarktes erhöhen sich kontinuierlich und die Komplexität der Management-Entscheidungen steigt. Gerade in Zeiten der digitalen Transformation wird die Unsicherheit durch intensivierten unternehmerischen Wettbewerb und an-dere externe Faktoren erhöht.

Damit steht die Frage nach der richtigen Strategie regelmäßig auf der Tagesordnung – obwohl diese doch eigentlich langfristig ausgelegt sein sollte. Dieses Paradoxon weist auf die Schwere der neuen Herausforderungen hin. Doch wie können Unter-nehmen diesen Management-Herausforderungen optimal begegnen?

ERFOLGREICHE INSTRUMENTE ZUR STRATEGIEENTWICKLUNGDas Feld der Modelle und Tools ist groß: Von der ressourcen-orientierten Unternehmensanalyse über die Portfolioanalyse, SWOT-Analyse und Benchmarking bis hin zu Produktlebens- zyklus- und Wertschöpfungskettenanalyse, um nur einige Optionen zu nennen. Vieles ist denkbar.

Das Problem: Diese Instrumente sind vergangenheitsorientiert – sie fußen vor allem auf historischen Daten und extrapolieren diese in der Regel in statischer Weise. Zukunftsgerichtete Aus-sagen sind so nur sehr bedingt möglich. Ein weiterer Nachteil zeigt sich oft in der eindimensionalen Betrachtung des Wett-bewerbs: Die Marktspieler werden gerne zu einem Markt- konglomerat zusammengefasst, das sich in einer definierten Richtung bewegt. Durch diese undifferenzierte Betrachtungs-weise werden entscheidende Faktoren auf ein radikal verein-fachtes Annahmen-Set reduziert.

STEFFEN KRAUSESenior Manager, goetzpartners

Führen intensivierter Wettbewerb und externe Faktoren zu erhöhter Unsicher-heit, so ist es entscheidend, das unter-nehmerische Spielfeld richtig zu definie-ren. Business Wargaming bietet darauf eine Antwort, denn es bezieht das Ver-halten des Wettbewerbs explizit in die eigene Strategieentwicklung ein.

>>

Steffen Krause, Wolfram Römhild

BUSINESS WARGAMING FÜR DYNAMISCHE UND ZUKUNFTS-ORIENTIERTE STRATEGIE-ENTWICKLUNG Eine interessante Option ist hier Business Wargaming, ein dynamischer Ansatz zur Strategieentwicklung und Entschei-dungsfindung. In der Praxis findet er bereits bei vielen strate-gischen Fragestellungen Anwendung und wird zunehmend von marktführenden Unternehmen eingesetzt.

Business Wargaming ist ein zukunftsorientiertes Instrument, um Geschäftsstrategien mittels Wettbewerbssimulation im Kontext von Marktdynamiken zu untersuchen. Es ermöglicht Unternehmen, existierende oder neue Strategien innerhalb ei-nes definierten Marktumfelds zu überprüfen – unter direkter Berücksichtigung möglicher Wettbewerbsstrategien.

Als besonderer Anwendungsschwerpunkt für Business War-gaming sind Märkte mit duo-/oligopolistischer Struktur und einem hohen Anteil an Entscheidungen mit großer Tragweite, z. B. aufgrund kapitalintensiver Investitionen, zu sehen.

KLAR IM VORTEILAls Hauptvorteile des Business Wargaming lassen sich folgende Punkte identifizieren:

STRATEGISCHE INTERAKTION: Das Wettbewerbsverhalten wird explizit in die eigene

Strategieentwicklung sowie -überprüfung eingebunden. Dadurch können Aktionen und mögliche Marktreaktio-nen im Detail untersucht werden.

PERSPEKTIVENWECHSEL: Alle Beteiligten können den Markt aus Wettbewerbssicht

untersuchen und die gewonnenen Erkenntnisse für die eigene Entscheidungsfindung heranziehen.

DYNAMISCHER LERNPROZESS: Durch den iterativen Ansatz und den kontinuierlichen

Austausch in der Gruppe wird eine strategische Frage- stellung effizient und effektiv durchdrungen.

TRANSFORMATIONSCHARAKTER: Die funktionsübergreifende Gestaltung dieser Methode

schafft eine hohe Akzeptanz unter den Stakeholdern und bietet damit die Chance, ein gemeinsames Verständnis für die bestehenden Herausforderungen zu schaffen und notwendige Veränderungen zu unterstützen.

SPIELTHEORETISCHE ANALYSE: Auf Basis von spieltheoretischen Auswertungen werden

Handlungs- und Reaktionsmuster unter Berücksichti-gung von strategischen Weichenstellungen abgeleitet. Hierbei kommen nobelpreisgekrönte, wissenschaftliche Konzepte zum Einsatz.

06 |

1

2

3

4

5

Business Wargaming ist eine dy-namische Simulation, die es einem Unternehmen ermöglicht, Zukunfts-szenarien mit verschiedenen Strate-gien zu durchlaufen. Dabei entste-hen Handlungsempfehlungen für die spätere Anwendung im realen Unternehmensalltag.

