Kongressdokumentation

Bildung gewinnt 2004Zukunftsperspektiven für Bildungsinstitutionen

Kongress in der Universität Hamburg 3.–4. Juni 2004

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Der Ort des Geschehens: Unter dem Glasdach des neuen Flügelgebäudes der Universität Hamburg trafen sich die BildungsexpertenDas Kongressfoto: Tempo, Tempo – Bewegung setzt Kräfte frei, nicht nur beim Joggen

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IMPRESSUM

lernende metropolregion hamburg (lmh)Projekt »Bildung gewinnt 2004«Weiterbildung Hamburg e.V.Lange Reihe 81, 20099 Hamburg,Tel. 040/280846-17, Fax 040/280846-80,E-Mail: wilken@weiterbildung-hamburg.dewww.weiterbildung-hamburg.dewww.lernende-metropole.de

Geschäftsführung: Regina Beuck, Thomas Krüger © Weiterbildung Hamburg e.V./lernende metropolregionhamburg 2004, für den gesamten Inhalt, soweit nichtanders angegeben

Projekt-Leitung/Kongress-Konzeption»Bildung gewinnt 2004«:Bettina Kaßbaum, Tel.: 040/280846-12E-Mail: kassbaum@weiterbildung-hamburg.de

Konzeption, Layout und Redaktion: Jörg GenselTexte: Gisela Clausen, Jörg Gensel, Sabine Herr, BettinaKaßbaum, Kerstin Lausen, Sonja Lehmann, Kristina Puck, Carmen Stürzel, Nicola Wessinghage, Prof. PeterWippermann

Für die Richtigkeit der in diesem Abschlussbericht angegebenen Daten wird keine Garantie übernommen. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit vorheriger Genehmigung.

Vertrieb: Den Abschlussbericht erhalten alle, die am Kongressteilgenommen haben. Er ist zudem gegen eine Gebührvon 10 Euro (inkl. Versandkosten und Porto) zu bestellenbei: Weiterbildung Hamburg e.V., Kongress-Sekretariat, Britta Wilken, Lange Reihe 81, 20099 HamburgTel. 040/280846-17, Fax 040/280846-80, E-Mail: wilken@weiterbildung-hamburg.de

Druck und Verarbeitung:Druckerei Tobias, Hamburg.

Inhaltsverzeichnis➜ Editorialvon Bettina Kaßbaum .......................................

➜ Sehr verehrtes PublikumBegrüßungsworte und Reden von Dr. ReinerSchmitz, Prof. Dr. Holger Fischer, ThiesHenken und Regina Beuck ...............................

➜ Das Entlernen lernenMenschen sind das Nadelöhr des Fortschrittsvon Prof. Peter Wippermann, Trendforscherund Professor für Kommunikationsdesign .......

➜ »Die Welt auf den Kopf stellen«»Quo vadis? – Bildung auf neuen Wegen«Talkgäste: Prof. Dr. Peter Faulstich, Petra Gers-tenkorn, Dr. Jürgen Hogeforster , Andrea Mohn-same-Zitterich, Dr. Wolfgang Schulz, Klaus UckelModeration: Carmen Thomasvon Jörg Gensel ...............................................

PR FÜR LEBENSLANGES LERNEN

➜ Neues für Wickert & Co.Mit Bildungs-Themen in die Medienvon Nicola Wessinghage, Mitinhaberin derHamburger PR-Agentur »Mann beißt Hund –Agentur für Kommunikation« ..........................

➜ Abenteuer LesenErfolg durch gute PR: Lesewelt e.V. aus Berlinvon Carmen Stürzel, Initiatorin, VorstandLesewelt e.V. ...................................................

INNOVATIONEN MANAGEN

➜ Innovationen – aber wie?Neue Ideen und Konzepte für Bildungsinstitutionenvon Kerstin Lausen, selbstständige Kommuni-kationsberaterin, »Lausen & Hoffmann«,Hamburg .........................................................

➜ «Neue Ideen im Spagat«Der Kongress im Spiegel der Medien ...............

➜ Navigation im WandelKongress-Resümee von Bettina Kaßbaum ...

➜ Impulse für eine neue LernkulturHamburger Projekte arbeiten direkt vor Ort: Harburger LernWelten, Billenetz, Dienstleis-tungsnetzwerk Bildung und Lernkultur, Ent-wicklungspartnerschaft Elbinsel .................

➜ Lebenslanges Lernen fördernlernende metropolregion hamburg und Weiter-bildung Hamburg e.V. ...........................

➜ Talkgäste, Referentinnen, Referenten

➜ Die Teilnehmenden

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➜ Innovation durch Kommunikation25 Jahre Produkte für lebendiges Lernenvon Sabine Herr, Verkaufsteamleiterin, undSonja Lehmann, Einrichtungsberaterin bei derNeuland Kommunikationssysteme GmbH &Co. KG ...............................................................

STRATEGISCHE ALLIANZEN

➜ Strategische KooperationenGemeinsam stärker werdenvon Gisela Clausen, selbstständige Organisationsberaterin»Clausen + Co«, Hamburg ..............................

➜ Sich öffnen, um zu gewinnenInterview mit Johannes Münzebrock, Geschäfts-führer der Vertriebs- und Auftragsbeschaffungfür Behindertenwerkstätten (VAB) gGmbHvon Kristina Puck ............................................

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Bettina Kaßbaum

... bauen die einen Mauern, die anderen Wind-mühlen (Chinesische Weisheit)

Liebe Kongressteilnehmerinnen und Kongress-teilnehmer, sehr geehrte Leserinnen und Leser,Der »Wind des Wandels« ist allen Akteuren imBildungsbereich mehr als vertraut. Fragen vonBildung und Lernen stehen seit Jahren immerwieder in unterschiedlicher Intensität imZentrum der politischen Diskussion. Aktuell istdie Debatte um Reformen erneut heftig ange-facht worden. Themen wie die Pisa-Studien,Elite-Universitäten, aber auch die Vergabe vonBildungsgutscheinen durch die Agentur fürArbeit haben derzeit nahezu alle Bildungs-bereiche in die öffentliche Diskussion ge-bracht.

➜ Die richtigen Weichen stellenDie Hintergründe und Rahmenbedingungendes wandels sind vielfältig und komplex, dieZusammenhänge häufig intransparent. DieKomplexität der Situation sowie der hoheVeränderungsdruck machen es Bildungsinsti-tutionen schwer, zielgerichtet zu agieren und

die richtigen Weichen für die Zukunft zu stel-len. Diese Ausgangslage haben wir zumAnlass genommen, mit »Bildung gewinnt 2004– Zukunftsperspektiven für Bildungsinstituti-onen« Akteuren aus Bildungsinstitutionen wieaus Politik und Verwaltung Orientierungs-punkte zur »Navigation im Wandel« anzubietenund einige inspirierende Beispiele und Erfah-rungen aus anderen Bereichen vorzustellen.So sehr wir Menschen geneigt sind, über denDruck des Wandels zu klagen, so nützlich ister als Motor für die Weiterentwicklung. Sinnigist, die Energie des Wandels aufzunehmen undin eine Vorwärtsbewegung umzusetzen. Ange-sichts des Veränderungstempos unsererUmwelt wird es den »sicheren Hafen« nichtmehr geben. Individuen wie Bildungsinstitu-tionen stehen vor der Herausforderung, sichinnerhalb der sich permanent veränderndenRahmenbedingungen laufend neu zu orientie-ren. Sichere Zukunftsperspektiven werden sodie absolute Ausnahme sein.

➜ Wandel: dauerhafter AusnahmezustandFür Institutionen wie den Einzelnen wird es zurzentralen Kompetenz, sich im Diffusen be-wegen zu können. Der Wandel wird zum »dau-erhaften Ausnahmezustand«. Um dem in Zu-kunft besser begegnen zu können, gilt es, sichdort zusammenzuschließen, wo gemeinsamLeuchtfeuer anzuzünden sind, die einzelnePersonen oder Institutionen nicht anzündenkönnen. Durch Vernetzung wird die Beherr-schung der Komplexität auf mehrere Schulternverteilt, Synergien werden nutzbar, Zusam-menhänge klarer. Davon werden in Zukunft alleprofitieren.Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüredieser Kongressdokumentation.

Bettina KaßbaumKongressleitung »Bildung gewinnt 2004« Fo

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EditorialWenn der Wind des Wandels weht ...

