White Paper - Effiziensmessung

Ohne Business Case keine messbaren Trainings-

projekte

Performance Value Added (CoPI-PVA®) - Trainingsprojekte beweisen ihren Wertbeitrag im unternehmensinternen Wettbewerb

Auch Trainingsprojekte stehen zunehmend im Effizienzfocus. Sie werden dabei vom

Topmanagement mit anderen Investitionen im Unternehmen verglichen und müssen ihren

Wertbeitrag unter Beweis stellen. Es wird Transparenz und Vergleichbarkeit und damit

Entscheidungssicherheit erwartet. Der CoPI-PVA® liefert im Rahmen des Cycle of

Performance Improvement, die notwendigen Grundlagen für nachvollziehbare

Investitionsentscheidungen bei der Mitarbeiterentwicklung durch Trainingsprojekte.

Inhaltsüberblick

1 Zusammenfassung

2 Effiziente Trainingsprojekte „made by CoPI“ schaffen einen Wertbeitrag für das

Unternehmen

3 Ohne Business Case kein messbares Trainingsprojekt – Die Bedeutung von

Performance-Kennzahlen im Rahmen von Projektakquisition, Projektcontrolling &

Erfolgsmessung

4 Betriebswirtschaftliche Kennzahlen im „Wertewandel“

5 CoPI-PVA® - Economic Value Added und Projektcontrolling by CoPI

6 Aktuelle Ergebnisse von einem der Marktführer (Beispiel ZF-Sachs)

Über den Autor

Literaturangaben

1 Zusammenfassung

Personalwirtschaftliche Maßnahmen und insbesondere Trainingsprojekte haben es im

unternehmensinternen Wettbewerb um begrenzte Ressourcen nicht leicht. Oftmals haben sie

„im Rennen“ um die Budgets gegenüber hart gerechneten Investitionsprojekten das

Nachsehen – häufig nur, weil sie ihren Wertbeitrag für das Unternehmen nicht überzeugend

dokumentieren können. Dabei tragen gerade auch diese Maßnahmen zur Performance-

Steigerung des Unternehmens bei und können, synchronisiert und kontinuierlich

durchgeführt, einen imitationsgeschützten Wettbewerbsvorteil aufbauen, indem weiche

Faktoren (Personal und Kultur) mit harten Faktoren (Strukturen, Organisation, System) eine

untrennbare Symbiose eingehen.

Der Cycle of Performance Improvement (CoPI) ist eine nachhaltige Management-Methode im

Trainingsbereich und unterstützt die nachhaltige Performance-Entwicklung von Unternehmen

in der Effizienz-, Qualitäts- und Wertsteigerung. Für die Validierung und Messung

entsprechender Projekte sind harte Controlling-Kennzahlen heutzutage unumgänglich, die

eine Beurteilung der „Trainingsinvestition“ absolut und im Vergleich zu anderen

Investitionsprojekten ermöglichen.

Mit dem CoPI-PVA® wurde eine wertorientierte, dynamische Messgröße entwickelt und in

exemplarischen Projekten validiert, die für Shareholder und Management eine

nachvollziehbare Entscheidungsgrundlage im Rahmen der Projektmanagement-Organisation

bietet. Projekte zu Personalentwicklung und Performance-Improvement können sich damit

auf Augenhöhe mit R&D-, Marketing- oder Supply-Chain Investitionen messen.

Am Beispiel eines Marktführers kann eindrucksvoll nachgewiesen werden, wie die 7

Dimensionen des CoPI, synchronisierte, kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen und ein

messbares Ergebnis generieren, das sich in überzeugenden Kennzahlen darstellt.

2 Effiziente Trainingsprojekte „made by CoPI“ schaffen einen Wertbeitrag für das Unternehmen

Performance Improvement löst eine unternehmerische Aufgabenstellung. Im Zuge eines

integrativen Projektansatzes werden personalwirtschaftliche Maßnahmen (z.B. Training,

Workshop, Coaching, etc.) mit strukturell-prozessualen Aktivitäten (z.B. Einführung neuer

Strukturen, Prozesse, Arbeitsweisen, Systeme etc.) ergebniswirksam verknüpft und durch

Scorecards gemessen und optimiert. Die Verknüpfung erfolgt durch die Umsetzung von

Aktivitäten die in einen Kreislauf von 7 Leistungsdimensionen – dem Cycle of Performance

Improvement (CoPI) - zeitlich aufeinander abgestimmt erfolgen (Abb. 01). Im vorliegenden

White Paper steht die Dimension 7 (Erfolgsmessung) mit dem besonderen Schwerpunkt

„Erfolgsnachweis“ im Vordergrund.