Der interaktive Charakter des Wargame Workshops bietet neuen Raum für Krea-tivität und Innovationen in der Strategie-Gestaltung.

VIER PHASEN: PLANUNG, ANALYSE, BEWERTUNG UND EMPFEHLUNG Die Umsetzung von Business Wargaming gliedert sich zumeist in vier Phasen: Planung, Analyse, Bewertung und Empfehlung. In der Planungsphase wird zunächst eine Spezifizierung der strate-gischen Fragestellung vorgenommen. Zudem gilt es, notwendige Basisinformationen zu sammeln und Wissensträger zu definieren.

In der Analysephase werden Unternehmens-, Markt- und Wett-bewerbsinformationen in Interviews mit Wissensträgern ge-wonnen und durch weitere Daten (z. B. durch externe Markt-

forschungen) ergänzt. Diese Phase steht außerdem im Zeichen der gemeinsamen Definition von strategischen Handlungsop-tionen der relevanten Marktteilnehmer. Des Weiteren wird der Markt mithilfe der erhaltenen Inputparameter modelliert und in das Simulationsmodell überführt. Dieses integriert alle In-formationen der Analysephase in einem Datenmodell.

Kern des Ansatzes ist dann der in der Bewertungsphase durch- geführte Wargaming-Workshop. In mehreren Iterations-schritten findet die Strategiesimulation bzw. -prüfung mit allen Stakeholdern statt (vgl. Abbildung 1). Die Marktteilneh-mer (z. B. die drei größten Wettbewerber) werden durch je ein Team repräsentiert, d. h. die Workshop-Teilnehmer schlüpfen in persona in die Rolle des Wettbewerbs und erarbeiten in der Gruppe konkrete Wettbewerbsstrategien entlang definierter

| 07

>>

(goetzpartners)

IDEALTYPISCHER ABLAUF EINES

BUSINESS WARGAMING WORKSHOPS

ABBILDUNG 1

MARKTEFFEKTE

ANALYSE AKTIONEN

KALKULATION

2-4 Runden

14

23

Marktspieler-Teams (eigenes Unternehmen und Wettbewerber)

definieren ihre Strategien

Gemeinsame Diskussion von Ergebnissen und

Implikationen

Markt-Team entscheidetüber Szenarien und potenzielle

externe Schocks

Kontroll-Team überwacht die Simulation und berechnet

quantitative Effekte

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Einflusshebel. Zusätzlich übernimmt ein Team die Rolle des Marktes (externe Marktfaktoren), ein weiteres Team bildet das „Kontrollteam“, das wesentliche Steuerungs-und Koordinati-onsaufgaben der Simulation übernimmt.

Die Workshop-Ergebnisse werden ausgewertet, diskutiert und auf Robustheit überprüft. Aus den Ergebnissen lassen sich schließlich Empfehlungen für die Gestaltung der Unterneh-mensstrategie und die nächsten Umsetzungsschritte ableiten.

ERGEBNISSE UND IMPLIKATIONENDie Ergebnisse der Strategiesimulation bilden umsetzbare Strategieoptionen zur Lösung der anfangs definierten strategi-

schen Fragestellung. Aus den Ergebnissen werden schließlich Empfehlungen für die zu wählende Strategie und die nächsten Umsetzungsschritte entwickelt. Die Flexibilität des Ansatzes erlaubt es, relevante Zielgrößen und KPIs exakt auf die strate-gische Fragestellung zuzuschneiden.

Als konkreter Output können so verschiedene Strategien spiel-theoretisch verglichen und bewertet werden. Dadurch eröffnet sich die Möglichkeit, ein großes Optionenspektrum im Rahmen eines definierten Spielfeldes detailliert zu untersuchen und bestmögliche Gleichgewichtskombinationen von Strategien zu identifizieren (vgl. Abbildung 2). Darüber hinaus lassen sich Empfehlungen für Handlungsmus-ter ableiten und strategische Weichenstellungen als konkrete „Trigger Points“ herausarbeiten, die eine Kursänderung erfor-

08 |

ABLEITUNG VON EMPFEHLUNGEN AUF BASIS VON STRATEGIE-„HEATMAPS“

(goetzpartners)

ABBILDUNG 2

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

STRATEGIE-OPTIONEN AUS SICHT DER EINZELNEN SPIELER

ANBIETER

ANBIETER

ANBIETER

STRATEGIE STRATEGIE STRATEGIE STRATEGIE STRATEGIE

VERÄNDERUNG DES EBIT (NPV von Mehrperioden-Kalkulation)Diese Methode kann für alle relevanten KPI zur Entscheidungsfindung herangezogen werden,

wie etwa Ergebnismarge, Marktanteil, Anzahl von Patienten, etc.)

A

B

C

1 2 3 4 5

LESEHILFE/BEISPIEL:

Für Anbieter Aist Strategie 5

die beste Wahl,außer im Fall, in dem Anbieter C

Strategie 1 wählt.

