Wertstrom-Leitfaden - dasleanprinzip.de · dafür das Dokument "Berechnungshilfe für einen definierten Bestand" () und trage die neue Bestandsgröße in den Wertstrom ein. Korrigiere

Person 5:

Person 6:

Person 7:

Person 8:

Beginn des Wertstroms

TT . MM . JJJJ

Wertstrom-Moderator

Vorname Nachname

Bereichsname

Benenne den zu betrachtenden Bereich.

Ort

Benenne, wo der zu betrachtende Bereich sich befindet.

Wertstrom-Leitfaden

Dieser Leitfaden ist eine Gesamtbetrachtung von Prozessschritten und umfasst die Analyse und das Design.

Die Gesamtbetrachtungsart Wertstrom wird vorzugsweise für den Produktionsbereich verwendet.

1. Vorbereitung

Teambildung

Benenne alle Personen (Vorname Nachname), die am Wertstrom mitwirken sollen.

Geschätzte Dauer des Wertstroms

Bitte Wochenanzahl angeben.

Führe die Gesamtbetrachtung handschriftlich durch. Brown-Paper, Flipcharts, Post-its und Karten sollten

verwendet werden. Vermeide Computer.

Sammle bei der Gesamtbetrachtung immer die Informationen zum IST-Zustand, nicht Informationen darüber, wie

es mal war oder wie es sein wird, sondern wie es jetzt in dem Moment im Unternehmen ist.

Bei der Analyse der Gesamtbetrachtung werden Daten erfasst und keine Lösungen gesucht.

Die betroffenen Mitarbeiter und die Führungskraft

wurden über die Gesamtbetrachtung informiert.

2. Regeln zur Gesamtbetrachtung Wertstrom

1.Führe eine Gesamtbetrachtung bei jeder Veränderung im Unternehmen durch. Wenn bereits eine

Gesamtbetrachtung vorhanden ist, sollte diese entsprechend angepasst werden.

2.

3.

Person 1:

Person 2:

Person 3:

Person 4:

4.

5.

6.

7.

Ignoriere bei der Gesamtbetrachtung die Abteilungen und Funktionen des Unternehmens.

Führe eine Gesamtbetrachtung nicht an einen oder zweien, sondern an allen Produkten oder Leistungen des zu

untersuchenden Bereichs durch.

Geh davon aus, dass niemand die Probleme des zu untersuchenden Bereichs kennt und sie erst einmal

verstanden werden müssen.

www.DasLeanPrinzip.de Wertstrom-Leitfaden | 1

1. 16.

2. 17.

3. 18.

4. 19.

5. 20.

6. 21.

7. 22.

8. 23.

9. 24.

10. 25.

11. 26.

12. 27.

13. 28.

14. 29.

15. 30.

Benenne alle zu untersuchenden Prozesse und bringe sie in Reihenfolge.

3. Prozessbezeichnungen

8.Prüfe die erfassten Daten und Zahlen. Nimm sie nicht einfach hin und verwerte sie nicht gleich als

wahrheitsgemäß.

9.

Keine erfasste Zahl wird im Durchschnitt oder in einem Mittelwert angegeben.

Wenn Zahlen Variationen besitzen, gibst du sie als besten und schlechtesten Fall an.

(Nutze die Abkürzungen BC > Best Case, bester Fall und WC > Worst Case, schlechtester Fall.)

10.In Produktionsbereichen sollte die Gesamtbetrachtung immer vor Ort stattfinden.

Schau dir die Prozesse und vermeintlichen Probleme direkt am Arbeitsplatz selbst an.

2.Drucke zusätzlich das darauf folgende Blatt "Problemerfassung" (Seite 4) einmal aus. Auf Seite 4 werden alle

erkannten oder genannten Probleme jedes Prozesses erfasst.

3.

Wenn die "Prozesserfassung" (Seite 3) und "Problemerfassung" (Seite 4) abgeschlossen ist, kann die

"Bestandserfassung" (Seite 5) ausgedruckt werden. Tipp: Um Bestandsvariationen zu erfassen, sollte die

Erfassung mindestens 3 Mal an unterschiedlichen Tagen durchgeführt werden.

