Wissensgemeinschaft-basiertes Vorgehensmodell zur ...elib.suub.uni-bremen.de/diss/docs/00011944.pdf[Ulrich 2001, S. 32ff]. Vor dem Hintergrund der Komplexität von Problemstellun-gen

Wissensgemeinschaft-basiertes Vorgehensmodell zur Interaktion zwischen Forschung und Industrie

DISSERTATION

zur Erlangung des Grades eines Doktors der Ingenieurwissenschaften

– Dr.-Ing. –

vom Fachbereich Produktionstechnik der UNIVERSITÄT BREMEN genehmigte Dissertation von

Dipl.-Ing. Bernd Bredehorst

Gutachter: Prof. Dr.-Ing. Dieter H. Müller Prof. Dr.-Ing. Franz. J. Heeg

Tag der mündlichen Prüfung: 08.02.2010

Danksagung Die Grundlagen für die vorliegende Arbeit sind während meiner Tätigkeit am Bremer Institut für Betriebstechnik und angewandte Arbeitswissenschaft an der Universität Bremen, heute Bremer Institut für Produktion und Logistik GmbH, ge-legt worden. Ich bedanke mich herzlich bei meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr.-Ing. Dieter H. Müller der, obwohl er sich zum Ende der Arbeit bereits im Ruhestand befand, im-mer Zeit für einen offenen und konstruktiven Diskurs gefunden hat und damit zur erfolgreichen Fertigstellung der Arbeit beigetragen hat. Herrn Prof. Dr.-Ing. Franz J. Heeg danke ich ebenfalls herzlich für die offenen Anregungen im Rahmen des übernommenen Koreferats. Herrn Prof. Dr.-Ing. Klaus-Dieter Thoben, Herrn Dr.-Ing. Frithjof Weber, Herrn Patrick Klein und Herrn Felix Römer danke ich für die Teilnahme am Prüfungs-ausschuss des abschließenden Promotionskolloquiums.Mein Dank gilt nochmals Herrn Dr.-Ing. Frithjof Weber, der wesentliche Grund-steine gelegt hat, die die Erstellung dieser Arbeit erst ermöglichten. Desweiteren danke ich Frau Tanja Heidt für die umfangreiche statistische Auswertung der Fall-studien. Herrn Dr. Toralf Kahlert, der nicht müde wurde mich für die Arbeit an meiner Dissertation zu motivieren. Mein besonderer Dank gilt meiner Frau Gönül und meinen beiden Töchtern Marit und Rosa dafür, dass sie bereit waren, auf viele gemeinsame Stunden zu verzich-ten. Meinen Eltern danke ich für ihr Vertrauen und Unterstützung zur Erreichung dieses Zieles. Bremen, April 2010 Bernd Bredehorst

I

Inhaltsverzeichnis

1� Einleitung .......................................................................................................... 1�1.1� Problemstellung .................................................................................... 1�

1.2� Zielsetzung und Thesen ........................................................................ 1�1.3� Forschungskonzeption und -methodik .................................................. 2�

1.4� Aufbau ................................................................................................... 3�

2� Theorie und Einordnung ................................................................................... 5�

2.1� Wissen ................................................................................................... 7�2.1.1� Definitionsversuche .............................................................. 8�2.1.2� Formen des Wissens ........................................................... 10�2.1.3� Zusammenfassung .............................................................. 11�

2.2� Wissensmanagement ........................................................................... 12�2.2.1� Wissenstransfer- und Interaktionsformen ........................... 14�2.2.2� IT-Ansätze im Wissensmanagement .................................. 16�2.2.3� Trends ................................................................................. 17�

2.3� Zusammenfassung ............................................................................... 20�

3� Handlungsrahmen (Wissens-)Gemeinschaft ................................................... 21�3.1� Abgrenzung ......................................................................................... 22�

3.2� Wissensgemeinschaft – Knowledge Community ............................... 23�3.3� Virtuelle Gemeinschaften – Online Communities .............................. 25�

3.3.1� Virtuelle Gemeinschaften aus Sicht der Wirtschaft ........... 27�3.3.2� Virtuelle Gemeinschaften in den Sozialwissenschaften ..... 29�3.3.3� Kategorisierung virtueller Gemeinschaften ........................ 33�

3.4� Muster und Beteiligte .......................................................................... 40�3.4.1� Lebenszyklus einer Wissensgemeinschaft ......................... 40�3.4.2� Rollen .................................................................................. 41�3.4.3� Mitgliedergruppen .............................................................. 43�

3.5� Interaktion in Wissensgemeinschaften ............................................... 44�3.5.1� Kommunikation als Basis von Interaktion ......................... 45�3.5.2� Technische Kommunikationsdienste .................................. 47�3.5.3� Methoden der Interaktion ................................................... 50�

3.6� Zusammenfassung ............................................................................... 51�

II

4� Entwicklung des Vorgehensmodells ............................................................... 53�

4.1� Rahmenbedingungen ........................................................................... 53�4.1.1� Trends ................................................................................. 53�4.1.2� Erfolgsfaktoren ................................................................... 54�4.1.3� Anwendungsumgebung ...................................................... 55�4.1.4� Special Interest Group ........................................................ 57�

4.2� Anforderungen .................................................................................... 58�4.2.1� Allgemeine Anforderungen ................................................ 59�4.2.2� Strukturell organisatorische Anforderungen ...................... 59�4.2.3� Informationstechnologische Anforderungen ...................... 60�

4.3� Auswahl und Ausgestaltung des Vorgehensmodelles ........................ 61�4.3.1� Phasen ................................................................................. 63�4.3.2� Aktivitäten .......................................................................... 67�

5� Fallstudien ....................................................................................................... 69�

5.1� Fallstudie 1: ‘Which business problems can you solve with KM’? ... 70�5.1.1� Motivation und Ziel ............................................................ 70�5.1.2� Durchführung ...................................................................... 71�5.1.3� Ergebnisse ........................................................................... 73�5.1.4� Fazit ..................................................................................... 81�

5.2� Fallstudie 2: ‚How to exploit Knowledge for Innovation‘ ................. 82�5.2.1� Motivation und Ziel ............................................................ 82�5.2.2� Durchführung ...................................................................... 82�5.2.3� Ergebnisse ........................................................................... 84�5.2.4� Fazit ..................................................................................... 88�

6� Evaluation ........................................................................................................ 89�

6.1� Bewertung der Integrierbarkeit des Vorgehensmodelles mit der online community ....................................................................... 90�

6.2� Bewertung der Theme-Aktivitäten ..................................................... 97�

6.3� Diskussion des Vorgehensmodells und der Bewertungsergebnisse . 107�

7� Zusammenfassung und Ausblick .................................................................. 111�

8� Literaturverzeichnis ....................................................................................... 113�

9� Anhang .......................................................................................................... 127�

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gang der Arbeit ............................................................................... 4�

Abbildung 2: Einordnung ausgewählter Literatur ................................................ 6�

Abbildung 3: Analyseebenen der Informationsübertragung ................................. 9�

Abbildung 4: Begriffshierarchie Daten, Information, Wissen ............................ 10�

Abbildung 5: Mechanismen des Informations- und Wissensaustausches zw. Forschung und Industrie .............................................................................. 15�

Abbildung 6: Transferinstrumente wissenschaftlicher Kommunikation ............ 16�

Abbildung 7: Trends im WM durch Anwendung von Social Software.............. 19�

Abbildung 8: Merkmale kommerzieller virtueller Communities ....................... 26�

Abbildung 9: CvK- vs. f2f-Kommunikation ....................................................... 31�

Abbildung 10: Vergemeinschaftungsformen ...................................................... 33�

Abbildung 11: Lebenszyklus von Wissensgemeinschaften ................................ 41�

Abbildung 12: Mitgliedergruppen in Communities und ihre Verteilung ........... 44�

Abbildung 13: Kommunikationsverständnis der Arbeit in Anlehnung an Schulz von Thun.......................................................................................... 46�

Abbildung 14: KnowledgeBoard Homepage (www.knowledgeboard.com; zuletzt besucht am 28.04.2009) ................................................................... 56�

Abbildung 15: Anforderungen an das Vorgehensmodell ................................... 59�

Abbildung 16: Phasen des Vorgehensmodells .................................................... 62�

Abbildung 17: Vereinfachte Darstellung der Phasen im Vorgehensmodell ....... 63�

Abbildung 18: Überblick Fallstudien und Auswahl ........................................... 69�

Abbildung 19: Theme 1 / Poll 1: „How important is KM in direct comparison with other approaches (e.g. BPR, TQM, CRM) to solve your actual business problems?“ .................................................................................... 76�

Abbildung 20: Theme 1 / Poll 2: „Who is the driver of KM in your company?“ ................................................................................................... 76�

Abbildung 21: Theme 1 / Poll 4: „Do you need to measure the benefits of KM?“ ......................................................................................................... 77�

IV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Handlungsraum der Arbeit ................................................................... 7�

Tabelle 2: Kategorisierung allgemein bekannter Gemeinschaftsformen ............ 37�

Tabelle 3: Aktivitäten Theme 1 ........................................................................... 71�

Tabelle 4: Agenda Theme 1 – What type of problems can you solve with KM? ......................................................................................................... 72�

Tabelle 5: Theme 1 – Ergebnisse der ‘off-line survey’....................................... 73�

Tabelle 6: Theme 1 Interviewergebnisse: „Business Problems and KM Solutions ...................................................................................................... 78�

Tabelle 7: Seitenaufrufe der Artikel zu Theme 1 Aktivitäten ............................. 80�

Tabelle 8: Aktivitäten Theme 9 ........................................................................... 82�

Tabelle 9: Agenda Theme 9 – How to exploit knowledge for innovation? ........ 83�

Tabelle 10: Seitenaufrufe der Artikel zu Theme 9 Aktivitäten ........................... 87�

Tabelle 11: Gesamtanzahl der Aktivitäten in den durchgeführten Themes ........ 89�

Tabelle 12: Anzahl namentlich registrierter Theme-Teilnehmer und Sprecher . 90�

Tabelle 13: Erfüllungsgrad der Erfolgsfaktoren.................................................. 91�

Tabelle 14: Erfüllungsgrad allgemeiner Anforderungen .................................... 93�

Tabelle 15: Erfüllungsgrad organisatorischer Anforderungen ............................ 94�

Tabelle 16: Erfüllungsgrad informationstechnologischer Anforderungen ......... 96�

Tabelle 17: Übersicht der Bewertung von Aktivitäten vs. Erfolgsfaktoren und Anforderungen............................................................................................. 99�

Tabelle 18: Bewertung von Aktivitäten vs. Erfolgsfaktoren ............................ 100�

Tabelle 19: Bewertung von Aktivitäten vs. allgemeine Anforderungen .......... 101�

Tabelle 20: Bewertung von Aktivitäten vs. strukturell-organisatorische Anforderungen........................................................................................... 102�

Tabelle 21: Bewertung von Aktivitäten vs. informationstechnologische Anforderungen........................................................................................... 103�

V

Tabelle 22: Anzahl Stimmabgaben in den durchgeführten Polls ...................... 106�

Tabelle 23: Auswahl von Definitionen des Begriffs ‚Wissen‘ ......................... 127�

Tabelle 24: Auswahl von Definitionen des Begriffs ‚Wissensmanagement‘ ... 128�

Tabelle 25: Auswahl von Definitionen für ‚Wissensgemeinschaft‘ und synonym ‚Communities of Practice‘ ......................................................... 129�

Tabelle 26: Auswahl von Definitionen für ‚Online Communities‘ und synonym ‚virtuelle Wissensgemeinschaften‘ ........................................... 131�

Tabelle 27: Theme 1 - Planning phase .............................................................. 134�

Tabelle 28: Theme 1 - Awareness phase ........................................................... 135�

Tabelle 29: Theme 1 - Runtime phase .............................................................. 136�

Tabelle 30: Theme 1 - Synthesis phase ............................................................. 137�

Tabelle 31: Quellen veröffentlichter Artikel in Fallstudie 1 ............................. 138�

Tabelle 32: Quellen veröffentlichter Artikel in Fallstudie 9 ............................. 139�

Abkürzungsverzeichnis

CEN Comité Européen de Normalisation CMC Computer Mediated Communication CMS Content Management System CSCW Computer Supported Cooperative Work CvK Computer vermittelte Kommunikation (engl. CMC Computer

Mediated Communication DIN Deutsches Institut für Normung e.V. EC / EK European Commission / Europäische Kommission ICQ Abkürzung für das Wortspiel "I seek you" - "Ich suche dich". Ein ur-

sprünglich von der israelischen Firma Mirabilis entwickeltes Pro-gramm, das die direkte Kommunikation mit Personen im Internet er-möglicht (Chat, Dateiaustausch, Online-Spiele...)

IT Informationstechnologie KB KnowledgeBoard

VI

MUD Multi User Dungeon NGO Non-Governmental Organization (Nichtregierungsorganisation) PAS Publicly Available Specification SIG Special Interest Group

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung Unternehmen benötigen heute mehr denn je Wissen, um (neue) Absatzmärkte zu sichern oder zu erschließen sowie eine schnelle Reaktion und Umsetzung notwen-diger Veränderungen zu ermöglichen. Der Forschung in wissenschaftlichen Institu-tionen aber auch in der Industrie fällt dabei die Rolle der Entwicklung neuer Me-thoden und Vorgehensweisen zu, mit denen nationale, europäische und auch globa-le Wettbewerbsfähigkeit sichergestellt werden kann. Traditionelle europäische Forschungsvorhaben und Forschungsprojekte selbst werden diesen Anforderungen jedoch häufig nicht gerecht. Ausgedehnte Literatur- und Datenbankrecherchen so-wie die mechanistische Analyse der Anwenderanforderungen in Kombination mit ausgewählten Fallstudien dominieren hier nach wie vor die Projektstruktur. In den zumeist mehrjährigen Vorhaben werden erste Ergebnisse oft erst nach einem Jahr oder mehr veröffentlicht, während Unternehmen bereits völlig neuen Fragestellun-gen gegenüberstehen. Der Bedarf nach einer verstärkten Integration und Interaktion von Forschung und Industrie an sich, ist dabei nicht neu und es existieren bereits eine Vielzahl von Ini-tiativen, die sich mit einer verbesserten Integration befassen, wie bspw. Technolo-gietransfer-Zentren, EU-Förderprogramme, staatliche Einrichtungen, etc. Um je-doch die Durchlaufzeiten bzw. das Erarbeiten und Publizieren von kurz- und mit-telfristig erreichbaren Ergebnissen zu verkürzen, bedarf es einer gleichzeitig ver-stärkten Interaktion. Die Forschung, so die Forderung, muss mit zusätzlichen bzw. neuen Methoden arbeiten, die folgende Effekte haben muss: • Etablierung kürzerer Pilotversuch Iterationszyklen und vielfältige Zugriffs- und

Austauschmöglichkeiten von Informationen und Wissen zwischen Forschung und Industrie;

• schnellere Aufnahme und Verarbeitung industrieller Forschungsbedürfnisse mit ihren spezifischen Fragestellungen;

• frühzeitiges Aufzeigen und Abschätzen von Veränderungen und Trends in For-schung und Industrie;

• Identifizierung und Vernetzung der führenden Hersteller eines Produktes oder Dienstleistung und der Experten eines Fachgebietes.

1.2 Zielsetzung und Thesen Die Arbeit befasst sich mit der Entwicklung, Erprobung und Evaluierung eines auf Wissensgemeinschaften basierenden Vorgehensmodell, das einen interaktiven Austausch von Wissen und Erfahrung sowie die Reflektion von Ergebnissen aus forschungs- und industrierelevanten Themen ermöglicht. Die Durchführbarkeit soll

1 Einleitung

2

dabei zeitlich auf ca. vier Monate begrenzt sein. Das Vorgehensmodell soll eine Kombination aus Methoden zur Recherche, Sammlung, Transfer und Reflexion von Informationen, Wissen und Erfahrungen beinhalten, die sowohl physikalisch als auch virtuell Anwendung finden. Die beiden zentralen Thesen der Arbeit lauten:

• Die kombinierte Anwendung von Methoden der Kommunikation, im Umfeld virtueller Organisationsstrukturen (online community) und physikalischer Akti-vitäten (Offline-Veranstaltungen) führt zu einem verbesserten Transfer und Reflektion von Forschungsergebnissen zwischen Forschung und Industrie.

• Der Diskurs in Gemeinschaften (online und offline) validiert die Qualität der Wissensbeiträge und relativiert deren Subjektivität.

1.3 Forschungskonzeption und -methodik Der wissenschaftliche Anspruch anwendungsorientierter Forschung besteht in der Nachvollziehbarkeit und Belegbarkeit1 der Ergebnisse. Dabei gilt es zu beachten, dass die Probleme der Praxis innerhalb komplexer, dynamischer Systeme entstehen und eine geeignete Abgrenzung sowie einen iterativen Lernprozess erfordern, der durch gezielten Erfahrungsgewinn versucht das Forschungsobjekt zu ergründen [Ulrich 2001, S. 32ff]. Vor dem Hintergrund der Komplexität von Problemstellun-gen in der Praxis werden in der anwendungsorientierten Wissenschaft gemäß Fuchs und Simão vor allem heuristische Ansätze, qualitative Methoden wie bei-spielsweise die Fallstudienforschung, sowie die Aktionsforschung eingesetzt [Fuchs, Simão 2001, S. 6]. Die in dieser Arbeit angewandten Forschungsmethoden sind im Folgenden kurz dargestellt: • Case Study Research: Case Studies oder Fallstudien stammen aus der qualita-

tiven Sozialforschung und sind eine flexible, anwendungsorientierte For-schungsmethode, die auf unterschiedlichen Informationsquellen, wie zum Bei-spiel archivierte Daten, Interviews, Expertengespräche, Workshops usw. basiert [Yin 1985, S.23]. Zur Erfassung, Analyse und Darstellung typischer Praxis-probleme werden bei einer Fallstudie im Gegensatz zum Experiment die Um-gebungsbedingungen mit in die Untersuchung einbezogen. Da Einzelfallstudien im Vergleich zur Betrachtung mehrerer Fälle weniger robust und signifikant sind, wird das entwickelte Vorgehensmodell in neun Fallstudien evaluiert, von denen zwei detailliert in der Arbeit dargestellt werden.

• Action Research: Action Research oder Aktionsforschung kann als Untergrup-pe von Fallstudien und Experimenten angesehen werden, ist jedoch ein eigen-ständiger Forschungsansatz, bei dem der Forscher als Teil des Untersuchungs-

1 vgl. dazu Aussagen von [Popper 1994], der wissenschaftliche Hypothesen und Erkenntnisse

nur als widerlegbar, nicht jedoch als beweisbar im Sinne ‚ewiger Wahrheit’ bezeichnet hat.

1.4 Aufbau

3

objekts (z.B. als Mitglied der zu untersuchenden Organisation) Veränderungen hervorruft und untersucht [Galliers 1991, S.336].

• Desk Research: Literatur- und Internetrecherche, die als Grundlage für die Klärung des Wissensstands und Einordnung auftretender terminologischer, fachlicher und methodischer Fragestellungen diente. Hierbei wurden zahlreiche wissenschaftliche Quellen hauptsächlich zu den Themen Wissensgemeinschaft, Communities of Practice, Interaktionsmethoden, Produktentwicklung und Wis-sensmanagement analysiert.

Die Beteiligung des Autors an einem Forschungsprojekt, das für die Entwicklung, Anwendung und Evaluation des entwickelten Vorgehensmodells herangezogen wurde, ermöglichte die Anwendung dieser Forschungsmethoden. Die Arbeit wird deswegen in die anwendungsorientierten Wissenschaften inner-halb der Realwissenschaften eingeordnet. Die Realwissenschaften streben nach faktisch überprüfbarer Beschreibung, Erklärung und Gestaltung empirisch wahr-nehmbarer Ausschnitte der Wirklichkeit. Der anwendungsorientierte Anteil der Wissenschaft bezieht sich auf Tätigkeiten, die darauf ausgerichtet sind, unter Zu-hilfenahme von Erkenntnissen der theoretischen und/oder der Grundlagenwissen-schaften Regeln, Modelle und Verfahren für praktisches Handeln zu entwickeln. Außerdem beschäftigt sie sich mit der Analyse menschlicher Handlungsalternati-ven zur wissenschaftsgeleiteten Gestaltung sozialer und technischer Systeme. Die anwendungsorientierte Wissenschaft wird daher auch als „wissenschaftsgeleitete Praxis“ bezeichnet [Ulrich, H. 2001; Ulrich, P., Hill 1979; Chmielewicz 1994]. Aus erkenntnistheoretischer Sicht muss der Erkenntnisgewinn aus dieser Art der Forschung als obligat beschränkt eingestuft werden [Ciompi 2005]. D. h. jede Er-kenntnis gilt nur im Rahmen der Annahmen und Beobachtungen, in denen sie ent-standen ist. Jede weitere Anwendung des Vorgehensmodelles kann damit nur des-sen Gültigkeitsraum vergrößern, nicht aber eine Allgemeingültigkeit annehmen.

1.4 Aufbau Die Befähigung zum interaktiven Austausch von Informationen, Wissen und Er-fahrung ist zentraler Bestandteil dieser Arbeit und wird im Allgemeinen dem The-menkomplex Wissensmanagement zugeordnet. Dementsprechend wird in Kapitel 2 zunächst der Begriff Wissen aus Sicht unterschiedlicher Disziplinen dargestellt. Erläuterungen zum Verständnis des Themenkomplexes Wissensmanagement sowie unterschiedliche Ansätze zum Managen von Wissen bilden den Abschluss des Ka-pitels 2 Theorie und Einordnung. In Kapitel 3 wird ausführlich auf den Wissensmanagement-Ansatz der (Wissens-) Gemeinschaften (engl. Communities of Practice) eingegangen. Es werden die un-terschiedlichen Ausprägungen und Organisationsformen von Gemeinschaften so-wie Interaktionsfomen und die unterschiedlichen Rollen von Beteiligten erläutert.

1 Einleitung

4

Kapitel 4 zeigt zunächst die Rahmenbedingungen auf, unter denen das Vorge-hensmodell eingesetzt wird, um dann die Anforderungen zu definieren, an denen das Vorgehen bewertet werden kann. In Kapitel 5 werden ausführlich zwei der neun Fallstudien (Themes) beschrieben, die entsprechend des entwickelten Vorge-hensmodells durchgeführt wurden. Die detaillierte Evaluierung erfolgt in Kapitel 6. Hier werden die Integrationsfä-higkeit von Vorgehen und Gemeinschaft und der Erfüllungsgrad der definierten Erfolgsfaktoren überprüft. Die ausführliche Diskussion der Ergebnisse und der Bewertung zusammen mit den Erfahrungen aus den Fallstudien schließen die Eva-luation ab. Kapitel 7 fasst die Arbeit im Wesentlichen zusammen und gibt einen Ausblick auf weitere Einsatzfelder und Organisationsformen von (Wissens-) Ge-meinschaften unter Verwendung des Vorgehensmodells. Abbildung 1 zeigt den Gang der Arbeit nochmals als Grafik.

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Abbildung 1: Gang der Arbeit

5

2 Theorie und Einordnung Die Bedeutung von Wissen (vgl. 2.1) im Unternehmen ist in den vergangenen Jah-ren viel diskutiert worden. So sagt Reich: „Core corporations no longer focus on products as such; their business strategies increasingly center upon specialised knowledge” [Reich 1991]. Speziell auf Kundenbedürfnisse zugeschnittene Lösun-gen statt standardisierter Produkte erfordern neue Wege des Umgangs mit der Res-source Wissen, um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu erhalten. Es überrascht nicht, dass Wissensmanagement (vgl. Kap. 2.2) so in vielen großen Un-ternehmen bereits Aufgabenfeld des Vorstands ist. Wissensmanagement ist „[...] ein integriertes Interventionskonzept, das sich mit den Möglichkeiten zur Gestal-tung der organisationalen Wissensbasis befasst“ [Probst et al. 1999]. Insgesamt wird unter dieser sehr weiten Definition ein großes Spektrum von potenziellen Interventionsmöglichkeiten zusammengefasst, sowohl was das zu „managende“ Wissen als auch die Werkzeuge zur Umsetzung von Wissensmanagement betrifft. Bullinger et al. identifizieren z.B. in ihrem Konzept des ganzheitlichen Wissens-managements die Bereiche der Informations- und Kommunikationstechnologien, der Organisation sowie des Human Ressource Management als Handlungsfelder für Wissensmanagement [Bullinger et al. 1997]. Die Umsetzung von Wissensma-nagement erfolgt heute mittels einer Vielzahl von Lösungen und Initiativen. Eine davon sind Wissensgemeinschaften, (synonym engl. knowledge communities bzw. communities of practice; vgl. Kap. 3), die auch schon als „Keimzellen lebendigen Wissensmanagements“ bezeichnet wurden [Romhardt 2002]. Themenspezifisch steht der Mensch hier als Wissensträger im Mittelpunkt interaktiver Austauschpro-zesse. Die zuvor erwähnte Literatur sowie die im weiteren Verlauf, insbesondere in Kapi-tel 2 und 3 zum Stand des Wissens, der Theoriebildung und der Einordnung der zugrundeliegenden Literatur, erstreckt sich im Wesentlichen über einen Zeitraum von 20 Jahren. Abbildung 2 zeigt zur besseren Orientierung eine Auswahl für die Arbeit relevanter und aktueller Publikationen, beschränkt auf den Zeitraum von 1998 bis 2007, und ordnet diese in entsprechende Themen, Kategorien und deren Überschneidungen ein.

2 Theorie und Einordnung

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Abbildung 2: Einordnung ausgewählter Literatur

Fazit Die Abbildung 2 verdeutlicht, dass allein in den letzten 10 Jahren eine Vielzahl von Publikationen zu den beiden Themengebieten Wissensmangement und Com-munity of Practice erschienen ist. Relativ wenige davon behandeln jedoch beide Themen gleichzeitig bzw. ordnen sie einander unter. Des Weiteren versucht die Grafik zu verdeutlichen, welche Literatur auf Studien basiert bzw. Praxisbeispiele beschreibt. Eher selten werden danach explizit Formen der Interaktion beschrieben, d.h. Grundlagen sowie konkrete Maßnahmen und Vorgehen zur Umsetzung in der Literatur beschrieben. Die vorliegende Arbeit stößt in eben diese Lücke und be-schreibt ein Vorgehensmodell, das insbesondere die Schnittmengen 1, 2, 5 und 6 abdeckt (vgl. Tabelle 1). Die Schnittmengen 3 und 4 wurden als nur bedingt gültig für den Handlungsraum der Arbeit eingestuft. Begründung hierfür ist, dass in bei-den Fällen das in der Arbeit behandelte Verständnis der Communities of Practice als eine Umsetzungsform von Wissensmanagement und somit die Kombination

2.1 Wissen

7

nicht vorliegt. Die Schnittmengen 7 und 8 haben als Kombination bzw. alleinste-hende Charakteristika ohne Themengebiet keine Aussagekraft.

Schnittmenge WM CoP Studien Interakt. Handlungsraum 1 x x x ja 2 x x x ja 3 x x x bedingt 4 x x bedingt 5 x x x ja 6 x x x x ja 7 x x nein 8 x nein

Tabelle 1: Handlungsraum der Arbeit

2.1 Wissen Die Diskussion über das ‚richtige‘ Verständnis von Wissen und die Schwierigkei-ten der Wissenschaft, dieses Konzept zu definieren, hat eine lange Tradition und spiegelt sich in einer Vielzahl parallel existierender Darstellungen wider (vgl. Ta-belle 23, S.127). Während einerseits die Auffassung einer „oftmals künstlichen Differenzierung von Information und Wissen“ [Bach, Österle 1999, S. 34] vertre-ten wird, sehen z.B. Probst et al. gerade in der mangelnden Begriffsabgrenzung ei-ne Ursache für das Scheitern von Wissensmanagementinitiativen [Probst et al. 1998]. Heisig zeigt in seiner Analyse von 160 weltweit existierenden ‚Knowledge Mana-gement Frameworks’ (WM-Modelle) aus Forschung, Beratung, Unternehmen und Standardisierungsinstitutionen, dass etwa ein Viertel der WM-Modelle keine expli-zite Aussage über das zugrunde gelegte Wissensverständnis machen [Heisig, Orth 2005]. Der Rest (n = 119) wird dominiert durch dichotomische Begriffsbildungen (62 von 119), wobei das Gegensatzpaar „implizit – explizit“ (42 von 62 WM-Modellen) am häufigsten und „individual – organisational/collective knowledge“ (12 von 62) am zweithäufigsten verwendet wird. Das Verständnis von „Wissen aus strategischer Perspektive“ folgt in 29 Prozent (34 von 119) der Modelle, und die Unterscheidung von Daten, Information und Wissen wird in 20 Prozent (24 von 119) genutzt. Romhardt klassifiziert in seiner Arbeit insgesamt 40 Dichotomien aus verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen [Romhardt 1998]. Die große Anzahl und inhaltliche Bezugsbreite veranlassen aber auch Romhardt zur Auswahl einiger weniger praxisrelevanter und gebräuchlicher Dichotomien (vgl. 2.1.2 Formen des Wissens). Zahlreiche Standardwerke, Einführungen und Lehrbücher zum Wissensmanage-ment sowie Praxisleitfäden [vgl. Probst, Raub, Romhardt 1998; North 1998;


8

Lucko, Trauner 2002; Riempp 2004; Wilke 2004; Dalkir 2005; Lehner 2006] he-ben ebenso auf diese unterschiedlichen Begriffsbeschreibungen ab. Hier ist eben-falls kein einheitliches Verständnis von Wissen in Theorie und Praxis erkennbar. Die Bemühungen zu einer Harmonisierung von Seiten einiger Standardisierungsin-stitutionen, wie dem British Standard Institution (BSI) [Kelleher, Levene 2001; Weber 2002], dem Europäischen Komitee für Normung (CEN) [CWA 14924, 2003] oder dem DIN [DIN PAS 1062, 2006] referenzieren ebenfalls auf die ge-nannten klassischen Unterscheidungen von Daten, Information, Wissen oder fol-gen dem Verständnis von Probst et al. 1998, wie die DIN PAS 1062.

2.1.1 Definitionsversuche Traditionell ist die Definition von Wissen Gegenstand der Philosophie, die bislang selbst aber zu keinem einheitlichen Ergebnis gekommen ist. Platon definierte ‚Wissen‘ als „wahre, mit Begründung versehene Meinung“ [o.V. 1994, S. 277] und verwies damit auf den für die Philosophie bedeutsamen Zusammenhang zwischen ‚Wissen‘ und ‚Wahrheit‘. Wissen steht somit als „begründbare und begründete Er-kenntnis“ (ebd.) der bloßen Vermutung, Meinung oder dem Glauben gegenüber [Musgrave 1992, S. 387]. Gettier wiederum beanspruchte mit seinem Aufsatz das Gegenteil aufzuzeigen, dass auch eine wahre, gerechtfertigte Meinung nicht immer Wissen darstellt (vgl. Gettier-Problem) [Gettier 1963]. In der erkenntnistheoreti-schen Debatte (Epistemologie) wird dies allgemein akzeptiert. Allerdings bleibt umstritten, wie mit dem von Gettier aufgeworfenen Problem umgegangen werden soll. Als Reaktion wurden unterschiedliche Argumentationen, Thesen, Ergänzun-gen und Gedankenexperimente auf obiger Basis entwickelt, die es erlauben sollten, zu einer Definition von Wissen zu gelangen [z.B. Armstrong 1973; Lehrer, Paxson 1963; Goldman 1967]. Im Laufe des 19. Jahrhunderts entstanden so eine Vielzahl, insbesondere philosophischer Denkschulen, die Einfluss auf die Konzeptionalisierung des Begriffs Wissen ausübten [Maier 2002, S. 52]. Jedoch lässt die bereits genannte Vielzahl der Wissenschaftsdisziplinen eine universell gültige Definition unmöglich erscheinen. Als besonders praxistauglich hat sich eine Definition des Begriffs aus Sicht der In-formatik und der Semiotik (die Lehre von sprachlichen Zeichen), erwiesen. Mit ih-rer Hilfe wird zwischen folgenden Betrachtungsebenen unterschieden (siehe Ab-bildung 3 [Picot et al. 2001, S.90]):

2.1 Wissen

9

Abbildung 3: Analyseebenen der Informationsübertragung

• Syntaktische Ebene: Auf der untersten Ebene stehen Zeichen und Symbole und deren Beziehung untereinander im Mittelpunkt. Zeichen (Signale) sind das kleinste Datenelement und können aus Zahlen, Buchstaben oder Sonder-zeichen etc. bestehen. Die Menge aller zur Verfügung stehender Zeichen wird als Zeichenvorrat bezeichnet. Durch die syntaktische Verknüpfung der Zeichen entstehen Daten, die allerdings noch keine Aussage über ihren Verwendungszweck zulassen.

• Semantische Ebene: Auf dieser Ebene steht die Bedeutung der Daten im Vordergrund. Durch die Interpretation der Daten, in einem problembezoge-nen Kontext, werden aus den Daten konkrete Informationen, die für die Er-reichung eines Zieles verwendet werden.