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter BAn

biet

er C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter BAn

biet

er C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter BAn

biet

er C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter AAn

biet

er C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter B

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

C

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

Anbieter A

Anbi

eter

B

1 2 3 4 512345

dern. Ergänzend kann dies auch die Definition von Entschei-dungspunkten umfassen, an denen die definierte Strategie erneut überprüft werden soll. In der Summe bieten die Er-kenntnisse des Business Wargaming dem Top-Management zahlreiche Vorteile gegenüber anderen Instrumenten der Strategieentwicklung.

BUSINESS WARGAMING ALS REALITÄTSTESTERVor allem langfristig ausgerichtete Märkte, wie z. B. die pharmazeutische Industrie, sind besonders anschauliche Beispiele für eine erfolgreiche Anwendung von Business Wargaming in der Praxis.

In der Pharmaindustrie wird es etwa zur Strategieüberprüfung bei folgenden Fragestellungen eingesetzt:

Gerade der letztgenannte Fall, neue Markteintritte, ist aktu-ell häufig zu beobachten und steht daher für viele Unterneh-men im Fokus der strategischen Agenda. Oft sind es neue, innovative Präparate, die in einem für längere Zeit stabilen Markt lanciert werden und dadurch das bis dato bestehende Marktgefüge infrage stellen. Die etablierten Unternehmen versuchen sich indes optimal auf diese Ereignisse vorzube-reiten. Dabei hilft ihnen Business Wargaming. Doch auch für die Herausforderer und Neueinsteiger ist Business War-gaming ein probates Mittel, Aktionen und Reaktionen des Wettbewerbs mit Blick auf die eigene Strategie auszuloten. ||

| 09

goetzpartners hat zahlreiche Business-Wargaming-Projekte zum Erfolg geführt und in die-sem Zuge marktführende Un-ternehmen bei der Strategie-entwicklung und -überprüfung unterstützt.

Das Alleinstellungsmerkmal des goetzpartners Ansatzes umfasst dabei drei Bereiche:

1

2

3

?FUNDIERTER UND MEHR-FACH ERPROBTER ANSATZ

GANZHEITLICHES KONZEPT

BERATUNGSEXZELLENZ

Einführung von neuen Produkten

(auch in verschiedenen internationalen

Märkten)Markteintritte

von neuen Wettbewerbern

Auslaufende Patente:Wie sollte sich das Unternehmen neu

positionieren?

10 |

ASAP PORTFOLIO-OPTIMIERUNG

Präventive Balance von Umsatz und ProfitabilitätBoris Theobald, Sebastian Olbert

BORIS THEOBALDSenior Manager, goetzpartners

Da die Marktkräfte einem permanenten Wandel unterliegen, ist ein dauerhaftes Portfolio-Monitoring erforderlich, um die notwendige Portfolio-balance zu wahren.

DIE EWIGE HERAUSFORDERUNGDas wirtschaftliche Umfeld wird, getrieben von Trends wie „Industrie 4.0“ und Digitalisierung, zunehmend komplexer und vielschichtiger. Nach-dem für ein spezifisches Unternehmen Optimierungspotenzial zum Beispiel im Rahmen von Business Wargaming identifiziert wurde, ermög-licht der Einsatz der Portfolioanalyse die Konkretisierung einzelner Wert-hebel zur Realisierung dieses Potenzials. goetzpartners setzt mit ASAP – Accelerate Sales Advance Profit – auf eine pragmatische Methode der Portfolio-Optimierung. Diese konkrete Herangehensweise beantwortet die grundlegenden Fragen von Unternehmenslenkern und Managern:

Wie ist unsere Entwicklung im Vergleich zum direkten Wettbewerb zu sehen?

Welche Hebel haben sich positiv auf den Unternehmenswert ausgewirkt vs. wo gibt es zukünftig Potenzial?

Mit welchen konkreten Maßnahmen kann ich zukünftiges Potenzial ausschöpfen?

DAS KONZEPTDer ASAP-Ansatz auf Basis von Kapitalmarktdaten wurde von goetz-partners mehrfach erprobt und weiterentwickelt. Durch Berechnung der Gesamtrendite eines Unternehmens sowie Analyse individueller Werthebel lassen sich konkrete Aussagen über Maßnahmen zur Steige-rung des Unternehmenswertes ableiten. Wichtig zu erwähnen ist, dass dieser Ansatz auch auf private Unternehmen transferiert werden kann.

„„

Im Folgenden wird die Herangehensweise anhand eines ano-nymisierten Referenzbeispiels eines börsennotierten Techno-logiekonzerns [1] verdeutlicht.

Zur Einordnung des Unternehmens in das Wettbewerbsum-feld werden im ersten Schritt Hauptkonkurrenten definiert und die jeweilige Gesamtrendite berechnet. Auf dieser Grund-lage werden die Wettbewerber in Quartile eingeteilt und die durchschnittliche Gesamtrendite pro Quartil wird ausgewie-sen, um den relativen Unternehmenserfolg zu bestimmen.

Ein Quartil definiert einen bestimmten Teil einer Datenmenge. Es legt fest, wie viele Werte einer Verteilung über oder unter einer bestimmten Grenze liegen.