»Sehr verehrtes Publikum«Begrüßungsworte und Reden

Regina Beuck, Geschäftsführerin von Weiter-bildung Hamburg e.V., eröffnete den Kongress:

Sehr geehrter Herr Dr. Schmitz, sehr geehrterHerr Uckel, sehr geehrte Mitglieder des Be-gleitausschusses der lernenden metropolre-gion hamburg, meine sehr verehrten Damenund Herren, ich begrüße Sie sehr herzlich zumKongress »Bildung gewinnt 2004 – Zukunfts-perspektiven für Bildungsinstitutionen« hier inder Universität der Freien und HansestadtHamburg.

➜ Der Kongress ist hiermit eröffnetIch freue mich sehr über das große Interesse,das die Kongresseinladung bei Ihnen ausge-löst hat. Das große Echo aus der Metropol-region wie aus vielen Bundesländern hat unsVeranstaltern gezeigt, dass wir aktuelleThemen der Bildungsbranche getroffen haben.Themen, die Sie umtreiben, mit denen Sie vor-ankommen möchten. Dieses Interesse hat das Kongressteam imVorfeld umso mehr angespornt, alles zu tun,damit diese beiden Tage für Sie zu einemGewinn, zu einer anregenden Quelle des fach-lichen Austausches, vielfältiger Kontakte,Horizont erweiternder Inspiration und ent-spannender Begegnung werden mögen.Lassen Sie sich darauf ein. Ich wünsche demKongress einen guten Verlauf. Unseren aus-wärtigen Gästen wünsche ich über den Kon-gress hinaus einen angenehmen Aufenthalt inunserer Stadt. Der Kongress ist hiermit eröffnet und ich gebenun das Wort an Herrn Dr. Reiner Schmitz,Staatsrat der Hamburger Behörde für Bildungund Sport.

➜ Staatsrat Dr. Reiner SchmitzMeine sehr verehrten Damen und Herren, ichfreue mich, Sie im Namen der Freien und Han-

sestadt Hamburg zum Fachkongress »Bildunggewinnt 2004« in den Räumen des Westflügelsder Universität Hamburg begrüßen zu dürfen. Ich übermittle Ihnen auch die besten Grüßevon Frau Senatorin Dinges-Dierig, die Sie heu-te hier aufgrund einer anderen wichtigen ter-minlichen Verpflichtung leider nicht selbstbegrüßen kann.»Bildung gewinnt 2004 – Zukunftsperspekti-ven für Bildungsinstitutionen«, diese Veran-staltungsankündigung, dies möchte ich gleichvorwegnehmen, hat mich angenehm über-rascht. Der Titel »Bildung gewinnt« vermitteltnach vorn gerichteten Optimismus, verbindetBildung mit Gewinn und Zukunftsperspek-tiven. Diesen Optimismus brauchen wir heutein der Bildung und Weiterbildung.

➜ Wege in die WissensgesellschaftDer neu gewählte Bundespräsident ProfessorHorst Köhler hat anlässlich seiner Wahl am 23.Mai 2004 in der Bundesversammlung aufneue, inakzeptable Spaltungstendenzen in un-serer Gesellschaft hingewiesen und er hat dieNotwendigkeit betont, v.a. Bildung und Inno-vation in Deutschland zu stärken. Deutschland solle ein Land der Ideen werdenund durch Neugier und Experimentieren,durch Mut, Kreativität sowie Lust auf Neuesden Weg in die Wissensgesellschaft beschleu-nigen.

➜ Herausfoderungen anpackenIch denke, wir alle können unserem zukünf-tigen Bundespräsidenten in dieser Analyse fol-gen. Das bedeutet aber konkret, die vielfälti-gen Herausforderungen an eine zukunftsfähi-ge Bildung und Weiterbildung mit guten Ideenund tragfähigen Lösungen anzupacken.Das Ziel des Kongresses, Zukunftsperspekti-ven für Bildungsinstitutionen angesichts ver-änderter Rahmenbedingungen in WirtschaftFo

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ZUR PERSON: BETTINA KASSBAUM

Bettina Kaßbaum ist Diplom-Soziologin und Organisa-tionsberaterin. Seit Anfang 2003 leitet sie bei Weiterbil-dung Hamburg e.V. das Teilprojekt »Flexible Qualitäts-entwicklung« des Projekts »lernende metropolregionhamburg«. In dem Projekt engagieren sich 23 Weiterbil-dungseinrichtungen dafür, in ihren Organisationen konti-nuierliche Qualitätsentwicklung einzuführen. Der kooperative Ansatz des Projekts trifft bereits weit überdie Grenzen der Hansestadt Hamburg hinaus aufInteresse. Im Oktober 2003 übernahm sie zusätzlich dieKonzeption und Projektleitung für den Kongress »Bildunggewinnt 2004«.

Bis zum letzten Platz ausgebucht: Über 130 Bildungsexperten diskutierten am 3. und 4. Juni über die Zukunft der Bildung

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Staatsrat Dr. Reiner Schmitz

und Gesellschaft zu diskutieren, verdientdaher Unterstützung und Anerkennung. DieEntwicklung von Innovationen, die Bildung vonstrategischen Allianzen sowie PR undMarketing für lebenslanges Lernen sind zen-trale, zu diskutierende Aktionsfelder.

➜ Mitten im Strom der VeränderungenMeine verehrten Damen und Herren, die Be-standsaufnahme zeigt, wir befinden uns in derTat in einer Phase tiefgreifender wirtschaft-

licher, sozialer und daraus resultierender ge-sellschaftlicher Veränderungen.Auch Hamburg liegt mitten im Strom großer Ver-änderungen, der derzeit Europa und Deutsch-land erfasst hat. Zwar ist Hamburg eine sehrschöne Stadt, aber keine Insel der Glückselig-keit und die notwendigen Anpassungsprozes-se verlangen unsere ganze Kraft und Auf-merksamkeit.

➜ Den Wandel gemeinsam gestaltenMöglichkeiten und Chancen, die mit demStrukturwandel verbunden sind, zu sehen undzu diskutieren ist aber allemal besser als zulamentieren. Das Beharrungsvermögen Vielerist jedoch groß. Wir sollten uns dem Wandel

aber nicht widersetzen, sondern ihn gemein-sam gestalten. Für Pessimismus mit Blick aufdie Zukunft ist kein Platz.Meine sehr verehrten Damen und Herren, dasProgramm »Lernende Regionen – Förderungvon Netzwerken« des Bundesministeriums fürBildung und Forschung (BMBF) will unterBeteiligung der Länder und der EuropäischenUnion Impulse zur Weiterentwicklung desBildungssystems im Sinne der Förderung desLebenslangen Lernens geben. Gefördert werden der Auf- und Ausbau regio-naler Netzwerke, in denen durch engagierteZusammenarbeit vieler Beteiligter innovativeMaßnahmen im Bereich des lebensbegleiten-den Lernens verwirklicht werden. Hamburg hatbisher mit den folgenden vier gefördertenProjekten überproportional von diesem Pro-gramm profitiert:• Billenetz – Bildung und Lernen (Arbeit

und Leben) • Dienstleistungsnetzwerk Bildung und

Lernkultur (Hamburger Volkshochschule)• Harburger LernWelten (Handwerkskammer

Hamburg)• lernende metropolregion hamburg

(Koordinierungsstelle Weiterbildungund Beschäftigung KWB in Hamburg,Volkshochschule der Stadt Pinneberg,Bildungsvereinigung Arbeit undLeben Niedersachsen, Weiterbildung Hamburg e.V.).

Dem Bund sei an dieser Stelle für die Finan-zierung der Projekte ausdrücklich gedankt. InZeiten leerer Kassen in Bund und Ländernzusammen mit der Europäischen Union (EU)für das gesamte Programm insgesamt rund118 Mio. Euro zur Verfügung zu stellen, ver-dient Anerkennung.