• Pragmatische Ebene: Auf der letzten Ebene wird die Relevanz der Infor-mation für das Zielsystem eines Individuums betrachtet. Die Bedeutung der Information ist abhängig von dem jeweiligen Informationsempfänger sowie der unterschiedlichen Zweckorientierung zu verschiedenen Zeitpunkten. Nur relevante Informationen werden von Individuen in weiterer Folge für ihre Handlungen und Entscheidungen verarbeitet und genutzt. Allerdings muss nicht jede relevante Information notwendigerweise zu einer Handlung oder Entscheidung führen, da beispielsweise die Kenntnis des Sachverhaltes schon vor dem Eintreffen der Information vorlag und die Information somit redundant ist. Durch die zweckorientierte Vernetzung von verschiedenen, re-levanten Informationen entsteht Wissen. Diese Vernetzung erfordert Kennt-


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nisse über den Zusammenhang der verschiedenen Informationen und deren Bedeutung für die Zielerreichung. Wissen stellt somit die höchste Stufe in der gesamten Begriffshierarchie dar.

Aufbauend auf diesen drei Betrachtungsebenen wird in der Informatik oft folgende in Abbildung 4 dargestellte Begriffshierarchie verwendet (in Anlehnung an [Rehäuser, Krcmar 1996, S. 6]).

Abbildung 4: Begriffshierarchie Daten, Information, Wissen

Durch die Abgrenzung der Begriffe wird klar, dass Information immer an einen Kontext gebunden ist und eine Interpretation der Daten hinsichtlich der Zielfunkti-on eines Individuums zulässt. Erst durch diese spezifische Zweckorientierung ent-steht Information. Gehen Daten oder Nachrichten bei einem Empfänger ein, so handelt es sich vorerst nur um latente/potentielle Information. Nur, wenn der Emp-fänger die Bedeutung der Daten erkennt und einen Zweckbezug feststellt, handelt es sich um relevante Information für ihn. Anhand der Kenntnis von relevanten In-formationen ist ein Individuum nun in der Lage, eine Entscheidung über verschie-dene Handlungsalternativen zu treffen, um so seine Ziele auf Basis des aktuellen Informationsstandes optimal verfolgen zu können. In diesem Sinne verstandene In-formation stellt somit Kenntnisse und Daten dar, die der Vorbereitung und Durch-führung von Handlungen dienen [Rehäuser, Krcmar 1996, S. 4f].

2.1.2 Formen des Wissens Ausgehend von den unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen, in denen Wissen ein zu definierendes Konzept darstellt, haben sich unterschiedliche Klassifikatio-nen bzw. Gegensatzpaare (Dichotome) etabliert, die zwischen unterschiedlichen Formen des Wissens differenzieren [Romhardt 1998]. Im Folgenden sollen drei

2.1 Wissen

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gebräuchliche, für das Wissensverständnis der Arbeit relevante Formen kurz erläu-tert werden:

• Deklaratives vs. prozedurales Wissen: Basierend auf Forschungen in der Psychologie werden Wissensinhalte als deklarativ bezeichnet, wenn sie sich auf Fakten beziehen und sprachlich in Form von Aussagesätzen beschrieben werden können. Prozedurales Wissen bezieht sich dagegen auf Handlungs-abläufe und lässt sich sprachlich meist nicht formulieren. Charakteristisches Merkmal des prozeduralen Wissens ist, dass mit zunehmendem Können das Wissen über die Ausführung einer Tätigkeit immer weniger bewusst wird (vgl. Edelmann 1994, S. 229). Diese Feststellung leitet über zu der folgen-den Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen.

• Explizites vs. implizites Wissen: Die wohl bekannteste Unterscheidung wurde von Michael Polanyi eingeführt, der feststellte, dass „[…] wir mehr wissen, als wir zu sagen vermögen“ [Polanyi 1996]. Danach gelten Wissens-inhalte als explizit, wenn ein Subjekt bewusst über sie verfügt und sie gege-benenfalls auch sprachlich ausdrücken kann. Implizites Wissen und seine Inhalte lassen sich dagegen nicht sprachlich ausdrücken. Es ist direkt ein-sehbar, dass von dieser Klassifizierung auch die Möglichkeit zur Übertra-gung von Wissen beeinflusst wird. Explizites, d.h. sprachlich formulierbares Wissen ist ungleich leichter zu übertragen als implizites, ‚stillschweigendes‘ Wissen (engl. tacit knowledge). Dennoch besteht auch bei implizitem Wis-sen die Möglichkeit der Kommunikation. Sie erfordert allerdings spezifische Instrumente bzw. eine intensive Beobachtung des Wissensträgers, um sich in den Betreffenden hineinversetzen und durch eigene Umsetzung und Übung das Gelernte verinnerlichen zu können [Polanyi 1967, S. 29f].

• Diskursives Wissen vs. intuitives Wissen: In der Erkenntnistheorie (Epis-temologie) wird der Diskurs als die geregelte Abfolge kognitiver Vorgänge oder Schritte, die zur Erzeugung von Wissen (diskursives Wissen) dienen bezeichnet. Diskurse legen fest, welche Aussagen als gültig (wahr, richtig, gerecht usw.) angesehen werden und welche nicht. Sie legen die Regeln fest, gemäß derer gültiges Wissen produziert werden kann. Intuitives Wissen wird dagegen als auf einen Schlag einsehbar bzw. schrittweise (methodisch) konstituiertes Wissen bezeichnet.

2.1.3 Zusammenfassung Insbesondere die Philosophie, aber auch viele andere Wissenschaftsdisziplinen ha-ben versucht, den Begriff Wissen zu definieren und zu klassifizieren. Ein einheitli-ches allgemeingültiges Verständnis ist hieraus nicht entstanden, jedoch haben eini-ge Konzepte eine größere Praxistauglichkeit erwiesen als andere. So ist die Unter-scheidung zwischen Daten, Information und Wissen aus informationstechnischer Sicht und die Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen aus der Philosophie hier zu nennen. Wissen ist untrennbar an Menschen gebunden. Daten


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sind zunächst rein symbolische Repräsentationen von Zahlen oder Fakten. Zu In-formationen werden solche Daten, wenn sie in einen Sinn- und Relevanzkontext gestellt werden. Durch individuelle Wahrnehmungs- und Bewertungsprozesse in einer konkreten Handlungs- oder Entscheidungssituation können wiederum Infor-mationen zu Wissen werden. Wissen ist, dementsprechend, mehr als eine reine An-sammlung von Informationen. Vielmehr liegt Wissen einem mal mehr und mal weniger bewusstem Akt des Verstehens, Deutens, Reflektierens, Evaluierens und Validierens zugrunde, der Informationen in einen Erfahrungskontext einordnet und zu Wissen verarbeitet. Es lässt sich nur bedingt transferieren bzw. maschinell ver-arbeiten. Abschließend wird auf Basis obiger Ausführungen und der im Anhang in Tabelle 23 zusammengestellten Auswahl an Definitionen das Verständnis des Begriffs „Wissen“ für die Arbeit wie folgt festgelegt:

Wissen ist die an Personen gebundene Gesamtheit von Erfahrungen, Fähig-keiten und kontextbezogenen Informationen.

2.2 Wissensmanagement Obwohl ein bewusster Umgang mit der Ressource Wissen in Organisationen be-reits Anfang der sechziger Jahre für notwenig befunden wurde, hielt der Begriff „Knowledge Management“ erst in den siebziger Jahren Einzug in die amerikani-sche Fachliteratur. Ausgangspunkt war damals die Erkenntnis, dass der Unterneh-menserfolg eher von der Entwicklung und Entfaltung personeller Ressourcen ab-hängen wird als vom Management physischer Rohstoffe [Quinn 1992]. Nach Schüppel umfasst Wissensmanagement alle möglichen human- und technik-orientierten Interventionen und Maßnahmenpakete, um die Wissensproduktion, Wissensreproduktion, Wissensdistribution, Wissensverwertung und Wissenslogis-tik in einem Unternehmen optimieren zu können. Wissensmanagement kann somit als Schnittmenge von informationstechnischen, betriebswirtschaftlichen und psy-chologischen Aspekten angesehen werden, wobei Mensch, Organisation und Technik als die drei wichtigsten Komponenten des Wissensmanagements bezeich-net werden [Schüppel 1996]. North trennt die unterschiedlichen Auslegungen des Wissensbegriffs hinsichtlich des Managements von Wissen und dem Fokus auf Wissensgemeinschaften in die folgenden drei Denkrichtungen auf [North, Romhardt, Probst 2002, 2004]:

• Technokratisches Wissensmanagement: Technokratisch orientiertes Wis-sensmanagement geht davon aus, dass Wissen weitgehend mit Information gleichzusetzen ist und Wissen von Personen extrahiert und verlustfrei in In-formationssystemen gespeichert werden kann. Gleichermaßen können Mit-arbeiter sich Informationen aus einem System wieder abrufen und durch Le-sen das notwendige Wissen für die Anwendung erwerben. Häufig ist jedoch

2.2 Wissensmanagement

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nur ein kleiner Teil des Wissens der Fachleute im Informationssystem ge-speichert oder speicherbar. Lernen findet vielmehr durch den Austausch von Erfahrungen mit Mitarbeitern mit ähnlichem Erfahrungshintergrund statt. Das technokratische Wissensverständnis sieht z.B. Wissensgemeinschaften als Quelle an, die nur angezapft werden muss. Demnach müsste nach der Auswahl eines Themengebietes entsprechendes Wissen aus einer bestehen-den Gemeinschaft abrufbar sein, um es dann in eine zentrale Datenbank ein-zuspeichern. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass solche Datenbanken in Unter-nehmen wenig genutzt werden, weil sich die Nutzer dort nur bedingt wieder-finden und das Wissen, abgespeichert in Form von Informationen, aus dem Kontext gerissen ist, was zu extremen Interpretationsfehlern führen kann. Folglich ist es also nicht möglich Wissen abzuspeichern, sondern nur Infor-mationen, da Wissen an den Menschen gebunden und Resultat einer Kon-textbildung ist.

• Expertenbezogenes Wissensmanagement: Hier ist die Grundannahme, dass Experten mehr wissen als man verlustfrei in Informationssystemen speichern kann. Wissen ist jedoch mehr als das Wissen eines individuellen Experten. Das Wissen von Experten und Fachleuten entsteht im Kontext des Zusammenarbeitens mit einer Arbeitsgruppe, im Kontext des Austauschs mit anderen Experten. Weiterhin haben Studien gezeigt, dass Fachleute sehr unterschiedliche Handlungsstrategien entwickeln, so dass das Wissen eines einzelnen Experten nicht ohne weiteres verallgemeinerbar ist. Erst durch das Zusammenwirken in formellen oder informellen Wissensgemeinschaften werden unterschiedliche Vorgehensweisen diskutiert, bewertet, verallgemei-nert und persönlich weitergegeben bzw. dokumentiert.

• Wissensökologie: Ein adäquates Wissensverständnis für die Förderung von Wissensgemeinschaften in Unternehmen ist durch den Ansatz der ‚Wissens-ökologie‘ gegeben. Danach entsteht Wissen vielfach aus und lebt von der In-teraktion von Menschen, die in unterschiedlichen Kontexten zusammenfin-den. Explizites und implizites Wissen sind vielfach untrennbar verbunden und bestimmen die Qualität des Handelns. Wissen entsteht im Prozess der Interaktion von Personen, der weitgehend selbstorganisiert ist. Wissensma-nagement kann daher Rahmenbedingungen schaffen, damit Wissensgemein-schaften entstehen, Wissen darin generiert und ausgetauscht wird, sowie die-ses Wissen in einen Wertschöpfungsprozess einer Organisation eingebracht wird.


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2.2.1 Wissenstransfer- und Interaktionsformen Schmoch und Meißner fassen die Begriffe Technologie-, Forschungs- und Wis-senstransfer zusammen unter dem Begriff des Wissens- und Technologietransfers [Schmoch et al. 2000; Meißner 2001]. Unter Wissens- und Technologietransfer ist im weitesten Sinne die sinnvolle und geplante Überführung von Technologien und technologischem Wissen in eine Anwendung unter Nutzung menschlicher Fähig-keiten und Wissen zu verstehen [Carayannis 1999]. Technologie meint dabei die materiellen und immateriellen Ergebnisse technischen Wissens in Form von technischen Verfahren und Produkten. Sabisch und Meißner erwähnen eine Erweiterung des Technologieverständnisses um organisatorisches und kaufmännisches Wissen bezüglich der Gesetzmäßigkeiten und der Natur des Zusammenwirkens der Umweltelemente, die es im weitesten Sinne erlauben, eine Aufgabe zu erfüllen, eine Dienstleistung zu verrichten oder ein Gut herzustellen [Sabisch, Meißner 2000, S. 24]. Sinn des Wissens- und Technologietransfers ist es folglich, wissenschaftliche Erkenntnisse und Fertigkeiten weiterzugeben. Wissens- und Technologietransfer ist also mehr als nur die Übertragung von technologischen Lösungen, er umfasst ebenfalls die Übertragung des zur Nutzung der Technologie notwendigen Wissens, darunter auch insbesonde das personengebundene individu-elle Wissen [Sabisch, Meißner 2000]. In der breiten Bedeutung von Wissens- und Technologietransfer bezeichnet Schmoch et al. eine Vielzahl von Transferformen als anwendbar [Schmoch et al. 2000]. In der Literatur wird auch häufig von Transfermedien oder Transfermecha-nismen gesprochen, wobei im Einzelfall eine Unterscheidung der Kategorien schwierig sein kann. Abbildung 5 zeigt hierzu den Versuch der Kategorisierung häufig genannter Transfermechanismen. Akteure bzw. Sender und Empfänger können sowohl Einzelpersonen als auch Gruppen, zum Beispiel Organisationen, sein. Handelt es sich beim Objekt des Transfers nicht um Wissen, sondern um Daten oder Informationen, dann kann die Rolle der Wissensquelle auch von automatischen Systemen übernommen werden.


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Abbildung 5: Mechanismen des Informations- und Wissensaustausches zw. Forschung und Industrie

Meißner hat in seiner Arbeit ein breites Spektrum von Instrumenten untersucht, die dem Wissens- und Technologietransfer dienen. Er bezeichnet Wissens- und Tech-nologietransferinstrumente als „[...] Formen der Interaktion zwischen mindestens zwei Individuen oder Organisationen, mit Hilfe derer Technologien und / oder Wissen (implizites und / oder kodifiziertes) übertragen werden können“ [Meißner 2001]. Meißner fasst die Instrumente des Wissens- und Technologietransfers, ähn-lich zu der oben gewählten eigenen Kategorisierung, in die folgenden 6 Gruppen zusammen:

1. Aus- und Weiterbildung, 2. wissenschaftliche Kommunikation, 3. Serviceleistungen, 4. Unternehmensgründung und Personaltransfer, 5. projektbezogene Instrumente (direkte Übertragung) sowie 6. Schutzrechte.


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Für die vorliegende Arbeit sind hiervon insbesondere die Instrumente der wissen-schaftlichen Kommunikation von Interesse, bei denen Meißner in seiner Arbeit wie folgt unterscheidet und entsprechende Untersuchungen durchgeführt hat [Meißner 2001]:

Abbildung 6: Transferinstrumente wissenschaftlicher Kommunikation

Meißner beschränkt sich jedoch auf Formen der Publikation bei der Kommunikati-on und Interaktion, die über nicht virtuelle Kanäle erfolgt. Die Nutzung virtueller Organisationsformen zur Interaktion und Publikation in Kombination mit oben ge-nannten Instrumenten ist die Lücke, die die vorliegende Arbeit und das in Kapitel 4 beschriebene Vorgehensmodell zu füllen versucht. Einen Überblick über die tech-nischen Umsetzungsmöglichkeiten zur virtuellen Interaktion gibt das folgende Ka-pitel.

2.2.2 IT-Ansätze im Wissensmanagement Es gibt im Wesentlichen zwei informationstechnologische Ansätze für die Ent-wicklung von Wissensmanagement-Systemen. Zum einem gibt es eine produktori-entierte Sicht und zum anderen eine prozessorientierte Sicht [Abecker 1998]. Bei der produktorientierten Betrachtung wird das Wissen als Produkt betrachtet, wel-ches erfasst, bewahrt und bereitgestellt werden kann. Dazu zählt, die relevanten Wissensquellen zu identifizieren und verfügbar zu machen. Die einfachste Form der Unterstützung aus IT-Sicht stellen Suchmaschinen dar. Als weitere Werkzeuge sind Portale zu nennen. Diese realisieren den Aspekt der Informationsbereitstel-lung, aber nicht der Erfassung und Speicherung. Im Gegensatz zur produktorientierten Sicht stellt die prozessorientierte Sicht den „Wissensprozess“ in den Vordergrund. Hierzu zählen auch die Groupware-Systeme, die die Kommunikation zwischen Menschen synchron und asynchron


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bzw. am gleichen Ort und an unterschiedlichen Orten unterstützen, um den Wis-sensaustausch zu fördern. Im Folgenden werden vier Systemarten beschrieben: Suchmaschinen, Portale, Groupware und Wissensdatenbanken. Suchmaschinen (Retrievalsysteme) Über Suchmaschinen können eine Vielzahl von Informationsquellen, z.B. Web-Sites, Datenbanken und File-Systeme, indiziert und recherchierbar gemacht wer-den. Unter Angabe von Stich- und Schlagworten, bei leistungsfähigen Systemen auch von natürlichsprachigen Ausdrücken, kann in den verschiedenen Informati-onsbeständen gesucht werden. Bei manchen Suchmaschinen kann zusätzlich ein Thesaurus (Katalog von sinnverwandten Begriffen) bei der Suche mit einbezogen werden. Portale Im Gegensatz zu Suchmaschinen steht bei Portalen die Strukturierung und Katego-risierung von Informationsquellen im Vordergrund. Unter einer einheitlichen Ober-fläche werden Funktionen für die Recherche, Analyse und Bearbeitung von Infor-mationen verschiedener Informationsquellen zur Verfügung gestellt. Der zweite Schwerpunkt von Portalen ist die personalisierte Informationsbereitstellung. Das heißt, es werden Push- und Pulldienste angeboten, die das Interessensprofil des Anwenders berücksichtigen. Eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg eines Portals ist die ständige Aktualisierung des vorhandenen Informationsbestandes. Groupware Systeme, die Gruppen und Gemeinschaften unterstützen, stellen den Kommunika-tionsprozess zwischen den Mitgliedern in den Vordergrund. Denn Wissen ist selten ein Produkt einer einzelnen Person, sondern entsteht durch Zusammenarbeit von Menschen in Teams. Basistechniken stammen vor allem aus den Bereich CSCW (Computer Supported Co-operative Work), wie z.B. Diskussionsforen, Chat, Vi-deo-Konferenzsysteme und Gruppenkalender. Datenbanken Der datenbank-orientierte Ansatz bei der Entwicklung von Wissensmanagement-Systemen geht davon aus, dass Wissen in Form von Dokumenten oder strukturier-ten Datensätzen expliziert werden kann. Diese Inhalte werden in Dokumentenma-nagement- oder Datenbanksystemen gespeichert und den Nutzern über ein geeig-netes front-end, z.B. in Internet-Portalen, zur Verfügung gestellt.

2.2.3 Trends Die Behauptung, dass in der Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft ein Großteil der Wertschöpfung durch wissensintensive Tätigkeiten und Prozesse erzeugt wird, ist allgemein anerkannt. Zur Definition des Begriffes ‚wissensintensiv‘ werden hierzu verschiedene Ansätze verwendet [Abecker et al. 2002]. Vor dem Hinter-


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grund der Planbarkeit des Wissensbedarfs definiert Heisig die Wissensintensität über des Vorhandenseins von Variabilität und Ausnahmebedingungen [Heisig 2002]. Sehr undifferenziert wird auch von wissensintensiven Prozessen gespro-chen, z.B. wenn eine Verbesserung mit klassischen Methoden der Geschäftspro-zessoptimierung nicht oder nur teilweise möglich ist. Etwas konkreter sind dage-gen folgende Kriterien, die in der Literatur zur Charakterisierung von wissensin-tensiven Tätigkeiten genannt werden: Quellen- und Medienvielfalt, Varianz und dynamische Entwicklung der Prozessorganisation, viele Prozessbeteiligte, unter-schiedliche Expertise, Einsatz von Kreativität, hoher Innovationsgrad und verfüg-barer Entscheidungsspielraum. Auch die Behauptung, die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmungen kann nur erhalten werden, wenn individuelles Wissen besser genutzt, ausgetauscht und schneller ausgebaut wird, wird heute nicht mehr in Frage gestellt. Bisherige Um-setzungsstrategien und Vorgehen sind in der Vergangenheit jedoch häufig aus ver-schiedensten Gründen nicht oder nur bedingt erfolgreich gewesen. Die Gründe hierfür sollen an dieser Stelle nicht weiter diskutiert werden, aber auf die Möglichkeiten von sogenannter Social Software für Unternehmen im Rahmen der Web 2.0 Entwicklungen eingegangen werden, die es erlaubt, eine größere An-zahl von Nutzern in Prozesse einzubinden. In Verbindung mit Social Software wie Wikis, Blogs und Social Bookmarking werden die Inhalte durch den Nutzer er-stellt. Über die Kommentierung und Bewertung findet deren Validierung statt. Der Prozess ist nicht nur schneller, sondern auch effizienter, denn dezentrale Prozesse sind bedarfsorientiert und erfordern keine zentrale Organisationseinheit. Relativierend soll an dieser Stelle erwähnt werden, das der Begriff Web 2.0 eigent-lich nachträglich erfunden wurde, da er sich weniger auf spezifische Technologien oder Innovationen, sondern primär auf eine veränderte Nutzung und Wahrneh-mung des Internets bezieht. 2004 wurde der Begriff erstmals erwähnt oder auch geprägt durch Dale Dougherty und Craig Cline und hat sich dann schnell verbrei-tet. Online Communities mit den von diesem Begriff beanspruchten Funktionalitä-ten und Eigenschaften gab es aber schon deutlich früher; heute sind sie weit ver-breitet. Die damit gemeinten Portale werden fälschlicherweise unter dem Begriff Web 2.0-Anwendungen eingeordnet. Die darin enthaltene gestiegene Anzahl tech-nischer Neuheiten und deren Nutzung können jedoch sehr wohl als Web 2.0-Anwendungen bezeichnet werden. Der Nutzen und die Grenzen solcher Funktiona-litäten werden beispielhaft in Kapitel 6.3 diskutiert. Die BITKOM folgert daher, dass Wissensmanagement und neue Lerntechnologien wieder stärker zu einem zentralen Unternehmens- und IT-Thema werden [BITKOM 2007]. Das Positionspapier der BITKOM führt insgesamt zehn Punkte als Trends auf. Etwas konkreter und reduziert auf sieben Punkte werden die Trends


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bei Wissensmanagement Online2 wie in Abbildung 7 dargestellt zusammengefasst (in Anlehnung an [BITKOM 2007]).

Abbildung 7: Trends im WM durch Anwendung von Social Software

Alle hier genannten Trends haben zum Ziel ein innovatives und kreatives Arbeits-klima innerhalb von Unternehmen aber auch in der Kommunikation mit Kunden zu schaffen. Die hoch partizipative Social Software ermöglicht variable Bearbei-tungsprozesse, die einen verhältnismäßig hohen Output bei vergleichbar geringem finanziellem Aufwand erzeugt. Der Effekt entsteht durch die erhöhte Anzahl von tatsächlich verknüpften Inhalten und Informationen mit Personen und Gemein-schaften. Allein die Reflektion dieser Informationen kann bereits zur Erzeugung neuer Inhalte beitragen. Abgrenzung Der in diesem Kontext häufig genannte Begriff der Social Networks3 (Netzgemein-schaften) wird teilweise auch für Online Communities verwendet. Gemeint sind damit jedoch zumeist Online-Kontaktnetzwerke, wie z.B. Friendster, StudiVZ, Orkut, MySpace, Facebook, Xing, LinkedIn, Plaxo, etc. Diese Online-Kontaktnetzwerke unterscheiden sich insofern von den Online Communities die in dieser Arbeit betrachtet werden, als dass sie in erster Linie ein sich selbst aktuali-sierendes Adressbuch mit individuellen Zusatzangaben darstellen. Erst in zweiter oder dritter Instanz folgt ein thematischer Bezug oder Zusammenschluss der Mit-glieder solcher Kontaktnetzwerke und damit zur Bildung thematischer Untergrup-pen. Diese Untergruppen werden in vielen Fällen zur fokussierten monodirektiona-len Verbreitung von Informationen des Leiters an die Mitglieder z.B. über eigene

2 http://www.wissensmanagement.net/online/artikel.shtml?art_id=227 (Ausgabe: Februar 2008;

zuletzt besucht: August 2008) 3 Synonym auch z.B. ‚social network services’ oder ‚Online Kontaktnetzwerke’


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Veranstaltungen benutzt. Selten oder auch gar nicht werden Themen und Erkennt-nisse online diskutiert und werden die dazu notwendigen Funktionalitäten in den Untergruppen zur Verfügung gestellt.

2.3 Zusammenfassung Wissensmanagement beschäftigt sich mit den Möglichkeiten, auf die Wissensbasis einer Organisation Einfluss zu nehmen. Unter der Wissensbasis werden alle Daten und Informationen, alles Wissen und alle Fähigkeiten verstanden, die diese Orga-nisation zur Lösung ihrer vielfältigen Aufgaben benötigt. Dabei werden individuel-les Wissen und Fähigkeiten (auch als Humankapital bezeichnet) systematisch in der Organisation verankert. Wissensmanagement kann daher als ein Interventi-onsmechanismus verstanden werden, der auf den Theorien der Organisationslehre und des organisationalen Lernens beruht. Das Wissen innerhalb einer Organisation wird dabei als Produktionsfaktor verstanden, der neben Kapital, Arbeit und Boden tritt. Die konstruktivistische Sichtweise der Pädagogik beschreibt Wissenserwerb als ei-nen aktiven, selbstregulierten, konstruktiven, situativen und sozialen Prozess. Da-her kann ein Wissenstransfer und Wissenszuwachs nur erreicht werden, wenn der Empfänger aktiv am Lernprozess teilnimmt und diesen zumindest teilweise selbst reguliert und kontrolliert. Wissen wird vom Lernenden konstruiert. Wissen kann nur konstruiert werden, indem es interpretiert und in die beim Empfänger vorhan-denen Wissensstrukturen integriert wird. Die Organisation und Institutionalisierung des Transfers von Wissen ist bereits in vielfältiger Form vorhanden. Lediglich das Ausmaß in dem Interaktionsformen eingesetzt werden und, als Gegenstand der Arbeit, die Kombination der Interakti-onsformen soll an dieser Stelle als Gestaltungspotential genannt werden. Auf der Basis der verschiedenen Beschreibungen von Denkrichtungen im Wis-sensmanagement, einer Auswahl gebräuchlicher Definitionen (s. Anhang Tabelle 24) und dem Fokus der Arbeit auf Wissensgemeinschaften als Mittel zur Interakti-on zwischen Forschung und Industrie wird der Begriff des Wissensmanagements für die Arbeit wie folgt definiert:

Wissensmanagement umfasst alle organisatorischen und technischen Inter-ventionen zur Gestaltung des Umfeldes eines Wissensträgers, die zur Befähi-gung des Erwerbs, der Reflektion und der Weitergabe von Wissen führen.

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3 Handlungsrahmen (Wissens-)Gemeinschaft „Community“ ist eine Bezeichnung aus der angloamerikanischen Gesellschaft, die stark auf der sozialen Konzeption der Selbsthilfe, der Nachbarschaftshilfe und der Gemeinschaftsidee beruht. Dieser Entwurf hat sich im US-amerikanischen Raum auf das Konzept der Communities im Internet übertragen [Hohenstein, Wilbers 2003]. Durch die rasante Verbreitung in Amerika wurde das System der Communi-ty auch schnell nach Europa gebracht. Obwohl der Begriff „Community“ mit dem deutschsprachigen Begriff „Gemeinschaft“ gleichzusetzen ist, hat sich die deutsch-sprachige Bezeichnung nicht durchgesetzt. Eine Ursache dafür könnte eine besonders im Bereich der Informationstechnologie kontinuierliche Zunahme an Anglizismen sein. Auch eine politische Komponente könnte dafür verantwortlich sein: Nach dem Zweiten Weltkrieg stand der Begriff „Gemeinschaft“ unter einem eher negativen Aspekt [Back, Bendel, Stoller-Schai, 2001]. Dyson und Rheingold sind Anfang der 90iger Jahre mit der Verbreitung der Internettechnologie auf das Phänomen der Gruppenbildung im Internet gestoßen und haben den Begriff „Community“ eingeführt [Dyson 1997; Rheingold 1993]. 1997 wurde durch Hagel und Armstrong erstmals das Phänomen der virtuellen Gemeinschaft als neues Geschäftsmodell entdeckt, das sich die neuen Kommuni-kationsmöglichkeiten im Internet zunutze machte, um elektronische Marktplätze zu generieren und die Kundenbindung zu erhöhen [Hagel, Armstrong, 1997]. Wissen ist selten das Produkt Einzelner. Es entsteht vielmehr durch die Zusam-menarbeit von Menschen in Gruppen, Teams oder eben Gemeinschaften. In der heutigen betrieblichen Realität ist aber bei dieser Zusammenarbeit immer weniger das Arbeiten an einem Ort und zur gleichen Zeit möglich. Diese räumlichen und zeitlichen Distanzen lassen sich nur durch geeignete IT-Werkzeuge sinnvoll über-winden. Zu diesen Werkzeugen zählen für die Unterstützung zeitgleicher Zusam-menarbeit z.B. Telefon- und Videokonferenzsysteme. Zeitgleiche Zusammenarbeit fördert vor allem die Möglichkeit des Austausches von impliziten Wissen, da eine Explizierung in diesem Fall keine zwingende Voraussetzung für den Austausch ist. Für die zeitversetzte Zusammenarbeit sind Groupware-Plattformen wie Lotus No-tes und Microsoft Exchange geeignet, oder auch gemeinsame Arbeitsbereiche, die häufig auf Dokumentenmanagementsystemen aufbauen. Durch die IT-Unterstützung der gemeinschaftlichen Arbeit lassen sich Arbeitsprozesse effizien-ter gestalten. Dies gilt vor allem für Sitzungsunterstützungssysteme, die produkti-ves Arbeiten in Sitzungen und gleichzeitig eine Explizierung des dort entstandenen Wissens durch automatische Kodifizierung erleichtern [Krcmar et al. 2001]. Durch das Wissensmanagement wurde schließlich die Aufmerksamkeit auch auf Gemein-schaften (Communities), also Formen der informellen Zusammenarbeit, gelenkt.

3 Handlungsrahmen (Wissens-)Gemeinschaft

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3.1 Abgrenzung Die Mitglieder einer Gemeinschaft müssen kein gemeinsames Problem bearbeiten, sondern lediglich gemeinsame Interessen haben. In seltenen Fällen mag hier ein übergeordnetes Gruppenziel existieren; ein markanter Unterschied zu Teams ist aber auch dann immer noch die räumliche und organisatorische Trennung der Ar-beitsbereiche der Mitglieder (und damit das Fehlen gemeinsamer Artefakte4; vgl. Tabelle 2, S.37). Noch etwas allgemeiner charakterisiert Mynatt eine Community als eine beschrei-bende Identität für eine Menge von Personen, bei der gegenseitige Bekanntschaft nicht zwingend gegeben sein muss. „A community is a social grouping which ex-hibit in varying degrees: shared spatial relations, social conventions, a sense of membership and boundaries, and an ongoing rhythm of social interaction” [Mynatt et al. 1997]. Kriterien für die Unterscheidung zwischen Team und Community sind u. a. die Größe: Teams sind eher klein (<20 Mitglieder), Communities im Allgemeinen eher groß (>20 Mitglieder). Der Interaktionsgrad ist bei Teams hoch, bei Communities eher gering. Die Orientierung gelingt bei Teams über gemeinsame Ziele, bei Communities über gemeinsame Interessen, wobei Teams meist auch ein festgeleg-tes Innenverhältnis und eine administrative Festschreibung besitzen. Ein weiteres wesentliches Unterscheidungskriterium sind die Arbeitsobjekte: Bei Teams findet man in aller Regel gemeinsame Artefakte, bei Communities dagegen findet nur ein sporadischer Austausch persönlicher Objekte statt. Neben der Abgrenzung von Communities zu Teams müssen Communities auch nach außen hin abgegrenzt werden. Das bisher erwähnte Charakteristikum, die Existenz einer Gemeinsamkeit, wird durchgehend als zu schwach angesehen. Im Folgenden sollen deshalb einige weiter einschränkende Charakterisierungen von Communities angesprochen werden. Frühe Arbeiten aus dem Bereich der Soziologie stellen fest, dass zu Communities immer eine Lokalität (gemeinsame geographische Umgebung) und Interaktion ge-hört [Hillery 1955]. Während die Forderung nach einer Lokalität heute meist nicht mehr aufrecht erhalten wird, wird die Forderung nach Interaktion weiter verfolgt. Hierbei wird allerdings keine aktive Interaktion zwischen allen Mitgliedern der Community gefordert, sondern mehr eine Möglichkeit, interagieren zu können. Dazu gehören die Existenz eines Kommunikationskanals und das Bewusstsein über Existenz und Zugehörigkeit zu der Community. Ishida stellt beispielsweise als charakteristische Eigenschaft von Communities das Wir-Gefühl in der Community heraus, also eine Art Bewusstsein über die Existenz der Community [Ishida 1998a]. Eine weiteres Charakteristikum von Communities besteht aus dem Bestreben, Wissen auszutauschen. Ishida fasst dies wie folgt 4 Ein durch menschliche oder technische Einwirkung entstandenes Produkt oder Phänomen, in

Abgrenzung zum unbeeinflussten bzw. natürlichen Phänomen.