Wie in Abbildung 1 zu sehen ist, liegt die relevante Brutto-Ge-samtrendite in den Jahren 2012-2015 zwischen -61% und 316%. Die durchschnittliche Netto-Gesamtrendite pro Quar-til reicht von -3% im letzten Quartil bis zu 195% im obers-

ten Quartil. Mit einer Netto-Gesamtrendite von 128% liegt das Referenzbeispiel im unteren ersten Quartil. Obwohl das Vergleichsunternehmen absolut betrachtet einen ordentli-chen Unternehmenserfolg in den letzten Jahren gezeigt hat, besteht Handlungsbedarf gegenüber den im oberen ersten Quartil angesiedelten führenden Wettbewerbern.

Fünf grundlegende Hebel, welche die Wertentwicklung eines Unternehmens beeinflussen, werden eingehend untersucht:

1 UMSATZENTWICKLUNG2 PROFITABILITÄTSENTWICKLUNG3 KAPITALMARKTERWARTUNG4 DIVIDENDENZAHLUNG5 VERÄNDERUNG DER KAPITALSTRUKTUR

Das Technologieunternehmen in unserem Beispiel zeigt eine im Vergleich zum ersten Quartil überdurchschnittliche Ent-wicklung bei Dividendenzahlung und Kapitalmarkterwartung (Abbildung 2).

| 11

>>

ASAP

[1] Global tätiger Technologiekonzern im Wirtschaftsraum Deutschland, Österreich und Schweiz (D-A-CH)

INDUSTRIEUNTERNEHMEN IM WIRTSCHAFTSRAUM D-A-CH: ENTWICKLUNG GESAMTRENDITE NACH QUARTILEN

WERTHEBEL: REFERENZ VS. HAUPTWETTBEWERB (INDEXIERT AUF AKTIENPREIS JAN. 2012)

Jan 2012 Jan 2013 Jan 2014 Jan 2015 Sept 2015

450

400

250

200

150

100

50

0

416

212182

134

39

1. QUARTIL

Referenz

2. QUARTIL

3. QUARTIL

4. QUARTIL

195%

128%

98%

55%

-3%

(FactSet Research Systems, goetzpartners Analyse)

(FactSet Research Systems, goetzpartners Analyse)

100

100

228

295

143-22

1038

16 -9

0

REFERENZ-BEISPIEL

1. QUARTIL

DELTA

Jan 2012 Sept 2015Umsatz Profitabilität KapitalmarktErwartung

Dividenden VeränderungKapitalstruktur

+128%

+195%

32 38 21 6716 8

1278 12

Brutto-Gesamtrendite 2012 – 2015 (indexiert auf Aktienpreis Jan. 2012) Ø Netto-Gesamtrendite 2012 – 2015 pro Quartil (in % des Aktienpreises Jan. 2012)

ABBILDUNG 1

ABBILDUNG 2

12 |

Bei der Veränderung der Kapitalstruktur sowie insbesonde-re bei Umsatz- und Gewinnwachstum wird jedoch der Hand-lungsbedarf gegenüber den im ersten Quartil geführten Wett-bewerbern deutlich. Während in Bezug auf die Veränderung der Kapitalstruktur das Unternehmen mit 21 Prozentpunkten hin-ter dem Wettbewerb liegt, beträgt der Unterschied beim Um-satzwachstum 32 Prozentpunkte. Bei der Gewinnentwicklung fällt der Unterschied mit 38 Prozentpunkten noch deutlicher aus. Durch dieses Aufdecken des Zusammenspiels wichtiger Renditehebel des Unternehmens können konkrete Handlungs-empfehlungen abgeleitet und der Abstand zu führenden Wett-bewerbern kann verkürzt bzw. geschlossen werden.

DIE IMPLEMENTIERUNG

Die Ergänzung des ASAP-Ansatzes umdie Portfolioanalyse erlaubt es dem Management, Erkenntnisse über die ak-tuelle Güte sowie Potenziale einzelner Werthebel auf Portfoliobestandteile anzuwenden.

Hierdurch kann gezielt die Balance von Wachstums- vs. Profi-tabilitätsbeiträgen adjustiert und in Folge dessen der Unter-nehmenswert gesteigert werden. Abbildung 3 illustriert die-sen Ansatz im Portfoliokontext. Eine ausgewogene Balance zwischen Erzeugern und Nutzern von Wertzuwachs wird via Monitoring und gezielter Steuerung einzelner Bestandteile gesichert. So erweist es sich oftmals als sinnvoll, einen Wert-nutzer bis zu einer gewissen Wachstumsschwelle zu verhelfen (Aufstieg auf y-Achse), um darauffolgend den Fokus auf Profi-tabilitätssteigerung zu legen und in einen Erzeuger von Wert-zuwachs zu transformieren (Rechtsbewegung auf x-Achse).

Das Ausbalancieren von Wachstums- vs. Profitabilitätsbeiträ-gen findet nicht im luftleeren Raum statt: teils divergierende strategische vs. operativen Zielen sowie Abhängigkeiten zwi-schen einzelnen Portfoliobausteinen erzeugen oft ein hohes Maß an zusätzlicher Komplexität. Das erschwert ein optimales Balancieren des Portfolios z. B. hinsichtlich etablierten vs. neu-en Geschäftsmodellen. Darüber hinaus erhöht sich der Kom-plexitätsgrad durch Einflussfaktoren wie beispielsweise Regu-lierungsvorgaben.