➜ Vernetzung ist notwendigDie bildungsbereichsübergreifende Vernet-zung von vorhandenen Aktivitäten zur Stei-gerung der Effektivität bestehender Strukturenist gerade angesichts knapper öffentlicherMittel ein begrüßenswerter Ansatz. DieErkenntnis reift in unserem Land, dass mehrnicht automatisch besser heißt! Fo

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➜ Zur Aus- und Weiterbildung motivierenDas große Verbundprojekt »lernende metropol-region hamburg« – das Veranstalter des heuti-gen Kongresses ist – hat sich zum Ziel gesetzt,Menschen im Großraum Hamburg verstärkt fürdie Aus- und Weiterbildung zu gewinnen unddie Idee des »Lebenslangen Lernens« bundes-länderübergreifend umzusetzen. Es will mitniedrig schwelligen Informations- und Bera-tungsangeboten, attraktiven Werbekampag-nen, neuen Formen der Qualitätsentwicklung,Veranstaltungen wie dieser, grenzüberschrei-tend und strukturverbessernd, kooperations-fördernd und bildungsmotivierend wirken. Diese Aktivitäten sind aus Sicht der Behördefür Bildung und Sport unterstützungswürdig,denn sie passen sich hervorragend ein in dieaktuelle Politik des Hamburger Senats. Wirstreben eine noch engere Zusammenarbeit mitden benachbarten Ländern im Zuge des regio-nalen Entwicklungskonzeptes an. Eine gutewirtschaftliche, wissenschaftliche und kulturel-le Kooperation dient nicht nur Hamburg, son-dern der ganzen Region.

➜ Hamburg – Stadt des WissensHinzu kommt, dass der neue Senat der Stadtsich zum Ziel gesetzt hat, Hamburg als eineMetropole des Wissens zu etablieren und bis2012 in eine europäische Spitzenposition vor-zudringen.Nur mit bestausgebildeten Menschen werdenwir in Deutschland wieder ausreichendes wirt-schaftliches Wachstum und Arbeit für vieleerreichen. Eine gute Ausbildung an Hoch-schule und Schule ist unverzichtbar, genausowie ein ausreichendes Angebot für lebensbe-gleitendes Lernen. Die Anpassung der eigenen Qualifikation ansich verändernde Anforderungen liegt zu-nächst aber in der individuellen Verantwortungdes Einzelnen – auch in finanzieller Hinsicht.Das heißt: mehr Verantwortung für die eigeneBildung tragen. Unterstützend haben wir inHamburg mit Landesmitteln eine Infrastrukturaufgebaut, die für Transparenz und Orien-tierung sorgt, damit Lebenslanges Lernen füralle Bevölkerungsgruppen, unabhängig von

Etwa 130 Bildungsexperten hören die Eröffnungsrede von Staatsrat Dr. Reiner Schmitz

Alter, Berufsstand oder Qualifikationsniveau,selbstverständlich werden kann. Zu ihr gehö-ren die unabhängige, d.h. nicht an denInteressen einzelner Bildungsanbieter orien-tierte Bildungsinformation, Bildungsberatungund Bildungswerbung. Unterstützung also imSinne von Hilfe zur Selbsthilfe. Diese Politikder die Weiterbildung unterstützendenStrukturen wird in Hamburg seit mehr als 15Jahren ohne Erwachsenen- und Weiter-bildungsgesetz umgesetzt. Sie hat bundesweiteinen guten Ruf.

➜ Mäzenaten auch in der BildungAuch Mäzenatentum und Public-Private-Part-nership werden stärker als in der Ver-gangenheit Bedeutung im Bildungsbereicherhalten. Ein wunderbares Beispiel für großar-tiges Mäzenatentum können wir heute hierhautnah erleben: Die neuen Flügelbauten derUniversität Hamburg – wir befinden uns hier imWestflügel – wurden vor nicht allzu langer Zeitvom Hamburger Ehepaar Greve gestiftet.Meine sehr verehrten Damen und Herren, dieZukunft braucht verstärkte Zusammenarbeitund mehr regionale Kooperation. Gemeinsammüssen sich Politik und Verwaltung, Wirt-schaft und Bildungsinstitutionen, für eine qua-litative, hoch stehende, leistungsfähige undattraktive Aus- und Weiterbildung engagieren.Jeder kann was tun, jeder von uns muss sichangesprochen fühlen! Ich wünsche Ihrer Zusammenkunft anregendeDiskussionen, neue Ideen und Kontakte fürausbaufähige Perspektiven und praktikableLösungsansätze. Zwei Tage sind eine kleine zeitliche Investitiongemessen an unserer jährlichen Arbeitszeit.Ich hoffe, dass diese Investition sich für Sie alsbildender Gewinn herausstellen wird. Dem Veranstalter Weiterbildung Hamburg e.V.und dem Projekt »lernende metropolregionhamburg« danke ich für die Ausrichtung die-ses Kongresses. Ich wünsche Ihnen allen, dassSie mit dieser Veranstaltung einen guten Start-punkt für neue Entwicklungen und noch mehrBildung und Zusammenarbeit legen werden.Viel Erfolg beim Bohren von dicken Brettern!Fo

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ZUR PERSON: DR. REINER SCHMITZ

Dr. Reiner Schmitz ist Staatsrat der Behörde für Bildungund Sport der Freien und Hansestadt Hamburg unterSenatorin Alexandra Dinges-Dierig. Der promovierteGeisteswissenschaftler unterrichtete als Lehrer amGymnasium Christianeum in Hamburg-Altona die FächerPhilosophie, Deutsch, Geschichte und Gemeinschafts-kunde. Von 1982 an leitete Schmitz zuerst dasGymnasium Kaiser-Friedrich-Ufer und danach die St.-Ansgar-Schule. Ab 1997 war Schmitz Leiter der Abteilung Schulaufsichtund Schulberatung für die allgemein bildenden SchulenHamburgs, stellvertretender Landschulrat und weiterhinLeiter der Unterabteilung Gymnasien. In der aktuellen bil-dungspolitischen Diskussion setzt sich Dr. Reiner Schmitzu.a. für ein achtjähriges Ganztagsgymnasium ein.

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Prof. Dr. Holger Fischer

➜ Grußwort von Prof. Dr. Holger FischerMeine sehr geehrten Damen und Herren, alsVizepräsident der Universität Hamburg grüßeich die Teilnehmer des Kongresses »Bildunggewinnt 2004 – Zukunftsperspektiven fürBildungsinstitutionen«. Gerne hätte ich diesauch persönlich in einem Grußwort zumAusdruck gebracht, doch findet heute zeit-gleich die Tagung zum 10jährigen Bestehendes Verbundes Norddeutscher Universitätenstatt, die meine Teilnahme erfordert.

➜ Hamburg als WeiterbildungsmetropoleDa Weiterbildung ein wichtiges Anliegen derUniversität ist und mir als Vizepräsidenten fürden Bereich Studium und Lehre besonders amHerzen liegt, freue ich mich besonders, dassdieser Kongress an der Universität Hamburgstattfindet. Er setzt ein deutliches Signal fürHamburg als anerkannte Weiterbildungsme-tropole.

In ihrem Leitbild setzt sich die UniversitätHamburg zum Ziel, für alle Menschen ein OrtLebenslangen Lernens und ein öffentlicherRaum der kulturellen, sozialen und politischenAuseinandersetzung zu sein. Diese Zielset-zung wird vor allem durch unsere 1975 ge-gründete Arbeitsstelle für WissenschaftlicheWeiterbildung (AWW) mit ihren vielfältigen

Angeboten – wie dem Allgemeinen Vorle-sungswesen und dem Kontaktstudium für älte-re Erwachsene – getragen, aber auch durchSommerschulen und Angebote von weiter-führenden und Aufbau-Studiengängen.

➜ Lebenslang lernen an der UniversitätIm Rahmen der Reformen, die die Universitätzur Zeit aktiv betreibt, so z.B. die Umstellungauf ein gestuftes Bachelor/Master-Studien-system, wird dem Bereich Weiterbildung einebesondere Bedeutung zukommen. Stärkernoch als jetzt wird das Konzept des Lebens-langen Lernens in den universitären Alltag ein-bezogen werden, um Menschen die Möglich-keit zu geben, immer wieder neue Kompeten-zen zu erwerben, um veränderten Aufgabenund Anforderungen erfolgreich begegnen zukönnen. Eine stärkere Kooperation mit derPraxis und eine Vernetzung mit anderen Initia-tiven und Institutionen ist hierfür eine wichtigeVoraussetzung.Ich wünsche dem Kongress »Bildung gewinnt2004 – Zukunftsperspektiven für Bildungsinsti-tutionen« ein gutes Gelingen und bin sicher,dass er wichtige neue Impulse – auch für dieWeiterbildungsaktivitäten unserer Universität –liefern wird.