3.2 Wissensgemeinschaft – Knowledge Community

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zusammen: „In a community, people want to know what the others know” [Ishida 1998b].

3.2 Wissensgemeinschaft – Knowledge Community Die Bedeutung von Wissensgemeinschaften als eine wichtige Form der Wissens-organisation innerhalb von Unternehmen und in Unternehmensnetzwerken nimmt derzeit stetig zu. In diesem Zusammenhang wird der Begriff Knowledge Communi-ty (engl.: Wissensgemeinschaft) verwendet. Der Fokus liegt dabei vorwiegend auf dem Wissensaustausch zwischen den Mitgliedern der Gemeinschaft und nur in zweiter Linie auf der Speicherung von relevanten Informationen in Datenbanken. In der überwiegend englischsprachigen Literatur zu diesem Thema werden Wis-sensgemeinschaften hauptsächlich unter der Überschrift Community of Practice(CoP) synonym aufgeführt. Wenger beschreibt eine CoP wie folgt:

„A CoP defines itself along three dimensions: its joint enterprise as un-derstood and continually renegotiated by its members, the relationships of mutual engagement that bind members together into a social entity, the shared repertoire of communal resources (routines, sensibilities, arte-facts, vocabulary, styles, etc.) that members have developed over time.” [Wenger 1998, S. 2]

Hintergrund der Community-of-Practice-Forschung sind Theorien des situativen bzw. sozialen Lernens [Lave 1991; Lave und Wenger 1991; Brown et al. 1989]. Soziale Lerntheorien gehen davon aus, dass Lernen ein selbstorganisierter und selbststeuernder Prozess von Personengruppen ist, in dem zwar ein für das selbst-steuernde Lernen förderliches Umfeld geschaffen werden kann, aber Lerngruppen im Sinne der Community of Practice nicht von außen organisiert werden können oder sollen [McDermott 1999]. In diesem Sinne geht es darum, einen Kontext für selbstorganisierte Gruppen zu schaffen, d.h. kulturelle Voraussetzungen zu garan-tieren, Zeit zur Verfügung zu stellen, Kontakte zu fördern, Selbstreferenz und Re-flexion anzuerkennen, spezifische Geschichten und Sprachspiele zu tolerieren [Probst 1999]. Dick übersetzt CoP mit dem Begriff „Praxisgemeinschaft“ und meint damit

„[...] eine soziale Gruppe [...] deren Bindung darin besteht, dass die Be-teiligten aufeinander bezogen handeln. Der Kontext einer Praxisgemein-schaft, also ihre gemeinsam behandelten Ziele und Arbeitsteilungen so-wie das wechselseitig rekonstruierte Repertoire an Regeln, Werkzeugen, Sprachgebrauch grenzen sie von anderen Praxisgemeinschaften ab.“ [Dick 1999, S. 1]

In der Anwendung erweist sich der vielzitierte Begriff der CoP allerdings als prob-lematisch. Die Definition erschwert die Abgrenzung der CoP vom realen Arbeits-vollzug. Sind Mitarbeiter, die an einem Arbeitsplatz zusammenarbeiten, in einer Fertigungslinie hintereinander geschaltet sind und aufeinander bezogen handeln,


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eine Community of Practice? Wenger verneint dies zwar, indem er sagt, ein Team oder eine Projektgruppe mit extern vorgegebenen Zielen sei keine Community of Practice, in seiner Definition schließt er es jedoch nicht aus.5 Es ist Wengers Verdienst, auf die nicht-strukturell legitimierten Wissensverknüp-fungen einer Organisation hingewiesen zu haben. Insbesondere die Annahme eines „shared repertoire of communal resources“ macht das CoP-Konzept schwammig. Wie viel gemeinsame Sprache ist nötig? Welche Qualität müssen die geteilten Werte haben? Wie groß müssen die Unterschiede zur sonstigen Organisation sein, um etwas Eigenständiges zu formen? Ist eine Identifikation von CoP nach klaren Kriterien nicht möglich, wird alles zur CoP und wir können jeden Arbeitszusam-menhang in überlappende Gruppen zerlegen, die wir CoP nennen und sie auf Basis des Teilungsgrads verschiedener Ressourcen benennen: „Die spanisch sprechenden Kaffeetrinker“, „die gewerkschaftlich organisierten Verkaufstrainer“ usw. So kann alles und nichts zur CoP werden. Im Allgemeinen wird daher nicht von Anfang an ein Repertoire ähnlicher Sprache und Methoden vorausgesetzt, sondern davon ausgegangen, dass sich erst nach ei-ner gewissen Zeit gemeinsamen Arbeitens und Lernens eine gemeinsame Sprache bzw. eine gemeinsame Arbeitsmethodik und -regeln herausbildet. Diese Problema-tik hat Wenger erkannt, so dass er in neueren Veröffentlichungen CoPs nur noch als „[...] groups of people informally bound together by shared expertise and passi-on for a joint enterprise“ beschreibt. [Wenger, Snyder 2000, S. 139] Wenger schränkt den Begriff Communities of Practice mit der folgenden Definiti-on noch weiter ein:

„In a nutshell, a community of practice is a group of people who share an interest in a domain of human endeavor and engage in a process of col-lective learning that creates bonds between them: a tribe, a garage band, a group of engineers working on similar problems.“ [Wenger 2001]

Des Weiteren benennt er drei essentielle Charakteristika für Communities of Prac-tice: • Das Fachgebiet (the domain): Es gibt ein Minimum an Wissen, das eine Person

haben muss, um Mitglied zu sein. Personen mit zu geringem Wissen über das Fachgebiet können den Austauschprozess nicht sinnvoll unterstützen.

• Die Gemeinschaft (the community): Die einzelnen Personen teilen ihr Wissen mit den anderen und sie unterstützen einander beim Wissenserwerb. Das macht sie zu einer Gemeinschaft.

• Die Praxis (the practice): Die Mitglieder haben sich eine gemeinsame Wissens-basis zur praktischen Problemlösung geschaffen. Dabei kann es sich z.B. um Er-fahrungsberichte, Werkzeuge oder Vorgehensweisen handeln.

5 vgl. die Abgrenzung bei [Wenger, Snyder 2000]

3.3 Virtuelle Gemeinschaften – Online Communities

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3.3 Virtuelle Gemeinschaften – Online Communities Der Begriff virtuelle Gemeinschaft wurde von Howard Rheingold geprägt [Rhein-gold 1993]. Mittlerweile spricht man synonym auch von Online-, Cyber-, Netz- oder E-Gemeinschaften bzw. Online-, Cyber-, Net- oder E-Communities. Rhein-golds Sicht des virtuellen Gemeinschaftslebens war durch seine eigenen positiven Erfahrungen im Mailboxsystem The WELL (Whole World `Lectronic Link: www.well.com) geprägt. Wie viele andere Netzpioniere, die in den 80er und frü-hen 90er Jahren des 20. Jahrhunderts Computernetzwerke mit technischer Begeis-terung und politischem Idealismus erkundeten, konstruierte er das Netz als eine utopische Gegenwelt: Im Kontrast zu traditionell lokalen Gemeinschaften mit ihren negativen Erscheinungen wie dörfliche Enge, Anwesenheitspflicht, Uniformitäts-zwang und Autoritätshörigkeit sind über lokale virtuelle Gemeinschaften demokra-tische und egalitäre Zusammenschlüsse souveräner Individuen entstanden, die auf sachlicher Ebene effektiv kooperieren und sich gleichzeitig auf emotionaler Ebene Rückhalt und Geborgenheit geben. Eine Website, die aufgrund interessanter und häufig wechselnder Informationen oder durch eine besondere Serviceleistung – z. B. Datenbankrecherchen oder die Abfrage von Börsenkursen – einen festen Besucherstamm an sich bindet, stellt demnach keine Online Community dar, da hier als wesentliches Element der In-formationsaustausch zwischen den Benutzern fehlt. In der Literatur zu Online-Gemeinschaften existieren sehr viele und sehr unter-schiedliche Definitionen von virtuellen Communities. Diese reichen von eher sozialwissenschaftlichen Beschreibungen, wie:

,,Virtual communities are social aggregations that emerge from the Net when enough people carry on those public discussions long enough, with sufficient human feeling, to form webs of personal relationships in cyberspace.“ [Rheingold 1993]

über kommunikationswissenschaftliche Betrachtungen, wie ,,Elektronische Gemeinschaften als 'soziale Welten' zeichnen sich durch je-weils eigene Bedeutungswelten mit einem eigenem Symbolbestand, Per-spektiven und Identitäten aus. Dies manifestiert sich in der Entwicklung ei-ner eigenen Gruppensprache, die mitunter durch eine distinkte elektronische Parasprache6 zum Ausdruck kommt und letztlich mit einer Selbstbestätigung der Gruppenmitglieder durch ‚in-talk’ respektive durch eine Abgrenzung ge-genüber Außenstehenden verbunden ist“ [Höflich 1996]

bis hin zu Aufzählungen von Charakteristika, die für eine virtuelle Community ty-pisch sind, wie „An online community consists of: 6 In der Linguistik Begriff für die Gesamtheit sprachbegleitender, nichtverbaler Kommunikati-

onsmittel.


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• People, who interact socially as they strive to satisfy their own needs or per-form special roles, such as leading or moderating.

• A shared purpose, such as an interest, need, information exchange, or service that provides a reason for the community.

• Policies, in the form of tacit assumptions, rituals, protocols, rules, and laws that guide people’s interactions.

• Computer systems, to support and mediate social interaction and facilitate a sense of togetherness“ [Preece 2000].

Hagel/Armstrong schlagen“ folgende Merkmale zur Charakterisierung einer kom-merziellen virtuellen Community vor (vgl. Abbildung 8).

Abbildung 8: Merkmale kommerzieller virtueller Communities

Eine Auswahl weiterer Definitionen virtueller Gemeinschaften ist im Anhang in Tabelle 26 zusammengestellt. Vergleicht man die verschiedenen Definitionen und sucht nach Gemeinsamkeiten zwischen ihnen, ergeben sich zwei zentrale Charak-teristika, die allen Definitionen gemeinsam sind. Demnach handelt es sich bei vir-tuellen Gemeinschaften

1. um Gruppen von Personen, die 2. über elektronische Medien kommunizieren und/oder interagieren.

Der Begriff der „Gemeinschaft“ bezieht sich dabei auf die Gruppe und das „virtu-elle“ auf die mediatisierte Form der Kommunikation.Aber schon über das Ausmaß und die Form der Kommunikation bestehen gegen-sätzliche Auffassungen. Während Rheingold [Rheingold 1994] nur dann von Ge-meinschaften sprechen möchte, wenn sich durch direkte und anhaltende Kommu-


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nikation Netze von persönlichen Gemeinschaften gebildet haben, sehen andere Au-toren eine direkte Kommunikation oder zumindest eine solche Möglichkeit nicht als notwendige Bedingung für das Entstehen einer virtuellen Gemeinschaft an. So wird von verschiedenen Autoren das Rezensions- sowie das auf collaborative filtering7 beruhende Empfehlungssystem des Internetshops von amazon.com bzw. amazon.de als Beispiel für eine funktionierende kommerzielle Community genannt [Brunhold et. al. 2000; Kim 2000; von Campenhausen 2001]. Außerdem haben z.B. die Kunden von amazon.de zwar die Möglichkeit, sowohl eigene Meinungen und Beiträge zu den verkauften Artikeln zu schreiben, als auch die Bewertungen von anderen Kunden zu lesen, und sie bekommen aufgrund eines Collaborative-Filtering-Systems Artikel angezeigt, die andere Kunden, die das ausgesuchte Pro-dukt ebenfalls gekauft haben, auch erworben haben. Sie können aber weder zu den geschriebenen Rezensionen direkt Stellung nehmen noch direkt mit dem jeweiligen Rezensenten in Verbindung treten, da dieser seinen Beitrag in der Regel nicht wie in Newsgroups mit der eigenen E-Mail-Adresse als Absender versieht. Von daher erscheint es fraglich, ob es sinnvoll ist, diese Formation als „Gemeinschaft“ zu be-zeichnen, da man eine Gruppe von Leserbriefschreibern einer Zeitung, die unterei-nander keinen weiteren Kontakt haben, auch nicht als Gemeinschaft oder Gruppe bezeichnet [vgl. Weiber et al. 2002]. Die Frage, welche Charakteristika „virtuelle Gemeinschaften“ oder „virtuelle Gruppen“ ausmachen, wird in der Literatur unterschiedlich beantwortet. Während die vorwiegend betriebswirtschaftliche und praxisorientierte (Ratgeber-)Literatur unter einer virtuellen Gemeinschaft hauptsächlich ein Marketing-Tool versteht, mit Hilfe dessen Kundenkontakte aufgebaut und Transaktionen abgewickelt werden können, beschäftigt sich die sozialwissenschaftliche Literatur mit der Frage, in-wieweit virtuelle Gruppen eine neue Form der Vergemeinschaftung darstellen und wie diese mit bekannten Formen interagieren. Die beiden Sichtweisen sollen im Folgenden ausführlicher dargestellt werden.

3.3.1 Virtuelle Gemeinschaften aus Sicht der Wirtschaft In der betriebswirtschaftlich- und praxisorientierten Literatur wurde das Thema der virtuellen Gemeinschaften vor allem durch Hagel und Armstrong einer breiteren Öffentlichkeit bekannt [Hagel, Amstrong 1997]. In ihrem Buch thematisieren die Autoren virtuelle Gemeinschaften als Antwort auf die durch das Internet gewach-sene „Macht“ der Konsumenten, die sowohl Informationen über die Qualität von Produkten und deren Preise schnell und effizient austauschen können, als auch sich

7 Das 'collaborative filtering' beruht auf einem Vergleich von Vorlieben bzw. Nutzungsmustern

von verschiedenen Nutzern. Die Idee dabei ist, das Prinzip der Mund-zu-Mund-Propaganda auf das Internet zu übertragen. Aufgrund von aktiven Empfehlungen oder Ratings von Nut-zern (interactive collaborative filtering) oder automatischem Matching von (Kauf-) Verhal-tensweisen von Nutzern (automatic collaborative filtering) generiert die Software Vorschläge für andere Nutzer [Koch et al. 2003].


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langsam des Wertes ihrer demographischen Daten für die Unternehmen bewusst werden. Durch die Etablierung von WWW-basierten virtuellen Gemeinschaften, in denen viele Informationen zu Produkten und Dienstleistungen durch die Nutzer zu-sammengetragen werden, könnten die Betreiber nicht nur das Risiko eines Online-Kaufs für die potenziellen Kunden reduzieren, sie könnten die eingestellten Infor-mationen auch zur Marktforschung nutzen und daher maßgeschneiderte Angebote für unterschiedliche Kundengruppen kreieren. Wenn es den Betreibern gelänge, die vier banalen Motivationen der Nutzer zur Teilnahme an einer Community (Interes-se an einem Thema, an Beziehungen, an Phantasiewelten und Transaktionen) zu befriedigen, winke ihnen nach einer Modellrechnung der Autoren Erlöszuflüsse von 618 Mio. US-Dollar im 10. Geschäftsjahr. Auch wenn diese Prognosen eher als Ausdruck des damaligen Internet-Hypes in den Medien und an den Finanz-märkten gelten dürften, löste das Buch eine Welle von Berater-, Management- und Ratgeberliteratur aus, die sich alle auf Hagel und Armstrong bezogen und versuch-ten, sowohl die Erfolgsfaktoren für Online-Communities aufzuzeigen, als auch An-leitungen für deren erfolgreichen Betrieb zu geben [Kim 2000; Preece 2000; Brunold et al. 2000]. Auch wenn sich die Definitionen der praxisorientierten Literatur unterscheiden und sehr unterschiedliche Dienste als Community bezeichnet werden, grenzen sie sich von der sozialwissenschaftlichen Literatur vor allem in zwei Punkten ab. Zum ei-nen verstehen die Autoren unter Community-Diensten fast ausschließlich WWW-basierte Dienste, d. h. sie schließen Dienste wie Mailinglisten und Newsgroups aus der Betrachtung aus, es sei denn, diese werden über ein integriertes WWW-basiertes Community-Portal angeboten. Zum anderen beschäftigen sie sich aus-schließlich mit kommerziellen Communities, d. h. einem Angebot von internetba-sierten Kommunikationsdiensten zum Zweck der Erlös- und/oder Gewinnerzie-lung8. In diesem Sinn wird eine Community häufig als Marketing-Tool beschrie-ben, mit dem es möglich ist, die traditionellen Schwächen des Internethandels wie die Anonymität zwischen Anbieter und Kunden und das daraus resultierende feh-lende Vertrauen durch den Einbezug der (potenziellen) Kunden zu überwinden. Durch die Kommunikation der Community-Mitglieder über Produkte und Dienst-leistungen auf einem gemeinsamen „Marktplatz“ soll dieser Mangel überwunden und eine vertrauensvolle Transaktionsatmosphäre geschaffen werden [Brunold et al. 2000]. Mit (elektronischen) „Marktplätzen“ werden in der Literatur Geschäfts-modelle bezeichnet, die sich auf das Zusammenbringen von potenziellen Ge-schäftspartnern über das Internet beziehen, um Geschäftsbeziehungen anzubahnen und/oder durchzuführen. Kernmerkmale solcher Marktplätze sind die Erhöhung von Produkt-, Service- und Preistransparenz (vgl. [Markus 2002; 71]).

8 Zu den möglichen Erlösarten von Communities z.B. [Hagel/Armstrong 1997: S. 51 ff.]; [Erben

et al.2002]. Zu weiteren Zielen beim Betrieb einer (kommerziellen) Community vgl. [Erben et al. 2002, S. 97-104].


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Aber selbst bei der Definition einer kommerziellen Community als WWW-basierter Plattform für Kommunikationsdienste zum Zweck der Erlös- und Ge-winnerzielung bleibt es schwierig, genau zu benennen, worin diese „Gemein-schaft“ besteht. Häufig wird nicht klar, was die einzelnen Autoren unter der Com-munity genau verstehen. Zu diesem Schluss kommt auch Figallo, der nach einer Analyse von 20 Webseiten, die den Terminus „Community“ zu ihrer Beschreibung gebrauchen, feststellt:

„The term community is used today to describe a wide range of services on the Web. Not all of them emphasize or provide for conversation or in-teraction between their users. Not all invite users` contributions of any kind.“

Vor diesem Hintergrund entwickelt er eine eigene (Arbeits-)Definition, bei der er die Beziehungen der Community-Mitglieder untereinander als konstitutives Merkmal einer Gemeinschaft anführt:

„According to that definition, members of a community feel part of it. They form relationships and bonds of trust with other members and with [...] the community host“ [Figallo 1998].

Es bleibt also festzuhalten, dass die betriebswirtschaftlich und praxisorientierte Li-teratur Online-Communities vor allem als WWW-basierte Kommunikationsplatt-formen charakterisiert, die dem Zweck der Erlös- und Gewinnerzielung dienen. Die Community bzw. der Betrieb wird quasi als eigenes Produkt gesehen, welches es eigenständig zu entwickeln und zu vermarkten gilt. Der Aspekt der Gemein-schaft bzw. deren Bildung und Entwicklung, wird zwar gerade in der praxisorien-tierten Literatur in Form von Ratschlägen häufig angesprochen, dient aber nur als Mittel, um mit den angebotenen Diensten Erlöse erzielen zu können. In der sozial-wissenschaftlichen Literatur rückt der Begriff der „Gemeinschaft“ dagegen in den Vordergrund.

3.3.2 Virtuelle Gemeinschaften in den Sozialwissenschaften Im Mittelpunkt der sozialwissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Thema der „virtuellen Gemeinschaften“ steht das Verstehen dieses Phänomens sowie des-sen Einordnung in andere traditionellere Vergemeinschaftungsformen. Nach We-ber entsteht eine Gemeinschaft, wenn sich Personen aufgrund eines gemeinschaft-lichen Gefühls aneinander orientieren und sich deshalb eine soziale Bindung zwi-schen ihnen aufbaut, die ihre gefühlte Zusammenhörigkeit ausdrückt [Weber 1976]. Untersuchungsgegenstand ist hierbei im Gegensatz zur praxisorientierten Literatur nicht eine auf dem WWW basierende Community-Plattform sondern meist ein konkreter Kommunikationsdienst wie ein Chat9, eine Mailingliste, MUDs10 oder

9 [Heintz / Müller 2000]


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eine Newsgroup. Ausgehend von den medialen Charakteristika dieser Dienste wird untersucht, inwieweit und unter welchen Bedingungen es zur Gruppenbildung und anderen Vergemeinschaftungsformen im Internet kommen kann, welche Qualität die Beziehungen in solchen Gruppen haben und wo Chancen und Risiken einer solchen Form von Beziehungen liegen. Die zentrale Fragestellung lautet, ob die beobachteten virtuellen „Gruppen“ und „Gemeinschaften“ ihren realweltlichen Pendants entsprechen, oder ob sie einen neuen Typus und eine neue Qualität der Vergemeinschaftungsformen darstellen. Dabei scheint auch in den Sozialwissenschaften eine Begriffsklärung nötig, da „Gruppe“ und „Gemeinschaft“ zwar Grundbegriffe innerhalb der soziologischen Theorien darstellen, nichtsdestotrotz aber nicht einheitlich definiert sind. Stegbauer verweist in seiner Arbeit zu den „Grenzen virtueller Gemeinschaft“ da-rauf, dass es ebenso viele Definitionen von „Gruppen“ gebe wie Soziologen, die sich mit dem Thema beschäftigt haben [Stegbauer 2001]. Hillery wertete bereits 1955 in seinen Arbeiten über 90 verschiedene Definitionen des Begriffs „Gemein-schaft“ aus und extrahierte dabei folgende Merkmale: Demnach ist eine Gemein-schaft eine Gruppe von Personen, deren Bindung zueinander durch gemeinsame bzw. ähnliche Motive, Situationen oder Ziele entsteht und die den eigentlichen Kern darstellt. Zwischen den Teilnehmern besteht soziale Interaktion. Diese Kommunikation und Interaktion findet in einem gemeinsamen Raum statt [Hillery 1955]. Auch Poplin stellt in seiner Studie fest, dass es keine einheitliche Definition der Community gibt, sondern dass sie einen sozialwissenschaftlichen Sammelbe-griff darstellt [Poplin 1979]. Er bezieht sich dabei auf eine Studie, die 125 Defini-tionen verglichen hat und kommt zu dem Schluss, dass die Definition drei notwen-dige Variablen einschließt: eine territoriale (geografischer Bereich), eine soziologi-sche (soziale Interaktion) und eine psychokulturelle (gemeinsame Bindungen), die er weiter ausführt. Unter (Klein-)Gruppen werden in der Soziologie und Sozialpsychologie Gruppen verstanden, deren Anzahl von Mitgliedern klein genug ist, so dass sich alle Teil-nehmer untereinander kennen und direkt interagieren können [Herkner 1991]. Die-se Definition schließt an Homans an und bindet das Zustandekommen von Grup-pen an Face-to-Face-Kontakte11 [Homans 1960]. Demnach wären virtuelle Grup-pen nicht als soziale Gruppen zu bezeichnen, da sich die Kommunikation zwischen den Mitgliedern hauptsächlich mediatisiert über Informations- und Kommunikati-onsnetze vollzieht. Neben diesen Merkmalen werden in der (Klein-) Gruppenfor-schung v. a. noch die Kontinuität der multiplexen12 und multilateralen Beziehun-

10 MUDs (multi-user dungeons); vgl. dazu [Utz 2002; 163 ff.]). 11 Das Kriterium der Face-to-Face-Kontakte für das Zustandekommen einer Gruppe findet sich

auch bei anderen Gruppenforschern (vgl. [Stegbauer 2001: 73]). 12 Unter multiplexen Beziehungen versteht man Beziehungen, die sich nicht allein auf einen Be-

reich beschränken. Treffen sich bspw. zwei Arbeitskollegen auch außerhalb ihres


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gen der Mitglieder, eine definierbare Außengrenze der Gruppe, eine gemeinsame (Gruppen-)Identität sowie gemeinsam geteilte Normen und Werte der Gruppen-mitglieder als konstitutive Merkmale für Gruppen genannt [Herkner 1991]. Auf-grund der beobachtbaren Diskussionen in einzelnen Newsgroups, Mailinglisten und auf Community-Portalen, bei denen sich durchaus so etwas wie Gruppengren-zen, -identitäten und kontinuierliche, multiplexe Beziehungen, die z. T. auch in Form von Mitglieder-Treffen bis in die „Offline-Welt“ ausstrahlen, beobachten lassen, erscheint es allerdings nicht gerechtfertigt, diese Formationen nicht als „Gruppen“ zu bezeichnen. Es stellt sich allerdings die Frage, inwieweit die medialen Charakteristika von Computer vermittelter Kommunikation (CvK) einer Gruppenbildung zu- bzw. ab-träglich sind. Müller führt vier Charakteristika von CvK-basierten Kommunikati-onsdiensten an, die einer Gruppenbildung im Vergleich zum Face-to-Face Kontakt vordergründig entgegenstehen [vgl. Fremuth, Tasch 2002]:

Abbildung 9: CvK- vs. f2f-Kommunikation

Durch diese strukturellen Defizite komme es bei der CvK häufiger zu Missver-ständnissen, sei die Identifizierbarkeit des Gegenübers erschwert, nehme die Hemmschwelle für Beleidigungen ab und werde eine kritische Diskussion er-schwert, so dass eine Gruppenbildung dadurch eher be- oder verhindert wird [vgl.

Arbeitsplazes und unterhalten sich über verschiedene Themen unterhalten sie eine multiplexe Beziehung.


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Fremuth, Tasch 2002; Thiedeke 2000]. Andere Forschungsarbeiten konnten jedoch schon frühzeitig das Gegenteil zeigen, nämlich, dass die Gruppenbildung durch Online-Gruppen bzw. Communities nicht unmöglich ist [Rheingold 1993; Steg-bauer 2001]. Der Begriff der Gemeinschaft wurde in Anlehnung an Ferdinand Tönnies lange Zeit eher kategorial im Gegensatz zum Begriff der Gesellschaft gebraucht [Tönnies 1991]. Danach zeichnet sich eine Gemeinschaft aus durch enge persönliche Bezie-hungen, die auch immer einen engen räumlichen Bezug haben, die aber auch im Gegensatz zu gesellschaftlichen Beziehungen nicht unbedingt freiwillig eingegan-gen werden [Tönnies 1991]. Dieser Definition zufolge kann man die im Internet vorzufindenden Kommunikationsräume und Gruppen nicht als Gemeinschaft be-zeichnen, da ihnen der nicht virtuelle Raumbezug fehlt und darüber hinaus die Zu-gehörigkeit durch die einfache Ein- und Austrittsmöglichkeit freiwillig ist. Dem Kriterium der Freiwilligkeit kann durch geschlossene Benutzergruppen entgegen-gewirkt werden. Allerdings kann damit nur der beliebige Eintritt in solche „Grup-pen“ beschränkt werden. Die Austrittsmöglichkeit liegt immer noch beim einzel-nen Teilnehmer. Erst in den letzten Jahren hat sich gerade auch durch die Beschäftigung mit CvK-basierten Gruppen mit der Sozialen Netzwerkanalyse13 eine Forschungsrichtung etabliert, die den Gemeinschaftsbegriff weniger kategorial, sondern eher als Konti-nuum begreift, auf dem sich verschiedene Gemeinschaftsformen ansiedeln. Heintz und Müller [Heintz, Müller 2000] schlagen in ihrer Untersuchung zu virtu-ellen Vergemeinschaftungsformen in Anlehnung an Arbeiten von Calhoun [Cal-houn 1991] und Wellmann/Gulia [Wellman, Gulia 1999] eine Unterscheidung von drei Graden der Vergemeinschaftung vor, die sich nach dem Vernetzungsgrad der Teilnehmer unterscheiden, und die daher mehr oder weniger „Gemeinschaftscha-rakter“ haben. Als die schwächste Form von (virtueller) Gemeinschaft bezeichnen sie die ‚personal community’, welche sich ausschließlich aus bilateralen Beziehun-gen des Egos mit verschiedenen alter14 zusammensetzt (vgl. Abbildung 10, [Heintz, Müller 2000]). Bei der ‚group community’ kennen sich zumindest auch einige untereinander und bei der Clique oder dem Clan kennen sich alle unterei-nander und interagieren miteinander.

13 Abgekürzt SNA (engl. ‚social network analysis’). Die Methode der Analyse eines sozialen

Netzwerkes geht davon aus, dass eine Gemeinschaft nicht gesetzt, sondern empirisch nach-gewiesen werden muss. Zur sozialen Netzwerkanalyse siehe z.B. [Heintz, Müller 2000; Wellmann 1997; Jansen 1999].

14 alter (lat.) = der eine, der andere; alter alteri (lat.) = einander, untereinander


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Abbildung 10: Vergemeinschaftungsformen

Dabei kann ein einzelner Internet-Nutzer verschiedenen Formen von virtueller Gemeinschaft angehören. So kann er sowohl lediglich einer virtuellen Personal community angehören, indem er beispielsweise einen Instant Messenger15 nutzt, um mit seinen Freunden, die sich nicht untereinander kennen, zu kommunizieren, als auch Teil einer virtuellen Gruppe von Freunden oder Gleichgesinnten sein, die sich alle gegenseitig kennen und sich mit Hilfe der CvK verständigen. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Begriff der virtuellen Ge-meinschaft in den Sozialwissenschaften sehr kritisch diskutiert wird. Im Gegensatz zur praxisorientierten Literatur wird nicht ein integriertes WWW-basiertes Ange-bot als Community bezeichnet. Vielmehr wird ausgehend von einzelnen Commu-nity-Diensten wie Chat, Newsgroup etc. untersucht, inwieweit sich die dort be-obachtbaren Kommunikationsformen als virtuelle Gruppen oder Gemeinschaften kennzeichnen lassen. Auch wenn aus Sicht der sozialwissenschaftlichen Gruppen-theorien die medialen Charakteristika der Computer vermittelten Kommunikation eine Gruppen- und Gemeinschaftsbildung eher zu verhindern scheinen, lassen sich doch etablierte virtuelle „Gruppen“ beobachten, die viele soziologische Gruppen-merkmale aufweisen. Eine Gemeinschaftsbildung im Internet scheint also möglich, auch wenn sich die vorgefundenen Gemeinschaften hinsichtlich der Dichte ihrer Vernetzung unterscheiden.

3.3.3 Kategorisierung virtueller Gemeinschaften Wie bereits gezeigt wurde, beschäftigt sich die wirtschafts- und sozialwissen-schaftliche Literatur aus unterschiedlichen Blickwinkeln mit dem Phänomen der virtuellen Communities. Entsprechend dieser verschiedenen Betrachtungsweisen

15 Synchrone Kommunikationsmöglichkeit, bei der sich die Nachricht im Unterschied zum Chat an einen einzelnen Empfänger richtet [Markus 2002, S.64].


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unterscheiden sich auch die Klassifikationsschemata, mit denen die verschiedenen Formen der Communities unterschieden werden. Während die sozialwissenschaft-lichen Autoren die verschiedenen Community-Formen nach den medialen Charak-teristika16 der zugrunde liegenden Kommunikationsdienste unterscheiden, und da-her die unterschiedlichen Dienste mit unterschiedlichen Community-Formen (z. B. Chat, Mailingliste, MUD etc.) gleichsetzen, grenzen die wirtschaftswissenschaft-lich und praxisorientierten Autoren die verschiedenen Community-Typen eher nach dem zugrunde liegenden Thema ab. So unterscheiden Hagel und Armstrong drei verschiedene Arten von virtuellen Gemeinschaften [Hagel, Armstrong 1997]: • Geographische Communities werden durch den physischen Ort definiert, an dem

die Teilnehmer leben oder für den sie Interesse zeigen. Dies kann bspw. eine Web-Site zur Stadt, einem Stadtteil oder einer Region sein, die Community-Dienste enthält bzw. anbietet.

• Demographische Communities bestehen aus Teilnehmern, die gemeinsame de-mographische Merkmale wie Alter, Geschlecht, etc. haben, und von daher ein gemeinsames Interesse am Austausch mit Anderen haben. Als Beispiel kann ein Seniorenportal angeführt werden, auf dem sich Senioren über altersgruppenspe-zifische Inhalte informieren und austauschen können.

• Interessengeleitete Communities definieren sich aus dem gemeinsamen Interesse der Teilnehmer an einem Thema. Dies kann sowohl ein Hobby als auch der aus-geübte Beruf, eine Krankheit etc. sein.

