Zentrenbildung - Konzept der Zukunft - Webportal ... · 11. QM-Forum der Universitätsklinika Deutschlands unter Schirmherrschaft des VUD Zentrenbildung – Konzept der Zukunft? Universitätsklinikum

11. QM-Forum der Universitätsklinika Deutschlands

unter Schirmherrschaft des VUD

Zentrenbildung – Konzept der Zukunft?

Universitätsklinikum Mainz, 20./ 21. Juni 2008

Dipl.-Kff. Corina Naujock / Prof. Dr. Andrea von ReinersdorffFachhochschule Osnabrück

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unter Schirmherrschaft des VUD

Zentrenbildung – Konzept der Zukunft?

Universitätsklinikum Mainz, 20./ 21. Juni 2008

Dipl.-Kff. Corina Naujock / Prof. Dr. Andrea von ReinersdorffFachhochschule Osnabrück

Fachhochschule OsnabrückUniversity of Applied Sciences

Inhaltsübersicht

11 AusgewAusgewäählte Krankenhausorganisationsformen im hlte Krankenhausorganisationsformen im ÜÜberblickberblick

2 Von der funktionalen zur prozessorientierten Organisation

3 Zielgrößen der zentrenorientierten Organisation

4 Erfolgsfaktoren der Zentrenbildung

Matrixorganisation im Gesundheitswesen© Naujock / Braun v. Reinersdorff © Naujock / Braun v. Reinersdorff

Quelle: Plaster (2004) in Anlehnung an Ginter/Swayne/Duncan (2003), S. 371.

Vorteile:

• Hohe Funktionelle Expertise

• Effiziente Nutzung der funktionalen Expertise – fördert Kooperation, Konsensus, Koordinierung (intern)

• Service- und Projektpluralität

• Förderung von Kreativität und Innovation

Nachteile:

• Schwieriges Management

• Mehrfachunterstellung

• Koordinations- und Kommunikationsprobleme

• Diffusion von Verantwortung

• Prioritätensetzung erschwert

Geschäftsführung

Klinische Versorgung

Chirurgie

InnereMedizin

Versorgungs-dienst

Finanz-buchhaltung

RechtHuman

Ressources

Gynäkologie

Funktionale Struktur in Kombination mit Prozess-Struktur© Naujock / Braun v. Reinersdorff© Naujock / Braun v. Reinersdorff

Geschäfts-führung

ControllingFinanzbuch-

haltungKlinische

VersorgungHuman

RessourcesVersorgungs-

dienst

Funktions-dienst

GynäkologieChirurgieInnere

Medizin

Postoperative Nachsorge

Operations-dienst

AnästhesiePräoperativeVersorgung

Funktions-struktur

Funktions-struktur

Prozess-struktur

Vorteile:

• Hohe Spezialisierung

• Effiziente Nutzung von Ressourcen

• Zentralisation von Kontrolle und Entscheidung

• Entwicklung von Funktionsexpertise

Nachteile:

• Lange Entscheidungswege / langsame Entscheidungsprozesse

• Erschwerte horizontale Kommunikation

• Hoher Koordinationsaufwand

• Ausbildung von Generalisten erschwert

• Unklare Ergebnisverantwortung


Prozess

Divisionale Struktur© Naujock / Braun v. Reinersdorff© Naujock / Braun v. Reinersdorff


Unternehmens-leitung

Service-gesellschaft

StiftungKrankenhausVersicherungUnternehmens-

beratung

Abdominal-zentrum

KreislaufBewegungs-

apparatKopfzentrum

Divisions-struktur

Versorgungs-struktur

Zentralabteilungen z.B.:RechtPlanungAdministration

Vorteile / Kennzeichen:

• Differenzierte Strategien in den Divisionen – Divisionen

voneinander unabhängig bezüglich ihrer Strategie

• Stärkere Verantwortung vor Ort (Selbstständige Einheiten)

• Zuständigkeit und Verantwortlichkeiten zugewiesen

• Funktionale Koordination innerhalb der Division erleichtert

• Erleichterung der Entscheidungsfindung

• Beschleunigte Abläufe (flache Hierarchien)

• Motivierende Stellengestaltung / Gereralisten

Nachteile:

• Einheitliches Erscheinungsbild erschwert

• Zusätzliche Managementfunktionen notwendig

• Doppelvorhaltung von Funktionen

• Differenzierte Regeln und Entscheidungsalgorithmen notwendig

• Wettbewerb um Ressourcen

Die Hybridorganisation im Gesundheitswesen© Naujock / Braun v. Reinersdorff © Naujock / Braun v. Reinersdorff

Geschäfts-führung

ControllingFinanzbuch-

haltungKlinische

VersorgungHuman

RessourcesVersorgungs-

dienst

BrustzentrumGynäkologieChirurgieInnere

Medizin

Postoperative Nachsorge

Operations-dienst

PräoperativeVersorgung

Funktions-struktur

Funktions-, Divisions-struktur

Prozess-struktur NachsorgeTherapieDiagnostik


Nachteile:

