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Master-Thesis
zur Erlangung des Grades
Master of Arts
Titel der Abschlussarbeit:
>Problemfelder bei der Integrierung des betrieblichen Gesundheitsmanagements aus der
Sicht von kleinen – und mittelständischen Unternehmen im Gesundheitswesen.<
Vorgelegt von:
Jana Lösche
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Inhaltsverzeichnis
VORBEMERKUNG ....................................................................................................... 4
1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG .................................................... 5
2 ZIELSETZUNG ..................................................................................................... 8
3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND .......................................................... 9
3.1 Grundlagen zum Verständnis von Gesundheit und Krankheit .................................................... 9
3.2 Gesundheit und Krankheit in der neuen Arbeitswelt .................................................................. 10
3.2.1 Kennzeichen der neuen Arbeitswelt ........................................................................................ 10
3.2.2 Gesundheit und Krankheit in der neuen Arbeitswelt ............................................................... 15
3.2.3 Erfolgsfaktor Gesundheit – Arbeitsfähigkeit erhalten ............................................................. 16
3.3 Grundlagen des betrieblichen Gesundheitsmanagement ............................................................ 20
3.3.1 Entwicklung des betrieblichen Gesundheitsmanagement........................................................ 20
3.3.2 Akteure des betrieblichen Gesundheitsmanagement ............................................................... 22
3.4 Einheitliches Verständnis und Konzeptuelle Klärung ................................................................. 25
3.4.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement ................................................................................... 25
3.4.2 Public Health Strategien und Betriebliche Gesundheitsförderung .......................................... 27
3.4.3 Betriebliches Eingliederungsmanagement .............................................................................. 29
3.4.4 Arbeitsschutz ........................................................................................................................... 29
3.4.5 Systematisierung gesundheitsbezogener Maßnahmen............................................................. 30
3.5 Ziele .................................................................................................................................................. 31
3.6 Gesundheitlicher und ökonomischer Nutzen ................................................................................ 32
3.7 Zusammenfassung aktueller Erkenntnisstand ............................................................................. 35
4 METHODIK ......................................................................................................... 39
4.1 Literaturrecherche .......................................................................................................................... 39
4.2 Forschungsfrage und Untersuchungsplan .................................................................................... 40
4.3 Stichprobe ........................................................................................................................................ 42
4.3.1 Branchenbeschreibung Gesundheitshandwerk und Stichprobe ............................................... 42
4.3.2 Rekrutierung der Interviewpartner .......................................................................................... 43
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4.4 Datenerhebung ................................................................................................................................ 44
4.4.1 Erhebungsinstrument Interview ............................................................................................... 44
4.4.2 Pretest ...................................................................................................................................... 45
4.4.3 Störvariablen ........................................................................................................................... 46
4.5 Datenauswertung - Qualitative Inhaltsanalyse ............................................................................ 46
5 ERGEBNISSE ....................................................................................................... 49
5.1 Zusammensetzung der Interviewpartner ..................................................................................... 49
5.2 Interviewablauf ............................................................................................................................... 51
5.3 Ergebnisdarstellung Interviewergebnisse ..................................................................................... 52
6 DISKUSSION ....................................................................................................... 65
6.1 Interpretation der Untersuchungsergebnisse ............................................................................... 65
6.2 Kritische Reflexion.......................................................................................................................... 68
6.2.1 kritische Reflexion zum Vorgehen .......................................................................................... 68
6.2.2 kritische Reflexion der Ergebnisse .......................................................................................... 69
6.3 Ausblick ........................................................................................................................................... 71
7 ZUSAMMENFASSUNG ...................................................................................... 75
8 LITERATURVERZEICHNIS ............................................................................ 80
9 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS ........................................ 87
9.1 Abbildungsverzeichnis .................................................................................................................... 87
9.2 Tabellenverzeichnis......................................................................................................................... 88
ANHANG ...................................................................................................................... 89
Anhang 1: Darstellung des Forschungsvorhaben für Interviewpartner ........................................ 89
Anhang 2: Interviewleitfaden Version 1 ............................................................................................ 90
Anhang 3: Interviewleitfaden Version 2 ............................................................................................ 93
Anhang 4: Beispiel Interviewmemo ........................................................................................................ 96
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Vorbemerkung
Die vorliegende Arbeit wurde sorgfältig erstellt. Trotzdem werden Leser nicht von der
Pflicht und Verantwortung befreit, die Angaben auf Vollständigkeit, Aktualität und
Richtigkeit selbst zu überprüfen.
Eine Vervielfältigung, auch nur auszugsweise, darf nur nach vorheriger Absprache und
ausdrücklicher Genehmigung erfolgen.
Im fortlaufenden Text sind Frauen und Männer gleichermaßen angesprochen. Lediglich
aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde die männliche Sprachform verwendet. So-
weit nicht anders ausgedrückt ist in diesen Fällen ebenfalls die weibliche Sprachform
einbezogen.
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1 Einleitung und Problemstellung
Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) stellen einen wichtigen Unterneh-
menszweig der deutschen Wirtschaft dar. Hier werden ungefähr ein Drittel aller sozial-
versicherungspflichtigen Beschäftigten angestellt. Umso wichtiger ist es das Thema
Gesundheit in dieser Unternehmensgröße genauer zu betrachten, da Ausfallzeiten oder
Unfälle schnell existenzgefährdend werden können. Aufgrund dessen werden bspw. die
Kosten für Ausfallzeiten im Bereich von KMU mit 200 - 400 € pro Arbeitsunfähigkeits-
tag deutlich höher als im Durchschnitt angegeben (BAuA, 2011).
Erst seit wenigen Jahren und häufig nur in Ansätzen gelingt es, dass Thema Gesundheit
in KMU zu verankern. Die Gründe hierfür sind vielschichtig und mit den Merkmalen
dieser Zielgruppe oder begrenzten Ressourcen der unterstützenden Institutionen be-
gründbar (Freigang - Bauer & Guisa, 2011).
Speziell im Bereich des Gesundheitswesens treten vermehrt KMU auf. Weitere Spezifi-
ka sind ein hoher Anteil weiblicher Beschäftigter sowie eine herausragende Anzahl an
Teilzeitbeschäftigten (Müller, 2012, S. 268).
Müller (2012) legt dar, dass die Expertenkommission Betriebliche Gesundheitspolitik
der Bertelsmann Stiftung und der Hans – Böckler – Stiftung zu der Schlussfolgerung
kommt, dass das Gesundheitswesen einer der bedeutendsten Beschäftigungsbereiche ist.
Gleichzeitig gilt dieser auch als Hochrisikobereich für die Gesundheit und das Wohlbe-
finden der Beschäftigten (Müller, 2012, S. 268). Dies wird unter anderem mit dem aus-
geprägten Dienstleistungscharakter des Gesundheitswesens begründet. Doch wird das
Thema betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) wenn in größeren Unternehmen
(z.B. Krankenhäuser) thematisiert. So verzeichnet Müller (2012, S. 270) bei einer Ana-
lyse von Krankenhausleitbildern oder deren Internetauftritten Verbesserungen bzw. Zu-
nahmen bei der Berücksichtigung von Gesundheit der Mitarbeiter. Allerdings werden
häufig systemische Interventionen gefunden, diese werden entweder durch externe
Promotoren oder Dienstleister unterstützt. Dabei sind dies zeitlich befristete Projekte
und in einzelnen Unternehmensbereichen integriert, statt in die Arbeitsstruktur des ge-
samten Unternehmens.
Betrachten Unternehmen das Themenfeld Gesundheit, so geschieht diese meist mit der
Hilfe von Betriebsinternen Statistiken. Häufig beobachten Unternehmen die Entwick-
lung der Fehlzeitenquote aufmerksam, da Fehlzeiten aufgrund von Arbeitsunfähigkeit
betriebliche Kosten erzeugen. In einigen Betrieben werden diese auch mit dem Kran-
kenstand gleichgesetzt, obwohl eine mangelnde Gesundheit nicht mit einem hohen
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Krankenstand einhergeht. Hingegen Faktoren wie eine fehlende Identifikation und Bin-
dung an die Organisationen eine Rolle spielen (Walter, Münch, 2008, S. 138 - 140).
Es gilt zu berücksichtigen, dass Fehlzeiten nur eine begrenzte Aussagekraft besitzen und
als Spätindikator gesundheitsrelevanter Probleme betrachtet werden sollten. Außerdem
geben Fehlzeiten keinerlei Auskunft über die zugrundeliegenden Ursachen und erfassen
letztlich nur unzureichend die im Unternehmen durch Krankheit real entstandenen Kos-
ten bzw. den entgangenen Nutzen (Präsentismus) - speziell im Fall der chronischen Er-
krankungen (Bundesagentur für Arbeit, 2007).
Für die Erhebung gesundheitsrelevanter Problemfelder sollten somit nicht nur allein
Fehlzeiten, Einschätzungen von Experten, Führungskräften oder Mitarbeiten einbezo-
gen werden. Für eine objektivierte Diskussion und systematische Berichterstattung gilt
es verschiedene Datenquellen zu verwenden. Diese können sein:
o Routinedaten der Sozialversicherungsträger (Arbeitsunfähigkeit, Arbeitsunfälle,
Frühberentungsdaten)
o Daten aus medizinischen Untersuchungen
o Daten aus Mitarbeiterbefragung
o Daten, die im Dialog von Mitarbeitern (Workshops, Fokusgruppen)
o Beobachtungsdaten (zum Beispiel Arbeitsplatz Analyse)
o Routinedaten aus der Personalabteilung (Fehlzeiten, Fluktuationsdaten).
Mit Hilfe verlässlicher Daten über das gesundheitliche Wohlbefinden der Beschäftigten
sowie relevanter Einflussgrößen kann eine Identifizierung von problematischen Unter-
nehmensbereichen erfolgen. Die gewonnenen Ergebnisse dienen der Ableitung eines
prioritäreren Handlungsbedarfs. Ohne eine gezielte Diagnostik lassen sich Investitionen
in das betriebliche Humann- und Sozialkapital nicht begründen und der Erfolg durchge-
führter Maßnahmen nicht belegen (Walter, Münch, 2008, S. 138 – 140).
Eine weitere Besonderheit von KMU ist das der wirtschaftliche Erfolg, wie durch Um-
fragen belegt, mit der Innovationsfähigkeit von großen Unternehmen in Zusammenhang
gebracht werden kann (Badura, Greiner, Rixgens, Ueberle & Behr, 2013). Mitarbeiter
sind hierbei die Träger von Innovation, Leistungsfähigkeit und Kreativität.
Für eine Stärkung der Innovationsfähigkeit ist eine Investition in das Humankapital un-
umgänglich. Investiert ein Unternehmen darüber hinaus in das Sozialkapital, kann dies
zum Erfolg des Betriebes und somit zur Gesundheit der Beschäftigten beitragen (Badura
et al., 2013). Eine systematische Gesundheitsförderung stellt somit eine Investition in
das Human- als auch in das Sozialkapital eines Unternehmens dar.
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Das Sozialkapital ist hierbei entscheidend für das psychische Befinden. Dieses wird als
Umfang und Qualität sozialer Beziehungen verstanden. Zusätzlich gilt es als Vorrat
geteilter Überzeugungen und Werte – neben gut erforschten Faktoren wie Bildung
(„Humankapital“) und Kontrollspielraum („Stress“) (Badura, 2008, S.7).
Das psychische Befinden eines Menschen kann somit maßgeblich dessen Beziehungs-
und Arbeitsverhalten, die Lebensqualität sowie die Lebensdauer beeinflussen.
Auf dieser Grundlage und zur weiteren Festigung des geplanten Untersuchungsgegen-
standes erfolgte eine weitere Literaturrecherche. Dabei auffällig war, dass wie bereits
durch Müller (2012) beschrieben, die identifizierte Literatur zum Thema BGM im
Gesundheitswesen nur die Unternehmensspezifika große Unternehmen (z. B. Kranken-
häuser, Pflegeeinrichtungen) beinhaltete.
Es erfolgte eine ergänzende Recherche zu den Schwerpunkten Gesundheitswesen, BGM
und zu KMU. Die systematische Literaturrecherche zu diesen Themengebieten ergab
keine verwendbaren Materialien in dem Sinne, dass die Branche des Gesundheitswesens
und die Unternehmensspezifika KMU in den ausfindig gemachten Literaturergebnissen
(Studien, Projekte, Handlungshilfen) einbezogen werden konnte.
In Anbetracht der Tatsache, dass keinerlei verwendbare Literatur im gewählten Bereich
ausfindig gemacht werden konnte, wurde die Relevanz der wissenschaftlichen Untersu-
chung dieses Problemfeldes untermauert. Weiterführende Informationen zum abgeleite-
ten Forschungsziel (Kapitel 2) und zur Literaturrecherche (Kapitel 4) werden u.a. in den
nächsten Kapiteln dargestellt.
Abschließend soll aufgrund der zahlreichen Definitionen für KMU im vorliegenden
Untersuchungsgegenstand die Einteilung des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn
(IfM, 2015) verwendet werden. Nach dem IfM wird der Begriff wirtschaftlicher Mittel-
stand ausschließlich in Deutschland gebraucht. Durch Besonderheiten des deutschen
Mittelstands verwendet das IfM eine andere Definition als die Europäische Union.
Hierbei werden kleine und mittlere Unternehmen (KMU) von den Großunternehmen
mit Hilfe von quantitativen Kriterien wie dem Jahresumsatz und Beschäftigtenzahl ab-
gegrenzt. Kleine Unternehmen werden mit bis zu neun Beschäftigten und einem Umsatz
unter 1 Million definiert. Mittlere Unternehmen sind ebenfalls durch Beschäftigtenzah-
len (bis 499 Beschäftigte) oder durch den Umsatz (bis zu 50 Millionen Euro pro Jahr)
abgegrenzt.
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2 Zielsetzung
Zu Beginn bestand das Interesse, mehr darüber zu erfahren, ob in KMU im Gesund-
heitswesen ein BGM integriert ist. Aufgrund der Rechercheergebnisse, wie in Kapitel 1
dargestellt, konnte hierauf keine Antwort gefunden werden.
Das übergeordnete Untersuchungsziel ist, mit Hilfe strukturierter Interviews in der Ziel-
gruppe Orthopädietechnik und Orthopädieschuhtechnik festzustellen, ob und welche
Hindernisse bei der Integrierung von BGM auftreten.
Daraus lassen sich wie folgt Teilziele ableiten:
1. Der Erstkontakt zu den möglichen Unternehmen bzw. Interviewpartnern soll
ab dem 08.05.2015 erfolgen.
2. Zur Datenerhebung sollen Minimum acht, Maximum zehn Interviews
im Zeitraum 08.06. – 31.08.2015 geführt werden.
3. Ausweichtermine zur Datenerhebung sind bedacht und bis 18.09.2015 vorge-
sehen.
4. Die erste Auswertung der Interviews erfolgte durch strukturierte Interview-
memos, welche im direkten Anschluss an die Interviewtermine angefertigt wer-
den.
5. Im Zeitraum 28.09. – 09.11. 2015 soll die Auswertung des gesamten Daten-
materials (Interviews) erfolgen. Dazu zählt u. a. die allgemeine Darstellung des
Themas als Einführung, die schriftliche Aufbereitung der Daten sowie eine ge-
eignete Ergebnisdarstellung.
6. Vom 16. 11 – 28.11.2015 ist eine eventuelle Überarbeitungszeit der schriftli-
chen Ausarbeitung des Forschungsvorhabens eingeplant.
Die Teilziele eins bis vier beziehen sich direkt auf das Forschungsvorhaben bzw. auf die
Erhebung des Datenmaterials.
Die Teilziele fünf und sechs beziehen sich auf den Auswertungsprozess des For-
schungsvorhabens. Dieser muss beachtet werden, um zeitliche als auch personelle Res-
sourcen einzuplanen und zu berücksichtigen.
Eine ausführliche Darstellung des geplanten Forschungsvorhabens erfolgt in Kapitel 4.
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3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
Inhaltlich wird im weiteren Verlauf auf die einzelnen Punkte der Gesundheits- und
Krankheitssituation, Fehlzeitengeschehen sowie auf die Darstellung zum Thema Ar-
beitsschutz, betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM), betriebliche Gesundheits-
förderung (BGF) und Prävention näher eingegangen.
3.1 Grundlagen zum Verständnis von Gesundheit und Krankheit
Ein umfassendes Verständnis von Arbeit und Gesundheit ist notwendig, um eine Aus-
gestaltung des BGM mit allen daran beteiligten Akteuren zu ermöglichen.
Aufgrund der Vielfältigkeit der Zusammenhänge von Arbeit, Gesundheit sowie Arbeits-
fähigkeit ist es wichtig, zunächst ein einheitliches Verständnis von Gesundheit und
Krankheit zu schaffen (Rimbach, 2013, S. 11).
Gesundheit
Nach der Weltgesundheitsorganisation (WHO) ist Gesundheit der Zustand vollkomme-
nen körperlichen, seelischen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur die Abwesen-
heit von Krankheit und Gebrechen (Hurrelmann & Franzkowiak, 2003, S. 53). Gesund-
heit wird, im Sinne der WHO, als Prozess verstanden, welcher vielfältigen sozialen und
betrieblichen Einflussfaktoren unterliegt.
Somit ist für Gesundheit als auch für die Gesunderhaltung eine ständige Anpassung der
jeweiligen Lebens- und Arbeitssituationen an verfügbare Ressourcen und aktuelle Ge-
staltungsspielräume erforderlich.
Für einen lebenslangen Prozess der Gesunderhaltung sind sowohl Aktivieren und Reak-
tivieren durch Impulse und Aktivitäten als auch Nachjustierung sowie Reflexion not-
wendig (Rimbach, 2013, S. 14). Dadurch kann die Gesunderhaltung mit einem lebens-
langen Lernen und als Veränderungsprozess beschrieben werden. Auch im organisatio-
nalen Kontext ermöglichen Wissen, Erfahrungen, Strategien und Methoden die bewuss-
te Gestaltung von Veränderungsprozessen (Rimbach, 2013, S. 14).
Krankheit
Nach Franzkowiak (2011, S. 349) ist unter Krankheit im engeren medizinischen Sinne
eine Behandlungs- und / oder Pflegebedürftigkeit zu verstehen. Definiert wird Krank-
heit als das Vorhandensein subjektiv empfundener oder objektiv feststellbarer Verände-
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rungen bzw. Störungen körperlicher, geistiger oder seelischer Art (Franzkowiak, 2011,
S. 349).
Sämtliche Eingriffe, die dem Vermeiden, Eintreten oder Ausbreiten einer Krankheit
dienen, werden unter dem Begriff Krankheitsprävention verstanden (Hurrlemann, Klotz
& Haisch, 2007, S. 14).
Ziel der Prävention ist es, gesundheitliche Risiken zu minimieren oder Krankheiten zu
vermeiden. Daher werden anhand des Interventionszeitpunktes drei Arten der Präventi-
on unterschieden (Hurrelmann & Laaser, 2006):
Primärprävention: Maßnahmen der Risikoreduktion vor Krankheitsbeginn
Sekundärprävention: Maßnahmen im Frühstadium von Krankheiten
Tertiärprävention: Maßnahmen zur Rückfallprophylaxe oder Behandlung bereits
eingetretener Erkrankungen.
3.2 Gesundheit und Krankheit in der neuen Arbeitswelt
Um die Veränderungen im Arbeitsfähigkeitsgeschehen der letzten Jahre zu verstehen,
wird zunächst der Blick auf den Wandel der Arbeitswelt im Kapitel 3.2.1 geworfen.
Danach erfolgt die Betrachtung der Gesundheits– und Krankheitsstatistiken im Kapitel
3.2.2. Zum Abschluss soll das zukünftige Arbeitsleben im Kapitel 3.2.3 näher beleuch-
tet werden.
3.2.1 Kennzeichen der neuen Arbeitswelt
Zu Beginn des 21. Jahrhunderts stellt sich der Arbeitsmarkt neben global wirkenden
Flexibilisierungsprozessen auch einer Ausweitung des Dienstleistungssektors sowie den
Nachwirkungen aus der Wiedervereinigung.
Einer gesteigerten Bedeutung kommt dem soziodemographischen Wandel und der al-
ter(n)sgerechter Arbeitsgestaltung zu (Rigotti & Mohr, 2011; Tempel & Ilmarinen,
2013; Rimbach, 2013). Eine zunehmende Flexibilität in formalen Arbeitsverträgen, Ar-
beitszeitregelungen, Mobilitätsanforderungen und in Bereichen der Unabhängigkeit der
Erwerbsarbeit von einem bestimmten Arbeitsort ist zu erkennen (Rigotti & Mohr 2011,
S. 61).
Durch diese Veränderungen werden zwei für die Gesundheit kritische Bedingungen
verstärkt, da das menschliche Bedürfnis nach Selbstbestimmung und Einfluss auf das
eigene Leben verändert und gefährdet wird (Deci & Ryan, 2008; Ryan & Deci, 2000).
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Die Verantwortung für eine Beschäftigungsfähigkeit (Employability) wird von den Ar-
beitgebern auf die Arbeitnehmer übertragen.
Nach Rigotti und Mohr (2011, S. 61) gehen diese gesellschaftlichen und makroökono-
mischen Trends mit einer zunehmenden Diversität von Beschäftigungsmodellen und
Arbeitsbedingungen einher. Als Beispiel führen Rigotti und Mohr (2011, S. 62) die
Veränderung in der Gestaltung von Arbeitsbeziehungen auf, welcher einer Erosion des
normalen Arbeitsverhältnisses unterliegt und atypische Beschäftigungsverhältnisse an
Bedeutung gewinnen.
Formen der Erwerbstätigkeit in der neuen Arbeitswelt
Im Jahr 2013 konnten auf dem deutschen Arbeitsmarkt 42,2 Millionen Menschen als
erwerbstätig verzeichnet werden.
Rückblickend auf die letzten acht Jahre bedeutet dies einen Anstieg der Erwerbstätigen.
Im Vergleich zum Jahr 1991 ist die Zahl der Erwerbspersonen um etwa 3,4 Millionen
gestiegen, siehe Abbildung 1
Abbildung 1 Erwerbstätige und Erwerbslose 1991 bis 2013 (in Mio.) (Crößmann & Schüller, 2015, S.
12)
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Entgegengesetzt zum Normalarbeitsverhältnis können atypische Beschäftigungsformen
den Anspruch auf die Finanzierung des eigenen Lebensunterhaltes und eventueller An-
gehöriger nicht oder nur bedingt erfüllen.
Nach dem Mikrozensus im Jahr 2013 waren 7,6 Millionen Menschen (21,4 %) atypisch
beschäftigt. Zu diesen können befristet Beschäftigte, Teilzeitbeschäftigte mit bis zu 20
Wochenstunden, geringfügig Beschäftigte und Zeitarbeiter gezählt werden (Wingerter,
2009).
Im Vergleich zum Jahr 1993, in dem 13,1 % atypisch beschäftigt waren, ist ein deutli-
cher Anstieg zu erkennen (Crößmann & Schüller, 2015, S. 11). Der höchste Stand von
atypisch Beschäftigten lag hingegen im Jahr 2010, in dem 22,6 % der Bevölkerung in
dieser Beschäftigungsform tätig waren. Crößmann und Schüller (2015) sehen den
Rückgang vom Jahr 2010 bis 2013 aufgrund der Reduzierung befristeter Beschäftigter
(-4,4%), geringfügig Beschäftigter (-1,8%) und Zeitarbeiter (- 5,3%). Hingegen ist die
Zahl der Teilzeitbeschäftigten mit bis zu 20 Wochenstunden leicht angestiegen (+ 0,6
%).
Vor allem im Dienstleistungssektor sind atypische Beschäftigungen vorzufinden. So
verzeichnen das Gastgewebe 34,7%, das Gesundheits- und Sozialwesen 29% und der
Bereich Erziehung / Unterricht 27,8% an atypischen Beschäftigungen.
Näher betrachtet werden sollte, dass 2013 von den erwerbstätigen Männern 11,7 % aty-
pisch beschäftigt waren und im Gegenzug 32,5 % der Frauen (Crößmann & Schüller,
2015, S. 17).
