Wissen und Weiter- bildung - RKW Kompetenzzentrum · Informelles Lernen Mitarbeitermotivation Wissenswettbewerb Web 2.0 Qcheck Sprachschule Wissen und Weiter- ... Lernen nimmt dagegen

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D 5778ISSN

1619-7372

Nr. 2 · Mai 2007 · 58. Jahrgang www.rkw-magazin.de

11 Wissensbilanz: Praxisbeispiel RKW Baden-Württemberg

14 Interview: Wissen war Macht?

22 Weiterbildung: Qualitätsnorm

Wissensmanagement

Intellektuelles Kapital

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Wissen und Weiter-bildung

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www.rkw-magazin.de · Nr. 2 · Mai 2007

Der gezielte Umgang mit Wissen wird für Unternehmen und öffentliche Verwaltung immer mehr zum Schlüsselfaktor für höhere Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz.

Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie lädt ein

zur Konferenz

WISSEN MACHT ZUKUNFTam 19. und 20. Juni 2007 im Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Berlin

19. Juni 2007, Beginn: 13.00 Uhr Begrüßungdurch Hartmut Schauerte, Parlamentarischer Staatssekretär und Mittelstandsbeauftragter der Bundesregierung

Impulsreferat„Umgang mit Wissen – Mut, neue Wege zu gehen“W Erwin Staudt, Präsident VfB Stuttgart

PodiumsdiskussionW Erwin Staudt, Präsident VfB StuttgartW Rainer Weichbrodt, Geschäftsführer brühne gruppeW Lothar Schröder, Vorstand ver.diW Martin Depke, Ratingspezialist, CommerzbankW Prof. Dr. Sven Voelpel, IU BremenW Prof. Dr. Peter Pawlowsky, TU ChemnitzW Moderation: Prof. Dr. Jürgen Howaldt, W Sozialforschungsstelle Dortmund

Parallele ForenForum 1: Wissensbilanzen: Schafft Wissen Finanzen?W Markus Will, Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und KonstruktionstechnikW Ludwig Rossgoderer, Wissens- kapital Edvinsson & Kivikas GmbHW Dr. Ulrich Naujokat, AWV – Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung e.V.

Forum 2: Wie schafft Wissen Nutzen? Trends im WissensmanagementW Prof. Dr. Hans-Dietrich Haasis, Universität Bremen, Institut für See- verkehrswirtschaft und LogistikW Prof. Dr. Klaus North, FH WiesbadenW Prof. Dr. Peter Pawlowsky, TU Chemnitz, Projekt METORAW Dirk Lüttgens, RWTH Aachen, Technologie- und Innovations- management, Projekt WiPro

Forum 3: Mit Wissensmanagement zum Erfolg im internationalen Wettbewerb – KMU in NetzwerkenW Robert Silberhorn, Management Consulting, Projekt WinForsW Andreas Hauser, Forschungsinstitut für Rationalisierung an der RWTH Aachen, Projekt WivUW Prof. Dr. Uwe Wilkesmann, Universität Dortmund, Zentrum für WeiterbildungW Ingolf Rascher, TU Kaiserslautern

Abendveranstaltung, 19.00 Uhr Abendessen im Restaurant Käfer im Deutschen Bundestag („Reichstags-gebäude“)Kulturelles Event: szenenmacher & co aus Braunschweig

20. Juni 2007, 9.00 Uhr

Parallele ForenForum 4: Wissensmanagement in KMUW Dr. Thomas Mühlbradt, Gesellschaft für Organisationsentwicklung und Mediengestaltung mbhW Stefan Voigt, Fraunhofer-Institut Fabrikbetrieb und -automatisierung, Projekt ProWisW Gabriele Vollmar, Wissen + KommunikationW Andreas Zagos, InTraCoM GmbH, Projekt PreBIS

Forum 5: Wissensmanagement im öffentlichen SektorW Marc Beyer, Forschungsinstitut für Rationalisierung an der RWTH Aachen, Projekt WiKORW Dr. Sabine Bohnet-Joschko, Private Universität Witten/Herdecke gGmbH, Projekt Know-ITW Markus Köhne, Prof. Dr.-Ing. Stein & Partner GmbH, Projekt KSI-UndergroundW Klemens Keindl, Core Business Development GmbH

Forum 6: Wissensmanagement in VerbändenW Dr. Matthias Wirth, VDMA Gesellschaft für Forschung und Innovation mbH, Projekt WINW Prof. Dr. Brigitte Stieler-Lorenz, Core Business Development GmbHW Dr. Axel Garbers, BITKOM, Projekt METORAW Dr. Marion Steinert, KGSt – Kommunale Gemeinschaftsstelle für VerwaltungsmanagementW Birgit Winterhalter, Deutscher Caritasverband e. V.

Abschlussplenum„Wissen managen im mittelständi-schen Unternehmen“W Regina Seidel, Präsidentin Verband deutscher Unternehmerinnen e. V. Ergebnisse der Konferenz, AusblickW Prof. Dr. Jürgen Howaldt, Sozialforschungsstelle Dortmund

SchlusswortW Dr. Andreas Goerdeler, BMWiW Dr. Rolf Hochreiter, BMWi

Mittagessen, 13.15–14.00 Uhr

Die Konferenz ist Bestandteil der Initiativen „Wissens-Media – Wissens-management in mittelständischen Unternehmen und öffentlicher Verwal-tung“ und „Fit für den Wissenswettbe-werb“ des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi).Teilnehmerbeitrag: 90 Euro

Information und Anmeldung: www.wissenmanagen.netD

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>> Deutschlands wertvollster Rohstoff steckt in den Köpfen seiner Menschen, in ihrem Wissen, ihrer Kreativität und Erfahrung. Auch deswegen gehört lebenslanges Lernen zu einer inzwischen weithin akzeptierten Ma-xime, Wissensmanagement zu einer aner-kannte Management-Methode.

Wir wollen in dieser Ausgabe des RKW-Ma-gazins untersuchen, ob den Erkenntnissen Ta-ten folgen, wie vor allem die Zielgruppe klei-ner und mittlerer Unternehmen damit umgeht, und welche Hürden zu meistern sind.

Das letzte Berichtssystem Weiterbildung, veröffentlicht 2005, stellte abnehmende Teil-nehmerzahlen und sinkende Zeiten für die berufliche Weiterbildung fest. Informelles Lernen nimmt dagegen rapide zu und wird von den Teilnehmern als erfolgreich einge-schätzt. Was ist informelles Lernen, wie kann es sinnstiftend verstärkt und dokumentiert werden, damit auch Unternehmen und die Mitarbeiter den Erfolg messen können? Ist es also schon an der Zeit, auch informell Gelern-tes einzubeziehen in die Personalentwick-lung und -beurteilung? Das RKW arbeitet in einem Projekt an entsprechenden Instrumen-ten.

Lernen ist das eine, Gelerntes für die Inno-vationsfähigkeit und den Erfolg des Unter-nehmens einzusetzen, das andere. Wissensbi-lanzen können helfen, die notwendige

Liebe Leserinnenund Leser,

Thema: Wissen und Weiterbildung

Transparenz darüber zu schaffen, was man(n) und frau in der Organisation weiß. Denn nur dann kann gezielt neues Wissen erworben – und geteilt – werden.

Das Teilen des Wissens ist der schwierigs-te, aber auch der spannendste Aspekt. Flexibi-lität und Kooperationen gelten als sinnvolle Wege zu mehr Innovationsfähigkeit in klei-nen Unternehmen. Das Wissen und Können eines Unternehmens und das seiner Mitarbei-ter ist zugleich aber auch sein wichtigstes Po-tenzial, das letztendlich über seine Wettbe-werbsfähigkeit und damit seine Existenz entscheidet. Was bedeutet es für die Unter-nehmensleitung, wenn sie das Teilen von Wissen einerseits fördern muss, es aber nicht „kontrollieren“ kann? Lesen Sie dazu die Ant-worten von ausgewiesenen Experten.

Dabei wünsche ich Ihnen viele neue Er-kenntnisse und Anregungen für die Praxis.

Herzlichst

Ihr W. Axel Zehrfeld www.bmbf.de > pub > berichtssystem_weiterbildung_9.pdf

INHALT

Nachrichten für den Mittelstand

eTalents: E-Learning im Tourismus 04

Fernlernen mit Podcasts 04

Immaterielle Ressourcen nutzen 05

Weiterbildung boomt 06

Happy Birthday, Europa – Info-Tour zum 50. 06

Integration durch E-Learning fördern 07

Schwerpunkt Wissen und Weiterbildung

Wettbewerbsvorteil Wissensmanagement 08

Gastkommentar 10

Wissensbilanz – made in Germany 11

Interview: Wissen war Macht? 14

Fit für den Wissenswettbewerb 18

Unbenannte Praxis: Lernen am Arbeitsplatz 19

Qualität in der Weiterbildung 22

Bildungsinnovation: Sprachschule für Kids 24

Wissensvorsprung durch Mitarbeiter 26

Personalentwicklung ist mehr als Qualifizierung 28

Coaching: Qualifizierung von Führungskräften 30

Impressum 32

Editorial

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>> Große Reiseveranstalter und Reisebüros sowie Fluggesellschaften haben als Erste E-Business für sich entdeckt. Die zahlreichen kleinen und mittelständischen Tourismusun-ternehmen haben demgegenüber Wettbe-werbsnachteile: Sie verfügen selten über aus-reichendes Potenzial und Fachwissen zu Themen wie etwa dem Onlinevertrieb ihrer Produkte. E-Learning kann sie bei der Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter unter-stützen.

E-Learning im Tourismus befindet sich in Deutschland noch in der Anfangsphase. Es gibt noch nicht viele Angebote. Hier setzt das EU-Projekt „eTalents“ an. Um die Weiterbil-dungsmöglichkeiten von Beschäftigten im Tourismussektor zu verbessern, werden in ei-

nem internationalen Netzwerk digitale Lern-inhalte für E-Kompetenzen für Tourismusbe-triebe entwickelt. Die Inhalte werden auf einer E-Learning-Plattform zur Verfügung gestellt.

Neben dem RKW Kompetenzzentrum ar-beiten Partner aus Spanien, Portugal, Grie-chenland, Island und Rumänien an dem Pro-jekt. Bei ihrem zweiten Projekttreffen im März 2007 in Bukarest haben sie erste Ergeb-nisse präsentiert.

In den Gesprächen mit den Hotels und Tourismusorganisationen haben sie den Be-darf für E-Learning-Angebote ermittelt. Da-raus werden in den kommenden Wochen und MonatenQ Inhalte für erste E-Learning-Module ent -wickelt

Q diese auf einer virtuellen Plattform in den beteiligten Ländern angebotenQ ein Leitbild für „E-Manager im Tourismus-bereich“ entwickelt.

Ansprechpartner:Anette Kirschenbauer [email protected]. Andreas Blaeser-Benfer [email protected]

www.rkw.de > Themen/Projekte > Personalpolitik > etalents

eTalents: E-Learning im Tourismus


>> Podcasts liegen im Trend. Immer mehr Menschen haben Spaß daran, Hörbeiträge auf ihren MP3-Player oder PC zu laden. Aber auch zum Lernen eignet sich das Format: Pod-casts, die man bequem von unterwegs aus hö-ren kann, passen ideal zum Fernunterricht. Der Fachverband Forum DistancE-Learning zeichnete die Studiengemeinschaft Darm-stadt (SGD) im April dafür aus, dass sie als Ers-te Podcasting ins Fernlernen integrierte. Mit dieser Innovation des Jahres schafft die SGD Interessenten einen Zugang zu dem neuen Kommunikationsmedium und ermöglicht eine neue Form des Fernlernens.

„Die Podcasts sind ein absolutes Novum im Fernunterricht“, sagt Harald Stürmer, Leiter des Bereichs Online-Lernen bei der SGD. Pod-casts sollen selbstverständlicher Bestandteil im Lernmedien-Mix werden, zu dem schrift -liches Lernmaterial und die Fernlehrerbetreu-ung sowie Lernsoftware, Sprachvideos oder virtuelle Klassenräume gehören.

Der Studienpreis DistancE-Learning ist ei-ner der traditionsreichsten Bildungspreise in Deutschland. Er wurde in diesem Jahr bereits zum 22. Mal verliehen. In erster Linie ist er ei-ne Auszeichnung für erfolgreiche Teilneh-mer an Fernlernkursen. Mit den Preisen in

den Kategorien „Innovation“, „Service“ und „Publikation“ zeichnet der Fachverband die-jenigen aus, die sich für die Weiterentwick-lung des Fernlernens einsetzen.

www.sgd.de www.forum-distance-learning.de

Fernlernen mit Podcasts

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Je intensiver der Wettbewerb wird, umso be-deutender wird auch der Stellenwert immate-rieller Ressourcen. Sie ermöglichen es, schwer zu imitierende Kernkompetenzen zu entwi-ckeln. Zusätzliche Faktoren für ihre Relevanz sind der steigende Informationsgehalt in den Produkten und Prozessen sowie der wachsen-de Anteil der damit verbundenen Dienstleis-tungen. Das strategische Management inno-vativer Unternehmen erweitert sich so um die Aufgabe, die immateriellen Ressourcen syste-matisch zu steuern. Systematisch bedeutet in diesem Zusammenhang, dass zielgerichtet ökonomische Kriterien Anwendung finden. Es gilt zu ermitteln bzw. zu entscheiden,

Q über welche immateriellen Ressourcen das Unternehmen bereits verfügt,

Q welche immateriellen Ressourcen es benö-tigt, um im Wettbewerb zu bestehen,

Q welche Maßnahmen zu ergreifen sind, um die benötigten Ressourcen zu beschaffen oder zu entwickeln,

Q welche Maßnahmen durchzuführen sind, um sie zu erhalten und

Q auszuschließen, dass sie durch Fehler der Unternehmensführung verloren gehen.

Im Auftrag des Bundesministeriums für Wirt-schaft und Technologie (BMWi) untersuchte

das RKW Kompetenzzentrum den Zusam-menhang zwischen der systematischen Steue-rung immaterieller Ressourcen und den Un-ternehmenserfolg speziell bei kleinen und mittleren Unternehmen. Dazu wurden 33 Ge-schäftsführer befragt, die 2005 zu den Top- 100-Unternehmen mit weniger als 300 Mitar-beitern gehörten. Die Befragung wurde kürz-lich abgeschlossen. In den nächsten Wochen werden die Daten ausgewertet.

Die Studie ergänzt die Projekte im Rah-men der BMWi-Initiativen „Fit für Wissens-wettbewerb“ und „WissensMedia“. Für die Studie und die daraus abzuleitenden Hand -lungsempfehlungen mussten zuerst theoreti-sche Überlegungen angestellt werden.

Systematisierung des Begriffs der immateriellen Ressourcen

In der Diskussion liegt eine begriffliche Viel-falt vor: Es werden die Begriffe „immaterielle Ressourcen“, „immaterielles Vermögen“ und „intangibles“ verwendet, oftmals synonym. Eine hinreichend genaue Definition unter-bleibt häufig, man stellt sich darunter eben alles vor, was nicht materiell bzw. greifbar ist. Hier ist eine Systematisierung notwendig, wenn man das Phänomen analytisch in den Griff bekommen und Handlungsempfehlun-gen für ein systematisches Verhalten ableiten will.

Zusammenhang zwischen immateriellen Ressourcen und UnternehmenserfolgTrotz vieler Publikationen vermissen wir eine systematische Ableitung und empiri-sche Prüfung der immateriellen Ressourcen als Erfolgsfaktoren. Der Rückgriff auf die Ressourcenperspektive und die Institutio-nenökonomie erlaubte eine theoriebasierte Hypothesenbildung, die die Grundlage für die Entwicklung des Erhebungsdesigns war.

Handlungsempfehlungen

Aus den Ergebnissen der Studie werden Hand-lungsempfehlungen für kleine und mittlere Unternehmen abgeleitet und über geeignete Transferwege vermittelt Die Handlungsemp-fehlungen zeigen die besondere Rolle des Menschen als Mitarbeiter und Kunden in einer Wissensgesellschaft.

Ansprechpartner:Dr. Andreas [email protected]

Dr. Wolfgang Mö[email protected]

Immaterielle Ressourcen systematisch nutzen„Intangibles“ greifbar machen – Ein Blick auf strategisch wichtige Erfolgsfaktoren

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Eine positive Bilanz ziehen die RKW-Landes-verbände für die Weiterbildung im Jahr 2006. An den offenen Seminaren und Lehrgängen, in den Arbeitsgemeinschaften und bei Inhou-se-Schulungen beteiligten sich 21.425 Frauen und Männer. Die Nachfrage wuchs sowohl bei den offenen Angeboten als auch bei der in-nerbetrieblichen Weiterbildung. Das The-menspektrum reichte von den „klassischen“ Themen wie Unternehmensführung oder Vertrieb über die Bereiche Personal und Fi-nanzen bis hin zu so aktuellen Fragen wie dem Allgemeinen Gleichstellungsgesetz.

