Wie Viel Marketing Braucht Vertrieb Prof Dr Enke

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Prof. Dr. Margit Enke Lehrstuhl für Marketing und Internationalen Handel TU Bergakademie Freiberg Dresden, 15. November 2012

TU Bergakademie Freiberg · Lehrstuhl für Marketing und Internationalen Handel Tel.: 0 37 31/39-2004 · Fax: 0 37 31/39-4006 · www.tu-freiberg.de

Wie viel Marketing braucht Vertrieb?

2 absatzwirtschaft 10-2012

0 Einführender Exkurs

Marketing versus Vertrieb

3 Simon (2012)


Globalisierung – Die Welt der Zukunft?

4 UNO-Vorhersage, 2010


Demografie als Wachstumstreiber?

5

Top 3 in der Welt oder Nr. 1 in seinem Kontinent

Weniger als 5 Mrd. € Umsatz

Geringer Bekanntheitsgrad im Publikum

Beispiele:

Simon (2007), S. 29.


Was sind Hidden Champions?

6 In Anlehnung an: Simon (2007), S. 106.

Marketing-frage!


Geringe Medienpräsenz in der deutschen Öffentlichkeit

7 In Anlehnung an: Simon (2007), S. 405f.

Vertriebsfrage!


Strategie der Hidden Champions

8 Simon (2007), S. 213.


Stärkenprofil der Hidden Champions

9 Simon (2007), S. 214f.


Vertrieb heißt Kundenkontakt

10 Simon (2007), S. 162.

Marketingprofessionalität

Kunden-

nähe

niedrig

niedrig

hoch

hoch

Hidden

Champions

Groß-

unternehmen

?


Kundennähe versus Marketingprofessionalität

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Nächster Schritt?

Profis im Vertrieb

Profis im Marketing


Marketing versus Vertrieb

12

Gliederung

1 Ausgangssituation

2 „Vertrieb mit Marketing“ oder „Vertrieb versus Marketing“?

3 Marktorientiertes Vertriebsmanagement

Fazit

6

1

2

3

4

13

1 Ausgangssituation

Wirtschaftliche Entwicklungen

Notwendigkeit einer professionellen

Zusammenarbeit zwischen Marketing und

Vertrieb

steigende Kundenansprüche

zunehmende Wettbewerbs-

intensität

technologische Innovationen

Zwiespalt zwischen Marketing und

Vertrieb

steigender Kostendruck

In Anlehnung an Homburg/Wieseke (2011), S. 6.

externe Faktoren interne Faktoren

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1 Ausgangssituation

Wie viel Marketing braucht Vertrieb?

Marketing

Vertrieb

Marketing

Vertrieb

Marketing Vertrieb

Marketing Vertrieb

Szenario 1 Szenario 2

Szenario 3 Szenario 4

15

Gliederung

1 Ausgangssituation



Fazit

6

1

2

3

4

16


Zwiespalt zwischen Marketing und Vertrieb

Vertrieb

Marketing

„Der Vertrieb ist kurzfristig orientiert, stark auf individuelle Kundenerfahrungen fokussiert, besitzt keinen umfassenden Überblick über die Marktlage und ist blind für die Zukunft.“

„Marketing ist sich nicht im Bilde darüber, was sich bei den Kunden wirklich tut.“

Unterschiedliche Vorstellungen darüber, was Marketing bzw. Vertrieb beinhaltet.

Ursachen Unterschiedliche wirtschaftliche Interessen Kulturelle Differenzen

Vgl. Kotler et al. (2006), S. 5f.

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Wirtschaftliche Interessen Notwendigkeit, das bewilligte Gesamtbudget zu teilen

Vertrieb ist von den individuellen Bedürfnissen der Kunden

geprägt; Marketing bringt Produkte für möglichst viele Kunden heraus

Erfolge des Vertrieb sind im Unterschied zum Marketing quantifizierbar

Abteilungen haben unterschiedliche Vergütungssysteme



Spannung zwischen Marketing und Vertrieb

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Kulturelle Unterschiede


Marketingmitarbeiter arbeiten höchst analytisch

denken daten- und

leistungsorientiert

erledigen Aufgaben vom Schreibtisch aus

Vertriebsmitarbeiter bauen Kundenbeziehungen

auf

wissen intuitiv, welche Produkte Erfolg haben

arbeiten oftmals außer Haus



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Folgen der Spannung

Regelmäßige Streitigkeiten und Auseinandersetzungen

Sinkende Mitarbeitermotivation

Schlechtere Kundenorientierung und Mitarbeiterperformance

Schlechtere Unternehmensperformance



Wie können Marketing und Vertrieb gemeinsam an Effizienz gewinnen?

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Fertigung Produkte Absatz

Gewinn durch

Umsatz

Markt Kunden- wünsche

Marketing

Absatzkonzept:

Marketingkonzept:

In Anlehnung an Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 21f.

Gewinn durch

zufriedene Kunden


Absatz versus Marketing

21 Vgl. www.ama.com (2007).

Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large.


Definition Marketing

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Marketing als marktorientierte Unternehmensführung

1. Marketing als Leitbild des Managements

2. Marketing als gleichberech- tigte Unternehmensfunktion

Konsu- menten

Gesell- schaft

Wettbe- werber

Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 13.