Erwerbsformen im Gesundheitswesen
In Tabelle 1 werden die Daten der Erwerbstätigen verschiedener Erwerbsformen für das
Jahr 2008 und 2014 des Wirtschaftsabschnittes Gesundheitswesen dargestellt. Diese
Daten wurden aus der umfangreichen Tabelle des Statistischen Bundesamtes selektiert,
um eine bessere Übersichtlichkeit zu ermöglichen.
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Tabelle 1 Erwerbsformen der Jahre 2008 und 2014 (in tausend) (modifiziert nach Statistischem
Bundesamt, 2010, 2015)
Erwerbsform Erwerbstätige
2008
Erwerbstätige
2014
Wirtschaftsabschnitt
Gesundheitswesen 2014
Normalarbeitnehmer 22 930 24 515 2 845
befristet Beschäftigte 2 730 2 464 1 378
Teilzeitbeschäftigte 4 900 4 868 891
geringfügig Beschäftigte 2 580 2 335 324
Zeitarbeitnehmer 610 666 37
Anhand dieser Daten ist ebenfalls zu erkennen, dass im Zeitraum 2008 bis 2014 ein
Rückgang der atypischen Beschäftigungsverhältnisse erfolgte und die Zahl der Normal-
arbeitnehmer stieg. Trotzdem müssen atypische Beschäftigungsverhältnisse weiterhin
bei der Betrachtung von Gesundheit und Krankheit berücksichtigt werden.
Vergleichswerte für den Wirtschaftsabschnitt Gesundheitswesen und das Jahr 2008
können in Tabelle 1 nicht angegeben werden, da die Angaben des statistischen Bundes-
amtes im vorliegenden Bericht nur als prozentuale Anteile angegeben werden und keine
Berechnungsdaten in diesem Bericht zur Verfügung stehen (Statistisches Bundesamt,
2010).
Struktureller Wandel
Desweiteren gilt es, den strukturellen Wandel der deutschen Wirtschaft einzubeziehen.
Die Verschiebung der Erwerbstätigen zwischen den einzelnen Wirtschaftssektoren zeigt
auf, wie sich dieser gestaltet. Abbildung 2 stellt dabei die erwerbstätigen nach Wirt-
schaftssektoren dar.
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Abbildung 2 Erwerbstätige nach Wirtschaftssektoren (in %) (Crößmann & Schüller, 2015, S. 13)
Zum primären Sektor gehören Land- und Forstwirtschaft. Der sekundäre Sektor wird
durch produzierendes Gewerbe und der tertiäre Sektor durch Dienstleistungen gekenn-
zeichnet.
Erstmals seit Ende der 1970er Jahre hat die Beschäftigtenzahl im Dienstleistungsbereich
der Bundesrepublik Deutschland (BRD) den Anteil von Beschäftigten in dem Waren-
produzierenden Gewerbe (Industrie) überschritten (Rigotti & Mohr 2011, S. 61). Im
Jahr 2005 wurden 71,5 % der Beschäftigten dem Dienstleistungssektor zugeordnet.
Tendenzen geben an, dass dieser Anteil bis 2025 auf 77 % steigen soll (Schnur & Zika,
2007).
Einer der bedeutendsten Wirtschaftszweige in der Bundesrepublik Deutschland und im
Dienstleistungsbereich ist das Gesundheitswesen. Im Vergleich zur Automobilindustrie
arbeiten in dieser Branche sieben Mal mehr Beschäftigte (Bundesministerium für Arbeit
und Soziales [BMAS] & Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin [BAuA],
2014, S. 131).
2012 waren rund 5,2 Millionen Menschen im Gesundheitswesen tätig, was seit dem
ersten Berechnungsjahr 2000 einen Anstieg von 22,6 % (950.000 Beschäftigte) ent-
spricht. Nach dem Statistischen Bundesamt (2015) wuchs die Zahl der Arbeitsplätze
dreimal so stark wie die in der Gesamtwirtschaft.
2013 wurden im Bereich Prävention – und Gesundheitsschutz 10.906 Millionen Euro
und insgesamt 314.939 Millionen Euro Gesundheitsausgaben verzeichnet (Statistisches
Bundesamt, 2015).
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3.2.2 Gesundheit und Krankheit in der neuen Arbeitswelt
Zur Darstellung der Inhalte wird der Bericht „Sicherheit & Gesundheit bei der Arbeit"
der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BMAS, BAuA, 2014) ver-
wendet sowie Daten des Statistischen Bundesamtes (2010).
Der Bericht zum Thema „Entwicklung von Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit“
(BMAS & BAuA, 2014) bezieht sich in seinen Ausarbeitungen im Bereich Gesund-
heitswesen auf die professionelle Pflege. Daher kann nicht gesondert auf kleine und
mittelständische Unternehmen im Gesundheitswesen eingegangen werden.
Nach dem Bericht des BMAS und der BAuA (2014) wurden 2013 insgesamt 959.143
Arbeitsunfälle gemeldet, was einen erneuten Tiefststand bedeutet. Im Vergleich zum
Jahr 2010 sind dies 8,3 % weniger gemeldete Arbeitsunfälle.
Das Statistische Bundesamt (2009, S. 34) gibt an, dass 2006 bundesweit rund 236 Milli-
arden Euro Krankheitskosten für Prävention, Behandlung, Rehabilitation und Pflege
erkrankter Menschen entstanden.
Die meisten Kosten wurden durch Erkrankungen des Kreislaufsystems mit einem Anteil
von 14,9% verursacht. Danach folgten Krankheiten des Verdauungssystems mit 13,8%,
Krankheiten des Muskel– Skelett – Systems sowie psychische und Verhaltensstörungen
mit 11,3%, siehe Abbildung 3.
Abbildung 3 Krankheitskosten 2006 (Statistisches Bundesamt, 2010, S. 34)
Zu beachten gilt, dass der Anteil von Arbeitsunfähigkeitstagen durch psychische Stö-
rungen in den letzten Jahren zugenommen hat, dieser lag 2008 bei 9 %. Im Vergleich
zum Jahr 2000 (5,3 %) konnte somit fast eine Verdoppelung verzeichnet werden
(BMAS & BAuA, 2014).
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Durch diesen strukturellen Wandel ist mit einer Belastungsverschiebung von physischen
zu psychischen Belastungen zu rechnen (Baumgart, Metz & Degner, 2003). Dennoch
werden körperliche Belastungen, bspw. in Berufen des Gesundheitswesens weiterhin
berücksichtigt und werden zukünftig eine herausragende Rolle einnehmen (Rigotti &
Mohr, 2011, S. 62).
Seit einigen Jahren steigt hingegen die Gesamtzahl der Arbeitsunfähigkeitstage. Insbe-
sondere bei Betrachtung der Fallzahlen pro 100 GKV - Mitglieder. Dieser hat sich von
114,7 (2010) auf 125,9 im Berichtsjahr erhöht (BMAS & BAuA, 2014, S. 152).
Bezogen auf das Gesundheits– und Sozialwesen bedeutet dies im Jahr 2013, dass 134
Arbeitsunfähigkeitstage je 100 GKV - Mitglieder mit einer durchschnittlichen Arbeits-
unfähigkeit von 12 Tagen je Fall auftraten (BMAS & BAuA, 2014, S. 156).
Kritisch anzumerken gilt es, dass in Arbeitsunfähigkeitsstatistiken in der Regel nur die
Erstdiagnose und nicht die wesentlich validere Abschlussdiagnose bei einer längeren
Behandlung aufgenommen wird. Weiterhin werden Arbeitsausfälle von weniger als vier
Tagen nicht in den Statistiken der Krankheitskrankenkassen aufgeführt, da in diesem
Zeitraum ein ärztliches Attest nur auf besondere Aufforderung vorgelegt werden muss
(Rigotti & Mohr, 2011, S. 64).
Präsentismus
Weiterhin bleibt in den Arbeitsunfähigkeitsstatistiken das Phänomen des Präsentismus
unberücksichtigt.
Dieses bezeichnet die physische Anwesenheit am Arbeitsplatz trotz einer krankheitsbe-
dingten Leistungsminderung. Die daraus entstehenden Kosten werden höher einge-
schätzt als jene durch Fehlzeiten (Rigotti & Mohr, 2011, S. 62). Die Erklärung begrün-
det sich hierbei in einem erhöhten Fehlerrisiko und der Möglichkeit, die Krankheit zu
verschleppen, was später zu einem längeren andauernden Ausfallen führen und zusätz-
lich eine erhöhte Ansteckungsmöglichkeit für Kollegen bedeuten kann.
3.2.3 Erfolgsfaktor Gesundheit – Arbeitsfähigkeit erhalten
In diesem Abschnitt wird genauer auf die Bedeutung des Settings Betrieb eingegangen.
Unter einem Setting bzw. dem Setting - Ansatz werden soziale Systeme, welche einen
starken Einfluss auf die Gesundheit haben, verstanden.
Bezogen auf den Setting - Ansatz Betrieb werden Rahmenbedingungen beschrieben, die
die Gesundheit in den Mittelpunkt stellen. Um eine Verbesserung von Gesundheit und
Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu ermöglichen, sollten Arbeit und Arbeitsbedingungen
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so organisiert werden, dass diese für den Einzelnen eine Quelle der Gesundheit und
nicht der Krankheit sind (Meiler, 2010, S. 29; Wienemann & Rimbach, 2008, S. 11).
Nach der deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) (2004, S. 18) sind die
bestehenden Beziehungen zwischen den Einflussfaktoren auf Gesundheit, Leistungsfä-
higkeit und Arbeitsfähigkeit komplex und interdependent. Eine Vielzahl von Modellen
beschäftigt sich mit der Darstellung von Einflussfaktoren auf die Arbeitsfähigkeit von
Arbeitnehmern.
Für die korrekte Darstellung der betrieblichen Wirklichkeit benötigt es daher ein Kon-
zept, das sowohl auf einem arbeitswissenschaftlichen Verständnis als auch auf wissen-
schaftlichen Forschungen basiert und des Weiteren in der betrieblichen Praxis Anwen-
dung findet (Rimbach, 2013, S. 18).
Hierfür hat sich das Haus der Arbeitsfähigkeit nach Ilmarinen und Tempel bewährt.
Begründung findet dies darin, dass dieses Konzept Wege zur Wiederherstellung, Erhal-
tung und Verbesserung von Mitarbeiterpotenzialen nachvollziehbar für den betriebli-
chen Alltag beschreibt (Tempel, Geißler & Ilmarinen, 2010, S. 181).
Dieses Konzept beruht auf den Ergebnissen einer Längsschnittstudie von über elf Jah-
ren, unter Beteiligung von mehr als 6. 500 Arbeitern und Angestellten. Nach Ilmarinen
und Tempel (2002) ist dieses Ergebnis nicht nur ein Aspekt des Auslösers eines ge-
sundheitlichen Problems.
Mit diesem Konzept konnte die Wechselseitigkeit der Prozesse zwischen personalen
und organisationalen Ressourcen bewiesen werden (Ilmarinen & Tempel, 2002).
Abbildung 4 Haus der Arbeitsfähigkeit (Tempel & Ilmarinen, 2013)
18/98
1. Stockwerk
Wie in Abbildung 4 dargestellt, besteht das Haus der Arbeitsfähigkeit aus insgesamt
vier Stockwerken. Im untersten Stockwerk sind psychische und physische Gesundheit
sowie die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter als Basis untergebracht. Negative und posi-
tive Veränderungen der Leistungsfähigkeit oder des Gesundheitszustands wirken sich
somit unmittelbar auf die Arbeitsfähigkeit aus (Ilmarinen & Tempel, 2002, S. 168 -
171). Eine stabile Grundlage für eine gute Arbeitsfähigkeit kann durch gezielte Förde-
rung erreicht werden. Arbeitsinduzierte altersabhängige und biologisch altersbedingte
Faktoren können zu einer Verschlechterung funktionaler Kapazitäten führen. Diese be-
einflussen in der Folge dadurch die Arbeitsbewältigungsfähigkeit (Ilmarinen & Tempel,
2002, S. 168 - 171). Mit Hilfe unterschiedlicher geeigneter Maßnahmen der Verhältnis-
und Verhaltensprävention können diese jedoch positiv unterstützt werden. Gleiches gilt
für den Einsatz geeigneter Maßnahmen für den Erhalt einer guten Arbeitsfähigkeit (Il-
marinen & Tempel, 2002, S. 202).
2. Stockwerk
Im zweiten Stockwerk wird der Schwerpunkt auf die Kompetenz gelegt. Inhalte in die-
sem Stockwerk sind Wissen, fachliche Qualifikation, Schlüsselkompetenzen und Kön-
nen. Treten in diesem Bereich Störungen oder Defizite auf, kann die Produktivität und
Arbeitsqualität beträchtlich reduziert werden. Auf langfristige Sicht kann eine Beein-
trächtigung in der Kompetenz für betroffene Beschäftigte ein Gesundheits - bzw.
Krankheitsrisiko darstellen. Hintergrund ist, dass diese in ihrer Gestaltungs - und Be-
wältigungsfreiheit beschränkt sind (Tempel, Geißler & Ilmarinen, 2010, S. 182 - 183).
Daher muss bei einer älterwerdenden Belegschaft eine ständige Überprüfung stattfin-
den, ob die vorhandenen Kompetenzen den Anforderungen entsprechen oder über Qua-
lifizierungsmaßnahmen Anpassungen erreicht bzw. ermöglicht werden können (Rim-
bach, 2009, S. 200).
3. Stockwerk
Rahmenbedingungen für einen gesunden Betrieb werden im dritten Stockwerk aufge-
zeigt. Hierbei fungieren Einstellungen, Werte sowie Motivation als wichtige Bausteine
für die Arbeitsfähigkeit. Sowohl Betriebsgröße und -klima als auch Kommunikation
und Dialog bilden hierbei ein Fundament für den Umgang mit Krisen, Herausforderun-
gen oder Problemen.
Hierzu zählen innerbetriebliche aber auch durch die äußere Unternehmensumwelt ent-
standene Probleme (Tempel, Geißler & Ilmarinen, 2010, S. 183).
19/98
4. Stockwerk
Im vierten Stockwerk ist der große Komplex Arbeit angesiedelt. Arbeit wird dabei als
größtes Gewicht mit einer komplexen Struktur verstanden, welches mit seinen Auswir-
kungen die Vorgänge in den anderen Stockwerken durchdringen kann (Tempel, Geißler
& Ilmarinen, 2010, S. 183).
Beschäftigte müssen die gestellten Anforderungen erfüllen, da es sonst zu Konsequen-
zen kommt. Weiterhin nehmen in diesem Stockwerk Handlungsspielräume der Mitar-
beiter ab. Während die der Führungskräfte zunehmen.
Dementsprechend übernimmt die Führung in diesem Stockwerk einen bedeutenden
Stellenwert.
Nach Tempel, Geißler und Ilmarinen (2010, S. 183) haben Führungskräfte einen größe-
ren Einfluss auf die Gestaltung der Arbeitsabläufe, Arbeitsumgebung, Arbeitsplätze
sowie auf die Teamsituation. Dadurch entstehen Voraussetzungen, um handlungsfähige
Arbeits- und Produktionseinheiten mit einem ausgewogenen Verhältnis von Führung,
Individualität und Kooperationsfähigkeit zu schaffen.
Eine Balance dieser Handlungsfelder kann zu einer verbesserten Produktivität und Qua-
lität der Arbeit beitragen, da durch eine verbesserte Einstellung gegenüber Mitarbeitern
aller Altersklassen eine gesteigerte Arbeitsfähigkeit erzielt werden kann (Rimbach,
2013, S. 20).
Nach Rimbach (2009, S. 20) kann dieser umfassende Bezugsrahmen der Verhältnisprä-
vention nicht nur auf Gesetze, Normen und Richtwerte begrenzt werden, sondern wird
durch die Frage nach der Arbeitsorganisation sowie der Personalarbeit erweitert. Somit
finden in diesem Stockwerk die Arbeits- und Erfahrungsbereiche von Arbeitsschützern,
Arbeitsmedizinern sowie Experten des betrieblichen Gesundheitsmanagement ihren
Platz. Unternehmen können sich durch diese zum Thema Förderung und Erhaltung von
Gesundheit sowie Wohlbefinden der Mitarbeiter beraten lassen (Tempel, Geißler &
Ilmarinen, 2010, S. 183).
Dieses Modell wird durch den sozialen Support im Kollegenkreis, Familie, Partner-
schaft sowie Kultur, Politik, Gesetzgebung und Gesellschaft ergänzt. Diese sollen nach
Tempel, Geißler und Ilmarinen (2010, S. 183) nicht außer Acht gelassen werden, da
diese Faktoren die Arbeitsfähigkeit belasten oder fördern können. Weiterführende In-
formationen sind bei Tempel und Ilmarinen (2013) nachzulesen.
20/98
3.3 Grundlagen des betrieblichen Gesundheitsmanagement
Um ein BGM in den Grundansätzen zu begreifen, erfolgt zunächst die Betrachtung der
zeitlichen Entwicklung des BGM (Kapitel 3.3.1) sowie der beteiligten Akteure (Kapitel
3.3.2).
3.3.1 Entwicklung des betrieblichen Gesundheitsmanagement
Ende des 19. Jahrhunderts lag der Ursprung der betrieblichen Gesundheitspolitik in der
Verhütung von Unfällen und in der Vermeidung von Berufskrankheiten. Durch die poli-
tische Bewegung der Demokratisierung des Arbeitslebens in den 60er und 70er Jahren
entstanden neue Leitbilder zur Humanisierung der Arbeit und der menschengerechten
Arbeitsgestaltung. Unter anderem schlugen sich diese 1972 im Betriebsverfassungsge-
setz (BetrVG) und 1973 im Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG) nieder (Wienemann, 2012,
S. 176).
Weitere bedeutende Auslöser der Entwicklungslinien sind gesetzliche Regelungen auf
internationaler und nationaler Ebene, wie die Europäische Richtlinie zum Arbeitsschutz
(1980) und deren Umsetzung in deutsches Recht in Form des Arbeitsschutzgesetzes
(ArbSchG) (1996). Hierbei wurde zum bisherigen traditionellen sicherheitstechnisch
ausgerichteten Auftrag der deutschen Arbeitsschutzsysteme eine Erweiterung vorge-
nommen. Diese betraf erstmalig einen zusätzlichen Präventionsauftrag für die Arbeits-
schutzsysteme in der Bundesrepublik Deutschland (BRD) (Meiler, 2010, S. 29).
Parallel erfolgte die Verabschiedung der Neufassung des Sozialgesetzbuches (SGB)
VII. In diesem erfolgte die Neuregelung von Aufgaben der Unfallversicherung, zu de-
nen eine Ausweitung der präventionsrechtlichen Bestimmungen zählte.
Ebenfalls stellt der Entwurf zum Präventionsgesetz von 2005 das Präventionsprinzip in
den Vordergrund (Meiler, 2010, S. 29).
In diesen rechtlichen Rahmenbedingungen und Grundlagen werden zweierlei Sichtwei-
sen angesprochen. Zum einem werden die Aspekte vorbeugen, vermeiden und ein-
schränken aller Arten von gesundheitlicher Gefährdung am Arbeitsplatz angesprochen.
Hinzu kommt die zweite Sichtweise, welche das vorbeugende Handeln bei der Gestal-
tung von Arbeitsplatzbedingungen, Gesundheitspotenzialen und die Verbesserung des
Wohlbefindens am Arbeitsplatz betrachtet (Meiler, 2010, S. 29).
Durch den § 20 SGB V erfolgte die Erweiterung des Handlungsrahmens von Kranken-
kassen in Bezug auf die Primärprävention (§ 20 Abs. 1) und der betrieblichen Gesund-
heitsförderung (§ 20 Abs. 2).
21/98
Aufgrund des § 20 Abs. 1 und Abs. 2 des SGB V bauten die Krankenkassen Angebote
zum BGM für interessierte Unternehmen verstärkt auf und aus (Rimbach, 2013, S. 83).
Durch die Vorgabe gesetzlicher Regelungen entwickelten die Spitzenverbände der
Krankenkassen einen Handlungsleitfaden zur Umsetzung dieses Paragraphen. In diesem
sind unterschiedliche Empfehlungen und Ansätze für eine betriebliche Gesundheitsför-
derung aufgeführt. Zu beachten gilt, dass nur aufgeführte Maßnahmen durch die gesetz-
lichen Krankenkassen unterstützt und gefördert werden (Leitfaden Prävention, 2006, S.
9). Handlungsschwerpunkte beziehen sich hierbei sowohl auf die Förderung des persön-
lichen Gesundheitsverhaltens von Mitarbeitern als auch auf die Förderung gesundheits-
gerechter Bedingungen im Betrieb (Leitfaden Prävention, 2006, S. 27 - 46, S. 51 - 68).
Weiterhin können Krankenkassen den Arbeitsschutz ergänzende Maßnahmen zur be-
trieblichen Gesundheitsförderung anbieten.
Eine weitere gesetzliche Grundlage bietet der § 20 Abs. 2 des SGB V. Inhaltlich werden
in diesem Paragraphen die Krankenkassen, für die Verhütung arbeitsbedingter Gesund-
heitsgefahren, zur Kooperation mit den Trägern der gesetzlichen Unfallversicherung
verpflichtet. Weiterhin sind Krankenkassen verpflichtet, ihre Kenntnisse über Zusam-
menhänge zwischen Arbeitsbedingungen und Erkrankungen an die gesetzlichen Unfall-
versicherungen weiterzuleiten (Leitfaden Prävention, 2006, S. 7 - 10).
Erhöhte Qualitätsansprüche und begrenzte Personaldecken führten dazu, dass Fehlzei-
ten- oder Anwesenheitsquoten der Beschäftigten in das Zentrum der Betrachtung rück-
ten (Wienemann, 2012, S. 176). Diese Betrachtungen wurden im Rahmen des Human
Ressource Management durch erste Konzepte des Fehlzeitenmanagement umgesetzt
(Rimbach, 2013, S. 24). Aufgrund ihrer begrenzten Wirkung wurden die Ansätze des
Fehlzeitenmanagement in den letzten Jahren in das BGM integriert bzw. durch ein An-
wesenheitsmanagement abgelöst (Brandenburg & Nieder, 2009; Westermayer & Stein,
2006).
Durch diesen Perspektivwechsel erfolgte die Integrierung von Maßnahmen zur Mitar-
beitergesundheit im BGM seit Ende der 1990er Jahre.
Nach Wienemann (2012, S. 177) werden gegenwärtig verstärkt Konzepte eines inte-
grierten Gesundheitsmanagement durchgesetzt.
Diese Perspektiverweiterung beinhaltet, dass die Themen Sicherheit und Gesundheit im
Unternehmen nicht nur aus der Sicht des Arbeitsschutzes und der Sicherheit betrachtet
werden, sondern der vorrausschauende und umfassende Erhalt der Mitarbeitergesund-
heit integriert wird (Meiler, 2010, S. 29).
22/98
Nach Rimbach (2013, S. 24) lässt sich dieser Perspektivwechsel auf verschiedene, teil-
weise nicht oder nur lose verknüpfte Auslöser und Entwicklungslinien zurückführen.
Dazu zählt die Entwicklung im Arbeits- und Gesundheitsschutz als auch in der Gesund-
heitsförderung. Weiterhin spielen moderne Managementstrategien, demographische
Entwicklungen und die Folgen der Veränderungen im Sozialversicherungssystem eine
entscheidende Rolle (Wienemann & Rimbach, 2008, S. 10-12; Rimbach, 2009, S. 195-
197; Meiler, 2010, S. 29 - 31).
Seit 2004 ist im SGB IX verbindlich geregelt, dass Beschäftigte mit längerer oder häu-
figer Krankheitsabwesenheit ein betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) nut-
zen können.