Die interessengeleitete Community stellt dabei eine Art Meta-Konzept dar, da auch bei den anderen beiden Formen ein gemeinsames Interesse am Austausch und zur Information über verschiedene Themen vorliegt. Auch Nutzergruppen können ein Kategorisierungsmerkmal von virtuellen Gemein-schaften sein. Bei von Unternehmen betriebenen Communities lassen sich bspw. drei Nutzergruppen unterscheiden: Geschäftspartner, Mitarbeiter und „Endkun-den“. Während sich Geschäftspartner- und Mitarbeiter-Communities häufig auf das Wissensmanagement zwischen den beteiligten Akteuren beziehen [Schmidt 2001], kann die Kunden-Community unterschiedlichen Zwecken wie der Transaktionsan-bahnung, der Marktforschung, der Kundenbindung, aber auch der Entlastung des Kundendienstes dienen.17

Schließlich können virtuelle Communities auch nach ihren Betreibern unterschie-den werden. Während Unternehmen Communities hauptsächlich anbieten dürften, um daraus wirtschaftliche Vorteile und/oder Erlöse zu erzielen, stehen bei einem

16 z.B. asynchrone vs. synchrone Kommunikation, one-to-one vs. one-to-many Kommunikation, Reichhaltigkeit der Kommunikationskanäle (vgl. auch [Daft/Lengel 1986]). 17 Zum Nutzen von (Kunden-) Communities für Unternehmen siehe [Erben et al. 2002; Banks,

Daus 2002; Bullinger et al. 2002].


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Betrieb durch Privatpersonen eher das Interesse an einem Thema oder das Gesell-igkeitsmotiv im Vordergrund. Vereine und NGOs können die Computer vermittel-te Kommunikation dagegen nutzen, um ihr Vereinsleben effizienter zu organisie-ren und die Öffentlichkeit über ihre Aktivitäten zu informieren. Betrachtet man die Kategorisierungsmöglichkeiten von Online Communities ent-lang der Dimensionen der eingesetzten Kommunikationsdienste, des Zwecks, der Motive der Nutzung, der Betreiber und der Nutzer wird deutlich, in welchem Vari-antenreichtum virtuelle Communities vorliegen können und auch wirklich vorlie-gen.18 Zur vertiefenden Studie weiterer Kategorisierungen soll an dieser Stelle auf die Literatur verwiesen werden [Kim 2000; Schmidt 2001; Brunold et al. 2000; Markus 2002]. Im Folgenden werden abschließend etablierte Bezeichnungen von Gemeinschaften genannt, kurz erläutert und in einer Matrix hinsichtlich verschie-dener Ausprägungen und der Unterscheidung von Teams gegenübergestellt. Business Communities In Business Communities können sich Hersteller, Lieferanten und Kunden zusam-menfinden. Business-to-Business (B2B) Communities bestehen z.B. aus Herstel-lern und Lieferanten, die insbesondere Interesse daran haben, Geschäftsprozesse zu optimieren, den Markenbekanntheitsgrad zu erhöhen, stärkere Kundenbindung und verbesserte Produktqualitäten zu erzielen sowie Transaktionen durchzuführen (eCommerce, e-Procurement). In Business-to-Consumer (B2C) Communities nut-zen die Kunden die Community als Instrument, um Mehrwertinformationen für ih-re Informations- und Transaktionsentscheidungen zu generieren. Diese Informatio-nen sind von Nutzen, um die Qualität, die Aktualität, die Verfügbarkeit und die Liefergeschwindigkeit sowie die Preiseffizienz von Produkten und Dienstleistun-gen zu bewerten. Community of Practice (CoP) Eine Community of Practice zeichnet sich vor allem durch das gemeinsame Inte-resse an einem Thema einzelner Personen oder Gruppen aus, die sich sowohl virtu-ell als auch physisch treffen. Es findet ein lebendiger Austausch zwischen Teil-nehmern, Mitarbeitern oder Interessensgruppen statt. Ziel ist es, dass sich Mitarbei-ter nicht nur auf Wissen aus Datenbanken und Experten konzentrieren, sondern ih-re Fähigkeiten und Kreativität weiterentwickeln und somit ein umfangreicherer Wissenstransfer stattfindet, der best practices fördert. Primär geht es nicht darum, ein Problem zu lösen, sondern ein gemeinsames Interesse zu haben. CoP sind nicht zeitlich begrenzt, sondern leben solange das Interesse und das Be-dürfnis nach Austausch besteht und die Ökologie (in diesem Fall das Interesse, die Interaktion der Mitglieder) aufrecht erhalten wird. Es kann um unterschiedlichste

18 Eine weitere Kategorisierungsmöglichkeit findet sich bei [Markus 2002, S. 51 ff.], die auf das

Motiv des Betriebs der Community abstellt, und zwischen Communities mit sozialer, profes-sioneller und kommerzieller Orientierung unterscheidet.


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Themen gehen: Strukturierung oder Aufbereitung von bestehendem Wissen, Fra-gen/Antwort oder Erfahrungsaustausch oder die Entwicklung neuen Wissens. Community of Interest (CoI) Gruppe von Personen, die als Gemeinsamkeit das Interesse an einem bestimmten Thema haben, z.B. Briefmarkensammler, Fans einer Popgruppe. Auch als virtuelle Gemeinschaft organisiert, die über eine sogenannte Community Site unter Nutzung des Internets zusammen an einem Thema von gemeinsamem Interesse arbeitet und Ideen austauscht. Dabei stehen synchrone (Chats) und asynchrone (Emails) Wege der Kommunikation zur Verfügung. Community of Excellence (CoE) / Network of Excellence (NoE) Transnationale Gemeinschaft oder auch Netzwerk von Experten eines Themen- oder Fachgebietes mit dem Ziel, neueste (wissenschaftliche) Erkenntnisse auszu-tauschen, zu reflektieren und richtungweisend zu agieren oder Empfehlungen zu erarbeiten. NoEs werden bspw. von der europäischen Kommission als ein integrie-rendes Instrument eingesetzt, das die Fragmentierung der europäischen For-schungslandschaft zu verringern helfen soll. Community of Purpose Von Community of Purpose spricht man, wenn es einen engen Fokus auf ein ge-meinsames Interesse gibt. Im Gegensatz zur Community of Interest steht hier nicht das allgemeine Gewahrsein über die Entwicklungen in einem breiten Themenge-biet im Vordergrund, sondern meist die (gegenseitige) Erfüllung ganz konkreter (Informations-)Bedürfnisse. Beispiele für solche konkreten Bedürfnisse sind die Organisation gemeinsamer Veranstaltungen oder die Erstellung gemeinsamer (Software-) Produkte. In der vielfältigen Literatur finden sich weitere Bezeichnungen für Gemeinschaften die sich je nach Thema oder Ziel unterscheiden (bspw. „Community of Transac-tions“, „Community of Phantasy“, „Community of Passion”, „Community of Rela-tionship“, etc.). An dieser Stelle soll auf die weitere Ausführung und Erläuterung verzichtet werden, da sie sich meist nur thematisch, aber nicht kategorisch von den oben beschriebenen unterscheiden. Abschließend werden in Tabelle 2 die zuvor beschriebenen Formen von Gemeinschaften zusammenfassend bezüglich ihrer we-sentlichen Unterschiede auch in Bezug auf Projekt-Teams dargestellt.


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3.4 Muster und Beteiligte Alle Formen von Wissensgemeinschaften unterliegen einem sehr ähnlichen Le-benszyklus und werden durch Personen gesteuert und mit Inhalten gefüllt. In den folgenden Kapiteln wird daher kurz auf den typischen Verlauf sowie auf die dahin-ter stehenden unterschiedlichen Rollen und Mitgliedstypen eingegangen.

3.4.1 Lebenszyklus einer Wissensgemeinschaft Nach Wenger [Wenger 1998] unterliegen Wissensgemeinschaften einer Art Le-benszyklus, wobei die einzelnen Phasen geprägt sind durch bestimmte Interaktio-nen der einzelnen Mitglieder. Diese „Abhängigkeit“ von den Mitgliedern bedeutet auch, dass der Lebenszyklus abrupt beendet werden oder auf einer Stufe stehen bleiben kann. Danach zeichnet sich der Lebenszyklus durch 5 Phasen aus (vgl. Abbildung 11, (in Anlehnung an [Wenger et al. 2002]): 1. Gründung: Die Wissensgemeinschaft entsteht dadurch, dass sich zukünftige

Mitglieder einer Sache annehmen und diese dann kennen und entdecken lernen. Die Bestimmung des Themas und seiner Ausdehnung, Finden von Personen, welche im gewählten Bereich bereits in Verbindung stehen, und die Identifikati-on gemeinsamer Bedarfe an Wissen und Können stehen im Vordergrund.

2. Start: In der zweiten Stufe werden die Mitglieder durch ein geeignetes Interak-tionskonzept im Aufbauen von Beziehungen unterstützt. Die Hauptaufgabe be-steht hier darin, die Gemeinschaft auszubauen und / oder zu festigen („nurturing“). Hierzu gehören z.B. der Aufbau von Vertrauen und von persönli-chen Beziehungen zwischen den Mitgliedern und die Auswahl geeigneter Kommunikationsmittel. In dieser Phase besteht die Herausforderung darin, zwei gegensätzliche Forderungen zu balancieren: „the need to let its members de-velop relationship and trust against the early need to demonstrate the value of the community“ [Wenger et al., 2002, S. 83].

3. Reifung: Diese Stufe zeichnet sich durch Steigerung des gemeinschaftlichen Engagements und hohe Dynamik aus. Die Mitglieder engagieren sich, Bindun-gen und persönliche Beziehungen bilden sich heraus. Die Wissensgemeinschaft entfaltet in dieser Phase ihre volle Produktivität und Leistungsfähigkeit. Die An-zahl der Mitglieder kann in dieser Phase stark zunehmen und neue Impulse ein-bringen, wodurch ein Spannungsfeld zwischen Wachstum, steigender Themen-vielfalt und Vertrauens- bzw. Beziehungsverlust entstehen kann.

4. Pflege: Die Intensität des Austausches unter den Mitgliedern geht leicht zurück. Expertise und Beziehungen müssen weiter ausgebaut und vertieft, Hilfsmittel und Methoden weiterentwickelt oder erneuert werden. Um die Relevanz des Themas der Gemeinschaft zu erhalten, werden neue Ideen und Ansätze benötigt: „A community needs to balance its sense of ownership with receptivity to new people and ideas“ [Wenger et al., 2002, S. 105]. Diese Offenheit muss aber mehr sein als nur eine Bereitschaft, neue Mitglieder aufzunehmen. Sie erfordert neben

3.4 Muster und Beteiligte

41

der Suche nach neuen Ideen auch das aktive Überprüfen der gewonnenen Er-kenntnisse in neuen Kontexten oder unter veränderten System- bzw. Umweltbe-dingungen.

5. Transformation: Die Mitglieder sind noch in Kontakt, jedoch ist die Gemein-schaft nicht mehr zentraler Knotenpunkt in ihren Aktivitäten. Ursache dafür kann schwindendes Interesse am oder Relevanz und Aktualität des Themas sein. Als Folge verringern sich die Attraktivität der Gemeinschaft, die die Generie-rung neuer Themen bleibt zunehmend aus und die Gemeinschaft verliert ihre Mitglieder und reduziert zunehmend ihre Aktivitäten. Als weitere Entwicklung kann nur ein radikaler Neustart versucht werden, bei der das Thema von einer anderen bestehenden Gemeinschaft übernommen wird. Ansonsten müssen alle Aktivitäten beendet und die Ergebnisse zusammengefasst, archiviert und ver-fügbar gemacht werden.

Energy Level and Visibility

Discovering

Maturation

Start-up

Planning

Death / Transformation

Maintenance / Renovation

Time

Coalescing RememberIdentityFocalizing

Abbildung 11: Lebenszyklus von Wissensgemeinschaften

3.4.2 Rollen In jeder Wissensgemeinschaft gibt es mehr oder weniger stark definierte Verant-wortlichkeiten. Diese werden oft auch als Rollen bezeichnet, da sie dem Freiwil-ligkeitscharakter einer Wissensgemeinschaft besser entsprechen. Je nach Größe der Wissensgemeinschaft sind neben einem immer notwendigen Anführer (engl. lea-der) die Rolle des Moderators und Unterstützers (eng. facilitator) und des Admi-nistrators einfach oder mehrfach besetzt. Im Folgenden werden zunächst die Rollen zum Betreiben einer Wissensgemein-schaft hinsichtlich Aufgaben und benötigten Fähigkeiten skizziert. Im anschließen-


42

den Kapitel 3.4.3 folgt die Beschreibung der in drei Gruppen unterteilten Mitglie-der und ihrer Ausprägungen. • Anführer / Leader: Strategische, ziel- und zweckorientierte Führung der Wis-

sensgemeinschaft. Aufgaben: o plant und organisiert alle notwendigen Aktivitäten zum Aufbau und Start

(typische Projektmanagement-Tätigkeiten) o identifiziert die Stakeholder und bindet potentielle Mitglieder in die Wis-

sensgemeinschaft ein o moderiert und präsentiert Themen und Veranstaltungen und entwickelt

(neue) Ideen sobald die Aktivität in der Gemeinschaft nachlässt o stellt sicher, dass der Themenfokus nicht verloren geht o vermittelt bei Konflikten und Diskursen o pflegt bestehende Mitgliedschaften durch aktive Weitergabe von Infor-

mationen über Veränderungen, Aktivitäten und Ergebnisse • Moderator / Facilitator: Beschäftigt sich mit allen Aspekten, die nötig sind

um einen produktiven und unparteiischen Gruppenprozess zu ermöglichen ohne dabei zu führen, abzulenken oder zu unterhalten. Aufgaben:

o kümmert sich allgemein und individuell um die Mitglieder der Wissens-gemeinschaft.

o unterstützt durch notwendige Erfahrung über gruppendynamische Pro-zesse

o unterstützt Mitgliedschaftspflege und Neuanwerbung durch � Koordinierung und Veröffentlichung über die Aktivitäten der Wis-

sensgemeinschaft � gezielte Initiierung und Unterstützung von Kontakten innerhalb der

Wissensgemeinschaft zur Interessenerzeugung � Einsammeln von Feedback und Erwartungen

• Administrator: Mitglieder Administration und technischer Service. Aufgaben: o beantwortet generell Fragen (online, Telefon) und bietet Informationen

zu � Struktur und Organisation der Wissensgemeinschaft � Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten und Kontaktinformationen

o unterstützt die Organisation von Treffen und anderen Aktivitäten o Tool-, Portal- und generell technische Administration (CMS Administra-

tion)

3.4 Muster und Beteiligte

43

• Editor: Editorial und generelle Veröffentlichungen. Aufgaben: o Erstellen, Editieren und Gestalten von Newsletter, Anzeigen, Artikeln,

Beiträgen, etc. o akquiriert und motiviert Mitglieder Beiträge und Artikel zu schreiben o Content Management (überwiegend nicht technisch)

In der englischsprachigen Literatur und Praxis werden auch Rollenbezeichnungen verwendet wie z.B. Community Manager, Support Provider, Host, Greeter, Event Coordinator, Teachers, etc. [Kim 2001]. An dieser Stelle wird jedoch auf die wei-tere Ausführung und Erläuterung der Aufgaben und Fähigkeiten verzichtet, da sie eine Schnittmenge zuvor beschriebener darstellen.

3.4.3 Mitgliedergruppen Mitglieder einer Wissensgemeinschaft lassen sich im Wesentlichen in die drei fol-genden Gruppen und Eigenschaften zusammenfassen und beschreiben: • Aktive Mitglieder: Gruppe von Mitgliedern, die starkes Interesse am Thema

haben und viel Zeit in eigene Beiträge investieren. Ausprägung: o agieren richtungweisend und bereichern, komplettieren, kombinieren und

reflektieren Informationen und Wissen o unterstützen bei der Identifizierung der für die Gemeinschaft kritischen

Wissenslücken und dem Aufbau einer Taxonomie. o reflektieren die Beiträge anderer Mitglieder und konsolidieren dadurch

deren Relevanz und Qualität

• Gelegentlich aktive Mitglieder: Mitglieder die erst nach einer gewissen Ein-gewöhnungszeit vom ‚Leser’ zum Beiträger werden. Ausprägung:

o bearbeiten und beantworten individuelle oder kleinere Gruppenfragen und –aufgaben

o intensives Vermeiden von Fehlern und stärkerer Präsenz in der Öffent-lichkeit

• Inaktive Mitglieder (engl. ‚Lurker’): Mitglieder, die lieber inkognito bleiben und nicht aktiv geführt oder angeleitet werden wollen. Ausprägung:

o lesen und ‚hören zu’, leisten aber keinen aktiven Beitrag o oftmals einfach nur scheu und / oder nicht genügend informiert über ein

bestimmtes Thema19

o wollen nicht erkannt oder aufgefordert werden, aktiv beizutragen

19 In diesem Zusammenhang spricht man auch von der ‚virtual shyness’ der Mitglieder in Online

Communities


44

o generell ist es schwierig zu bestimmen, wie viele inaktive Mitglieder durchschnittlich an einer bestimmten online-Sitzung teilnehmen

Nielsen „quantifiziert die Verteilung der Mitglieder auf die 3 Gruppen dabei wie folgt (vgl. Abbildung 12; [Nielsen 2006]): „User participation often more or less follows a 90-9-1 rule20:

• 90% of users are lurkers (i.e., read or observe, but don't contribute). • 9% of users contribute from time to time, but other priorities dominate their

time. • 1% of users participates a lot and account for most contributions: it can seem as

if they don't have lives because they often post just minutes after whatever event they're commenting on occurs.“

Abbildung 12: Mitgliedergruppen in Communities und ihre Verteilung

3.5 Interaktion in Wissensgemeinschaften Die Betätigung von Personen in Wissensgemeinschaften ist gekennzeichnet durch unterschiedliche Formen und Methoden der Interaktion. Die Intensität der Interak-tion ist insbesondere durch die Häufigkeit und Dauer der Treffen bzw. Kontakte der Mitglieder der Wissensgemeinschaft gekennzeichnet. In welcher Form diese Kontakte stattfinden, ob durch regelmäßige persönliche Treffen, Videokonferen-zen, Chatrooms im Internet oder durch Seminare unterschiedlicher Formate, be-

20 Diese Feststellung belegt Nielsen mit mehreren Praxisbeispielen [Nielsen 2006].

3.5 Interaktion in Wissensgemeinschaften

45

stimmt sowohl die Art der Kontaktmöglichkeit als auch die Möglichkeiten und Grenzen des Wissensaustausches. Die Wahl der Kommunikationsform ist entscheidend für die Qualität der Interakti-on, aber auch abhängig von der Art des ausgetauschten Wissens. Je mehr implizite Wissensbestandteile ausgetauscht werden sollen, umso stärker ist auf persönliche Kommunikation von Angesicht zu Angesicht zu setzen. Je mehr explizites Wissen ausgetauscht wird, umso mehr ist eine Nutzung elektronischer Medien möglich. Explizites Wissen ist häufig nur interpretierbar, wenn der Verfasser im persönli-chen Gespräch implizites Wissen hinzufügt.

3.5.1 Kommunikation als Basis von Interaktion Die Begriffe Interaktion, soziale Interaktion und Kommunikation werden teilweise synonym verwendet, wobei Interaktion meist den übergeordneten Begriff darstellt. Der Begriff Interaktion ist ein Grundbegriff der Soziologie und umfasst den Pro-zess der Wechselwirkung bzw. Wechselbeziehung zwischen zwei oder mehreren Menschen oder Größen in Aktion oder Reaktion ohne die Aktion zunächst genau zu spezifizieren. Als Teil der sozialen Interaktion wird die zwischenmenschliche bzw. interpersonelle Kommunikation verstanden, welche aus soziologischer Sicht das äußerlich sichtbare wechselseitige Aufeinanderwirken zwischen Individuen z.B. mit dem Ziel der Abstimmung des Denkens und Verhaltens der Beteiligten bezeichnet. Für den Begriff der Kommunikation gibt es weder in der Wissenschaft noch in der Praxis eine eindeutige Definition. In Abhängigkeit von der Wissenschaftsdisziplin oder der Perspektive auf Kommunikation werden unterschiedliche Erklärungen verwendet. So bezeichnet Kommunikation insbesondere den Prozess der Übermitt-lung einer Nachricht, d.h. die Übermittlungs- oder Kommunikationsmethode selbst [Homans 1960]. Aus informationstheoretischer Perspektive, welche vor allem auf dem Grundmodell der mathematischen Kommunikationstheorie basiert, wird Kommunikation als eine Übertragung von Information von einem Sender zum Empfänger mit Hilfe eines Sendegerätes und eines Übertragungskanals verstanden [Shanon, Weaver 1976]. Diese technische Sichtweise ist insbesondere im Kontext von Wissensgemeinschaften und der dort stattfindenden wechselseitigen Interakti-on zwischen den Mitgliedern ungenügend. Passender beschreibt Graumann Kom-munikation als den Austausch von Informationen zwischen wechselseitig aufei-nander bezogenen Personen. Dabei geht er davon aus, dass jede soziale Interaktion zwischen Personen auf Kommunikation beruht bzw. immer auch Kommunikation ist [Graumann 1972]. Für die Arbeit und für Wissensgemeinschaften interessant ist die Unterteilung des Kommunikationsprozesses in folgende 4 Arten [Winograd, Flores 1987]: (a) hand-lungsbezogene Kommunikation, welche die Grundlage jeder Kommunikation ist und eine direkte Handlungssteuerung zum Ziel hat; (b) möglichkeitsbezogene Kommunikation, die parallel zur handlungsbezogenen Kommunikation stattfindet


46

und sich mit deren Detailfragen beschäftigt; (c) klärungsbezogene Kommunikati-on, die vor der handlungsbezogenen Kommunikation abläuft und zur Klärung derer Ziele dient; (d) orientierungsbezogene Kommunikation, welche die Schaffung ei-nes gemeinsamen Bezugsrahmens zum Ziel hat. In einer Wissensgemeinschaft fin-det demnach nicht nur handlungsbezogene und dieser voraus- bzw. mit dieser ein-hergehenden Kommunikation zum Austausch fachspezifischer Information statt. Darüber hinaus gibt es Kommunikation, die die Grundlage für ein gemeinsames Verständnis zwischen den Mitgliedern schafft. Diese Unterteilung lässt sich auch auf das anerkannte Kommunikationsmodell von [Schulz von Thun 1981] abbilden und soll für die Arbeit als Verständnis von Kommunikation als wesentliche Form der Interaktion in Wissensgemeinschaften gelten.

Abbildung 13: Kommunikationsverständnis der Arbeit in Anlehnung an Schulz von Thun

Die Kommunikation mit dem Ziel Handlungen zu steuern (a) entspricht im Modell von Schulz von Thun dem Appell; die Klärung der Detailfragen (b) entspricht der Sachebene; die Schaffung des gemeinsamen Bezugsrahmens (d) setzt eine Selbst-offenbarung voraus und die Kommunikation zur Klärung der Ziele (c) entspricht der Beziehung. Letzteres ist weniger offensichtlich und soll so verstanden werden, das die klärungsbezogene Kommunikation (c) ein Verständnis (Beziehung) für den Kommunikationspartner und dessen Art zu kommunizieren beinhaltet.


47

3.5.2 Technische Kommunikationsdienste In der Literatur werden die etablierten Formen technischer bzw. elektronischer Kommunikation wie z.B. Telefon und Telefonkonferenz, Videokonferenz, SMS, E-Mail, Mailinglisten etc. bereits hinreichend klassifiziert und kategorisiert [z.B. Döring 2003]. Im Folgenden sollen jedoch drei für virtuelle Wissensgemeinschaf-ten relevante Dienste kurz erklärt werden, da sie in unterschiedlichen Versionen angewendet werden (Forum, Chat), bzw. eine noch relativ neue Form der Interak-tion darstellen (Blogging). Internetforum Ein Internetforum (lat. forum, Marktplatz), auch Diskussionsforum, ist ein virtuel-ler Platz zum Austausch von Gedanken und Erfahrungen. Die Kommunikation fin-det dabei asynchron, das heißt nicht in Echtzeit, statt. Üblicherweise besitzt ein Internetforum ein bestimmtes Thema bzw. ist nach The-men und Unterthemen in einzelne Unterforen unterteilt. Es können Diskussionsbei-träge (engl. postings) hinterlassen werden, welche die Interessierten lesen und be-antworten können. Mehrere Beiträge zum selben Thema werden wie im Usenet (s.u.) zusammenfassend als Faden / Thema (engl. thread / topic) bezeichnet. Mit der Entwicklung des Internets sind Diskussionsforen zu wichtigen Kommuni-kationsmitteln geworden, die dem wissenschaftlichen Austausch, aber vor allem auch der Unterhaltung dienen. Es hat sich im Laufe der Zeit eine Diskussionskultur herausgebildet, die spontan entwickelte Normen und Regelwerke beinhaltet, wel-che sich beständig verändern. Es gibt in der Kommunikation im Internet verschiedene technische Ansätze zur Realisierung eines Internetforums. Die Palette reicht dabei von dem Urvater aller Internetforen, dem Usenet, über den Austausch von E-Mails über einen speziellen Forenserver (Mailinglisten) bis hin zu den modernen Webforen im World Wide Web.

• Usenet: Das Usenet basiert auf einem dezentralen System von Servern, an die man E-Mails schicken kann, die dann in einer Newsgroup für alle Abon-nenten zur Verfügung stehen.

• Mailinglisten: Mailinglisten funktionieren ähnlich wie das Usenet. Man schreibt sich mit seiner E-Mail-Adresse bei einem Server in eine Mailinglist und kann anschließend an diese Nachrichten schicken. Nachrichten, die an die Mailinglist geschickt werden, werden an alle, die in der Liste einge-schrieben sind, weitergeleitet.

• Webforum: Ein Webforum ist ein Internetforum auf einer Website, also Teil des World Wide Web. Webforen haben die meisten anderen Formen der Internetforen weitgehend zurückgedrängt. Im Gegensatz zum offenen Use-net setzen die meisten Webforen eine Registrierung voraus. Viele Foren bie-ten registrierten Benutzern die Möglichkeit, Fäden zu „abonnieren“, das


48

heißt sich per E-Mail benachrichtigen zu lassen, wenn dort ein neuer Beitrag verfasst wurde. Weitere Funktionen, die viele Webforen anbieten, sind Ka-lender mit den Geburtstagen der Mitglieder, Bewertungssysteme der Mit-glieder, Signaturen, Einbindung von Multimedia-Elementen oder kleine Be-nutzerbilder (Avatare).

• Forum und Board: Nach ihrer Strukturierung der Beiträge lassen sich Fo-ren in zwei Typen unterscheiden:

o Klassisches Webforum: Die klassischen Foren stellen die Beziehun-gen zwischen den Beiträgen innerhalb eines Themas in Form eines Baums dar. Es entsteht eine hierarchische Struktur, durch die man er-kennt, welcher Beitrag als Antwort auf welchen anderen Beitrag er-stellt wurde. Jeder Diskussionsbeitrag wird auf einer eigenen Seite ge-laden.

o (Bulletin) Board: Ein Bulletin Board vereint alle Postings eines The-mas auf einer Seite („flache“ Beitragsstruktur). Nach einer einstellba-ren Anzahl von Beiträgen wird das Thema auf eine Folgeseite umbro-chen. Der Vorteil der „flachen“ Struktur ist eine niedrigere Abrufzeit. Nachteilig ist die schlechte Übersichtlichkeit bei umfangreichen The-men, wenn sich verschiedene Diskussionen zu einem Thema entwi-ckeln und nicht sofort ersichtlich ist, auf welchen Beitrag ein Diskus-sionsteilnehmer antwortet. Häufig wird der Begriff Board auch dafür verwendet, um Diskussionsplattformen mit einer (thematisch und zah-lenmäßig) breiten Zahl an themenspezifischen Foren zu benennen.

Webforen mit linearer Darstellung haben die klassischen Foren mit Baum-Struktur weitestgehend abgelöst. Chat Chat (engl. to chat „plaudern, unterhalten“) bezeichnet elektronische Kommunika-tion zwischen Personen in Echtzeit, meist über das Internet. Die ursprünglichste Form ist der Textchat, bei dem nur Zeichen ausgetauscht werden können. Mittler-weile kann – je nach System – eine Ton- und/oder Videospur dazukommen, bzw. den Textchat ersetzen. Man spricht dann von „Audio-“ bzw. „Videochat“. Chats mit mehr als zwei Chattern findet in sogenannten Chaträumen statt. Heute werden technisch gesehen hauptsächlich drei Chatformen unterschieden:

• Der Internet Relay Chat (IRC) bezeichnet ein etabliertes, rein textbasiertes Chat-System. Es ermöglicht Gesprächsrunden mit einer beliebigen Anzahl von Teilnehmern in so genannten Channels (Gesprächskanäle), aber auch Gespräche zwischen zwei Teilnehmern (Query). Neue Channels können üb-licherweise jederzeit von jedem Teilnehmer frei eröffnet werden, ebenso kann man gleichzeitig an mehreren Channels teilnehmen.

• Der Web-Chat, bei dem die Software beispielsweise bereits durch Browser-Plugins direkt in die HTML-Seiten integriert ist. Nachteilig ist jedoch, dass


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die Web-Chats meistens auf die jeweilige Webseite beschränkt sind. Diese Form wird auch in Live Help Systems bzw. Live Support Systems genutzt, die zum Teil weitere Dienste wie Voice over IP oder Funktionen zur Fern-wartung beinhalten.

• Bei Instant Messaging (engl. für „sofortige Nachrichtenübermittlung“) wird mittels einer Software (Client), dem Instant Messenger, in Echtzeit mit ande-ren Teilnehmern kommuniziert (gechattet). Dabei werden kurze Text-Mitteilungen im Push-Verfahren über ein Netzwerk (Server) an den Emp-fänger geschickt (meist über das Internet), auf die dieser unmittelbar antwor-ten kann. Auf diesem Weg lassen sich meist auch Dateien austauschen. Zu-sätzlich bieten zahlreiche Messaging-Programme Video- oder Telefonkonfe-renzen an.

Blogging und verwandte Formen Ein Weblog (engl. Wortkreuzung aus Web und Log), oft einfach nur Blog genannt, ist eine Internetseite, der periodisch neue Einträge zugefügt werden. Ein Blog ist ein Medium zur Darstellung des eigenen Lebens und Meinung zu oftmals spezifi-schen Themengruppen (ähnlich einem Tagebuch). Weiter vertieft kann es auch sowohl dem Austausch von Informationen, Gedanken und Erfahrungen sowie der Kommunikation dienen und ist insofern mit dem Internetforum sehr verwandt. Die Tätigkeit des Schreibens in einem Blog wird als bloggen (engl. blogging) bezeich-net: Die Einträge (auch Postings, kurz Posts genannt) sind der Hauptbestandteil jedes Weblogs. Eine Eigenschaft des Weblogs ist, dass die Einträge umgekehrt chrono-logisch sortiert werden. Das heißt, die neuesten Beiträge findet man zuoberst im Weblog. Ältere Beiträge werden zum Teil auf weiteren Seiten angezeigt oder in Archiven aufgelistet. Die folgenden, teilweise technischen, Elemente sind typisch für Weblogs:

• Permalinks: Jeder Eintrag kann mit einer bestimmten Adresse (URL) auf-gerufen werden. So können einzelne Beiträge auf anderen Webseiten ver-linkt werden. Jeder Beitrag hat also einen permanenten individuellen Link.

• Kommentare: Bei vielen Weblogs ist es möglich, eine eigene Meinung zu einem Eintrag zu veröffentlichen. Ein solcher Kommentar wird dann auf der gleichen Seite wie der Eintrag selbst oder als pop-up angezeigt.

• Trackback / Pingback : Wenn der Blogger A einen Beitrag von Blogger B verlinkt, wird dies auf der Seite des Eintrages von Blogger B ähnlich wie ein Kommentar angezeigt. So weiß der Blogger B oder ein Leser von Blogger B, dass eine andere Person etwas über den Eintrag von Blogger B geschrie-ben hat. Nicht jede Weblog-Software unterstützt diese Funktion.

• Feed: Ein Feed enthält die Inhalte eines Weblogs in vereinheitlichter Form. Ein Feed kann mittels Feed Reader von einem interessierten Leser abonniert


50

werden. Mit dem Feedreader kann der Leser erkennen, dass es im abonnier-ten Weblog neue Beiträge gibt. Diese Beiträge können auch im Feedreader gelesen werden.

• Blogroll: Eine Blogroll ist eine für den Leser öffentliche Linksammlung mit verschiedenen Weblogs. Diese Linkliste ist auf dem Weblog sichtbar plat-ziert.

• Asides: Asides (auch Clippings oder Snippets) sind kleinere Einträge, die häufig nur aus wenigen Wörtern oder Zeilen bestehen und dazu verwendet werden, um mit einer kurzen Erklärung auf interessante Themen auf anderen Seiten oder Weblogs zu verweisen.

• Stöckchen: Ein Stöckchen ist ein Online-Kettenbrief, der meist aus einer Sammlung von Fragen besteht, die häufig einem bestimmten Thema zuge-ordnet sind. Ein Blogger beantwortet die Fragen im eigenen Weblog und verlinkt dann in diesem Eintrag ein anderes Weblog. Der andere Blogger wird dann via Trackback darauf aufmerksam und beantwortet die Fragen möglicherweise auch. Ein Blogger wirft also einem anderen ein „Stöckchen“ zu.