Das umfassendste Angebot hatte das RKW in Bayern, das allein 4.200 Personen qualifizier-te und sich über ein ordentliches Wachstum freute. Im Saarland wird das RKW von der ZPT, der Zentrale für Produktivität und Technologie, vertreten, die mit fast 4.000 Teilnehmern in der Weiterbildung das beste der vergangenen drei Geschäftsjahre in diesem Bereich verzeichnete. Auch in Sachsen nahm die Nachfrage deutlich zu, hier wurden 2.400 Teilnehmer gezählt.

Weiterbildung ist traditionell eines der Standbeine des RKW, neben der Be-ratung und der Informationsvermitt-lung. Eine besondere Form der Weiterbildung hat sich mit den Arbeitsgemeinschaften etabliert: Hier treffen sich Praktiker zu einem bestimmten Thema innerhalb eines halben Jahres mehrere Male zum Erfahrungsaustausch. Die Gruppen entwickeln dabei die Basis für eine vertrauens-volle Zusammenarbeit, sodass man che Arbeitsgemeinschaftenschon seit vielen Jahren be-stehen. Nirgendwo lässt sich so intensiv und am konkreten Beispiel von anderen lernen.

Informationen zur Weiterbildung derLandesverbände auf den Websites www.rkw.de> Landesverbände

Weiterbildung boomt


Am 50. Jahrestag der Unterzeichnung der Rö-mischen Verträge startete Bundeskanzlerin Angela Merkel gemeinsam mit dem Präsiden-ten der Europäischen Kommission, José Ma-nuel Barroso, vor dem Brandenburger Tor in Berlin die Informationstour „Europa wird 50“. Das „Startsignal“ waren 5.000 Europa-Luftballons, die beim großen Europafest am 25. März über dem Brandenburger Tor auf-stiegen.

Mit der Informationstour wollen Bundes-regierung, Europäische Kommission und Eu-

ropäisches Parlament möglichst vielen Bürge-rinnen und Bürgern Gelegenheit geben, über die Europäische Union und ihre Zukunft zu diskutieren. Welche Vorteile haben wir von Europa? Was unternimmt die EU für unsere Sicherheit? Wie setzt sich die EU für den Kli-maschutz ein? Das sind nur einige der Fragen, auf die im Rahmen der Tour Antworten gege-ben werden sollen. Für Schulklassen gibt es ein auf sie zugeschnittenes Programm, bei dem sie sich intensiv mit dem Thema Europa befassen können.

Die besuchten Städte sind ebenso als Koopera-tionspartner der „Aktion Europa“ eingebun-den wie das Netzwerk der Europäischen Be-wegung, dem auch das RKW angehört. In vielen Städten stehen Bundes- und Landespo-litiker sowie Abgeordnete des Bundestages und des Europäischen Parlaments Rede und Antwort.

Die Tourdaten finden sich auf der Website. www.europa-wird-50.de

Happy Birthday, Europa – Info-Tour zum 50.

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RKW NordWestwww.rkw-nordwest.de


RKW Bremenwww.rkw-bremen.de



RKW Sachsen-Anhaltwww.rkw-sachsenanhalt.de RKW Brandenburg

www.rkw-brandenburg.de

RKW Berlinwww.rkw-bb.de

RKW Sachsenwww.rkw-sachsen.de

RKW Thüringenwww.rkw-thueringen.de

RKW Hessen / RKW Kompetenzzentrumwww.rkw-hessen.de

RKW Rheinland-Pfalzwww.rkw-rlp.de

ZPT/RKW Saarwww.zpt.de

RKW Baden-Württembergwww.rkw-bw.de RKW Bayern

www.rkwbayern.de

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Arbeitstreffen in Pilsen: Die europäischen Projektpartner diskutieren über E-Learning zur beruflichen Integration.

„Epitome“ heißt ein EU-Projekt, das die beruf-liche Integration und Kompetenzentwick-lung von Migranten in der Ernährungsindus-trie und im Hotel- und Gaststättengewerbe mit Hilfe von E-Learning-Programmen för-dert. Ende März trafen sich die Partner aus der Tschechischen Republik, Großbritannien, Po-len, Deutschland, Lettland und Frankreich in Pilsen (Tschechische Republik). Deutschland wird durch das RKW Kompetenzzentrum und das DGB Bildungswerk Düsseldorf repräsen-tiert.

In Pilsen wurden die Ergebnisse der ersten Forschungsarbeiten aus allen teilnehmenden Staaten präsentiert. Es zeigte sich, dass sich die beliebtesten Jobs im Bereich der Restau-rants und Gaststätten finden.

Die meisten der dort beschäftigten frem-den Arbeitnehmer möchten Erfahrungen im Ausland sammeln, eine Fremdsprache lernen oder besser verdienen. „Diese Personen haben meist nicht die notwendige Ausbildung und Qualifikation und damit einhergehend Infor-mationsdefizite über Arbeits- und Lebensbe-dingungen, die in dem Land herrschen, in dem sie arbeiten möchten“, stellt Roy Smith fest, Geschäftsführer der britischen MRS Con-sultancy Ltd. und Epitome-Projektleiter. „Un-sere Forschungen haben ergeben, dass Infor-

mationslücken vor allem in den Bereichen Gesundheit und Sicherheit bei der Arbeit, Nahrungsmittelhygiene und Nahrungsmit-telbehandlung (Verarbeitung), Arbeitsrecht sowie Leben und Arbeiten im Ausland bestehen.“

Das Epitome-Projekt stößt auf ein positi-ves Echo bei der Zielgruppe, weil – so die Un-tersuchungsergebnisse – Migranten lieber über eine Website lernen wollen als Work-shops oder Vorträge zu besuchen.

Die internationale Website wird auch auf Deutsch zur Verfügung stehen. Sie wird vo-raussichtlich ab September 2007 online gehen.

Ansprechpartnerin: Margarete [email protected]

www.rkw.de > Themen und Projekte > Handel & Dienstleistung > Berufliche Integration

Integration durch E-Learning fördern

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Feedback

Wissens- entwicklung

Wissens- nutzung

Wissens- erwerb

Wissens- bewahrung

Wissens- bewertung

Wissens- identifikation

Wissens-ziele

Wissens- (ver)teilung

Bausteine des Wissensmanagements>> Unterschiedliche Fachdisziplinen befassen sich mit Wissen. Psychologen beschäftigen sich mit den Bedingungen des individuellen Wissenserwerbs, dem Lernverhalten und der Lernmotivation, Pädagogen mit den Fragen der Aufbereitung und der Vermittlung von Wissen, Informationstechnologen mit der Entwicklung und dem Einsatz geeigneter Hard- und Software und die Ökonomen mit der wachsenden wirtschaftlichen Bedeutung von Wissen in einer zunehmend dienstleis-tungsorientierten Wirtschaft.

Das RKW folgt dem informationstheoreti-schen Ansatz, nach dem Informationen über logische Verknüpfung mit bereits vorhande-

lem Aufwand für Dritte in verständlicher Form dokumentiert werden kann. Das sind Bücher, Aufsätze, Handlungsanleitungen, Handbücher für Maschinen, Organisations-anweisungen und ähnliches.

Im Unterschied dazu ist implizites Wissen vorhandenes, aber nicht artikuliertes Wissen. Hier mangelt es an Artikulationseffizienz oder Problembewusstsein. Das heißt: es ande-ren mitzuteilen, ist wirtschaftlich nicht trag-bar beziehungsweise der Wissensträger ist sich der Bedeutung dessen, was er weiß, nicht bewusst.

Eine Teilmenge davon ist das Tacit Knowledge, das auch durch alle erdenklichen Maßnahmen nicht explizierbar beziehungs-weise transferierbar ist. Jeder Inhaber eines Führerscheins hat diese Erfahrung schon ge-macht: Wie man die Kupplung an einem Fahrzeug bedient, ist implizites Wissen, das man nur durch Anleitung und eigenes Aus-probieren erlernen kann.

Hier hilft alle Dokumentation nicht. Die Differenzierung dieser Wissensarten ist rele-vant, weil man für die Anregung der Weiter-gabe verschiedene Instrumente der Motiva -tion einsetzen muss. Im Unterschied zu explizitem ist implizites Wissen und dessen Weitergabe nicht kontrollierbar. Daher ver-langt seine Weitergabe ein hohes Maß an in-trinsischer Motivation, Identifikation mit den

Wettbewerbsvorteil WissensmanagementWissensorientierte Unternehmensführung im Qualitätswettbewerb

ABSTRACT

„Wissen ist Macht“ oder „Zeit ist Geld“: das sind im Alltag häufig anzutreffende Sprüche. Die wenigsten denken darüber nach, ob die darin verborgenen Absichten einer erfolgreichen Unternehmensführung zuträglich sind. Denn „Wissen teilen“ ist in Firmen die eigentliche Macht. Das RKW Kompetenzzentrum bereitet derzeit leicht umsetzbare Instrumente auf, mit denen auch kleine Unternehmen Wissensmana-gement einführen können.

Autor: Dr. Andreas Blaeser-BenferKoordinator für das Themenfeld „Innovation und Wissen“[email protected]

nen Informationen zu Wissen werden. Daraus leiten wir unsere Handlungsempfehlungen ab.

Wissen weist in wirtschaftlicher Hinsicht einige relevante Eigenschaften auf:

Q Es ist nicht messbar, das heißt nicht eindeu-tig quantifizierbar.

Q Der Tauschpartner kann Nutzen und Wert erst bestimmen, wenn es ihm bereits überge-ben wurde, das heißt, Wissen ist nur einge-schränkt handelbar. Patente und Lizenzen sind Instrumente, um Wissen zu kodifizieren und dessen Handelbarkeit zu erhöhen.

Q Die Erzeugung weist hohe Fixkosten und geringe Grenzkosten auf, das heißt, der Her-steller trägt den Hauptteil der Kosten und kann diese bei der Verwertung oft nur müh-sam wieder einspielen.

Q Es ist nicht rivalisierend, das heißt, mehre-re Personen und Unternehmen können Wis-sen gleichzeitig nutzen. Der Urheber kann nach der Veröffentlichung die Verwendung nur mit hohem Aufwand und zum Teil gar nicht kontrollieren.

Q Bei der Erzeugung ist die Input-Output-Re-lation unbestimmt.

Nur in Kombination mit konkreten Erfah -rungen werden aus formalem Wissen und Qualifikationen handlungsrelevante Kompe-tenzen.

Explizites versus implizites Wissen – relevant für die Mitarbeitermotivation

Die Unterscheidung „explizites“ beziehungs-weise „implizites“ Wissen ist bereits seit na-hezu 50 Jahren in der Literatur bekannt. Sie hat trotzdem nichts von ihrer Bedeutung ver-loren, weil die Art des Wissens Einfluss auf die anzuwendenden Managementmethoden hat. Unter explizitem Wissen versteht man das in Medien (durch Schrift und Zeichen) ko-difizierbare Wissen, also das, was mit sinnvol-

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Wissen und Weiter-bildung

Wettbewerbsvorteil


Unternehmenszielen und Loyalität zum Ar-beitgeber.

Wissensorientierung als wettbewerbsrelevante RessourceEine neue Studie der TU Chemnitz zeigt, dass kleine und mittlere Unternehmen zuneh-mend qualitäts- und wissensorientierte Wett-bewerbsstrategien verfolgen. Nach dem res-sourcenorientierten Ansatz beruht der dau erhafte Unternehmenserfolg auf der Ent-wicklung von Kernkompetenzen. Kernkompe-tenzen können aus Ressourcen entwickelt werden, die wertvoll, knapp, nicht substituier-bar und nicht imitierbar sind. In diesem Sinne gilt es, die Wissensorientierung der Unterneh-mensführung auf die für die kundenorientier-te Entwicklung und Produktion relevanten Kenntnisse und Fähigkeiten auszurichten und dieses Wissen organisational zu speichern. Auf diese Weise wird es zu implizitem Wissen der Organisation und ist vor Imitation ge-schützt. Da das Wissensmanagement in seinen Anfangszeiten aus der IT-Branche kam, waren die Instrumente tech nik lastig. So entstanden Datenbanken, die durch falsche Anwendung zu Datenfriedhöfen wurden. Hieraus können sich keine Kernkompetenzen entwickeln. Die technischen Systeme müssen um personalori-entierte und organisationsbezogene Maßnah-men ergänzt werden; nur auf diese Weise kann man den Anforderungen des Wissens-managements nach haltig entsprechen.

Bausteine des Wissens-managements

Der Aufbau eines erfolgsorientierten Wis-sensmanagements setzt sich aus mehreren Bausteinen zusammen, die sich zu einem Re-gelkreis verbinden. Im ersten Schritt sind die Wissensziele festzulegen. Das Unternehmen muss definieren, welche normativen, strate-gischen und operativen Wissensziele es errei-chen möchte. Hierzu gehört zum Beispiel der Aufbau einer wissensorientierten Unterneh-menskultur, die Festlegung des strategischen Kernwissens und dessen zeitlicher Entwick-

lung (zum Beispiel durch Anwendung des In-struments des Roadmappings). Im zweiten Schritt ist das bereits vorhandene Wissen zu identifizieren. Aus dem Vergleich von vor-handenem und benötigtem Wissen lässt sich ableiten, welches Wissen in welchem Zeit-raum zu erwerben ist. Hierbei gibt es die Mög-lichkeit, die Lernfähigkeit der eigenen Orga-nisation durch Weiterbildung der Mitarbeiter zu erhöhen und externes Wissen zu internali-sieren. In einem weiteren Schritt ist das vor-handene Wissen an die Mitarbeiter zu vertei-len, damit es im nächsten Schritt in Sinne der Unternehmensziele genutzt werden kann. Abschließend ist das Ergebnis zu bewerten und an den Wissenszielen zu messen.

Instrumente des Wissens-managements

Für die einzelnen Phasen wurden verschiede-ne Instrumente des Wissensmanagements entwickelt, die auch in kleinen und mittleren Unternehmen mit geringem Aufwand an-wendbar sind. Dies sind:

Q Wissenslandkarten und Expertenverzeich-nisse

Q Transformationsprozesse für die Explizie-rung von impliziten Wissen, wie Visualisie-rungstechniken und Kreativitätstechniken (Metaphern und Analogien)

Q Jobrotation zur Wissensverteilung und zum Abbau von Lernbarrieren

Q Videokonferenzsysteme und Groupware-Plattformen (Messaging Systeme, Workflow -systeme)

Q Dokumentenmanagementsysteme

Q Wissensbilanzen

Die Organisationsentwicklung ist jedoch ne-ben der Anwendung dieser Instrumente ein entscheidender Faktor. Eine Wissensorientie-rung verlangt einen radikalen Umbruch der Unternehmenskultur. Der persönliche Wett-bewerb mit der oben zitierten Einstellung „Wissen ist Macht“ ist kontraproduktiv, denn

„Wissen teilen“ ist Macht. Nicht der persönli-che Wissenswettbewerb zählt, sondern das in der Organisation verankerte Wissen. Eine freiwillige Kooperation und Kommunikation von Menschen ist notwendig. Ein solches Ver-halten kann jedoch nicht erzwungen, son-dern nur durch geeignete Anreize erzeugt werden. Hierfür stehen wiederum verschiede-ne Alternativen zur Verfügung.

Q Management by Knowlege Objectives

Q Entlohnung nach Wissensbereitstellung

Q gezieltes Erzeugen von Prestige bei den Kollegen

Q Punktevergabe durch Kollegen, die in Incen-tives umgesetzt werden können

Q Gemeinsame Trainings und Weiterbildung

Das RKW Kompetenzzentrum bereitet in den nächsten Monaten diese und weitere Instru-mente für kleine und mittlere Unternehmen auf und veröffentlicht sie. Die systematische Nutzung immaterieller Ressourcen ist das Thema des entsprechenden Projekts. Ziel ist es, Wissen als strategischen Wettbewerbsvor-teil stärker in das Bewusstsein der kleineren Unternehmen zu bringen. Die Scheu vor aufwändigen Wissensmanagement-Projekten soll ihnen genommen werden mit sehr prag-matischen und leicht anwendbaren Metho-den und Instrumenten. Damit ergänzt das RKW-Projekt das Anliegen des BMWi-Projekts „Wissensbilanzen“, über das an anderer Stelle in diesem Magazin berichtet wird.

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>> Die Zeichen der Zeit zeigen in Richtung Bil-dung. Die nächsten Jahre und Jahrzehnte stellen ganz neue Anforderungen an die Ge-sellschaft und jeden Einzelnen. Die demo -graphische Entwicklung wird bis in die kleinsten Verästelungen der sozialen Siche-rungssysteme ihre Wirkung entfalten. Die de-mographischen Verschiebungen tragen ihren Teil zu einem zunehmenden Mangel an Fach-kräften bei. Neben den damit verbundenen gesellschaftlichen Herausforderungen steht auch unsere internationale Wettbewerbsfä-higkeit im weltweiten Streben um die besten Köpfe vor einer ganz neuen Situation.