3.3.2 Akteure des betrieblichen Gesundheitsmanagement
Die gesundheitsbezogenen Interventionen der Arbeitswelt haben eine Vielfalt an Geset-
zen und Regelungen zur Grundlage. Somit ist die Voraussetzung gegeben die Gesund-
heit von Arbeitenden umfassend zu sichern und zu schützen. Die Autoren Bamberg,
Ducki und Metz (2011, S. 120) merken kritisch an, dass das rechtliche System des Ar-
beitsschutzes und der Gesundheitsförderung unübersichtlich und verwirrend ist. Somit
stellt die Realisierung der rechtlich gegebenen Möglichkeiten zum Gesundheitsschutz
und der Gesundheitsförderung eine Herausforderung für alle Akteure dar (Bamberg,
Ducki & Metz, 2011, S. 117 - 120).
In Deutschland zeichnet sich der Arbeits- und Gesundheitsschutz durch ein einmaliges
duales System aus. Abbildung 5 stellt das umfassende System des überbetrieblichen
Arbeitsschutzes dar, in welchem u.a. das duale Arbeitsschutzsystem der BRD integriert
ist.
Abbildung 5 Überbetrieblicher Arbeitsschutz (eigene Darstellung)
23/98
Eine gemeinsame Zusammenarbeit der beiden Akteure, staatlicher und privatrechtlicher
Arbeitsschutz ist seit 2009 in der gemeinsamen Arbeitsschutzstrategie (GDA) verbind-
lich geregelt (§ 20 ArbSchG).
Aufgabe der staatlichen Arbeitsschutzbehörde ist es, die Betriebe bei der Realisierung
des Arbeitsschutzes zu beraten, zu überwachen und für einen Vollzug zu sorgen (§§ 21,
23 ArbSchG). Hierbei bilden Gesetze und Verordnungen, die im Arbeitsschutzgesetz
verankert sind, den Rahmen für ein gesundheitsbezogenes Handeln.
Ergänzend sind die Unfallversicherungsträger (UVT) zur Prävention verpflichtet. Nach
dem § 1 SGB VII gehört es zu den Ausgaben der UVT: „…mit allen geeigneten Mitteln
Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten sowie arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren zu
verhüten." Weiterhin zählen Rehabilitation und Entschädigung zum Aufgabenfeld der
UVT. Im Gegensatz zur staatlichen Arbeitsschutzbehörde erlassen die Unfallversiche-
rungsträger Unfallverhütungsvorschriften bzw. berufsgenossenschaftliche Vorschriften,
welche für Mitgliedsbetriebe verpflichtend sind.
Weitere Akteure sind Krankenkassen. Diese erbringen Leistungen zur betrieblichen
Gesundheitsförderung (BGF) und sind dazu angehalten, mit den UVT zusammenzuar-
beiten (§ 20 a, b SGB V). Hierbei ist anzumerken, dass das mögliche Engagement der
Krankenkassen von der politischen Lage beeinflusst werden kann (Bamberg, Ducki &
Metz, 2011, S. 116).
Krankenkassen sind durch den Gesetzgeber verpflichtet, Arbeitgebern und Arbeitneh-
mern Leistungen zur betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) anzubieten (§§ 20, 65
SGB V). Diese Maßnahmen setzt der Gesetzgeber ein um Strukturen und Anreize zu
schaffen, denn BGF kann nur durch Motivation und Überzeugung der Akteure realisiert
werden (Bamberg, Ducki & Metz, 2011, S. 117).
Weiterhin besteht die Möglichkeit für Krankenkassen, nach § 20, 65 SGB V einen Bei-
tragsbonus an Versicherte und Arbeitgeber für Maßnahmen der betrieblichen Gesund-
heitsförderung auszuschütten.
Abschließend werden alle am BGM beteiligten Akteure überschaubar, siehe Abbildung
6, dargestellt.
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Abbildung 6 Akteure eines BGM (eigene Darstellung)
Gesetzliche Grundlagen auf internationaler und nationaler Ebene
Im Allgemeinen werden die Rahmenbedingungen für gesundheitsbezogene Interventio-
nen in Unternehmen durch die internationalen Leitlinien wie die der Ottawa - Charta zur
Gesundheitsförderung der Weltgesundheitsorganisation (WHO) oder der Luxemburger
Deklaration vorgegeben (Bamberg, Ducki & Metz, 2011, S. 117-120) (siehe Kapitel
3.4.2, S. 27). Weiterhin wird die internationale Ebene aufgrund der europäischen Richt-
linie zum Arbeitsschutz von 1989 und deren Umsetzung im deutschen Arbeitsschutzge-
setz von 1996 tangiert.
Externe Kontrollen, gesetzliche Vorgaben, Unfallverhütungsvorschriften und Regelun-
gen der am Arbeits- und Gesundheitsschutz beteiligten Akteure zielen u.a. auf das Ver-
meiden von Unfällen am Arbeitsplatz und Berufskrankheiten sowie auf die Verhinde-
rung krank machender Arbeitsbedingungen und Umgebungseinflüsse.
Zu den Gesetzen und Vorschriften zählen:
Gesetz über Betriebsärzte, Sicherheitsingenieure und andere Fachkräfte für Ar-
beitssicherheit (ASiG)
Gesetz über die Durchführung von Maßnahmen des Arbeitsschutzes zur Verbes-
serung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten bei der
Arbeit (ArbSchG)
SGB V, VII, IX
Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) bzw. Personalvertretungsgesetz (PersVG)
§ 3 Nummer 34 Einkommensteuergesetz (EStG).
Internationale und nationale Netzwerke, Foren und Initiativen
Der Einsatz nationaler und internationaler Netzwerke geht über die Mindestanforderun-
gen der rechtlichen Rahmenbedingungen hinaus. Durch ihre Tätigkeit und die Teilhabe
25/98
wird ein Austausch über Hemmnisse und Erfolgsfaktoren im Bereich des BGM ermög-
licht. Zu den Netzwerken, Foren und Initiativen zählen:
Europäisches Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung (ENBGF),
European Network for Workplace Health Promotion (ENWHP),
European Foundation for Quality Management (EFQM)
Deutsches Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung (DNBGF)
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA)
Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA)
Initiative Gesundheit und Arbeit (IGA).
3.4 Einheitliches Verständnis und Konzeptuelle Klärung
Wie bereits im Kapitel 3.3.1 erwähnt werden seit Ende der 1990er Jahre Maßnahmen
zum Erhalt und zur Förderung der Mitarbeitergesundheit zunehmend unter dem Dach
des BGM integriert. Der Begriff BGM wird jedoch innerhalb und außerhalb des Be-
schäftigungssystems in unterschiedlichen Bedeutungskontexten und Vorstellungen ver-
wendet. Nach Rimbach (2013, S. 27) werden bspw. Angebote gesundheitsbezogener
Dienstleister unter dem Begriff BGM firmiert, ohne das dahinter ein fundiertes Konzept
steht. Ebenfalls kommt es häufig vor, dass Begriffe wie Prävention, Gesundheitsförde-
rung und Gesundheitsmanagement synonym verwendet oder auch einzelne Angebote
bzw. punktuelle Projekte ebenfalls unter dem Begriff BGM eingeordnet werden.
Für eine bessere Übersichtlichkeit und ein einheitliches Verständnis folgt im Weiteren
die Darstellung der einzelnen Begrifflichkeiten.
3.4.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement
Bevor die Darstellung des betrieblichen Gesundheitsmanagement vorgenommen wird,
gilt es eine kurze Erläuterung zum Begriff Gesundheitsmanagement vorzunehmen.
Gesundheitsmanagement wird einerseits im Sinne der Gesundheitsökonomie sowie an-
dererseits als betriebswirtschaftliche Leistung von Einrichtungen des Gesundheitswe-
sens verstanden. Diese Varianten gilt es zu betonen, da im Bereich des Gesundheitswe-
sens beide Ausprägungen auftreten und diese aufgrund spezifischer Belastungskonstel-
lationen als Hochrisikobereich für Gesundheit und Wohlbefinden der Beschäftigten
gelten (Seiler & Splitterber, 2010, S. 266 – 274; Gregersen, 2010, S. 43 – 48; Wiene-
mann & Rimbach, 2008, S. 5).
26/98
Zum einheitlichen Verständnis wird BGM inhaltlich und konzeptionell als Rahmen für
die Umsetzung der betrieblichen Gesundheitspolitik gesehen, in welcher alle Aktivitäten
einfließen, die auf den Erhalt und die Förderung der Mitarbeitergesundheit gerichtet
sind, siehe Abbildung 7.
Abbildung 7 Einordnung des betrieblichen Gesundheitsmanagement (Wienemann, 2012, S. 176)
BGM vereint somit Angebote des Arbeits- und Gesundheitsschutzes, des betrieblichen
Eingliederungsmanagements (BEM), der betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF),
der betrieblichen Suchtprävention sowie Beratungs- und Unterstützungssysteme.
Über diese Inhalte hinaus ist eine Verknüpfung mit dem Qualitätsmanagement (QM),
der Organisationsentwicklung (OE), der Personalentwicklung (PE) und dem Personal-
management (PM) notwendig, genauso wie die Beteiligung an überbetrieblichen Netz-
werken (Nieder, 2004, S. 44; Faller & Schnabel, 2006, S. 206 - 210; Rudow, 2004, S.
23).
Nach Rudow (2004, S. 11) wird mit einem BGM versucht, den Menschen in seinen dy-
namischen und vielfältigen Wechselbeziehungen und Handlungskompetenzen ganzheit-
lich zu betrachten. Hierzu zählen Belastungen und Anforderungen am Arbeitsplatz, Kol-
legen und Mitarbeiter, Arbeitsumwelt, Arbeitsgruppen sowie Vorgesetzte.
BGM soll als bewusste Steuerung und Integration aller betrieblichen Prozesse verstan-
den werden, welche das Ziel haben, die Gesundheit und das Wohlbefinden der Beschäf-
tigten zu erhalten und zu fördern.
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Dabei ist BGM als Führungsaufgabe zu verstehen, da diese in allen Managementebenen
als solche wahrgenommen und ausgeübt werden muss (Wienemann & Rimbach, 2008,
S. 9; Wienemann, 2005, S. 243 - 246; Jancik, 2002, S. 13 - 15).
Praktisch umgesetzt bedeutet dies, dass die Gesundheit aller Mitarbeiter als strategi-
scher Prozess in das Unternehmensleitbild, in die Unternehmenskultur sowie in Prozes-
se und Strukturen des Betriebes aufgenommen wird. Weiterhin gilt es zu beachten, alle
Ziele und Angebote der beteiligten Fachstellen untereinander abzustimmen (Wiene-
mann, 2006, S. 183 - 186).
Eine Ausgestaltung des BGM ist im Einzelfall von den jeweiligen Rahmenbedingungen
der Organisation abhängig. Dies begründet sich in der je nach Unternehmen variieren-
den Anzahl der Mitarbeiter, der wirtschaftlichen Stellung und der Unternehmenskultur
(Rimbach, 2013, S. 29).
3.4.2 Public Health Strategien und Betriebliche Gesundheitsförderung
Ottawa – Charta
Neben der allgemeinen Definition für Gesundheit wurde auch eine Definition für Ge-
sundheitsförderung durch die Weltgesundheitsorganisation (WHO) erstellt. Diese wurde
im Rahmen einer internationalen Konferenz in Ottawa 1986 verabschiedet.
In der Ottawa – Charta (1986) wird Gesundheitsförderung durch die WHO wie folgt
definiert: „Gesundheitsförderung zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres
Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stär-
kung ihrer Gesundheit zu befähigen. Um ein umfassendes körperliches, seelisches und
soziales Wohlbefinden zu erlangen, ist es notwendig, dass sowohl einzelne als auch
Gruppen ihre Bedürfnisse befriedigen, ihre Wünsche und Hoffnungen wahrnehmen und
verwirklichen sowie ihre Umwelt meistern bzw. verändern können. In diesem Sinne ist
die Gesundheit als ein wesentlicher Bestandteil des alltäglichen Lebens zu verstehen
und nicht als vorrangiges Lebensziel. Gesundheit steht für ein positives Konzept, das in
gleicher Weise die Bedeutung sozialer und individueller Ressourcen für die Gesundheit
betont wie die körperlichen Fähigkeiten. Die Verantwortung für Gesundheitsförderung
liegt deshalb nicht nur bei dem Gesundheitssektor, sondern bei allen Politikbereichen
und zielt über die Entwicklung gesünderer Lebensweisen hinaus auf die Förderung von
umfassendem Wohlbefinden hin.“
Grundidee der Ottawa - Charta ist es, die Bevölkerung zu einem bestimmten Umgang
mit Gesundheit, als auch zu einer gesundheitsförderlichen Gestaltung der Lebenswelt zu
befähigen (Badura, Ritter, Scherf, 1999). In Bezug auf die Lebenswelt wird auch die
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berufliche Tätigkeit näher betrachtet (WHO, 2009): „Gesundheitsförderung schafft si-
chere, anregende, befriedigende und angenehme Arbeits- und Lebensbedingungen.“
Genau bedeutet dies, dass Arbeitsbedingungen so gestaltet werden sollten, dass diese
nicht zu Gesundheitsgefährdungen führen. Eine besonders hohe Bedeutung wird dabei
der systematischen Erfassung von Folgen auf die Gesundheit beigemessen (WHO,
2009).
Unter Berücksichtigung der Leitlinien der Ottawa - Charta wird die BGF als übergrei-
fendes Konzept verstanden, welches gesundheitsbezogene Maßnahmen (z.B. den be-
triebliche Arbeitsschutz) nicht ersetzt sondern erweitert (Bamberg, Ducki & Metz, 2011
S. 123).
Luxemburger Deklaration
Die Luxemburger Deklaration der EU stellt eine Erklärung der Mitglieder des europäi-
schen Netzwerkes für betriebliche Gesundheitsförderung dar. Diese wurde 1997 anläss-
lich eines Treffens in Luxemburg zu den Zielen und Inhalten betriebliche Gesundheits-
förderung verabschiedet. Grundlage dieses Netzwerkes stellt die EG-Richtlinie 89/391/
EWG des Rates der Europäischen Gemeinschaft und die wachsende Bedeutung des Ar-
beitsplatzes als Handlungsfeld öffentlicher Gesundheit dar.
Ziel dieser EG Richtlinie von 1989 (zuletzt geändert 22.10.2008) ist die Durchführung
von Maßnahmen zur Verbesserung von Gesundheitsschutz und Sicherheit von Arbeit-
nehmern am Arbeitsplatz (EG-Richtlinie 89 / 391 / EWG, Art. 1). Weiterhin stellt diese
die Grundlage für nationale Gesetze und somit letztlich auch für BGF dar.
Betriebliche Gesundheitsförderung
Die BGF soll den Beschäftigten ermöglichen, über Korrektur und Prävention hinaus
eigene Gesundheitspotenziale zu verwirklichen.
Ziel ist es, dass nicht nur der Schutz der Gesundheit oder die Reduktion von Risikofak-
toren erfolgt (präventive Maßnahmen), sondern das darüber hinaus die Beschäftigten
aktiv für die Förderung ihrer Gesundheit eintreten (Empowerment) (Bamberg, Ducki &
Metz, 2011, S. 126). Somit setzt die BGF die Mitbestimmung der Beschäftigten voraus.
Gesundheitsförderliche Ansätze zielen darauf ab, durch eine Verbesserung der Lebens-
bedingungen die gesundheitliche Entfaltungsmöglichkeit von Menschen zu stärken
(Bamberg, Ducki & Metz, 2011, S. 124 - 125).
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3.4.3 Betriebliches Eingliederungsmanagement
Seit Mai 2004 gilt für Betriebe die Verpflichtung zum Betrieblichen Eingliederungsma-
nagement (BEM) nach § 84 Abs. 2 SBG XI (Faller, 2010, S. 28). Zunächst erfolgt die
Zuordnung des BEM in der Tertiärprävention. Jedoch können im Rahmen des BEM
auch Faktoren aufgedeckt werden, die für andere Beschäftigte eine primärpräventive
Bedeutung haben (Faller, 2010, S. 28). Bei der Gestaltung menschengerechter Arbeit
findet Betriebliches Eingliederungsmanagement ebenfalls Beachtung (Blume, 2010, S.
119).
Dieses zielt auf die Erhaltung und Förderung von Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit
der Arbeitnehmer ab. Hinzu kommt, dass chronische Erkrankungen, Behinderungen
oder krankheitsbedingte Kündigungen durch das BEM vermieden werden sollen (Faller,
2010, S. 28). Sensibilisierung, eine fallbezogene Beratung und Prozessbegleitung sind
neben der Vernetzung und Koordination von Leistung und Angeboten Aufgabenbe-
standteile des BEM. Dabei kommt ihm eine Schnittstellenfunktion zwischen den be-
trieblichen Akteuren und dem außerbetrieblichen Feld, wie Rehabilitation und Gesund-
heitsprävention, zu. Aufgrund dieser Vielzahl an Aufgaben und Schnittstellen, die ein
BEM aufweist, ist eine interdisziplinäre Zusammenarbeit unumgänglich (Blume, 2010,
S. 119).
3.4.4 Arbeitsschutz
Historische Rückblende
Der Arbeitsschutz weist eine zurückreichende Verwurzelung auf, welche sich unter an-
derem im Alten Testament widerspiegelt. Beispielsweise soll nach dem 5. Buch Mose
der Hausherr bei einem Hausbau darauf achten, ein Geländer rings um das Dach anzu-
bringen, um sich nicht mit Blutschuld zu behaften wenn jemand herunter fällt (Kern &
Schmauder, 2005, S. 21). Auch Hippokrates berichtete etwa 400 v. Chr. über Haltungs-
schäden bei Schneidern als Folge ihrer unausgewogenen Arbeit und riet den Ärzten,
nach der Arbeit ihrer Patienten zu fragen (Kern & Schmauder, 2005, S. 22).
Der italienische Arzt Bernardino Ramazzini (1633 - 1717) kann als Gründer der neu-
zeitlichen Arbeitsmedizin benannt werden (Kern & Schmauder, 2005, S. 24). Ramazzini
befasste sich mit Fragen der Epidemiologie und beschrieb als Erster Krankheiten der
Gewerbetreibenden.
Als Vorreiter des Arbeitsschutzes bzw. des Jugend- und Kinderarbeitsschutzgesetzes
lassen sich die 1839 in Preußen erlassene Gesetzte bezeichnen. Aufgrund von stark ver-
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schlissenen Rekruten, die somit nicht wehrfähig waren, wurde der Arbeitsschutz durch
Friedrich den Großen eingeführt. Inhaltlich geregelt wurde z.B.:
keine Arbeit vor dem 9. Lebensjahr
vor dem 16. Lebensjahr keine Arbeit von mehr als 10 Stunden / Woche
3 Jahre Schulbildung.
Nach Gründung des deutschen Reiches erfolgt die Überarbeitung der 1845 eingeführten
Gewerbeordnung und die Unternehmen wurden zum Schutz der Mitarbeiter verpflichtet
(Kern & Schmauder, 2005, S. 24). Ab diesem Zeitpunkt erfolgten Kontrollen durch die
Gewerbeaufsicht, welche zum Teil noch heute diese Aufgabe innehalten.
Zeitgemäßes Verständnis des Arbeitsschutzes
Zeitgemäßer Arbeitsschutz beinhaltet den Schutz der Beschäftigten vor berufsbedingten
Gefahren und schädigenden Belastungen bei der Arbeit (Kern & Schmauder, 2005, S.
15). Dabei sind im Arbeitsschutz die Sachverhalte von Arbeitssicherheit und Gesund-
heitsschutz integriert. Die Arbeitssicherheit hat dabei das Ziel eines verletzungsfreien
Betriebes, während der Gesundheitsschutz das Ziel des krankheitsfreien Betriebes ver-
folgt (Kern & Schmauder, 2005, S. 15).
3.4.5 Systematisierung gesundheitsbezogener Maßnahmen
Aufgrund des breiten Spektrums gesundheitsbezogener Maßnahmen ist eine zusammen-
fassende Darstellung schwierig. Diese Vielfältigkeit spiegelt sich in zahlreichen Bedin-
gungen und Voraussetzungen wie bspw. einer Branchenzugehörigkeit, der Größe des
Unternehmens, der innerbetrieblichen Strukturen oder technologischen Entwicklungen
eines Unternehmens, in einer festgelegten Zielgruppe oder auch in gesundheitlichen
Risiken und Ressourcen wieder (Bamberg, Ducki & Metz, 2011, S. 123).
Um die Vielseitigkeit von Maßnahmen und Unterschiedlichkeiten übersichtlich zu ge-
stalten ist es sinnvoll, diese konzeptionell zu systematisieren. Hierfür erfolgt die Eintei-
lung in personenbezogene (verhaltensbezogen) und bedingungsbezogene (verhältnisbe-
zogen) Maßnahmen.
Zu den verhältnisbezogenen Maßnahmen zählen bspw. Maßnahmen der Arbeitsgestal-
tung und Veränderung von Organisationsstrukturen. Praktische Beispiele hierfür sind
die ergonomischen Veränderungen des Arbeitsplatzes oder der Arbeitsmittel.
Diverse Trainings oder Unterweisungen z. B. zum Thema richtig sitzen, heben und tra-
gen wären im Gesundheitswesen bei ambulanten oder stationären Einrichtungen denk-
bar. Diese würden zu den verhaltensorientierten Maßnahmen zählen.
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Eine Unterscheidung in verhältnis- oder verhaltensbezogene Maßnahmen ist nicht im-
mer eindeutig möglich, da teilweise beide Inhalte bedient werden. Ein Beispiel zur Ver-
deutlichung. Bei einer Orthopädietechnik werden im Rahmen eines Workshops Leitli-
nien für eine Unternehmenskultur entwickelt. Dadurch werden bestehende Normen und
Werte im Unternehmen verändert und die vorgegebene Zielerreichung wird als verhal-
tensbezogene Maßnahmen gewertet. Leitlinien dienen als Organisationswert und stellen
eine Orientierungshilfe dar. Diese Maßnahme ist auch verhältnisbezogen, da die verein-
barten Normen und Regeln auf das konkrete Verhalten der verschieden Arbeitnehmer
Einfluss haben.
Auch wenn Schwierigkeiten bei der Abgrenzung beider Maßnahmen auftreten, hat dies
Vorteile. Somit wird eine Systematisierung von Interventionsschwerpunkten und -
methoden ermöglicht. Weiterhin wird eine Grundlage für eine exakte Beschreibung
einzelner Maßnahmen geschaffen als auch der Entwicklung möglicher Kombinationen
von Maßnahmen (Bamberg, Ducki & Metz, 2011, S. 124).
3.5 Ziele
Nach Rudow (2004, S. 24) ist das Hauptziel des BGM ein gesundes Unternehmen, wel-
ches sich sowohl durch gesunde Mitarbeiter sowie sichere und gesunde Arbeit als auch
durch eine gesunde Umwelt auszeichnet. Dabei gilt es, gesundheitlichen Risiken am
Arbeitsplatz vorzubeugen, betrieblichen Ursachen der Gesundheitsbeeinträchtigung
nachzugehen und auf deren Beseitigung hinzuwirken. Somit können qualitative Verbes-
serungen erreicht werden. Ein weiteres Ziel ist es das Wohlbefinden und die Gesundheit
von Beschäftigten zu fördern sowie ihre Leistungsfähigkeit zu steigern.
Zusammengefasst wird durch ein BGM versucht, folgende Ziele zu erreichen:
Schaffung gesundheitsgerechter und persönlichkeitsförderlicher Arbeitsbedin-
gungen
Verbesserung der Gesundheitssituation von Beschäftigten
Steigerung der Arbeitszufriedenheit (Rimbach, 2013, S. 29).
Hierbei sollen die Ressourcen der Mitarbeiter gestärkt und ihre Gesundheitspotenziale
erweitert werden, wobei Unterschiede in Belegschaftsgruppen zu berücksichtigen sind
(Wienemann & Rimbach, 2008, S. 16; Nieder, 2004, S. 44; Wattendorff & Wienemann,
2004, S. 28).
Zur Zielerreichung des BGM arbeiten Unternehmensleitung bzw. Dienststellenleitung,
Führungskräfte aller Ebenen, Interessenvertretungen sowie zuständige in- und externe
32/98
Fachexperten zusammen (Wienemann & Rimbach, 2008, S. 16 - 20; Wattendorff &
Wienemann, 2004, S. 28).