Marketing

Ziele

Strategien

Maßnahmen

Kontrolle „Shared Values“


Marketing als duales Führungskonzept

23 Vgl. Homburg (2012), S. 24.

politische/rechtliche Entwicklungen

allgemeine gesellschaftliche Bedingungen te

chnolo

gis

che E

ntw

icklu

ngen

gesam

twir

tschaft

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Gewinnung von Erkenntnissen zur Erklärung des Verhaltens von Unternehmen, Kunden und Wettbewerbern


Das strategische Dreieck

Unternehmen

Kunden Wettbewerber

24 In Anlehnung an Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 20.

Situationsanalyse und Prognose

Marketingziele und -strategien

Realisierung und Erfolgskontrolle

1

4

2

3

Marktforschung

Strategisches Marketing

Instrumentelles Marketing

Marketingimplemen- tierung & -kontrolle

Produkt


Einordnung in den Managementprozess

Kommu-nikation

Marketinginstrumente

Preis Vertrieb

25

Vertrieb

Akquisition (Gewinnung) von Nachfragern

Herbeiführung eines Kaufabschlusses

Nachkaufbetreuung

Marktgerichtete akquisitorische Aktivitäten

Überbrückung räumlicher Distanzen

Sicherstellung der Verfügbarkeit des Produktes beim Kunden

Vertriebslogistische Aktivitäten


Definition Vertrieb

Vgl. Homburg (20012), S. 849.

26 Vgl. Homburg (2012), S. 882.


Vertriebslogistische Aktivitäten

Entscheidungsfelder im vertriebslogistischem Bereich Entscheidungen über die Standorte der Fertigwarenlager

Entscheidungen über Lagerhaltung, Kommissionierung und

Verpackung

Transportentscheidungen

27 Vgl. Homburg (2012), S. 849f.


Marktgerichtete akquisitorische Aktivitäten

Entscheidungsfelder im akquisitorischem Bereich Gestaltung des Vertriebssystems

Gestaltung der Beziehungen zu Vertriebspartnern und Key

Accounts

Gestaltung der Verkaufsaktivitäten

28

Gliederung

1 Ausgangssituation



Fazit

6

1

2

3

4

29

Die vier Sales-Excellence Dimensionen

Vgl. Homburg/Schäfer/Schneider (2008), S. 12.


Sales Excellence

100

100

100 100

Vertriebsmanagement

Kundenbeziehungsmanagement

Vertriebs- strategie

Informations- management

0

30

Vertriebsstrategie Auswahl der Vertriebswege

Gestaltung der Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern

Allokation von Vertriebsressourcen


Sales Excellence


31

Vertriebsmanagement Aufbau- und Ablauforganisation

Vertriebsplanung und -kontrolle

Personalführungssysteme und Führungsverhalten

Vertriebskultur


Sales Excellence


32

Informationsmanagement Kundeninformationen

Kundenpotential Kundenprofitabilität Kundenzufriedenheit und –bindung

Markt- und Wettbewerbsinformationen

Informationen über interne Prozesse


Sales Excellence

Integration in ein Customer-Relationship-Management-System

Vgl. Homburg/Schäfer/Schneider (2008), S. 11f.

33


Qualifikation von Vertriebsmitarbeitern

Ansätze des Beziehungs- und Kundenzufriedenheitsmanagement Key-Account Management Beschwerdemanagement


Sales Excellence


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Typische Profile


Sales Excellence

Vertriebsmanagement


Vertriebs- strategie

Informations- management

„Champions”: Professionell in allen Bereichen

„Macher”: stark in Vertriebs- und Kundenbeziehungs-management, aber fehlender strategischer Überbau und mangelhaftes Informations-management

„Papiertiger”: Besondere Stärken in der Planung und Informationsbeschaffung, aber fehlende Anwendung dieser Informationen im vertrieb und bei den Kunden

„Aktivisten”: Stark im Kundenbeziehungsmanagement , fehlende Systematik im Vertriebsmanagement, im Informations-management und in der Vertriebsstrategie


35

Gliederung

1 Ausgangssituation



Fazit

6

1

2

3

4

36

5 Fazit

Learnings

Marketing orientiert sich am Markt, d.h. den Kunden und Wettbewerbern eines Unternehmens, und ist ein strukturierter und systematischer Prozess. 2 Vertrieb umfasst marktgerichtete akquisitorische Aktivitäten, welche auf die Realisierung von Kaufabschlüssen abzielen sowie vertriebslogistische Aktivitäten, welche die Sicherstellung der physischen Verfügbarkeit des Produktes beim Kunden sicherstellen.

3 Der Zwiespalt zwischen Marketing und Vertrieb ist auf wirtschaftliche Interessen und kulturelle Unterschiede zurückzuführen und wirkt sich negativ auf die Unternehmensperformance aus. 4

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5 Fazit

Learnings

Der Sales Excellence Ansatz ist ein Instrument für Unternehmen, Marketing, den Vertrieb sowie das Zusammenspiel beider Disziplinen zu optimieren.

Marketing und Vertrieb müssen professionell kooperieren, insbesondere im Hinblick auf das Informationsmanagement und das Kundenbeziehungsmanagement.

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Kontakt

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Prof. Dr. Margit Enke Lehrstuhl für Marketing und Internationalen Handel Technische Universität Bergakademie Freiberg Lessingstraße 45 09599 Freiberg Tel.: +49 (0) 3731 39-2004 Fax: +49 (0) 3731 39-4006 E-Mail: [email protected] Internet: http://tu-freiberg.de/fakult6/marketing/

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