Nur Bildung schafft die Voraussetzung, dass niemand zum Modernisierungsverlierer wird. Und zwar in zweifacher Hinsicht. Bil-dung ist der Schlüssel für kulturelle, soziale, ökonomische und politische Chancen zur Teilhabe, für individuelle Lebenschancen und für die gesellschaftliche Entwicklung. Bildung formt nicht nur die Identität eines Menschen und gibt ihm die notwendige Ori-entierung und einen kulturellen Halt in der modernen Welt. Bildung legt auch das Funda-ment dafür, dass sich jeder Einzelne nach sei-nen Fähigkeiten entfalten kann.

Wir können es uns nicht länger leisten, dass fast jeder Zehnte in Deutschland die Schule ohne einen Abschluss abbricht. Und auch nach dem Schulabschluss oder dem Ge-sellenbrief geht das Lernen heute weiter. Nach nur fünf Jahren ist Fachwissen überholt und muss durch neue Erkenntnisse ergänzt werden.

Nur so können wir dem drohenden Man-gel an Fachkräften begegnen. Die Auszubil-denden von heute sind die Fachkräfte von morgen. Sie tragen mit ihren Ideen dazu bei, dass Produkte „Made in Germany“ weiterhin zu den Bestsellern gehören. Deshalb muss Deutschland zu einer international aner-kannten Talentschmiede werden. Heute schon fehlen in unserem Land qualifizierte Ingenieure und Naturwissenschaftler. Doch gerade sie sichern Arbeitsplätze. Schätzungen zufolge hängen an jeder Ingenieursstelle 2,3

Arbeitsplätze. Sie müssen mit bestens qualifi-zierten Männern und Frauen besetzt werden.

Hier kommt die berufliche Weiterbildung ins Spiel. Die Wirtschaft muss ihren Beitrag leisten und Konzepte entwickeln, die Berufs-tätigkeit und Weiterbildung verbinden und eine längere Erwerbsbiografie ermöglichen, als das heute oft der Fall ist. Viel zu häufig un-terschätzen Unternehmen das Potenzial, das sie durch Weiterbildungsmaßnahmen ihrer Mitarbeiter heben könnten. Denn Investitio-nen durch Aus- und Weiterbildungen in die Mitarbeiter sind Zukunftsinvestitionen. Im-merhin trägt das Wissen zu mehr als der Hälf-te an der Gesamtwertschöpfung eines Unter-nehmens bei.

In der aktuellen Bildungsstudie der OECD liegt Deutschland bei der Weiterbildung im Mittelfeld der 30 stärksten Industrienationen. Zwar sagen neun von zehn Bürgern: „Weiter-bildung ist wichtig.“ Ein Weiterbildungsange-bot wahrnehmen will aber nicht einmal die Hälfte. Vor allem Ältere und Geringqualifi-zierte nutzen die Chancen beruflicher Wei-terbildung zu wenig.

Wir brauchen einen Mentalitätswandel. Die Stärke eines Bildungssystems hat etwas mit dem Klima in einer Gesellschaft zu tun, mit dem Stellenwert von Lernen und Leistung und dem Ansehen von all jenen, die sich um die Bildung und Erziehung der Kinder und Ju-gendlichen kümmern. Eine Gesellschaft, die in Lernen und Leistung nur ein Relikt aus al-ten Zeiten sieht, kann Schulen so viel Bil-dungsreformen verordnen, wie sie will. Sie wird den gewünschten Erfolg nicht erzielen. Bildung ist der Zukunftsfaktor für Wirtschaft und Gesellschaft in Deutschland.

Bildung für die ZukunftGastkommentar von Dr. Annette Schavan

ZUR AUTORIN

Dr. Annette Schavan, geb. 1955, Studium der katholischen Theologie, Philosophie und Erziehungswissenschaften, 1995–2005 Kultusministerin in Baden-Württemberg, seit 2005 Mitglied des Deutschen Bundes-tages und Bundes ministerin für Bildung und Forschung, seit 1998 stellvertretende Vorsitzende der CDU Deutschlands.

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Wissensbilanzen – made in GermanyProjekt differenziert vier Dimensionen des intellektuellen Kapitals

ABSTRACT

Wissen, ein so wenig fass- und messbares Gut zu bilanzieren, scheint vordergründig ein Widerspruch zu sein. Doch der Erfolg des Projekts zeigt, dass kleine und mittlere Unternehmen verstanden haben, was da-mit gemeint ist: Interne Führungsstrukturen und externe Beziehungen, Wissen und Können der Beschäftigten sollen transpa-renter und damit messbarer werden. Die Unternehmen können diese „weichen Fak-toren“ so systematischer managen und gezielte Maßnahmen für ihre Weiterent-wicklung ableiten. Und nicht zuletzt weist die „Bilanz“ im Projektnamen auf einen sehr konkreten und „harten“ Faktor hin: das Rating der Banken, die verstärkt auch Wissensbilanzen zur Beurteilung der Un-ternehmen heranziehen.

Autorin Ulrike Heitzer-Priem [email protected]

Information zur Wissensbilanz RKW BW:Achim [email protected]

>> Im Herbst 2003 startete das Bundeswirt-schaftsministerium das Projekt „Wissensbi-lanz“. Etwas mehr als drei Jahre später liegen rund 150 gute Beispiele aus mittelständi-schen Unternehmen vor und sind 30.000 Leit-fäden verbreitet worden. Das RKW Baden-Württemberg gehört mit zu den Vorreitern und erstellte 2005 eine interne Wissensbi-lanz. Dabei folgte es den Empfehlungen des Arbeitskreises Wissensbilanz (AKWB). Das ganzheitliche Modell des AKWB differenziert vier Dimensionen des intellektuellen Kapi-tals:

Q Humankapital: die fachliche Qualifikation und Kompetenz der Mitarbeiter, ihre soziale Kompetenz und ihre Motivation

Q Strukturkapital: die Unternehmenskultur, die Kommunikation, Produktinnovationen und Managementinstrumente

Q Beziehungskapital: Kooperationspartner, Absatzmittel, Kunden- und Mitgliederbezie-hungen

Q Finanzielles und materielles Kapital

Eine Wissensbilanz untersucht die Auswir-kung der Dimensionen auf die Leistungspro-zesse. Die Wechselwirkungen zwischen Hu-man-, Struktur- und Beziehungskapital, die Wissensprozesse sowie das Zusammenwirken mit den Geschäftsprozessen führen zum

Geschäftserfolg der Organisation. Unter Be-rücksichtigung des Geschäftsumfeldes, der Geschäftsstrategie sowie der angestrebten Ent -wicklung des intellektuellen Kapitals (Wis-sensstrategie) werden Maßnahmen abgeleitet, die darauf zielen, das intellektuelle Kapital zu verbessern bzw. zu optimieren. Die sich da-raus ergebenden Konsequenzen für den Ge-schäftserfolg wirken sich aus auf Vision sowie Geschäfts- und Wissensstrategie, die gegebe-nenfalls angepasst werden müssen. Die Wis -sensbilanz schafft Transparenz, verbessert das Verständnis der eigenen Organisation, zeigt Synergien und Verbesserungspotenzial und wirkt so direkt auf die Innovationsfähigkeit des Unternehmens.

Der AKWB hat ein Vorgehensmodell erar-beitet, an dem sich Unternehmen beim Erstel-len einer Wissensbilanz orientieren können: Während des Prozesses können vier Meilen-steine erreicht werden mit jeweils einem ver-wertbaren Ergebnis. Das erlaubt, während des Projekts über Fortsetzung oder Abbruch zu entscheiden.

Zuerst wird die Ausgangssituation erfasst, also die Möglichkeiten und Risiken des Ge-schäftsumfeldes sowie Vision und Geschäfts-strategie diskutiert und dokumentiert, um den Organisationskontext festzulegen. Zum anderen werden die für die Organisation ent-scheidenden Einflussfaktoren des intellektu-

GESCHÄFTSUMFELD – MÖGLICHKEITEN UND RISIKEN

Human-kapital

Struktur-kapital

Beziehungs-kapital

SonstigeRessourcen

Geschäftsprozesse

Wissensprozesse

Vision

Geschäfts-strategieWissen

Maß-nahmen


externe WirkungAusgangssituation

Geschäfts-erfolg

Strukturmodell Wissensbilanz, Quelle: AKWN

12RKW


ellen Kapitals ermittelt und definiert. Diese gilt es in der Organisation nach den Kriterien Quantität, Qualität und Systematik zu bewer-ten. Damit liegt dem Management ein Stär-ken-Schwächen-Profil des intellektuellen Ka-pitals vor (Meilenstein I).

Um die vorangegangene Bewertung mit Fakten zu unterstützen und zu hinterlegen, werden anschließend Indikatoren festgelegt, definiert und erhoben, die eine Aussage über die definierten Einflussfaktoren ermöglichen (Meilenstein II). Zusammen mit den Ergebnis-sen aus Meilenstein I ist damit die Grundlage für einen Wissensbilanzbericht geschaffen (Meilenstein III). Mit Meilenstein IV wird das

Management in die Lage versetzt, das intel -lektuelle Kapital gezielt zu fördern und zu steuern. Dazu werden die Wirkungszusam-menhänge zwischen den einzelnen Einfluss-faktoren analysiert. Aus diesen lassen sich anschließend diejenigen Handlungsfelder im Bereich des in tellektuellen Kapitals ablei-ten, deren Verbesserung und Entwicklung für die Organisation am erfolgversprechendsten ist.

Wissensbilanz des RKW BW

Da das RKW Baden-Württemberg seinen Kun-den Beratung und Moderation beim Erstellen von Wissensbilanzen anbietet, lag es nahe,

das Instrument zunächst im „Selbstversuch“ zu erproben.

Achim Fuderer, Projektleiter für die inter-ne Wissensbilanz, zieht ein Resümee: „Die Be-wertung des intellektuellen Kapitals mittels der vom AKWB vorgeschlagenen Methode war für uns sehr hilfreich. Insbesondere hal-ten wir es für sinnvoll, die Bewertung in Workshopform zu erarbeiten. Wichtig ist hierbei, eine klare Definition der einzelnen Einflussfaktoren vor der Bewertung mit den Teilnehmern abzustimmen und festzulegen. Sonst wird die Bewertung der Einflussfakto-ren immer wieder von Definitionsfragen un-terbrochen.

Ebenfalls wichtig ist die richtige Auswahl der am Projekt beteiligten Mitarbeiter. Hier-bei kommt es auf eine repräsentative Beset-zung des Workshops an. Das heißt, es sollten möglichst alle Hierarchieebenen und alle Un-ternehmensteile involviert werden. Denn nur so lässt sich ein wertvolles Ergebnis über das gesamte Unternehmen erarbeiten, und nur so können sich auch die Mitarbeiter mit dem Er-gebnis identifizieren.“

Die moderierten Workshops sind ein zen-traler Bestandteil der Methode. Markus Will vom Fraunhofer IPK berichtet, dass dafür 120 Moderatoren geschult wurden. Parallel wur-de aber auch eine Wissensbilanz-Toolbox entwickelt, die sich interessierte Unterneh-men kostenlos aus dem Internet herunterla-den können. 15.000 Mal ist dies bereits seit Sommer 2006 geschehen. Sie erlaubt das Er-stellen einer Wissensbilanz ohne externe Mo-deration. Allerdings sind sich Experten des RKW einig, dass die ein bis drei Workshopta-ge gut investiert sind. Denn sie binden die Be-teiligten intensiv ein, wie Achim Fuderer be-obachtet hat: „Alle Beteiligten – bei uns waren es 15 Personen – fühlten sich persön-lich angesprochen und brachten Argumente für die eine oder andere Ausprägung bei der Bewertung mit ein. Als positiv unterstützend wurde hier auch die laufende Dokumentati-on der Argumente und Kommentare zusätz-lich zu den reinen Bewertungszahlen aufge-


Mitarbeiter des RKW Baden-Württemberg erarbeiteten in einem moderierten zweitägigen Workshop die Grundlagen ihrer Wissensbilanz.

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nommen. Als sehr wichtig erachten wir in diesem Zusammenhang die Moderation des Workshops durch einen externen Experten. Ein ausgebildeter Moderator kann eingrei-fen, wenn die Meinung der Geschäftsführung nur hingenommen wird oder einzelne Perso-nen zu dominant sind.“

Hoher Nutzen intern und extern

Das Ergebnis fällt absolut positiv aus: Alle 14 Unternehmen, die an der ersten Pilotphase des BMWi-Projekts beteiligt waren, sehen ei-nen hohen Nutzen der Wissensbilanz für die interne Steuerung. 78 Prozent sehen außer-dem einen externen Nutzen, zum Beispiel für die Kommunikation mit den Geldgebern.

Das Fraunhofer IPK hat diesen Nutzen für das Rating empirisch nachweisen kön-nen: Eine Gruppe von Analysten erhielt nur die üblichen „harten“ Zahlen von zwei rea-len Unternehmen. Die zweite Gruppe erhielt zu sätzlich die Wissensbilanz. Sie lag in ihrer Bewertung der beiden Unternehmen wesent-lich dichter beieinander als die erste Gruppe. Daraus entstand ein neues Projekt, in dem mit den Banken diskutiert wird, wie eine Wissensbilanz für das Rating aussehen muss.

Der AKWB empfiehlt, die Wissensbilan-zen für die externe Kommunikation zu nut-zen. Bei dem sich verschärfenden Wettbe-werb der Unternehmen um die besten Fachkräfte werden Wissensbilanzen auch für die Rekrutierung immer interessanter, das bestätigt auch Marcus Will. Achim Fude-rer möchte hier differenzieren: „Beim Grad der Offenlegung der Ergebnisse muss zwi-schen internen und externen Informationen abgewogen werden. Prinzipiell wird aber ei-ne offene Kommunikation gegenüber Stake-holdern immer wichtiger. Eventuell sollten mehrere Versionen einer Wissensbilanz je nach Adressaten wie Mitarbeiter, Banken, Geschäftspartner und anderen gestaltet wer-den.“

Auch bei der Gestaltung seiner Wissens-bilanz folgte das RKW Baden-Württemberg

den Empfehlungen des AKWB: „Die Gestal-tung der Wissensbilanz sollte in die Corpo-rate Identity des Unternehmens/der Organi-sation passen. Eine klare Strukturierung und Darstellung halten wir für selbstver-ständlich. Auch hier halten wir eine Orien-tierung an den Vorgaben des AKWB für sinnvoll und hilfreich für den übergreifen-den Vergleich.“

Nachzulesen ist die externe Fassung der RKW-Wissensbilanz unter www.akwissensbilanz.org/Infoservice/ Wissensbilanzen.htm

DBEWERTUNGSPORTFOLIO DES RKW

HK1: Fachqualifikation und -kompetenz

HK2: Soziale Kompetenz

HK3: Mitarbeitermotivation

SK1: Unternehmenskultur

SK2: Transparenz, offene Kommunikation

SK3: Produktinnovation

SK4: Management- instrumente

BK1: Beziehungen zu Kooperationspartnern

BK2: Beziehungen zu Absatzmittlern

BK3: Kundenbeziehungen

BK4: Mitgliederbeziehungen

LP1: Weiterbildung

LP2: Beratung (Entwicklung, Verkauf, Beschaffung)

LP3: Projekte

GE1: Finanzieller Erfolg

GE2: Image

GE3: Kundenzufriedenheit

30 % 60 % 90% 120 %

30 %

60 %

90 %

120 %

Qualität

Qua

ntit

ät

HK3

HK2

HK1

BK1BK2BK3

SK3

BK4

SK1

SK2

SK4LP2

LP1

LP3

GE3

GE1

GE2

Werden die einzelnen Einflussfaktoren als Portfolio dargestellt, ermöglicht dies einen schnellen Gesamtüberblick über die Stärken und Schwächen. Die Quantität ist auf der y-Achse abgetragen, die Qualität auf der x-Achse. Die Systematik ist über den Durchmesser der einzelnen Kreise dargestellt.

14RKW


>> Was hat sich kulturell verändert, dass im-mer mehr Nutzer Inhalte ins Netz stellen? Gilt das nur für private Videos oder auch für beruflich relevantes Wissen? Wird Wissen heute eher geteilt? Oder sind das Fragen des Alters? Der Unternehmensgröße? Der Hie-rarchiestufe?

Prof. Dr. Brigitte Stieler-Lorenz: Mit dem Ein-satz von Informations- und Kommunikations-Technologien und vor allem mit dem Eindrin-gen des Internets in alle Bereiche der Gesellschaft sind völlig neue Möglichkeiten des Gewinnens neuen Wissens, des Wissens-austausches mit anderen sowie der Wissens-bewahrung entstanden, deren Nutzung in-zwischen zu einer Kulturtechnik des Lebens- und vor allem des Berufsalltags geworden ist.

Globalisierung und Flexibilisierung, ver-bunden mit einem hohen Tempo des Wandels in den Arbeits- und Lebensprozessen erfor-dern mehr als je zuvor einen gezielten Um-gang mit dem Erwerb, der Weitergabe und der Nutzung relevanten Wissens, das die Men-schen zum Arbeiten und Leben brauchen. Dementsprechend verhalten sich Menschen in und außerhalb von Unternehmen gegen-über Wissensprozessen auch zunehmend be-wusster und offener, wie wir in unseren For-schungs- und Beratungsarbeiten feststellen (www.cbd-berlin.de und www.metora.de).