Die Hauptaufgabe des BGM reicht somit von der Prävention bis hin zum Erhalt und
Förderung der Gesundheit. Gesundheit und Krankheit befinden sich hierbei auf einem
Kontinuum, welches den Wirkungskreis der Gesundheitsförderung und der Prävention
aufzeigt, siehe Abbildung 8.
Abbildung 8 Gesundheits- Krankheitskontinuum (Rudow, 2004, S. 22)
Wirtschaftlich betrachtet dienen BGM Maßnahmen zur Steigerung der Leistungsbereit-
schaft und der Erhöhung der Gesundheitsquote. Infolgedessen sollen Motivationsverlus-
te und Fehlzeiten vermieden oder verringert werden, hingegen alter(n)sgerechte Perso-
naleinsatzstrategien verstärkt integriert und begleitet werden (Wienemann & Rimbach,
2010, S. 16). Zu einem hohen Stellenwert gelangt das Wohlbefinden der Mitarbeiter
sowie ein anregendes Arbeitsklima durch eine gesundheitsorientierte Führung im Un-
ternehmen (Wienemann & Rimbach, 2010, S. 16; Rimbach, 2009, S. 195 – 222).
3.6 Gesundheitlicher und ökonomischer Nutzen
Als Bestandteil und Vorteil einer modernen Unternehmensstrategie ist ein verstärktes
Bewusstsein für BGM, der BGF und Prävention vorhanden (Rimbach, 2013, S. 32).
Im Vergleich zu anderen Ressorts ist es für Akteure des BGM problematisch, eine Dar-
stellung der unmittelbaren oder erkennbaren finanziellen Rückflüsse aus Investitionen
für Maßnahmen des BGM vorzunehmen. Somit entsteht ein Anspruch an die For-
schung, die vermuteten Effekte von Interventionen, in Bezug auf den gesundheitlichen -
und ökonomischen Nutzen, durch aussagekräftige Kosten -Nutzen- und Wirksamkeits-
analysen zu belegen (Körper & Thiehoff, 2011, S. 84).
33/98
In diesem Zusammenhang nimmt der Begriff der Evidenzbasierung eine entscheidende
Rolle ein. Ziel der Evidenzbasierung ist es, Entscheidungsgrundlagen zu schaffen, in-
dem die derzeitig beste verfügbare externe Evidenz zusammengestellt und beurteilt wird
(Sockoll, Kramer & Bödeker, 2008, S. 65).
Der Begriff Evidenz ist hierbei das Wissen aus systematischer Forschung zur Wirksam-
keit von Maßnahmen. Bisher gilt der gesundheitliche und ökonomische Nutzen für BGF
und Prävention als belegt (Fritz, 2006; Fuchs, 2010, S. 95 - 110; Sockoll, Kramer &
Bödeker, 2008; Bödeker, 2010, S. 165).
Ein weiterer Nachweis des gesundheitlichen und ökonomischen Nutzens konnte durch
die Zusammenstellung der Evidenzbasis für verhaltens- und verhältnispräventive Maß-
nahmen der BGF und Prävention durch Kreis und Bödeker (2003, S. 32 - 40) erbracht
werden. Eine genaue Darstellung dieser einzelnen Forschungsinhalte soll an dieser Stel-
le nicht erfolgen.
Nach Kramer, Sockoll & Bödeker (2009, S. 72) sind Studien zur Kosteneffektivität vor-
rangig aus dem angelsächsischen Sprachraum, insbesondere USA, vorhanden. Die Au-
toren schlossen zehn Studien zum Thema ökonomischer Nutzen BGF in die Untersu-
chung ein. Alle spiegelten positive Resultate wieder (Kramer, Sockoll & Bödeker, 2009,
S. 72). Der ökonomische Nutzen von BGF ergibt sich dabei für allgemeine sowie für
krankheitsspezifische Interventionen. Meistens werden die erzielbaren Einsparungen
mithilfe von Zielgrößen wie Krankheitskosten und krankheitsbedingte Fehlzeiten (Ab-
sentismus) dargestellt. Hier gilt es auf Chapman (2003, 2005) zu verweisen, welcher
diese Zielgrößen im Rahmen einer umfangreichen Evaluation zum ökonomischen Nut-
zen von Interventionen untersuchte. Die Ergebnisse lassen eine deutliche Senkung der
Zielgrößen nachweisen. Dennoch müssen Kritikpunkte bei der einheitlichen Methodik
und Qualität der Evaluation von BGF-Maßnahmen erwähnt werden (Kramer, Sockoll &
Bödeker, 2009, S. 72). Trotz dieser stellte Chapman weitgehende Übereinstimmung in
den Resultaten fest. In der Bilanz betrachtet, führen BGF Interventionen zu einer Re-
duktion der Krankheitskosten (Durchschnitt 26,1 %) und einer Verringerung krank-
heitsbedingter Fehlzeiten (Durchschnitt 26,8 %) (Kramer, Sockoll & Bödeker, 2009, S.
72 - 73).
Durch die Kennzahl Return on Investment (ROI) können Veränderungen dieser Ziel-
größen in Form eines Verhältnisses dargestellt werden. Der ROI verdeutlicht, wie viel
Einheiten pro investierten Dollar ein Unternehmen zurückerhält.
In der Literatur werden ROI Werte zwischen 1:2,3 bis 1:5,9 und bei Fehlzeiten Werte
von 1:2,5 bis 1:10 angegeben. Das bedeutet, dass für jeden aufgewendeten Dollar im
34/98
ersten Ergebnis durch reduzierte Krankheitskosten 2,3 US Dollar eingespart werden.
Dabei lassen sich insbesondere bei Mehrkomponentenprogrammen (multifaktorielle und
umfassende Programme), die auf Beschäftigte mit einem hohen Gesundheitsrisiko aus-
gerichtet sind, ein positiver ROI erzeugen (Kramer, Sockoll & Bödeker, 2009, S. 73).
Erklärt wird dies dadurch, dass diese Zielgruppe in Verbindung mit höheren direkten
und indirekten Kosten gebracht wird und ein Potenzial für größtmögliche Kostenerspar-
nisse erzielt werden kann (Pelletier, 2005).
Aus dem vorliegenden Datenmaterial geht hervor, dass im betrieblichen Rahmen die
Potenziale der Gesundheitsförderung nur ansatzweise genutzt werden. Kramer, Sockoll
und Bödeker (2009, S. 75) geben an, dass sich dies nicht nur in den Forderungen der
Reviews nach einer stärkeren Vernetzung von Maßnahmen auf individueller und orga-
nisatorischer Ebene spiegelt, sondern auch darin, dass wichtige Faktoren bei der Evalua-
tion von Programmen selten berücksichtigt werden. Ebenfalls betrifft dies die sorgfälti-
ge Bedarfsanalyse vor Implementierung eines Programmes und die Entwicklung von
individuellen, auf die Beschäftigten zugeschnittenen Interventionen, die Partizipation
der Mitarbeiter oder beständige Maßnahmenangebote. Die aufgeführten Punkte sind
wesentliche Voraussetzung für eine Integration von BGF in die Unternehmenskultur
(Kramer, Sockoll & Bödeker, 2009, S. 75).
Qualitätssicherung und Evaluation im Bereich der BGF und Prävention befinden sich in
vielen Bereichen im Aufbau, weshalb die existierenden positiv stimmenden Erkenntnis-
se sowie der Ruf nach Evidenzbasierung in diesem Gebiet durch Forschung gezielt
vorangetrieben werden müssen (Kramer, Sockoll & Bödeker, 2009, S. 75).
Gesundheitlicher und ökonomischer Nutzen von BGM in der betrieblichen Praxis
Für eine Konkretisierung der Erfolge eines BGM wurden 212 Unternehmen, die sich
langjährig in der betrieblichen Gesundheitsförderung engagierten (models of good prac-
tice), nach ihrer Einschätzung von Erfolgsfaktoren und Nutzen des BGM befragt. Eine
genaue Darstellung zum Antwortverhalten und der daraus gewonnenen Ergebnisse sind
bei Lück, Eberle und Bonitz (2009, S. 77) ausführlich nachzulesen.
Zusammenfassend geht aus dem Antwortverhalten hervor, dass neben einer verbesser-
ten gesundheitlichen Situation der Beschäftigten auch ein positiver Effekt bei der Kos-
teneffizienz sowie bei der Wettbewerbstätigkeit verzeichnet werden konnte.
Abbildung 9 stellt das Antwortverhalten der befragten Unternehmen zur Häufigkeit hö-
herer Nutzungsbewertungen nach Branchengruppen dar.
35/98
Abbildung 9 Häufigkeit höherer Nutzenbewertungen nach Branchengruppen (Lück, Eberle & Bonitz,
2009, S. 80)
Je nach Branche haben Betriebe unterschiedliche Ziele, die sie durch die Integrierung
eines BGM verfolgen. Die Ergebnisse der Befragung sollen dazu beitragen andere Un-
ternehmen von den vielfältigen Nutzen eines BGM zu überzeugen und Motivation für
eigene Aktivitäten zu schaffen (Lück, Eberle & Bonitz, 2009, S. 83).
3.7 Zusammenfassung aktueller Erkenntnisstand
Grundvoraussetzung für die Ausgestaltung eines BGM mit anderen Akteuren ist ein
umfassendes und einheitliches Verständnis von Arbeit und Gesundheit.
Gesundheit kann als Zustand vollkommenen körperlichen, seelischen und sozialen
Wohlbefindens verstanden werden und nicht nur die reine Abwesenheit von Gebrechen
gekennzeichnet sein. Unter Krankheit im engeren medizinischen Sinn wird eine Be-
handlungs- und oder Pflegebedürftigkeit verstanden. Weiterhin kann Krankheit als das
Vorhandensein subjektiv oder objektiv feststellbarer Veränderungen bzw. Störungen
körperlicher, geistiger oder seelischer Art verstanden werden. Krankheitsprävention
beinhaltet alle Maßnahmen die einem Vermeiden, Eintreten oder Ausbreiten einer
Krankheit dienen. Untergliedert wird der Begriff Krankheitsprävention in Primärprä-
vention, Sekundärprävention und Tertiärprävention eingeteilt.
Ebenfalls relevant ist die Betrachtung der Kennzeichen der neuen Arbeitswelt, welche
sich in global wirkenden Flexibilisierungsprozessen, der Ausweitung des Dienstleis-
tungssektors, Nachwirkungen aus der Wiedervereinigung sowie der gesteigerten Bedeu-
36/98
tung des soziodemographischen Wandels als auch durch alter(n)sgerechte Arbeitsgestal-
tung kennzeichnen. Ein ausbreiten des Dienstleistungsgewerbes ist anhand der Beschäf-
tigtenzahlen zu erkennen. 2005 wurden 71,5 % der Beschäftigten dem Dienstleistungs-
sektor zugeordnet. Tendenzen gehen von einer steigenden Zahl aus. Einer der bedeu-
tendsten Wirtschaftszweige in der BRD und in Dienstleistungsbereich ist das Gesund-
heitswesen. So waren 2012 ca. 5,2 Millionen Menschen im Gesundheitswesen tätig.
Betrachtet man Gesundheit und Krankheit in der neuen Arbeitswelt so ist zu erkennen,
dass die meisten Kosten durch Erkrankungen des Kreislaufsystems (14,9 %) verursacht
werden. Danach folgen Krankheiten des Verdauungssystems (13,8 %), Krankheiten des
Muskel-Skelett-Systems sowie psychische und Verhaltensstörungen (11,3 %).
Bei der Betrachtung der Gesamtzahl von Arbeitsunfähigkeitstagen ist eine Steigerung in
den letzten Jahren ersichtlich. Allerdings fließt bei Arbeitsunfähigkeitsstatistiken nur die
Erstdiagnose und nicht die validere Abschlussdiagnose ein. Auch werden Arbeitsunfälle
von weniger als vier Tagen nicht berücksichtigt. In diesem Zusammenhang ebenfalls
unberücksichtigt bleibt das Phänomen des Präsentismus.
Im Bereich des Setting Betrieb gilt es ein Verständnis der Einflussfaktoren der Arbeits-
fähigkeit von Arbeitnehmern zu schaffen. Für die Darstellung der betrieblichen Wirk-
lichkeit ist es wichtig ein Konzept zur verwenden, welches zusätzlich auf einem ar-
beitswissenschaftlichen Verständnis beruht. In diesem Zusammenhang ist das Haus der
Arbeitsfähigkeit nach in Ilmarinen und Tempel erprobt. In diesem wird das Konzept,
Wege zur Wiederherstellung sowie Erhaltung und Verbesserung von Mitarbeiterpoten-
zialen, nachvollziehbar für den betrieblichen Alltag beschrieben. Weiterhin konnte mit
diesem Konzept die Wechselseitigkeit der Prozesse zwischen personalen und organisa-
tionalen Ressourcen bewiesen werden.
Gesundheitsbezogene Interventionen in der Arbeitswelt haben als Grundlage eine Viel-
zahl an Gesetzen und Regelungen. In Deutschland zeichnet sich ein einmaliges duales
System von Arbeits- und Gesundheitsschutz ab. Auf der einen Seite ist der staatliche
Arbeitsschutz durch Bund (Gesetze und Verordnungen) und Länder (Aufsichtsbehör-
den) vertreten, auf der anderen Seite der privatrechtliche Arbeitsschutz durch die Träger
der Unfallversicherung mit deren Unfallverhütungsvorschriften. Eine Zusammenarbeit
dieser Akteure ist seit 2009 in der gemeinsamen Arbeitsschutzstrategie (GDA) verbind-
lich geregelt. Gesetzliche Grundlagen auf nationaler und internationaler Ebene sind die
internationalen Leitlinien der Ottawa - Charta und der Luxemburger Deklaration. Wei-
terhin das Gesetz über Betriebsärzte, Sicherheitsingenieure und andere Fachkräfte für
Arbeitssicherheit (ASiG), Gesetz über die Durchführung von Maßnahmen des Arbeits-
37/98
schutzes zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Beschäftig-
ten bei der Arbeit (ArbSchG), die Sozialgesetzbücher V, VII, IX, das Betriebsverfas-
sungsgesetz (BetrVG) bzw. Personalvertretungsgesetz (PersVG) und abschließend der §
3 Nummer 34 Einkommensteuergesetz (EStG).
Ergänzt werden sollen international und national alle Netzwerke, Foren und Initiativen,
welche über die Mindestanforderungen der rechtlichen Rahmenbedingungen herausge-
hen. Hierzu zählt das europäisches Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung
(ENBGF), European Network for Workplace Health Promotion (ENWHP), European
Foundation for Quality Management (EFQM), Deutsches Netzwerk für betriebliche
Gesundheitsförderung (DNBGF), Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin
(BAuA), Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) und die Initiative Gesundheit und
Arbeit (IGA).
Der Bereich des BGM weist eine Vielzahl an Begrifflichkeiten auf, welche teilweise
auch synonym verwendet werden. Daher ist es notwendig, ein einheitliches Verständnis
zu schaffen. BGM ist inhaltlich und konzeptionell als Rahmen für die Umsetzung der
betrieblichen Gesundheitspolitik zu verstehen. In dieser werden alle Aktivitäten die auf
den Erhalt und die Förderung der Mitarbeitergesundheit gerichtet sind, verstanden.
BGM vereint die Angebote des Arbeits- und Gesundheitsschutzes, BEM, BGF, betrieb-
liche Suchtprävention als auch Beratungs- und Unterstützungssysteme. Hinzu kommen
wichtige Verknüpfungen mit dem Qualitätsmanagement, der Organisationsentwicklung,
der Personalentwicklung und dem Personalmanagement. Zusätzlich gilt es, die betrieb-
liche Umwelt nicht außer Acht zu lassen.
Zusammenfassend können folgende Akteure am Prozess eines BGM beteiligt sein: Ar-
beitssicherheit, Betriebs- / Personalrat, Personalabteilung, Unternehmensleitung, gege-
benenfalls Sozialdienst, Betriebsarzt, externe Institutionen und Mitarbeiter. Durch die
Vielfältigkeit gesundheitsbezogener Maßnahmen wird eine zusammenfassende Darstel-
lung erschwert. Diese können in verhaltens- und verhältnisbezogene Maßnahmen unter-
teilt werden. Eine Unterscheidung in verhaltens- oder verhältnisbezogene Maßnahmen
kann nicht immer eindeutig erfolgen, da teilweise beide Inhalte bedient werden. Durch
eine Unterteilung bzw. Abgrenzung ist die Systematisierung von Interventionsschwer-
punkten und -methoden möglich.
Ziele eines BGM können zum einen die Schaffung gesundheitsgerechter und persön-
lichkeitsförderlicher Arbeitsbedingungen sein und zum anderen Verbesserungen der
Gesundheitssituation von Beschäftigten oder auch die Steigerung der Arbeitszufrieden-
heit. Als Hauptaufgabe des BGM kann somit das breite Spektrum von der Prävention,
38/98
bis hin zum Erhalt und Förderung der Gesundheit verstanden werden. Ein ergonomi-
scher Nutzen BGF ergibt sich meist aus den allgemeinen sowie krankheitsspezifischen
Interventionen. In vielen Fällen werden erzielbare Einsparungen durch Zielgrößen wie
z.B. Krankheitskosten und krankheitsbedingte Fehlzeiten dargestellt. Auch wird die
Kennzahl Return on Investment (ROI) zur Darstellung von Veränderungen dieser Ziel-
größen genutzt. Diese beschreibt, wie viel Einheiten pro investierten Dollar ein Unter-
nehmen zurück erhält.
39/98
4 Methodik
Wie im Kapitel 1 erwähnt folgt die Darstellung der Literaturrecherche (Kapitel 4.1), der
Forschungsfrage (Kapitel 4.2) sowie die weiterführende Skizzierung der geplanten Un-
tersuchung bzw. Darstellung des Untersuchungsplanes, Stichprobe (Kapitel 4.3), der
Datenerhebung (Kapitel 4.4) und der geplanten Datenauswertung (Kapitel 4.5).
4.1 Literaturrecherche
Besondere Relevanz nimmt die Literaturrecherche beim vorliegenden Untersuchungs-
gegenstand ein.
Wie bereits im Kapitel 1 erwähnt konnten für die Thematik BGM in KMU im Gesund-
heitswesen keine relevanten Ergebnisse identifiziert werden. Daraufhin erfolgten ergän-
zende Recherchen mit den Suchbegriffen BGM, KMU sowie der Einbezug der Branche
Gesundheitswesen.
Im folgenden Flussdiagramm (Abbildung 10) wird diese Literaturrecherche in den Da-
tenbanken dargestellt. Hierbei konnten relevante Treffer (n = 11) als Hintergrundlitera-
tur einbezogen werden.
Abbildung 10 Flussdiagramm Literaturrecherche, stand 01.03.2015 (eigene Darstellung)
40/98
Aus dieser Erhebung gilt es, ein Suchergebnis genauer zu betrachten. Hierbei handelt es
sich um den iga (Initiative Gesundheit & Arbeit) Report 20 von Bechmann, Jäckle,
Lück und Herdegen (2011). Arbeitstitel dieses Reports ist: „Motive und Hemmnisse für
Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM), Umfrage und Empfehlungen“. In die-
sem erfolgte die Erhebung in verschiedenen Branchen (Nahrungs- und Genussmittel,
Verbrauchsgüter, Produktionsgüter, Investitions- und Gebrauchsgüter) und in verschie-
denen Betriebsgrößen.
Dieser Report entspricht nicht der gewählten Branche und Zielgruppe, jedoch konnten
Inhalte zur Datenerhebung für den vorliegenden Untersuchungsgegenstand verwendet
werden.
4.2 Forschungsfrage und Untersuchungsplan
Im Bereich des BGM in KMU, speziell im Gesundheitswesen, ist bislang keine Litera-
tur, wie bereits in Kapitel 1 und Kapitel 4.1 dargestellt, vorhanden.
Zahlreiche Informationen und Verständnisse liegen allgemein für das Thema BGM vor.
Allein zur Verständnisfrage in Bezug auf das Thema BGM könnten eine Vielzahl an
Definitionen aufgeführt werden.
Bevor die Forschungsfrage dargestellt wird, soll daher noch einmal auf das Verständnis
zum Thema BGM in der vorliegenden Untersuchung zurück gegriffen werden.
Als Grundvoraussetzung für eine Ausgestaltung des BGM ist es relevant, ein umfassen-
des Verständnis von Arbeit und Gesundheit mit allen am Prozess beteiligten Akteuren
zu schaffen. Zu diesen können Arbeitssicherheit, Betriebs-/Personalrat, Personalabtei-
lung, Unternehmensleitung, ggf. Sozialdienst, Betriebsarzt, externe Institutionen oder
Akteure sowie Mitarbeiter zählen.
Ein BGM kann als inhaltlicher und konzeptioneller Rahmen für die Umsetzung der be-
trieblichen Gesundheitspolitik verstanden werden, in welchem alle Aktivitäten die auf
den Erhalt und die Förderung der Mitarbeitergesundheit gerichtet sind, etabliert werden.
Hierfür werden Angebote des Arbeits- und Gesundheitsschutzes, BEM, BGF, betriebli-
che Suchtprävention als auch Beratungs- und Unterstützungssysteme vereint. Zusätzlich
werden wichtige Verknüpfungen mit dem Qualitätsmanagement, der Organisationsent-
wicklung, der Personalentwicklung, dem Personalmanagement und der Unternehmens-
umwelt hergestellt.
41/98
Aufgrund der nicht vorhandenen Literatur oder Projekten zum Thema BGM in KMU,
speziell im Gesundheitswesen und dem Problemfeld der unterschiedlichen Sichtweisen
bzw. Verständnisse zum Thema BGM, wurde folgende Forschungsfrage erstellt.
Welche Hindernisse treten bei der Integrierung von betrieblichem Gesundheitsmanage-
ment aus der Sicht von kleinen - und mittelständischen Unternehmen im Gesundheits-
wesen auf?
Die Zielparameter stellen dabei die Kategorien der geführten Interviews dar.
Die Bildung von Hypothesen ist bei diesem Untersuchungsgegenstand nicht möglich, da
es keine vergleichbaren Studien, zumindest mit der Zielgruppe kleine und mittelständi-
sche Unternehmen, im Gesundheitswesen gibt (siehe Kapitel 0).
Eine Übersicht des Forschungsvorhabens, in Form des Gantdiagramms, erfolgt in Ab-
bildung 11.
Abbildung 11 Untersuchungsplan (eigene Darstellung)
Wie aus Abbildung 11 zu entnehmen soll, der gesamte Prozess, Themenfindung bis
Abgabe, von April bis November 2015 stattfinden.
42/98
Durch diese lange Zeitspanne und zur vereinfachten Orientierung erfolgte die Erstellung
des Gantdiagrammes. Außerdem sensibilisierte dieses Diagramm das Bewusstsein für
den zeitlichen Rahmen und für das Bearbeitungspensum.
4.3 Stichprobe
Die gewählte Untersuchungseinheit ist als geschichtete Stichrobe dem Gewerbe
Gesundheitshandwerk zuzuordnen und wird im Folgenden näher dargestellt.
Im Anschluss werden die ausgewählten Berufsgruppen näher beschrieben (siehe 4.3.1).
Abschließend wird die geplante Rekrutierung der Stichprobe dargestellt (siehe Kapitel
4.3.2).
4.3.1 Branchenbeschreibung Gesundheitshandwerk und Stichprobe
Das Gesundheitshandwerk
Im Gesundheitshandwerk werden verschiedene Sparten unterteilt. Zu diesen gehören
Hörgeräteakustik, Augenoptik, Orthopädieschuhtechnik, Orthopädietechnik und Zahn-
technik (Lange, 2006).
Ein charakteristischer Unterschied zu anderen Handwerksbetrieben ist, dass im Gesund-
heitshandwerk Sozialversicherungsträger einen Teil der Kosten für entsprechende Pro-
dukte und Dienstleistungen übernehmen.
Im Vergleich zu anderen Sparten der Gesundheitsbranche (siehe Kapitel 3.2.2) sank die
Anzahl der Beschäftigten im Bereich Gesundheitshandwerk und Einzelhandel zwischen
1997 und 2003 von 184.000 auf 153.000 Beschäftigte (Lange, 2006).