➜ Begrüßung durch Thies HenkenSehr geehrter Herr Staatsrat Dr. Schmitz,meine sehr verehrten Damen und Herren, imNamen des Vorstands des Vereins Weiterbil-dung Hamburg e.V. begrüße ich Sie recht herz-lich zum Kongress »Bildung gewinnt 2004«.Herrn Dr. Schmitz danke ich für seine klarenWorte – speziell zu den von der Behördegeschaffenen Infrastrukturen in der Ham-burger Weiterbildung. Ich spreche zu Ihnen alsVertreter eines Vereins, dessen Mitglieder imberuflichen Weiterbildungsbereich sich aktuellim Strom eines enormen Umbruchs befinden.

➜ Großer VeränderungsdruckJeder hier im Raum weiß, wovon ich spreche,wenn ich sage, dass der Veränderungsdrucksehr groß ist, mit dem sich Bildungsinstituti-onen aktuell auseinanderzusetzen haben. Fo

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Ebenso groß ist die Herausforderung, zwi-schen Standfestigkeit und Veränderungskom-petenz die Waage zu halten sowie den Blickfür das heute Machbare und künftig Notwen-dige zu behalten. Und dies meist unter grund-legend veränderten, d.h. deutlich engerenRahmenbedingungen und höheren Anforde-rungen seitens der Geldgeber und Bildungs-kunden als bisher.

➜ Chance zur AuseinandersetzungAus diesem Grund freut es mich besonders,dass wir heute und morgen die Chance haben,einmal gemeinsam den Blick auf künftigeEntwicklungen für unsere Bildungsinstitutio-nen zu richten. Dass wir die Möglichkeit haben, uns damitkonzentriert auseinanderzusetzen, welche von uns gestaltbaren Entwicklungen wir in derBildung und Weiterbildung Tätigen als not-wendig, umsetzbar und Zukunft sichernd an-sehen. Die Situation ist vielerorts schwierig.Wir möchten jedoch nicht ins Jammertal dernegativen Schlagzeilen hineingeworfen bleiben. Gerade die Anbieter der beruflichen Weiter-bildung haben bisher enorm viel dafür geleistet, dem Arbeitsmarkt gut qualifizierteund flexible Arbeitnehmer zuzuführen. Siehaben jahrelange Erfahrungen mit permanen-ter Veränderung. Kontinuierlich wurde dasLeistungsspektrum weiterentwickelt und aus-gebaut.

➜ Alle Bildungsbereiche sind betroffenMeine Damen und Herren, wir sollten nachvorn schauen und festhalten, was wir künftigauch unter sich verändernden Rahmenbedin-gungen für die Bildung und Weiterbildung derMenschen und Unternehmen vor Ort tun können. Und ich bin nicht der Meinung, dass dieHerausforderungen scheinbar nur die berufli-che Weiterbildung betreffen. Sie werden alleBildungsbereiche ergreifen. Sie werden alle inder Bildung Tätigen erreichen. Gleich ob sie instaatlichen Einrichtungen, bei privatenBildungsanbietern oder in der betrieblichenAus- und Weiterbildung aktiv sind.

➜ Neue AnforderungenEs geht um die Herausforderung, stärker alsbisher und bildungsbereichsübergreifend, denerreichten Standard und den Erfolg der fürBildung eingesetzten Ressourcen kontinuier-lich zu evaluieren, zu präsentieren und fort-während zu optimieren.

Es geht um die Herausforderung, dass dieAnforderungen an das Bildungspersonal inallen Bereichen künftig andere sein werden,sich erweitern, ausdifferenzieren, weit überdas Unterrichten und Wissensvermitteln hin-ausgehen. Entsprechend werden Aus- undWeiterbildungskonzepte nicht einfach linearfortgeschrieben werden können. Lernangebo-te und -vermittlungsformen werden sich weiterentwickeln müssen, anregender, individueller,lebens- und noch unternehmensnäher werdenmüssen.

➜ Arbeit für Weiterbildung Hamburg e.V.Und nicht zuletzt stehen die in der Bildung undWeiterbildung Tätigen vor der Herausforde-rung, Strategien und Konzepte zu entwickeln,die, mehr als bisher, über den Handlungskon-text und Zielhorizont der eigenen Organisationhinausgehen. Wachsende inhaltliche Kom-plexität, in wandlungsfähigen Strukturen, mitengagiertem Personal auf qualitativ hohemNiveau umzusetzen, daran wird der VereinWeiterbildung Hamburg e.V. mit seinen Mit-gliedseinrichtungen bildungsbereichsübergrei-Fo

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ZUR PERSON: THIES HENKEN

Thies Henken ist Vorstandsvorsitzender des VereinsWeiterbildung Hamburg e.V. (WH) und Leiter des GroneBildungszentrums in Hamburg Hammerbrook, einem derinsgesamt 14 Zentren des privaten Bildungsträgers, die inder Hansestadt angesiedelt sind. Schon seit 23 Jahren ist der gelernte Bankkaufmann fürGrone tätig. Bereits während seines Volkswirtschaftsstu-diums, das er an Universitäten in Kiel, Zürich und Ham-burg absolvierte, nahm er Lehraufträge für Wirtschafts-fächer bei Grone und staatlichen Berufsschulen an.

ZUR PERSON: PROF. DR. HOLGER FISCHER

Prof. Dr. Holger Fischer ist seit April 2003 Vizepräsidentder Universität Hamburg für den Bereich Studium undLehre. Bereits seit 1987 ist er wissenschaftlicher Sekretärdes Instituts für Finnougristik/Uralistik. Fischer studierteGeschichte, Geographie, Pädagogik und Finnougristik ander Universität Hamburg und in Budapest. 1978 promo-vierte er im Fach Südosteuropäische Geschichte. SeinSchwerpunkt in Forschung und Lehre liegt auf Ungarn.Dabei gilt Fischers Interesse unter anderem der interdiszi-plinären Landeskunde, der Nationalitätenfrage im 20.Jahrhundert, der deutsch-ungarischen Wissenschafts-beziehungen sowie der Entwicklung des ungarischenWissenschafts- und Hochschulsystems.

WH-Vorstandsvorsitzender Thies HenkenIm Foyer des neuen Flügelanbaus fanden sich die Teilnehmenden immer wieder zu Pausengesprächen zusammen

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WH-Geschäftsführerin Regina Beuck

➜ Begrüßung von Begina BeuckMeine sehr verehrten Damen und Herren,»Bildung gewinnt 2004« ist Teil des Länderübergreifend angelegten Verbundprojektes»lernende metropolregion hamburg«. Das Pro-jekt wird getragen von vier Bildungspartnernaus Schleswig-Holstein, Hamburg und Nieder-sachsen. Dies sind die VHS Pinneberg e.V., die Bildungs-vereinigung Arbeit und Leben Niedersachsene.V., die KWB – Koordinierungsstelle Weiter-bildung und Beschäftigung und WeiterbildungHamburg e.V. Wir Partner haben uns imRahmen des Projekts einige Ziele gesetzt.Dazu gehören niedrig schwellige Informations-und Beratungsangebote und attraktive Werbe-kampagnen für Lebenslanges Lernen. Dazugehören neue Formen der Qualitätsent-wicklung und nicht zuletzt Veranstaltungen wiediese.Wir wollen Grenzen überschreitend, auch imübertragenen Sinne, wirken. Wir wollen struk-turelle Verbesserungen anstoßen, Innovatio-

fend für Sie auch in Zukunft arbeiten. Ich wün-sche uns sehr, dass dieser Kongress uns mitzusätzlicher Energie und Tatkraft erfüllt, umdafür neue Pläne zu schmieden. Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit undgebe nun das Wort an Frau Beuck.

nen und Kooperationen in der Bildung fördern.Wir wollen zu mehr Bildung motivieren. Daranarbeiten wir gemeinsam seit drei Jahren. Wirwürden uns freuen, Ihnen im Verlaufe desKongresses noch darüber zu berichten, waswir uns noch vorgenommen haben.

➜ Dank ans BMBFMein besonderer Dank geht an dieser Stelle andas BMBF, an Herrn Klaus-Michael Uckel,dafür, diesem Projekt den Zuschlag erteilt zuhaben, dem Projektträger DLR für die manch-mal kritische, aber immer konstruktive Projekt-begleitung, den Landesvertretern für ihrbesonderes Engagement, das sie gegenüberuns wie auch den anderen Projekten der»Lernenden Regionen« zeigen.

➜ Anreize zum Lernen schaffenLernen bleibt eine Leistung jedes Einzelnen.Dies ändert aus meiner Sicht gleichwohl nichtsdaran, dass Bildungseinrichtungen, der Staat,die Wirtschaft, sich gemeinsam der Heraus-forderung stellen müssen, die optimalenAnreize zu schaffen und die Lust auf Bildungzu wecken.