Junge Menschen, die mit den neuen Me-dien aufgewachsen sind, zeigen dabei eine größere Affinität für den Wissensaustausch durch und mit den neuen Medien. Bei Älteren beobachten wir ein deutlich gewachsenes In-teresse am direkten Austausch von Erfah-rungswissen in dafür gestalteten innovativen Settings der Wissenskommunikation, z. B. in Wissenswerkstätten (www.cbd-berlin.de) oder bei den Roadshows „Wissensmanage-ment“ des BMWi.

Prof. Dr. Jürgen Howaldt: Ich denke, es ist von allem etwas. Es ist vor allem aber eine Frage der Kultur einer Branche. So haben wir in dem vom BMBF geförderten Projekt „cross-comp“ das Wissensmanagement in wissens-intensiven Unternehmen und Netzwerken analysiert und festgestellt, dass in Multime -dia unternehmen ein viel offener Umgang mit Wissen vorherrscht. Gerade in der Internet-Community besteht eine große Bereitschaft, eigenes Wissen weiterzugeben und mit ande-ren zu teilen. Die Gründe für diese hohe in-trinsische Motivation sind kulturell bedingt. Die Formen sind vielfältig: Hierzu gehören Newsgroups und Internetforen. Auch die Open Source-Bewegung spielt eine große Rol-le (vgl. den Artikel von Ciesinger in Howaldt unter anderem 2004 „Neuorientierung des WM“).

Diese Bewegung muss jedoch nicht auf diese Branche beschränkt bleiben. Auch in anderen Bereichen kann die Bereitschaft zum Wissensaustausch bei den Mitarbeitern er-höht werden. Dazu ist die Entwicklung einer entsprechenden Wissenskultur im Unterneh-men notwendig. Die sich zurzeit entwickeln-de zweite Generation des Wissensmanage-ments setzt ja gerade auf die Menschen als wichtige Wissensträger und Wissensnutzer. Technik ist hier kein Selbstzweck mehr, son-dern Medium der Kommunikation.

Wissen war Macht?Interview mit Prof. Dr. Brigitte Stieler-Lorenz und Prof. Dr. Jürgen Howaldt

ABSTRACT

Viele Wissensmanagement-Projekte sind in der Vergangenheit gescheitert, weil das Teilen von Wissen nicht funktionierte. Ent-weder war die IT zu starr und kompliziert, oder es haperte an der Motivation. Schließlich galt: Wissen = Macht = Karriere. Mit dem Label „2.0“ wird jetzt nicht nur eine neue Qualität des Internets belegt, sondern Trendforscher sprechen auch von „Globalisierung 2.0“, „Knowledge 2.0“ oder „Enterprise 2.0“. Gemeinsam ist allen „2.0-Qualitäten“ die Vernetzung, die Inte-gration und Autonomie der Nutzer, das weitgehende Fehlen von Hierarchien und Kontrollen, ein dynamisches Entstehen der Strukturen und die Zusammenarbeit. Was heißt das für das Konzept Wissens-management? Das RKW-Magazin hat zwei Experten dazu befragt.

15RKW


Wie gehen Unternehmensleitungen in klei-nen und mittleren Unternehmen damit um, wenn Wissen selbst organisiert, nicht kana -lisiert und unstrukturiert ins Netz gestellt wird? Entstehen neue Kontrollinstanzen oder ersetzen Teamstrukturen die alten Hie-rarchien und Abteilungen? Welche Rolle spielt Wissensmanagement in flexiblen Or-ganisationen?

Prof. Dr. Jürgen Howaldt: Das ist eine span-nende Frage, denn es fehlt an funktionieren-den Managementkonzepten zum Umgang mit der Ressource Wissen. Ebenso wie beim Ma-nagement von Netzwerken fehlt es an Erfah-rungen mit dem Wissensmanagement. Wis-sensmanagement bedeutet eben nicht einfach – so meine zentrale These – die Anwendung „bewährter“ Managementprinzipien auf ei-nen neuen Gegenstand, sondern erfordert ei-nen fundamentalen Wandel der Funktionsbe-schreibung des Managements.

Schaut man zurück auf die Geschichte und Herkunft des Managementbegriffs, so wird man feststellen, dass er ein „Kind“ der in-dustriellen Revolution ist. Die klassischen Funktionen des Managements sind die Kon-trolle, Überwachung und Verwaltung der Ar-beitsprozesse in einer Organisation (vgl. Stäh-le 1989, 4 ff.). Nun gehört nicht allzu viel wissenschaftlicher Scharfsinn dazu, zu be-

greifen, dass es sich bei dieser Funktion um et-was völlig anderes handelt als beim Manage-ment von Kooperation zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen oder beim Um-gang mit der Ressource Wissen, und dass sich die in der klassischen Funktion (mehr oder weniger) bewährten Prinzipien nicht einfach auf die neue Aufgabe übertragen lassen. Der wesentlichste Unterschied ist darin zu sehen, dass das Management von Netzwerken eben-so wie das Management von Wissen sich neu-er Formen der Steuerung bedienen muss. „Per order de mufti“ läuft in solchen Netzwerken nichts. Genau damit tut sich das Management jedoch in der Regel schwer.

Wissen lässt sich aufgrund seiner Imma-terialität nicht wie materielle Ressourcen steuern. Die Unternehmensführung muss vielmehr Rahmenbedingungen schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, miteinan-der zu kommunizieren und zu arbeiten, ohne dabei die Ergebnisse im Einzelnen vorhersa-gen oder kontrollieren zu können. So öffnet man Innovationsfenster. Deshalb ist es wich-tig, die Mitarbeiter schon bei der Planung und Konzeption von Wissensmanagementmaß-nahmen einzubeziehen. Nur dann ist zu er-warten, dass sie im konkreten Arbeitsalltag von Nutzen sind und somit dann auch wirk-lich genutzt werden. Dies setzt Vertrauen vo-raus und eine Unternehmenskultur, die auf selbstverantwortliches Handeln und Autono-mie der Mitarbeiter setzt.

Prof. Dr. Brigitte Stieler-Lorenz: Wir beobach-ten, dass der selbstorganisierte Umgang mit Wissen, z. B. durch den Einsatz von WiKis stark workflow-getrieben entsteht, meist auf Initiative Einzelner, die damit schon im priva-ten Bereich gearbeitet haben. Die Unterneh-mensleitungen lassen dies offensichtlich dul-dend wachsen und integrieren sich meist erst später in die WiKi-Community ihrer Unter-nehmen, wenn sie deren Unternehmensnut-zen vor allem für die Führung von flexiblen Unternehmen akzeptiert haben. Kontrollin-stanzen, wie wir sie aus der Arbeit mit Con-

tent im Intranet kennen, entwickeln sich eher im Sinne von Steuerung als von Kontrolle in der Wissenskooperation durch die an den Wi-Ki-Lösungen der Unternehmen beteiligten Mitarbeiter. Dabei geben sich die Mitarbeiter selbst Regeln und nehmen auch teamüber-greifend selbst auf Inhalte und Vorgehens-weisen beim Wissensaustausch Einfluss. Sie kombinieren diese Lösungen auch mit der di-rekten Face-to-face-Kommunikation. Das er-höht offensichtlich die Möglichkeiten der Par-tizipation der Mitarbeiter, auch in den sozialen Beziehungen im Unternehmen. Das Entstehen neuer Kontrollinstanzen für diese innovativen Formen des Wissensaustauschs wäre kontraproduktiv und würde zum Schei-tern solcher Initiativen führen.

Das unterscheidet diese Lösungen von den klassischen Aktionen der Einführung von technisch orientierten Wissensmanagement-systemen, die meist Top-down initiiert wur-den und oft keine breite Akzeptanz fanden. Vor allem, wenn nicht zugleich die organisa-tionalen und personalen Voraussetzungen im Sinne einer „Wissenskultur“ des Unter-nehmens gestaltet wurden.

Unternehmen, in denen solche Lösungen entstehen (besonders genutzt von kleinen und mittleren Unternehmen), sind meist bereits von einer Kultur des Wissensaus-tauschs, auch durch die Führung der Unter-nehmen geprägt. Für flexible, auch räumlich getrennt arbeitende Organisationen und vir-tuelle Netz werke werden solche Lösungen notwendig.

PROF. DR. BRIGITTE STIELER-LORENZ

Die Diplom-Ingenieur -ökonomin Prof. Dr. Brigitte Stieler-Lorenz ist Direktorin der Core Business Deve-lopment GmbH in Berlin. Sie arbeitet derzeit an den

Themen Austausch von Erfahrungswissen zwischen kleinen und mittleren Unterneh-men (BMWi-Projekt „Metora“), Lernende Region Marzahn-Hellersdorf (Projekt Appolonius!), Wissenstransfer beim Fach- und Führungskräftewechsel.

Web 2.0

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Kooperationen bei Forschung und Entwick-lung (FuE) gelten gerade für kleine und mitt -lere Unternehmen als Erfolg versprechender Weg zu mehr Innovationskraft. Wie funk -tioniert hier wissensorientiertes, virtuelles Netzwerken? Wie kann wirtschaftlich nutz-bares Wissen fair geteilt werden? Wie kön-nen Kunden als wichtige Innovationsquelle in solche virtuelle Netzwerke integriert wer-den? Welchen Nutzen haben sie davon?

Prof. Dr. Brigitte Stieler-Lorenz: In virtuellen Netzwerken erfordern FuE-Kooperationen ein noch höheres Maß an gegenseitigem Vertrau-en und eine klare Bestimmung von Win-win-Situationen als bei klassischer Netzwerkar-beit. Aber auch die gemeinsame Festlegung von Verfahrensregeln, von Do's und Dont's sind hier unabdingbar. Gleichzeitig haben die jeweiligen Kooperationspartner aber auch ein höheres Maß an Verantwortung zu tragen, um zu entscheiden, welches Wissen als USP eines Unternehmens ggf. nicht eingebracht werden darf. Die systematische Integration von Kundenwissen ist generell eine noch zu wenig erschlossene Quelle der Innovationsfä-higkeit von Unternehmen. Für FuE-Koopera-tionen ist dies von besonderer Notwendigkeit, um Entwicklungen nicht am Markt vorbei zu betreiben. Dafür sind noch zu wenig effizien-te Vorgehensweisen der Wissenskommunika -tion vorhanden und bekannt.

Prof. Dr. Jürgen Howaldt: Auch hier sind die Antworten vielfältig und davon abhängig, in welchen Branchen und Unternehmensgrö-ßen man sich bewegt. Auf einer allgemeinen Ebene können wir aber feststellen, dass Inno-vationen und Wissen immer mehr in Netz-werken zwischen Unternehmen entstehen, häufig in Kooperation mit weiteren Partnern aus Wissenschaft, Beratung und Kunden. Wichtig ist hier ein professionelles Manage-ment der Netzwerke. Denn Netzwerke sind zwar ein Mittel zur Erhöhung der Innovati-onskraft und Wettbewerbsfähigkeit von Un-ternehmen. Sie entwickeln aber zugleich die

unangenehme Eigenschaft, dass die zu steu-ernden Prozesse komplexer werden. Es gilt: Je größer ein Netzwerk, desto komplexer die Prozesse und Interessenkonflikte. Dadurch entstehen neben den Chancen auch Risiken. Die wesentlichen Risiken solcher Netzwerke für das einzelne Unternehmen sind:

Q Einschränkung der SelbstständigkeitQ Erhöhung der Abhängigkeit von PartnernQ komplizierte Abstimmungs- und ControllingprozesseQ zusätzliche Aufgaben und KostenQ Abfluss von Wissen

Vor allem in der Aufbauphase ist die Netz-werkarbeit mit einer Reihe von neuen Anfor-derungen und Aufgaben für die beteiligten Unternehmen verbunden. Insofern kann es nicht verwundern, dass viele Kooperationen trotz des guten Willens aller Beteiligter schei-tern. Netzwerke und Kooperationsverbünde entstehen nicht im Selbstlauf. Und so lassen sich neben den vielen Erfolgsstorys, die inzwi-schen die Netzwerkliteratur durchziehen, ei-ne große Anzahl von gescheiterten Versu-chen der Netzwerkbildung ausmachen, die die beteiligten Akteure ratlos und frustriert zurücklassen. An dieser Stelle ist ein profes-sionelles Netzwerk entscheidend.

Die wichtigsten Funktionen des Netzwerkma-nagements lassen sich wie folgt zusammen-fassen:

Q die richtigen Akteure auszuwählen, zu ge-winnen und einzubindenQ konkrete Einzel(betriebliche)-Maßnahmen erfolgreich durchzuführenQ den verschiedenen Erwartungen der Betei-ligten Rechnung zu tragenQ konkrete Ziele zu verfolgen, ohne die Auto-nomie der beteiligten Akteure zu sehr zu be-schneidenQ die Einzelaktivitäten im Sinne des Gesamt-verbundes auszubalancierenQ Öffentlichkeitsarbeit innerhalb und außer-halb des Verbundes zu betreibenQ Ressourcen zu erschließen und zu koordi-nierenQ Ergebnisse zu sichern und zu bewertenQ soziale, methodische, organisatorische und fachliche Kompetenz zu beweisen

Besonders die klare Zielorientierung, die sich an den strategischen Zielen der beteiligten Unternehmen orientieren muss, ist hier von großer Bedeutung. Da die Arbeit in Netzwer-ken immer auch mit Risiken und Aufwand verbunden ist, muss die erste Frage lauten: Welche Ziele wollen wir erreichen, und ist die Kooperation im konkreten Fall die richtige Option für unser Unternehmen? Erst wenn diese Frage eindeutig in Richtung „Wir brau-chen das Netzwerk“ ausgefallen ist, kann man sich an die konkrete Planung des Wis-sensmanagements setzen und einzelbetrieb-lich vorhandene Instrumente und Methoden ins Netzwerk übertragen.

PROF. DR. JÜRGEN HOWALDT

Der Arbeits- und Industrie-soziologe Prof. Dr. Jürgen Howaldt ist seit 2002 ge-schäftsführender Direktor der Sozialforschungsstelle Dortmund und unterrichtet

an den Universitäten Dortmund und Bre-men. Unternehmensnetzwerke, regionale Kooperationsverbünde und Wissensmana-gement gehören zu seinen Arbeitsschwer-punkten. Prof. Howaldt evaluiert die Wis-sensmanagement-Programme des BMWi.

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Was bedeutet es für das natürliche Sicher-heitsbedürfnis von Unternehmen und Perso-nen, wenn Wissen freier geteilt und verbreitet wird? Ist der Kampf gegen Produktpiraterie dann ein Relikt aus vergangenen Zeiten?

Prof. Dr. Brigitte Stieler-Lorenz: Im globaler werdenden Wettbewerb wird Produktpirate-rie weiter ein Rolle spielen. Hier ist USP- Wis-sen Macht!

Es ist klar, dass in dem Fall der Wissens-austausch besonders sorgfältig und unter Be-achtung der Interessen und Sicherheitsbe-dürfnisse der beteiligten Partner erfolgen muss. Wissensaustausch stößt hier an die ob-jektiven Grenzen des Wettbewerbs.

Klare Regeln und Sanktionen sind – bei gleichzeitig vertrauensbildenden Maßnah-men – erforderlich, die die Beteiligten kom-munizieren und leben müssen. Also ist doch wieder Wissensaustausch nötig, jedoch zum existenziellen Schutz bei beziehungsweise trotz zunehmender Globalisierung.

Wissensmanagement ist bislang vor allem ein Thema der großen Unternehmen. Stich-worte wie demographischer Wandel und Standortsicherung werden dazu führen, dass sich auch kleinere Unternehmen stärker da-mit befassen müssen. Kann Web 2.0 helfen, die IT-Barriere für Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen zu über-winden? Was können RKW und andere Wirt-schaftsförderer tun, um Mittelständler für Wissensmanagement in der neuen Qualität zu gewinnen und ihre Angst vor „Machtver-lust“ zu zerstreuen?

Prof. Dr. Brigitte Stieler-Lorenz: Web 2.0 er-öffnet auch für mittlere und kleine Unterneh-men neue Chancen für die technische Unter-stützung der Optimierung des Umgangs mit Wissen, z. B. durch die Arbeit mit Open Sour-ce-Lösungen und ihren kostenfreien Zugangs-möglichkeiten und offengelegten Quellcodes von Software wie WiKis (www.mediawiki.org), die es zu nutzen gilt.

Vor allem aber sollten auch weitere Mög-lichkeiten geschaffen werden, um Mittel-ständler für die Optimierung ihrer Wissens-prozesse – nicht nur durch ITK-Einsatz – zu sensibilisieren und dabei die vielen bereits vorliegenden positiven Erfahrungen anderer zu nutzen.