Als Zielgruppe der Untersuchung wurden Orthopädietechniken und Orthopädieschuh-
techniken gewählt, welche im folgendem kurz dargestellt werden.
Orthopädieschuhtechnik
Das Handwerk der Orthopädieschuhtechnik entwickelte sich in Deutschland nach dem
ersten Weltkrieg aus dem Schuhmacherhandwerk heraus. In dieser Zeit stieg der Bedarf
durch Kriegsverletzungen für individuell angepasste orthopädische Schuhe und Einla-
gen (Lange, 2006). In diesem Bereich sind heute noch Orthopädieschuhtechniker tätig.
Weiterhin haben viele Unternehmen versucht, ihre Produktpalette durch freiverkäufli-
che Produkte und Leistungen zu ergänzen. Die Erweiterung betrifft u. a. den Bereich der
Hilfsmittelversorgung (z.B. Bandagen, Einlagen, Kompressionsstrümpfe, etc.) (Lange,
2006).
43/98
Orthopädietechnik
Ein großer Teil des Handwerkes von Orthopädietechnikern wird mit der Versorgung
von Hilfsmitteln abgedeckt. Hauptsächlich werden durch Orthopädietechniker Versor-
gungen im Prothesenbereich vorgenommen.
In der Praxis ist es möglich, dass Orthopädietechniken mit Podologiepraxen, Orthopä-
dieschuhtechniken, Physiotherapiepraxen oder anderen Einrichtungen im Gesundheits-
wesen kooperieren.
Außerdem können, je nach Unternehmensausprägung, verschiedene Abteilungen wie
Sanitätshaus, Rehabilitationsabteilung, Homecareabteilung oder Verwaltungsabteilung
einer Orthopädietechnik angegliedert sein. Die Versorgung mit Hilfsmitteln kann daher
ebenfalls weitläufig sein. Hier einige Beispiele:
Sanitätshaus: Orthesen, Einlagen, Kompressionsstrümpfe, Bandagen, Pflege-
hilfsmittel, Epithesen, Perücken u. w.,
Rehabilitationsabteilungen: Kinderrehabilitation, Elektrorollstühle, Scooter,
Rollstühle, Krankenpflegebetten, Badewannenlifter u. w.,
Homecare: Wundmanagement, künstliche Ernährung, Stomaversorgung, u. w.,
Verwaltung: Personalwesen, Qualitätsmanagement, Überleitungsmanagement,
Abrechnungsstellen der Abteilungen welche Hilfsmittelversorgungen durchfüh-
ren, Buchhaltung u. w.
Die aufgeführten Beispiele sind lediglich ein Ausschnitt aus dem umfangreichen Ver-
sorgungssegment einer Orthopädietechnik. Je nach Aufstellung des Unternehmens vari-
iert dessen Dienstleistungsangebot.
In diesen Unternehmenszweigen ist ein weitreichendes Spektrum an Wirtschaftssekto-
ren vorhanden. Diese reichen vom Handwerk bis hin zum kaufmännischen Einzelhan-
delsgeschäft, was durch die oben aufgeführten Versorgungsbeispiele verdeutlicht wird
und somit ein Kriterium zur Auswahl dieser Zielgruppe darstellt.
Weiterhin weisen Orthopädieschuhtechniken und Orthopädietechniken ähnliche Ar-
beitsinhalte auf. Dies ermöglicht eine Vergleichbarkeit der Daten, welche ein weiteres
Kriterium für diese Zielgruppenauswahl darstellt.
4.3.2 Rekrutierung der Interviewpartner
Zunächst sollte im Zielgebiet der Stadt Eisenach und des Wartburgkreises geeignete
Interviewpartner identifiziert werden. Die Erhebung erfolgte hierbei über die Datenbank
des Landratsamtes Wartburgkreis und der Stadt Eisenach. Weiterhin erfolgte die Re-
cherche aufgrund der Arbeitstätigkeit der Autorin in diesem Milieu.
44/98
Ein – und Ausschlusskriterien
In der folgenden Tabelle 2 sind die Ein- und Ausschlusskriterien, welche der Rekrutie-
rung von Interviewpartnern zugrunde lagen, dargestellt.
Tabelle 2 Ein- und Ausschlusskriterien zur Rekrutierung von Interviewpartnern (eigene Darstellung)
Einschlusskriterien Ausschlusskriterien
Unternehmen:
im Bereich Wartburgkreis
im Bereich Eisenach
mit Standorten im Einzugskreis
Unternehmen:
in anderen Bereichen Thüringens
in anderen Bundesländern
KMU nach der Definition des Institutes
für Mittelstandsforschung (ifM)
nicht der Definition (nach ifM) ent-
sprechende KMU
Unternehmen im Gesundheitssektor
ausgewählte Branche Orthopädie-
techniken, Orthopädieschuhtechniken
Unternehmen außerhalb des Gesund-
heitssektors
Unternehmen außerhalb der ausge-
wählten Branche Orthopädietechnik,
Orthopädieschuhtechniken
freiwillige Teilnahme keine freiwillige Teilnahme
4.4 Datenerhebung
4.4.1 Erhebungsinstrument Interview
Für die Datenerhebung erfolgte die Erstellung eines Interviewleitfadens. Im Vorfeld
wurden daher alle relevanten Inhalte, welche erfragt werden sollten, gesammelt und im
nächsten Schritt systematisiert.
Somit konnten Inhalt und äußerer Ablauf des Interviews festgehalten werden. Weiterhin
stellt der Leitfaden ein Gerüst für die Datenanalyse dar.
Vorteil eines Interviewleitfadens ist, dass dieser zum einen als Gedächtnisstütze genutzt
werden kann, zum anderen aber auch einen gleichbleibenden Ablauf der Interviews er-
möglicht. Dadurch ist eine Fokussierung auf relevante Themenbereiche sichergestellt.
Zudem ermöglicht ein Leitfaden eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse, lässt jedoch ge-
nügend Spielraum, um neue Fragen und Themen, welche sich aus der Interviewsituation
ergeben, einzubeziehen (Bortz & Döring, 2003, S. 315).
45/98
Bei den durchgeführten Interviews lagen zwei Interviewleitfäden zu Grunde. Diese ent-
halten ausgewählte Fragen aus dem iga Report 20 (Bechmann et al., 2011) und werden
im Anhang dargestellt.
Die zwei Interviewleitfäden unterscheiden sich inhaltlich darin, dass in der Variante 1
die zu befragenden Unternehmen BGM bereits integriert haben. Dadurch wurden bei
dieser Variante Fragen über das BGM implementiert, welche für den Fragebogen Vari-
ante 2 nicht relevant waren. Variante 2 bezieht sich auf die Tatsache, dass noch kein
BGM im Betrieb vorhanden ist.
Die Begründung, zwei Leitfäden zu verwenden, liegt in einer besseren Übersichtlichkeit
während der Interviewsituation und späteren Auswertung.
Geplant ist, dass beide Fragebögen zu den jeweiligen Interviewterminen vorliegen, auch
wenn ein Interviewpartner im vorherigen Kontakt das Vorhandensein eines BGM ver-
neint.
Der Hintergrund zu diesem Vorgehen besteht in der Möglichkeit, dass eine Interview-
person über Maßnahmen berichtet, die im Unternehmen nicht unter dem Begriff BGM
erfasst werden, diese aber dem umfangreichem Gebiet BGM als Einzelmaßnahme zu-
zuordnen sind.
Aus dem iga Report 20 (Bechmann et al., 2011) wurden folgende Fragen integriert: F4,
F5, F6, F7, F11.1, F11.2, F11.3, F14, F15, F16, F17 und F18. Weiterhin wurden die
Fragen nach der Struktur des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in den Betrieben
aus dem iga Report 20 (Bechmann et al., 2011, S. 12) integriert. Erweitert wurde der
entstandene Interviewleitfaden durch eigene Fragen.
4.4.2 Pretest
Bevor die entwickelten Interviewleitfäden in der Praxis bzw. bei der Datenerhebung
verwendet wurden, erfolgten zwei Pretests.
Der erste Pretest wurde am 18. 05. 2015 mit einem Betriebsrat eines Automobilkonzer-
nes durchgeführt. Hier wurde der Interviewleitfaden Variante 2 verwendet. Für die Spe-
zifikation auf das Gesundheitswesen erfolgte der zweite Pretest am 02.06.2015 mit einer
Mitarbeiterin eines Pflegeheimes. Diese bearbeitete das Thema BGM im Unternehmen,
wodurch der Fragebogen Variante 1 verwendet wurde. Somit konnten beide Interview-
leitfäden einem Pretest unterzogen werden.
46/98
Ergebnisse, dieser beiden vorab geführten Interviews waren Überarbeitungen in den
Bereichen:
Überschrift und Variantennummer wurden eingefügt
Korrektur der Dauer eines Interviews von 20 – 30 Minuten auf 15 – 20 Minuten
Einfügen von Leerzeilen zur besseren Übersicht und Auflockerung.
4.4.3 Störvariablen
Des Weiteren gilt es, Störfaktoren zu berücksichtigen und möglicherweise, bei Auftre-
ten im Nachgang, kritisch zu reflektieren.
Diese können in der Vor-, Haupt- und Nachbereitungsphase auftreten. Im Folgenden
werden einige mögliche Störfaktoren aufgezeigt, wobei hier kein Anspruch auf Voll-
ständigkeit gestellt werden kann, da nicht alle Störfaktoren präsent sein können und
müssen:
mangelnde Kooperation seitens der Interviewpartner
Umgebungseinflüsse (z.B. beim Interview)
Interviewer
sozial erwünschtes Antwortverhalten
Unterbrechung des Interviews (z.B. Telefonklingeln, Mitarbeiter, Kunden, etc.)
Es besteht des Weiteren die Möglichkeit, einige Störfaktoren durch folgende Punkte zu
kontrollieren. Hierbei handelt es sich lediglich um eine Aufzählung ohne Rangbezug zur
vorherigen Auflistung der Störfaktoren:
Transparenz über Forschungsvorhaben schaffen
offene und direkte Kommunikation
standardisierte Interviews (Leitfadeninterview)
neutraler, ungestörter Ort für die Interviews.
4.5 Datenauswertung - Qualitative Inhaltsanalyse
Das veränderte Gegenstandsverständnis in der Sozialwissenschaft lässt ein Subjekt
mehr zur Sprache kommen. Durch geeignete Befragungstechniken wird somit die sub-
jektive Sichtweise für Meinungen oder Zukunftspläne eingeholt.
Somit ist ein Vorgehen mit offenen und weichen Methoden sowie eine verstärkte Ent-
wicklung darauf bezogener Auswertungstechniken erforderlich (Mayring, 2015, S. 130).
Die Besonderheit der qualitativen Befragungstechnik ist hierbei, dass das Interview
47/98
bzw. der Gesprächsverlauf vom Interviewten gesteuert wird (Bortz & Döring, 2003, S.
308).
Aufgrund dieser Punkte begründet sich die Verwendung der qualitativen Inhaltsanalyse
bei der Auswertung.
Nach Mayring (2015) stellt die qualitative Inhaltsanalyse ein Analyseverfahren dar,
welches ein regelgeleitetes, intersubjektives und nachvollziehbares Durcharbeiten um-
fangreicher Textmaterialien erlaubt. Enthalten ist die Feinanalyse, welche auf ein elabo-
riertes Kategoriesystem abzielt und somit eine zusammenfassende Deutung des Textma-
terials ermöglicht.
Das Auswertungskonzept zur qualitativen Inhaltsanalyse umfasst folgende Schritte:
Zusammenfassende Inhaltsanalyse
Explizierende Inhaltsanalyse
strukturierende Inhaltsanalyse (Mayring, 2015).
In der praktischen Umsetzung bedeutet dies, dass nach einem durchgeführten Interview
die Erstellung eines Interviewmemos erfolgt und erste Ideen zur Auswertung am Ende
vermerkt werden (zusammenfassende Inhaltsanalyse).
Im Anschluss wird versucht identifizierte Unklarheiten des Interviewmaterials durch die
Hinzuziehung zusätzlichen Materials zu klären. Hierfür werden andere Interviewpassa-
gen oder Informationen aus diesem Interview hinzugezogen (explizierende Inhaltsana-
lyse).
Dieser entstandene Ausgangstext wird im Folgenden geordnet und gegliedert, wodurch
ein Kategoriesystem bzw. –schema entsteht (strukturierende Inhaltsanalyse).
Der Text kann hierbei nach drei Varianten strukturiert werden:
formale Strukturierung
inhaltliche Strukturierung
typisierende Strukturierung
skalierende Strukturierung (Mayring, 2015, S. 99 - 106).
Im letzten Schritt werden für zusammenpassende Kategorien übergeordnete Hauptkate-
gorien auf einem abstrakten Niveau gebildet. Diese Darstellung kann als Zusammenfas-
sung aller Interviews verstanden und genutzt werden.
Durch gestellte Fragen (Kategorien) im Interviewleitfaden wurde im Vorhinein eine
Kategorisierung, deduktive Kategoriebildung, vorgenommen.
Erweitert wurde dieses Vorgehen durch offene Fragen und Ergänzungen der Interview-
personen, weshalb auch eine induktive Kategoriebildung erfolgte.
48/98
Deskriptiv statistische Auswertung
Mit Hilfe der deskriptiven Statistik werden empirische Daten durch Tabellen, Kennzah-
len und Grafiken übersichtlich geordnet und dargestellt.
Aufgrund der Anwendung der qualitativen Inhaltsanalyse ist eine deskriptive Auswer-
tung nur bedingt möglich.
Diese besteht in der Darlegung der Häufigkeiten des Antwortverhaltens der Interview-
personen und kann in der späteren Aufbereitung, z.B. grafisch, dargestellt werden. Da-
her und für ein einfacheres Verständnis werden in den Abbildungen ganze Zahlenwerte
statt prozentualer Anteile angegeben. Die angegebenen Zahlenwerte spiegeln dabei die
Häufigkeit des Antwortverhaltens wieder.
Durch das Nichtvorhandensein einer Vollerhebung sowie das Auftreten verzerrter Wer-
te, hervorgerufen durch unterschiedliche Betriebsgrößen, wurde zur Bemessung der
zentralen Tendenz der Median verwendet. Doppelnennungen durch die Interviewpartner
wurden bei der Berechnung des Median mit einbezogen, jedoch bei der bildlichen Dar-
stellung außen vor gelassen. Hinzu kommt, dass die angegebenen durchschnittlichen
Ergebnisse im Bereich Mitarbeiter und Filialen auf ganze Zahlen gerundet sind.
Darüber hinaus kann die Inferenzstatistik zur Datenauswertung nicht berücksichtigt
werden, da keine Hypothesen gebildet werden konnten.
49/98
5 Ergebnisse
5.1 Zusammensetzung der Interviewpartner
Im Juni 2015 erfolgte der Erstkontakt zu möglichen Interviewpartnern im Raum Eise-
nach und Wartburgkreis.
Vorab wurde die Anfertigung einer Tabelle vorgenommen, in der alle relevanten Infor-
mationen hinterlegt werden konnten. Abbildung 12 zeigt die verwendete Tabelle zur
Datenverarbeitung der Unternehmenskontakte.
Abbildung 12 Übersicht Interviewpartner (eigene Darstellung)
Zusätzlich wurde eine farbliche Kennzeichnung vorgenommen um eine schnelle visuel-
le Übersicht des aktuellen Standes zu ermöglichen:
grün: Interviewzusage
gelb: weitere Kontaktaufnahme
rot: Interviewabsage.
Im Feld Anmerkung wurden Notizen hinterlegt, um wichtige Informationen nicht zu
vergessen. Beispielsweise wurde diese Spalte verwendet, um zu notieren, wenn Unter-
nehmen eine Darstellung der Arbeit und des Forschungsgegenstandes zugesendet haben
wollten. Nach der Telefonakquise folgte die Bearbeitung dieser Anliegen, da mehrere
Unternehmen eine Darstellung des Forschungsgegenstandes wünschten. Die Bearbei-
tung erfolgte somit gebündelt die Unterlagen wurden aber als einzelne Email versendet.
Die Versendung einer Rundemail wurde nicht in Erwägung gezogen, da die Kontaktda-
ten der angeschriebenen Unternehmen offen einsehbar und somit der Datenschutz als
auch die Anonymität nicht gewährleistet gewesen wären.
Vorerst war eine Datenerhebung im Zielgebiet Stadt Eisenach und Wartburgkreis ge-
plant. Da in diesem Zielgebiet nicht genügend Interviewpartner generiert werden konn-
50/98
ten, erfolgte eine zweite Erfassung geeigneter Interviewpartner im Zeitraum Juni - Juli
2015. Hierfür wurde der Einzugsbereich auf ca. 25 km, Entfernung zum Wartburgkreis,
erweitert. Die weitere Kontaktermittlung erfolgte ebenfalls über die einschlägigen Bran-
chenverzeichnisse.
In Abbildung 13 wird der gesamte Ablauf zur Rekrutierung und Selektion der Inter-
viewpartner dargestellt.
Abbildung 13 Flussdiagramm zur Selektion der Interviewpartner (eigene Darstellung)
Bei der ersten Datenerhebung gaben sieben Unternehmen vorerst keine Rückmeldung,
da einige zunächst Rücksprache mit den zuständigen Mitarbeiter oder den Inhaber(n)
halten wollten. Ebenfalls waren einige zuständige zur Zeit des Erstkontaktes im Urlaub.
Einige dieser Betriebe (n = 5) baten um eine Darstellung des Forschungsvorhabens. Mit
allen Unternehmen wurde entweder eine Kontaktaufnahme durch die Interviewerin oder
durch das Unternehmen vereinbart. Die vereinbarten Rückmeldungen seitens der Unter-
nehmen blieben aus, sodass diese in der ersten Nachfassaktion wiederholt kontaktiert
werden mussten.
Durch die Haupturlaubszeit der Unternehmen, welche zum Zeitpunkt der ersten Nach-
fassaktion bestand, wurden unterschiedliche Fristen durch die Interviewerin von ein bis
drei Wochen nach Erstkontakt gewählt.
Aufgrund der Zielsetzung, acht bis zehn Interviews zu führen, erfolgte eine zweite Da-
tenerhebung geeigneter Interviewpartner und die Kontaktierung von fünf Unternehmen.
51/98
Aufgrund fehlender oder offener Rückmeldungen wurde eine zweite Nachfassaktion
durchgeführt. In dieser wurden fünf Unternehmen erneut kontaktiert. Dabei handelte es
sich um zwei Unternehmen, welche bereits bei der ersten Nacherfassung keine Rück-
meldung gaben und um drei Unternehmen der zweiten Datenerhebung.
Bei drei Unternehmen blieb eine Rückmeldung, trotz regelmäßiger Anfrage seitens der
Interviewerin, weiterhin aus. Durch die vorgegebene Zielsetzung, acht bis zehn Inter-
views zu führen und der fest gesetzten Abgabefrist (November 2015) der Arbeit erfolgte
ab dem 30.09. 2015 keine weitere Kontaktaufnahme zu diesen Unternehmen.
Zusammenfassung
In Abbildung 14 sind die Rückmeldungen zu den Interviewanfragen dargestellt. Sieben
Unternehmen lehnten ein Interview ab, drei gaben trotz mehrfacher Anfragen keine
Rückmeldungen und zehn Unternehmen erklärten sich für ein Interview bereit.
Von diesen konnten drei dem Gewerk Orthopädieschuhtechnik und vier dem Gewerk
Orthopädietechnik zugeordnet werden. Drei Unternehmen beinhalteten beide Gewerke.
Abbildung 14 Übersicht der Rückmeldungen der Interviewanfragen (Häufigkeitsverteilung der Anfra-
gen) (eigene Darstellung)
5.2 Interviewablauf
Das Interview erfolgte, je nach Zuständigkeit, im jeweiligen Betrieb mit der Unterneh-
mensleitung, Personalleitung oder dem zuständigen Mitarbeiter (z.B. Fachkraft für Ar-
beitssicherheit, Qualitätsmanagementbeauftragter). Im Durchschnitt dauerte die Befra-
gung ca. zwanzig Minuten.
Sieben Interviews wurden in den Unternehmen vor Ort geführt, drei wurden aufgrund
der zeitlichen Vakanzen der Interviewperson als Telefoninterview durchgeführt.
10
7
3
Rückmeldungen zu den
Interviewanfragen
Interview
Absage
offene
Rückmeldung
52/98
Die Interviews wurden nicht auf Tonband aufgezeichnet, stattdessen fertigte die Inter-
viewerin Notizen auf dem Interviewleifaden an. Dieses Vorgehen wurde im Vorhinein
mit den Interviewpersonen abgesprochen.
Für die Rapportherstellung erfolgte zu Beginn des Interviews ein freier Bericht der In-
terviewerin über die eigene Person, Inhalte des Arbeitsthemas und eine Erläuterung zum
weiteren Vorgehen.
Im Anschluss wurde darauf hingewiesen, dass die gewonnenen Daten anonym behan-
delt werden und die Interviewpartner erhielten Gelegenheit offene Fragen zu stellen.
Um den Rapport weiter auszubauen und einen besseren Einstieg für die Interviewsitua-
tion zu ermöglichen, erfolgte das Abfragen von Sozialdaten des Unternehmens. Diese
wurden im Vorfeld, wenn vorhanden, durch die Interviewerin im Internet recherchiert
und im Interview abgeglichen.
Im weiteren Verlauf wurden Fragen, wie im Interviewleitfaden aufgeführt, der jeweili-
gen Interviewperson gestellt und von dieser beantwortet.
Zum Abschluss des Interviews bedankte sich die Interviewerin bei dem jeweiligen In-
terviewpartner und ermöglichte diesem noch einmal, offene Fragen zu stellen.
Einige Unternehmen äußerten die Frage, ob eine Zusendung der Metathesis möglich
wäre. Diese wurde durch die Interviewerin bejaht und mit dem Zeitraum Dezember
2015 bis Januar 2016 zeitlich eingegrenzt. Anschließend erfolgte die Verabschiedung.
Im Anschluss an das durchgeführte Interview erfolgte die Erstellung eines Interview-
memos. Ein Interviewmemo wird beispielhaft im Anhang beigefügt.
5.3 Ergebnisdarstellung Interviewergebnisse
Wie bereits im Kapitel 5.2 erwähnt, erfolgte der Einstieg durch das Abfragen allgemei-
ner Unternehmensdaten, welche zur späteren Charakterisierung der Unternehmen ver-
wendet wurden. Mit Hilfe dieser Angaben wird die Struktur der befragten Unternehmen
im weiteren Verlauf dargestellt.
Zunächst wurden die Unternehmen um Angaben zum Gründungsjahr gebeten. Diese
werden in Form eines Zeitstrahles, siehe Abbildung 15, aufgeführt. Dabei fiel auf, dass
drei Unternehmen bereits seit mehreren Generationen als Familienunternehmen beste-
hen.
53/98
Abbildung 15 Übersicht Gründungsjahr (eigene Darstellung)
Im weiteren Vorgehen wurden die Interviewpersonen gebeten, die Anzahl der derzeit
beschäftigten Mitarbeiter zu benennen. In allen Unternehmen waren die Geschäftsinha-
ber im täglichen Arbeitsgeschehen des Unternehmens mit eingebunden.
So antworteten eine Vielzahl von Interviewpersonen: 1. „…also mit mir sind es insge-
samt…“
Die Größenverteilung nach Beschäftigten zeigt, dass durchschnittlich 13 Mitarbeiter je
Unternehmen beschäftigt sind. Die Größenverteilung nach Beschäftigtenzahlen ist Ab-
bildung 16 zu entnehmen.
Abbildung 16 Größenverteilung nach Beschäftigtenanzahl (Häufigkeitsverteilung der Antwortenden)
(eigene Darstellung)
Um ein weiteres Merkmal abzuprüfen sollten die Interviewpersonen angeben, ob es
weitere Unternehmensstandorte gibt.
Wie aus Abbildung 17 ersichtlich, reichte das Spektrum von keinem weiteren Standort
(n = 0) bis hin zu mehreren Standorten (n = 17). Dopplungen in den Standortangaben
sind nicht mit dargestellt, wurden bei der Berechnung des Median aber berücksichtigt.