3.5.3 Methoden der Interaktion Action Research Action Research, auch als Aktions- oder Handlungsforschung bezeichnet, geht ur-sprünglich auf den Psychologen Kurt Lewin21 zurück und wurde inzwischen von verschiedenen Forschergruppen inhaltlich erweitert. Lewin entwickelte die Hand-lungsforschung in Abgrenzung zur klassischen Form der empirischen Forschung. Im Unterschied zu einer gängigen Praxis, Hypothesen aus theoretischen Vorgaben abzuleiten und diese in einem von vornherein definierten Forschungsfeld zu bestä-tigen, orientiert sich die Forschungsmethodik Action Research an realen Problem-situationen und versucht ihre Forschungsaktivitäten an diesen auszurichten. Die Verbindung von Wissenschaft und Praxis ist das zentrale Prinzip von Action Research. Im Gegensatz zur klassischen empirischen Forschung stellte Lewin „[…] die Diagnose der konkreten Problemsituation und die Wissensgenerierung über Wandlungsprozesse als gleichberechtigte Partner neben die Entwicklung all-gemeingültiger Gesetze […]“ [Probst et al. 1998 S. 9]. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Action Research durch eine interdiszipli-näre, problem- und handlungsorientierte Vorgehensweise gekennzeichnet wird. Die Handlungsforschung bemüht sich um einen integrativen Ansatz, d.h. es geht in einem problemorientierten Kontext darum, sowohl die Interessen der Praktiker als 21 Begründer des sozialwissenschaftlichen Theorems der Gruppendynamik sowie einer der pro-

minentesten Vertreter der Gestaltpsychologie bzw. der Gestalttheorie (09.09.1890 -12.02.1947)

3.6 Zusammenfassung

51

auch der Forscher zu berücksichtigen. Für den Forscher steht dabei der theoreti-sche Erkenntnisgewinn im Vordergrund, während der Praktiker an umsetzbaren Problemlösungen orientiert ist. Die eingeschränkte Generalisierbarkeit der For-schungsergebnisse wird bewusst realitätsfernen Konstrukten vorgezogen. Insge-samt erhöht Action Research das organisationale Problemlösungspotential und leistet somit Hilfe zur Selbsthilfe für das untersuchte System. Action Learning Action Learning (auch Aktionsbasiertes Lernen) ist eine Methode des Erfahrungs-lernens (Learning by Doing) in Unternehmen oder Organisationen, die auf Regi-nald Revans zurückgeht [Revans 1998]. In einem Action-Learning-Programm ar-beitet ein Team an einem konkreten, für ein Unternehmen relevanten Projekt und reflektiert gleichzeitig über den Lernprozess. Action Learning ist geprägt von der Überzeugung, dass man am besten anhand einer konkreten Herausforderung lernt. Dadurch entsteht ein doppelter Nutzen – für die Organisation und für die beteilig-ten Personen. Wesentliche Merkmale von Action Learning sind:

• Learning by doing;

• alle Beteiligten verstehen sich als Lernende, die nicht über absolute Wahr-heiten verfügen und daher eine offene Haltung einnehmen;

• Verbindung von Expertenwissen und explorativem Erkunden von Neuland, wobei tendenziell der explorative Anteil steuert, welches Expertenwissen benötigt wird;

• die Action-Learning-Gemeinschaft als Medium für Reflexion, Erproben neuer Lösungen und persönliche Entwicklung;

• die Simultanität von Problemlösen und Lernen bzw. von persönlicher und organisationaler Entwicklung.

Zum „Schullernen“, das auf Vorrat Theoriewissen ansammelt, kommt im Action Learning im wesentlich Praxislernen dazu, bei dem es darum geht, eine neuartige Situation zu erforschen und sich dann gegebenenfalls nötiges Theoriewissen anzu-eignen.

3.6 Zusammenfassung Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die betriebswirtschaftliche und praxisorientierte Literatur einerseits sowie die sozialwissenschaftliche Literatur andererseits unter der gleichen Begrifflichkeit verschiedene Phänomene diskutie-ren. Während die Betriebswirtschaft und die Praxis in einer virtuellen Gemein-schaft hauptsächlich ein vermarktbares Produkt sehen, setzt sich die Sozialwissen-schaft vornehmlich mit der Frage auseinander, inwieweit es überhaupt zu Vergemeinschaftungsprozessen über das Internet kommen kann und ob man die vorgefundenen sozialen Formationen als „virtuelle Gemeinschaften“ bezeichnen darf.


52

Die Unklarheit des Begriffs der „virtuellen Gemeinschaft“ bzw. „Gemeinschaft“ ist insbesondere auf die beiden folgenden Gründe zurückzuführen. Zum einen be-zeichnet der Begriff der virtuellen Community zugleich sowohl ein Produkt als auch eine vermeintlich neue Vergemeinschaftungsform und zum anderen verwen-den die meisten Autoren diesen nicht durchgängig, sondern beziehen sich in ihren Texten auch jeweils mehr oder weniger auf die jeweils andere Bedeutung. So fin-det sich gerade in der praxisorientieren Literatur häufig ein Kapitel, welches sich mit sozialwissenschaftlichen Gruppen- und Gruppenbildungstheorien auseinander-setzt [Bullinger et al. 2002, S. 98-102; Banks, Daus 2002, S. 41-75; Hagel, Armstrong 1997, S. 18ff.]. Eine Auswahl weiterer gebräuchlicher Definitionen der Begriffe ‚Wissensgemeinschaft’ und ‚virtuelle Gemeinschaft’ ist im Anhang in Tabelle 25 und Tabelle 26 zusammengestellt. Es ist charakteristisch für die Anwendungsumgebung des Vorgehensmodells, die virtuelle Gemeinschaft KnowledgeBoard (www.knowledgeboard.com), dass sie eine sehr starke Konzentration überwiegend virtueller Interaktionen unter Einbe-ziehung einiger weniger physikalischer Interaktionen beinhaltet (vgl. Kapitel 4.1.3). Unter Beachtung dieser Organisationsform, der unterschiedlichen Definiti-onen und obigen Ausführungen wird folgendes Verständnis einer (virtuellen) Wis-sensgemeinschaft für die Arbeit formuliert:

Die Mischform der sowohl virtuell als auch physikalisch organisierten Wis-sensgemeinschaft ist ein Verbund von Individuen mit gemeinsamen Werten und Interessen, die sie unter Verwendung von computergestützten und me-thodischen Interaktionsformen kommunizieren.

53

4 Entwicklung des Vorgehensmodells

4.1 Rahmenbedingungen

4.1.1 Trends Wissensgemeinschaften müssen ein gewisses Maß an organisatorischer und auch technologischer Flexibilität aufweisen, damit sie auf Veränderungen in der Zu-sammensetzung der Mitglieder oder des Zieles reagieren können. Die Informati-onssystemarchitektur einer Wissensgemeinschaft, also das geplante Zusammen-wirken technologischer, betriebswirtschaftlicher, organisatorischer und psychoso-zialer Aspekte bei der Entwicklung und Nutzung von betrieblichen soziotechni-schen22 Informationssystemen, muss ein hohes Maß an Selbstorganisation und par-tieller Autonomie umfassen, um schnell neue Kooperationspartner in die kollaborative Wissensgemeinschaft integrieren zu können. Die Wissensgemein-schaft muss geeignete Koordinationsmechanismen bereitstellen, um unterschiedli-che Stufen der Vertraulichkeit bieten zu können und andererseits ein schnelles in-haltliches bzw. semantisches gemeinsames Verständnis für Sachverhalte entwi-ckeln zu können. Im Allgemeinen werden Weiterentwicklungen von Wissensge-meinschaften z. Zt. durch folgende Trends gefördert:

• Die derzeit verfügbare und ständig steigende Internetbandbreite ermöglicht neben Kommunikation zunehmend auch eine räumlich verteilte Kooperation.

• Aufgrund der stärkeren Berücksichtigung des Life-Cycle-Managements ge-winnt die Kommunikation mit (potentiellen) Informations- und Produktnut-zern in allen ihren / seinen Lebens- und Zustandsphasen an Bedeutung.

• Die oftmals nur zum Meinungsaustausch genutzten Wissensgemeinschaften entwickeln zunehmend auch kollaborative Elemente wie z.B. Bewertung und Weiterentwicklung von Beiträgen und (Produkt)Ideen anderer Diskussions-teilnehmer, die in der Wissensgemeinschaft als aussichtsreich empfunden werden.

• Die stärkere Systematisierung und Segmentierung des Fremdbezugs (Schaf-fung von Systemlieferanten mit umfassender Entwicklungsverantwortung) führt zu einem erheblichen Bedarf an integriertem und multidisziplinärem Arbeiten.

• Durch die vom Markt geforderte Verkürzung der Entwicklungszeiten müssen Forschungsergebnisse, Kundenanforderungen und Kundenreaktionen effizien-

22 Unter einem soziotechnischen System versteht man eine organisierte Menge von Menschen

und Technologien, welche in einer bestimmten Weise strukturiert sind, um ein spezifisches Ergebnis zu produzieren.


54

ter als bisher reflektiert und in den Produktentwicklungsprozess integriert werden.

4.1.2 Erfolgsfaktoren Als weitere Rahmenbedingung für das zu entwickelnde Vorgehensmodell müssen die folgenden, in der Literatur häufig genannten und hier zusammengefassten Er-folgsfaktoren von Wissensgemeinschaften beachtet werden:

• Teilnehmer: Ohne Teilnehmer kann keine Community entstehen. Es geht ei-nerseits darum eine bestimmte Anzahl an Mitgliedern (kritische Masse) zu er-reichen, andererseits geht es aber auch darum, die richtigen Personen für die Gemeinschaft zu gewinnen. Mit ''richtigen'' Personen sind vor allem Mitglie-der gemeint, die am Aufbau und an der Entwicklung der Gemeinschaft Inte-resse zeigen und sich aktiv an der Gemeinschaft beteiligen.

• Akzente: In einer Community müssen Akzente gesetzt werden, anhand derer sich die Gemeinschaft von anderen abgrenzt. Der Fokus auf bestimmte, den Interessen der Mitglieder zugrunde liegende Themenbereiche fördert das Ge-meinschaftsgefühl und macht die Community zu einem unverwechselbaren Treffpunkt.

• Anwenderfreundlichkeit: Wenn die Benutzer mit den gebotenen Leistungen und Strukturen nicht zurechtkommen, dann werden sie sich schnell für eine andere Community entscheiden (Mausklick entfernt). Deshalb sind gute Na-vigations- und Filterwerkzeuge unerlässlich.

• Attraktivität: Eine Online-Community muss für potentielle neue Mitglieder attraktiv sein. Diese Attraktivität wird hauptsächlich durch gute (interessant, aktuell, guter Schreibstil, etc.) und zahlreiche Inhalte erreicht. Die Attraktivi-tät kann durch Grund- und Zusatzdienste gesteigert werden, z.B. Chat-Events mit Fachleuten und/oder Prominenten.

• Organisation: Online-Communities funktionieren nicht von alleine. Je nach Größe der Gemeinschaft vergrößert sich auch der Aufwand der Organisation. Dazu gehört für den Betreiber die Bereitstellung und Pflege der Infrastruktur, Tools, Software, etc., aber auch die Aufgabe, den Mitgliedern ihre Rollen zu-zuweisen. Wichtig ist, dass die Mitglieder das Gefühl bekommen, das sie zur Community gehören und dadurch auch wieder Mitglieder verbinden und ani-mieren mitzumachen.

• Transparenz & Vertraulichkeit: Sehr wichtig ist die Transparenz. Damit ist die Art und Weise gemeint, wie Community-Betreiber mit vertraulichen Be-nutzer- und Profildaten umgehen. Wenn die Mitglieder das Vertrauen in die Community verloren haben, werden sie sich schnell einer anderen zuwenden.


55

4.1.3 Anwendungsumgebung Für die Entwicklung und Erprobung des Vorgehensmodelles wurde die Wissens-gemeinschaft European Knowledge Management Forum gewählt, die virtuell in dem Portal KnowledgeBoard organisiert ist [Bredehorst et al. 2002]. Das Portal ist die zentrale online Infrastruktur dieser Wissensgemeinschaft, deren Interaktion und Entwicklung durch die kollaborativen Portalfunktionalitäten unterstützt wird. Das Portal bietet seinen Nutzern eine Vielzahl von Informationen zum Thema Wis-sensmanagement und gleichzeitig den Kontakt zu den Verfassern der Informatio-nen und auch Interaktionsmöglichkeit. Hauptsprache der KnowledgeBoard Ge-meinschaft ist Englisch. Zum Zeitpunkt der Durchführung der Fallstudien (vgl. Kapitel 4.3 und 5) waren über 6.000 Mitglieder auf KnowledgeBoard registriert.23 KnowledgeBoard verfügt über typische, auf Interaktion fokussierte Funktionalitä-ten, wie beispielsweise Diskussionsforen, virtuelle Räume (engl. virtual spaces, meeting rooms) für den Informationsaustausch oder selbstadministrierbare Seiten. Es kombiniert die Darbietung von Neuigkeiten mit Analysen und Insider Meldun-gen ebenso wie es "Wissens-Übersichtskarten" (engl. knowledge maps) und Kon-taktempfehlungen anbietet. Wissensmanagementartikel und Informationen zu WM Projekten, Produkten aber auch Praxisberichte und Aktivitäten innerhalb der Domäne sind kostenlos zugän-gig, d.h. eine Registrierung ist hierfür nicht notwendig. Weitere Portal Pull und Push Features auf KnowledgeBoard sind z.B. Newsletter, Event Marketing, Question & Answer, länderspezifische und damit nicht englischsprachige selbst administrierte sub-communities. Von Seiten des Portalbetreibers wird eine professionelle Portaltechnologie, ein Content Management System sowie Helpdesk und Editorial Services angeboten. Die Gemeinschaft hat für sich selbst allgemeine Regeln über die Benutzung der Inhalte sowie Verhaltensregeln zur Interaktion der Mitglieder untereinander defi-niert (Netiquette; vgl. S. 60). Abbildung 14 zeigt die KnowledgeBoard Homepage auf der insbesondere aktuelle Artikel und Postings24 aber z.B. auch die letzten fünf neu registrierten Mitglieder der aktuellen Woche gezeigt werden.

23 Zum Zeitpunkt der Fertigstellung der Arbeit ca. 12.500 Mitglieder aus ca. 100 Ländern 24 Posting bezeichnet eine Mitteilung / Kommentar innerhalb einer Newsgroup oder eines Fo-

rums.


56

Abbildung 14: KnowledgeBoard Homepage (www.knowledgeboard.com; zuletzt besucht am 28.04.2009)


57

4.1.4 Special Interest Group Eine Special Interest Group (SIG) auf KnowledgeBoard ist eine Gemeinschaft in-nerhalb der Gemeinschaft (engl. sub-community). Hierzu ein kurzer Rückblick auf die Entstehung der ersten und damit Ursprungs- bzw. Hauptgemeinschaft: Initiiert und erstmals erwähnt wurde die Gemeinschaft mit dem Ziel der Gründung einer europäischen Wissensmanagement Gemeinschaft Mitte 1999 in der Vorphase des Starts der europäisch geförderten Initiative mit dem Namen European KM Forum im Januar 200025. Die danach schnell wachsende Gemeinschaft brachte ein immer breiteres Themenspektrum zur Diskussion. Trotz der Zuordnung zum Oberbau Wissensmanagement waren die diskutierten Themen so unterschiedlich, dass sie die Notwendigkeit der Fokussierung in einer neuen Organisationsform unumgäng-lich machten. Hieraus wurde die Lösung der SIG entwickelt, die unter dem Dach der KnowledgeBoard Gemeinschaft die Möglichkeit zur Vertiefung von einzelnen Themen und Trends bietet. Gründungsservices Der Aufbau einer SIG und Anleitung zur Erstellung der selbst administrierten www Seiten wird durch verschiedene auf KnowledgeBoard integrierte Services un-terstützt. Ein Experte als Ansprechpartner und Kontrollinstanz stellt entsprechende Fragen und bietet Checklisten an, die ein Interessent zur eigenen Kontrolle von Re-levanz und Erfüllungsgrad von Vorbedingungen zur Gründung einer SIG durchge-hen kann. Des Weiteren stehen unterschiedliche Anleitungen zum Runterladen zur Verfügung, die Themen wie Web Journalismus, was ist eine SIG und was muss man beim Aufbau beachten bis hin zu einfachen Tipps bei den in HTML26 zu er-stellenden Seiteninhalten. Mitglieder Mitglieder sind typischerweise Individuen und nicht Unternehmen oder ihre Re-präsentanten. Eine Partnerschaft bzw. Registrierung als Unternehmen auf KnowledgeBoard ist grundsätzlich möglich, jedoch nicht innerhalb einer Special Interest Group. Innerhalb einer SIG liegt der Fokus ausschließlich auf den Perso-nen und ihren individuellen Erfahrungen. Größe Special Interest Groups können unterschiedliche Größen haben und sind daher auf KnowledgeBoard keiner Beschränkung unterlegen. Typischerweise haben KnowledgeBoard SIGs anfangs ca. 10-15 Mitgliedern und wachsen anschließend stetig an. Die Anzahl der Verantwortlichen variiert dabei von 1 bis 4 Personen, die

25 European KM Forum; Förderkennzeichen: IST-2000-26393 26 Hypertext Markup Language


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sich die Aufgaben, wie bspw. das Editieren der SIG Web-Seite oder die Organisa-tion von offline Events teilen. QualitätEs ist den SIG Leitern und Mitgliedern selbst überlassen, ob sie die Qualität der Beiträge kontrollieren und, wenn ja, mit welchen Mitteln sie dies tun. Einzige Empfehlung hier ist, eine starke Formalisierung von Prozessen und Kommunikati-on zu vermeiden. Gemeinschaften und ihre Mitglieder interagieren und regulieren sich selbst derartig, dass sich typischerweise ein von der Mehrheit akzeptierter bzw. gewollter Grad an Qualität und Kontrolle etabliert und einstellt. Themenrelevanz Die Relevanz eines Themas und sein Potential für die Gründung einer SIG wird durch die Rolle des SIG Editors sichergestellt. Gleichzeitig wurde der Themenvor-schlag an den laufenden Diskussionen, Beiträgen und aktuellen Artikeln gespie-gelt. Special Interest Groups als ‚Theme’ Gastgeber (host) Special Interest Groups wurden als ideale Möglichkeit identifiziert, ein zeitlich be-grenztes ‚Theme’ zu betreuen (vgl. S.61, S.68), da sie thematisch ebenfalls stark fokussiert sind. Der starke Fokus hat aber gleichzeitig den Effekt einer geringeren Mitglieder Anzahl. Ein Theme hat jedoch eine vor und über die Zeit der Durchfüh-rung hinausgehenden Werbeeffekt und stellt eine win-win Situation dar.

4.2 Anforderungen Aufbauend auf den zuvor genannten Rahmenbedingungen, den allgemein akzep-tierten Erfolgsfaktoren und den Charakteristika der Anwendungsumgebung werden im Folgenden Anforderungen an das Vorgehensmodell Bezug nehmend auf die Problemstellung (Kapitel 1.1) konkretisiert. Die Anforderungen wurden in einer Reihe von Workshops und Arbeitssitzungen definiert und abgestimmt. Die folgen-de Abbildung 15 zeigt die Übersicht der definierten Anforderungen an das Vorge-hensmodell einschließlich der Erfolgsfaktoren (vgl. 4.1.2). Grund hierfür ist, dass die Erfolgsfaktoren gleichzeitig auch Anforderungen darstellen bzw. sich hieraus welche ableiten lassen und damit auch Gegenstand der Evaluierung sind (vgl. 6).

4.2 Anforderungen

59

Abbildung 15: Anforderungen an das Vorgehensmodell

4.2.1 Allgemeine Anforderungen • Dauer: Zeitlich stark eingeschränkte und thematisch fokussierte Arbeit.

• Inhalt: Attraktive Themen (‚topic of the month’), die in direktem Zusam-menhang zu aktuell in der KnowledgeBoard Gemeinschaft bzw. Special Interest Group diskutierten Themen steht.

• Beteiligte: Involvieren externer, nicht zur Gemeinschaft gehörenden Perso-nen, Gruppen, Organisationen.

• Methode: Interaktiv, diskussionsorientiert und/oder Wissensgemeinschaft basiertes Arbeiten (keine Projektarbeit).

• Ergebnis: Kurze und prägnante Ergebnisdokumentation.

4.2.2 Strukturell organisatorische Anforderungen Für die Wissensgemeinschaft als Ganzes sind folgende Punkte von Bedeutung:

• Kontakt: Persönlicher Kontakt zwischen den Mitgliedern. • Motivation: Ein gemeinsames Interesse und Verständnis von der Sache mit

ständig neuen Anregungen und Impulsen. • Interaktion: Fairer und stetiger Austausch und Reflektion von Ideen, Erfah-

rungen, Gedanken, persönliche Teilnahme sowie das Informieren, Kennen-lernen und Verstehen der Kommunikationspartner.

• Kommunikation: Der Inhalt wird von den Mitgliedern selbst in Form von Interaktivität und Kommunikation generiert und in der Gemeinschaft im richtigen Kontext eingebettet.


60

• Identität: Eine Identität nach außen sowie Bildung eines Gemeinschafts- und Zugehörigkeitsgefühl.

• Netiquette:27 Die Netiquette oder Netikette ist ein wichtiger Bestandteil der Netzkultur. Sie beschrieb ursprünglich Verhaltensempfehlungen im Usenet, wird aber mittlerweile für alle Bereiche in Datennetzen verwendet, in denen Menschen miteinander kommunizieren. Obwohl sie von vielen Netzteilneh-mern als sinnvoll anerkannt wird, hat sie keinerlei rechtliche Relevanz. Es gibt keinen einheitlichen Netiquette Text, sondern eine Vielzahl von Doku-menten, die sich inhaltlich überschneiden.

4.2.3 Informationstechnologische Anforderungen • Grund- und Zusatzdienste: Communities stellen ihren Teilnehmern, eine in-

teraktive Plattform, geordnete Strukturen und benutzerfreundliche Hilfsmittel zur Verfügung. Dies geschieht vor allem durch das Bereitstellen von Grund- und Zusatzdiensten. Die typischen Grunddienste des KnowledgeBoard Portals sind bspw. Diskussionsforen, Login und Benutzerprofil. Als Zusatzdienste können die selbst administrierten Special Interest Group Webseiten oder die Online Workshop Funktionalität genannt werden.

• Orientierung / Navigation: Jeder Neuling muss lernen, sich in einer neuen Gemeinschaft zu Recht zu finden. Wie im realen Leben bekommt man durch die anderen Mitglieder und/oder die Gründer Hilfe. Dies geschieht in den Communities meist durch FAQs, Foren oder Email-Kontakt unter den Mit-gliedern oder zu den Betreibern der Communities. Weitere wichtige Orientierungshilfen sind Suchfunktionen die es erlauben, den Gesamtbestand der Community zu durchsuchen, entweder mit einer ein-fachen Suche oder mit Expertensuche, die wesentlich genauere Anfragen stel-len kann. Die site-map stellt die Struktur einer Community übersichtlich auf einer Seite dar. Sie richtet sich hauptsächlich an Neueinsteiger und ermöglicht eine schnelle Orientierung.

• Information: Textbeiträge auf den Webseiten oder Newsletter, die dann häu-figer wieder auf einen ausführlichen Text auf der Community Seite weisen. Idealerweise werden sämtliche News und Beiträge der Community archiviert, damit der Community stets das gesamte Wissen zur Verfügung steht. Kalender informieren die Mitglieder über Community spezifische Termine. Ein ‚who-is-who’ Mitgliederverzeichnis erlaubt es, den Mitgliedern auch noch über andere Wege als die Community zu kommunizieren.

27 Kunstwort aus engl. ‚net’ = ‚Netz’ und ‚etiquette’ = ‚Etikette’

4.3 Auswahl und Ausgestaltung des Vorgehensmodelles

61

• Dialog und Kommunikation: Bei der Interaktion zwischen den Mitgliedern der KnowledgeBoard Community gibt es 2 verschiedene Möglichkeiten: Synchrone Kommunikation erfordert, dass die Mitglieder zeitgleich mit der Community verbunden sind. Das klassische Beispiel ist der Chat, in dem sich mehrere Personen gleichzeitig unterhalten können. Zunehmender Beliebtheit erfreuen sich die Instant Messaging Systeme, mit denen schnell Nachrichten und Smalltalk ausgetauscht werden kann. Bekannte Beispiele sind ICQ, AIM und Jabber28. Die asynchrone Kommunikation ist der Ursprung der Communities. Sie stellt einen enormen Vorteil für die Mitglieder dar, da nun sowohl die räumliche Entfernung als auch der Zeitpunkt der Kommunikation keine Rolle mehr spielt. Ursprünglich waren es nur Newsgroups und Emails. Mit steigender Be-liebtheit des Internets kamen noch zahlreiche andere Formen der asynchronen Kommunikation dazu wie z.B. Foren / Message Boards, Gästebücher, Mai-ling-Listen, Question & Answer.

4.3 Auswahl und Ausgestaltung des Vorgehensmodelles In der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung wird unterschieden zwischen Vor-gehens-, Branchenreferenz- und Softwarereferenzmodellen [Scheer 1997; Lang 1997; Reiter 1999]. Die Wahl eines Vorgehensmodelles für die Arbeit ergibt sich danach aufgrund der Branchenunabhängigkeit, und das es sich nicht um Software-entwicklung handelt. Vorgehensmodelle beschreiben typischerweise Projektabläu-fe, wie bspw. die Durchführung eines Projekts zum Business Process Reengineering, die Einführung einer Standardsoftware oder die Durchführung ei-ner ISO-Zertifizierung. Charakteristisch für Vorgehensmodelle ist, dass sie eine spezielle Form von Referenzmodellen29 insofern darstellen, dass sie Empfehlungen enthalten können und somit als ein Instrument auch des Wissensmanagements an-gesehen werden können [Dittmann 2007]. Zusätzlich zu den Vorgehensschritten (Aktivitäten) soll ein umfassendes Vorgehensmodell auch eine Reihe von Metho-den und Werkzeugen für jede Phase und eine Beschreibung der Beziehungen zwi-schen den Aktivitäten beinhalten [Uschold, King 1995]. Für die Orientierung und Entwicklung des eigenen wurden Vorgehensmodelle aus verschiedenen Bereichen betrachtet. Auf deren Einzeldarstellung soll an dieser Stelle verzichtet werden, aber beispielhaft folgende genannt werden:

28 ICQ, AIM, Jabber: Aktuelle instant messages services.

ICQ selbst ist eine Abkürzung für das Wortspiel "I seek you" - "Ich suche dich". Ein ur-sprünglich von der israelischen Firma Mirabilis entwickeltes Programm, das die direkte Kommunikation mit Personen im Internet ermöglicht (Chat, Dateiaustausch, Online-Spiele, etc.)

29 Vgl. zum Begriff „Referenzmodell“ Rosemann, Schütte (1999), S. 23 f.; Scheer (1999), S. 4 ff. und Schütte (1998), S. 69 ff.


62

• Vorgehensplan nach VDI/VDE 2422 zur Umsetzung des Konstruktionspro-zesses nach VDI 2221;

• Wasserfallmodell nach Winston W. Royce [Royce 1970] und dessen Weiter-entwicklungen zum V-Modell [V-Modell 1991];

• Modelle aus dem Knowledge Engineering und Ontology Engineering (be-schrieben z.B. in [Dittmann 2007]);

• Beispiele zum Vorgehen beim Problemlösen und Abläufe von Problemlö-sungsprozessen.

Unter Beachtung der beschriebenen Problemstellung, der Rahmenbedingungen, der abgeleiteten Anforderungen und untersuchter Modellvarianten wurde daraus fol-gend, das in Abbildung 16 dargestellte Vorgehensmodell entwickelt. Das Vorge-hen wurde in die 4 Hauptphasen Planning, Awareness, Runtime und SynthesisPhase unterteilt. Für jede Phase wurde eine Dauer von jeweils 4 Wochen ange-setzt. In einer vorgelagerten Pre Theme Phase (< 5 Tage) wird der tatsächliche Start zum Beginn der Phase 1 mit dem sogen. Kick-off sichergestellt. Die nachge-lagerte Post Theme Phase (~6 Monate) stellt sicher, dass die Ergebnisse nachhal-tig weiterverwendet und geknüpfte Beziehungen vertieft werden können. Des Wei-teren sollen durch die Post Theme Phase alle sich ergebenen Folgeaktivitäten the-matisch und organisatorisch verankert werden. Die wesentlichen Aktivitäten in den einzelnen Phasen werden im folgenden Kapitel 4.3.1 detailliert.

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Abbildung 16: Phasen des Vorgehensmodells


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4.3.1 Phasen Die im Folgenden geschilderten Aktivitäten innerhalb der Phasen sind nicht in ei-nem zwangsweisen zu befolgendem Ablauf aufgeführt. Aktivitäten können sich nach Bedarf innerhalb der Phasen zyklisch wiederholen, unregelmäßig nach Bedarf wiederholen, oder auch nur einmal bzw. gar nicht durchgeführt werden. Im An-hang S. 134 ist die im Folgenden dargestellte generische Planung bezogen auf ein konkretes Theme mit zeitlichem Verlauf und Aufwand dargestellt. Die inhaltlich detaillierte Durchführung von Theme 1 ist in der Fallstudie Kapitel 5.1 wiederge-geben.

Abbildung 17: Vereinfachte Darstellung der Phasen im Vorgehensmodell

Pre Theme Activity

Im Vorfeld der im Folgenden detailliert beschriebenen Phasen wird bereits dasThema und dessen Verankerung in einer bestehenden Special Interest Group auf KnowledgeBoard festgelegt. Quelle für die Themenfindung sind grundsätzlich die aktuell am stärksten diskutierten Themen in der KnowledgeBoard Community. Im Anschluss daran erfolgt das ‚kick-off’ für die Planning Phase.

Planning Phase

Die Planungsphase umfasst typischerweise die organisatorische und inhaltliche Gestaltung eines Themes. Die dazu notwendigen Maßnahmen werden im Wesent-lichen von den Verantwortlichen selbst durchgeführt und sind in der folgenden Ta-belle beschrieben.

# Aktivitäten der ‚Planning Phase’

1. Identifizierung und Klärung eines möglichen Engagements der Haupt- Stakeholder innerhalb und außerhalb der KB Community, sowie relevanter Projekte.

2. Recherche relevanter Veröffentlichungen, Links, Ergebnisse und sonstiger Quellen

3. Identifikation möglicher Synergien (z.B. mit anderen Gemeinschaften oder Projekten)


64

# Aktivitäten der ‚Planning Phase’

4. Festlegung der Hauptinhalte und Theme Beschreibung (Ziele, erwartete Er-gebnisse, Zielgruppe, Kurzzusammenfassung)

5. Detaillierte Planung der Runtime Phase (erforderliche Ressourcen, Festle-gung der online / offline Aktivitäten, Zeitplan)

6. Experten kontaktieren und Beiträge abstimmen (z.B. Vortrag, Präsentation, Workshop)

7. Entwicklung und Fertigstellung von Marketing Material (Flyer, Broschüre) 8. Entwicklung und Fertigstellung erster Newsletter Inhalte, Einleitungspräsen-

tationen, Vorträge, Texte, etc. 9. Planung der benötigten technischen Infrastruktur auf KnowledgeBoard 10. Definition von Metriken zur Quantifizierung des Themes 11. Überprüfen, Nachbesserung und Freigabe aller Materialien der Planning Pha-

se

Awareness Phase

Die Awareness30 Phase kündigt ein Theme durch ein möglichst breit gestaltetes Marketing in der Öffentlichkeit an. Möglichst breit bedeutet, die identifizierten In-teressengruppen über unterschiedliche Kanäle und Medien gezielt zu informieren.

# Aktivitäten der ‚Awareness Phase’

1. Ankündigen und/oder Präsentieren des Themes 2. Marketing: Werbung in Magazinen platzieren 3. Marketing: Europäische Kommission (www, Veranstaltungen, Auftraggeber,

Stakeholder informieren) 4. Marketing: Mailinglisten zum Versenden des Info-Flyers 5. Entwicklung und Fertigstellung des Aktivitäten Kalenders 6. Entwicklung und Fertigstellung des Workshop Kalenders 7. Anfertigung einer Liste interessierter Personen + direkten Kontakt herstellen

30 engl. für Bekanntmachung, Medienkampagne


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# Aktivitäten der ‚Awareness Phase’

8. Ankündigung des Theme in 14-tägig erscheinenden KnowledgeBoard News-letter

9. Identifizierung der relevanten Projekte + direkten Kontakt herstellen 10. Entwicklung eines Theme ‚Banner’ für die KnowledgeBoard Homepage /

Special Interest Group 11. Erneutes Kontaktieren von Haupt-Stakeholdern, die bisher nicht reagiert ha-

ben 12. Definieren der automatischen Workshop Benachrichtigungen 13. Theme www Seite: go live (www Seite mit Info, Marketing Statements,

Hinweisen, Aktivitäten Kalender, Literatur Empfehlungen, Bildern, etc.) 14. Theme www Seite: Editorial, News, Registrierung + Anleitung 15. Versenden und des Editorials 16. Benachrichtigung registrierter Personen die ein KnowledgeBoard Profil ha-

ben

Runtime Phase

In der typischerweise vier Wochen umfassenden ‚Runtime Phase’ werden die zu-vor geplanten Aktivitäten durchgeführt. Unabhängig von der Kombination der Ak-tivitäten werden verschiedene begleitende Maßnahmen durchgeführt.