➜ Zwischen Anbietern und KundenAuch über das Projekt hinaus verstehtWeiterbildung Hamburg e.V. sich hier alsMittler. Als Mittler, der sich auch künftig dafürengagieren wird, seinen Informations-, Bera-tungs- und Qualitätsservice aktuell und nach-frageorientiert zu gestalten. Für Bildungssu-chende wie für Bildungsanbieter.

➜ Und nun geht’s los!Ich möchte das Wort nun an Frau BettinaKaßbaum geben, die Sie heute und morgendurch das Programm des Kongresses führenwird. Frau Kaßbaum hat die Projektleitung desKongresses inne. Sie hat das Konzept erstellt und vom Um-setzungsstart bis zum heutigen Tage federfüh-rend und koordinierend dafür gesorgt, die Bet-eiligten für diesen Kongress zu gewinnen, dieThemen spannend zu gestalten und aufeinan-der abzustimmen. Fo

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Lernen – und »Entlernen«: ein Thema, das alle Generationen angeht

Prof. Peter Wippermann

Die Fähigkeit zur Weiterbildung wird zu denwesentlichen Zukunftsqualifikationen gehören.Der Strukturwandel von der Industrie- zurMediengesellschaft macht ein lebenslangesLernen unverzichtbar. Während sich dieVerfallszeit des Wissens beschleunigt, ver-langsamt sich die Lernbereitschaft. Was ein-mal als praktikable Lösung erkannt wurde,wollen die meisten nicht mehr aufgeben. Vieleversuchen mit den Spielregeln von gestern,heute dabeizubleiben und träumen davon,auch morgen noch zu den Gewinnern zugehören.

➜ Viele rechnen immer noch in D-MarkEin aktuelles Beispiel gibt die Währungsum-stellung von der D-Mark auf den Euro. ZweiJahre später rechnen immer noch 62 Prozentder Bevölkerung bei größeren Anschaffungendie Euro-Preise in D-Mark um, um deren Wertzu ermessen. Dieser Abgleich ist weder effi-zient noch bequem. Unsere Erinnerung be-trügt uns, denn unser Gehirn hat die D-Mark-Preise von vor zwei Jahren längst vergessen,ja in den meisten Fällen niemals gekannt. Dererhöhte Zeitaufwand, der bei der Nachkalkula-tion von Preisen entsteht, um die Beträge mitder Vergangenheit abzugleichen, ist umständ-lich und eine verlorene Investition in die Zu-kunft. Die D-Mark wird nicht zurückkehren.

➜ Jeder kann schreiben wie er willAnders verhält es sich vielleicht mit der Recht-schreibreform. Das Umlernen von der Schreib-weise der eigenen Muttersprache ist bishervielen nicht gelungen. Obwohl jeder sechsJahre Zeit hatte sich weiterzubilden, sind nacheiner jüngsten Forsa-Umfrage 55 Prozent derdeutschen Bevölkerung der Meinung, dass dieRechtschreibreform rückgängig gemacht wer-den sollte. Inzwischen haben die Verlage »AxelSpringer« und »Der Spiegel« dem Druck derFo

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ZUR PERSON: REGINA BEUCK

Regina Beuck ist zusammen mit Thomas Krüger in derGeschäftsführung von Weiterbildung Hamburg e.V. tätig.Sie ist zudem zuständig für die Öffentlichkeitsarbeit desVereins und hat bei Weiterbildung Hamburg e.V. außerdemdie Gesamtleitung für das Projekt »lernende metropolre-gion hamburg« inne.Zuvor leitete sie die Weiterbildungsberatung, arbeitete alsWeiterbildungsberaterin im Verein und bei der StiftungBerufliche Bildung (SBB) sowie als Betriebssozial-arbeiterin beim Beschäftigungsträger Hamburger Arbeit.Regina Beuck studierte Diplomsozialpädagogik/Diplom-pädagogik mit dem Schwerpunkt Erwachsenenbildung/Weiterbildung.

»Das Entlernen lernen«Menschen sind das Nadelöhr des Fortschritts

ZUR PERSON: PROF. PETER WIPPERMANN

Prof. Peter Wippermann gründete 1992 zusammen mitMatthias Horx das Hamburger »Trendbüro«, Beratungs-unternehmen für gesellschaftlichen Wandel, GmbH. Spezialisiert auf integrierte Kommunikationsstrategien,lehrt der Autor zudem seit 1993 als Professor für Kommu-nikationsdesign an der Universität Duisburg/Essen. Wippermann arbeitete als Art Director beim Rowohlt-Verlag und beim ZEITmagazin, ehe er 1988 mit JürgenKaffer und Peter Kabel die »Gesellschaft für Kommuni-kationsdesign« gründete. 1990 konzipierte er die Zukunftsevents »Talk with Tomor-row« für Phillip Morris und gab das Zukunftsmagazin»Übermorgen« heraus. Seit 2003 gehört der Trendforscherzu den Mitgliedern der Lead Academy für Mediendesignund Medienmarketing e.V. in Hamburg, die den LeadAward vergibt, eine renommierte Auszeichnung für Printund Online-Medien.

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Bildung: unverzichtbare Basis-Qualifikation der Wissensgesellschaft

Lernunwilligen nachgegeben. Die Redaktionenhaben die alte Rechtschreibung wieder einge-führt. Eine Anarchie der Rechtschreibungwurde in Kauf genommen, um ein Entlernen zuersparen. Die Privatisierung der deutschenSprache scheint die ökonomische Antwort derWirtschaft auf die Ergebnisse der PISA-Studiezu sein. Damals wurde vor allem die Recht-schreibschwäche bei den Schülern beklagt.Jetzt kann jeder so schreiben, wie er will. Die-ser unternehmerische Alleingang bestätigt dasSprichwort »Der Mensch ist ein Gewohnheits-tier«. Wer gute Geschäfte machen will, hat das

längst begriffen. Veränderungen persönlichauszublenden, scheint eine Art von mensch-licher Vereinfachungsstrategie zu sein.Dynamik und Komplexität einer sich wandeln-den Umwelt werden so vorübergehend ver-drängt. Leider ohne Aussicht auf langfristigenErfolg.

➜ Mehr Flexibilität bei den Neuen Alten Es sind vor allem die Älteren, die sich mit demWeiterlernen schwer tun. So sprechen sich fürdie Rücknahme der Rechtschreibreform nur44 Prozent der unter 30-Jährigen, aber 66 Pro-zent der über 60-Jährigen aus. Durch diewachsende Lebenserwartung werden es gera-de die Neuen Alten sein, die zukünftig einebisher ungeahnte Flexibilität und damit einezunehmende Lernbereitschaft lernen müssen.Der gesellschaftliche Wertewandel von derkollektiven Sicherheit zur Eigenverantwortlich-keit macht Weiterbildung nicht nur für Kinder

und Jugendliche notwendig, sondern vorallem für ihre Lehrer, Eltern und Großeltern zurSelbstverpflichtung. Bildungsministerin Edel-gard Bulmahn (SPD) zieht bereits erste Konse-quenzen. Eine von ihr eingesetzte Experten-kommission fordert seit neuestem ein Bafögfür Erwachsene, um diese beim lebenslangenLernen zu unterstützen.

➜ 1. Kopfarbeiter statt HandarbeiterBildung ist die Ressource der Mediengesell-schaft: Der Übergang von der Industriekulturzur wissensbasierten Mediengesellschaft istgeprägt von einer totalen Veränderung aller Ar-beitsbedingungen. Während es 1960 noch 50Prozent waren, die mit Muskelkraft ihr Geldverdienten, macht heute ihr Anteil immerhinnoch 35 Prozent aus. Die Chancen der »Arbeiter der Hand« werdennoch weiter abnehmen. Bis zum Jahr 2020werden sie gerade noch 15 Prozent aller Er-werbstätigen stellen können. Nach derRationalisierung der Produktion durch compu-tergestützte Fertigungsmethoden wird jetztder Dienstleistungssektor durch interaktiveNetzwerke rationalisiert. Alles, was man ab-schließend beschreiben kann, wird Programm.Vernetzte Computer übernehmen die Arbeit.Die Produktionsmittel von morgen besitztjeder selbst: Es ist das eigene Gehirn. DenKopfarbeitern wird die Zukunft gehören.