So konnte ein gerundeter Durchschnittswert von drei Zweigstellen je Unternehmen er-
mittelt werden.
5 8 9 10 15
40 51
75
240
0
50
100
150
200
250
300
An
zah
l M
ita
rbei
ter
Unternehmen
Größenverteilung nach Beschäftigtenzahlen
54/98
Abbildung 17 weitere Standorte der Unternehmen (Häufigkeitsverteilung der Antwortenden) (eigene
Darstellung)
Abschließend wurden die Interviewpersonen gebeten auf die Frage nach einem Be-
triebsrat zu antworten. In allen zehn Betrieben war kein Betriebsrat vorhanden.
Kategorie: Verantwortung für Gesundheit
Als Einstieg in das Thema „Arbeit und Gesundheit“ erfolgte die Frage nach der Ein-
schätzung, wie viel Verantwortung ein Unternehmen für die Gesundheit seiner Mitar-
beiter übernehmen soll. Zur Beantwortung wurden den Interviewpersonen drei Ant-
wortmöglichkeiten vorgegeben, allerdings konnten diese Anmerkungen ergänzen. Es
zeigte sich, dass alle befragten Unternehmen sich der Verantwortung für die Gesundheit
der Mitarbeiter bewusst sind, jedoch variiert die Ausgestaltung dieser wie in Abbildung
18 dargestellt.
Abbildung 18 Verantwortung für die Gesundheit der Mitarbeiter (Häufigkeitsverteilung der Antwor-
tenden) (eigene Darstellung)
0 1
2 3
4
6
17
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
An
zah
l S
tan
do
erte
Verteilung weitere Standorte
5 5
Wieviel Verantwortung sollte ein Unternehmer
für die Gesundheit seiner Mitarbeiter
übernehmen?
Über gesetzliche
Vorgaben hinaus um
Gesundheit kümmern
Arbeitsschutz
gewährleisten
55/98
Kategorie: Kenntnisse und Reichweite zum betrieblichen Gesundheitsmanagement
In dieser Kategorie wurden die Unternehmen dazu befragt, ob diese Kenntnisse zum
Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement besitzen.
Von allen interviewten Personen gaben drei an, bisher keine Kenntnisse zum Thema
BGM zu haben. Die restlichen Unternehmen (n = 7) gaben an, durch verschiedene Insti-
tutionen oder Personen mit diesem Thema in Berührung gekommen zu sein. Hierzu
zählten:
Betriebsarzt
externer Dienstleister (allgemein)
Fachkraft für Arbeitssicherheit (externer Dienstleister)
Berufsverband (BIV – Berufsinnungsverband für Orthopädieschuhtechnik)
diverse Stellen und Institutionen.
Ergänzende Antworten der Befragten: 1. „…Vor einigen Jahren war Arbeitsschutz eine
von den Betrieben zu erfüllende Auflage. Das war damals ein ganz schöner Aufwand.
Nicht nur zeitlich wir mussten uns ja so einen Arbeitsmediziner suchen auch finanziell;
das war ganz schön teuer. Und dann war das so aufgesetzt, aufgestempelt, weil wir das
ja machen mussten.“
2. „…Aber nur entfernt wurde das durch den Berufsverband vor einigen Jahren themati-
siert…Der Ansprechpartner ist wohl der BAD [Berufsgenossenschaftlicher Arbeitsme-
dizinischer und sicherheitstechnischer Dienst], die haben sich aber nie gemeldet. Also
uns keine weiteren Informationen oder Service zu diesem Thema angeboten.“
3. „Unsere externe Fachkraft für Arbeitssicherheit hat das Thema BGM mal erwähnt,
sonst habe ich jedoch keine Informationen zu diesem Thema vorliegen geschweige denn
das mir welche bekannt sind.“
56/98
Kategorie Berührungspunkten im betrieblichen Gesundheitsmanagement
Ebenfalls wurden die Unternehmen nach Berührungspunkten des BGM zu anderen Un-
ternehmensbereichen befragt. Die Antworten werden in Abbildung 19 dargestellt.
Abbildung 19 Schnittstellen BGM im Unternehmen (Häufigkeitsverteilung der Antwortenden) (eigene
Darstellung)
Hauptsächlich sehen die Interviewpersonen Schnittstellen im Bereich Arbeitsschutz (n =
7) und im Bereich Controlling (n = 4) sowie Human Ressource (n = 4).
Ergänzt wird die Antwort eines Befragten: 1. „Wenn im Unternehmen ein betriebliches
Gesundheitsmanagement integriert wäre, dann wäre Marketing ein Berührungspunkt,
und zwar in Form von Werbung nach außen…“.
Kategorie Durchführung betriebliches Gesundheitsmanagement
Im Weiteren Verlauf wurden die Unternehmen befragt ob, gegenwärtig ein BGM durch-
führt wird, dieses als Projekt bereits abgeschlossen oder in den nächsten zwölf Monaten
eine Einführung geplant ist.
Von zehn Befragten Unternehmen führten drei Unternehmen zurzeit ein betriebliches
Gesundheitsmanagement durch.
Sieben Unternehmen gaben an, derzeit kein betriebliches Gesundheitsmanagement im-
plementiert zu haben. Auch eine Einführung in den nächsten zwölf Monaten ist nicht
geplant. Zwei dieser Unternehmen unterstützen ihre Mitarbeiter durch Bezuschussung
bei den Mitgliedsbeiträgen im Fitnessstudio. Hierbei gilt es einen Unterschied zu er-
wähnen, da nur ein Unternehmen diese Unterstützung in Form von Gutscheinen vor-
nimmt.
1
2
3
3
4
4
7
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Umweltschutz
Qualitätsmanagement
Marketing
keine Berührungspunkte
Human Ressources
Controlling
Arbeitsschutz
Berührungspunkte des BGM im Unternehmen
[
G
e
b
e
n
S
i
e
e
i
n
Z
i
t
a
t
a
u
s
d
e
m
D
o
k
57/98
Kategorie Struktur des betrieblichen Gesundheitsmanagement
Die Struktur des BGM ist bei den Unternehmen welche ein BGM integriert haben un-
terschiedlich gestaltet.
Ein Unternehmen stellt das BGM als Einzelmaßnahme dar, welche durch die Beteili-
gung von Mitarbeitern und Führungskräften gestaltet ist. Hierbei ist kein Steuerkreis
vorhanden.
Im zweiten Unternehmen ist kein Steuerkreis vorhanden, jedoch ist das BGM im Ar-
beitsschutz integriert. Die Mitarbeiterbeteiligung wird wie folgt dargestellt: 1. „…Ja,
sowas wird dann schon in der Runde besprochen und Ideen werden ausgetauscht oder
Meinungen angehört."
Im dritten Unternehmen erfolgt die Gestaltung als eigenständiges Instrument mit vor-
handenem Steuerkreis und geplanter Mitarbeiterbeteiligung. Zum Zeitpunkt der Befra-
gung konnte durch die Interviewperson nur das Vorhaben einer Mitarbeiterbefragung
geäußert werden, da diese Maßnahme geplant aber noch nicht umgesetzt ist.
Kategorie: Hintergründe, Ziele und Maßnahmen
Hintergründe
Unternehmen, die bereits ein BGM integriert haben, wurden dazu befragt, wer die Ein-
führung anregte.
Ergänzend hierzu wurden sie in einer anschließenden Frage nach den Zielen, welche sie
mit der Einführung verfolgten, angesprochen.
In allen Unternehmen regte die Geschäftsführung die Einführung des BGM an.
Hintergründe waren eine geplante Reduktion der Fehlzeiten, Förderung der Gesundheit
und Steigerung des Wohlbefindens der Mitarbeiter.
Ziele
Die Unternehmen verfolgen mit dem BGM folgende Ziele:
bessere Gesundheit der Mitarbeiter
höhere Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter
gesteigerte Arbeitsmotivation
Senkung der Fehlzeiten
allgemeine Verbesserungen von Bedingungen
Imageverbesserung
Mitarbeitergewinnung
Senkung / Beibehaltung der Fluktuation.
58/98
Maßnahmen
Betriebe, die ein BGM implementiert haben, wurden um die Darstellung der durchge-
führten Maßnahmen gebeten.
Maßnahmen werden durch die Interviewpersonen in Form von Führungskräfte - und
Mitarbeiterschulungen, Verbesserungen im Bereich der Arbeitsabläufe und Arbeitsplät-
ze, regelmäßige Analyse der betrieblichen Situation durch den Arbeitsschutz, Gesund-
heitszirkel, geänderten Arbeitsunfähigkeitsregelungen sowie eine individuellen Analyse
der betrieblichen Situation skizziert.
Unterschiede finden sich vor allem im Bereich der Mitarbeiterschulung, welche nicht in
allen Betrieben mit einer Dokumentation verbunden ist.
Betriebe, die kein BGM integriert haben, wurden im Gegenzug befragt, was sie dazu
veranlassen würde, BGM im Betrieb einzuführen.
Die Antworten werden in Form eines Rankings, in Tabelle 3 aufgeführt.
Tabelle 3 Gründe für die Einführung von BGM (Häufigkeitsverteilung der Antwortenden) (eigene
Darstellung)
Rangnummer Gründe für die Einführung eines BGM
1 hohe Fehlzeiten (n = 3)
1 keinen aktueller Anlass / Veranlassung (n = 3)
2 dem demografischen Wandel entgegenwirken (n = 2)
2 Fachkräftegewinnung (n = 2)
2 Unterstützung durch externe Dienstleister (n = 2)
3 Mitarbeiterzufriedenheit (n = 1)
3 unbekannter Bedarf (n = 1)
Anmerkungen der Interviewpersonen zur Unterstützung durch externe Dienstleister:
1. „Eine Unterstützung durch die Krankenkassen würde mich dazu veranlassen, BGM
im Betrieb einzuführen.“
2. „Ich könnte mir vorstellen, ein BGM zu integrieren, wenn mir ein funktionierendes
und vollständiges Konzept durch den Betriebsarzt bereit gestellt würde. Dieser wäre
dann für die Überwachung und Pflege zuständig. Aber natürlich nur, wenn das Konzept
auf Freiwilligkeit der Mitarbeiter basiert.“
59/98
Kategorie: Hürden im Rahmen der Einführung BGM und gewünschte Hilfestellungen.
In dieser Kategorie wurden Unternehmen, die ein BGM integriert haben, nach Hürden
und gewünschter Hilfestellung befragt.
Hürden - Betriebe mit BGM
Die interviewten Personen äußerten Hürden in verschiedenen Bereichen, siehe Abbil-
dung 20.
Abbildung 20 Hürden in Betrieben mit BGM (Häufigkeitsverteilung der Antwortenden) (eigene Dar-
stellung)
Anmerkung eines Interviewpartners zur fehlenden Unterstützung:
1. Die Berufsgenossenschaft gibt auf gestellte Fragen nur allgemeine Aussagen. Somit
werden nur die Unternehmen unterstützt, die Fragen und auch nur in einem allgemeinen
Kontext. Die Bearbeitung einzelner Inhalte bleibt somit wieder den Unternehmen über-
lassen. Als Beispiel habe ich mal eine Anfrage bei der zuständigen Berufsgenossen-
schaft bezüglich der Thematik individuell angepasster Gehörschutz für Mitarbeiter ge-
stellt. Ich erhielt hier lediglich die Antwort, dass es individuell angepassten Hörschutz
auf dem Markt gibt, sonst nichts. Also keine Informationen, über Anbieter, Kosten etc.“
Bezogen auf die Unternehmensstruktur wurden Hürden in dem Sinn geäußert, dass auf-
grund verschiedener Standorte bzw. Filialen eine einheitliche Umsetzung erschwert
wird. Anmerkung eines Interviewpartners zur Unternehmensstruktur: 1. „…Es sind
nicht allen Mitarbeitern und an jedem Standort Maßnahmen anzubieten, da spielen ver-
schiedene Faktoren eine Rolle….“.
1
1
1
1
2
2
2
3
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Bürokratie
fehlende Unterstützung
komplexes, umfangreiches Thema
Unternehmensstruktur
fehlende personelle Ressourcen
fehlendes Wissen
hoher Aufwand
Akzeptanz & Motivation im Unternehmen
Anzahl
Hü
rden
Hürden in Betrieben mit BGM
60/98
Hilfestellung - Betriebe mit BGM
Im Bereich der gewünschten Hilfestellung nannten die Interviewpersonen folgende
Punkte, siehe Abbildung 21.
Abbildung 21 gewünschte Hilfestellung in Betrieben mit BGM (Häufigkeitsverteilung der Antworten-
den) (eigene Darstellung)
Als persönliche Unterstützung durch Externe zählten die Interviewpersonen Kranken-
kassen, Berufsgenossenschaften oder andere Dienstleister.
Ergänzung einer Interviewperson: 1. „…Die Problematik im BGM besteht darin sich
alles alleine aufzubauen… Und das Thema ist so umfangreich…“
Kategorie: Gründe, Betriebliches Gesundheitsmanagement nicht einzuführen und er-
wünschte Hilfestellungen
In dieser Kategorie galt es herauszufinden warum betriebliches Gesundheitsmanage-
ment in den Unternehmen nicht eingeführt ist, wo Betriebe mögliche Hürden sehen und
an welcher Stelle sie sich Hilfe vorstellen können.
Gründe nicht Einführung
Gründe für die Nichteinführung eines betrieblichen Gesundheitsmanagement sind in
Tabelle 4 nach Häufigkeit absteigend dargestellt. Die meisten Gründe für eine Nichtein-
führung sahen die Interviewpartner in den Bereichen fehlendes Wissen und Informatio-
nen zum Thema BGM. Auch die nicht vorhandene Aktualität dieses Themas im Unter-
nehmen sowie ein unbekannter Bedarf wurden häufiger genannt.
1
1
1
1
2
3
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
geeignete personelle Ressourcen
Seminarangebote
verstärktes Informationsangebot
Zusammenarbeit in Netzwerken
persönliche Unterstützung durch Externe
gute Beispiele aus der Region / Branche
Anzahl
Hil
fest
ellu
ng
gewünschte Hilfestellung im BGM
61/98
Tabelle 4 Gründe für nicht Einführung von BGM (Häufigkeitsverteilung der Antwortenden) (eigene
Darstellung)
Rangnummer Grund für nicht Einführung
1 fehlendes Wissen & Informationen zum Thema BGM (n = 7)
2 kein aktuelles Thema im Unternehmen (n = 3)
2 unbekannter Bedarf (n = 3)
3 vorrangiges Tagesgeschäft (n = 2)
4 fehlende Ressourcen (n = 1)
4 Aufwand nicht beurteilbar (n = 1)
Hürden - Betriebe ohne BGM
Auch diese Unternehmen wurden nach möglichen Hürden befragt. Diese sahen Unter-
nehmen in den Bereichen fehlendes Wissen, inhaltliche Defizite zum Thema BGM als
auch im fehlenden Wissen über Anbieter bzw. Dienstleister im Bereich BGM, siehe
Abbildung 22.
Abbildung 22 Hürden in Betrieben ohne BGM (Häufigkeitsverteilung der Antwortenden) (eigene
Darstellung)
Ergänzung eines Befragten: 1. „Die Krankenkassen haben ja so einen Auftrag zu unter-
stützen glaube ich, aber die machen das doch nur für ihre eigenen Mitarbeiter. Wenn sie
andere Unternehmen nicht unterstützen und beraten, sparen sie ja enorm Kosten.“
1
2
4
4
6
6
0 1 2 3 4 5 6 7
Akzeptanz & Motivation im Unternehmen
hoher Aufwand
Vorrang Tagesgeschäft
unbekannter Bedarf
fehlendes Wissen
fehlende personelle Ressourcen
Anzahl
Hü
rden
Hürden in Betrieben ohne BGM
62/98
Hilfestellung Betriebe ohne BGM
Mögliche Hilfestellungen sehen Betriebe durch externe Dienstleister, eine Unterstüt-
zung durch Krankenkassen oder Berufsgenossenschaften, die Zusammenarbeit in Netz-
werken, gute Beispiele aus der Region / Branche sowie in praktischen Informationen im
Internet oder Informationsmaterial zum Thema BGM. Außerdem können sich die inter-
viewten Unternehmen eine zentrale Anlaufstelle, eine Hotline oder Leitfäden vorstellen.
In Bezug auf Leitfäden erzählte eine Interviewperson: 1. „Gute Frage, Leitfäden wären
eine Möglichkeit. Diese müssen natürlich auch Vorteile und Inhalte zum Ablauf enthal-
ten.“
Eine Interviewperson ergänzte zur Hilfestellung durch Externe:
2. „Die Unterstützung durch Krankenkassen und Berufsgenossenschaften ist kritisch zu
betrachten. In dieser Branche fungieren KK und BG nicht nur als Berater und Unterstüt-
zung für BGM sondern sind zusätzlich Leistungserbringer für Unternehmen in dieser
Branche…“
Motivation zur Einführung bei Betrieben ohne BGM
Im nächsten Schritt wurden die Betriebe befragt, was sie motivieren könnte, doch noch
BGM im Betrieb zu integrieren. Die Antworten werden in Tabelle 5 unter Verwendung
einer absteigenden Wertung dargestellt.
Tabelle 5 Motivationsgründe zur Einführung von BGM (Häufigkeitsverteilung der Antwortenden)
(eigene Darstellung)
Rangnummer Motivationsgrund zur Einführung von BGM
1 persönliche Unterstützung durch Krankenkassen & Berufsgenossenschaften
(n = 5)
2 gute Beispiele aus der Region/Branche (n = 3)
3 Fehlzeiten (n = 2)
4 zentrale Anlaufstelle (n = 1)
4 Integration durch externen Dienstleister (n = 1)
4 Hotline (n = 1)
4 Medienpaket (n = 1)
4 auftretender Bedarf (n = 1)
4 mehr Zeit für BGM (n = 1)
4 allgemeine Vorsorge / Früherkennung für Mitarbeiter (n = 1)
4 Beseitigung der Hürden (n = 1)
63/98
Kategorie: Zukunft betriebliches Gesundheitsmanagement
In Betrieben mit einem vorhandenen BGM, wurden die Interviewpartner nach Argu-
menten befragt, die sie Anbringen würden, um andere Betriebe vom BGM zu überzeu-
gen.
Eine Interviewperson gab an, dass dies im Rahmen eines monatlichen Unternehmer-
stammtisches erfolge.
Zwei Interviewpersonen empfanden es als schwierig, Argumente für die Umsetzung in
anderen Unternehmen zu finden. Dabei lagen die Begründungen entweder in der Tatsa-
che, das das BGM erst vor kurzen etabliert wurde oder in der Ergänzung dass allgemein
ein überzeugender Grund in der Reduzierung der Fehlzeiten für andere Unternehmen zu
sehen wäre.
Entwicklungsmöglichkeiten in Betrieben mit BGM
In Ergänzung zu diesem Thema wurden diese Betriebe um ihre Einschätzung über eine
Zukunft des BGM gebeten. Hierfür wurden drei Antwortmöglichkeiten vorgegeben so-
wie die Möglichkeit Ergänzungen durch die Interviewperson vorzunehmen. Zwei Be-
triebe schätzen ein, dass BGM von gleichbleibender Wichtigkeit ist und ein Unterneh-
men bezeichnet es als wichtiger denn je.
Abschließend wurden die Unternehmen nach der Entwicklungsmöglichkeit aufgrund
eines BGM befragt.
Unternehmen die bereits ein BGM integriert haben, sahen Entwicklungsmöglichkeiten
im Bereich der Reduzierung von Fehlzeiten, eine Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit
sowie in der Anpassung des Unternehmens an die Wünsche oder Probleme von Mitar-
beitern. Weiterhin wäre es eine Chance, die Schwächen des Unternehmens zu erkennen
und für diese gemeinsame Lösungsstrategien zu entwickeln. Eine Interviewperson
merkte an, das das Thema BGM und die Mitarbeiter nicht aus dem Blickfeld eines Un-
ternehmens geraten sollten.
Eine Interviewperson äußerte keine genaue Vorstellung über Entwicklungsmöglichkei-
ten zu haben, merkte jedoch an: „BGM Maßnahmen sind nur durchführbar, wenn die
entstehenden Kosten durch andere Institutionen übernommen werden. Aber sobald Geld
aus der eigenen Tasche für Maßnahmen investiert werden soll, gibt es keinerlei Chance,
dass diese durchgeführt werden. Das ist ja klar (…) entspricht dem geschäftlichen und
wirtschaftlichen Denken.“
64/98
Entwicklungsmöglichkeiten in Betrieben ohne BGM
Betriebe, die kein BGM integriert haben, sahen Entwicklungsmöglichkeiten im Entge-
genwirken des demographischen Wandels, in der Fachkräftebindung, Fachkräftegewin-
nung, einer verstärkten Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, einer
Fehlzeitensenkung sowie einer steigenden Produktivität und Motivation der Mitarbeiter.
Anmerkungen der Befragten: 1. „Gerade in Zeiten von Fachkräftemangel ist das neben
einer guten Bezahlung, eine weitere Möglichkeit Mitarbeiter, sicherlich nicht dauerhaft
aber für einen längeren Zeitraum, an das Unternehmen zu binden….“
2. „…Ob sich durch eine Einführung etwas ändert im Gesundheitsmanagement? Zu-
nächst müssen die Krankenkassen anfangen, da läuft ja so einiges schief bei denen. Da
haben ja die wenigsten ne Ahnung, wie was laufen soll.“
3. „Meine Art von Gesundheitsmanagement ist es, wie bereits erwähnt, meinen Mitar-
beitern schneller Facharzttermine oder Termine in Fachkliniken zu vermitteln.“
65/98
6 Diskussion
6.1 Interpretation der Untersuchungsergebnisse
Zunächst gilt es zu beachten, dass die Ergebnisse der Stichprobengröße entsprechend zu
interpretieren sind. Durch den qualitativen Forschungsgegenstand dieser Erhebung ent-
halten die dargestellten Ergebnisse Zahlenwerte, welche mit einem statistischen Wert
gleichzusetzen sind. Diese geben lediglich eine subjektive Einschätzung der einzelnen
Interviewpersonen wieder und können somit als Anhaltspunkt dienen, wie eine künftige
Hilfestellung für KMU im Bereich des BGM aussehen könnte.
Kategorie: Verantwortung für Gesundheit
Im Bereich Verantwortung für Gesundheit sind Übereinstimmungen in dem Sinne zu
erkennen, dass sich die Unternehmen der Verantwortung für die Gesundheit ihrer Mit-
arbeiter bewusst sind.
Kategorien: Reichweite und Struktur des Betrieblichen Gesundheitsmanagement
Zuerst gilt es, die Anwendung bzw. Durchführung eines BGM genauer zu betrachten.
Von allen interviewten Unternehmen gaben drei an, derzeit ein BGM durchzuführen.
Aufgrund der in Tabelle 6 dargestellten Aussagen und der ausführlichen Darlegung im
Kapitel 3.4.1 zum Verständnis eines BGM gilt es festzuhalten das zwei Betriebe kein
BGM durchführen. Allerdings sind Einzelmaßnahmen in den Bereichen BGF, BEM und
Arbeitsschutz erkennbar.
66/98
Tabelle 6 Vergleich BGM Betriebe und BGM Inhalte (eigene Darstellung)
Angabe durch IP Kennzeichen BGM Im Unternehmen vor-
handen?
1. BGM Unternehmen
BGM als Einzelmaßnahme BGM = Managementkonzept / Ansatz nein
Beteiligung von Führungskräften
für BGM Gestaltung.
Kein Steuerkreis vorhanden.