Die Transferinitiative „Fit für den Wis-senswettbewerb“ des BMWi bietet dafür viel-fältige Möglichkeiten. Hier kann das RKW mit seiner breiten Präsenz in Deutschland vielfäl-tige Möglichkeiten nutzen, um den Erfah-rungstransfer unter Einsatz der inzwischen entwickelten innovativen Vorgehensweisen des direkten Austauschs von Erfahrungswis-sen zwischen Unternehmen, auch in Kombi-nation mit für KMU einsetzbaren und er-schwinglichen ITK-Lösungen, zu un ter stützen.

Prof. Dr. Jürgen Howaldt: Richtig ist: Gerade kleine und mittlere Unternehmen sind sehr zurückhaltend, was Wissensmanagement an-geht. Ebenso richtig ist: Gerade sie sind auf

Wissensmanagement und Netzwerke ange-wiesen, wenn sie mittelfristig ihre Wettbe-werbsfähigkeit erhalten wollen. Eine aktuelle Studie der TU Chemnitz belegt, dass sich Mit-telständler diesem Thema zunehmend nä-hern.

Dabei suchen sie nicht nach dem einen großen allumfassenden Wissensmanage-mentsystem, sondern sie greifen sich pragma-tisch Einzellösungen heraus, die helfen, ihre konkreten Probleme zu lösen. Genau dieses pragmatisch orientierte bzw. selektive Wis-sensmanagement ist der richtige Weg. Denn die kleinen und mittleren Unternehmen müs-sen die Welt nicht neu erfinden. In jedem Un-ternehmen gibt es bereits Umgehensweisen mit der Ressource Wissen, die sich zum Teil bewährt haben und teilweise eben nicht. Die Einführung von Wissensmanagement bedeu-tet deshalb nicht, etwas völlig Neues zu ma-chen. Vielmehr muss Wissensmanagement an den vorhandenen Erfahrungen, Konzepten und Managementkonzepten ansetzen. Vor-handene Schwächen sind mittels Analysein-strumenten festzustellen. Dann können sie abgestellt und Vorhandenes kann gezielt und problemorientiert weiterentwickelt werden. Das „Anknüpfen an der bewährten Praxis“ ist dabei ebenso wie das Einbinden in die vorhan-denen Geschäftsprozesse ein Erfolgsrezept für die Generation Wissensmanagement 2.0. Wenn IT hilft, die Probleme zu lösen, dann wird sie auch genutzt. Ansonsten gibt es viele Beispiele, dass gerade aufwendige IT-Lösun-gen, die von findigen Beratern angeboten wur-den, eher die Wissensprobleme eines Unter-nehmens erhöhen, als dass sie sie lösen. Insofern ist eine gewisse Skepsis gegen IT nichts Schlimmes.

W Glossar:USP: Unique Selling Proposition – das AlleinstellungsmerkmalWiKis: WiKis sind leicht zu bedienende Systeme, die Wissensaustausch im Internet ermöglichen, siehe das Konzept von www.wikipedia.de

Web 2.0

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>> Von Beginn an hat sich das BMWi bei allen Maßnahmen im Rahmen der Initiative an drei Leitlinien orientiert:1. Kleine und mittlere Unternehmen haben das Potenzial des Wissensmanagements bei weitem noch nicht ausgeschöpft.2. Eine erfolgreiche Anwendung von Wissens-management-Instrumenten muss an konkre-ten Anforderungen und Problemen der Un-ternehmen ansetzen.3. Für eine erfolgreiche Anwendung ist ein umfassender Ansatz erforderlich, der sowohl die technischen Aspekte als auch Fragen der Organisation und die Mitarbeiter berücksich-tigt.

Zu den wichtigsten aktuellen Aktivitäten ge-hören:Q Informations- und „Awareness“-Veranstal-tungen, zum Beispiel bei Messen oder in Form regionaler RoadshowsQ Veröffentlichung guter Anwendungsbei-spiele. So sind in der kürzlich erschienenen Broschüre „Pragmatisch, einfach, gut – Bei-spiele Guter Praxis für den Umgang mit Wis-sen“ 25 Beispiele guter Praxis für den erfolg-reichen Umgang mit Wissen bei deutschen Mittelständlern in kurzen Fallstudien be-schrieben. Die Lösungen zeigen die ganze Bandbreite von technischen Werkzeugen bis hin zu Fragen der Unternehmenskultur.Q Förderung von mittelständischen Anwen-dungsprojekten, mit denen der Praxistransfer von Konzepten des Wissensmanagements an-gestoßen werden soll. So werden zurzeit Mo-dellprojekte in den Bereichen Elektrotechnik/ Elektronik, Maschinenbau, Automobilindus-trie und Medizintechnik gefördert.

Entwicklung von (Selbst-)Diagnose-In-strumenten. Das BMWi hat im Jahr 2004 das Pilotprojekt „Wissensbilanz – Made in Ger-many“ gestartet. Mit der Wissensbilanz wird den Unternehmen ein Instrument zur Ver-fügung gestellt, um ihr intellektuelles Kapi-tal strukturiert darzustellen und systema-tisch zu entwickeln. Damit hilft sie, Innovations- und Verbesserungspotenziale

im Unternehmen aufzuzeigen und liefert ei-ne Entscheidungsgrundlage für die Einlei-tung von Veränderungsmaßnahmen. Die Ergebnisse des Pilotprojekts haben in einen Leitfaden zur Erstellung einer Wissensbi-lanz Eingang gefunden, der allen Interessen-ten kostenlos zur Verfügung steht (siehe auch Beitrag auf S. 11). Das Thema Wissens-management für kleine und mittlere Unter-nehmen ist aktueller denn je. Das BMWi wird seine Transferaktivitäten von Wissens-management-Lösungen und -Instrumenten in den Mittelstand fortsetzen und dabei noch stärker auf die Bedürfnisse dieser Un-ternehmen ausrichten.

Fit für den WissenswettbewerbInitiative des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie stellt erprobte Konzepte vor

ABSTRACT

Wissen ist ein wichtiger Produktionsfaktor; seine Bedeutung für den Wirtschaftsstand-ort Deutschland ist kaum zu überschätzen. Wissensorientierte Unternehmensführung gilt als eine Voraussetzung für die Siche-rung der Innovations- und Wettbewerbsfä-higkeit deutscher Unternehmen im globa-len Konkurrenzkampf. Während aber schon seit Längerem Methoden des Wis-sensmanagements bei Großunternehmen weitgehend Eingang gefunden haben, ist bei mittelständischen Unternehmen und im Handwerk eine deutliche Zurückhaltung festzustellen. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) hat deshalb im Jahre 2002 die Initiative „Fit für den Wissenswettbewerb“ gestartet – pa-rallel zur Technologieinitiative „Wissens Media“. Die Initiative will erprobte Konzep-te und Methoden des Wissensmanage-ments möglichst breit in die Praxis transfe-rieren und für dieses Thema im Mittelstand Nach haltigkeit erzeugen.

Autor Dr. Rolf Hochreiter www.wissenmanagen.netD

AUTOR

Dr. Hochreiter leitet im BMWi das Referat „IT-Anwendungen/Digitale Integration“ und ist für das Projekt „Fit für den Wissenswettbewerb“ verantwortlich.

WEITERE INFOS UND BESTELLADRESSEN

Veranstaltungstermine www.wissenmanagen.net

Broschüre „Pragmatisch, einfach, gut – Beispiele Guter Praxis für den Umgang mit Wissen“ Bestelladresse: AWV – Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung e. V. www.awv-net.de Download: www.steinbeis-wissensmanagement.de

Wissensbilanz-Toolbox 1.0 Software-Lösung für die selbstständige Wissensbilanzierung. Bestelladresse: [email protected] oder Telefon 03018/615-4171 Download: www.akwissensbilanz.org

DD

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>> Transparenz und damit Vergleichbarkeit von Qualifikationen auf nationaler und euro-päischer Ebene unterstützen das Ziel, die Eu-ropäische Union zum wettbewerbsfähigsten Wirtschaftsraum der Welt zu machen. Er-möglichen soll das ein Europäischer Qualifi-kationsrahmen (EQF). Nachweislich werden bis zu 80 Prozent aller Kompetenzen infor-mell erworben. Umso wichtiger werden In-strumente, die Kompetenzen erfassen und anerkennen, die außerhalb schulischer Ein-richtungen erworben werden. Im Kopenhage-ner „Arbeitsprogramm über berufliche Aus- und Weiterbildung“ wurde im November 2002 dieses Forschungsfeld formuliert. Viele nationale und europäische Projekte nähern sich seitdem dem Thema „Lernen am Arbeits-platz“ aus verschiedenen Perspektiven. Dabei zeigt es sich, dass informelle Lernformen ge-rade in kleinen und mittleren Unternehmen eine große Rolle spielen: So verfügen Mitar-beiter über Kompetenzen, die sie nur an ih-rem Arbeitsplatz erwerben können, weil ihre Firma beispielsweise auf Nischenangebote spezialisiert ist. Zudem schreiten technische Entwicklungen so schnell voran, dass der Weiterbildungsbedarf wegen fehlender Res-sourcen nicht allein durch externe Schu-lungsmaßnahmen abgedeckt werden kann. Diese Unternehmen benötigen Methoden, um informell erworbene Kompetenzen zu be-werten, sie in ihre Personalentwicklung ein-beziehen und zum Beispiel bei Neueinstel-lungen berücksichtigen zu können.

Selbstverständlich, aber wenig definiert

Die „Inflow“-Partner haben eine Methode ent-wickelt, die derzeit erprobt wird. Das RKW Kompetenzzentrum konzentriert sich dabei auf Ingenieurdienstleistungen, Hotels und Gaststätten. Interviews in den Unternehmen zeigen, was, wie, in welchen Arbeitszusam-menhängen und warum gelernt wird. Es geht um die Rolle informell erworbener Fähigkei-ten im Personalentwicklungsprozess. Inwie-fern kommen sie in Mitarbeitergesprächen

zum Tragen oder sind Bestandteil von Einstel-lungsgesprächen?

Die Pilotphase bestätigte, dass informelles Lernen, obwohl allenthalben praktiziert und für alle Beteiligten eigentlich „selbstverständ-lich“, in den seltensten Fällen als solches defi-niert wird. Folglich wird in der Regel kein Nachweis von informell erworbenen Kompe-tenzen geführt. So steht für Unternehmens-leitungen neben den formal erworbenen und zertifizierten Qualifikationen das Erfah -rungs wissen ihrer Beschäftigten ohne Frage in einem engen Zusammenhang mit dem Ge-schäftserfolg, ohne das allerdings anhand von Daten belegen zu können. Bei den befragten Arbeitnehmern wiederum ist regelmäßig ei-ne hohe Bereitschaft vorhanden, die eigene Arbeitsleistung durch ständiges Lernen allei-ne oder auch im Team zu verbessern. Sie nen-nen auf Nachfrage viele Lernformen und -ge-legenheiten, die dazu genutzt werden. Dagegen werden informelle Lernfortschritte selten, etwa in Gesprächen mit den Vorgesetz-ten, bewusst „ins rechte Licht“ gerückt.

Unternehmen mit einem Qualitäts- bzw. Projektmanagement sind eher sensibel für die Thematik. So wird etwa der KVP-Prozess so-wohl als Lernmöglichkeit wie auch als Lern-nachweis angeführt.

Die Dokumentation entlang der Arbeits-prozesse und insbesondere das Kunden-Feed-back im Projektmanagement geben ebenfalls Aufschluss über informell erworbene Kom-petenzen und bieten Ansatzpunkte für deren Einbeziehung in regelmäßige Audits. Praxis-beispiele zeigen, welche Vielfalt von Mög-lichkeiten bestehen, das Lernen am Arbeits-platz zu fördern und aktiv zu gestalten, sodass der Erfolg für den einzelnen Beschäf-tigten wie auch für das Gesamtunternehmen sichtbar wird. Allerdings bedarf es in Zukunft noch weiterer Aktivitäten, um das Thema in-formelles Lernen/Lernen am Arbeitsplatz und die Notwendigkeit der Anerkennung stärker in den Fokus von Unternehmenslei-tungen, Belegschaften wie auch Zertifizie-rern zu rücken.

Unbenannte Praxis: Lernen am ArbeitsplatzIm Rahmen des Forschungsprojekts „Inflow“ entwickelt das RKW mit Partnern eine Methode, um informelles Lernen anzuerkennen

ABSTRACT

In einem europäischen Forschungsprojekt „Inflow“ (Informal Learning in the Workpla-ce) untersucht das RKW mit Partnern Pra-xisbeispiele für das Lernen am Arbeits-platz. Im Mittelpunkt stehen Lernformen, fördernde Rahmenbedingungen sowie der Stellenwert des informellen Lernens am Ar-beitsplatz aus Sicht der Unternehmenslei-tungen sowie der Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter. Es sollen Nachweisbarkeit und Anerkennung der informell erworbenen Kompetenzen ermöglicht werden. Unter-nehmen und Praktiker, die informelles Ler-nen fördern, werden von der European Ini-tiative for the Promotion of Informal Learning in the Workplace (EIPIL) ausge-zeichnet.

Autorin: Beate SchlinkProjektleiterin im Themenfeld„Handel & Dienstleistungen“[email protected] www.rkw.de > Themen und Projekte > Personalpolitik www.inflow.eu.com

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Praxisbeispiel: Wenn Azubis Theater machen – Spielend lernen im Betrieb„Die Beteiligung am Inflow-Projekt hat uns klargemacht, wie wichtig informelles Lernen für den Geschäftserfolg ist, und in welchem Umfang wir es, zum Beispiel im Rahmen un-seres Qualitätsmanagementsystems, schon prakti zieren“, so Dr. Bernhard Odenkirchen, Geschäftsführer des PALATIN Kongresshotel und Kulturzentrum in Wiesloch bei Heidel-berg und engagierter EFQM-Anwender, Ende 2006. Seit Einführung des QM-Systems 1996 beschäftigte sich der Manager mit der Ent-wicklung seiner Mitarbeiter. In einem Betrieb mit über 30 Prozent Auszubildenden lag für

ihn nichts näher, als sich intensiv mit der sys-tematischen Wissensvermittlung auseinan-derzusetzen.

Als das QM-System auf den im Jahr 2001 übernommenen Hotelbetrieb ausgedehnt werden sollte, gab es erhebliche Kommunika-tionsprobleme. Den 100 neuen Belegschafts-mitgliedern war Prozessorientierung ebenso fremd wie eine konsequente Kundenorientie-rung. In dieser Situation setzte PALATIN erst-malig das „Unternehmenstheater“ ein. Und so funktioniert es: Eingeleitet durch einen Vortrag über die Grundsätze des PALATIN-Qualitätsmanagements und unterstützt von zwei professionellen Schauspielern werden in einer Betriebsversammlung Szenen aus dem betrieblichen Alltag improvisiert. Sie können dann von den Anwesenden diskutiert und kommentiert werden. Wenn die erste Scheu überwunden ist, laufen gerade zurück-haltende Auszubildende zu schauspieleri-scher Höchstform auf. Wenn es darum geht, etwa den Umgang mit „schwierigen Gästen“ oder die Kommunikation zwischen den Kolle-gen lebensnah darzustellen, sind schallendes Gelächter und tosender Beifall des Kollegen-publikums vorprogrammiert. Überraschende kreative Lösungen für die Bewältigung von Stress-Situationen werden geboren, bleiben durch das gemeinsame Erlebnis noch lange in der Diskussion und dadurch präsent. Für

INFORMELLES LERNEN UND NONFORMALES LERNEN

Informelles Lernen geschieht durch alltägli-che Aktivitäten bei der Arbeit, natürlich auch in der Familie, in der Freizeit. Es er-folgt nicht strukturiert in Bezug auf Lern-ziele, Lernzeit, Unterstützung. Typischer-weise führt es nicht zu einer Zertifizierung. Es kann beabsichtigt sein; häufiger jedoch geschieht es zufällig, ganz „nebenbei“ und wird vom Lernenden daher oft nicht als solches erkannt. Es wird auch schlechthin als „Grundform menschlichen Lernens“ bezeichnet. (G. Dohmen, 2001).

Im Gegensatz dazu geschieht „nonforma-les Lernen“ aus der Sicht des Lernenden intentional, das heißt beabsichtigt und strukturiert. Es wird jedoch nicht pädago-gisch begleitet und üblicherweise nicht durch Zeugnisse belegt. Die Praxis zeigt, dass die verschiedenen Lernformen nicht immer klar zu trennen sind; es handelt sich hier vielmehr um fließende Übergänge.

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Wissensmanagement

litätsmanagement zu fördern und das Wir-Gefühl durch die gemeinsame Arbeit an der Verbesserung der Dienstleistungen zu stär-ken. In einer „Open-Space“-Veranstaltung können die Teilnehmer sich frei zwischen thematischen Arbeitsgruppen bewegen und Beiträge einbringen oder am reichhaltigen Buffet Informationen austauschen. Auf diese Weise treffen sich Mitarbeiter, die sich sonst nie begegnen und lernen von- und miteinan-der. Sie machen Vorschläge, wie die eigenen und damit die Leistungen des Unternehmens optimiert werden können. Die Ergebnisse werden in einer Liste zusammengefasst, die gemeinsam unter Leitung der QM-Beauftrag-ten kontinuierlich „abgearbeitet“ wird.