Hinsichtlich der Umsetzung im aktuell extrem komplexen Umfeld, das u. a. von Trends wie „Industrie 4.0“ und Digita-lisierung getrieben ist, wird diese Herausforderung umso schwieriger. Diese Herausforderungen greift der goetzpart-ners ASAP-Ansatz durch Fokus auf die Balance der Optimie-rung von Werthebeln auf.

Falls Marktentwicklungen entscheidende Änderungen – wie disruptive Technologien oder den Wandel des geografischen Fokus – antizipieren lassen, bietet sich eine Ergänzung der Portfolioanalyse um ein umfassendes Strategie-Review an. Diesbezüglich können Status quo und Soll-Positionierung hinsichtlich grundlegender Dimensionen wie „Technologie/ Produkt“, „Industrie/Endsegment“ und „geografische Präsenz“ identifiziert werden. Um die sinnvollste strategische Ausrich-tung und Positionierung des Unternehmens festzulegen, lässt sich auf Basis dieser Erkenntnisse die aktuelle Struktur des Portfolios mit der Entwicklung im Markt abgleichen. Da die Marktkräfte einem permanenten Wandel unterliegen, ist ein dauerhaftes Portfolio-Monitoring erforderlich, damit die notwendige Portfoliobalance gewahrt werden kann. Dadurch verfügt das Management zeitnah über notwendige Informa-tionen, um einzelne Geschäftseinheiten samt funktionalen Bereichen auf die Gesamtstrategie auszurichten und wettbe-werbsfähig zu bleiben. Neben dem Umsatzwachstum lag im obigen Beispiel vor allem der Profitabilitätszuwachs des Tech-nologieunternehmens im Vergleich zum Wettbewerb stark zurück. In vielen solchen Fällen hat sich die Verbesserung der funktionalen Fähigkeiten eines Unternehmens als erfolgskri-tisch für eine Profitabilitätssteigerung herausgestellt.

ABBILDUNG 3

PORTFOLIOANALYSE: BALANCE „ERZEUGER VS. NUTZER VON WERTZUWACHS“

Wachstumsrate (2012-2015)

Profitabilität(ROS, 2015)

50%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Erforderliches Wachstum

Erforderliche Ø Profitabilität

NUTZUNG WERTZUWACHS

ERZEUGUNGWERTZUWACHS

(goetzpartners Analyse)

goetzpartners hat diesbezüglich in der Zusammenarbeit mit einer Vielzahl von Klienten funktionale Best Practices ent-wickelt. Ein Beispiel hierfür stellt die Leistungsfähigkeit der CFO-Organisation dar, da diese als Sparringspartner sowie operativer Arm des CFO einen wichtigen Beitrag zur Profita-bilität leisten kann. Anhand regelmäßig durchgeführter Be-fragungen und Praxisbeobachtungen hat goetzpartners kon-krete Maßnahmen identifiziert, wie dieser Beitrag maximiertwerden kann. Eine dieser Maßnahmen ist die Verringerung der Komplexität im CFO-Bereich und die dadurch ermöglich-te Reallokation freigesetzter Ressourcen.

Von goetzpartners untersuchte Unternehmen weisen bezüg-lich Komplexitätsreduktion vielfach großen Nachholbedarf auf. Nur wenige Unternehmen besitzen eine Controlling-Or-ganisation, die z. B. die Matrixaufstellung mit Regionen und Geschäftsbereichen gleichermaßen umfassend abdeckt.

| 13

Durch die Einführung des sogenann-ten „One P&L“-Ansatzes konnte eine transparente und vergleichbare Steue-rung der gesamten Matrixorganisation erzielt werden. Diesbezüglich realisierte Potenziale sind vielschichtig und zeigen sich in einem Zusammenspiel von sowohl Kosten- und Zeiteinsparungen als auch der Steigerung der Reporting-Qualität und damit einer verbesserten Grundlage von Top-Management-Entscheidungen. Somit kann der CFO-Bereich wieder an der initialen Zielvorstellung anknüpfen, das Thema „Profitabilität“ im Unter-nehmen hochzuhalten und selbst dazu bestmöglich beizutragen.

14 |

AKTIV AM DATENÖKOSYSTEM TEILNEHMEN Eine Handlungsmaxime für deutsche Industrieunternehmen

DEN ANSCHLUSS VERPASST?

Global betrachtet haben die deutschen Un-ternehmen die erste Halbzeit der digitalen Transformation verloren, welche sich fast ausschließlich im B2C-Internet („Consu-mer Web“) abspielte. In der westlichen Welt werden die zentralen Spielfelder des Consu-mer Web (E-Commerce, digitale Werbung, Suchmaschinen, soziale Netzwerke) un-einholbar von den amerikanischen digita-len Supermächten rund um Google, Apple, Amazon und Facebook dominiert.