Steuerkreis für Gestaltung BGM (emp-
fehlenswert)
nein
keine Mitarbeiterbeteiligung. Mitbestimmung für Akzeptanz nein
Fehlzeitenanalyse Ziel AU Sen-
kung
BGM = bewusste Steuerung und Integ-
ration aller betrieblichen Prozesse um
Gesundheit & Wohlbefinden der Be-
schäftigten zu erhalten / fördern.
nein
BEM - Gespräche Inhalte BGM teilweise
2. BGM Unternehmen
BGM im Arbeitsschutz integriert BGM = Managementkonzept / Ansatz nein
kein Steuerkreis Steuerkreis für Gestaltung BGM (emp-
fehlenswert)
nein
Mitarbeiterbeteiligung durch Ge-
spräche ohne Dokumentation
Mitarbeiterbeteiligung durch Gremien
bzw. Dokumentation
nein
individuelle Maßnahmen auf Analysen beruhende/gestützte
Maßnahmen im BGM
nein
Ziel = Gesundheit der Mitarbeiter
erhalten
BGM = bewusste Steuerung und Integ-
ration aller betrieblichen Prozesse um
Gesundheit & Wohlbefinden der Be-
schäftigten zu erhalten / fördern.
teilweise
3. BGM Unternehmen
Gestaltung als eigenständiges
Instrument
BGM = Managementkonzept / Ansatz ja
geplanter Mitarbeiterbeteiligung Mitbestimmung für Akzeptanz ja
Ziele allgemeine Verbesserun-
gen von Bedingungen, Image-
verbesserung, Mitarbeitergewin-
nung,
Senkung / Beibehaltung der Fluk-
tuation
BGM = bewusste Steuerung und Integ-
ration aller betrieblichen Prozesse um
Gesundheit & Wohlbefinden der Be-
schäftigten zu erhalten / fördern.
ja
67/98
Weiterhin ist zu reflektieren, dass das dritte Unternehmen sich bisher in der Anfangs-
phase des BGM Prozesses befindet und daher die weitere Gestaltung und der Ausbau
nicht betrachtet werden kann.
Von sieben Unternehmen, welche nach eigenen Angaben kein BGM durchführten, bo-
ten zwei Unternehmen ihren Beschäftigten Einzelmaßnahmen an. Diese Einzelmaßna-
hen werden in den Unternehmen durch die Übernahme oder Beteiligung am Mitglieds-
beitrag des Fitnessstudios realisiert.
Kategorie Hürden
Bei der zusammenfassenden Betrachtung der Ergebnisse zu dieser Kategorie sind Über-
einstimmungen von BGM und nicht BGM Betrieben in den folgenden Bereichen er-
kennbar:
fehlendes Wissen
fehlende Ressourcen
Motivation im Unternehmen
Akzeptanz im Unternehmen.
Kategorie Hilfestellungen
In der Kategorie Hilfestellungen sind Übereinstimmungen, bei BGM und nicht BGM
Betrieben, in den folgenden Bereichen erkennbar:
gute Beispiele aus der Region / Branche
persönliche Unterstützung durch Externe
mehr Informationen
Zusammenarbeit in Netzwerken
personelle Ressourcen.
Unter dem Begriff persönliche Unterstützung durch Externe bezeichnen Interviewpart-
ner Krankenkassen, Berufsgenossenschaften oder andere Dienstleister.
Für die Datenerhebung (Interviewleitfaden) erfolgte die Integrierung einiger Fragen des
iga Report von Bechmann et al. (2011). Aufgrund der unterschiedlichen Stichproben-
größen sowie der Branchenunterschiede können die Ergebnisse nicht direkt verglichen
werden. Jedoch sind Trends in verschiedenen Bereichen, siehe Tabelle 7, erkennbar.
68/98
Tabelle 7 Trends Hürden und Hilfestellungen im Bereich BGM (eigene Darstelllung)
Hürden Hilfestellung
fehlendes Wissen Beispiele aus der Region/Branche
fehlende Ressourcen mehr Informationen
fehlende Motivation persönliche Unterstützung
Zusammenarbeit in Netzwerken
zentrale Anlaufstelle oder Hotline
6.2 Kritische Reflexion
6.2.1 kritische Reflexion zum Vorgehen
Methodisches Vorgehen
Wie bereits im Kapitel 5.1 erwähnt, stellten sich von zwanzig kontaktierten Unterneh-
men zehn aus den Gewerben Orthopädieschuhtechnik und Orthopädietechnik für ein
Interview zur Verfügung.
Zu Beginn soll die Datenerhebung reflektiert werden.
Diese wurde mit Hilfe von Branchenverzeichnissen und der direkten Kontaktierung der
Unternehmen durchgeführt. In Anbetracht der vorhandenen Ressourcen (zeitlich und
finanziell) ist diese Art der Erhebung vertretbar.
Zur Diskussion gestellt werden muss, ob eine zweite Datenerhebung notwendig gewe-
sen wäre, wenn direkt zu Beginn eine größere Anzahl an Unternehmensdaten eruiert
worden wäre.
Bei einer erneuten Datenerhebung könnte dies zu Beginn berücksichtigt werden um
zeitliche Ressourcen besser zu nutzen.
Erneut mit einbezogen werden sollte, dass aufgrund der Urlaubszeit genügend zeitliche
Ressourcen für die Kontaktierung und Datenerhebung berücksichtigt bzw. eingeplant
werden. Da dies in der vorliegenden Untersuchung geschah, gab es trotz Interviewabsa-
gen und erneuter Recherche geeigneter Interviewpartner keinerlei Engpässe in dieser
Phase.
Eine strukturierte Arbeits- und Vorgehensweise bei der Verarbeitung unternehmensbe-
zogener Daten erleichterte die Arbeitsschritte Datenerhebung, Nacherfassung und Auf-
bereitung. Hierbei kann ähnlich wie in Abbildung 12 (Seite 49) die Datenverarbeitung
erfolgen, jedoch können auch andere Arbeitstechniken angewendet werden.
Kritisch reflektiert werden muss die Art der Datenerhebung, welche in sieben Unter-
nehmen vor Ort durchgeführt wurde. Zeitliche und finanzielle Ressourcen sind hierbei
69/98
höher als bei einem Telefoninterview, welches dreimal durchgeführt wurde. Daher be-
steht die Überlegung, ob bei einer erneuten Erhebung direkt bei der Erstkontaktierung
die Datenerhebung in Form eines Telefoninterviews angegeben wird.
Angemerkt werden muss an dieser Stelle, dass bei der vorliegenden Erhebung einige
Unternehmen ein persönliches Gespräch wünschten. In diesem Fall gilt es zu überlegen,
ob und inwieweit Ausnahmeregelungen bei einer erneuten Erhebungen möglich wären.
Stichprobe
Da es sich um eine verhältnismäßig kleine Anzahl an interviewten Unternehmen han-
delt, gilt es zu überlegen, ob die Verwendung des Begriffes Stichprobe gerechtfertigt ist.
Jedoch sind in der qualitativen Forschung zu untersuchende Einheiten aufgrund des
höheren Aufwands in der Regel deutlich kleiner als in der quantitativen Forschung
(Bortz & Döring, 2003, S. 336).
Weiterhin erheben die dargestellten Ergebnisse nur einen Teilanspruch auf Repräsenta-
tivität, denn es gilt zu berücksichtigen, dass sich qualitative Sozialforschung dem Kon-
zept der exemplarischen Verallgemeinerung bedient (Wahl, Honig & Gravenhorst,
1982, S. 206). In diesem Falle sind detaillierte Einzelfallbeschreibungen als repräsenta-
tiv anzusehen, da sie als typische Vertreter einer Klasse ähnlicher Fälle gelten können.
Für eine bessere Generalisierbarkeit wäre es von Vorteil, an diese quantitative Analyse
eine qualitative Untersuchung anzuschließen. So ist es denkbar, die gewonnenen Er-
kenntnisse für weitere Forschungen zu verwenden.
6.2.2 kritische Reflexion der Ergebnisse
Stichprobencharakteristik
Aufgrund der geringen Anzahl an interviewten Unternehmen ist sowohl die durch-
schnittliche Mitarbeiterzahl (13 Mitarbeiter) als auch die durchschnittliche Anzahl an
weiteren Standorten (3 Filialen) kritisch zu betrachten. Interessant wäre ein Vergleich
mit einer größeren Stichprobe in dieser Branche, um zu reflektieren, wie sich diese
Werte verändern.
Weiterhin wissenswert wäre, wie sich bei einer größeren Stichprobe das Verhältnis von
Betriebsräten in den Betrieben verhält, da in der vorliegenden Erhebung in keinen der
zehn interviewten Unternehmen ein solcher vorhanden war. Ebenso informativ wären
die Ergebnisse bei einer größeren Stichprobe, bezogen auf das Verhältnis von Betrie-
ben, welche ein BGM durchführen.
70/98
Kategorie Hilfestellungen
In diesem Bereich gilt es Auffälligkeiten zu diskutieren. Hierzu werden die Aussagen
einiger Interviewpersonen wiederholt einbezogen.
„Gute Frage, Leitfäden wären eine Möglichkeit. Diese müssen natürlich auch Vorteile
und Inhalte zum Ablauf enthalten.“
In diesem Bereich gilt es anzumerken, dass bereits eine Vielzahl an Hilfestellungen,
auch in Form von Leitfäden, durch diverse Anbieter zur Verfügung gestellt werden. Um
Leitlinien mehr Beachtung zu schenken bzw. deren Gebrauch zu erhöhen, ist hier der
Apell „Publikmachen“ und „Aufklärungsarbeit leisten“ gegeben.
Einige der befragten Unternehmen äußerten den Wunsch nach einer Hotline als Hilfe-
stellung. Dieser Wunsch muss jedoch unter einigen Aspekten beleuchtet werden. Denn
um ein flächendeckendes Angebot zu ermöglichen, selbst wenn dies nur im Bundesland
Thüringen wäre, müsste ein hoher Ressourcenaufwand betrieben werden. Da neben ei-
ner zeitlichen auch eine geeignete personelle Absicherung gewährleistet werden müsste.
Aktuell gibt es ebenfalls eine Vielzahl an Materialien und Anlaufstellen, welche durch
Krankenkassen, Unfallversicherungsträger oder andere Akteure bedient werden. Ein
denkbarer Lösungsansatz in diesem Fall wäre auch in diesem Fall ein verstärktes
Publikmachen bei den KMU.
„Die Unterstützung durch Krankenkassen und Berufsgenossenschaften ist kritisch zu
betrachten. In dieser Branche fungieren Krankenkassen und Berufsgenossenschaften
nicht nur als Berater und Unterstützung für BGM sondern sind zusätzlich Leistungser-
bringer für Unternehmen in dieser Branche…“
Diese Spezifikation, der Doppelfunktion von Krankenkassen und Berufsgenossenschaf-
ten ist in der Branche Gesundheitswesens einmalig. Hier gilt es die Anmerkungen und
Bedenken der KMU wahrzunehmen und entsprechend zu handeln.
Ein Lösungsvorschlag, um Misstrauen oder Vorbehalte der KMU gegenüber Kranken-
kassen oder Berufsgenossenschaften - wie im Zitat erwähnt - auszuräumen, ist ein
transparentes Vorgehen und Aufklärung.
„Ich könnte mir vorstellen, ein BGM zu integrieren, wenn mir ein funktionierendes und
vollständiges Konzept durch den Betriebsarzt bereit gestellt würde. Dieser wäre dann
für die Überwachung und Pflege zuständig, aber natürlich nur, wenn das Konzept auf
Freiwilligkeit der Mitarbeiter basiert.“
71/98
Gerade im Bereich des BGM ist es schwierig, einzelne Projekte auf andere Betriebe
umzumünzen. Allein durch unterschiedliche betriebliche Spezifika ist das Überstülpen
eines gut funktionierendes BGM auf ein anderes Unternehmen nicht möglich (siehe
Kapitel 3.3, Kapitel 3.4).
Denn gerade durch diese Merkmale wird ein BGM lebendig und weiterentwickelt.
Somit ist an dieser Stelle zu resümieren, dass es schwierig werden dürfte, ein fertiges
Konzept im Betrieb einzusetzen. Allenfalls besteht die Möglichkeit in direkter Zusam-
menarbeit mit Betriebsärzten oder andren geschulten Personal (z.B. Gesundheitsmana-
ger) ein BGM Konzept für den Betrieb zu entwickeln. Hierbei ist jedoch eine enge und
vertrauensvolle Zusammenarbeit unabdingbar.
6.3 Ausblick
Resultierend aus den Ergebnissen der vorliegenden Erhebung können verschiedene
Empfehlungen abgeleitet werden. Diese werden in mehrere Kategorien unterteilt:
Netzwerke und gute Beispiele aus der Region / Branche
Für einen regelmäßigen Erfahrungsaustausch und interdisziplinäre Kontakte ist die
Verwendung eines Netzwerkes sinnvoll. Um KMU für Netzwerkarbeit zu motivieren,
sollten diese Schwerpunkte in den Bereichen Branche, Region oder Thematik aufwei-
sen. Optimal wäre die Verwendung bereits vorhandener gut aufgebauter Netzwerke z.B.
durch Handwerkskammern, Innungen oder anderer Institutionen.
Information und Aufklärung
Aus den Ergebnissen sind Übereinstimmungen in den Bereichen Informationen und
Unterstützung abzuleiten. Auch die Aussage einiger Interviewpersonen bezüglich eines
unbekannten Bedarfs legen dar, dass im Bereich der Aufklärung und Informationswei-
tergabe Defizite abgebaut und Hürden überwunden werden müssen.
Sicherlich gibt es bereits eine Vielzahl an Informationsangeboten, auf welche Unter-
nehmen zurückgreifen können.
Beispielsweise sind für mittelständische Unternehmen von der INQA speziell angefer-
tigte Materialien zur Selbstbewertung in den folgenden Bereichen verfügbar:
INQA-Checks „Wissen & Kompetenz“
INQA-Unternehmenscheck "Guter Mittelstand"
Diversity4U – Diversity und Lebensphasenorientierung in KMU
Beratungsprogramm unternehmensWert:Mensch
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„INQA-Audit Zukunftsfähige Unternehmenskultur“
Netzwerk der Initiative Neue Qualität der Arbeit.
Dies ist nur eine kleine Auswahl an möglichen Hilfestellungen durch die INQUA. Auch
andere Institutionen bieten Hilfestellungen an.
Ob alle Hilfestellungen jedoch auch auf KMU übertragbar sind ist fraglich. Allerdings
können sich Unternehmen in den einzelnen Teilgebieten Anregungen und Hilfestellun-
gen einholen und somit einen stetigen Entwicklungsprozess im BGM ermöglichen.
Zuweilen gilt es aber zu berücksichtigen, dass das Fehlen geeigneter personeller Res-
sourcen und Unwissenheit zu den vorhandenen Angeboten entschiedene Punkte sein
können, warum diese nicht aufgerufen oder bearbeitet werden.
Fachpersonal im Bereich BGM
Ein wichtiger Aspekt im BGM ist der Punkt, dass personelle Ressourcen den KMU
nicht oder nur bedingt zur Verfügung stehen.
Vorstellbar wäre das Krankenkassen, Berufsgenossenschaften oder andere Anbieter im
Bereich des BGM auf geschultes Personal zurückgreifen bzw. dieses im Personalstamm
ansiedeln. Der Vorteil besteht in der fingierteren Anwendung und Bearbeitung des
Themas als auch in der Qualitätssicherung. So wäre es denkbar, dass Fachpersonal auf
Anfrage der KMU zur Unterstützung eingesetzt werden kann.
Allerdings sollte die Problematik „Harmonisierungsbedarfes bei der Ausbildung von
Gesundheitsexperten“ (Schreiter, 2010) nicht außer Acht gelassen werden und in Zu-
kunft mehr an Bedeutung gewinnen.
Projekt Betriebliches Gesundheitsmanagement in Klein – und Kleinstunternehmen
Brandt, Holtermann & Kunze (2015, S. 61) fokussieren im Rahmen eines dreijährigen
geförderten Projektes klein- und kleinstunternehmen im Handwerk. Aus ihren Projekt-
ergebnissen geht hervor, dass aufgrund der Ressourcenbeschränkung diese Unterneh-
men besondere Unterstützung bei der Einführung gesundheitsfördernder Maßnahmen
benötigen.
Weiterhin legen Brandt et al. (2015, S. 61) dar, dass Themen die über den reinen
Gesundheitsschutz hinausgehen nicht ernst genommen werden. Hierzu berufen sich
einige Unternehmen auf die vom Gesetzgeber verpflichtenden Aufgaben zum Arbeits-
schutz.
Durch die vorherrschenden Unternehmensstrukturen der KMU mit vielen Filialen bzw.
Zweigstellen und Mitarbeitern im Außendienst ist eine erfolgreiche Einführung präven-
tiver Gesundheitsmaßnahmen erschwert. Hinzu kommen fehlende personelle und finan-
73/98
zielle Ressourcen, Vorrang des Tagesgeschäfts sowie die Existenzsicherung. Gerade in
KMU sind keine Betriebsräte oder Mitarbeitervertretungen als mögliche Initiatoren für
Gesundheitsprävention vorhanden (Brandt et al., 2015, S. 61).
Die aufgeführten eher hemmenden Faktoren stehen einer Reihe förderlicher Faktoren
für Maßnahmen der Gesundheitsförderung gegenüber. Zu ihnen gehören eine über-
schaubare Mitarbeiterstruktur, eine enge Beziehung zwischen Unternehmer und Be-
schäftigten sowie die soziale Unterstützung durch die familiäre Struktur. Auch die meist
vorherrschende starke regionale Verankerung bietet Möglichkeiten gesundheitsförderli-
che Maßnahmen über regionale Netzwerke am Laufen zu halten bzw. Allianzen für
BGF zu bilden (Brandt et al., 2015, S. 61).
Präventionsgesetz
Ende 2014 hat die Bundesregierung den Gesetzesentwurf zur Stärkung der Gesundheits-
förderung und Prävention (Präventionsgesetz – PrävG) in den Bundesrat eingebracht. In
wesentlichen Teilen trat dieses Gesetz am 25. Juli 2015 in Kraft und regelt erstmalig die
BGF.
Fraglich ist jedoch, ob durch diese Neuerungen ein Fortschritt erzielt werden kann.
Düwell (2015) merkt an, dass eine Verpflichtung der Krankenkassen und Berufsgenos-
senschaften sowie der Rentenversicherung für eine aktive Unterstützung bei der Imple-
mentierung von betrieblichen Gesundheitsmanagementsystemen fehlt.
Genauer bezieht sich Düwell (2015) auf KMU, welche eine aktive Unterstützung bei
der Einrichtung eines BGM benötigen. Somit wird auf die Empfehlung des Bundesrates
verwiesen, welche den Vorschlag einbrachte, nach § 65a SGB V im weiteren Gesetzge-
bungsverfahren zu prüfen, inwieweit auch in diesem BGM mit eingebunden werden
kann. Allerdings wurden diese geforderten Regelungen aus Sicht der Bundesregierung
als nicht erforderlich eingestuft (BT-Drs 18 / 4282 zitiert nach Düwell, 2015).
Begründung findet dies in der Tatsache, dass bereits durch die geltende Rechtslage
Krankenkassen Leistungen zur BGF wahrnehmen, in dem diese Unternehmen bei der
Etablierung und Implementierung betrieblicher Gesundheitsmanagementsysteme unter-
stützen. Hierzu merkt Düwell (2015) an: „Das kann nur mit der begrenzten Sicht des
Gesundheitsministeriums erklärt werden, die schon darin zum Ausdruck kommt, dass
nicht vorgeschlagen wurde, den mit der betrieblichen Realität vertrauten Ausschuss für
Arbeit und Soziales zu beteiligen. So bleibt unbeachtet, dass die KMU weder die Sach-
kunde noch die personellen Ressourcen haben, um ein betriebliches Gesundheitsmana-
74/98
gement aufzubauen. Das hat die 2004 erfolgte Einführung des betrieblichen Eingliede-
rungsmanagement (BEM) in § 84 Abs. 2 SGB XI gezeigt.“
Werden die Ergebnisse der vorliegenden Erhebung in den Punkten Hürden und ge-
wünschte Hilfestellung reflektiert, ist in dem Punkt, dass KMU der Unterstützung be-
dürfen, eine Übereinstimmung vorhanden.
Anknüpfend an diese Tatsache gilt es, das Verständnis für eine gesetzliche Verpflich-
tung zur Übernahme von Beratungsleistungen zu wiederholen. Die einzige Normierung
hierzu findet sich in § 84 Abs. 2 Satz 4 SGB IX, nach der Arbeitgeber das Recht haben,
örtliche Servicestellen hinzuzuziehen, insoweit Betroffene Leistungen zur Teilhabe im
Arbeitsleben zur Erfüllung der Ziele des BEM in Anspruch nehmen wollen.
Auch hier gilt es kritisch anzumerken, wie viele Unternehmen über diese Möglichkeit
informiert sind und die nötige manpower besitzen, um sich zielgerichtet an eine örtliche
Servicestelle zu wenden sowie eine solche Implementierung durchzuführen.
Somit der abschließende Appell, dass KMU nicht nur ein Recht auf Beratung haben,
sondern auch einen Rechtsanspruch auf professionelle Experten, die sie hinzuziehen
können, um ein betriebliches Gesundheitsmanagementsystem aufzubauen (Düwell,
2015).
75/98
7 Zusammenfassung
Hintergrund und Problemstellung
Schätzungsweise sind ein Drittel der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten in
KMU angestellt. Allerdings findet das Thema Gesundheit in diesen Unternehmen erst
seit wenigen Jahren Anklang.
Doch gerade in KMU hat dieses Thema einen anderen Stellenwert. Längere Ausfallzei-
ten oder Unfälle können schnell existenzgefährdend werden. Daher werden die Durch-
schnittskosten für einen Arbeitsunfähigkeitstag deutlich höher angegeben als in anderen
Wirtschaftszweigen.
Die Innovationsfähigkeit von KMU kann in Verbindung mit ihrem wirtschaftlichen Er-
folg gebracht werden. Somit stellt eine systematische Gesundheitsförderung eine Inves-
tition in das Human- sowie in das Sozialkapital eines Unternehmens dar.
KMU sind im Bereich des Gesundheitswesens häufig vertreten. Einen der bedeutends-
ten Beschäftigungsbereiche in der Bundesrepublik Deutschland stellt das Gesundheits-
wesen dar. In diesem arbeiteten im Jahr 2012 rund 5,2 Millionen Menschen. Zusätzlich
stieg die Zahl der Arbeitsplätze dreimal so stark wie in der Gesamtwirtschaft an. Im
Vergleich zu anderen Wirtschaftszweigen übernehmen im Gesundheitswesen Sozialver-
sicherungsträger einen Teil der Kosten für Medizinprodukte oder andere Dienstleistun-
gen.
Nach den vorliegenden Rechercheergebnissen ist BGM bisher eher in großen Unter-
nehmen des Gesundheitswesens integriert. Größtenteils wird dies in einzelnen Unter-
nehmensbereichen, statt im Gesamtbetrieb etabliert bzw. durchgeführt.
Zielsetzung
Gleichwohl große Unternehmen im Gesundheitswesen ein BGM etablieren und durch-
führen, konnten keine Tätigkeiten in diesem Bereich bei KMU festgestellt werden. Da-
raufhin erfolgte die Untersuchung dieses Themenfeldes und die Erstellung der For-
schungsfrage. Die vorliegende Untersuchung geht der Frage nach, welche Hindernisse
bei der Integrierung von BGM aus der Sicht von KMU im Gesundheitswesen auftreten.
76/98
Gegenwärtiger Kenntnisstand
Für den Aufbau und die Ausgestaltung eines BGM ist ein umfangreiches Verständnis
von Arbeit und Gesundheit notwendig. Hierbei sollten zunächst die vielfach definierten
Begriffe Gesundheit und Krankheit einem einheitlichen Verständnis unterliegen.
So kann Gesundheit als der Zustand vollkommenen Wohlbefindens verstanden werden,
welcher nicht allein durch die Abwesenheit von Krankheit oder Gebrechen gekenn-
zeichnet ist.
Krankheit hingegen ist im engeren medizinischen Sinne mit einer Behandlungs- und /
oder Pflegebedürftigkeit zu verstehen. In diesem Zusammenhang ist der Begriff der
Krankheitsprävention näher zu betrachten. Diese beinhaltet alle Maßnahmen, die dem
Vermeiden, Eintreten oder Ausbreiten einer Krankheit dienen. Je nach Interventions-
schwerpunkt erfolgt die Untergliederung in Primär-, Sekundär- und Tertiärprävention.