Angeregt durch das Inflow-Forschungs-projekt will die Geschäftsleitung ab 2007 die Aspekte „informellen Lernens“ in das nächste Zertifizierungsaudit einbeziehen und hat be-gonnen, die Mitarbeiter auf das Thema einzu-stimmen.

Geschäftsführer Odenkirchen in der Mit-arbeiterzeitung: „… wir wollen 2007 intensiv daran arbeiten, dass wir die Möglichkeiten am Arbeitsplatz zu lernen viel besser aus-schöpfen. Sie selbst wissen am besten, welche Informationen Sie brauchen und was nötig ist, damit Sie noch bessere Leistungen erbrin-gen können. Machen Sie mit! Wenn man es selbst gestalten kann, macht Lernen Spaß!“

Nachhaltigkeit sorgen zudem auf DVD ge-bannte Videoaufnahmen, die in internen Schulungen eingesetzt werden können. Das Rollenspiel leistet neben der Vermittlung und Einübung kundenorientierter Verhaltens -weisen (selbstsicheres, aber freundliches und entgegenkommendes Auftreten) und ange-messener Umgangsformen im Team einen wichtigen Beitrag zur Überwindung sozialer und vor allem kultureller Barrieren. Dies gilt besonders dort, wo Menschen unterschiedli-cher sozialer und kultureller Herkunft zu-sammenarbeiten. „Die Körpersprache ist ein wesentliches Element der Kommunikation, die gerade im Servicebereich gegenüber Kun-den, aber auch im Team sehr wichtig ist, doch oft vernachlässigt wird. Das Unternehmens-theater stellt die Möglichkeiten nonverbaler Kommunikation wie auch sprachlicher Fähig-keiten dar, wird von allen mitgestaltet und verstanden und wirkt so allemal integrativ“, kommentiert Vasiliki Kargakis, Qualitätsma-nagementbeauftragte und Assistentin der PA-LATIN-Geschäftsführung.

Interne Seminarangebote, regelmäßige Mitarbeitergespräche und nicht zuletzt von Mitarbeitern organisierte Feste bieten vielfäl-tige Gelegenheiten zum Lernen.

Seit einiger Zeit veranstaltet das Unter-nehmen erfolgreich „Mitarbeiterpartys“, um das Bewusstsein der Angestellten für das Qua-

GELEGENHEIT SCHAFFT LERNENDE

Es existiert eine große Vielfalt von Lernge-legenheiten am Arbeitsplatz, die von den Lernenden wahrgenommen, aber nicht als solche bezeichnet werden. Tatsächlich fin-det informelles Lernen durchaus in „Rau-cherpausen“ oder bei Betriebsfesten statt, wo Kolleginnen und Kollegen aus densel-ben oder unterschiedlichen Arbeitsberei-chen zusammentreffen und sich über Probleme, Lösungen, Erfahrungen austau-schen. Projektteams, die in einem Raum nebeneinander arbeiten, fördern das Ler-nen besonders. „Auftauchende Probleme am Tisch neben mir bekomme ich natürlich hautnah mit, da kann ich dann mit meinen Erfahrungen zur Lösung beitragen oder umgekehrt: der Kollege hilft mir. Das geht ganz schnell“, sagt der Mitarbeiter eines Ingenieurbüros. Programme zur Einführung von Azubis oder neuen Mitarbeitern bieten ebenfalls Lernmöglichkeiten: „Bei uns ha-ben alle Neuen die Möglichkeit, einmal im Hotel zu übernachten oder sich in unserem medizinischen Bereich eine Behandlung angedeihen zu lassen“, so die Geschäfts-führerin eines Gesundheits- und Reha-Zentrums. „Die Empfangs- und Verab-schiedungsrunden mit unseren Gästen ermöglichen uns, auf unkomplizierte Weise ein Feedback über unsere Leistungen zu erhalten und sie zu optimieren.“

Unternehmensleitungen, die eine offene Kommunikation technisch und persönlich unterstützen, Verbesserungsvorschläge und besonderes Engagement „belohnen“, scharen besonders motivierte informelle Lerner um sich.

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ABSTRACT

Verstärkt widmet sich die RKW Berlin GmbH den Themen „Kompetenzmanage-ment“ und „Qualität“ in der beruflichen Bildung. Bereits seit Jahren berät sie Bildungsorganisationen und Wirtschafts-unternehmen zu diesen Themen. Aufbauend auf die Entwicklung der PAS 1037, einem niveaugestuften QM-System für Bildungsunternehmen, und aus der Arbeit von Bildungsnetzwerken mit der Wirtschaft wurde jetzt der Qcheck für die Qualitätsbewertung und den Qualitäts-nachweis von Bildungsprodukten und Bildungsdienst leistungen entwickelt. Autorin: Daniela [email protected] www.qm-online-forum.de

>> Bildungsdienstleister müssen sich ver-stärkt den Anforderungen des Marktes stel-len. Unternehmen sehen bei der Aus- und Weiterbildung genauer auf passgenaue Ange-bote mit hoher Qualität. Der Qcheck soll hier für mehr Klarheit sorgen, indem er Bildungs-unternehmen unterstützt, ihre eigenen Bil-dungsangebote qualitativ und quantitativ zu bewerten und weiterzuentwickeln. Ebenso unterstützt er Unternehmen bei der Auswahl von Bildungsangeboten. Das leicht anwend-bare Bewertungsinstrument liefert einen transparenten Vergleich und mehr Sicher-heit, ein qualitativ hochwertiges Bildungspro-dukt einzukaufen.

Vom Qcheck profitieren Anbieter und Nachfrager. Im Mittelpunkt stehen die soge-nannten „offenen“ Bildungsmaßnahmen, al-so die Mehrheit der Anbieter, die außerhalb vorgegebener Berufsbilder oder staatlicher Anerkennungsvorgaben agieren. Gerade hier sind Bildungseinrichtungen gefordert. Bei-spielsweise wenn sie speziell für kleine und mittlere Unternehmen Angebote entwickeln. Denn diese müssen sich auf den Wertschöp-fungsprozess des Unternehmens und auf die aktuellen Anforderungen zur Kompetenzent-wicklung der betreffenden Mitarbeiter bezie-hen. Zudem haben diese Bildungsprodukte in der Regel einen kurzen Lebenszyklus, was be-deutet, dass die Inhalte regelmäßig aktuali-siert und genau an die Anforderungen der Unternehmen angepasst werden müssen.

Drei Perspektiven

Der Qcheck lässt sich aus drei Blickrichtun-gen anwenden:1. der Perspektive der Produktentwicklung2. der Perspektive der Produktbewertung3. der Perspektive des Produktmanagements

Für die Produktentwicklung ist der Qcheck im doppelten Sinne produktiv. Er liefert einerseits einen Orientierungsrahmen, welche Aspekte von Bedeutung und in der Entwicklung zu be-rücksichtigen sind. Hierbei sind die Kriterien selbst bereits hilfreich. Der Qcheck funktio-

niert andererseits auch als Instrument für Mei-lensteine, wenn Entwicklungsergebnisse zu bewerten sind, um daraus Schlussfolgerungen für die Fortsetzung oder Veränderung des Ent-wicklungsprozesses abzuleiten. Dann sind auch die Antwortraster mit den dazugehöri-gen Bewertungen nützlich.

Die Produktbewertung und der Qualitäts-nachweis im Sinne des angewandten Quali-tätsmanagements ist die eigentliche Funktion des Qchecks. Er stellt ein neuartiges Anforde-rungssystem dar: eine Matrix mit drei Anfor-derungsbereichen, Kriterien und einem Be-wertungsraster. Mit den Bereichen Content, Anwendung, Ressourceneinsatz werden die zentralen Anforderungen der Produktbewer-tung systematisch betrachtet. Der Qcheck ermöglicht die qualitative und quantitative Bewertung sowie die Identifikation von Ver-besserungspotenzial.

Mit Hilfe der Qualitätskriterien können sachkundige Dritte die Produktqualität bewer-ten. Die Qualitätskriterien bilden ein Soll-Ras-ter, auf dessen Grundlage die Bildungsmaß-nahme nach dem RKW-Qualitätsgütesiegel Qcheck zertifiziert wird.

Der Qcheck bietet drittens für das Produkt-management eine qualitative Orientierung und Handlungsanleitung. Neuentwicklun-gen, Mar ke tingaktivitäten, Ver besserungen oder Veränderungsprozesse können angesto-ßen werden, wenn der Qcheck regelmäßig zum Einsatz kommt. Das gewährleistet eine kontinuierliche Produktpflege und kunden-orientierte Produktverbesserung.

Inhaltlich ist der Qcheck in drei Bereiche gegliedert, die den gesamten Prozess von der Konzeption über Vorbereitung und Durch-führung bis hin zur Evaluierung einer Bildungsmaßnahme angemessen berücksich-tigen. Die erforderlichen räumlich-techni-schen und personellen Ressourcen werden bei der Bewertung einbezogen.

Die Anzahl der einbezogenen Qualitäts-kriterien wurde auf das Wesentliche be-schränkt, um trotz der vielfältigen Formen und der Komplexität der wirtschaftsorientier-

Qualität in der WeiterbildungDer Qcheck als Bewertungsinstrument und RKW-Qualitätsgütesiegel für Bildungsangebote und Bildungsdienstleistungen

D

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ten Bildungsdienstleistungen Überschaubar-keit und Praktikabilität zu erhalten. Diese Auswahl basiert auf Prioritäten, die Bildungs-unternehmen, Fachexperten und Auditoren setzten.

Kostenloser Schnupperzugang

Der Qcheck wurde im vergangenen Jahr zu einem kosten- und zeitsparenden und somit flexibel einsetzbaren Online-Tool weiterent-wickelt. Es erlaubt auch, Nachweise zur Erfül-lung der Kriterien in das Bewertungssystem einzustellen.

Gleichzeitig wurden alle Anforderungen der gesetzlich festgeschriebenen Anerken-nungs- und Zulassungsverordnung Weiterbil-dung (AZWV) § 9 vollständig integriert. Diese ist für alle Bildungsträger obligatorisch, die mit der Arbeitsagentur zusammenarbeiten wollen. Der Qcheck kann also, neben der Zer-tifizierung nach dem RKW-Qualitätsgütesie-gel, auch als Werkzeug für die Vorbereitung auf die Prüfung durch die fachkundigen Stel-len nach der AZWV § 9 dienen.

Die Onlineversion des Qchecks steht den Unternehmen seit August 2006 zur Ver -fügung. Sie wurde bereits mehrmals für Zerti fizierungen nach dem RKW-Qua li täts -gü te siegel verwendet. Die Akademie der Genossenschaften (ADG) hat beispielsweise ihren Ausbildungsgang „Handelsfachwirt“ er-folgreich zertifizieren lassen. Daniel Ritters-haus, Produktmanager und Projektleiter bei der ADG, ist begeistert: „Das Verfahren ist günstiger und unkomplizierter als andere, ge-nau passend, um ein einzelnes Bildungspro-dukt zertifizieren zu lassen.“

Der Qcheck liegt in gedruckter Form und als Online-Tool vor. Beide Versionen können über www.qm-online-forum.de bestellt wer-den. Einen kostenlosen Schnupperzugang zu dem Online-Tool schaltet die RKW Berlin GmbH auf Anfrage frei. Sie unterbreitet auch ein Angebot für eine externe Zertifizierung ei-nes Bildungsprodukts nach dem RKW-Quali-tätsgütesiegel.

Qcheck-Kriterienkatalog

Qcheck-Online-Tool

Qcheck-Zertifikat RKW-Qualitätsgütesiegel


Qch

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>> Sprachkenntnisse werden immer wichti-ger. In einem Europa, das stets vielsprachig sein wird, kann das Erlernen von Sprachen Tü-ren öffnen. Für einige zu einer besseren Karrie-re oder zum Auslandsstudium. Für andere ist es die Basis für einen schöneren Urlaub. Für Unternehmen eröffnet mehrsprachiges Perso-nal die Chance, auf internationalen Märkten erfolgreich zu agieren.

Ein weiterer Aspekt, warum Kinder früh-zeitig fremde Sprachen lernen sollten, liegt im Erleben von kultureller Vielfalt. Ludwig Wittgenstein (1889–1951) stellte fest: „Die Grenzen meiner Sprache sind die Grenzen meiner Welt.“ Die Sprache, die ein Mensch spricht, ist Teil seiner Identität und gehört zu seiner Kultur. Das Erlernen von (fremden) Sprachen heißt auch, andere Menschen und ihre Denkweise zu verstehen. Es ist ein akti-ver Beitrag gegen Fremdenfeindlichkeit und Intoleranz.

In vielen Ländern, zum Beispiel China, In-dien, aber auch den südlichen Staaten der USA, Belgien oder einigen spanischen Provin-zen, ist Mehrsprachigkeit Alltag. Doch gesamt-europäisch gesehen beherrschen nur etwa 50 Prozent der Menschen eine Fremdsprache. Laut EU-Kommissarin Viviane Reding würden 71 Prozent gerne eine Fremdsprache lernen und immerhin 90 Prozent der Eltern sagen, Fremdsprachenerwerb ist für Kinder wichtig.

Je früher, desto besserJe früher ein Kind mehrere Sprachen erlernt, desto leichter ist es. Eine erfolgreiche und er-forschte Methode, um Kindern eine Fremd-sprache mit viel Spaß zu vermitteln, ist das Immersionsprinzip (lat. immergere = eintau-chen). Nach dieser Methode arbeitet auch die Sprachschule Amiguitos: In altersgerechten Kleingruppen werden ausschließlich Mutter-sprachler eingesetzt. Die Sprache wird spiele-risch vermittelt. Allein durch den passiven und aktiven Sprachgebrauch wird diese er-lernt, im Prinzip genauso wie die eigene Mut-tersprache. Kinder lernen die Zusammenhän-ge ihrer Welt kennen und entwickeln dabei ihr Sprachvermögen.

Im Januar 2004 haben zwei Ökonomin-nen, selbst Mütter von bilingual aufwachsen-den Kindern, die Sprachschule Amiguitos in Bremen gestartet. Inspiriert von der starken Nachfrage nach frühkindlichen Sprachange-boten und dem großen Interesse für die his -pano-amerikanische Kultur in Deutschland haben sie zunächst Spanisch für Kinder an -geboten. Seit Ende 2006 arbeiten vier Partner als selbstständige Franchise-Nehmer mit dem Konzept. Im Sommer 2007 erscheinen beglei-tende Arbeitsbücher sowie eine Hörbuch-CD. Familiensprachreisen nach Spanien sind in der Testphase. Der Geschäftsbereich „Italie-nisch für Kinder“ wurde im Januar 2007 ge-startet. Das Sprachangebot für Kinder zwi-schen ein und zehn Jahren wurde in Bremen als kreativste Geschäftsidee ausgezeichnet.

Das Prinzip ist einfach: Jungen und Mäd-chen treffen sich in Kleingruppen mit ihren muttersprachlichen Spielleiterinnen und spielen, lernen, singen und basteln in ihrer Wunschsprache. Die Themen variieren, das Material umfasst schon mehr als 200 Unter-richtsstunden. Die Anleitungen (in der jewei-ligen Unterrichtssprache gehalten), Bastel-muster, Verbrauchsmaterialien etc. liegen in Kisten (= cajas), die Spielleiterinnen leihen sich die Materialien für ihren Kurs zentral aus. Neben Alltagsthemen wie Familie, Obst, Jahreszeiten oder Tiere geht es auch um kul-

turelle Besonderheiten, Feste und Bräuche. „Jungsthemen“ wie Entdecker, Piraten und Fußball gehören ebenfalls zum Portfolio. Imaginäre Reisen als Ferienprogramme ver-mitteln mit landestypischem Essen, Musik, Kunst und Kinderspielen einen Einblick in das Leben in Spanien, Mexiko, Chile, Argenti-nien oder auf Kuba. Spielkreise gemeinsam mit den Eltern bieten auch für die Jüngsten ab einem Jahr eine Möglichkeit, altersgerecht Fremdsprachen zu erfahren. Durch das Im-mersionskonzept können auch bilinguale Kinder gemeinsam mit Sprachanfängern ler-nen. Die Anfänger profitieren, weil sie den authentischen Rhythmus und die Melodie der Sprache hören und nicht nur übersetzt wird. Die fortgeschrittenen Kinder erleben, dass an-dere ihre Sprache lernen wollen und sie auch als Spielsprache benutzt wird. Kinder erleben den Kulturraum authentisch und werden to-leranter gegenüber Fremden.

Vom regionalen Angebot zum nationalen Anbieter

Die Unterrichtsmaterialien, die von Pädago-gen aus Spanien und Lateinamerika konzi-piert wurden, sind neben der geschützten Marke Amiguitos das größte Kapital der Fran-chise-Idee. Die Unternehmerinnen strebten von Beginn an eine Expansion in andere Städ-te an. Das Cajas-Konzept und der Grundsatz, ausschließlich muttersprachliche Spielleiter einzusetzen, gewährleistet einen einheitli-chen, hohen Qualitätsstandard.