4. Prozessanalyse

Analysiere anhand des nächsten Blattes "Prozesserfassung" (Seite 3) jeden einzelnen Prozess.

Drucke Seite 3 so oft aus, wie nötig, um alle notwendigen Prozesse zu erfassen.1.


Prozesserfassung

Name des Prozesses:

Produkt / Leistung

1

Rüstzeit in Minuten:

Vor- und Nacharbeit des

Prozesses, Produkts oder der Leistung

Zykluszeit in Minuten:

Zeitabstand zwischen der Fertigstellung eines

Produkts / Leistung bis zur Fertigstellung des

nächsten Produkts / Leistung

OEE- / GAE-Wert:

Nutze dafür das OEE-/ GAE-

Erfassungsdokument (www.DasLeanPrinzip.de)

Bezeichnung des Produkts / der Leistung:

Entfernung in Metern:

Weg des Produkts bis zu diesem Prozess

Produkt / Leistung

2

Produkt / Leistung

3

Gesamtanzahl der Mitarbeiter, die den Prozess

durchführen können bzw. dafür qualifiziert sind:

Anzahl der benötigten Mitarbeiter, um den

Prozess durchzuführen:

Losgröße des Prozesses:

Wie viele Produkte / Leistungen werden in einem

Vorgang gleichzeitig bearbeitet?

Anzahl der Schichten:

Wenn kein Schichtsystem vorhanden ist,

bitte 1 eintragen.

Bearbeitungszeit in Minuten:

Gesamtzeit zum Bearbeiten

eines Produkts / einer Leistung

Wertschöpfungszeit in Minuten:

tatsächlich wertschöpfende Zeit innerhalb der

Bearbeitungszeit

Prozessreihenfolgenummer:

siehe 3. Prozessbezeichnungen

Informationsfluss

Beschreibe kurz, wer den Prozess wie steuert. Von wem und wie kommt die Aufgabe?

Ort des Prozesses:

Kurzbeschreibung des Prozesses:

Prozess wurde

fotografiert.

Spaghetti-Diagramm durchgeführt?

Nutze die Vorlage (www.DasLeanPrinzip.de).Ja Nein Ja Nein Ja Nein


1. 31.

2. 32.

3. 33.

4. 34.

5. 35.

6. 36.

7. 37.

8. 38.

9. 39.

10. 40.

11. 41.

12. 42.

13. 43.

14. 44.

15. 45.

16. 46.

17. 47.

18. 48.

19. 49.

20. 50.

21. 51.

22. 52.

23. 53.

24. 54.

25. 55.

26. 56.

27. 57.

28. 58.

29. 59.

30. 60.

Problemerfassung

Achtung! Schreibe nicht die Ursache oder Lösung auf. Beschreibe nur kurz, welches Problem und wo das Problem auftritt.


Erfassungsdatum

TT . MM . JJJJ

Erfassungszeit

SS : MM

Position

Zwischen welchen

Prozessreihenfolge-

nummern liegt der

Bestand?

Anzahl

Wie viele Bestände

warten bzw. liegen?

Produkt / Leistung

Benenne das Produkt

oder die Leistung.

Die Erfassung muss innerhalb kürzester Zeit durchgeführt werden, da sich der Bestand in der Prozesskette immer wieder

bewegt. Tipp: Führe die Bestandserfassung mindestens 3 Mal durch, um Bestandsvariationen zu erfassen.

Bestandserfassung


Symbolerklärungen

Erstelle nun mit Hilfe der folgenden Symbole eine Wertstromanalyse.

5. Wertstromanalyse


1. Schritt

Erstelle einen Wertstrom. Gib den Kundenbedarf bzw. Kundentakt an.

Nutze dafür das Dokument "Berechnungshilfen für Gesamtbetrachtungen" (www.DasLeanPrinzip.de).