Das Gesundheits – und Krankheitsverständnis sollte weiterhin im Bezug zur Arbeitswelt
betrachtet werden. In der sogenannten neuen Arbeitswelt sind neben globalen Flexibili-
sierungsprozessen auch eine Ausweitung des Dienstleistungssektors sowie Nachwir-
kungen aus der Wiedervereinigung zu verzeichnen.
Daher kommt dem Setting - Ansatz Betrieb eine entscheidende Rolle zu. In diesem sol-
len Rahmenbedingungen geschaffen werden, welche die Gesundheit der Mitarbeiter in
den Mittelpunkt stellen. Arbeit und Arbeitsbedingungen sollen so gestaltet werden, dass
diese für den Einzelnen eine Quelle der Gesundheit und nicht der Krankheit sind.
In der betrieblichen Praxis sind viele Modelle vorhanden, welche sich mit den Einfluss-
faktoren auf die Arbeitsfähigkeit von Arbeitnehmern beschäftigen. Um eine konkrete
Darstellung der betrieblichen Wirklichkeit zu ermöglichen, welche gleichzeitig einem
arbeitswissenschaftlichen Verständnis gerecht wird, hat sich das Haus der Arbeitsfähig-
keit von Tempel und Ilmarinen bewährt. Dieses Konzept beinhaltet Wege zur Wieder-
herstellung, Erhaltung und Verbesserung von Mitarbeiterpotenzialen. Diese werden
nachvollziehbar für den betrieblichen Alltag beschrieben und beruhen auf einer Längs-
schnittstudie von über elf Jahren und einer Beteiligung von mehr als 6. 500 Arbeitern
und Angestellten.
Ebenfalls relevant ist ein einheitliches Verständnis zum betrieblichen Gesundheitsma-
nagement sowie der integrierten Prozesse. BGM ist als konzeptioneller Rahmen, für die
Umsetzung betrieblicher Gesundheitspolitik sowie aller Aktivitäten, die auf den Erhalt
und die Förderung der Mitarbeitergesundheit abzielen, zu verstehen. Einzelne Inhalte
des BGM bestehen aus den Bereichen des betrieblichen Eingliederungsmanagement,
betriebliche Gesundheitsförderung, Arbeits- & Gesundheitsschutz, betriebliche Sucht-
77/98
prävention sowie Beratungs- und Unterstützungssysteme. Für ein gut funktionierendes
BGM ist es von Bedeutung, dass alle Ziele und Angebote der beteiligten Fachstellen
untereinander abgestimmt werden.
Damit soll eine Verbesserung der Gesundheitssituation von Beschäftigten, die Steige-
rung der Arbeitszufriedenheit sowie die Schaffung gesundheitsgerechter und persön-
lichkeitsfördernder Arbeitsbedingungen verfolgt werden.
Letztlich ist eine Darstellung der unmittelbaren oder erkennbaren finanziellen Rückflüs-
se aus Investitionen für Maßnahmen des BGM problematisch. Allerdings kann durch
Erhebungen der gesundheitliche und ökonomische Nutzen für BGF und Prävention be-
legt werden. Erzielbare Einsparungen werden mithilfe von Zielgrößen wie Krankheits-
kosten und krankheitsbedingte Fehlzeiten (Absentismus) dargestellt. Durch die Kenn-
zahl Return on Investment (ROI) können Veränderungen dieser Zielgrößen in Form
eines Verhältnisses dargestellt werden. Der ROI verdeutlicht, wie viel Einheiten pro
investierten Dollar ein Unternehmen zurückerhält.
Methodik
Nach einer eingehenden Literaturrecherche und ableitend aus der Forschungsfrage wur-
den weitere Maßnahmen zum geplanten Untersuchungsvorhaben vorgenommen. So
wurden von Mai bis Juni 2015 Daten zu möglichen Interviewpartnern erhoben und diese
kontaktiert. Vorab wurden hierfür Ein – und Ausschlusskriterien festgelegt und mögli-
che Störvariablen überdacht. Die anschließende Datenerhebung fand im Zeitraum Juni
bis September 2015, durch die Verwendung von Interviewleitfäden, statt. Beide Inter-
viewleitfäden unterschieden sich in dem Inhalt, dass bei Betrieben mit vorhandenem
BGM ein anderer Fragebogen verwendet wurde, als bei Betrieben ohne BGM. Vorab
erfolgte die Erprobung beider Interviewleitfäden mit Hilfe eines Pretest.
Für die Untersuchungseinheit wurden aus dem Gesundheitshandwerk Orthopädieschuh-
techniken und Orthopädietechniken im Raum Eisenach und Wartburgkreis ausgewählt.
Insgesamt wurden zehn Unternehmen aus der Gesundheitsbranche einem Interview un-
terzogen. Hauptsächlich erfolgte die Erhebung bei den Interviewpersonen vor Ort, hin-
gegen in einzelnen Fällen die Erhebung in Form eines Telefoninterviews erfolgte. Beide
Erhebungsformen nahmen ca. 20 Minuten für die Befragungszeit in Anspruch. Ergän-
zend zum geführten Interview wurden Interviewmemos angefertigt. Diese boten die
Grundlage der weiteren qualitativen Inhaltsanalyse, die zur Datenauswertung verwendet
wurde. Daher konnte nur bedingt eine deskriptiv statistische Auswertung vorgenommen
werden.
78/98
Ergebnisse
Für die Erhebung konnten von zwanzig angefragten Unternehmen insgesamt zehn inter-
viewt werden. Dabei stammten drei aus dem Gewerk Orthopädieschuhtechnik, vier aus
dem Gewerk Orthopädietechnik sowie drei aus beiden Gewerken.
Durchschnittlich waren in diesen Betrieben 13 Mitarbeiter beschäftigt und zwei Zweig-
stellen je Unternehmen vorhanden. Auffällig war, dass die meisten der befragten Unter-
nehmen seit mehreren Generationen als Familienbetrieb geführt werden.
Bei der Befragung gaben drei Unternehmen an, derzeit ein BGM durchzuführen. Hin-
gegen die restlichen sieben diese Frage verneinten.
Anhand der Ergebnisse konnten in den Kategorien Hürden und Hilfestellungen Über-
einstimmungen bei Betrieben mit BGM und ohne BGM identifiziert werden.
Wesentliche Hürden sahen die Unternehmen sowohl im Bereich fehlendes Wissen und
Ressourcen, als auch in der fehlenden Motivation und Akzeptanz im Unternehmen.
Im Bereich gewünschter Hilfestellungen konnten folgende Übereinstimmungen identifi-
ziert werden:
guter Beispiele aus der Region / Branche
persönliche Unterstützung durch Externe
mehr Informationen
Zusammenarbeit in Netzwerken
geeignete Personalressourcen.
Betriebe, die bisher kein BGM etabliert hatten, sahen die häufigsten Motivationsanre-
gungen zur Integrierung eines BGM in der die persönlichen Unterstützung, in guten
Beispielen aus der Region / Brache sowie in der Reduktion der Fehlzeiten. Trotzdessen
gaben diese Betriebe an, in den nächsten zwölf Monaten kein BGM zu integrieren. Die
häufigsten Angaben zur Nichteinführung bestanden laut diesen Unternehmen, in den
Bereichen fehlendes Wissen und Informationen zu diesem Thema, keine Aktualität im
Unternehmen sowie abschließend im unbekannten Bedarf und dem Vorrang des Tages-
geschäftes.
Diskussion
Anhand der Rechercheergebnisse konnten, trotz unterschiedlicher Stichprobengrößen
und Wirtschaftszweigen, Übereinstimmungen, zwischen iga Report 20 und den gewon-
nenen Informationen aus den Interviews, gefunden werden. Diese sind in den Katego-
rien Hürden und Hilfestellungen zu erkennen. Als Hürden können fehlendes Wissen,
79/98
fehlende Ressourcen, die Motivation im Unternehmen sowie die Akzeptanz im Unter-
nehmen identifiziert werden.
Im Bereich der Hilfestellungen sind neben guten Beispielen aus der Region / Branche
auch eine persönliche Unterstützung durch Externe sowie mehr Informationen, die Zu-
sammenarbeit in Netzwerken und personelle Ressourcen durch die Unternehmen ge-
nannt.
Bei einer erneuten Datenerhebung wäre es zu überlegen, im Vorhinein eine größere
Stichprobe möglicher Interviewpartner zu eruieren, um bei Absagen oder fehlenden
Rückmeldungen keine zweite Datenerhebung durchzuführen. Außerdem sollte, wie im
vorliegenden Untersuchungsgegenstand, die Haupturlaubszeit bedacht werden.
Zusammenfassend zeigt sich, dass Unternehmen dem Thema BGM offen gegenüber
stehen. Die Ergebnisse zeigen eine hohe Erwartungshaltung gegenüber Krankenkassen,
Berufsgenossenschaften und anderen Dienstleistern. Dabei drücken die befragten KMU
klar aus, dass diese zugeschnittene Informationen und Unterstützung benötigen, um für
das Thema BGM motiviert zu werden.
Allerdings ist es mit einer Informationsweitergabe nicht getan. KMU bedürfen weiter-
hin der Hilfe von Externen oder Fachpersonal bei der Planung, Integrierung, Durchfüh-
rung und Weiterentwicklung eines BGM. Ob dies im Rahmen des neuen Präventionsge-
setzes ermöglicht wird, bleibt abzuwarten.
80/98
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9 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Erwerbstätige und Erwerbslose 1991 bis 2013 (in Mio.) (Crößmann & Schüller, 2015, S. 12)
.................................................................................................................................................................... 11 Abbildung 2 Erwerbstätige nach Wirtschaftssektoren (in %) (Crößmann & Schüller, 2015, S. 13) .......... 14 Abbildung 3 Krankheitskosten 2006 (Statistisches Bundesamt, 2010, S. 34) ............................................ 15 Abbildung 4 Haus der Arbeitsfähigkeit (Tempel & Ilmarinen, 2013) ........................................................ 17 Abbildung 5 Überbetrieblicher Arbeitsschutz (eigene Darstellung)........................................................... 22 Abbildung 6 Akteure eines BGM (eigene Darstellung) ............................................................................. 24 Abbildung 7 Einordnung des betrieblichen Gesundheitsmanagement (Wienemann, 2012, S. 176) .......... 26 Abbildung 8 Gesundheits- Krankheitskontinuum (Rudow, 2004, S. 22) ................................................... 32 Abbildung 9 Häufigkeit höherer Nutzenbewertungen nach Branchengruppen (Lück, Eberle & Bonitz,
2009, S. 80) ................................................................................................................................................ 35 Abbildung 10 Flussdiagramm Literaturrecherche, stand 01.03.2015 (eigene Darstellung) ....................... 39 Abbildung 11 Untersuchungsplan (eigene Darstellung) ............................................................................. 41 Abbildung 12 Übersicht Interviewpartner (eigene Darstellung) ................................................................ 49 Abbildung 13 Flussdiagramm zur Selektion der Interviewpartner (eigene Darstellung) ........................... 50 Abbildung 14 Übersicht der Rückmeldungen der Interviewanfragen (Häufigkeitsverteilung der Anfragen)
(eigene Darstellung) ................................................................................................................................... 51 Abbildung 15 Übersicht Gründungsjahr (eigene Darstellung) ................................................................... 53 Abbildung 16 Größenverteilung nach Beschäftigtenanzahl (Häufigkeitsverteilung der Antwortenden)
(eigene Darstellung) ................................................................................................................................... 53 Abbildung 17 weitere Standorte der Unternehmen (Häufigkeitsverteilung der Antwortenden) (eigene
Darstellung) ................................................................................................................................................ 54 Abbildung 18 Verantwortung für die Gesundheit der Mitarbeiter (Häufigkeitsverteilung der
Antwortenden) (eigene Darstellung) .......................................................................................................... 54 Abbildung 19 Schnittstellen BGM im Unternehmen (Häufigkeitsverteilung der Antwortenden) (eigene
Darstellung) ................................................................................................................................................ 56 Abbildung 20 Hürden in Betrieben mit BGM (Häufigkeitsverteilung der Antwortenden) (eigene
Darstellung) ................................................................................................................................................ 59 Abbildung 21 gewünschte Hilfestellung in Betrieben mit BGM (Häufigkeitsverteilung der Antwortenden)
(eigene Darstellung) ................................................................................................................................... 60 Abbildung 22 Hürden in Betrieben ohne BGM (Häufigkeitsverteilung der Antwortenden) (eigene
Darstellung) ................................................................................................................................................ 61
88/98
9.2 Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 Erwerbsformen der Jahre 2008 und 2014 (in tausend) (modifiziert nach Statistischem
Bundesamt, 2010, 2015) ............................................................................................................................. 13 Tabelle 2 Ein- und Ausschlusskriterien zur Rekrutierung von Interviewpartnern (eigene Darstellung) .... 44 Tabelle 3 Gründe für die Einführung von BGM (Häufigkeitsverteilung der Antwortenden) (eigene
Darstellung) ................................................................................................................................................ 58 Tabelle 4 Gründe für nicht Einführung von BGM (Häufigkeitsverteilung der Antwortenden) (eigene
Darstellung) ................................................................................................................................................ 61 Tabelle 5 Motivationsgründe zur Einführung von BGM (Häufigkeitsverteilung der Antwortenden)
(eigene Darstellung) ................................................................................................................................... 62 Tabelle 6 Vergleich BGM Betriebe und BGM Inhalte (eigene Darstellung) ............................................. 66 Tabelle 7 Trends Hürden und Hilfestellungen im Bereich BGM (eigene Darstelllung) ............................ 68
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Anhang
Anhang 1: Darstellung des Forschungsvorhaben für Interviewpartner
90/98
Anhang 2: Interviewleitfaden Version 1
Interviewleitfaden -Version 1 - zum Thema „Problemfelder bei der Integrie-
rung des betrieblichen Gesundheitsmanagements aus der Sicht von kleinen –
und mittelständischen Unternehmen im Gesundheitswesens“
Vorstellung/ Einleitung und Hinführung zum Thema:
persönliche Vorstellung
inhaltliche Einführung:
Wie Sie wissen, interessiere ich mich für Problemfelder bei der Integrierung
von Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) in Kleinen – und Mittel-
ständischen Unternehmen (KMU) im Gesundheitswesen, d.h. auch für Ihr Un-
ternehmen. Dazu habe ich ein paar allgemeine Fragen. In Ihrer Funktion
[FUNKTION des Ansprechpartners] im Bereich [ARBEITSFELD des An-
sprechpartners.]
Das Interview wird circa 20 Minuten dauern und ich werde mir einige Notizen
machen und ggf. später Nachfragen stellen.
Hauptfragen mit Nebenfragen (falls nicht schon in der Antwort auf die Hauptfrage ent-
halten):
1. Zunächst möchte ich einige allgemeine Fragen an Sie stellen:
o Gründungsjahr: ____________________________
o Mitarbeiterzahlen: ____________________________
o weitere Standorte (Anzahl, Orte): ____________________________
o Gibt es in Ihrem Betrieb einen Betriebsrat? __________________________
2. Wie viel Verantwortung sollte ein Unternehmer für die Gesundheit seiner Mitar-
beiter und Mitarbeiterinnen übernehmen? Ich lese Ihnen zu diesem Thema drei
Aussagen vor. Welcher Aussage stimmen Sie am ehesten zu?
a. Unternehmer soll sich über gesetzliche Vorgaben hinaus um Gesundheit
kümmern
b. Unternehmer soll Arbeitsschutz gewährleisten
c. Privatsache der Beschäftigten.
3. Haben Sie schon einmal von BGM gehört?
o Ja in welchem Zusammenhang / durch wen?
o Nein
4. Wird in Ihrem Betrieb BGM durchgeführt?
a. BGM wird durchgeführt
b. BGM wird nicht durchgeführt
c. BGM wurde als Projekt bereits abgeschlossen
91/98
5. Wo sehen Sie Berührungspunkte zu anderen Bereichen im Unternehmen?
o Controlling
o Arbeitsschutz
o Umweltschutz
o Human Ressources
o Marketing
o Qualitätsmanagement
6. Wird BGM als eigenständige Maßnahme durchgeführt, oder ist diese im Arbeits-
schutz integriert?
Organisationsform Steuerkreis Mitarbeiterbeteiligung
o eigenständiges
Instrument
o Ja o Ja
o im Arbeitsschutz
integriert
o Nein o Nein
o weiß nicht o weiß nicht o weiß nicht
7. Von wem wurde die Einführung von BGM angeregt? (Mehrfachnennungen mög-
lich)
o Management o Personalabteilung
o Sicherheitsfachkraft o Betriebsarzt
o Betriebsrat o Krankenkassen
o Berufsgenossenschaften o Mitarbeiter
o sonstiges
8. Was hat Sie dazu veranlasst BGM in Ihrem Betrieb einzuführen?
o soziale Verantwortung
o Unterstützung durch Krankenkassen
o hohe Fehlzeiten
o schlechtes Betriebsklima
o sonstiges
9. Welche Ziele verfolgen Sie in Ihrem Betrieb mit BGM?
o bessere Gesundheit
o höhere Leistungsfähigkeit
o Arbeitsmotivation steigern
o Bedingungen verbessern
o Image verbessern
o sonstige
92/98
10. Welche der folgenden Maßnahmen haben Sie im Rahmen von BGM bisher ein-
oder durchgeführt? (Mehrfachnennung möglich)
o Verbesserung des Arbeitsplatzes
o Verbesserung der Arbeitsabläufe
o regelmäßige Analyse der betrieblichen Situation
o Mitarbeiterschulung
o Gesundheitszirkel
o Führungskräfteschulung
o andere Maßnahmen
11. Welches waren für Sie die Hürden für ein erfolgreiches BGM?
o Vorrang des Tagesgeschäftes o fehlende Ressourcen
o fehlendes Wissen über Umsetzung o kein persönliches Engagement
o Umsetzung zu kostspielig o kein Wissen über externe Unterstützung
o fehlende Motivation der Belegschaft o fehlendesWissen zu Anbietern
o unbekannter Bedarf o keine Unterstützung durch Betriebsrat
o andere Hürden
12. Welche Hilfe hätten Sie sich gewünscht, um mögliche Hürden für ein erfolgrei-
ches BGM zu überwinden?
o gute Beispiele aus der Region / Bran-
che
o mehr Infos über steuerliche Vorteile
o persönliche Unterstützung durch Kran-
kenkassen
o persönliche Unterstützung durch andere
Institutionen
o mehr praktische Infos im Internet o Zusammenarbeit in Netzwerken
o zentrale Anlaufstelle oder Hotline o nichts davon
o andere
13. Wie schätzen Sie die Zukunft von BGM in Krisenzeiten ein?
o wichtiger denn je
o weniger wichtig
o gleichbleibend wichtig
14. Mit welchem Argument würden Sie einen anderen Betrieb vom BGM überzeu-
gen?
15. Welche Entwicklungsmöglichkeiten/ Zukunftsperspektiven sehen Sie, wenn Sie
BGM für in Ihrem Unternehmen etablieren würden?
Abschluss und Dank
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Anhang 3: Interviewleitfaden Version 2
Interviewleitfaden -Version 2 - zum Thema „Problemfelder bei der Integrie-
rung des betrieblichen Gesundheitsmanagements aus der Sicht von kleinen –
und mittelständischen Unternehmen im Gesundheitswesens“
Vorstellung/ Einleitung und Hinführung zum Thema:
persönliche Vorstellung
inhaltliche Einführung:
Wie Sie wissen, interessiere ich mich für Problemfelder bei der Integrierung
von Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) in Kleinen – und Mittel-
ständischen Unternehmen (KMU) im Gesundheitswesen, d.h. auch für Ihr Un-
ternehmen. Dazu habe ich ein paar allgemeine Fragen. In Ihrer Funktion
[FUNKTION des Ansprechpartners] im Bereich [ARBEITSFELD des An-
sprechpartners.]
Das Interview wird circa 20 Minuten dauern und ich werde mir einige Notizen
machen und ggf. später Nachfragen stellen.
Hauptfragen mit Nebenfragen (falls nicht schon in der Antwort auf die Hauptfrage ent-
halten):
1. Zunächst möchte ich einige allgemeine Fragen an Sie stellen:
o Gründungsjahr: ____________________________
o Mitarbeiterzahlen: ____________________________
o weitere Standorte (Anzahl, Orte): ____________________________
o Gibt es in Ihrem Betrieb einen Betriebsrat?__________________________
2. Wie viel Verantwortung sollte ein Unternehmer für die Gesundheit seiner Mitar-
beiter und Mitarbeiterinnen übernehmen? Ich lese Ihnen zu diesem Thema drei
Aussagen vor. Welcher Aussage stimmen Sie am ehesten zu?
a. Unternehmer soll sich über gesetzliche Vorgaben hinaus um Gesundheit
kümmern
b. Unternehmer soll Arbeitsschutz gewährleisten
c. Privatsache der Beschäftigten
3. Haben Sie schon einmal von BGM gehört?
a) Ja in welchem Zusammenhang / durch wen?
b) Nein
94/98
4. Wird in Ihrem Betrieb BGM durchgeführt?
a. BGM wird durchgeführt
b. BGM wird nicht durchgeführt
c. BGM wurde als Projekt bereits abgeschlossen
5. Wo sehen Sie Berührungspunkte zu anderen Bereichen im Unternehmen?
o Controlling
o Arbeitsschutz
o Umweltschutz
o Human Ressources
o Marketing
o Qualitätsmanagement
6. Was würde Sie dazu veranlassen, BGM in Ihrem Betrieb einzuführen?
o soziale Verantwortung
o Unterstützung durch Krankenkassen
o hohe Fehlzeiten
o schlechtes Betriebsklima
o sonstiges
7. Was hat Sie bis jetzt davon abgehalten, BGM in Ihrem Betrieb einzuführen?
(Mehrfachnennung möglich)
o Tagesgeschäft hat Vorrang o Widerstände seitens der Führungskräfte
o fehlende Ressourcen o Zweifel am Nutzen
o andere Themen sind wichtiger o fehlendes Wissen über Anbieter
o fehlende Motivation der Belegschaft o zu wenig Informationen über BGM
o war noch kein Thema o schlechte Vorerfahrungen
o kein persönliches Engagement o zu hohe Kosten
8. Worin sehen Sie die Hürden für ein erfolgreiches BGM?
o Vorrang des Tagesgeschäftes o fehlende Motivation der Belegschaft
o fehlende Ressourcen o fehlendesWissen zu Anbietern
o fehlendes Wissen über Umsetzung o keine Unterstützung durch Betriebsrat
o kein persönliches Engagement o unbekannter Bedarf
o Umsetzung zu kostspielig o andere Hürden
o kein Wissen über externe Unterstützung
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9. Welche Hilfe wünschen Sie sich um mögliche Hürden für ein erfolgreiches BGM
zu überwinden?
o gute Beispiele aus der Region / Bran-
che
o mehr Infos über steuerliche Vorteile
o persönliche Unterstützung durch Kran-
kenkassen
o persönliche Unterstützung durch andere
Institutionen
o mehr praktische Infos im Internet o Zusammenarbeit in Netzwerken
o zentrale Anlaufstelle oder Hotline o nichts davon
o andere
10. Was könnte Sie motivieren, BGM doch noch in Ihrem Betrieb einzuführen?
(Mehrfachnennung möglich)
o gute Beispiele aus der Region / Branche
o mehr Infos über steuerliche Vorteile
o persönliche Unterstützung durch Kran-
kenkassen
o persönliche Unterstützung durch
andere Institutionen
o Zusammenarbeit in einem regionalen /
überregionalen Netzwerk
o persönliche Unterstützung durch
Berufsgenossenschaften
o mehr praktische Hilfen / Infos im Inter-
net
o zentrale Anlaufstelle oder Hotline
o Medienpakete zu den Angeboten o sonstiges
11. Planen Sie konkret, in den nächsten 12 Monaten, in Ihrem Betrieb BGM einzufüh-
ren?
o BGM geplant
o BGM nicht geplant
o weiß nicht
12. Welche Entwicklungsmöglichkeiten oder auch Zukunftsperspektiven sehen Sie,
wenn Sie BGM in Ihrem Unternehmen etablieren würden?
Abschluss und Dank
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Anhang 4: Beispiel Interviewmemo
97/98
98/98