Regionale Besonderheiten und erforderli-che Ortskenntnisse implizieren, dass eine Ex-pansion nur mit Partnern auf Franchise-Basis möglich ist. Nachfragen aus ganz Deutsch-land nur aufgrund des Internetauftritts beleg-ten von Anfang an das bundesweite Interesse. Nach einer etwa einjährigen Vorbereitungs-zeit begann darum Mitte 2006 die Akquisition potenzieller Partner. Zurzeit gibt es vier selbst ständigen Partnerinnen. Bis zum Jahres-ende sollen es zehn sein.

In Kooperation mit einem Sprachreisen-Anbieter für Erwachsene wurde das Konzept

Bildungsinnovation: Sprachschule für KidsBest Practice: Fremdsprachen lernen mit dem Immersionsprinzip

ABSTRACT

Der enge Zusammenhang zwischen Inno-vation und Wissen ist unbestritten. Der hohe Stellenwert von Bildung als Voraus-setzung dafür ist ebenso klar. Umso besser, wenn es im Bildungsbereich aus-gezeichnete Innovationen gibt. In diesem Best Practice-Beispiel geht es um das Trendthema frühkindliche Bildung. Autorin: Claudia von [email protected] www.amiguitos.de D

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„Amiguitos Familiensprachreisen“ entwi-ckelt. Die Eltern lernen im Kurssystem des Partners und zeitgleich die Kinder im selben Gebäude mit Spielleitern von Amiguitos. Zum Programm gehören kindgerechte Besichti-gungen und Ausflüge, zum Beispiel auf den Markt, um selbst auf Spanisch einzukaufen. Mit einem Spanisch-Angebot auf Mallorca wird Amiguitos zusätzlich den wachsenden Markt der deutschen bzw. europäischen Resi-dentenfamilien erschließen.

Für eine offensive Vermarktung des Franchise-Konzepts sind begleitende Arbeitsmaterialien unerlässlich

Arbeitsbücher tragen zur Effizienz des Mate-rialmanagements der Partner und zu einer deutlichen Kostenersparnis bei. Des Weiteren zeigt es den Eltern, welche Themen bearbeitet wurden und ermöglicht eine effektive Refle-xion.

Mit „cantado y contado Para los amigui-tos“ kommt im Juli 2007 eine Hörbuch-CD mit authentischen Liedern und Texten aus Spa-nien und Lateinamerika auf den Markt. Diese Produktion wird nicht nur in den Kursen ein-gesetzt, sondern ist auch für das Selbststudi-um von Anfängern und Fortgeschrittenen zu Hause gedacht. Durch die Verpflichtung des Schauspielers Peter Lohmeyer, der nicht nur exzellent Spanisch spricht, sondern auch ein vehementer Vertreter von kultureller Vielfalt ist, erhoffen sich die Unternehmensgründe-rinnen zusätzliche Publizität.

Chance für Muttersprachler ineinem professionellen Netzwerk

Eine Franchise-Partnerschaft bringt Vorteile für alle Seiten: Die Franchise-Geber können ihre hohen Entwicklungskosten für das Kon-zept auf mehrere Schultern verteilen. Die Marke Amiguitos wird stärker, nationales Marketing und Öffentlichkeitsarbeit werden möglich. Die regionalen Partner arbeiten mit einem erprobten, erfolgreichen Konzept und vermeiden lange Vorbereitungszeiten sowie hohe Investitionen.

Amiguitos eröffnet vor allem Muttersprach-lern die Chance, eine selbstständige Exis-tenz zu gründen. Vor allem Frauen wagen häufig im Alleingang den Schritt in die Selbstständigkeit nicht. Dabei fehlt es weni-ger an Fachwissen (Kinderpädagogik, Spra-che). Es sind oft interkulturelle Gründe, feh-lendes betriebswirtschaftliches Know-how, unzureichende Erfahrungen mit Regeln und Gesetzen oder der Öffentlichkeitsar-beit, die eine zu große Hemmschwelle auf-bauen.

Viele wissen bereits aus Erfahrung, dass sie im Bereich Sprachunterricht ohne um-fassendes Unterrichtskonzept, professionel-

le Organisation und das genannte Fachwis-sen als Freiberufler häufig zum Scheitern verurteilt sind. Die Amiguitos-Gründerin-nen Juliane Buschhorn-Walter und Claudia von Holten bereiten die Partner mit einem intensiven Workshop auf ihre neue Aufgabe vor. Neben dem Konzept erhalten Partner vor allem Know-how in den Bereichen Orga-nisation und Buchhaltung, interkulturelle Personalführung, Marketing, Pressearbeit und Kundenmanagement. Weiterführende Workshops helfen den Partnern, sich fortzu-bilden und über das Netzwerk einen wert-vollen Austausch an Fachinformationen zu erhalten.

Die Gründerinnen Claudia von Holten und Juliane Buschhorn-Walter erhielten den Preis für die kreativste Geschäftsidee vom Bremer Senator für Wirtschaft und Häfen Jörg Kastendiek und von Andreas Gonschor, Geschäftsführer der swb Vertrieb Bremen GmbH.

Spielend Sprachen lernen – darauf setzt Amiguitos.

Frühkindliche Bildung

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>> Wissensvorsprung durch Mitarbeiter: Das klingt einfach, ist es aber nicht. Gerade im Mittel-stand werden viele Potenziale, die durch optima-les Personalmanagement ausgeschöpft werden könnten, nicht genutzt: Mitarbeiter, die die Wis-sensbilanz des Unternehmens verbessern könn-ten, bewerben sich nicht oder verlassen das Un-ternehmen. Deshalb ist es wichtig zu wissen,Q an welcher Stelle die kleinen und mittleren Unternehmen ansetzen können,Q welche Schwerpunkte in den Mittelpunkt der Personaler rücken sollen undQ wo die Anwendung welcher Instrumente auch im Mittelstand sinnvoll ist.Interessante Antworten auf diese Fragen liefert der BestPersAward, ein jährlicher Wettbewerb für gute Personalarbeit im Mittelstand. Ein Er-gebnis des Wettbewerbs ist auch, dass zentrale personalwirtschaftliche Entwicklungen und Ge-fahren identifiziert werden. Bei dem Wettbe-werb 2006 wurden sieben Aktivitätsfelder aufge-deckt, die großen Einfluss auf das Personalmana- gement und somit auf die Motivation und Bin-dung der Mitarbeiter haben. Um erfolgreiche Personalarbeit zu betreiben, müssen Personaler diese in den Mittelpunkt ihrer Aktivitäten stellen.

Strategie statt Intuition

Notwendig ist eine handlungsorientierte Per-sonalstrategie. Gerade im Mittelstand werden zu viele wichtige Entscheidungen intuitiv

Wissensvorsprung durch MitarbeiterDie Voraussetzung dafür ist Professionalisierung der Personalarbeit

ABSTRACT

Wissen ist wichtig. Nur die Unternehmen, die eine breite Wissensbasis zur Verfügung haben, können die vielfältigen Aufgaben bewältigen, mit denen Unternehmen heute konfrontiert sind. Wie gut diese Wissens-basis ist, hängt maßgeblich von den Mitar-beitern ab. Gerade für kleine und mittlere Betriebe ist es daher notwendig, gut aus-gebildetes sowie motiviertes Personal ein-zustellen und zu halten.

Autoren:Prof. Dr. Christian [email protected] Bü[email protected] www.bestpersaward.deD

getroffen und nicht strategisch aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Wer auf Dauer eine erfolgreiche Personalstrategie ver-folgen möchte, muss jedoch alle personalwirt-schaftlichen Aktivitäten direkt von der Unter-nehmensstrategie ableiten. Ebenso wichtig: Die in der Personalstrategie formulierten Zie-le müssen zu messbaren Ergebnissen führen.

Kommunikation von Tür zu Tür

Formulierung der Personalstrategie alleine reicht nicht aus. Erst durch die gelungene Kom-munikation an alle Beschäftigten wird sie zum Erfolgsfaktor: Jeder Mitarbeiter muss wissen, was die Umsetzung der Personalstrategie für ihn bedeutet. Der BestPersAward 2006 zeigt, dass hier den Führungskräften eine wichtige Rolle zukommt, da sie die Beschäftigten in einem per-sönlichen Dialog darüber informieren müssen, wohin die Reise geht. Betriebsversammlungen, Informationsbroschüren und Mitteilungen über das Intranet genügen dazu nicht.

Selbststeuernde Teams

Gute Personaleinsatzplanung ist wichtig, damit Mitarbeiter im Unternehmen bleiben. Sie muss daher die Bedürfnisse der Mitarbeiter berück-sichtigen. Bei einem Großteil der Unternehmen haben sich flexible Arbeitszeiten als wirksames Instrument durchgesetzt. Selbststeuernde Teams dagegen werden nur in den seltensten Fällen gebildet, wodurch sowohl Unternehmen als auch Mitarbeitern Nachteile entstehen. Auch die Personalbedarfsbestimmung weist er-hebliche Defizite auf: Kaum ein Unternehmen weiß, ob es zu viele oder zu wenige Mitarbeiter beschäftigt. Dies ist aber Voraussetzung, um einschätzen zu können, wie viel Wissen tat-sächlich im Unternehmen vorhanden ist. Hier müssen zwingend Verbesserungen angestoßen werden – und zwar sowohl im Interesse der Mitarbeiter als auch im Interesse des Wissens-managements des Unternehmens.

Imagebewusstsein für Mittelständler

Ein Bewerber muss wissen, warum er bei einem Unternehmen arbeiten soll. Dies setzt einen ef-

ZU DEN AUTOREN

Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz, Inhaber des Lehrstuhls für BWL, insb. Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes in Saarbrü-cken. Mitglied des Vorstands der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP e. V.). Prof. Scholz forscht, lehrt, berät und publiziert unter anderem in den Feldern Human Capital Management („Saarbrücker Formel“), Veränderungen in der Arbeitswelt („Spieler ohne Stamm platzgarantie“) und Hochleistungsteams.

Dipl.-Kff. Daniela Büch ist Mitarbeiterin am Lehrstuhl für BWL, insbesondere Organisation, Personal- und Informations-management. Sie ist für die Koordination des BestPersA wards, dem Wettbewerb für mittelständische Personalarbeit, zuständig.

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sind, da sie nur so die tatsächliche Pro duk -tivität be stimmen können. Die Einführung von Mitarbeiterbeurteilungen und leistungs-bezogener Entlohnung sind daher Instrumen-te, die auch in mittelständischen Unterneh-men einen Bedeutungszuwachs verzeichnen müssen.

Work-Life-Balance als Erfolgsfaktor

Unternehmen müssen eine Balance im Ar-beitsleben ihrer Mitarbeiter gewährleisten. Nur so können sie langfristig deren Potenzial nutzen. Damit dieser Ausgleich geschaffen werden kann, sollten flexible Arbeitszeiten und Familienfreundlichkeit als feste Teile der Work-Life-Balance implementiert werden. Be-sonders relevant: Mitarbeiter mit vorbildli-chem Gesundheitsverhalten sollten in ihrer Vorbildfunktion unterstützt werden.

Fazit: Das Schlüsselwort heißt „Professio-nalisierung“ der Personalarbeit. Damit die mittelständischen Unternehmen das Wissen ihrer Mitarbeiter nutzen können, muss der Professionalisierungsprozess zum festen Be-standteil des Unternehmensalltags werden. Gelingt es den Unternehmen, ihre Mitarbeiter nicht nur als wichtigste „Wissenslieferanten“ anzusehen, sondern die personalwirtschaftli-chen Aktivitäten erfolgreich darauf abzustim-men, kann die Wissensbasis maßgeblich er-weitert werden.

fektiven Medienmix aus Zeitungsanzeige und In-ternet-Jobbörse sowie die professionelle Gestal-tung der eigenen Homepage voraus. Ebenso wichtig: Um die Personalbeschaffung zu optimie-ren, fordert der BestPersAward 2006 mittelständi-sche Unternehmen auf, eine Image-Analyse auf dem Arbeitsmarkt zu starten. Nur so können wertvolle Informationen darüber erhoben wer-den, wie die Firma von potenziellen Bewerbern gesehen wird, und die externe Kommunikation kann entsprechend darauf auf gebaut werden.

Mitarbeiter fördern + fordern

Gerade angesichts der Ungewissheit auf dem Arbeitsmarkt müssen Aufstiegs- und Qualifi-zierungsmöglichkeiten bekannt sein. Für Be-werber sind sie wichtige Entscheidungskrite-rien für oder gegen ein Unternehmen, weshalb beim „Kampf um Talente“ die Perso-nalentwicklung immer mehr in den Mittel-punkt rückt. Mittelständische Unternehmen können dieses Thema mit dem Verweis auf ihre Größe nicht mehr vernachlässigen. Klare Aussagen über Entwicklungspfade sowie in-terne und externe Entwicklungsmöglich -keiten reichen aus. Wichtig: Auch für Inno -vationen ist die Weiterentwicklung der Beschäftigten unabdingbar.

Die Zielkontrolle entscheidet über den Unternehmenserfolg. Führungskräfte müs-sen wissen, welche Ziele erreicht worden

PERSONALOPTIMIERUNG IM MITTELSTAND

Die FrageIn einem Punkt sind sich die meisten Stu-dien einig: Was den „Kampf um Talente“ angeht, wird der Mittelstand immer deutli-cher abgehängt. Mehr als die Hälfte aller deutschen mittelständischen Unternehmen haben Probleme, qualifizierte Fachkräfte zu finden, und auch beispielsweise bei der Mitarbeiterqualifizierung lassen die Groß-unternehmen die kleinen und mittleren Un-ternehmen hinter sich. Das muss aber nicht sein: Beispiele aus der Praxis bewei-sen, dass professionelle Personalarbeit im Mittelstand nicht nur möglich ist, sondern dass Vorteile gegenüber den Großunter-nehmen erzielt werden können, indem die zentralen Personalaktivitäten hinterfragt werden: Nur wer sich nicht allein von sei-ner Intuition leiten lässt, kann langfristig seine Personalarbeit optimieren.

Die AntwortDer BestPersAward hilft jährlich mittelstän-dischen Unternehmen (mit 20 bis zu 5.000 Mitarbeitern) aus Deutschland, Österreich und der Schweiz, ihre Personalarbeit zu verbessern: Über einen Fragebogen und zusätzlich eingeschickte Unterlagen ermit-telt das Institut für Managementkompetenz der Universität des Saarlandes wissen-schaftlich die Qualität der Personalaktivitä-ten im Unternehmen. Dank der Sponsoren ist die Teilnahme an der Aktion kostenlos.

GesamtergebnisErgebnisse der Kategorien

KommunikationComputerisierung

PersonalführungPersonalbeschaffungStrategie und Vision

PersonalentwicklungWork-Life-Balance

PersonaleinsatzZukunftsfähigkeit

Entlohnung

GESAMTERGEBNIS UND MITTELWERTE: BESTPERSAWARD 20065,2

6,75,7

5,55,5

5,45,2

5,14,54,5

4,2

W SpitzenwerteW MittelfeldW Defizitkategorien

Quelle: Institut für Managementkompetenz (imk)

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Personalarbeit – unternehmerische Notwendigkeit!

>> Das Verständnis der betrieblichen Perso-nalarbeit hat sich verändert. In den vergange-nen Jahren vollzog sich ein Wandel von der reinen Verwaltung des Personals hin zu einer aktiven strategischen Rolle. In dieser Rolle trägt sie maßgeblich zum Unternehmenser-folg bei. Sie wird somit zum Erfolgsfaktor für die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Diese Entwicklung bil-det aber nicht nur eine wissenschaftliche Er-kenntnis ab, sondern sie stellt vielmehr eine unternehmerische Notwendigkeit dar.

Unser durch Wissenschaft und Technik ge-prägtes Gesellschafts- und Wirtschaftssystem profitiert von der globalen Verflechtung und kämpft gleichzeitig mit ihren Auswirkungen. Der Druck durch den globalen Wettbewerb steigt und hat eine bisher nie gekannte Di-mension erreicht. Dabei ist der Wettbewerb um das „beste Produkt“ kein Garant für den Erfolg. Und wer sich über niedrige Preise posi-tioniert, schadet auf längere Sicht wiederum allen Beteiligten. Die Mitarbeiter eines Unter-nehmens werden dadurch zu wichtigen Diffe-renzierungsfaktoren im Konkurrenzkampf, der Faktor Mensch wird zu einem entschei-denden Wettbewerbsfaktor.

Komplexe Herausforderungen für Unternehmen

Faktoren wie die demographische Entwick-lung, der Fachkräftemangel, der technologi-sche Wandel oder das Migrationsverhalten der Arbeitnehmer haben je nach Branche und Region unterschiedliche Konsequenzen für die Unternehmen.