➜ Auslaufmodell: Job auf LebenszeitDie Gruppe der Selbstständigen steigt konti-nuierlich an. Die Zunahme der befristeten Teil-zeit-Arbeitsverhältnisse macht es deutlich. DerVollzeitjob auf Lebenszeit ist ein Auslauf-modell. Gleichzeitig wird die Arbeit zur globa-len Ware. Arbeitsplätze werden exportiert. Diegeleistete Arbeit wird importiert. 67 Prozentder weltweit 115 führenden Unternehmenhaben heute Arbeitsplätze nach Indien verlegt. Durch den drohenden Verlust der Arbeitsplatz-sicherheiten wurden inzwischen bereits 1,7 Mio. Arbeitnehmer Zweitjobber. Sie habenihr Einkommen auf zwei ökonomische Stand-beine gestellt. Ihre Lernbereitschaft hat sichdamit verdoppelt. Das Wachstum der Fo

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Schattenwirtschaft ist ein untrüglicher Belegfür die Bereitschaft, eigene Fähigkeiten auszu-bauen oder weiterzuentwickeln. Die Schwarz-arbeit wächst mit jährlich 1,9 Prozent inzwi-schen schneller als die offizielle Wirtschaft.Eigeninitiative sichert die persönliche Zu-kunftsperspektive.

➜ Konsumenten übernehmen HandelWie radikal sich die Arbeitsfelder verändern, istderzeit im Textilhandel zu beobachten. Wäh-rend der stationäre Handel seit neun Jahren anUmsatz verliert, steigen die Volumina im On-line-Handel. Diese dramatischen Veränderun-gen werden nicht in den Handelsstatistikenausgewiesen, da die Auktionen traditionell hiernicht statistisch erfasst werden. Allein die Auktionsplattform »eBay« verkauftinzwischen alle zwei Sekunden Mode, neueTextilien und nicht etwa gebrauchte, und wurdedamit zum zweitgrößten Handelsunternehmender Textilbranche. Hier gehen Arbeitsplätze imVerkauf endgültig verloren, denn die Konsu-menten übernehmen den Handel selbst. Arbeitvon Zuhause wird zur Privatsache.

➜ Selbstbedienung – SelbstscannenDer nächste Schritt des Strukturwechsels wirddie Einführung der elektronischen Preisschil-der sein, die den Barcode ersetzen werden.Die Radiofrequenz-Identifikation (RFID) wirddie Logistik steuern und die Scannerkasse mitdem Fließband verbinden. Ob im Textilge-schäft, im Supermarkt oder allen anderenBranchen, mit der Einführung der RFID-Tech-nologie beginnt die nächste große Entlas-sungswelle. Nach der Selbstbedienung kommtdas Selbstscannen. Die Kassiererin wird durchDatenträger ersetzt werden. Hier beginnt erst die Rationalisierung, dennmittelfristig verlieren auch die Einkäufer,Produktionsplaner und Logistikfachleute da-durch ihre Arbeitsplätze. Ein automatischerDatenaustausch, der durch den Kauf desKonsumenten selbsttätig aktiviert wird, machtmenschliche Routinearbeit überflüssig. Han-del, Banken, Versicherungen und Verwal-tungen werden die traditionellen Beschäfti-

gungsangebote nach und nach einstellen.Daraus ergibt sich, dass Umschulung undWeiterbildung zur einzigen Chance auf demArbeitsmarkt werden. Da die Arbeit selbst zurWare geworden ist, wird ihre ständige Ver-besserung selbstverständlich werden. Konti-nuierliche Bildung wird damit zur Investition indie eigene Zukunft.

➜ Das neue Zeitalter der »Flexisten«Die Zukunft gehört den Flexisten. »Flexist« istvom lateinischen flexibilis – biegsam, elas-tisch, geschmeidig – abgeleitet. Der Flexist istein anpassungsfähiger, beweglicher Teamar-

beiter mit vielen »weichen«, sozialen Kompe-tenzen. Anders als Generalisten und Spezia-listen mit ihrer statischen Weltwahrnehmungder Arbeitsteilung, begreifen Flexisten dieständige Veränderung und Erneuerung alsHerausforderung, sie verknüpfen Chancen inNetzwerken. Ihre situative Intelligenz bestimmtihren Erfolg. Eine aktuelle Umfrage der DeutschenIndustrie- und Handelskammer (DIHK) belegt,dass solche Soft Skills immer wichtiger wer-den. Neben fachlicher Kompetenz erwartenArbeitgeber von Berufseinsteigern vor allemEinsatzbereitschaft, Verantwortungsbewusst-sein und Teamfähigkeit. Diese Eigenschaftenwerden inzwischen höher geschätzt als breitesFachwissen. Doch gerade hier liegen dieDefizite. 55 Prozent der befragten Unterneh-men beklagten, den Bewerbern mangele es an

Den »Flexisten« – anpassungsfähigen Menschen, die im Team arbeiten – wird die Zukunft gehören

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Die Zahl der älteren Arbeitnehmer wächst

Schlechte Aussichten für die staatliche Bildung

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Kinder wachsen mit interaktiven Medien auf

sozialen Kompetenzen. Auch mit Fähigkeitenwie selbstständigem Arbeiten und Belastbar-keit sind 47 Prozent der Unternehmen unzu-frieden. Die Killerapplikationen der künftigen Wirtschaftwerden weder Hardware noch Software sein,sondern soziale Praktiken.

➜ Ein Kulturwandel steht bevorBildung ist das Kapital der Lebensunterneh-mer: Angesichts der Auflösung der sozialenSicherungssysteme steigt die Selbstverant-wortung der Bürger. Das eigene Leben wirdzum Weltmittelpunkt, das bisher selbstver-ständliche Vertrauen in die politischen Institu-tionen schwindet. Der Polizei, dem Fernsehenund dem Papst wird derzeit mehr Vertrauenentgegen gebracht als Wirtschaft und Politik.Nachdem der Spaß in der ErlebnisgesellschaftAnfang der 1990er-Jahre noch fast endlosschien, hat ein Wertewandel stattgefunden.Aus der Spaß- wird eine Leistungsgesell-schaft. Das klassische Bild der geradlinigen Karrierehat seit dem Ende der 1990er-Jahre Rissebekommen. Gute Examen sind keine An-stellungsgarantie mehr. Alte Berufsbilder ver-schwinden, neue Arbeitsfelder entstehen. DasLeben als Laufbahn ist Geschichte. DerAbschied von der Selbstverständlichkeit einerlebenslangen Beschäftigung ist eine der größ-ten Umwälzungen unserer Zeit. Der Einzelne wird nicht mehr sein Leben umeine Karriere herum planen können, sonderndie Jobs um das Leben herum organisierenmüssen. Dynamische Flexisten, die sicherdurch die Flut der Veränderungen undNeuerungen navigieren können, ersetzen diestatischen Spezialisten.

➜ Employability – EmploymentOffenheit, Vertrauen und Kooperation auf Zeitwird zur Basis einer neuen Kultur der Selbst-ständigen. Projektarbeit wird zur neuen Norm.Da Flexibilität und Anpassungsfähigkeit immerwichtiger werden, lautet das Schlagwort derZukunft »Employability« (Einsetzbarkeit) statt»Employment« (Anstellung). Wer in Zukunft

nicht mobil ist und nicht selbstständig denkenkann, wird von der Arbeitswelt zunehmendausgeschlossen werden. Heute werden Weiter-bildungsmöglichkeiten in Anspruch genom-men, um das berufliche Wissen zu aktualisie-ren und die eigene Karriere zu fördern. Morgen werden Selbstmanagement, Informa-tionsmanagement und emotionale Intelligenzim Zentrum des Curriculums stehen. Nurdurch lebenslanges Lernen kann der An-schluss an die Arbeitswelt gewährleistet wer-den.

➜ Das Lernen revolutionierenWas für die älteren Erwachsenen oft einUmdenken erfordert, ist für die Generation derNetzwerkkinder schon selbstverständlich. Dieab 1980 Geborenen sind mit interaktivenMedien im Kinderzimmer aufgewachsen. Fürsie sind vernetzte Computer keine Technologiemehr, sondern zur zweiten Umwelt geworden.Das Durchspielen von Situationen, Erkennen,Kombinieren und schnell Reagieren lernen siedurch das vielfältige Angebot an Computer-spielen. Mit den neuen technischen Möglich-keiten wird auch das Lernen revolutioniertwerden. Der von »Eltern for Family« und RTL gegrün-dete Toggolino-Club bietet im Internet eineLernplattform für 3- bis 8-Jährige. In 80 ver-schiedenen Spielen bringen sprechendeFiguren den Kleinen die Welt näher. Mittler-weile haben über 30000 Eltern ein Jahresaboabgeschlossen.