2. Schritt

Benenne die einzelnen Schritte und gib im Prozesskasten die relevanten Daten an.

Füge, wenn möglich, ein Foto des Prozesses hinzu.

3. Schritt

Gib die benötigten Informationen über den Lieferanten bzw. den vorangehenden Prozess an.


4. Schritt

Zeichne die Bestände ein und gib deren Anzahl an.

5. Schritt

Zeichne die Flusspfeile ein und gib die jeweiligen Entfernungen an.

6. Schritt

Zeichne die Informationsflüsse ein.


7. Schritt

Zeichne die Zeitlinie ein. Gib in den Wellentiefpunkten die Zyklusszeiten und auf den Wellenhochpunkten die Wartezeiten der

Bestände an. Nutze das Dokument "Berechnungshilfen für Gesamtbetrachtungen" (www.DasLeanPrinzip.de).

8. Schritt

Berechne und notiere die Durchlaufzeit (Summe aus Zykluszeiten und Wartezeiten), die Gesamtzykluszeit (Summe aller

Zykluszeiten) und den Fließgrad (prozentualer Anteil der Gesamtzykluszeit an der Durchlaufzeit).

9. Schritt

Markiere und benenne alle Auffälligkeiten und Potentiale.


10. Schritt

Zeichne das Taktdiagramn und trage alle Prozesse mit den dazugehörigen Zykluszeiten ein.

11. Schritt

Errechne den Kundentakt mit OEE-/ GAE-Wert und zeichne ihn in das Taktdiagramm ein.

Nutze für die Berechnung das Dokument "Berechnungshilfen für Gesamtbetrachtungen" (www.DasLeanPrinzip.de).

12. Schritt

Ergänze eventuelle neu erkannte Probleme aus dem Wertstrom und dem Taktdiagramm

im Blatt "Problemerfassung".


6. Fantasiedesign

1. Schritt

Definiere die zukünftige Anzahl der Produkte oder Leistungen. Wieviel will das Unternehmen in Zukunft anbieten?

Berechne dafür den neuen Kundentakt (mit OEE) und trage die Informationen in das Taktdiagramm und in den Wertstrom

ein. Nutze das Dokument "Berechnungshilfen für Gesamtbetrachtungen" (www.DasLeanPrinzip.de).

13. Schritt

Besprich mit jeder Person, die mit diesen Prozessen zu tun hat, den Wertstrom, das Taktdiagramm

und die Blätter "Prozesserfassung" und "Problemerfassung". Nutze Brown-Paper, Flipcharts, Post-its und Karten.

14. Schritt

Suche und korrigiere alle Fehler im Wertstrom, im Taktdiagramm

und in den Blättern "Prozesserfassung" und "Problemerfassung". Schieße danach Fotos vom Wertstrom als Nachweis.


2. Schritt

Alle Prozesse laufen im Kundentakt. Die Zykluszeiten sollten nicht über und auch nicht unter dem Kundentakt liegen.

Bring die Zykluszeit so nah wie möglich an den Kundentakt heran. Lege Prozesse zusammen oder teile sie.

3. Schritt

Trage die Veränderungen aus dem Taktdiagramm in den Wertstrom ein.

4. Schritt

Nichts wartet oder liegt. Bestände machen den Großteil der Durchlaufzeit aus. Halte die Bestände so klein wie möglich. Nutze

dafür das Dokument "Berechnungshilfe für einen definierten Bestand" (www.DasLeanPrinzip.de) und trage die neue

Bestandsgröße in den Wertstrom ein. Korrigiere auch die veränderten Zeiten und den Fließgrad.


5. Schritt

7. Schritt

Wenn unterschiedliche Produkte/Leistungen angeboten werden und jeden Tag ein Bedarf von jedem dieser

Produkte/Leistungen gemeldet wird, muss jedes Produkt/jede Leistung jeden Tag von jedem Prozess bearbeitet werden.