Auch zu Beginn der zweiten Halbzeit, dem potenziell noch viel größeren Industrie-4.0-Markt („Industrial Internet of Things“, kurz: IoT), droht Deutschland den Anschluss zu verlieren. Zwar hat die deutsche Industrie die Wichtigkeit wie auch die Chancen erkannt, mit digitalen Dienstleistungen neue Um-satz- und Gewinnpotenziale zu erschließen. Doch die meisten Unternehmen müssen noch viele interne Hürden überwin-den, hinreichende Digitalkompetenzen aufbauen und – vor allem – geeignete Geschäftsmodelle für das neue Datenge-schäft entwickeln.

Die (vorausschauende) Datenanalyse und daraus gewonnene Business-Entscheidungen in Echtzeit sind die Schlüsselfelder im IoT-Geschäft. Beides sind Kernkompetenzen der großen Digitalspieler und IT-Konzerne, die mit großer Macht in den IoT-Markt eindringen und sich sukzessive auch in die unteren, hardware-getriebenen Schichten der IoT-Kompetenzpyrami-de einkaufen oder strategische Partnerschaften mit Vertre-tern dieser Schichten eingehen (siehe Abbildung 1).

MARC ZIEGLERPartner, goetzpartners

Die vorausschauende Datenanalyse und daraus gewonnene Business-Ent-scheidungen in Echtzeit sind die Schlüsselfelder im IoT-Geschäft.

Marc Ziegler, Sebastian Olbert

Es steht außer Frage, dass deutsche Industrieunternehmen technologisch hochwertige, teils sogar überlegene Hardware-produkte produzieren. Viele Unternehmen haben auch be-gonnen, ihre Hardware zu „sensorisieren“, das heißt internet-fähig und damit zu wertvollen Datenproduzenten zu machen. Fraglich ist aber, ob es ihnen auch (schnell genug) gelingt, die neu gewonnene Datenflut in mehrwertige Servicemodelle zu überführen, für die Kunden bereit sind zu bezahlen.

Noch sind die unteren Hardwareschichten die große Domä-ne der heimischen Industriespieler wie Siemens, Bosch & Co., denn hier sind tiefe Kenntnisse der industriellen Fertigungs-prozesse und Automatisierungskompetenzen gefragt. Dies verhindert ein allzu rasches Vordringen der Digitalspieler in die Hardwarebereiche und damit eine Vormachtstellung im Industrial Internet, so die überwiegende Meinung der Ma-nager deutscher Industriegiganten. Doch das ist eine trüge-rische Gewissheit angesichts massiver Cash-Reserven der amerikanischen IT-Riesen. Alleine Apple, Google, Microsoft, Cisco und Oracle (allesamt ambitionierte IoT-Spieler) verfüg-ten Anfang 2015 über freie Cash-Bestände in Höhe von 430 Milliarden US-Dollar, ein Vielfaches der Cash-Vorräte aller DAX-30-Unternehmen zusammen.

PARTNERSCHAFTEN ALS TÜR-ÖFFNER ZU NEUEN BRANCHEN

Wenn sich Google, Apple & Co. durch smarte Akquisitionen oder strategisch geschickte, ausgewählte Partnerschaften auf den Sensor-, Hardware- oder Connectivity-Ebenen verstärken und diese dann intelligent mit ihren eigenen Datenökosyste-men vernetzen, wird es für die etablierten Industriespieler schwer. Dies zeichnet sich bereits in einigen Branchen ab, zum Beispiel:

AUTOMOTIVE: Mit großen Anstrengungen erobern Apple und Google die letzte mobile Bastion: das Auto. Mit dem langfristigen Ziel, das perfekt vernetzte, autonome Fahr-zeug zu entwickeln, haben sie die Automobilhersteller in-zwischen regelrecht dazu gezwungen, ihre Autos wahlweise (oder parallel) mit Apple CarPlay oder Android Auto zu ver-netzen. Zu groß ist inzwischen der Anteil der Autokunden, die ihre Kaufentscheidung von der Vernetzung des Autos mit ihren Smartphones abhängig machen. Damit wird es perspektivisch für Original Equipment Manufacturers (OEMs) schwierig, margenstarke Navigations- und Infotain-ment-Systeme abzusetzen.

ROBOTICS: Alleine in den letzten 24 Monaten hat Google über 10 Robotics-Unternehmen aufgekauft. Auch wenn diese Aktivitäten bei Google noch unter „experimental“ laufen, so ist die langfristige Absicht erkennbar: Durch die Verzahnung künstlicher Intelligenz mit hochdynamischer Industrie-, Haushalts- und Militär-Robotik (und dem Google-weiten Da-tenkosmos) zum führenden Anbieter auf diesem Gebiet zu werden.

| 15

>>

AKTIV AM DATENÖKOSYSTEM TEILNEHMEN Eine Handlungsmaxime für deutsche Industrieunternehmen

Die heimischen Unternehmen sind in den Hardwareindustrien derzeit noch führend. Die Softwareriesen aus den USA haben je-doch aufgrund ihrer massiven Cashreserven einen großen Vorteil und holen rasch auf.