• Uneinheitliche Organisation

• Hoher Umsetzungs- und

Anpassungsaufwand

• Absetzungsbewegung von

Organisationsteilen

• Schwierige Außendarstellung

Vorteile:

• Anforderungsgerechte Gestaltung

• Zentrale Führung, dezentrale

Verantwortung

• Effizienzsteigerung

Prozess Prozess

© Naujock / Braun v. Reinersdorff © Naujock / Braun v. Reinersdorff

GeGeäänderte Marktnderte Markt-- / Rahmenbedingungen/ Rahmenbedingungen……

• Schnelle Markt-, Produktänderungen (Gesetze, Kostendruck, Technischer Fortschritt…)

• Behandlungsvielfalt, Forschungsergebnisse

• Verstärkte Konkurrenz

• Internationalisierung

• Demographische Entwicklung

• Anspruchsinflation der Patienten

bedingen neue Anforderungen an Kliniken / die Gesundheitswirtschbedingen neue Anforderungen an Kliniken / die Gesundheitswirtschaftaft

• Anpassungsfähigkeit

• Flexibilität

• Innovationsfähigkeit

• Patientenorientierung

• Qualitätssicherung, -entwicklung

• Ergebnisorientierung

Quelle: Naujock (2008).

Inhaltsübersicht

1 Ausgewählte Krankenhausorganisationsformen im Überblick

22 Von der funktionalen zur prozessorientierten OrganisationVon der funktionalen zur prozessorientierten Organisation



Prozessorientierung als Schlüsselkompetenz

ProzeßfokusProzeßfokus

Clincal Pathway /Critical Pathway

IntegrierteVersorgung

Qualitätssicherung DRGsDRGs

Pflegestandards /ICNP

Patientenorientierung

ManagedCare

Kosten-orientierung

DiseaseManagement

Guidelines

Quelle: Braun (2001).

© Naujock / Braun v. Reinersdorff© Naujock / Braun v. Reinersdorff

“Struktur dominiert den Prozess”

Patientenproblem/Krankheitsfall

Behandlungserfolg / Entlassung

„Struktur dominiert Prozess”

LeitungLeitung LeitungLeitung

Behandlungs-stationRöntgenAufnahme-

station OP



“Prozess dominiert Struktur”

Patientenproblem/Krankheitsfall

Behandlungserfolg / Entlassung

„Prozess dominiert Struktur”

Leitung

Behandlungs-station

Aufnahme-station OP Röntgen



Prozesstypen im Krankenhaus


Budgetierungsprozeß

Controlling- und Auditingprozeß

Projektierungs- und Umsetzungsprozeß

Basis-Service-Prozesse (z.B. Sicherheit, Reinigung, Technik)

Strategische Veränderungsprozeß

IT-Services

...

Personalplanungsprozeß

Service- und Catering-Prozesse

Kapazitätsplanungprozeß

OP-Vorbereitungsprozeß

Nachsorgeprozesse

Pflegerische Kernprozesse

Schnittstellen- und Koordinationsprozeß (inkl. Projektmgmt.)

...

Medizinische Kernprozesse

INDIREKTE SUPPORTPROZESSE

DIREKTE WERSCHÖPFUNGSPROZESSE



Budgetierungsprozeß

Controlling- und Auditingprozeß

Projektierungs- und Umsetzungsprozeß

Basis-Service-Prozesse (z.B. Sicherheit, Reinigung, Technik)

Strategische Veränderungsprozeß

IT-Services

...

Personalplanungsprozeß

Service- und Catering-Prozesse

Kapazitätsplanungprozeß

OP-Vorbereitungsprozeß

Nachsorgeprozesse

Pflegerische Kernprozesse

Schnittstellen- und Koordinationsprozeß (inkl. Projektmgmt.)

...

Medizinische Kernprozesse

INDIREKTE SUPPORTPROZESSE

DIREKTE WERSCHÖPFUNGSPROZESSE

InnovationQualität

KostenZeit

Service

„Optimierungsfelder“


Prozesstypen im Krankenhaus & Optimierungsfelder

Prinzipien der Prozessgestaltung

A1

A1 A2

A2A1

A1A2

A2

A1

A1

A2

A2

A1

A1

A2 A3

A3

A1

A1

A2

A2

Legende:

Ai = Aktivität 1, 2, 3= Zeitgewinn

Konfiguration Träger Ort Dauer Zeitliche Lage Kapazität

Vermeidung Kapazitäts-harmonisierung

Überlappung

Verlagerung Beschleunigung ParallelisierungAutomatisierung

EliminierungKapazitätsquer-

schnittoptimierung

Pufferung

Integration Verkürzung Reihenfolge-änderung

Mensch

Maschine

A1 A2 A3



Der Clinical Pathway als ganzheitlicher Musterprozess

Führungs-

prozesse

Nachstat.