Abbildung 01: Cycle of Performance Improvement – CoPI

Der CoPI unterstützt die nachhaltige Performance-Entwicklung von Unternehmen in der

Effizienz-, Qualitäts- und Wertsteigerung. Die 7 Dimensionen gewährleisten synchronisierte,

kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen und ein messbares Ergebnis. Bei der

Implementierung werden alle notwendigen Lern- und

Evaluationsebenen (Erkennen, Lernen, Anwenden, Ergebnis)

mehrfach durchlaufen und jeweils für den Analyse-, Bewertungs-

und Umsetzungsprozess für Projekte, Prozesse oder Organisationseinheiten angewendet.

Im Rahmen umfangreicher Benchmark-Studien, konnte das CoPI-Potenzial in den

vergangenen Jahren analysiert und bestätigt werden: Die Kategorie der CoPI-Plus

Unternehmen schneidet um ca. 60% besser ab als die Kategorie der Basic-Performer.

Abbildung 02: Auswertung der Benchmark Studie über 7 Dimensionen

Der CoPI-Plus-Organisation gelingt es, durch den mehrfachen Durchlauf des CoPI,

schrittweise einen imitationsgeschützten Wettbewerbsvorteil aufzubauen, indem weiche

Faktoren (Personal und Kultur) mit harten Faktoren (Strukturen, Organisation, System) eine

untrennbare Symbiose eingehen. Der resultierende Wertbeitrag entwickelt sich dynamisch

innerhalb dieser lernenden Organisation.

.

3 Ohne Business Case kein Trainingsprojekt – Die Bedeutung von Performance-Kennzahlen im Rahmen von Projektakquisition, Projekt-controlling und Erfolgsmessung

Auch Trainingsprojekte werden zunehmend mit anderen Investitionen im Unternehmen

verglichen und müssen in allen Phasen eines Projekts ihren Erfolg nicht nur im Hinblick auf

die Trainingsziele, sondern auch ihren Wertbeitrag unter Beweis stellen.

Im Rahmen des Projektmanagement wird sehr früh auf Kennzahlen geschaut. Üblicherweise

werden im Zuge der Projektinitiierung nicht nur qualitative Kriterien wie Trainingsziele und

Zeitpläne, sondern auch erste Kosten- und Ergebnisschätzungen erwartet, um den

wirtschaftlichen Nutzen bewerten zu können. Unter dem Diktat begrenzter Mittel liegt es

nahe, dass Projekte, die keinen Wertbeitrag nachweisen können, im Nachteil sind.

Die Betrachtung der finanziellen Dimensionen eines Projektes erfolgt durch den „Business

Case“, der die komplette Finanzplanung eines Projektes konsolidiert. Im Verlauf der

Projektdurchführung dient der Business Case als Basis für das Projektcontrolling. Eine

Aktualisierung der enthaltenen Kennzahlen erfolgt jeweils zu den entscheidenden

Meilensteinen. Die Messung der Trainings- und Projektergebnisse erfolgt idealerweise über

Online-Erfassungstools. Eine Projekt-Scorecard dient als zusätzliches Controlling-

Instrument. Eventuell auftretende Abweichungen werden analysiert und notwendige

Maßnahmen eingeleitet. Mit dem Projektabschluss erfolgt dann der finale Erfolgsnachweis

(Proof of Concept).

Die Auswahl der erfolgskritischen Kennzahlen zielt neben Größen zur qualitativen

Bestimmung und Messung der Projektziele (wie z.B. Performance-Scoreline und CoPI-Index)

vor allem auf quantitative Dimensionen, die eine Beurteilung der „Trainingsinvestition“

absolut und im Vergleich zu anderen Investitionsprojekten ermöglichen. Da

Trainingsprojekte eine längere Laufzeit haben können, muss neben den Zahlungsströmen

auch die zeitliche Dimension berücksichtigt werden. Hier bieten sich Verfahren der

dynamischen Investitionsrechnung als Basis an.

4 Betriebswirtschaftliche Kennzahlen im „Wertewandel“

Wurde bislang mit der Kapitalrendite [ROI=Return on Invest] eine traditionelle

Betrachtung auf der Basis von Durchschnittswerten durchgeführt, orientiert sich das moderne

Controlling eher an dynamischen Kennzahlen. Zu nennen sind hier die

• Kapitalwertmethode [NPV=Net-Present-Value]

• Dynamische Amortisationsrechnung [Pay-Back]

• Interne-Zinsfuß-Methode [IRR=Internal Rate of Return]

Im internationalen Umfeld werden Instrumente des Wertmanagements als strategische

Entscheidungshilfen eingesetzt. Eine moderne Methode zur Abbildung und zum Vergleich

von Unternehmenswerten ist die:

• Wertsteigerung [EVA®=Economic Value Added]

Diese Kennzahl ist für Shareholder und Management gleichermaßen eine Entscheidungs- und

Steuerungshilfe: Kapital fließt danach nur noch in die Bereiche, in denen höchste

Wertsteigerung zu erwarten ist.