# Aktivitäten der ‚Runtime Phase’

1. Durchführung von Keynote, Interview, Offline survey, Online survey, Off-line workshop, Online workshop, Q&A, Tool time, Poll

2. Begleitend: Diskussionen leiten und unterstützen 3. Begleitend: Gruppe und Personen unterstützen und zu Beiträgen motivieren 4. Begleitend: Material zur Verfügung stellen / veröffentlichen (Fallstudien,

Methoden, Veröffentlichungen, etc.) 5. Begleitend: Verfügbar machen eines ‘collaborative workspace’ 6. Begleitend: Einstellen von Start-Fragen in Diskussions-Foren 7. Begleitend: Wöchentlicher Theme Newsletter - ‚Weekly Digest’ 8. Begleitend: Kontinuierliches Theme Marketing


66

# Aktivitäten der ‚Runtime Phase’

9. Begleitend: Zusammenfassung und Dokumentation der Ergebnisse aus den einzelnen Aktivitäten; Veröffentlichung als Artikel im www

10. Begleitend: Veröffentlichung Zitat, Aussage, Erkenntnis etc. des Tages / der Woche

Synthesis Phase

In dieser Phase werden alle Ergebnisse zusammengetragen, zusammengefasst und in unterschiedlichen Ausführungen elektronisch (schriftlich) verfügbar gemacht. Außerdem wird das Theme in dieser Phase erstmals statistisch ausgewertet und die Durchführung kritisch hinterfragt, um notwendige Verbesserungen zu erkennen und umsetzen zu können.

# Aktivitäten der ‚Synthesis Phase’

1. Verfassen des ‚Synthesis Report’ nach standardisierter Struktur 2. Aktives zur Verfügung stellen der Ergebnisse (Synthesis Report) an potenti-

elle Kunden (CEN, EC) 3. Veröffentlichungen / Artikel publizieren in Zeitschriften, auf Konferenzen,

www 4. Vermarktung des Synthesis Reports auf KnowledgeBoard 5. Theme www Seite aktualisieren und Ergebnisse zusammengefasst verfügbar

machen 6. CD-ROM 7. After Action Review: Reflektion des Verlaufs, durchgeführten Aktivitäten

zusammen mit involvierten Personen 8. Reflektion: Lessons Learnt und Verbesserungsvorschläge für nächstes Theme9. Statistik: Erfassung und Auswertung Teilnehmerzahlen, Seitenaufrufe, down-

loads, etc.


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Post Theme Activities

Die Nachverfolgung der Ergebnisse liegt in der Verantwortung der gastgebenden Special Interest Group eines Themes. Dadurch wird sichergestellt, das viele der ty-pischerweise nicht abgeschlossenen Diskussionen oder auch Folgeaktivitäten orga-nisatorisch verankert bleiben. Die SIG und ihre Mitglieder sind aufgefordert, sich in den 6 Monaten nach Abschluss des Theme verantwortlich um die Weiterverfol-gung und Weiterverwertung zu kümmern.

4.3.2 Aktivitäten Im Folgenden werden die Aktivitäten erläutert, die auf Grund der jeweiligen Rah-menbedingungen in unterschiedlichen Kombinationen und Reihenfolgen durchge-führt wurden. Online Keynote: Eine Keynote (auch „keynote speech“; engl. für „Grundgedan-ke“) bezeichnet den Vortrag eines Fachexperten am Anfang jedes durchgeführten Themes. Offline Experteninterviews / Expertengespräch: Das Experteninterview oder Expertengespräch ist ein Wissensaustausch in Form einer Unterhaltung, wo Teile der Gesprächspartner ein überdurchschnittliches Fachwissen bezüglich des disku-tierten Inhalts vorweisen können. Expertengespräche können als Quelle angegeben werden und stellen eine wesentliche Hilfe bei Ausarbeitungen, Entscheidungsfin-dungen und Trendanalysen dar. Die durchgeführten Interviews wurden anschlie-ßend transkribiert31 und veröffentlicht. Offline Survey: Offline durchgeführte Befragungen (schriftlich offen und ge-schlossen formulierte als auch mündlich semi-strukturierte Befragungen), die an-schließend zusammengefasst auf KB veröffentlicht und zur Diskussion gestellt wurden. Online Survey: Online durchgeführte Befragung mittels elektronischer, webba-siertem Fragebogen. Der Survey hat typischerweise ein Hauptthema zu dem 10 bis 15 Fragen gestellt werden die entweder per ‚check box’ oder ‚radio button’ (bei geschlossenen Fragen) oder per Texteingabefeld (bei offenen Fragen) beantwortet werden können. Offline Workshop: Klassischer Workshop zu einem definiertem Thema, Agenda und methodischer Durchführung. Typischerweise veranstaltet im Rahmen von thematisch passenden Konferenzen aber auch als Einzelveranstaltung. Online Workshop: KnowledgeBoard Online Workshop Service mit typischen Funktionalitäten wie Chat (one to one, one to many), Telefonkonferenz zur 31 Transkription kommt aus der qualitativen Sozialforschung und bezeichnet die Verschriftli-

chung von gesprochener Rede. Ergebnis ist das Transkript.


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Stimmübertragung und Präsentationsmöglichkeit. Transkripte der Diskussion ste-hen als download nach redaktioneller Überarbeitung zur Verfügung. Q&A Session (Question & Answer): Interview mit einer geringen Anzahl vor-formulierter Fragen mit direktem Bezug zu einer Veröffentlichung des Interview-partners. Unterschied zum oben genannten Experteninterview ist eine stärkere Fo-kussierung des Themas insbesondere durch die vordefinierten Fragen. Tool Time: Vorstellung einer aktuell in der Forschung durchgeführten Tool Ent-wicklung (Prototyp) mit dem Ziel zusätzliche Nutzer Anforderungen und erstes Feedback aufnehmen zu können. Poll: Online durchgeführte Befragung bei der zu einer gestellten Frage aus vier, fünf oder sechs unterschiedlichen Antworten gewählt werden musste (single choi-ce).

Dokumentation Artikel und Kommentare auf KnowledgeBoard: Fast jede der Aktivitäten wurde zusammengefasst in Form eines Artikels auf dem KnowledgeBoard veröffentlicht und somit zur weiteren Kommentierung und Reflektion verfügbar gemacht. Weekly digest: Zusammenfassungen am Ende eine Woche um bereits hier einen schnellen und einfachen Überblick über die Ergebnisse der Woche zu geben. Es wurde jeweils ein Verantwortlicher aus dem Team der Theme Organisatoren be-nannt. Synthesis Report: Jedes Theme wurde mit seinen Einzelergebnissen aggregiert in einem so genannten Synthesis Report veröffentlicht. Ein Report muss innerhalb von vier bis acht Wochen nach Ende des Themes fertig gestellt sein. Dadurch wur-de sichergestellt, dass zum einen Kommentare der zusammenzufassenden Einzelar-tikel einbezogen werden können und zum anderen der Sensibilitätszeitraum eines Themas nicht überschritten wird. Special Interest Group als Gastgeber (engl. host) eines Themes: Jedes Theme wurde thematisch passend einer SIG auf KnowledgeBoard zugeordnet. D.h. alle Veröffentlichungen vor, während und nach Abschluss eines Theme wurden inner-halb der SIG www Seite veröffentlich. Highlights eines Themes aber auch Ankün-digung sowie der Synthesis Report wurden ebenfalls auf der KnowledgeBoard Homepage und im 14-tägig versendeten KnowledgeBoard Newsletter veröffent-licht.

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5 Fallstudien Zur Erprobung des Vorgehensmodells wurden insgesamt neun Fallstudien, soge-nannte ‚Themes‘, über einen Zeitraum von 13 Monaten durchgeführt (vgl. Abbil-dung 18). In Abhängigkeit vom jeweiligen gewählten Thema der Fallstudie wurde jeweils eine Special Interest Group auf KnowledgeBoard als ‚Gastgeber‘ benutzt. Eine Übersicht und die Anzahl der darin durchgeführten Aktivitäten ist in Tabelle 11, S. 89 dargestellt. Die Variation der Aktivitäten ist bedingt gewesen durch Fak-toren wie bspw. die gewählten Fragestellungen oder die Möglichkeit der Integrati-on des Themes in eine thematisch gleiche oder ähnliche Veranstaltung (z.B. einer Konferenz). Andererseits wurde bspw. die Aktivität ‚Tool time‘ nur einmal durch-geführt, da lediglich in dem Theme 6 („Winning KM Strategy“) ein entwickeltes KM-Werkzeug thematisiert wurde, während sonst überwiegend organisations-, prozess- oder personenorientierte Themen adressiert wurden. Die Question & Answer (Q&A) Aktivität wiederum ist erst im Laufe der Themes als sinnvolle Er-gänzung bzw. Variante eines Interviews entwickelt und daher erst ab dem Theme 6 eingesetzt worden.

Abbildung 18: Überblick Fallstudien und Auswahl

Für einen detaillierten Einblick in die Praxis werden die Themes 1 und 9 für die Arbeit ausgewählt. Begründung ist zum einen die Vielzahl verschiedener Aktivitä-ten, die in beiden Themes durchgeführt wurden und zum anderen die anhand der

5 Fallstudien

70

Ergebnisse und Statistik ablesbare Konsolidierung des Vorgehens über die Zeit. Im Folgenden werden zusammengefasst die Themen, Ziele, Form und Ergebnisse der Aktivitäten, Statistiken zu den veröffentlichten Artikeln und ein abschließendes Fazit der beiden ausgewählten Themes dargestellt.

5.1 Fallstudie 1: ‘Which business problems can you solve with KM’?

5.1.1 Motivation und Ziel Wie der Titel bereits suggeriert war das Ziel des ersten durchgeführten Themes herauszufinden, welche Geschäftsprobleme durch Wissensmanagement-Maßnahmen gelöst werden können. Die Motivation hierfür war vielfältig. Ange-fangen in den 90er Jahren hat Wissensmanagement bis heute einen regelrechten Boom durchlaufen. Als Folge haben viele Unternehmen Wissensmanagement ein-geführt. Art und Umfang der unternehmerischen Investitionen in Wissensmanage-ment-Maßnahmen und Institutionen waren dabei völlig unterschiedlich. Die Gewolltheit und Investition in Wissensmanagement reicht von einem Dasein als Randthema in Form einer Ein-Personen-Institutionalisierung bis hin zur Wis-sensmanagement-Abteilung mit mehreren Mitgliedern. So ist Wissensmanagement als Randthema z.B. dem Qualitätsbeauftragten als zusätzliche Aufgabe zugewiesen worden oder, als eher Software-zentrierte Disziplin, der IT-Abteilung und den Ge-staltern der Intranet-Inhalte angehängt worden. Ein weiteres Beispiel ist die thematische Eingliederung in den Bereich der Perso-nalentwicklung. Vom Ziel her, Wissen gesteuert zu entwickeln, richtig institutiona-lisiert, jedoch thematisch unterrepräsentiert und oft intransparent innerhalb des Un-ternehmens. Die Entscheidung, welche Organisationsform oder auch welches ‚Wissensmana-gement-System‘ gewählt wird, ist daher häufig von den bekannten Ergebnissen und Erfolgen anderer Unternehmen abhängig gemacht worden. Dies Vorgehen hat häufig zu Fehlern und Misserfolgen bei der Implementierung der Maßnahme(n) geführt. Die erwarteten Erfolge bspw. aus dem Aufbau einer Erfahrungsdatenbank, die jedoch nicht gefüttert wurde und folglich nicht genutzt werden konnte, blieben aus. Auch Wissensgemeinschaften, die mit zu wenigen Mitgliedern und zu gerin-ger Unterstützung agieren mussten, sind als nicht erfolgreich aus der vielfältigen Literatur bekannt. Was aber genau sind die erwarteten Effekte einer Wissensmanagement-Implementierung und welche Prozesse können unterstützt und welche Probleme gelöst oder sogar vermieden werden? Die KnowledgeBoard-Community sollte durch das vierwöchige Theme dafür sen-sibilisiert werden, dass zuerst ein konkreter Anlass (Problem, Defizit, erkanntes Entwicklungspotential, etc.) identifiziert sein muss, um Wissensmanagement ein-zuführen und erst anschließend die geeignete Methode oder das geeignete Werk-


71

zeug gewählt werden darf, um erfolgreich zu sein. Das klingt zunächst trivial, soll-te aber auf Grund der Komplexität der Aufgabe mit ihren Lösungsmöglichkeiten nicht vernachlässigt werden. Die Implementierung ist eine strategische Unterneh-mensentscheidung, die einen Eingriff in die Organisationsstruktur und -kultur be-deutet. Ergebnisse des Themes sollten daher konkrete, real existente Anlässe sein (business problems), sowie deren bestätigte nutzenbringende Wissensmanagement-lösung.

5.1.2 Durchführung In der 4 Wochen dauernden Fallstudie wurden eine Vielzahl von Aktivitäten durchgeführt (vgl. Tabelle 3 und Tabelle 4). Jede Woche startete mit einer einlei-tenden Keynote-Präsentation durch eine Person mit Expertenstatus zum jeweiligen Themenschwerpunkt. Im Verlauf der Fallstudie wurden insgesamt folgende the-men- und zielgruppenorientierte Aktivitäten durchgeführt:

Activity # Anmerkung

Keynotes 4 wöchentlich

Interviews 4 wöchentlich

Offline Surveys 1 Fachkonferenz eBeW Prague

Online Surveys 1 www.KnowledgeBoard.com

Offline Workshops 1 Fachkonferenz eBeW Prague

Online Workshops 1 www.KnowledgeBoard.com

Polls 4 wöchentlich

Tabelle 3: Aktivitäten Theme 1

5 Fallstudien

72

Week 1

Monday Online Keynote presentation by Mr. Riches: „Business Problems and KM at British Telecom“

Tuesday Online Workshop with British Telecom, Mr. Riches

Online Survey: „What knowledge-related business problems is your company facing?“

Week 2

Monday Online Keynote presentation by Mrs. Le Moult: „Business Problems and KM at Siemens“

Wednesday

KM-Forum at Siemens (Munich): - Presentations by Siemens ICN, Infineon, SBS Manage-

ment Consulting, Siemens Corporate KM - Discussions with Knowledge Managers at Siemens - Offline Workshop „Business Challenges“

Week 3

Monday Online Keynote presentation by Tim Baker: „Gemplus, 2 Years in the life of a successful KM project“, Gem-plus

Wednesday Offline Workshop at the eBeW 2002 (Prague): „Problems for solutions: From research to business“

Thursday Survey at the eBeW 2002 (Prague): „What business benefits did you get from the KM system you im-plemented?“

Week 4

Monday Online Keynote presentation by Dominic Kelleher: „How to address business problems through KM“, PWC

Tuesday Online Survey: „What benefits did you get out of this theme?“

Thursday Online Workshop with Gemplus

Tabelle 4: Agenda Theme 1 – What type of problems can you solve with KM?


73

5.1.3 Ergebnisse Im Folgenden werden exemplarisch Beiträge aus einzelnen durchgeführten Aktivi-täten vorgestellt, um einen Einblick in die Qualität und Quantität der Aussagen zu geben. Offline Survey - Umfrage währen einer Fachkonferenz (eBeW 2002, Prag) In der folgenden Tabelle 5 sind die Ergebnisse einer mündlich durchgeführten Um-frage dargestellt, die auf einer Fachkonferenz durchgeführt wurde. Es wurden die folgenden zwei Haupteingangsfragen definiert. Weitere Leitfragen waren stich-wortartig für eventuelle Nachfragen formuliert, hier jedoch nicht weiter aufgeführt.

• Do you have a KM System in your company? How does it look like?

• What benefits did you get out of it and what do you expect for the future?

Die Antworten der 15 interviewten Personen zeigen, dass Wissensmanagement überwiegend assoziiert wird mit entweder virtuellen oder physikalischen Gemein-schaften. Von den genannten Wissensmanagementlösungen erwarteten die Befrag-ten, dass sie eine Kulturveränderung hinsichtlich der Bereitschaft zum Wissensaus-tausch bewirken und Mitarbeiter motivierter sind, Wissen auszutauschen, soziale Netzwerke aktiv mitzugestalten und ein stärkeres Zugehörigkeitsgefühl entwickeln können. Von Wissensgemeinschaften wird erwartet, dass sie Vertrauen in den Aus-tausch von vertraulichen Informationen und Wissen und einen schnellen bzw. ver-einfachten Zugriff auf das Fachwissen von Experten ermöglichen. Außerdem wur-den als gewünschte Lösungen genannt: Referenzdatenquellen, Chat-Kalender und Wissenslandkarten (knowledge maps). Diese IT-basierten Lösungen bedienen ins-besondere die Forderung nach einem schnellen und kostengünstigen Zugang zu In-formationen.

Tabelle 5: Theme 1 – Ergebnisse der ‘off-line survey’

Business problem KM Solution Benefits

Retain knowledge about acquisition and distribution processes clients

Notes Database as database for project relevant dates, search for keywords possi-ble

Possibility to search very easy for specific information

5 Fallstudien

74


Enhance trust in and motivation for infor-mation sharing

Intranet system and forums • Higher efficiency and quicker information shar-ing

• Enhancing trust in confi-dential information shar-ing because you are en-hancing a kind of CoP-spirit

• A wider and larger spec-trum of information which could be shared

Accessibility and structure of docu-ments

Intranet system and forums Document Management

Sharing the information, finding it more quickly and retaining knowledge

Access and reuse of existing documents/ information

System that integrates ele-ments of Content Manage-ment, Document Manage-ment, Knowledge Man-agement and Digital Rights Management and allows to categorise and express rela-tionships between pieces of content (documents)

Allows users to find existing information and thereby re-duce duplication of effort and unnecessary costs associated with content generation with-in large enterprises

Knowledge acquisi-tion (creation) and ex-change/sharing

• Intern: open exchange of information in meet-ings, open access to documents

• Extern: members of the organization have to participate in studies, doctoral thesis, events

Sense of belonging, of com-mon spirit and motivation: the major benefit is on the culture

Professional communities should evolve into business organizations acting as partner in the development of solutions

Creating knowledge by sup-porting the interaction of people


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Learning from the past

Communities of practice Promoting synergies and helping us to learn from the past

Identifying synergies in the research area

• CoP’s (1)

• Round Tables with the researchers, chat calen-dars (2)

• Ppromoting synergies and helping us to learn from the past (1)

• Find out what research-ers are doing and where there are synergies and opportunities to work to-gether (2)

Understanding core competencies and re-lationships with clients

Knowledge map Helps to define, structure and present what we are able to sell, who our customers are and what they are ready to buy

Fast access to struc-tured data, better col-laboration process

Outlook System as struc-tured backbone to a re-search institute

Better coordination, collabo-ration and quality of work. everywhere access to data-bases and knowledge, and that's how we are getting re-ally fast

Support social rela-tionships in a virtual environment

Real Time Communication (RTC) including instant messaging, video and tele-phone conferences

Social network, you can see your colleagues and fast set up a virtual meeting

5 Fallstudien

76

Poll – Online-Befragung (wöchentlich auf KnowledgeBoard) Ein sehr einfaches aber effektives Mittel der Meinungserhebung ist die eingesetzte Online-Befragung (engl. poll). Jede Woche wurde eine neue Befragung online ge-schaltet, zu denen durchschnittlich 60 bis 80 Personen ihr Votum abgegeben ha-ben. Im Folgenden sind die Umfragen der ersten, zweiten und vierten Woche des Themes dargestellt.

How important is KM in direct comparison with other approaches (e.g. BPR, TQM, CRM) to solve your actual business problems?

35%

27%

21%

13%

4%

KM is a very important approach

KM is the most important approach

KM is as important as the other approaches

KM is not important at all

KM is less important than other approaches

Abbildung 19: Theme 1 / Poll 1: „How important is KM in direct comparison with other ap-proaches (e.g. BPR, TQM, CRM) to solve your actual business problems?“

Die generell positive Einschätzung des Nutzens aus dem Einsatz von Wissensma-nagement für aktuelle Geschäftsvorfälle wird deutlich, wenn man die Antworten drei und vier addiert (62 %). Das Ergebnis kann jedoch nicht als repräsentativ be-zeichnet werden. Zum einen ist die Gruppe der Antwortenden unbekannt und die überwiegende Anzahl steht dem Thema potentiell grundsätzlich positiv gegenüber. Dennoch vermittelt diese Art der Befragung ein Ergebnis, das Entscheidungen be-gründen hilft, da auch nur Fachleute ein solches differenziertes Votum abgeben können.

Who is the driver of KM in your company?

42%

24%

20%

6%

8%

Our employees themselves

Our managment

Our KM department / project

KM is supported by our software

Our Chief Knowledge Officer

Abbildung 20: Theme 1 / Poll 2: „Who is the driver of KM in your company?“


77

Die Ergebnisse zeigen die Einschätzung, dass Wissensmanagement insbesondere durch die Mitarbeiter des Unternehmens selbst getrieben wird. Das wiederum im-pliziert, dass eine Vielzahl von ‚business problems‘ die durch Wissensmanagement gelöst werden können, ihren Ursprung im Tagesgeschäft und auf der normalen Angestellten Ebene haben.

Do you need to measure the benefits of KM?

34%

24%

19%

16%

7%

Yes, for understanding what we’re doing

Yes, but I don’t know how

Yes, for getting management attention

Yes, for motivating knowledge workers

No, I don’t need measurement

Abbildung 21: Theme 1 / Poll 4: „Do you need to measure the benefits of KM?“

Die letzte Umfrage des ersten Themes fragte, wie wichtig der Nachweis des Nut-zens eingeschätzt wird, ohne dabei auf die generelle Schwierigkeit einzugehen, Wissensmanagement-Aktivitäten zu quantifizieren. Insbesondere um selber zu ver-stehen, was die Wirkung ist, haben ein Drittel (34 %) der Befragten geantwortet. Ebenfalls ein Drittel (35 %; Antworten 2 + 5) erwarten sich Argumente für die Motivation der ‚Wissensarbeiter‘ und zur Überzeugung des Managements aus ei-nem Nutzennachweis.

Interviews Die vier durchgeführten Interviews hatten vor allem das Ziel, einen tieferen Ein-blick dafür zu bekommen, wie Wissensmanagement geholfen hat, ein Problem zu lösen. Die Interviewtranskripte wurden jeweils wöchentlich veröffentlicht. Diese extrem schnelle Verfügbarkeit ermöglichte einer breiteren Masse die Bezugnahme bei gleichzeitiger Verdichtungs- und Fokussierungsmöglichkeit der Diskussion. Auszüge aus den Ergebnissen der Interviews sind in der folgenden Tabelle 6 dar-gestellt.

5 Fallstudien

78

Tabelle 6: Theme 1 Interviewergebnisse: „Business Problems and KM Solutions

Business problem KM Solution

Leaving expert problem and knowledge retention:

• Because of organizational changes (DC, Schlumberger)

• Because of the aging force (Shell)

• A lessons learned and best practice data-base (DC, Schlumberger)

• Develop a e-mail list based system for requests and information exchange, building virtual CoP’s, creating a lessons learned and best practice database (Shell)

Waste of resources because of barriers in organizational struc-ture:

• Lessons learned were not shared and reused between people

• Mistakes were repeated

• Cross – platform tech teams (CoP’s)

• EBOK – Engineering Book of Know-ledge (a lessons learned and practice da-tabase)

Lack of transparency about „Who knows what“

EBOK – Engineering Book of Knowledge (a lessons learned and practice database)

Integration of companies in Mer-ger and Acquisition Cases

KM supports in the four areas “connecting people to people“, „connecting people to in-formation“, „connecting people to workflow“ and „connecting people to com-munities“ by capturing and transferring ex-periences between teams

Faster and better integration of new employees and between de-partments/business units (esp. companies in service sector)

Knowledge sharing in learning and training programmes

Retain knowledge of project teams: capture the lessons, and their applicability conditions

„After Action Reviews“: Project team should answer to four questions: „What did we set out to do? What did we actually do? What was the difference? What can we learn from it?“


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Business problem KM Solution

Process optimization („How can we do better?“ and „How can we get R&D to develop products fast-er?“)

KM implementation as vehicle for reflection and strategy building: ask your company: „What are your problems?“ What is the problem that you introduced this KM system to solve?

Knowledge request: Project team needed urgently an advice about a certain type of technology

Virtual Community with a lessons learned database on the web

Sharing information problems between different locations of a company (e.g. central offices and people in the locations around the globe)

CoP and KM processes: develop an e-mail list based system for requests and informa-tion exchange, building a virtual CoP

Diskussionsforum auf KnowledgeBoard Diskussionen im Forum wurden nicht als gesonderte Aktivität verstanden, aber dennoch genutzt, um auch diesen ohnehin verfügbaren Kommunikationskanal zu nutzen. Dazu wurde jedoch von den Organisatoren des Themes gezielte Fragen in die Diskussion gestreut oder als Diskussionsanfang gestellt. Das Diskussionsforum wurde betreut durch den ‚Gastgeber‘ (engl. host) eines Theme, der Special Interest Group (SIG) Knowledge Management Implementation. Grundsätzlich wurde immer mit einer SIG zusammengearbeitet, die dem ausge-wählten Thema für die Durchführung eines Theme nahe stand. Gleichzeitig konn-ten die Mitglieder und Organisatoren der SIG von der erhöhten Aufmerksamkeit und Sichtbarkeit ihrer Inhalte profitieren, die vor, während und nach einem Theme deutlich merkbar und messbar waren (z.B. anhand der Anzahl der Seitenaufrufe, Artikel Kommentare, gelesene Artikel, etc.). So haben bspw in dieser Zeit durch-schnittlich 163 Leser einen Diskussionsbeitrag gelesen bzw. selbst beigetragen. Der normale Durchschnitt lag bei unter 100 Lesern pro Beitrag. Statistik In der folgenden Tabelle 7 sind alle im Verlauf des Themes entstandenen und auf KnowledgeBoard veröffentlichten Artikel gelistet (von der Planning bis zur Syn-thesis Phase). Die Artikel geben im Wesentlichen das aufbereitete Ergebnis einer Aktivität wieder.

5 Fallstudien

80

Aktivität # Seiten-aufrufe

# Kommen-tare

Anmerkung

Keynote 1 1875 1 Thema: Business Problems and KM at British Telecom

Keynote 2 1560 - Thema: Business Problems and KM at Siemens

Keynote 3 1771 - Thema: Gemplus, 2 Years in the life of a successful KM project

Keynote 4 2543 - Thema: How to address business problems through KM

Interview 1 1526 - f2f Interview

Interview 2 1821 - f2f Interview; www

Interview 3 2246 - Telefon-Interview

Interview 4 3205 1 f2f Interview

Offline Survey 2075 - 11 Befragte während einer Fachkon-ferenz

Offline Work-shop

2168 - ~ 50 Teilnehmer; www Seite: Ergeb-nisdokumentation des Workshops + download der Präsentationen des Workshops

Poll 1 - 4 1990 - Seite fasst und stellt insgesamt 18 verschiedene Umfragen zusammen dar

Weekly Digest 1* 1797 - Zusammenfassung Woche 1




Wrap up page* 3973 - Theme in one page – alle Aktivitäten und Links im Anschluss an Woche 4 veröffentlicht

Theme an-nouncement*

7403 2 Press release + brochure als download

- *www Seite mit Theme Bezug, aber kein Ergebnis einer Aktivität - Quellenverzeichnis der Artikel s. Anhang Tabelle 31, S. 138

Tabelle 7: Seitenaufrufe der Artikel zu Theme 1 Aktivitäten


81

5.1.4 Fazit Das durchgeführte Theme 1 wurde insgesamt aus folgenden Gründen als Erfolg bewertet: 1. Es gab eine signifikante Anzahl von KnowledgeBoard-Mitgliedern, die aktiv an

den Online- und Offline-Aktivitäten teilgenommen haben. Nachweislich kamen viele Beiträge von Personen, die sich erst während der Laufzeit eines Theme neu registriert hatten.

2. Es wurde eine umfangreiche Liste mit Geschäftsproblemen gesammelt, die als lösbar durch den Einsatz einer Wissensmanagementmaßnahme eingestuft wur-den oder bereits gelöst werden konnten.

Hiermit war ebenfalls ein Nebenziel erfüllt, dass das Theme einen direkten Beitrag zum Gesamtprojekt European KM Forum leistet, das lautete: „To build a pan-European KM Community and to identify and promote the principles of KM and its use in solving business problems with KM.“

5 Fallstudien

82

5.2 Fallstudie 2: ‚How to exploit Knowledge for Innovation‘

5.2.1 Motivation und Ziel Die letzte durchgeführte Fallstudie (Theme 9), stellte zur Diskussion, wie Wissen für Innovationen genutzt werden kann. Es sollte ein besseres Verständnis darüber erlangt werden, welches die steuernden Faktoren einer Innovation sind und welche Zusammenhänge es zwischen dem Management von Wissen und Innovationen gibt. Die definierten Ziele des Themes waren zum einen die Gemeinschaft für den ver-meintlichen Zusammenhang zu sensibilisieren und eine Diskussion zu stimulieren. Andererseits sollten die Diskussionen Antworten oder Wege aufzeigen, inwieweit Wissen im Innovationsmanagement als Ressource ausgenutzt, eingesetzt oder so-gar geplant werden kann.

5.2.2 Durchführung Im Verlauf dieses Themes wurden eine Vielzahl von Aktivitäten durchgeführt (vgl. Tabelle 8 und Tabelle 9). Verglichen mit Theme 1 wurden deutlich weniger Akti-vitäten durchgeführt, was jedoch eine generelle Entwicklung im Verlauf der insge-samt neun durchgeführten Themes darstellt (vgl. Tabelle 11, S. 89), die mit einer relativ kleinen Gruppe von Organisatoren und etwas kürzeren Vorlauf-, Durchfüh-rungs- und Nachbereitungszeit begründet werden kann.

Activity # Anmerkung

Keynotes 2 zweiwöchentlich

Interviews 1

Offline Surveys 1 Messe KM Europe Amsterdam

Questions & Answers 2

Offline Workshops 1 Messe KM Europe Amsterdam

Online Workshops 1 www.KnowledgeBoard.com

Polls 1 www.KnowledgeBoard.com

Tabelle 8: Aktivitäten Theme 9


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Week 1

Monday Q&A (until Monday, the 17th; asynchronous) with innovation expert Dr. Fiona Lettice, Cranfield University on „Managing Knowledge for Disruptive Innovation“

Monday Theme 9 Opening Online Workshop with Dr. Edna Pasher, SIG leader Innovation SIG, on „Innovation and Metrics - From knowledge to value“

Week 2

Monday KnowledgeBoard Weekly Digest about activities & outcomes of week 1

Tuesday Offline Workshop at KM Europe 2003 with Dr. Edna Pasher,Edna Pasher Ph.D & Associates, on „Why innovation? Why now? “

Monday to Wednesday Offline Survey at the KM Europe 2003 on „KM and innovation“

Week 3

Monday Q&A (until Monday, the 30th; asynchronous) with innovation expert Ron Dvir, Innovation Ecology on: „Innovation Engines in Knowledge Cities“

Monday Keynote presentation with Torsten Herzberg, Vodaphone, on: „UNIKAT – Identifying and tapping the potentials of possible fu-ture business at Vodaphone“


Wednesday Interview with Bernard Jupe, Motorola, on „Knowledge Man-agement and Innovation at Motorola“

Week 4


Tuesday Interview with Karin Auernhammer, Fraunhofer IAO, on „KM and innovation - CIKM”

Wednesday Keynote presentation with Hank Kune, Educore and Gerald Prast, AVV Transport Research Centre, on „Critical success factors for innovation”


Tabelle 9: Agenda Theme 9 – How to exploit knowledge for innovation?

5 Fallstudien

84

5.2.3 Ergebnisse Im Folgenden werden wieder Auszüge aus den Ergebnissen der in Theme 9 durch-geführten Aktivitäten dargestellt. Mit Ausnahme der Interviewaktivität werden hier absichtlich andere als in der vorherigen Fallstudie vorgestellt. Online-Workshop Neben dem fokussierten Thema an sich und den ‚recommended readings‘, wurden außerdem zwei Forschungsergebnisse bzw. Fallstudien in die Diskussionen des Themes in Form von Artikeln auf KnowledgeBoard veröffentlicht und zum Ge-genstand des ersten Online-Workshops gemacht. Basierend auf diesem Input konn-te sich eine sehr lebendige inhaltliche Diskussion unter den acht Teilnehmern ent-wickeln. Verschiedene Aspekte der Artikel konnten so kritisch und in verschiede-nen Kontexten und individuellen Sichtweisen diskutiert werden, was gleichzeitig als wesentlicher Nutzen genannt werden kann. Online Keynote Presentation Die Keynote-Präsentationen erfüllen insbesondere den Zweck des Einleiten und Erläuterns einer speziellen Thematik. In der zweiten Keynote wurden so bspw. in-novationsrelevante Themen und Fragestellungen in ‚non-profit organisations‘ prä-sentiert und zur Diskussion gestellt wie z.B.:

• What are the critical success factors for innovation in the non-profit sector?

• What are key issues for innovation policy in non-profit organizations?

• What instruments to measure the effectiveness of innovations (performance indicators) are available or are being developed?