Ent-lassung

Dia -gnostik

Kunde(Patient)

Gesch.Führung

Administration

Strat. Planung QM Finanzen

Med. Logistik EDV Hotelleistungen

Kunde(Patient)

Kern-prozess

Unterstützungs-prozesse

Auf-nahme

BehandlungPflege

Clinical Pathway

Quelle: Knopp (2003).


Inhaltsübersicht

1 Krankenhausorganisationsformen im Überblick


33 ZielgrZielgrößößen der zentrenorientierten Organisationen der zentrenorientierten Organisation


Wandel zur zentrenorientierten und integrierten Versorgung

Quelle: Plaster (2004) in Anlehnung an Cimasi (1999), S. 117..

AUTONOMIE

HEBELWIRKUNG

Einzelpraxis

Praxisgemeinschaft

Gemeinschaftspraxis

Klinikambulanz

Belegabteilung

Medizinisches Versorgungszentrum (nur Vertragsärzte)

Integrierte Versorgung

Integriertes Gesundheitsunternehmen

Medizinisches Versorgungszentrum am Krankenhaus

- Angebotsattraktivität - Finanzieller Erfolg

- Sicherheitsstandards - Kapitalbeschaffung

- Patientenanzahl - Strategische Synergien

- Risiken - Marketingvorteile

- Praktische Stabilität - Markt- und Verhandlungsmacht

Therapiefreiheit

Flexibilität

Entscheidungs-freiheit

INTEGRATION


Zielgrößen der Zentrenbildung


1. Synergievorteile

2. Kostenvorteile

3. Qualitätsvorteile (Behandlung, Prozess…)

4. Servicevorteile

5. Imagevorteile (Marketing)


Ressourcenorientierte Zentren (Zentral OP, Radiologie…) � Kostenersparnis

Problem-, Krankheitsorientierte Zentren (Brustzentrum, Mutter-Kind-Zentrum) � höhere Versorgungsqualität

Zentrentypen

DRG-Zentren (Kardiologie) � optimierte AbläufeDepartments / Divisionen (Chirurgie, Innere Medizin, Pädiatrie) � bessere Koordination

Kompetenzzentrum

Behandlungszentrum

„Administratives“

Zentrum

„Motivation zur Zentrenbildung“

Fokus:Organisations-

struktur

Idealtypischer Ansatz der Zentrumsorganisation



� „Administratives“ Zentrum + Corporate Identity (CI) + Marketinggedanke

Kompetenzzentrum

Behandlungszentrum

„Administratives“

Zentrum

Häufigkeit / Anzahl

Ans

pruc

h an

die

Org

anis

atio

nsst

rukt

ur

Kennzeichen:

• Führungs- und Verwaltungsstruktur

• Budgetverantwortung (Zentrumsleitung)

• Ergebnisverantwortung

• Hohe Selbstständigkeit

• dezentrale Entscheidungskompetenz &

Verantwortung

• Führungs- u. Verwaltungsstruktur vorhanden

• Profitcenter (Kostenrechnerische Sicht)

• Corporate Identity (CI)

• Marketinggründe im Vordergrund

• Organisation von Zentren und Abteilungen

(Schmerzzentrum, Epilepsiezentrum)

Inhaltsübersicht

1 Krankenhausorganisationsformen im Überblick



44 Erfolgsfaktoren der ZentrenbildungErfolgsfaktoren der Zentrenbildung

Ressourcen

Quelle: Angelehnt an Braun/Rasche (2007).

wichtig

wahrgenommen

dauerhaft

abschöpfbar

erneuerbar


Komparativer Konkurrenzvorteil (KKV)Auch: Alleinstellungsmerkmal,

unique selling proposition (USP)

Materielle Ressourcen Immaterielle Ressourcen

FinanzielleRessourcen

PhysischeRessourcen

IT-basierteRessourcen

EigenkapitalFremdkapital

Technische AusstattungGebäudeGrundstücke

Software HardwareNetze

HumanRessourcen

BestandsRessourcen

StrukturRessourcen

Personal-potentialAusbildungs-Stand der MA

ImageDatenExperten

Organisations-strukturManagement

KulturelleRessourcen

Unternehmens-KulturKooperations-verhaltenLeistungs-bereitschaft

Organisationale Fähigkeiten = Bündelung und Kombination der Ressourcen

Lessons learned from the automotive industry: Networking & partnering!

Quelle: Rasche/Braun (2007).

FokalesKrankenhausMaximalversorger

MVZ

Alten- undPflegeheime

Kooperations-partner

Patienten

Kunden

Kunden

Kunden/Patienten

Kunden

Krankenkassen

PolitischeInstitutionen

Selbst-hilfe-

gruppe

Haus-ärzte

Apotheke

Fitness-zentrum

Partner Partner oror perishperish!!

Supply Chain Management.

Electronic DataInterchange

Subcontracting

E-Commerce

CRM-Systeme

Fach-ärzte

Stakeholder-Management

Reha-kliniken


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