1

2

ABBILDUNG 1

(goetzpartners Analyse)

IOT-INFRASTRUKTURRECURRING REVENUE POTENZIALE SPIELFELD

APPS &SERVICES

MEN

SCH-M

ASCH

INE-

SCHNIT

TSTE

LLEN

SICHERHEIT

BIG-DATA-PLATTFORM

KONNEKTIVITÄT

HARDWARE/DEVICES

SENSOREN/AKTOREN

SCHLÜSSEL-FELDER FÜR

ERFOLGREICHES IOT-GESCHÄFT

SOFTWARE-UNTERNEHMEN

INDUSTRIE-UNTERNEHMEN

SMART HOME: Aus der viel diskutierten 3-Milliarden- Akquisition des intelligenten Thermostatherstellers Nest durch Google ist inzwischen ein Smart Home Ecosys-tem entstanden. Neben den Anschlussakquisitionen von Dropcam (Videoüberwachung), myEnergy (personalisierte Energieeffizienzempfehlungen) und Revolv (Hausauto-matisierung) hat Nest ein strategisches und innovatives Partnernetzwerk mit haushaltsnahen Hardwarespielern gesponnen, zum Beispiel mit Whirlpool (intelligente Haus-haltsgeräte), LIFX (intelligente Leuchten), Kevo (intelligente Schlösser) und Rachio (intelligente Sprinkler). Dadurch ge-lingt es Google, auch in der für das Unternehmen bislang uneinnehmbaren Festung des Haushalts Bewegungsdaten zu erheben, um ein vollumfassendes Bild seiner Nutzer zu erstellen.

Diese und viele weitere Beispiele unter-mauern die Notwendigkeit des raschen und strategisch überlegten Handelns seitens der Industrie. Aber was ist konkret zu tun?

Insgesamt betrachtet zeigen die international identifizierba-ren IoT-Best-Practice-Beispiele: Nur wer über tief greifendes Hardware-, Software- und Anwenderwissen verfügt, kann die volle Leistungskraft für seine Kunden über die gesamte Wert-schöpfungskette hinweg verbessern. Oberste Priorität sollte dabei sein, die (neu) entstehenden gigantischen Datenmengen gewinnbringend zu nutzen und so zum aktiven Teil des indus- triellen Datenökosystems zu werden.

Damit verknüpft sind einerseits der Aufbau technologischer Kompetenzen (intelligente Datenverknüpfung, Management komplexer Datenstrukturen, vorausschauende Datenanalysen und daraus abgeleitete entscheidungsrelevante Information sowie deren Visualisierung) und andererseits die Entwicklung nachhaltiger datengetriebener Geschäftsmodelle.

MIT DEM GOETZPARTNERS ANSATZ ERFOLGREICH IN DIE ZWEITE HALBZEITgoetzpartners hat ein integriertes IoT Business Model Frame-work entwickelt, das die wichtigsten drei Perspektiven bei der Geschäftsmodellentwicklung miteinander verzahnt: Markt/Wettbewerb (determiniert den IoT-Produkt- und -Service- Fokus), Kunden (determiniert das Vermarktungsmodell) und Finanzen (determiniert das Preismodell).

Je stärker Unternehmen sämtliche Perspektiven beachten, die im Rahmen der Modellentwicklung auf zukünftige Geschäfts-modelle Einfluss nehmen, desto größer ist die Wahrscheinlich-keit, dass die neuen Businessmodelle nachhaltig sind.

Bei industriellen IoT-Anwendungen etablieren sich zuneh-mend Geschäftsmodelle, die eher mit digitalen als mit traditionellen industriellen Geschäftsmodellen verwandt sind. Aus Kundenperspektive werden nutzungs- und ergeb-nisorientierte Leistungsbezugsformen immer wichtiger und lösen sukzessive eigentums- bzw. lizenzbasierte Modelle ab.

Die nachfolgende, von goetzpartners entwickelte IoT-Ge-schäftsmodell-Taxonomie verzahnt die alternativen Leis-tungsbezugsformen auf der Y-Achse mit dem IoT-Wertschöp-fungsgrad auf der X-Achse, der die Art und Ausprägung des Digital-Produkts/-Services definiert.

16 |

Nur wer über tief greifendes Hardware-, Software- und Anwenderwissen verfügt, kann die volle Leistungskraft über die gesamte Wertschöp-fungskette hinweg für seine Kunden verbessern.

3

SEBASTIAN OLBERTPartner, goetzpartners

Die eigentliche IoT-Wertschöpfung kann grundsätzlich die folgenden vier Ausprägungsformen annehmen:

IOT ZUR ABSATZFÖRDERUNG DES INDUSTRIELLEN KERNPRODUKTES: Hier dient die IoT-Lösung zur Differenzierung gegenüber Wettbewerbsprodukten.

IOT ZUM AUSBAU DES SERVICEGESCHÄFTS: Die IoT-basierten Lösungen sind Teil des (margenträchtigeren) Servicegeschäftes.

• IOT-ANWENDUNG ALS EIGENSTÄNDIGES

ANGEBOT: Die Lösungen und Services sind unabhängig von einem industriellen Kernprodukt.

• OFFENE(S) IOT-PLATTFORM/ÖKOSYSTEM: Es handelt sich um eine standardisierte Analytics-Plattform, auf der auch IoT-Applikationen von Drittanbietern integriert werden können.