Die Technik, die für die Keynote-Präsentation verwendet wurde, ermöglichte einen Bild- und Tontransfer, wodurch eine üblicherweise abschließende Diskussion ebenfalls stattfinden konnte. So konnten dann auch online Notizen vom Moderator für alle sichtbar gemacht und im Anschluss an die Teilnehmer und die Gemein-schaft weitergegeben werden. Als weiteres Beispiel für ein Ergebnis ist im Folgen-den eine Liste einfacher und pragmatischer Empfehlungen wiedergegeben, die die Teilnehmer gemeinsam verabschiedet haben:


85

• Send clear, unambiguous and consistent signals!

• Make innovation a structural part of policy!

• Make everyone responsible for innovation!

• Know your own organization!

• Measure what you want to know!

• Don’t underestimate the culture of the organization!

• Give personnel more authority and more responsibility!

• Break through barriers, dare to abandon accepted truths!

• Reward innovation, recognize and communicate success!

• Recruit and keep talented people!

Interview Das Interview als journalistische Methode bietet insbesondere die Möglichkeit, die individuelle Sichtweise eines Experten verfügbar zu machen, um sie danach in der Gemeinschaft weiter diskutieren zu können. Während das erste Interview einen tie-feren Einblick in die Praxis bei Motorola lieferte, handelte das zweite von der Ar-beit in einem Forschungsprojekt mit dem Titel „CIKM – Creation of Innovation by Knowledge Management“. Das am nächsten Tag veröffentlichte Interview wurde 11-mal kommentiert, die Seite selbst wurde 4048-mal aufgerufen. Dies kann als Indikator für ein breites Interesse und Akzeptanz dieser Art der Online Veröffentli-chung und Kommentar-Funktionalität gewertet werden.Q&A – Question and Answer Im Unterschied zu obigen Interview ist hier ein konkreter Artikel (oder z.B. auch ein Buch) Gegenstand des Gesprächs gewesen. Die erste Q&A Session hatte fol-genden Artikel als Gesprächsgegenstand:

„Disruptive Innovation: The Challenges for Managing Knowledge“ (by Dr. F. Lettice and P. Thomond).

The paper describes what disruptive innovation is and then highlights the key barriers that established organisations face to introduce potentially disruptive products and services. Furthermore, first results from the IST project „Disruptive Innovation“ are presented.

Der Artikel selbst war online verfügbar und wurde insgesamt 12-mal kommentiert und 4120-mal aufgerufen. Die zweite Q&A Session hatte ebenfalls großes Interes-se hervorgerufen. Insgesamt wurde der folgende Artikel 16-mal kommentiert und die Seite 4120-mal aufgerufen.

5 Fallstudien

86

„Innovation Engines for Knowledge Cities“ (by R. Dvir).

In this paper the concept of „Urban Innovation Engines“ is outlines, and snap shots of various types are presented. Although the terminology is new, there are many historical examples of „knowledge cities“ and „Innovation Engines“. Thus, some of the snap shots reflect thousands years old experiences, while other repre-sent contemporary initiatives. The trigger for this article was the three ‘Knowl-edge Café’ sessions at the combined E100 roundtable and Latin America Knowl-edge Development forum, Monterrey Mexico, November 2003.

Wesentlicher Nutzen dieser Aktivität ist die eigene und die Reflektion externer Personen über den Artikel zu provozieren. In Folge lassen sich Aussagen und / oder Behauptungen entweder widerlegen, korrigieren, weiter entwickeln oder ein-fach bestätigen, wodurch die Validität des Artikels bzw. der Aussagen erhöht wird. Als Beispiel hierfür sind im Folgenden einige Kommentare aus der zweiten Q&A Session zusammengefasst wiedergegeben:


[…] Cities do not necessarily need to be the focal point for knowledge develop-ment. Same concepts already failed in middle ages where separate city-states evolved, each with its own wall around it, it's own currency, army - but unten-able. From here it was questioned and suggested to focus on „knowledge re-gions“ and not only on K-Cities. Some other mentioned knowledge initiative no-tions to focus on have been knowledge corridors, villages and islands. […]

[…] It was put a serious question mark on the idea the innovation engines can and should be planned by the urban authorities. […] still, as „Silicon Valley“ in California (and „Silicon Alley“ in the East Coast) shows, it is not the planned, prodded, public initiatives such as Barcelonas's Forum (99,9% of Spanish people still don't know what it is about) that bring innovation to cities, but humdrum, „cultural“ and even „legal“ constructs. […]

Der folgende Kommentar zeigt, dass die teilweise stark eingeschränkte Vertrau-enswürdigkeit von Informationen in einer Q&A Session zu Ergebnissen führen kann, die sonst nicht entstanden wären (auch wenn in diesem Kommentar nicht das konkrete Ergebnis genannt ist):


[…] Following a comment from a member in the E100 network, it was discov-ered that in the original article an historical statement was quoted which was both completely wrong and offensive. The text was modified. This underpinned that the reliability of information – even information available in the internet – must not be taken for granted and that conversation (in this case an electronic one) was claimed to be still the best way to create, enrich and refine knowledge and ideas. […]


87

Statistik In der folgenden Tabelle 10 sind alle im Verlauf des Themes entstandenen und auf KnowledgeBoard veröffentlichten Artikel gelistet (von der Planning bis zur Syn-thesis Phase). Insgesamt wurden weniger Aktivitäten als in Theme 1 durchgeführt. Das Interesse an den Artikeln und die Anzahl der Kommentare pro Artikel hatten sich jedoch deutlich erhöht.

Aktivität # Seiten-Aufrufe

# Kommen-tare

Anmerkung

Keynote 1 4306 0 Thema: Critical success factors for innovation

Q&A 1 7261 12 Thema: Disruptive Innovation: The Challenges for Managing Knowledge

Q&A 2 4125 16 Thema: Innovation Engines in Know-ledge Cities

Offline Survey 3112 3 16 Befragte auf einer Messe / Konfe-renz. Thema: Where do you see the link between KM and innovation?

Offline Work-shop

3558 4 Ca. 60 Teilnehmer zum Thema: Why innovation? Why now? Ort: Messe / Konferenz

Online Work-shop 1

1939 0 6 Teilnehmer: Why innovation? Why now?

Online Work-shop 2

3471 4 5 Teilnehmer: 'Innovation and Met-rics - From knowledge to value'

Interview 4052 11 f2f Interview

Poll 1990 0 Befragungsergebnisse basieren auf 51 Antworten. Die Webseite fasst insge-samt 18 verschiedene Umfragen zu-sammen

Theme an-nouncement*

1240 0 Press release / Agenda als download

Summary Page* 4653 0 Theme in one page – alle Aktivitäten und links im Anschluss an Woche 4 veröffentlicht

- *www Seite mit Theme-Bezug, aber kein Ergebnis einer Aktivität - Quellenverzeichnis der Artikel s. Anhang Tabelle 32, S. 139

Tabelle 10: Seitenaufrufe der Artikel zu Theme 9 Aktivitäten

5 Fallstudien

88

5.2.4 Fazit Die Gesamtheit der Themen, die in der Special Interest Group Innovation, dem ‚Gastgeber‘ von Theme 9, diskutiert wurden, lieferte den Organisatoren den we-sentlichen Input für die Festlegung der Aktivitäten für das Theme. Sechs Wochen nach Ende des Themes wurden durchschnittlich 1000 Seitenaufrufe und bis zu 16 Kommentare pro Artikel gezählt. Im weiteren Verlauf (6 Monate nach Ende des Themes) hatte sich der Durchschnitt der Seitenaufrufe auf über 3000 erhöht. Das Theme selbst wird damit ebenfalls als erfolgreich eingestuft, da es eine stark er-höhte Aufmerksamkeit auf und Austausch zu ausgewählten Themen als Ergebnis hatte.

89

6 Evaluation Im folgenden Kapitel wird anhand der definierten Erfolgskriterien (vgl. 4.1.2) und Anforderungen (vgl. 4.2) zunächst überprüft, in wieweit das Vorgehensmodell in eine überwiegend online organisierte Gemeinschaft integrierbar ist. Im Anschluss daran erfolgt die Bewertung jeder angewendeten Activity (vgl. 4.3.2), um ihre Eig-nung im Rahmen des Vorgehensmodells und den Rahmenbedingungen zu überprü-fen (vgl. 4.1, 0). Abschließend werden signifikante Aspekte und Ergebnisse in der Diskussion reflektiert (vgl. 6.3).

Theme 1 2 3 4 5 6 7 8 9 %ActivityKeynote 4 3 1 - - 1 1 2 2 14Interview 4 - 4 - 4 3 2 2 1 20Offline survey 1 1 - - - - 1 1 1 5Online survey 1 - 1 1 - 1 - - - 4Offline workshop 1 1 - - - - - - 1 3Online workshop 1 2 4 4 3 1 2 1 1 19Q&A - - - - - 3 - 2 2 7Tool time - - - - - 1 - - - 1Poll 4 4 1 4 3 1 - - 1 18

% 16 11 11 9 10 11 6 8 9 91

Tabelle 11: Gesamtanzahl der Aktivitäten in den durchgeführten Themes

Basis für die Bewertung, Aussagen und Interpretationen sind Umfragen, Inter-views, Meinungsäußerungen und Erfahrungen des Autors aus den neun, in einem Zeitraum von 13 Monaten durchgeführten Fallstudien (Themes). Tabelle 11 zeigt eine Übersicht, welche und wie viele Aktivitäten in welchem Theme eingesetzt worden sind. Der sehr unterschiedliche Einsatz hatte insbesondere folgende Grün-de:

1. Organisation: Jedes Theme wurde von einem unterschiedlichem Organisati-onsteam geplant und durchgeführt. Ab dem zweiten Theme war immer min-destens eine Person Mitglied im Organisationsteam, die bereits vorherige Themes mit geplant und durchgeführt hatte. Hierdurch konnte sichergestellt werden, dass vorangegangene Fehler nicht wieder gemacht werden und not-wendige Änderungen in der Planung und Durchführung umgesetzt werden.

2. Thema: Das Thema eines Themes wurde insbesondere auf Grund von Aktu-alität und Attraktivität in der Wissensgemeinschaft ausgewählt. Abgeleitet vom Hauptthema oder auch Titel wurden Unterthemen abgeleitet und pas-sende Aktivitäten definiert, mit denen ein Thema be- oder erarbeitet oder diskutiert werden konnte.

6 Evaluation

90

3. Beteiligte: Neben den Organisatoren wurden für einige Aktivitäten wie z.B. Keynotes oder Workshops Personen engagiert, die innerhalb des Themen-komplexes über eine umfangreiche Expertise verfügen. Das Engagement ba-sierte auf Freiwilligkeit und wurde nicht vergütet, weshalb eine verbindliche Zusage oftmals spät, zu spät oder auch bereits getroffene Zusagen (leichter) wieder zurückgenommen wurden.

# # Participants # SpeakerTheme 1 85 4Theme 2 13 11Theme 3 30 9Theme 4 22 0Theme 5 15 4Theme 6 34 4Theme 7 26 3Theme 8 35 2Theme 9 43 3

) 303 40

Tabelle 12: Anzahl namentlich registrierter Theme-Teilnehmer und Sprecher

4. Rahmenbedingungen: Hier soll insbesondere auf die in einigen Themes ge-nutzte Möglichkeit von Offline-Events hingewiesen werden, die jedes Mal eine große Menge an Teilnehmern anzog. Außerdem haben die daraufhin dokumentierten und veröffentlichten Ergebnisse reges Interesse erzeugt. Das verdeutlicht, dass Themes, die eine im Durchführungszeitraum liegende Veranstaltung hatten (Konferenz, Messe, Unternehmensevent), diese als zu-sätzliche Plattform für z.B. einen Workshop nutzen konnten.

Die Art der gewählten Erhebung ist der qualitativen Sozialforschung zuzuordnen, weil die erhobenen Daten in nicht standardisierter Form (offenes Interview) vorlie-gen. Die ebenfalls den Daten zugrundeliegende teilnehmende Beobachtung und Gruppendiskussion wird von Vertretern der Sozialforschung als vorteilhaft be-zeichnet, weil Handlungsorientierungen, Relevanzsetzungen und Deutungsmuster der Beteiligten im Handlungsraum oft besser erfasst werden können als mit stan-dardisierten Methoden [Atteslander 2006].

6.1 Bewertung der Integrierbarkeit des Vorgehensmodelles mit der online community

Im Folgenden wird das Vorgehensmodell (Theme) hinsichtlich seiner Eignung zur Integration mit einer virtuellen Wissensgemeinschaften an den genannten Erfolgs-kriterien (vgl. 4.1.2) bzw. den Anforderungen (vgl. 4.2) gespiegelt. Die Bewertung basiert auf einer Umfrage mit offener Fragestellung unter den Teilnehmern der


91

Themes, den Zusammenfassungen aus den neun ‚Theme Synthesis Reports‘ und mehreren durchgeführten Gruppendiskussionen. Die Grundgesamtheit der Umfra-ge betrug n = 16, was einer Rücklaufquote von 5,28 % bei 303 Teilnehmern ent-spricht. Entwicklung der Erfüllungsgrad-Skala Die Umfrageergebnisse wurden auf die Anforderungen (vgl. 4.2) hin untersucht, d.h. die Inhalte wurden zusammengefasst und strukturiert. Auf diese Weise konn-ten die verschiedenen Perspektiven der Antwortenden zu einzelnen Fragen grup-piert, verglichen und ausgewertet werden. Die Interpretation der qualitativ ausge-werteten Daten erfolgte in enger Anlehnung sowohl an das theoretische als auch das Kontextwissen, wodurch auch die Datenquellen miteinander in Bezug gesetzt werden konnten. Für die Bewertung wurde daher eine Dreier-Skala zur Darstellung des Erfüllungsgrades gewählt. Eine genauere Unterscheidung der Tendenzen kann nur im Nachgang zur Arbeit durch ein quantitatives Verfahren (z.B. halboffene oder geschlossene Befragung) erbracht werden. Für die Erfüllungsgrade wurden folgende Ausprägungen festgelegt:

Erfüllungsgrad Ausprägung

+ Anforderungen bzgl. des Kriteriums sind voll erfüllt

O Anforderungen bzgl. des Kriteriums sind teilweise erfüllt

- Anforderungen bzgl. des Kriteriums sind nicht erfüllt

Erfüllungsgrad der Erfolgsfaktoren (vgl. 4.1.2)

Tabelle 13: Erfüllungsgrad der Erfolgsfaktoren

Kriterium Integration Theme & Wissensgemeinschaft Erfüllung Teilnehmer Die KnowledgeBoard-Gemeinschaft hatte zum Zeit-

punkt der Durchführung der Themes ca. 6000 regis-trierte Mitglieder. Jedes Theme wiederum hatte mit einer Special Interest Group als Gastgeber ebenfalls eine Basis potentieller Teilnehmer und Multiplikato-ren. Die Durchführung der Themes hat jeweils zu ei-nem Zuwachs an Teilnehmern in einer Special Interest Group geführt.

+

Akzente Der Titel eines Themes setzt bereits den Akzent auf einen bestimmten, „[...] den Interessen der Mitglieder zugrunde liegenden Themenbereich [...]“, und ging aus der Analyse der meistdiskutierten Themen in der

+

6 Evaluation

92

Kriterium Integration Theme & Wissensgemeinschaft Erfüllung KnowledgeBoard-Gemeinschaft hervor. Innerhalb ei-nes Themes wurden nochmals ausgewählte Unterthe-men mit unterschiedlichen Aktivitäten akzentuiert.

Anwender-freundlich-keit

Online Keynotes und Workshops hatten teilweise nicht die von den Organisatoren erwarteten Teilneh-merzahlen. Gründe hierfür sind vielfältig, z.B. zu ge-ringes Interesse, hoher Zeitaufwand, da jeweils ca. 60 min. Sessions; bei Keynotes Funktionalität und Ak-zeptanz eingeschränkt durch Medienkombination (PC + Telefonkonferenz + gesonderter Online-Dienst). Jedoch beweisen die hohen Zugriffzahlen auf die ver-öffentlichten Artikel zum einen starkes Interesse, aber auch eine gute Navigation und Aufbereitung. Andere Funktionalitäten (Kommentieren von Artikeln, Dis-kussionsforum) wurden durchschnittlich stark benutzt (bezogen auf KnowledgeBoard) und lassen keinen ge-sonderten positiven oder negativen Rückschluss zu.

O / +

Attraktivität Insgesamt wurde das Theme-Konzept, aufgrund der Vielfältigkeit der Themen, Aktivitäten und Medien-vielfalt, der geringen Laufzeit und schnellen Berichte und Artikel als atraktiv bezeichnet. Diese Attraktivität konnte durch die nachweislich erhöhte Anzahl aktiver Teilnehmer als bestätigt gewertet werden (in diesem Fall beide Gruppen, nur lesende als auch beitragende Personen).

+

Organisation Die hier zu bewertende Organisation zum Betreiben einer Online Community wird vom Theme Konzept aufgrund seiner ganzheitlichen Planung (Inhalte, Rol-len, Zeit) quasi übererfüllt. Online Communities leben, insbesondere auch durch eine gewisse Selbstorganisa-tion, die aber durch das Theme Konzept nicht als ein-geschränkt empfunden wurde. Ganz im Gegenteil, wirkte die Organisation und die Aktivitäten als Schub für ein Thema in der gastgebenden Special Interest Group.

+

Transparenz & Vertrau-lichkeit

Die vertrauliche Behandlung von Benutzer- und Pro-fildaten ist durch den Betreiber und die Portal-Technologie von KnowledgeBoard sichergestellt (Da-tensicherheit, Vertraulichkeit, Netiquette, Community Rules). Die Durchführung eines Themes unterliegt

+


93

Kriterium Integration Theme & Wissensgemeinschaft Erfüllung somit der Anerkennung und Einhaltung dieser defi-nierten Mechanismen.

Erfüllung allgemeiner Anforderungen (vgl. 4.2.1)

Tabelle 14: Erfüllungsgrad allgemeiner Anforderungen

Kriterium Integration Theme & Wissensgemeinschaft Erfüllung Dauer Externe Sicht: Die zeitliche Dauer eines Themes von 4

Wochen wurde aus der Sicht der Teilnehmer insge-samt als gut bewertet. Interne Sicht: Vor-, Nachbereitung und Durchführung erstreckten sich insgesamt über ca. 4 Monate. Die Or-ganisatoren der Themes (jeweils 1-2 aus einem nicht wechselnden Kernteam + 1-3 SIG Mitglieder, die für das Theme engagiert wurden) bewerteten die Dauer, bis auf eine Ausnahme, ebenfalls mit gut.

+

Inhalt Die behandelten Inhalte wurden den zum Planungs-zeitpunkt aktuell am stärksten diskutierten Themen entnommen (Kriterien z.B.: kontroverse Diskussion, Anzahl Kommentare und Personen, die sich für ein Thema / Artikel interessieren, Potential zur Vertiefung in einem Theme). Die Aktualität und Attraktivität des gewählten Titels eines Themes wurde dementspre-chend als gut bewertet.

+

Beteiligte Im Rahmen der Offline-Events konnten zahlreiche Personen, die nicht Mitglied auf KnowledgeBoard oder einer Special Interest Group waren, involviert werden. Das Informieren und Akquirieren dieser Per-sonengruppe ist jedoch extrem zeitaufwendig und auf-grund der geringen Vorbereitungszeit sehr stark von den individuellen Netzwerken der Beteiligten und wei-terer ehrenamtlich bzw. freiwillig aktiver Multiplika-toren abhängig.

O

Methode Die Aktivitäten im Vorgehensmodell zeichnen sich durch einen hohen Kommunikationsanteil zwischen den beteiligten Personen aus. Insgesamt sind die ge-wählten Aktivitäten als gut bewertet worden. (Zur Einzelbewertung der Aktivitäten bzgl., Eignung,

+

6 Evaluation

94

Kriterium Integration Theme & Wissensgemeinschaft Erfüllung Einschränkungen und Grenzen der Anwendbarkeit vgl. 0)

Ergebnis Der geforderten kurzen und prägnanten Ergebnisdo-kumentation wurde voll genügt. Dazu dienten einer-seits die in journalistischer Arbeitsweise am Ende ei-nes Tages als Online-Meldung in der SIG-Webseite oder auf der KnowledgeBoard-Homepage veröffent-lichten Artikel (Online-Workshop-Transkript, Kurz-meldungen vom Tag zu bestimmten Aktivitäten). Desweiteren wurden Ergebnisse in wöchentlich online veröffentlichten ‚Weekly Digests‘ zusammengefasst präsentiert. Der abschließende, das gesamte Theme zusammenfassende ‚Synthesis Report‘, wurde sowohl online veröffentlicht, als auch den namentlich bekann-ten Teilnehmern per E-Mail zugesendet (Inhalt: Betei-ligte, Aktivitäten, Ergebnisse, Reflektion).

+

Erfüllung strukturell organisatorischer Anforderungen (vgl. 4.2.2)

Tabelle 15: Erfüllungsgrad organisatorischer Anforderungen

Kriterium Integration Theme & Wissensgemeinschaft Erfüllung Kontakte Persönliche Kontakte bzw. die Möglichkeit f2f mitei-

nander zu sprechen und sich physikalisch / offline zu treffen, ist auch heute noch ein häufig genanntes Ar-gument, um erfolgreiche Zusammenarbeit, Vertrauen und Austausch zu ermöglichen. Das Theme Vorge-hensmodell beinhaltet beides – Offline- und Online-Aktivitäten. Einerseits, um genau den zuvor beschrie-benen Bedarf zu befriedigen, andererseits mit Online-Aktivitäten, die die Möglichkeit der aufwandreduzier-ten (Zeit und Kosten für z.B. Reisen) Nachverfolgung oder auch Weiterentwicklung eines Themas oder Auf-gabe, aufbauend auf den entwickelten Kontakten (Be-ziehungen), zu ermöglichen.

+

Motivation Mitglieder von Online Communities handeln und en-gagieren sich generell aufgrund intrinsischer Motiva-tion, die kaum von außen steuerbar und beeinflussbar ist. Das Vorgehensmodell beinhaltet kein eigenes, me-thodisches Vorgehen zur Motivation der Teilnehmer,

O


95

Kriterium Integration Theme & Wissensgemeinschaft Erfüllung sondern setzt indirekt durch die Auswahl der Themen, Aktivitäten und Akteure auf eine zielgruppenmotivie-rende Wirkung zur Teilnahme / Beteiligung.

Interaktion Online: Die Möglichkeit zur Online-Interaktion wird durch unterschiedliche Aktivitäten und Services um-gesetzt. Offline: Auch hier werden unterschiedliche Aktivitä-ten eingesetzt, wobei der Workshop und das Interview als besonders interaktiv zu bezeichnen ist.

+

Kommuni-kation

Das Ermöglichen von Kommunikation ist das zentrale Kriterium in Online-Gemeinschaften und in der Aus-wahl der Theme-Aktivitäten. Alle Aktivitäten beinhal-ten mehr oder weniger stark Aspekte der Interaktion und verursachen daher Kommunikation. Die Einbet-tung in den richtigen Kontext ist ein überwiegend von den Mitgliedern bzw. Teilnehmern eines Themes selbstkontrollierter Prozess.

+

Identität Ein Theme hat nicht das primäre Ziel, die Identität und Bindung in der Gemeinschaft zu verstärken. Vielmehr ist dies ein beobachteter zeitlich begrenzter Nebeneffekt (mehrere Monate). Dieser Nebeneffekt entsteht z.B. durch das Einbeziehen von Experten, Marketing-Aktionen, veröffentlichte Leseempfehlun-gen und Links, etc. (insbes. Planning und Awareness Phase des Vorgehensmodells, vgl. 4.3.1, S. 63).

O

Netiquette Das Theme Vorgehensmodell selbst hat keine eigene Netiquette, sondern baut auf die typischerweise in On-line-Gemeinschaften stillschweigend anerkannten Verhaltensregeln auf, in dem die Organisatoren sie selber beachtet haben.

O

6 Evaluation

96

Erfüllung informationstechnologischer Anforderungen (vgl. 4.2.3)

Tabelle 16: Erfüllungsgrad informationstechnologischer Anforderungen

Kriterium Integration Theme & Wissensgemeinschaft Erfüllung Grund- / Zu-satzdienste

Grund- und Zusatzdienste sind in Online-Gemeinschaften typischerweise ausreichend vor-handen. Lediglich die Benutzbarkeit (engl. usability) der Funktionalitäten machen hier zu-meist einen Unterschied aus. Die benutzten KnowledgeBoard-Funktionalitäten sind bisher nicht durch ein Benchmark bewertend verglichen worden. Dennoch wurde anhand der statistisch auswertbaren Nutzung der Dienste und individuel-lem Nutzer-Feedback ein Rückschluss über deren Nutzen und Anwendbarkeit gezogen. Die gewon-nenen Erkenntnisse sind in die Auswahl und Aus-gestaltung der Theme-Aktivitäten eingeflossen.

+

Orientierung / Navigation

In einem Theme konnten alle KnowledgeBoard-Portalfunktionalitäten uneingeschränkt benutzt werden (vgl. dazu 4.1.3, S. 55). Desweiteren waren Sichtbarkeit von Marketingaktionen und Theme zugehörige Artikel nicht auf den Bereich der gast-gebenden Special Interest Group beschränkt, so dass eine gute Sichtbarkeit (=Wahrnehmung) und Orientierung bestätigt wurde.

+

Information Informationen wurden in allen Phasen und über unterschiedliche Kanäle verfügbar gemacht. In den Vorphasen der Durchführung wurden Informatio-nen über das Theme in Form von Artikeln (Thema und Agenda) veröffentlicht und auch per E-Mail an potentiell interessierte Personen versendet. Während der Durchführung (Runtime Phase) und Zusammenfassung (Synthesis Phase) wurden In-formationen insbesondere über Web-Seite(n) der gastgebenden SIG sowie der KB-Homepage ver-fügbar gemacht. Informationen über das Theme wurden zusätzlich über Multiplikatoren wie bspw. KnowledgeBoard-Partner-Untenehmen (andere Gemeinschaften und

+

6.2 Bewertung der Theme-Aktivitäten

97

Kriterium Integration Theme & Wissensgemeinschaft Erfüllung deren Internetrepresentanzen) und auf KB regis-trierte Projekte mit eigener www-Präsenz Unter-nehmen, etc. verbreitet. Die hohe Zahl der Artikel-seiten-Aufrufe attestiert zum einen großes Interes-se am Inhalt, aber auch die gute Sichtbarkeit.

Dialog und Kommunikation

In den Themes wurden die verschiedenen auf KB verfügbaren synchronen Dialog-Services zur Kommunikation genutzt (Chat, Keynote mit Onli-ne-Präsentation in Verbindung mit Telefonkonfe-renz, Interview in Form eines Chat). Instant Mes-saging ist nicht als Service in KB integriert und wurde von anderen Anbietern individuell verwen-det. Die asynchronen Kommunikationsservices (Dis-kussionsforum, Kommentarfunktion, Q&A, E-Mail) wurden vielfach benutzt und können als Quasi-Standard für die Kommunikation in Online-Gemeinschaften bezeichnet werden.

O / +

6.2 Bewertung der Theme-Aktivitäten In der folgenden Bewertung hat der Autor den Versuch unternommen, die Anfor-derungen (vgl. 4.2) auf die einzelnen Aktivitäten anzuwenden, um dadurch zusätz-lich zur vorherigen Bewertung der Integrationsfähigkeit des Vorgehensmodelles Aussagen über die Anwendbarkeit jeder einzelnen Aktivität selbst treffen zu kön-nen. In der Tabelle 17 werden zunächst zur Übersicht die Gesamtergebnisse dargestellt, näm-lich die Bewertung der Aktivitäten bzgl. der hier nochmals aufgeführten Anforde-rungen (vgl. 4.2):

• Anforderungen abgeleitet aus den Erfolgsfaktoren • Allgemeine Anforderungen

• Strukturell organisatorische Anforderungen • Informationstechnologische Anforderungen

Die Tabelle 18, Tabelle 19, Tabelle 20 und

Tabelle 21 enthalten dann die spezifischen Ergebnisse der Bewertung.

6 Evaluation

98

Für die Bewertung wurde wieder eine Dreier-Skala zur Darstellung des Erfül-lungsgrades gewählt. Die Beschreibung der Ausprägungen variiert aufgrund der Bezugsunterschiede. Beispiel Tabelle 18 Die Aktivität Online Survey wurde bzgl. der Anforderung Anwenderfreundlichkeit mit ‚gut’ bewertet. Die drei weiteren Ausprägungen dieses Erfüllungsgrades (ja, geeignet, einfach) hätten keine bzw. eine unpräzisere Aussagekraft gehabt.

Innerhalb des Erfüllungsgrades mussten daher mehrere geeignete Ausprägungen mit semantisch korrektem (in Bezug auf die individuelle Ausprägungskette) und semantisch ähnlichem Bezug (übergreifend über alle Ausprägungen) gewählt wer-den:

• ja – neutral – nein • gut – mittel –schlecht

• geeignet – bedingt geeignet – nicht geeignet • einfach – aufwendig – nicht umsetzbar

Die gewählten Ausprägungen wurden der Dreier-Skala wie folgt zugeordnet:

Erfüllungsgrad Ausprägungen

1 ja / gut / geeignet / einfach

2 neutral / mittel / bedingt geeignet / aufwendig

3 nein / schlecht / nicht geeignet / nicht umsetzbar

n.z.b. nicht zu beurteilen

n.r. nicht relevant

Die Bewertung erfolgte ohne eine Gewichtung zwischen den Erfolgskriterien und Anforderungen. Dementsprechend sind alle Werte in der Übersicht ( Tabelle 17) der Mittelwert der jeweiligen Durchschnittswerte. Nicht zu bewertende (n.z.b.) sowie nicht relevante (n.r.) Bewertungen wurden in den Durchschnittswer-ten der Erfolgskriterien und Anforderungen entsprechend berücksichtigt und berei-nigt.


99

Tabelle 17: Übersicht der Bewertung von Aktivitäten vs. Erfolgsfaktoren und Anforderungen

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6 Evaluation

100

Tabelle 18: Bewertung von Aktivitäten vs. Erfolgsfaktoren

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101

Tabelle 19: Bewertung von Aktivitäten vs. allgemeine Anforderungen

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6 Evaluation

102

Tabelle 20: Bewertung von Aktivitäten vs. strukturell-organisatorische Anforderungen

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103

Tabelle 21: Bewertung von Aktivitäten vs. informationstechnologische Anforde-rungen

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• Keynote (online) (Gesamtnote 1,55): Der erreichte Wert ist, aufgrund der relativ einfachen informationstechnologischen Realisierbarkeit, insgesamt als gut bewertet. Alle anderen, eingehenden Werte deuten jedoch auf eine gewisse Schwierigkeit oder Problematik hin. So sind bspw. bei den allge-meinen Anforderungen 4 von 5 Anforderungen nur als bedingt geeignet be-wertet und die Erwartungen an eine online durchgeführte Keynote-Präsentation als gering eingestuft worden. Dennoch hat gerade diese typi-sche Anfangs- oder Zwischenhöhepunkts-Veranstaltung, wie z.B. auch auf Konferenzen, eine besondere Stellung und besonderen Effekt. Denn neben der generellen Einführung in ein Thema ist hier insbesondere das „Erleben“ (sehen plus Hören) des Referenten ein nicht ersetzbares Element. Auch das nachträgliche Ansehen einer aufgezeichneten Keynote im Internet oder als Download kann den Live-Effekt nicht ersetzen.

• Interview (offline) (Gesamtnote 1,13): Diese Art des Interview ist sehr gut geeignet, Meinungen eines Einzelnen zu dokumentieren. Wichtigste positive Faktoren sind der geringe Aufwand für Dokumentation, Veröffentlichung und Verwendung als Diskussionsgrundlage bzw. Startpunkt einer weiterge-henden online-Diskussion und Reflektion.

• Offline Survey (Gesamtnote 1,28): Umfragen lassen sich grundsätzlich einfach durchführen. Aufgrund der eingeschränkten Dauer und Vorberei-tungszeit im Rahmen eines Themes ist die Anzahl der Teilnehmer eher ge-ring und nicht immer repräsentativ. Trotzdem lassen die Ergebnisse immer mindestens eine Trendaussage zu, die dann wiederum als Basisrichtwert für weitergehende Untersuchungen oder Entscheidungen herangezogen werden können. Aus Sicht informationstechnologischer Anforderungen konnten zwei von vier Anforderungen nicht bewertet werden (n.z.b.). Dies war zum einen die nicht relevante Frage nach Grund- und Zusatzdiensten. Zum ande-ren wird bei einer Umfrage zwar kommuniziert, jedoch einfach und syn-chron und weniger dialogorientiert und damit ergebnisoffen.

• Online Survey (Gesamtnote 1,50): Eine Befragung ist eine Methode zur Meinungserhebung. Diese webbasierte Form der Befragung hat dabei keinen interaktiven Bestandteil, außer jenem zwischen Nutzer und System. In dieser Bewertung geht es ausschließlich um die Interaktion zwischen Personen und daher sind die Bewertungen bei den strukturell-organisatorischen Anforde-rungen überwiegend mit 2 (bedingt geeignet) bzw. 3 (nicht geeignet) bewer-tet worden. Ansonsten haben die durchgeführten Online Surveys gute Trendaussagen und Antworten geliefert, die viele andere Aktivitäten als Ba-sis und / oder Argument nutzen konnten.