➜ Gute Mischung: Blended LearningAuch für Erwachsene bietet das Internet bis-her unausgeschöpfte Möglichkeiten des Ler-nens. Als effizienteste Methode des E-Lear-nings gilt das so genannte »Blended Learning«.Hierbei werden die Möglichkeiten der Ver-netzung über das Internet mit klassischenLernmethoden verbunden. Die Mischung ausPräsenz- und Onlinelernen kombiniert Flexi-bilität und Netzwerkcharakter mit traditionellerPädagogik. Doch nicht nur die Medien des Lernens verän-dern sich, sondern auch das Lernen selbst. Fo

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Der Lehrer wird zum persönlichen Coach

Individuelle und situative Anpassung werdendas Lernen effizienter machen. Vorwissen,Mitdenken und Selbstdisziplin bestimmen diekommende Welt des Lernens – der Lehrer wirdzum persönlichen Coach. Im Jahr 2015 wirddas Lernen teilnehmerorientiert statt stoff-orientiert, selbstbestimmt statt fremdbe-stimmt, dezentral statt zentral und modularstatt blockweise stattfinden. Die Finanzierungder eigenen Bildung wird zur Investition in daseigene Glück.

➜ Naturwandel: Quarterlife CrisisBildung ist der Jungbrunnen der Dauerjugend-lichen: Seit 1880 steigt die Lebenserwartungmit jedem Jahr um drei Monate. Mit der zuneh-menden Lebenserwartung verändert sich auchdas Lebensgefühl. Das gefühlte Alter derheute 45- bis 64-Jährigen liegt 15 Jahre unterihrem tatsächlichen Alter. Wer alt ist, will eben-so attraktiv sein und im Leben stehen wie dieJüngeren. Die Midlife Crisis wird von derQuarterlife Crisis mit 25 abgelöst. Mit 50 erlebtman die zweite Pubertät. Während die Zahl der Alten steigt, werden dieJüngeren immer weniger. Durch die sinkendeZahl junger Arbeitnehmer wird das Sozialsys-tem von kollektiven Lösungen auf individuelleSicherheitsstrategien umgebaut werden. Weildie wenigen Jungen die Renten der vielenAlten nicht mehr finanzieren können, werdendie Leistungen des Staates gekürzt und mehrEigenleistung vom Einzelnen gefordert. Ängstevor Krankheit und wirtschaftlicher Notlage sinddie Folge.

➜ Die Rückkehr der jungen SeniorenUm den Mangel an jungen Arbeitskräften zukompensieren, gibt es nur drei Möglichkeiten:den Export von Arbeitsplätzen, den Import vonArbeitnehmern oder die Reintegration derNeuen Alten in die Arbeitswelt. Die jungenSenioren werden voraussichtlich in einigenJahren in die Arbeitswelt zurückkehren. ZumProblem könnte der »Digital-Divide« werden,der sich zwischen den Generationen abzeich-net. Ältere haben oft Schwierigkeiten, sich andie neue Technik zu gewöhnen, da sie nicht

mit ihr aufgewachsen sind, und sie sich schwertun, in vernetzten Strukturen zu denken. AmWillen zu lernen, mangelt es jedoch nicht. 34 Prozent der Bevölkerung möchten mit 66 Jahren noch beruflich gebraucht werden.60 Prozent wollen ehrenamtlich arbeiten. Da die Älteren auch heute schon über dasRentenalter hinaus arbeiten wollen, wird die»Zwangspensionierung« in den USA bereitsals Gleichstellungsproblem diskutiert. Ähnlichwie die Diskriminierung über die falsche Haut-farbe, gibt es nun eine Diskriminierung überdas falsche Geburtsdatum. Gerade Älteremüssen ein Eigeninteresse daran haben, neuePfade zu beschreiten und hinzuzulernen.Jeder ist so jung, wie er sich auf die neuenUmweltbedingungen einstellen kann und seineChancen erkennt. Lebenslanges Lernen wirdzu einem Akt der Selbstbestimmung.

➜ Das Leben als ProjektarbeitMenschen werden länger alt als jung sein.Deshalb endet die dreiphasige Lebensbio-graphie der Industriekultur. Kindheit undAusbildung, Erwachsensein und Geldver-dienen, um dann im Alter den Ruhestandstaatlich garantiert zu bekommen, war ges-tern. Das Leben selbst wird zur Projektarbeit.Phasen der Erwerbstätigkeit wechseln sich mitWeiterbildung und Auszeiten ab, das wirdauch im Alter so werden. Aus dem klassischenArbeitnehmer wird ein Lebensunternehmerwerden. Seine Investition in die eigenenChancen wird Bildung heißen. Ein Leben lang.

➜ Die Zukunft liegt in den KöpfenPolitiker scheinen diese Tatsache jedoch zuignorieren. Bildungseinrichtungen sind alleror-ten Ziele von extremen Sparmaßnahmen. InHamburg plant Wissenschaftssenator Drägergar, 37 Gebäude der Universität Hamburg auf-zugeben und das Lehrpersonal in den Geistes-wissenschaften um ein Drittel zu reduzieren.Die Folge wird sein, dass vermögende Elternihre Kinder verstärkt an ausländische Elite-schulen und Universitäten schicken. Auch wenn zurzeit bei der Bildung gespartwird, muss die Gemeinschaft begreifen, dass

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Bildung für alle: mit Begeisterung und Freude lernen für die Zukunft

ohne die verbesserten Bildungschancen inden unterschiedlichen Lebensphasen ein wirt-schaftliches Schrumpfen unausweichlich ist.Die Zukunft Deutschlands liegt in unserenKöpfen, auch in denen, die in den Vor-ruhestand geschickt worden sind. Dauer-jugendliche haben ein eigenes Interesse anBildung.

➜ Polarisierung der BildungBestürzt wird in Deutschland die »Auswande-rung« hochqualifizierter Wissenschaftler be-klagt und das Ergebnis der Pisa-Studie eifrigdiskutiert. Die Politik reagiert mit weiterenSparmaßnahmen im Bildungsangebot. Es

werden weniger Lehrer eingestellt, die Klassenvergrößert und die Schulzeit verkürzt. Die Stu-diengebühren an den Hochschulen sind einweiterer Schritt in Richtung Polarisierung derBildung. Mit dieser Politik werden die neuen Erforder-nisse des lebenslangen Lernens gesellschaft-lich bewusst ignoriert. Der Staat zieht sich ausder Bildung zurück, private Institutionen desLernens werden an Bedeutung gewinnen. Dasgilt auch, wenn die jetzige Mittelknappheit eintaktisches Schrumpfen unternehmerischerBildungsträger teilweise ratsam sein lässt.Strategisch gesehen wird Bildung zumWachstumsmarkt erster Ordnung werden.Allerdings wird sich auch der private Bil-dungsmarkt neu strukturieren müssen. Dasbisherige gesellschaftliche Konsensmodell»Bildung für alle« wird sich in ein Premium-und Preissegment teilen.

➜ Das Ende der ChancengleichheitWir bewegen uns auf dem Weg in die Zwei-drittelgesellschaft. Der soziale Abstieg derökonomischen Mitte in der Gesellschaft hatbereits begonnen. Das staatliche Angebot deszweiten Bildungsweges wird aus Kosten-gründen eingestellt werden, die Chancen-gleichheit ist kein politisches Ziel mehr. Übrigbleibt die Bildung als Grundversorgung, einneuer Preismarkt entsteht. Hier werden auchdie notwendigen zielorientierten, projekthaftenUpdates der beruflichen Bildung zu finden sein.Andererseits entwickelt sich ein Premium-markt für eine neue Elite. Hier entstehen quali-tativ hochwertige und dementsprechend teu-rere Angebote. Dieses Segment des Bildungs-marktes wird die Markenbildung der Instituti-onen international ausbauen müssen, uminternational anerkannte Bildungszertifikatevergeben zu können, denn globale Anbieteraus den USA und England exportieren bereitsihre Angebote im Präsenz- wie im Online-Bildungsangebot mit dem Status ihrer Elite-universitäten. Wer als Bildungsunternehmennicht billig ist, muss deutlich besser sein.