Zudem ist ein Einstellungswandel bei den Beschäftigten zu erkennen, der sich auf die Erwartungen gegenüber dem Arbeitsverhält-nis und den Tätigkeiten auswirkt: Mitarbeiter möchten einen Sinn mit ihrer Arbeit verbin-den können. Das Meinungsforschungsinstitut Gallup veröffentlicht unterdessen alarmie-rende Ergebnisse. 87 Prozent aller Arbeitneh-mer in Deutschland – also 27,5 Millionen von insgesamt 31,7 Millionen – spüren keine Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit. Arbeit-geber müssen darauf reagieren.

Aus dieser vielschichtigen und unüber-sichtlichen Ausgangslage resultieren unter-nehmerische Problemstellungen, die einer-seits zu wachsender Komplexität führen und damit andererseits einen steigenden Bedarf an strategischer Personalpolitik implizieren.

Personalarbeit im Mittelstand

Die künftigen und gegenwärtigen Herausfor-derungen werden viele kleine und mittlere

Personalentwicklung ist mehr als Qualifizierungwww.perso-net.de bringt modernes Personalwissen in Unternehmen

ABSTRACT

Personalentwicklung wird noch viel zu oft gleichgesetzt mit Weiterbildung. Doch an-gesichts der wachsenden Bedeutung des „Humankapitals“ bietet systematische Per-sonalarbeit mit einem umfassenderen An-satz den Unternehmen große Chancen. Konzepte und Instrumente dafür vermittelt perso-net. Das Online-Kompendium für gute Personalarbeit richtet sich speziell an kleine und mittlere Unternehmen.

Autor: Sascha Hertling Projektmanager im Themenfeld „Personalentwicklung“ [email protected] www.perso-net.deD

DIE ENTSCHEIDENDEN HANDLUNGSFELDER DER BETRIEBLICHEN PERSONALPOLITIK

W Führung und Motivation

W Moderne Arbeitsorganisation

W Gesundheitsförderung

W Qualifizierung

Unternehmen mit den bewährten Strategien alleine nicht bewältigen können. Studien be-legen, dass Personalentwicklung im Mittel-stand eine untergeordnete Rolle spielt. Dies hängt auch mit den mangelnden Kapazitäten in kleinen und mittleren Unternehmen zu-sammen. Zudem kennen Unternehmen – ge-raden in Bezug auf Personalentwicklung – oft selbst nicht ihren eigenen Bedarf.

Nach wie vor ist oft der Firmeninhaber selber oder eine kleine Personalabteilung für die Mitarbeiter zuständig. Personalverant-wortliche entscheiden häufig aufgrund der Aktualität eines Themas, nach ihrem persön-lichen Wissensstand oder eigenen Vorlieben. Die Verantwortlichen sind außerdem stark in das Tagesgeschäft eingebunden und verfügen über zu knappe Zeitreserven, um sich inten-siv mit der Personalentwicklung befassen zu können. Aus betrieblicher Sicht ergibt sich oft auch keine erkennbare Notwendigkeit, in das Humankapital zu investieren, da der Nutzen nicht klar erkennbar bzw. quantifizierbar scheint. Erschwert wird die Situation für die Unternehmen zusätzlich durch das diffuse Bild des Wissensgebiets Personal. Wie weit ist das Thema zu fassen? Was ist sinnvoll für das eigene Unternehmen? Welche Instrumente lassen sich für welche Situation verwenden? Was passt zu kleinen und mittleren Unter-nehmen?

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men eingehen. Die Nutzer können sich über verschiedene Möglichkeiten der Personal -arbeit informieren und finden konkrete Hin-weise zur Umsetzung. Die Praxisbeispiele geben zusätzlich wertvolle Hinweise zur Rea-lisierung einzelner Konzepte.

Kooperation

Beim perso-net kooperiert das RKW Kom -petenzzentrum mit der Johann Wolfgang Goe-the-Universität Frankfurt am Main, der Wei-terbildungs-Stiftung der Chemie-Sozialpartner und der Zeitschrift Personalwirtschaft. Ein Fachbeirat mit Personalverantwortlichen aus mittelständischen Unternehmen, Vertretern

Häufig fehlt es den Verantwortlichen auch am nötigen fachlichen Know-how zu Themen wie: Führung und Motivation, Arbeitsgestal-tung oder der Begleitung von Lern- und Kom-petenzentwicklungsprozessen.

Für das RKW zählen Themen wie Füh-rung, moderne Arbeitsorganisation und Ge-sundheitsförderung neben der Qualifizierung zu den entscheidenden Handlungsfeldern der betrieblichen Personalpolitik – sie tragen al-le entscheidend zum gesunden Herzschlag ei-nes Unternehmens bei.

Daraus resultieren vier Hemmnisse, die eine aktive strategische Personalarbeit behin-dern: mangelndes Wissen der Verantwortli-chen, Schwierigkeiten bei der Auswahl von geeigneten Instrumenten, Zeit- und Ressour-cenmangel und der schwer erkennbare Nut-zen für die betrieblichen Entscheider.

Transferinstrument: perso-net

Um die ersten beiden Hürden für Unterneh-men herabzusetzen, hat das RKW Kompe-tenzzentrum ein Informationsangebot für kleine und mittlere Unternehmen entwi-ckelt: perso-net. Das Online-Kompendium bietet Führungskräften, Unternehmern, Per-sonalverantwortlichen und Betriebsratsmit-gliedern in kleinen und mittleren Betrieben strukturiertes Wissen zu vielen Personalthe-men.

perso-net umfasst vier betriebliche Felder, in denen die Personalarbeit gestaltet werden kann und trifft damit eine Vorauswahl an ge-eigneten Themen. Zusätzlich differenziert perso-net nach den unterschiedlichen Ziel-gruppen der Personalarbeit im Betrieb: Auch dieses erleichtert es den Interessenten, gezielt nach Konzepten, Instrumenten, Empfehlun-gen oder Beispielen zu einer aktuellen Frage zu suchen.

Die Beiträge stammen von Experten aus Wissenschaft und Praxis. Dabei legen wir gro-ßen Wert darauf, dass die Beiträge auf fach-lich hohem Niveau sind und auf die spezielle Situation in kleinen und mittleren Unterneh-

der Sozialpartner und der Arbeitsforschung so-wie der Fachpresse unterstützen das Projekt-team kompetent.

perso-net ist seit Ende 2006 online, wenn auch noch mit einigen „weißen Flecken“. Die Inhalte und Themenvielfalt werden im Laufe der Zeit zunehmen. Die Website soll sich dy-namisch weiterentwickeln. Dadurch können aktuelle Themen aufgegriffen oder bestehen-de Beiträge erweitert werden. Eine Vielzahl externer Autoren wirkt derzeit beim Aufbau von perso-net mit. Interessierte Fachleute sind eingeladen, sich mit eigenen Beiträgen zu beteiligen, um somit das Spektrum von perso-net zu erweitern.

„DREIDIMENSIONALE“ STRUKTUR VON PERSO-NET:BEISPIELE FÜR DEN PROBLEMORIENTIERTEN AUFBAU DES ONLINE-KOMPENDIUMS


Erst nach Auswahl von Handlungsfeld und Zielgruppe findet der Nutzer die Beiträge, strukturiert nach Konzepten, Instrumen-ten, Empfehlungen und Beispielen. Die „dreidimensionale“ Struktur ermöglicht es, sehr zielgenau nach Lösungen zu suchen.

Führung Qualifizierung Arbeits- gestaltung

Gesundheits-management

AlleMitarbeiter

Führungs- kräfte

Familien-gebundene

Alters-gruppen

Neue Mitarbeiter

Gering-qualifizierte

Migranten

Mitarbeiter im Ausland

WeitereGruppen

Handlungsfelder

Zie

lgru

pp

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Instrumente: Einarbeitung neuer Mitarbeiter

Instrumente: BetriebseigeneKindertagesstätte

Empfehlung:Suchtprävention

Instrumente: BetriebseigeneKindertagesstätte

30RKW


ABSTRACT

Coaching ist ein hocheffizientes und ziel-gerichtetes Instrument für die individuelle Personalentwicklung von Führungskräften. Die Vorteile des Coachings erkennen in-zwischen immer mehr kleine und mittlere Unternehmen und setzen es erfolgreich ein. Voraussetzungen sind eine sinnvolle Betreuung, eine gründliche Vorauswahl des Coaches und eine Firmenkultur, die Fehlermachen ausdrücklich als Anlass zum Lernen und Ausdruck von Lernfähigkeit bewertet.

Autor: Klaus Eidenschink www.dbvc.de

Coaching ist die professionelle Beratung, Be-gleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs- und Steuerungsfunktionen so-wie mit besonderen Aufgaben. Im Unter-schied zu anderen Formen der Beratung setzt es den Bezug zur beruflichen Rolle des Klien-ten (Coachee) und den darin liegenden He-rausforderungen voraus. Daher hat Coaching immer den Blick auf den Kontext und das Un-ternehmen, in dem der Klient arbeitet.

Coaching kommt aus der Unterstützung des Top-Managements von großen Unterneh-men: Personen, die man nicht mehr auf „nor-male“ Seminare schicken konnte, wurde ein Coaching ermöglicht. Mittlerweile ist es wei-

ter verbreitet und nicht mehr auf die oberste Ebene beschränkt. Unternehmensnachfolge ist ein weiteres Einsatzfeld. Der Coach unter-stützt den Coachee bei der Verbesserung sei-ner beruflichen Situation und dem Gestalten von Rollen unter anspruchsvollen Bedingun-gen durch einen individuellen Beratungspro-zess. Der Coach ermöglicht das Erkennen von Problemursachen und hilft bei Lösung. Der Coachee lernt im Idealfall, seine Probleme ei-genständig zu lösen, sein Verhalten/seine Ein-stellungen weiterzuentwickeln und effektive Ergebnisse zu erreichen. Die Optimierung der menschlichen Potenziale dient zugleich der wertschöpfenden und zukunftsgerichteten

Coaching: Qualifizierung von Führungskräften

ANWENDUNGSBEREICHE VON COACHING

Organisationsentwicklung vorbeugende, Risiko minimierende Maßnahme bei der Begleitung von betrieblichen Veränderungsprozessen, vorrangig um die Schlüsselpersonen bei der Steuerung von Situationen mit erhöhtem Stör- oder sogar Scheiternsrisiko zu unterstützen.

Managemententwicklung Inspiration und Lernkatalysator für einzelne Verantwortungsträger, die an der nachhaltigen Verbesserung ihrer Wirksamkeit als Führungspersönlichkeit arbeiten möchten.

Standortbestimmung Ordnungs- und Klärungshilfe in Phasen betrieblicher und/oder persönlicher Neuorientierung zum Beispiel durch kundig-kritischen Realitätscheck von Selbstbild und Vision, aber auch über Re-Stabilisierung in der Verarbeitung kritischer Ereignisse im Beruf.

Konfliktbehandlung Auswege aus einer Negativspirale in akuten oder schwelenden Krisensituationen, die die Beteiligten aus eigener Kraft nicht =verlassen können.

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Bauwirtschaft: Delegationsreise nach Schweden

Q 29. Mai bis 1. Juni 2007Erwin Marsch, Telefon 06196 495-3501

Start – die Messe für Existenzgründung, Franchising und junge Unternehmen

Das RKW ist dabei! Q In Nürnberg vom 6. bis 7. Juli 2007 am Stand des Bundesministeriums für Wirtschaft und TechnologieQ In Essen vom 14. bis 16. September 2007 am Stand des Bundesministeriums für Wirtschaft und TechnologieUlrike Heitzer-Priem, Telefon 06196 495-2810

Termine und Veranstaltungen

Entwicklung des Unternehmens. Um seinen Beratungsauftrag professionell zu erfüllen, muss der Coach systemunabhängig agieren, das heißt, er muss notwendigerweise außer-halb der Lebenswelt seines Klienten(systems) stehen. Zugleich darf ihm deren Art, Struktur und Dynamik nicht fremd sein. Die Rede von der Führungskraft als Coach ist Unsinn, da hier die Rollen vermischt werden.

Ausgangspunkt für Coaching

Die meisten Coaching-Interessenten befin-den sich in einer beruflichen und/oder per-sönlichen Schwellensituation. Sei es von „in-nen“ getrieben oder durch äußeren Druck veranlasst – müssen vertraute Denk- und Verhaltensroutinen neuen Verhältnissen an-gepasst werden. Oder es sind persönliche oder unternehmerische Entscheidungen zu treffen, deren Tragweite und Risiken schwer einzuschätzen sind. Die Einsicht in die Ent-scheidungsnotwendigkeit oder das Verände-rungserfordernis ist also bereits vorhanden, jedoch stehen die neuen Verhaltensweisen und -potenziale oder die entscheidungsrele-vanten Erkenntnisse noch nicht zur Verfü-gung.

Deshalb sind Schwellensituationen in der Regel sowohl durch ein besonderes Maß an Anregung und Aktivität als auch an psycholo-

gischer Verletzbarkeit gekennzeichnet. Je komplexer oder weitreichender das empfun-dene Anpassungserfordernis ist, desto mehr Energie muss für die ausgleichende Steue-rung von Wagnis und Schutzverhalten einge-setzt werden. Hier liegt der Ansatzpunkt von Coaching: die gezielte Unterstützung der Selbststeuerungsaktivität von Menschen in betrieblichen und persönlichen Übergangssi-tuationen.

In kleinen und mittleren Unternehmen ist es noch wichtiger, dass Coaching nicht den Ge-ruch von „Der-hat-es-nötig!“ bekommt. Mit Coaching sollte assoziiert werden, dass es die Starken sind, die sich Hilfe holen. Wenn der Firmeninhaber oder Geschäftsführer hier mit gutem Beispiel vorangeht, ist das ideal. Zu-mindest aber müssen sie es öffentlich befür-worten.

Durch die geringe Personalfluktuation sind viele Angelegenheiten dauerhaft mit persönlichen Beziehungen verknüpft. Entwe-der muss man mehr miteinander klären oder sich miteinander abfinden. „Der ist eben so“ ist oft zu hören. Es sind viel Resignation im Spiel und Zweifel daran, dass Kollegen sich ändern können. Dies erfordert Aufklärung über die Möglichkeiten und Chancen von Coaching.

QUELLENHINWEIS

Der Beitrag ist die gekürzte Fassung eines Artikels aus perso-net.

Den vollständigen Text finden Sie unter

www.perso-net.de > Führungskräfte > Qualifizierung

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IMPRESSUM

RKW-MagazinZeitschrift für Rationalisierung und Innovation

Das RKW ist nicht verantwortlich für diehier abgedruckten Meinungen in namentlichgekennzeichneten Artikeln und für Inhalteexterner Internetseiten.

Auflage: 3.500

Herausgeber:W. Axel Zehrfeld, GeschäftsführerRKW Rationalisierungs- und Innovations-zentrum der Deutschen Wirtschaft e. V.KompetenzzentrumTelefon 06196 495-2810Düsseldorfer Straße 40, 65760 EschbornInternet: www.rkw.deChefredaktion: Ulrike Heitzer-Priem (V.i.S.d.P.)

Redaktion: Profilwerkstatt GmbHRheinstraße 99.3, 64295 DarmstadtGrafik und Layout: Profilwerkstatt GmbH,Rheinstraße 99.3, 64295 DarmstadtArtdirektion: Holger Giebeler

Druck: Frotscher Druck,Riedstraße 8, 64295 DarmstadtErscheinungsweise: 4 x jährlich

weitere Städte sind in Planung

Die Veranstaltungen finden jeweils mit der örtlichen Industrie- und Handelskammer statt.

Informationen zu den Roadshows und zu den Terminen:AWVArbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung e.V.Telefon 06196 485-385E-Mail: [email protected]

www.akwissensbilanz.org

Roadshows27. Juni

Frankfurt/Oder

13. Juli

Stuttgart

11. September

Osnabrück

Wissensmanagement

Anfang Juli

Ulm

18. September

Darmstadt

Im September auch inOsnabrückHannoverDortmundDresden

Wissensbilanz

Vorankündigung:

KnowTech 2007: Mehr Wissen – mehr Erfolg28. – 29. November 2007, Frankfurt am Main >> BitKom, der Bundesverband Informati-onswirtschaft, Telekommuniaktion und neue Medien, veranstaltet den jährlichen Kongress zum IT-gestützten industriellen Wissens -management in Unternehmen und Organi sa -

tionen. 2007 rückt die auf Business-Performanz ausgerichtete Gesamtsicht auf Geschäfts-, Wissens- und IT-Prozesse ins Zentrum von Diskussion und Erfahrungsaustausch. Ein stärkerer Bezug zum Business, zu Lern-,

Kompetenz- und HR-Management sowie die Öffnung zu weiteren gesellschaftlichen Akteuren zeichnen die KnowTech 2007 aus.Programm und Information:

www.iw-live.de/wissen

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Wissen und Weiter- bildung - RKW Kompetenzzentrum · Informelles Lernen Mitarbeitermotivation Wissenswettbewerb Web 2.0 Qcheck Sprachschule Wissen und Weiter- ... Lernen nimmt dagegen