• Offline Workshop (Gesamtnote 1,15): Diese Form des Austausches und der Zusammenarbeit wurde insgesamt als sehr positiv bewertet. Lediglich bei den allgemeinen Anforderungen wurden Dauer, Inhalt und Ergebnis als


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bedingt geeignet bzw. ‚mittel‘ bewertet (Tabelle 19). Ausschlaggebend hier-für ist die starke Abhängigkeit von vielen Einflussfaktoren in der Vor-, Durchführungs- und Nachbereitungszeit (z.B. Anzahl und Engagement der Organisatoren; Themenauswahl; Workshop-Methodik; Anzahl Teilnehmer; Qualität der Ergebnisse und deren Aufbereitung, Nachverfolgung und Wei-terverwendung; etc.).

• Online Workshop (Gesamtnote 1,99): Informationstechnologisch und strukturell-organisatorisch können die Online Workshops als interessant und aufgrund der Seltenheit ihrer Anwendung als eine Herausforderung interpre-tiert werden. In Bezug auf Anzahl der Teilnehmer, Attraktivität und aktive Beteiligung bei den Erfolgsfaktoren und allgemeinen Anforderungen zeigt diese Aktivität jedoch klare Nachteile auf. Online- oder auch nur Audio-Kommunikation zeigt hier deutliche Grenzen bei der notwendigen Mehrka-nal-Kommunikation und Möglichkeit des variablen Einsatzes unterschiedli-cher Methoden (z.B. Metaplan) und Arbeitsmittel (z.B. Flipchart, White-board) zur Interaktion in einem Workshop auf. Zusätzlich lässt der fehlende Verbund aus individueller Gestik, Mimik und Betonung keine wirkliche dy-namische Diskussion zu.

• Q&A (Gesamtnote 1,36): Einfach zu realisieren, geringe Vor- und Nachbe-reitung und hoher Informationsgehalt für weitere Diskussionen, sind die we-sentlichen Hintergründe der positiven Bewertung. Die hohe Zahl der Seiten-aufrufe zeigt, dass Q&A und die Ergebnisse insbesondere als Informations-lieferant und weniger zur Interaktion motiviert haben.

• Tool time (Gesamtnote 1,59): Wurde nur einmal durchgeführt, womit die Gesamtnote auch nur bedingt aussagekräftig ist. Informationstechnologisch und strukturell-organisatorische Anforderungen werden insgesamt gut be-wertet. Bezüglich der Erfolgsfaktoren und allgemeinen Anforderungen wur-de eine bedingte Eignung festgestellt, da insbesondere die Möglichkeit des „selber testen“ fehlt.

• Poll (Gesamtnote 1,70 (1,36)): Sowohl inhaltlich als auch technisch sehr einfach zu realisieren. Ein Poll liefert durch seine Echtzeit-Darstellung schnelle Ergebnisse, die zur Begründung oder als Ausgangspunkt weiterer Diskussionen herangezogen werden können. Die schlechte Bewertung bei den strukturell organisatorischen Anforderungen zeigt, dass Polls nicht zur Interaktion zwischen Personen gedacht sind. Daher könnte man die Bewer-tung hier auch komplett als nicht zu beurteilen (n.z.b.) einstufen, wodurch sich eine Gesamtnote von 1,36 ergeben würde. Die Tabelle 22 zeigt die Zahl abgegebener Stimmen zu den jeweiligen Umfragen. Im Durchschnitt basiert eine Umfrage auf 42,6 Stimmabgaben. Die starken Schwankungen resultie-ren hauptsächlich aus der Mitgliederzahl der gastgebenden Special Interest Group, der Themen-Attraktivität und Theme-Marketing und den sich daraus

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ergebenden Seitenaufrufen, da jede Poll auf der Webseite der SIG veröffent-lich wurde.

Poll 1 2 3 4 # of votesThemeTheme 1 60 73 82 65 280Theme 2 74 63 57 72 266Theme 3 13 - - - 13Theme 4 15 32 27 21 95Theme 5 12 23 16 - 51Theme 6 11 - - - 11Theme 7 - - - - -Theme 8 - - - - -Theme 9 51 - - - 51

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Tabelle 22: Anzahl Stimmabgaben in den durchgeführten Polls

• Weekly Digest (Gesamtnote 1,30): Wie zuvor bei der Poll fällt auch hier nur die Bewertung der strukturell-organisatorischen Anforderungen auf. Ins-gesamt etwas weniger stark, da der Weekly Digest sowohl während als auch nach der Erstellung und Veröffentlichung Interaktion benötigt und auch aus-löst. Ansonsten ist der Weekly Digest insgesamt ein sehr gutes Mittel, um Informationen und Ergebnisse aufzubereiten und zu verbreiten.

• Synthesis Report (Gesamtnote 1,38): So unerlässlich und gefordert der Report ist, hat er dennoch seine Defizite. Da auch der Synthesis Report wie der Weekly Digest insbesondere die Dokumentation von Ergebnissen der Aktivitäten zum Ziel hat, sind die Bewertungen bei den strukturell-organisatorischen Anforderungen negativ ausgefallen. Insgesamt jedoch wird der Synthesis Report, aufgrund der hohen Seitenaufrufe, Download-Zahlen des Reports und der Anzahl der abgegebenen Kommentare auf der Download-Seite, inklusive individueller positiver Meinungsäußerungen, als gut bewertet.

Fazit Die Bewertung der Aktivitäten an Hand der definierten Erfolgsfaktoren und An-forderungen unterliegt der umfangreichen Erfahrung, Gesprächen mit Mitgliedern der Gemeinschaft und subjektiver Interpretation des Autors. Die Aktivitäten stellen sich danach überwiegend als geeignet für ihre Anwendung im Rahmen des Vorge-hensmodells, dar. Das überrascht zunächst nicht, da die gewählten Aktivitäten we-der neu noch unerforscht sind und sich bereits mehr oder weniger als Einzellösung bewährt haben. Die Besonderheit und Neuheit ist hier jedoch durch das spezielle

6.3 Diskussion des Vorgehensmodells und der Bewertungsergebnisse

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Anwendungsgebiet und die Rahmenbedingungen, die Kombination und Verknüp-fung von Aktivitäten, sowie ihre Organisation und Anpassung an Thema, Ziel und Zielgruppe gegeben.

6.3 Diskussion des Vorgehensmodells und der Bewertungsergebnisse Zum Vorgehensmodell allgemein Reputation und Bekanntheit als Magnet Trotz der eingangs in Kapitel 6 erwähnten Schwierigkeit von verbindlichen Teil-nahmen, war es relativ einfach, weithin bekannte und anerkannte Fachexperten für ein Interview oder auch eine Keynote-Präsentation zu engagieren. Dabei war der internationale Bekanntheitsgrad der KnowledgeBoard-Online-Gemeinschaft ein wesentlicher Faktor, der die Referenten zu schnellen Zusagen motiviert hat. Win-win durch Integration mit bestehenden StrukturenDie Integration des Vorgehens mit der jeweils gastgebenden Special Interest Group funktionierte insgesamt gut. Sichtbarer Effekt war ein jeweils signifikanter Anstieg der Webseitenaufrufe und der Registrierung neuer Mitglieder in der SIG. Bemän-gelt wurden in diesem Zusammenhang nur die unzureichende Ankündigung und Präsentation eines Themes sowohl auf der Webseite der SIG, als auch auf der KnowledgeBoard-Hauptseite. Als Konfliktpotential muss auch die Freiwilligkeit des Engagements der Betreiber (Editors) der gastgebenden SIG genannt werden. Verfügbarkeit und Absprache im Allgemeinen ist hier ein entscheidender Faktor für den Gesamterfolg gewesen. Der Austausch und die Einigung über das Vorge-hen im Theme und der zeitliche Aufwand für das Erstellen und Veröffentlichen von Ergebnissen auf der Webseite hatten entscheidenden Einfluss auf die Qualität der Ergebnisse und Quantität der Internetseitenaufrufe und Downloads. Marketing als wesentlicher Faktor für breites Interesse von Anfang anDas Marketing für ein Theme ist von besonderer Wichtigkeit und wurde anfangs als unzureichend kritisiert. Im Verlauf der Durchführung mehrerer Themes wurde daraufhin ein breiteres Spektrum von Marketinginstrumenten etabliert und genutzt (z.B. Massen-E-Mail, Flyer, Präsentationen, Werbung in Form von Anzeigen in Zeitschriften und auf Internetseiten von KnowledgeBoard-Partnern). Speziell tech-nologisch komplexe und / oder relativ neue Services wie Online-Workshops benö-tigen Marketing und eine umfangreiche Durchführungsplanung.Für ein Theme muss die Agenda vier Wochen vor Beginn feststehen, um eine aus-reichende Organisation und Marketing gewährleisten zu können. Für ein inhaltlich ausführliches Marketing, etwa über Zeitschriften und Veröffentlichungen, reicht dieser kurze Zeitraum jedoch nicht aus. In diesen Fällen konnten nur das Thema des jeweiligen Themes und der bereits feststehenden Aktivitäten angekündigt wer-den, ohne sie jedoch detaillieren zu können. Obwohl es eine ständig online verfüg-bare Agenda für das typischerweise 4 Wochen dauernde Theme gab, wurden von

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vielen Teilnehmern mehr Hinweise auf die einzelnen Aktivitäten und deren Inhalte gefordert. Einige wenige bedienen die Bedürfnisse vieler Die Ergebnisse kleiner Arbeitsgruppen bedienen oftmals die Bedarfe einer großen Anzahl von Abnehmern. Ein typisches Beispiel, dass das Vorgehensmodell gute Ergebnisse geliefert hat, war die Fortsetzung zur Erarbeitung und Validierung einer Wissensmanagement-Terminologie. Offensichtlich kein Thema, an dem die ge-samte Gemeinschaft interessiert ist aktiv mitzuarbeiten. Das Ergebnis jedoch ist ei-ne Basis oder möglicherweise ein Standard, der von vielen als Bezugspunkt ge-nutzt werden kann.

Zu ausgewählten Aktivitäten im Besonderen Unausgereifte Technik / Funktionalität hat eine geringe Akzeptanz Eine Online-Konferenz oder ein Online-Workshop ist nach wie vor ein selten ge-nutzter und nachgefragter Internetservice. Sie gehören auch heute nicht zum tägli-chen, weder beruflich noch privat genutzten Präsentations- und Kommunikations-kanal und die meisten Befragten äußerten Zweifel an ihrer Relevanz und insbeson-dere an ihrem Nutzen. Grund hierfür ist, dass die zumindest zum Zeitpunkt der Durchführung der Themes noch relative Neuheit dieses Services noch unter techni-schen Problemen gelitten hat (z.B. Verbindungs- und Datenübertragungsproble-me). Frustrierte und genervte Teilnehmer, die in den meisten Fällen nicht wieder an dieser Aktivität teilnahmen, waren die Folge. Inzwischen sind zumindest tech-nisch ausgereifte Systeme über Internet Service Anbieter verfügbar, die ein stabiles und durchaus einfaches ‚web conferencing’ ermöglichen (z.B. WebEx, spreed.com). Sieben von neun Themes hatten solche technische Probleme, infolge deren die Teilnehmerzahlen stark zurückgingen. In zwei Fällen jedoch waren das Interesse und die Beteiligung so groß, dass im Nachgang ein zusätzliches Interview mit den Sprechern geführt und veröffentlicht wurde. Hieraus lässt sich folgender Rück-schluss ziehen: Neue Technik schreckt nicht jeden ab und setzt sich typischerweise erst nach einer gewissen Erprobungszeit durch eine kleine Gruppe in der Praxis durch. Die direkte Kommunikation ist unersetzlich Die Offline ‚Blitz-Interviews‘, die bspw. während der Konferenz in Prag im Rah-men des ersten Themes geführt wurden, wurden von Teilnehmern bezeichnet als „[...] powerful approach as it helps to collect a large number of focused opinions on a dedicated issue within a reasonably short time frame. The semi-structured questioning approach allows on the one hand the interviewee to express his/her personal view in a simple way and on the other hand to receive a reasonably struc-tured number of answers for a question. “ Die interviewten Personen sagten außer-

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dem aus, dass sie sich durch die Kürze des Interviews nicht gestört fühlten, son-dern ganz im Gegenteil für das Thema sensibilisiert wurden. Ein Forum verliert, wenn es direktere Wege gibt Zusätzlich zu den durchgeführten Aktivitäten und angebotenen Kommentarfunkti-onalitäten im Portal bestand die Möglichkeit, sich über Foren auszutauschen, die jedoch weniger genutzt wurden als erwartet. Als Grund hierfür kann zum einen die fehlende direkte Verbindung aus dem jeweiligen veröffentlichten Artikel genannt werden, zum anderen war mit der Möglichkeit des direkten Kommentierens des Artikels und damit auch aller vorangegangenen Kommentare dieser Bedarf bereits zur allgemeinen Zufriedenheit bedient.

Grenzen Individualität vs. Konformismus / Egoismus vs. Altruismus Probleme der Interaktion von Personen und Gruppen in (Wissens-)Gemeinschaften entstehen insbesondere durch unterschiedliche Motivation der Personen, die die Gemeinschaft bilden. Das überwiegend vordergründige gemeinsame Interesse an einem Thema hat meistens sehr unterschiedliche Verwertungsinteressen. So kön-nen einige Personen in einer Gruppe mitarbeiten, weil sie das dort erworbene Wis-sen später als Dienstleister oder Berater umsetzen wollen. Aber auch reine Profilie-rungsabsichten der Mitglieder einer Wissensgemeinschaft müssen als Motivation zur Teilnahme genannt werden. Die virtuelle bleibt der face-to-face Kommunikation unterlegen In der Einzelbetrachtung unterliegen alle online durchgeführten und überwiegend textbasierten Aktivitäten den klassischen Problemen und Grenzen der sogen. Com-puter-vermittelten Kommunikation (engl. Computer Mediated Communication (CMC)). Typische Beispiele hierfür sind die eingeschränkte Ausdrucksmöglichkeit (sowohl verbal (z.B. Räuspern) als auch nonverbal (z.B. Kopfnicken)), die Mög-lichkeit der Anonymität / Pseudonymität der Teilnehmer oder auch die Möglich-keit der multiplen Identität. Als Konsequenz wurde das beschriebene Vorgehens-modell so entwickelt, dass Online- und Offline-Aktivitäten zeitlich eng miteinan-der verknüpft sind. Die meisten Teilnehmer waren dadurch untereinander schnell miteinander bekannt. Anonymität oder Pseudonymität waren innerhalb der Themes daher kein Problem. Die Möglichkeiten zur Kommunikation und Interaktion sind heute technisch sehr vielfältig. Dennoch, nicht alles was möglich ist, wird auch genutzt bzw. wird als nutzbringend empfunden. In der Bewertung wird dies am Beispiel der Online-Workshops deutlich. Als weiteres Beispiel müssen die in einem Community-Portal unabhängig vom Thema fast immer vorhandenen Diskussionsforen genannt wer-den. Das Thema Wissensmanagement zeichnet sich durch zumeist sehr kommuni-kationsintensive Aspekte aus, d.h. Fragen lassen sich nur selten kurz beantworten. Individuelle Erfahrungen, in Kombination mit vielfältigen Rahmenbedingungen

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und Lösungswegen, erfordern eine ausführliche Beschreibung (Antwort), um Ver-ständnis zu erzeugen. Gut funktioniert eine Forums-Diskussion immer dann, wenn die Antworten eher kurz gegeben werden können, klare nachvollziehbare Hand-lungsanweisungen enthalten und schneller und nicht erst mittel- bzw. langfristiger Nutzen daraus entsteht (z.B. Foren zu technischen Themen). Die auch in diesem Portal vorhandene Foren-Funktion wurde daher auch nicht in das Vorgehensmodell integriert. Die Nutzung war unabhängig davon möglich, wurde jedoch sehr wenig wahrgenommen, was die zuvor beschriebene Abhängigkeit vom Themenkomplex bestätigt.

Fazit Insgesamt wird festgestellt, dass die Verbindung eines (Forschungs-)Projektes mit einer Online-Gemeinschaft unter Anwendung des beschriebenen Vorgehensmo-dells eine effiziente Verbindung von substantiellem Inhalt und Interaktion in einer aus unterschiedlichsten Professionen aus Forschung und Industrie zusammenge-setzten Teilnehmergruppe ermöglicht. Die Vielfalt der Theme-Aktivitäten ermög-licht einen Diskurs, der die Qualität der Wissensbeiträge validiert und deren Sub-jektivität relativiert. Jede Aussage wird in Frage gestellt und ist Gegenstand mögli-cher Kommentare, Erweiterungen, Korrekturen und Modifikationen. Wie eingangs der Arbeit gefordert, ist es damit jedem Individuum möglich, in ei-nem kurzen Zeitraum einen Beitrag zu leisten und Zugang zu konsolidierten, re-flektierten Informationen, Wissen und dokumentierten Erkenntnissen einer reprä-sentativen Anzahl von Teilnehmern der Gemeinschaft zu bekommen, um diese auf das eigene und / oder unternehmerische Handeln und Tun übertragen zu können.

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7 Zusammenfassung und Ausblick Die vorliegende Arbeit beschreibt ein Vorgehensmodell, das die Interaktion zwi-schen Forschung und Industrie unter Ausnutzung von gleichzeitig virtuell und nicht virtuell organisierten Gemeinschaften zum Ziel hat. Forschungsergebnisse und Bedarfe der Industrie werden heute bereits auf vielfältigen Wegen an potentiell interessierte Gruppen kommuniziert. Defizite in der Ausnutzung und damit Poten-zial für eine Ergänzung oder sogar Verbesserung der Kommunikation durch Inter-aktion bieten die hier zugrunde liegenden virtuell organisierten Wissensgemein-schaften (Online Communities). Um konkreten Aussagen über die Erfüllung der Forderungen nach verkürzten Pi-lot-Projektiterationszyklen, sowie dem schnelleren Erarbeiten und Publizieren von kurz- und mittelfristig erreichten Ergebnissen nachkommen zu können, wurde das Vorgehensmodell an einer existierenden Online Community mehrfach erprobt und weiterentwickelt. Es wurden verschiedene virtuelle und nicht-virtuelle Interakti-onsformen im Vorgehen kombiniert, um die schnellere Aufnahme und Verarbei-tung wissenschaftlicher und industrieller Forschungsbedarfe zu ermöglichen. Die entwickelten Darstellungsformen der gewonnenen Ergebnisse stellten eine wesent-lich verkürzte Publikationszeit sicher und diese wiederum ein frühzeitiges Aufzei-gen von Veränderungen und Trends und deren Abschätzung. Für das beschriebene Vorgehensmodell ist die Existenz einer Online-Gemeinschaft eine zwingende Voraussetzung. Der Umkehrschluss lautet jedoch nicht, dass es in einer überwiegend offline-organisierten Gemeinschaft nicht anwendbar ist. Für diesen Fall müssten insbesondere die online-gestützten Aktionen reduziert oder er-setzt werden, durch anteilig mehr klassische oder auch neuere Interaktionsinstru-mente. Insbesondere der direkten Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen, z. B. in Form von Auftragsfor-schung, Gemeinschaftsentwicklungen, Verbundprojekten oder eben des Personal-austausches, dem ‚Transfer über Köpfe‘, kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Ergänzende und konsequente Fortführung der virtuellen Zusammenarbeit, z.B. bei einer gemeinschaftlichen Produktentwicklung, wäre die zeitlich begrenzte Zusam-menarbeit von unternehmensinternen und externen Gemeinschaftsmitgliedern an einem realen Ort. Ergebnisse aus dieser Kleingruppenarbeit würden wieder in die Gemeinschaft zurückgetragen werden, um den Reflektions-, Validierungs- und Weiterentwicklungprozess erneut zu beginnen. Das beschriebene Vorgehensmodell kann diesen Prozess unterstützen und sogar beschleunigen helfen.

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9 Anhang

Beispiele gebräuchlicher Definitionen des Begriffs ‚Wissen‘

Tabelle 23: Auswahl von Definitionen des Begriffs ‚Wissen‘

Quelle Definition Probst et al. 1999, S. 46

„[…] die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies um-fasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen.“

Davenport et al. 1998, S. 32

„[…] eine fließende Mischung aus strukturierten Erfahrun-gen, Wertvorstellungen, Kontextinformationen und Fach-kenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet.“

Wiig, K.M. 1995, S. 19

„Knowledge consists of truths and beliefs, perspectives and concepts, judgments and expectations, methodologies and know-how. Knowledge is accumulated organized and inte-grated and held over longer periods to be available to be ap-plied to handle specific situations and problems. “

Willke 1998, S. 11 „Wissen entsteht durch den Einbau von Informationen in Erfahrungskontexte, die sich in Genese und Geschichte des Systems als bedeutsam für sein Überleben und seine Repro-duktion herausgestellt haben.“

Nonaka et al. 1997, S. 70

„[…] mit Erklärung verbundene richtige Vorstellung.“

Amelingmeyer 2002, S. 4

„Wissen ist jede Form der Repräsentation von Teilen der re-alen oder gedachten Welt in einem körperlichen Trägerme-dium.“

Schindler 2000, S. 32

„Wissen ist die in einem bestimmten Kontext eingebettete Information, die im Individuum wirksam ist und potentiel-len Einfluss auf zukünftige Entscheidungen hat.“

Anhang

128

Beispiele gebräuchlicher Definitionen des Begriffs ‚Wissensmanagement‘

Tabelle 24: Auswahl von Definitionen des Begriffs ‚Wissensmanagement‘

Quelle Definition Probst et al. 1999, S. 47

„Wissensmanagement bildet ein integriertes Interventions-Konzept, das sich mit den Möglichkeiten der Gestaltung der organisationalen Wissensbasis befasst.“

Willke 1998, S. 39 „Wissensmanagement meint die Gesamtheit organisationa-ler Strategien zur Schaffung einer »intelligenten« Organisa-tion.“

Wiig, K.M. 1995, S. 3

„[…] is a conceptual framework that encompasses all activi-ties and perspectives required to gaining an overview of, creat-ing, dealing with, and benefiting from the corpora-tion’s knowledge assets and their particular role in support of the corporation’s business and operations.“

North, K. 2002, S. 3

„Wissensmanagement hat zum Ziel, vorhandenes Wissen optimal zu nutzen, weiterzuentwickeln und in neue Produk-te, Prozesse und Geschäftsfelder umzusetzen.“

uit Beijerse 1999, S. 102

„Knowledge Management is achieving organizational goals through the strategy driven motivation and facilitation of (knowledge-)workers to develop, enhance and use their ca-pability to interprete data and information (by using avail-able sources of information, experience, skills, culture, char-acter, personality, feelings, etc.) through a process of giving meaning to these data and information.“

Rehäuser et al. 1996 „[…] die infrastrukturellen und organisatorischen Voraus-setzungen für eine lernende Organisation zu schaffen, damit die organisatorische Wissensbasis genutzt, verändert und fortentwickelt werden kann.“

Schindler 2000, S. 38

„Unter Wissensmanagement […] wird der systematische Ansatz verstanden, die Prozesse zum Management des für das Unternehmen relevanten impliziten und expliziten Wis-sens durch Interventionen und Maßnahmen zu fördern.“

129

Quelle Definition Schüppel 1996, S. 191f

„Wissensmanagement ist […] als ein Entwurf zu verstehen, der alle möglichen human- und technikorientierten Interven-tionen und Maßnahmenpakete umfasst, die dazu geeignet sind, die Wissensproduktion, -reproduktion, -distribution, -verwertung und -logistik in einer Organisation zu optimie-ren.“

Beispiele für gebräuchliche Definitionen des Begriffs ‚Wissensgemeinschaft‘ und synonym ‚Communities of Practice‘

Tabelle 25: Auswahl von Definitionen für ‚Wissensgemeinschaft‘ und synonym ‚Communities of Practice‘

Quelle Definition North 2000 „Wissensgemeinschaften sind über einen längeren Zeitraum

bestehende Personengruppen, die Interesse an einem ge-meinsamen Thema haben und Wissen gemeinsam aufbauen und austauschen wollen. Die Teilnahme ist freiwillig und persönlich. Wissensgemeinschaften sind um spezifische In-halte gruppiert.“

Wenger (div.) (1998) „A CoP defines itself along three dimensions: its joint enterprise […], the relationships of mutual engage-ment, the shared repertoire of communal resources that members have developed over time.“ (1998) „Every group that shares interest on a website is called a community today, but communities of practice are a specific kind of community. They are focused on a domain of knowledge and over time accumulate expertise in this domain. They develop their shared practice by interacting around problems, solutions, and insights, and building a common store of knowledge.“ (2001) „Groups of people informally bound together by shared expertise and passion for a joint enterprise.“ (2002) „[…] groups of people who share a concern, a set of problems, or a passion about a topic, and who deepen their knowledge and expertise in this area by interacting on an ongoing basis.“

Anhang

130

Quelle Definition Romhardt 2000 „Wissensgemeinschaften sind über einen längeren Zeitraum

bestehende Personengruppen, die Interesse an einem ge-meinsamen Thema haben und Wissen gemeinsam aufbauen und austauschen wollen.“

Schlichter 1998 „Set of people who share something but who do not neces-sarily know each other or interact on a personal basis.“

Enkel et al. 2002 „[…] a group of people sharing their practical experience, specialist skills and intuitive knowledge about a common in-terest, with each group developing its own social and cogni-tive repertoire governing its actions and interpretations. The process of knowledge-exchange takes place on an informal basis and the members of such a Community develop a sin-gle identity – as well as shared values and knowledge – by solving common problems, becoming involved in their mu-tual work and sharing their everyday concern.“

Millen et al. 2002 „[…] are defined by a common disciplinary background, similar work activities and tools, and shared stories, con-texts, and values.“

O’Donnell et al. 2003

„CoPs are defined by the opportunities to learn, share and critically evaluate what they discover or what may unex-pectedly emerge. Bound by a sense of collective identity, founded on interest and intrinsic value expectations […].“

Teigland (2003) „[…] a set of individuals connected together through social relationships that emerge as individuals interact on task-related matters when conducting their work.“

Andriesen, Verburg 2004

„Communities of Practice are inter- or intra-organisational, often geographically dispersed, groups of people that have a long-term orientation on knowledge sharing or knowledge creation activities. The groups have their own identity and focus their knowledge processes around a certain practice, i.e. professional discipline, skill ortopic.“

Tyler et al. 2005 „Communities of practice are the informal networks of col-laboration that naturally grow and coalesce within organiza-tions.“

131

Beispiele für gebräuchlche Definitionen für ‚Online Communities‘ und synonym ‚virtuelle Wissensgemeinschaften‘

Tabelle 26: Auswahl von Definitionen für ‚Online Communities‘ und synonym ‚virtuelle Wissensgemeinschaften‘

Quelle Definition Chang, Kannan, Whin-ston 1999

„[…] social aggregations of a critical mass of people on the Internet who engage in public discussions, interac-tions in chat rooms, and information exchanges with suf-ficient human feeling on matters of common interest to form webs of personal relationships.“

Erickson 1997 „[…] long term computer-mediated conversations […].“ Fernback, Thompsen 1995

„[…] social relationships forged in cyberspace through repeated contact within a specified boundary or place (e.g., a conference or chat line) that is symbolically de-lineated by topic of interest.“

Figallo 1998 „[…] any group of people who have anything whatsoever in common and are liable to visit the same site. Commu-nity fills the vast conceptual space between audience and family.“

Gräf 1997 „[…] alle Personengemeinschaften, die sich in elektro-nisch erzeugten Räumen als Interaktionsgemeinschaft zu-sammenfinden, sei es Mailinglisten, Newsgroups, Quasselrunden (Internet Relay Chats) oder Multi User Domains (MUD´s).“

Hagel, Armstrong 1997

„[…] groups of people with common interests and needs who come together online. Most are drawn by the oppor-tunity to share a sense of community with like-minded strangers, regardless of where they live. But virtual com-munities are more than just a social phenomenon. What starts off a group drawn together by common interests ends up as a group with a critical mass purchasing power, partly thanks to the fact that communities allow members to exchange information on such things as a products price and quality.“

Anhang

132

Quelle Definition Lechner, Schmid 2000 „[…] associations of agents, who pursue common goals,

share a common language, world, values and interests, and which communicate and cooperate connected by electronic media and possibly through avatars.“

Lohse 2002 „[…] eine Menge von Individuen, die zur Befriedigung persönlicher Bedürfnisse auf Basis von Telekommunika-tionsdiensten multilateral interagieren.“

Markus 2002, S. 36 „Eine virtuelle Community ist ein soziales Aggregat von relativer Beständigkeit mit klaren Grenzen, entstanden durch Konzentration von Individuen auf eine oder mehre-re Gemeinsamkeit(en) (Ziel, Thema, Interesse, Aktivität, Person).“

Reinmann-Rothmeier 2000

„[…] eine Lerngemeinschaft, in der Personen zusammen-geschlossen sind, die sich gemeinsam mit einem be-stimmten Thema intensiv auseinander setzen wollen, ge-meinsam lernen, schon vorhandenes Wissen austauschen und gemeinsam an Problemstellungen arbeiten.“

Rheingold 1993 „[…] social aggregations that emerge from the net when people carry on those public discussions long enough, with sufficient human feeling, to form webs of personal relationships in cyberspace.“

Rheingold 1994, S. 57–58

„[…] A virtual community is a group of people who may or may not meet one another face to face, and who ex-change words and ideas through the mediation of com-puter bulletin boards and networks.“

Romm, Pliskin, Clarke 1997

„[…] groups of people who communicate with each other via electronic media […].“

Schubert 1999 S. 30 „[…] Zusammenschluss von Individuen oder Organisati-onen, die gemeinsame Werte und Interessen miteinander teilen und die über längere Zeit mittels elektronischer Medien, orts- und (teilweise auch) zeitgebunden in einem gemeinsamen semantischen Raum (gemeinsame Be-griffswelt) kommunizieren.“

Smith 1992 „[…] a set of on-going many-sided interactions that occur predominantly in and through computers linked via tele-communications networks.“

133

Quelle Definition Spar, Busgang 1996 „Entwicklung von Regelwerken durch virtuelle Gemein-

schaften, die sich als vertrauensfördernd auf die zugrun-deliegende Plattform auswirken könnte [...] Trusted In-termediaries.“

Thiedeke 2000 „[…] virtuelle Gruppen können soziologisch als Sonder-form der sozialen Gruppe unterschieden und beschrieben werden. Sie weisen Charakteristika einer sozialen Gruppe auf, wie diffuse persönliche Interaktionskontakte, eine emotionale Kommunikationsorientierung sowie den Ein-satz zielgerichteter Gefühlsäußerungen als Steuerungs-medium.“

Turkle 1995 „Realisierung von post-modernistischen Ausprägungen des menschlichen Selbst durch die Verwirklichung von erdachten Charakteren in der virtuellen Kommunikation über Computernetzwerke.“

Weiber, Meyer 2000, S. 282

„[…] ein nicht radial strukturiertes, ego-zentriertes Netz-werk im virtuellen Raum, in dem die Nutzer multidirek-tional themenspezifisch interagieren und so die Basis ei-ner glaubwürdigen Kommunikation schaffen.“

9 Anhang

134

Generisches Planungsbeispiel der 4 Theme Phasen

Tabelle 27: Theme 1 - Planning phase

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135

Tabelle 28: Theme 1 - Awareness phase

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Anhang

136

Tabelle 29: Theme 1 - Runtime phase E

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137

Tabelle 30: Theme 1 - Synthesis phase

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9 Anhang

138

Quellen der Artikel zu Theme 1 und Theme 9 Aktivitäten

Tabelle 31: Quellen veröffentlichter Artikel in Fallstudie 1

Them

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Tabelle 32: Quellen veröffentlichter Artikel in Fallstudie 9

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454

9 Anhang

140

Anschreiben zur Umfrage und Fragen

Dear ..,

Between October 2002 and November 2003, KnowledgeBoard ran 9 monthly so-called Themes (Interactive Flashlight Research - IFR) on dedicated topics (http://www.knowledgeboard.com/themes). In at least one of these Themes you participated, commented or even organised an activity on the respective topic. Themes have been a totally new community-based research approach and method for initiating cooperation and knowledge transfer between academia and industry. Now we need to evaluate the Theme’s pros and cons and find out how sustainable and beneficial the outcome is. Your feedback will help to improve and consolidate a promising new approach which aims to compensate the deficiencies of traditional long-term research. Therefore, it would be appreciated if you could answer the following 6 questions. You can either reply or answer the questions directly within this mail or use the at-tached document for your reply. Please send us your feedback by Friday, 12th of March 2004Your data will be treated confidentially, evaluated anonymously, and used for sci-entific purposes only. All participants will exclusively receive notification about any publications resulting from this evaluation.

1. What did you like about Theme you participated in? 2. What did you dislike about the Theme you participated in? 3. What was a missing element/improvements for the Theme approach? 4. Do you think the Theme approach supports the integration of academia

and industry? How? 5. What did you learn from the Theme? How did you use the information? 6. In your opinion, should short-term research flashlights like the Themes

complement long-term research projects? Why/ why not?

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Wissensgemeinschaft-basiertes Vorgehensmodell zur ...elib.suub.uni-bremen.de/diss/docs/00011944.pdf[Ulrich 2001, S. 32ff]. Vor dem Hintergrund der Komplexität von Problemstellun-gen