Unabhängig davon, welchen Pfad Industrieunternehmen im IoT-Geschäft einschlagen, er ist gleichbedeutend mit ei-ner Transformation der Organisation, die wiederum neue Anforderungen an Mindset, Kompetenzen, Prozesse, Part-nerschaftsmanagement, Steuerungsmechanismen und Ge-schwindigkeit stellt.

Letztlich ist aber das Bestreben, am industriellen Internet, und damit am Datenökosystem, aktiv teilzunehmen, alterna-tivlos. Die deutsche Industrie hat es selbst in der Hand, das industrielle Datengeschäft mitzugestalten und den Wandel vom reinen Hardwarespiel zum softwaregetriebenen Lö-sungs-/Servicegeschäft erfolgreich zu bewältigen.

goetzpartners hat in zahlreichen Projekten mit Industriespielern die Erfahrung gemacht, dass eine strin-gent geführte, Workshop-basierte IoT-Geschäftsmodelldiskussion ei-nen erheblichen Energieschub für den Ausbau des Unternehmens in „Richtung Digitalisierung“ mit sich bringt.

| 17

1

2

3

4

ABBILDUNG 2

IOT-GESCHÄFTSMODELL-TAXONOMIE

IOT ZUR ABSATZ-FÖRDERUNG DES KERNPRODUKTES

KUN

DEN

BEZI

EHU

NG

/SYN

CHRO

NIS

ATIO

N

VON

INTE

RESS

EN

SOFTWARE-KOMPETENZEN

IOT ZUM AUSBAU DES SERVICE-GESCHÄFTES

IOT-ANWENDUNG ALS EIGENSTÄNDIGES

ANGEBOT

OFFENE(S) IOT-PLATTFORM/

ÖKOSYSTEM

EIGENTUMS-BASIERTE

GESCHÄFTS-MODELLE

NUTZUNGS-BASIERTE

GESCHÄFTS-MODELLE

ERGEBNIS- BASIERTE

GESCHÄFTS- MODELLE

IoT-Serviceleistungen mit vereinbarten Einsparzielen

Verkauf von Produkten mit IoT-basiertem Zusatznutzen

Verbrauchsbasierte Abrechnung der Produkt- nutzung, z. B. erhoben durch Sensordaten

Serviceleistungen zur Vermeidung von Maschi-nen-/Systemausfällen

Sensor- und datenba-sierte Optimierung von Serviceleistungen

Analyse- und Optimierungslösung zur Reduktion von Verbräuchen

Verkauf von Sensoren zur Datenerfassung

Subskription für Daten-Analyse- softwarelösungen (SaaS-Modelle)

Daten als eigenständiges Geschäft

Kauf von IoT- Applikationen im "App Store" eines Ökosystems

Umsatzbeteiligung des Plattformbetreibers für Applikationen auf der Plattform

(goetzpartners Analyse)

18 |

ÜBER GOETZPARTNERS

BERATUNG FÜR STRATEGIE, M&A UND TRANSFORMATION

goetzpartners steht für unabhängige Beratung entlang der Kernfragen unternehmerischen Handelns: Strategie, M&A und Transformation. Mit 300 Beratern in 12 Büros und 9 Ländern beraten wir Kunden weltweit in allen Schlüsselindustrien: Business Services, Energy, Financial Institutions, Healthcare, Industrials & Automotive, Retail & FMCG und TMT. Im Jahr 1991 von Dr. Stephan Goetz und Stefan Sanktjohanser gegründet, zählt goetzpartners heute zu den 10 umsatzstärksten deutschen Beratungsunternehmen (Lünendonk®-Liste 2015). Beim Wettbewerb „Best of Consulting“ der WirtschaftsWoche belegte goetzpartners den 1. Platz in der Kategorie „Project Excellence“ (2014) und wurde in der Kategorie „M&A, Finanz- und Risikomanagement“ prämiert (2015).

www.goetzpartners.de

© 2016 goetzpartners. Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne die vorherige schriftliche Zustimmung von goetzpartners vervielfältigt, in einem Datenabfragesystem gespeichert oder in irgendeiner Form bzw. auf irgendeine elektronische oder mechanische Weise übertragen, kopiert, erfasst oder aufgezeichnet werden.

HABEN WIR IHR INTERESSE GEWECKT?Wenn Sie mehr zu den einzelnen Themen dieser Broschüre erfahren möchten, zögern Sie nicht, uns zu kontaktieren. Wir stehen gerne für ein vertiefendes Gespräch und ein kostenfreies Screening zur Verfügung.

DR. WOLFRAM RÖMHILDManaging DirectorT +49 - 89 - 29 07 25 – 504wolfram.roemhild@goetzpartners.com

SEBASTIAN OLBERTPartnerT +49 - 89 - 29 07 25 – 504sebastian.olbert@goetzpartners.com

MARC ZIEGLERPartnerT +49 - 89 - 29 07 25 – 504marc.ziegler@goetzpartners.com

KONTAKT

goetzpartnersPrinzregentenstr. 5680538 MünchenT +49 - 89 - 29 07 25 – 0info@goetzpartners.com

© goetzpartners, 2016www.goetzpartners.com