Trage die Anzahl der unterschiedlichen Produkte/Leistungen und den dazugehörigen Bedarfszeitraum ein. Das Ziel ist es,

Produkte/Leistungen öfter zu wechseln, um den Forrester-Effekt zu minimieren.

6. Schritt

Alle Prozesse sollten nur von einem Punkt gesteuert werden. Dem Schrittmacherprozess. Bei sehr vielen Prozessen können

übergangsweise auch mehrere Schrittmacherprozesse existieren. Das Ziel sollte es aber immer sein, dass alle Prozesse mit

einem Schrittmacherprozess gesteuert werden.

Alle Prozesse werden untereinander gezogen. Der vorgelagerte Prozess erfüllt den Bedarf des nachfolgenden Prozesses

(interner Kunde). Wenn der Schrittmacherprozess nicht der letzte Schritt in der Prozesskette ist, müssen alle Schritte nach

dem Schrittmacherprozess in einem FiFo- oder LiFo-Prinzip beliefert werden.


8. Schritt

Erstelle nun ein KPI-Chart (Key Performance Indicator). Visualsiere die relevanten Daten aus der Analyse sowie die Daten

aus dem Fantasiedesign und vergleiche diese. Nutze dafür das Brown-Paper oder ein Flipchart.

7. Wertstromdesign

1. Schritt

Besprich das Fantasiedesign mit allen Personen, die mit den Prozessen zu tun haben. Sei mutig!

2. Schritt

Passe das Taktdiagramm und den Wertstrom zusammen mit den Mitarbeitern an die notwendigen Veränderungen an. Die

Anpassung soll nicht alle zufriedenstellen, sondern es ermöglichen, ein Design auszuarbeiten, das umsetzbar ist.


3. Schritt

Wenn es noch Unsicherheiten gibt, führe für einzelne Themen Testläufe durch. Nutze dabei die PDCA-Zyklen.

4. Schritt

Wenn notwendig, sollte der betrachtete Bereich eine neue oder veränderte Layoutgestaltung erhalten.

5. Schritt

Berechne als letztes die notwendige Mitarbeiteranzahl.

Nutze dafür das Dokument "Berechnungshilfen für Gesamtbetrachtungen" (www.DasLeanPrinzip.de).


Notiert gemeinsam alle festgelegten Maßnahmen.

Folgende Methoden können euch dabei unterstützen: 5S, Kanban, SMED, Cardboard-Engineering, SOP, OPL, LCA,

Shopfloor Management, A3, 8D, PDCA-Zyklen, FMEA, SIPOC und REFA-Arbeitssystem,

U-Zellenaufstellung, die 8 Elemente der Arbeitsstruktur, IBA-Informationssystem.

.

Bringe die Maßnahmen in Reihenfolge.

Nutze dafür die Leipnitz-Maxime und prioriesiere die Maßnahmen vom Kunden abwärts.

Bei mehreren Maßnahmen innerhalb eines Prozessschrittes kann zusätzlich das Kosten-Nutzen-Diagramm, die ABC-Analyse

oder das Pareto Prinzip verwendet werden (www.DasLeanPrinzip.de).

6. Schritt

Passe das KPI-Chart, das Taktdiagramm und den Wertstrom erneut zusammen mit den Mitarbeitern an die notwendigen

Veränderungen an.

7. Schritt

8. Schritt


Ende des Wertstroms

TT . MM . JJJJ

Wertstrom-Dauer

Bitte in Wochen angeben.

Können die erarbeiteten Maßnahmen auf gleiche Arbeitsplätze

übertragen werden?

Können die dadurch neu entstandenen Systeme oder Standards auf

andere Prozesse übertragen werden?

Kurzbeschreibung der Auswirkung

Beschreibe kurz die Folgen des Wertstroms.

Kurzbeschreibung des erreichten Ziels

Beschreibe das erarbeitete Ziel in Bezug zur Vison des Unternehmens.

Nachweisfotos vom Wertstrom sind vorhanden.

8. Abschluss

Zusammenfassung der Ergebnisse aus dem Wertstrom

Ja Nein

Ja Nein


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