5 CoPI-PVA® - Economic Value Added und Projektcontrolling by CoPI

Auf der Grundlage des EVA-Verfahrens, wurde mit dem CoPI-PVA® eine Methode zur

Abbildung von Wertsteigerungen durch Performance-Improvement-Projekte entwickelt, die

den Erfolgsfaktoren des Cycle of Peformance Improvement und ihrer Dynamik Rechnung

trägt:

• Performance-Steigerung [CoPI-PVA®=CoPI-Performance Value Added]

Verglichen wird das Ergebnis in Perioden mit und ohne Performance-Improvement-

Projekt, unter Berücksichtigung von Kapitalkosten und den kompletten

Projektinvestitionen. Die dynamische Betrachtung berücksichtigt den Effizienzzuwachs

durch die CoPI-Zyklen (vgl. Kap.2).

Der CoPI-PVA ermöglicht es in allen Phasen eines Projektes, valide Aussagen zu den

finanziellen Erfolgsaussichten zu machen. Während der Projektinitiierung können damit die

ersten Businessplan-Schätzungen präsentiert und Management-Support gewonnen werden. Im

Zuge der Projektdurchführung kann der Businessplan zu den jeweiligen Management-

Reviews validiert werden. Im Rahmen des Projektabschlussberichts sorgen die

Erfolgskennzahlen für Management-Attention.

Anwendung hat die Methode bislang auf Projekte im Bereich der Vertriebseffizienz,

Serviceeffizienz und Prozesseffizienz gefunden.

6 Aktuelle Ergebnisse von einem der Marktführer

ZF-Sachs führt ein innovatives, geregeltes Fahrwerk erfolgreich ein und entwickelt einen

erweiterten Zugang zu seinem Schlüsselkunden.

Ausgangssituation

Die geplanten Absatzmengen werden nicht erreicht, Management und Mitarbeiter aus den

Fachbereichen Marketing, Vertrieb, Produktion, Entwicklung und Personal versuchen mit

vereinten Kräften einen Ausweg zu finden: Ein Team aus internen und externen Teilnehmern

beginnt mit einem Performance Improvement Konzept das Absatzproblem zu analysieren und

zu lösen. Ziel ist es, so schnell wie möglich durch einen kontinuierlichen Auftragseingang

wieder für eine stabile Auslastung der Produktion zu sorgen.

Vorgehensweise

Zunächst betraute der Vorstand einen führungserfahrenen Top-Manager mit dem Thema. Von

Anfang an versicherte dieser dem Team seine volle Unterstützung und stellte sich auch in

kritischen Phasen hinter die Teamaktivitäten.

Dann wurden die Projektziele, Aufgaben und Rollen der Beteiligten festgelegt und die

Ausgangssituation analysiert. Auf Basis der Analyseergebnisse wurden drei Projektgruppen

(Produkt und Marketing, Training, Key-Account-Management) mit unterschiedlichen

Themenschwerpunkten festgelegt.

Abbildung 03: ZF-Sachs Projektdesign

Das Trainingsteam entwickelte eine vierstufige Qualifizierung für

Mitarbeiter des Unternehmens und die Vertriebsführungskräfte

sowie Mitarbeiter in der Handelsorganisation des Zielkunden.

Eine begleitende Diplomarbeit führte den statistischen Nachweis, dass neben strukturellen

Maßnahmen (z.B. genügend Vorführfahrzeuge mit den neuen technischen Eigenschaften,

Zielvereinbarungen der Vorgesetzten mit den Mitarbeitern im Vertrieb und der Einsatz von

geeignetem Marketingmaterial) auch die Trainingsaktivitäten einen signifikanten Einfluss auf

die verbesserten Verkaufszahlen ausgeübt haben.

Weiterhin wurde eine Online-Datenbank eingesetzt, die als Projekt-Scorecard diente und allen

Beteiligten jederzeit die wichtigsten Termine, Ergebnisse und Dokumente zur Verfügung

stellte (vgl. Abbildung 04). So konnten 215 dezentrale Aktionsfelder in eine gemeinsame

Sicht- und Arbeitsweise abgebildet werden. Darüber hinaus wurde eine Struktur

kontinuierlicher Jour Fix-Meetings festgelegt: Alle sechs Wochen kam das vollständige Team

zusammen, tauschte sich aus und legt neue Prioritäten fest.

Abbildung 04: ZF-Sachs Projekt-Scorecard

Ergebnisse

Sämtliche Projektziele wurden innerhalb von drei Jahren erreicht,

die Produktlinie ist seit 2009 wieder ausgelastet und trägt mit einer

Jahresproduktion von über 130.000 Fahrwerken wesentlich zum Unternehmensergebnis bei.

Die nachfolgende Abbildung 05 vergleicht die Ergebnisse mit und (hypothetisch) ohne

Intervention.

Abbildung 05: ZF-Sachs Projekt-Performance im Vergleich

Bei einer Investition von 2,2 Mio Euro, erreichte das Projekt im Betrachtungszeitraum

folgende Erfolgskennzahlen:

• CoPI-PVA®: 4, 9 Mio. Euro

• ROI: 221%

Das Team erhielt 2010 eine konzerninterne Auszeichnung für das erfolgreichste

Kundenprojekt auf Basis der EQFM-Bewertungssystematik. Der verantwortliche Manager

(Vice President bei ZF in Schweinfurt) kommentiert:

„Der Performance Improvement Ansatz war sehr gut geeignet um die vorliegende

Aufgabenstellung zu lösen – durch das Zusammenwirken der Teams aus Produktion,

Entwicklung, Marketing, Vertrieb und Training wurde die Auslastung der Produktion

schrittweise wieder gesteigert. Nach dem 16. Jour Fix-Meeting und 3,5 Jahren

konnten wir das Projekt erfolgreich beenden, da wir wieder eine Vollauslastung

erreichet haben. Darüber hinaus arbeiten wir nicht nur mit den Bereichen Technik,

Logistik und Entwicklung unseres Kunden, sondern auch in den Bereichen Marketing,

Vertrieb und Training vertrauensvoll zusammen und entwickeln die Einsatzfelder

unserer geregelten Fahrwerke konsequent weiter.“

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ohne Intervention

mit Intervention

Über den Autor

Hans-Joachim Lindau gründete Mitte 2010 das Beratungsunternehmen Lindau Performance

Improvement (zunächst als Lindau Management Services). Zuvor sammelte er lange

Erfahrung als geschäftsführender Gesellschafter bei Achieve Global Deutschland und

Geschäftsführer bei INTEA. Außerdem war er als Verkaufs- und Marketingleiter bei

internationalen Beratungsunternehmen wie Xerox Learning Systems und Times Mirror

Consulting tätig, bei der er auch seine Ausbildung zum Berater, Trainer und Coach

absolvierte, nachdem er Pädagogik, Sozial- und Wirtschaftswissenschaften studiert hat.

Sollten Sie weitere Fragen haben oder nähere Informationen zum Thema Messung oder Cycle

of Performance Improvement wünschen, so nehmen Sie bitte Kontakt zu uns auf.

Wir freuen uns auf ein Gespräch mit Ihnen:

Lindau Performance Improvement Hans-Joachim Lindau Johannisberg 18

42799 Leichlingen

Tel.: 02175-880060

Mobil: 0170-2702820

Email: Hans-Joachim.Lindau@t-online.de

www.lindau-performance-improvement.de

Literaturangaben

Deutsche Gesellschaft für Evaluation e.V. (2001). Standards für Evaluation. Verfügbar unter:

http://www.degeval.de/calimero/tools/proxy.php?id=70 ( Zugriff am: 20.04.2011)

Jetter, J. (2005): „ Der Wert der Weiterbildung“, Havard Buisness Manager 6/ 2005 , S. 43ff.

Kirkpatrick, D. L. (1994). Evaluating training programs: The four levels. San Francisco:

Berrett-Koehler.

Phillips, J., Schirmer, F. (2005): Return on Investment in der der Personalentwicklung (2.

Auflage). Berlin, Heidelberg.

Solga, M. (2008). „Evaluation der Personalentwicklung“. In: J. Ryschka, M. Solga & A.

Mattenklott (Hrsg.), Praxishandbuch Personalentwicklung. Instrumente, Konzepte, Beispiele

(2. Überarb. und erw. Auflage). Wiesbaden: Gabler.

Will,H., Winteler, A., Krapp, A. 1987. Von der Erfolgskontrolle zur Evaluation. In: Will,

Winteler, Krapp. (Hrsg.): Evaluation in der beruflichen Aus- und Weiterbildung. Konzepte

und Strategien. Heidelberg: Sauer.