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Die Talkgäste und Experten hören aufmerksam den Fragen des Publikums zu Carmen Thomas und ihr »Rätselbild«

»Veränderung ist möglich: Sand kann auchvon unten nach oben fließen. Die Welt kannohne Qualitätsverlust auf den Kopf gestelltwerden.« So eröffnete Moderatorin CarmenThomas Talkrunde und Publikums-Gespräch»Quo vadis? – Bildung auf neuen Wegen«.Dazu präsentierte die Direktorin der 1. Mode-rationsAkademie für Medien und Wirtschaftden sechs Talkgästen und über 130 Teilneh-menden im Saal eine Tee-Uhr, in der blauerSand in einer klaren Flüssigkeit tatsächlich vonunten nach oben fließt.

➜ Man erkennt nur, was man kenntMit diesem Vergleich fand Carmen Thomas eintreffendes Bild für die Kerngedanken derVeranstaltung: nach neuen, ungewöhnlichenWegen suchen, nach Innovationen – und dabeivon anderen lernen. Aber: Innovationen in derWeiterbildung finden und verwirklichen, dieähnlich revolutionär sind wie jener Sand, dersich scheinbar gegen die Naturgesetze vonselbst bergauf bewegt, das ist nicht leicht.»Man erkennt nur, was man kennt«, zitiertCarmen Thomas den Philosophen Hegel undzeigte damit, wie schwer es ist, die AblehnungNeuem gegenüber zu überwinden. Dem Publikum präsentiert sie dazu ein rätsel-haftes Bild. Sind es kleine Äpfel? Niemanderrät, um was es sich dabei wirklich handelt:um ein unglaublich vielseitiges Gewächs, vondem hierzulande nur ein kleiner Teil bekannt ist– die Cashew-Nuss. »Und hier sind Expertenim Saal«, sagt Carmen Thomas, »die habenvielleicht lauter Cashew-Nüsse im Gepäck,und zwar auf Bäumen, die Sie noch nie gese-hen haben. Und die haben jetzt genau dasProblem, dass sie Neues landen wollen unddabei auf die gleiche Ablehnung und Skepsisstoßen wie alles, was wirklich neu ist,zunächst Widerstand hervorruft«.

Und die sechs Gäste der Talkrunde haben tat-sächlich einiges im Gepäck an Meinungen,Erfahrungen und Visionen für die Zukunft. KeinWunder, denn die Experten stammen aus denunterschiedlichsten Bereichen – und Welten:Großindustrie sowie kleine und mittlereUnternehmen (KMUs), Gewerkschaften, Staat,Wissenschaft und Forschung.

➜ Staat oder Individuum?Welche Rolle soll der Staat in Zukunft bei derWeiterbildung spielen? Hier gehen dieMeinungen weit auseinander: »Der Staat soll

sich zurückziehen. Jeder ist für seine Pro-bleme selbst zuständig. Ich möchte Problem-eigentum«, fordert Dr. Jürgen Hogeforster,ehemaliger Hauptgeschäftsführer der Hand-werkskammer Hamburg, jetzt Geschäftsführerder Zukunftswerkstatt e.V. »Das Arbeitsamt istnicht dazu da, Weiterbildungsträger am LebenFo

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CARMEN THOMAS

Carmen Thomas ist Direktorin der »1. ModerationsAkade-mie für Medien und Wirtschaft«. Bekannt wurde sie, weilsie• 1968 als Moderatorin und Redakteurin beim Westdeut-schen Rundfunk in Köln begann• 1973 und 1974 als erste Frau im deutschen Fernseheneine Sport-Sendung beim ZDF moderierte und • mit »Hallo Ü-Wagen« die erste systematische Mitmach-Sendung im Rundfunk überhaupt erfand, die sie wöchent-lich von 1974–1994 präsentierte,• Bestseller-Autorin ist und sich als Kommunikations-Expertin und Coach seit 1975 mit den Bedürfnissen undGesetzmäßigkeiten von Klein- und Großgruppen, mitinteraktiven Veranstaltungs-Methoden und mit der profes-sionellen Kommunikation mit sich selbst und mit anderenbefasst.

»Die Welt auf den Kopf stellen«Talkrunde »Quo vadis? – Bildung auf neuen Wegen«

ZUSAMMENFASSUNG

Die wichtigste Investition jedes Menschen ist die in dieeigene Bildung. Ausbildung, Weiterbildung und Lernensind unverzichtbar. Und zwar kontinuierlich und ein Lebenlang. Für Prof. Peter Wippermann liegt die Zukunft in unseren»Köpfen«. Er stellt folgende Thesen zur Weiterbildung undden wesentlichen Zukunftsqualifikationen auf: • »Entlernen« ist die wichtigste Voraussetzung für die An-passung an neue Herausforderungen, um sich von altenBezugssystemen zu lösen. • Die Zukunft gehört den »Flexisten«, die ständigeErneuerung als Herausforderung sehen und situationsbe-dingte Intelligenz beweisen. • Kooperation auf Zeit wird zur Basis einer neuen Kultur.Die lebenslange Beschäftigung wird zum Auslaufmodell:»Employability« (Einsetzbarkeit) ersetzt »Employment«(Anstellung). • Lernen wird revolutioniert und individueller. In Zukunftwird Lernen teilnehmerorientiert, selbstbestimmt, dezen-tral und modular stattfinden. • Wir werden länger alt als jung sein. Die klassische drei-phasige Lebensbiographie von Kindheit, Ausbildung,Geldverdienen, wird abgelöst: Phasen der Erwerbstätig-keit wechseln sich mit Weiterbildung und Auszeiten ab. Studien zeigen, dass überwiegend Älteren das Weiterler-nen schwer fällt. Doch gerade sie müssen Flexibilität undLernbereitschaft zeigen, sich an neue Techniken gewöh-nen und in vernetzten Strukturen denken.

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Streitbare Nachbarn: Dr. Jürgen Hogeforster und Prof. FaulstichProf. Dr. Peter Faulstich

zu erhalten. Die Teilnehmenden sollen selbstentscheiden, nicht irgendwelche Sachbear-beiter«, meint er. Direkt neben ihm sitzt Prof.Dr. Peter Faulstich, Weiterbildungsexperte undErziehungswissenschaftler der UniversitätHamburg, und nimmt die Gegenposition ein:

Der Weg der »Bildungsindividualisierung« seifalsch und könne nicht greifen, »vieleIndividuen haben weder Geld noch die not-wendigen Informationen«, um sich selbst opti-mal weiterbilden zu können. Der Staat habeeine »öffentliche Verantwortung«, könne sichnicht einfach zurückziehen und müsse andereFinanzquellen erschließen. »Bildung ist eingroßer Markt, aber nicht nur. Es gibt Bereiche,die sich nicht rechnen.« Der Weg »in die

Wissensgesellschaft für alle« brauche aucheine »steuerfinanzierte Weiterbildung, wennman nicht verlogen von der Wissensgesell-

schaft reden will und die Leute zurücklässtund nicht mitnimmt«, meint Prof. Dr. Faulstich.

➜ Neue Strukturen für LLLKlaus Uckel, Leiter des Referats »Lebenslan-ges Lernen« im Bundesministerium für Bildungund Forschung (BMBF), sieht mehr Wettbe-werb im Bildungsbereich als Chance für alle.Wandel bedarf jedoch auch der Begleitung.Bildungsgutscheine, wie sie beispielsweisevon den Agenturen für Arbeit derzeit vergebenwerden, sind seiner Auffassung nach nur dannein taugliches Instrument, wenn insbesonderebildungsungeübte und bildungsferne Men-schen mit diesen nicht alleine gelassen wer-den. Der Paradigmenwechsel von der Fremd-zur Selbstorganisation von Bildungsprozessensollte begleitet werden von Rahmenbe-dingungen, wie einer individuellen und ganz-heitlichen Bildungsberatung und Transparenzvon Anbietern und Angeboten. Durch Programme wie »Lernende Regionen –Förderung von Netzwerken« leiste die Bun-desregierung mit inzwischen 72 Regioneneinen wesentlichen Beitrag zum Aufbau voninnovativen Strukturen sowie der Ver-besserung vorhandener Strukturen fürLebenslanges Lernen in Deutschland. Auch Dr. Wolfgang Schulz, Direktor des Hans-Bredow-Insituts für Medienforschung an derUniversität Hamburg, sieht es kritisch, dieWeiterbildung ohne Übergangsfrist und ohneÜbergangsinstitutionen grundsätzlich demEinzelnen und dem freien Markt zu überlassen. Als Experte der »regulierten Selbstregulierung«im Medienbereich weiß er aus seinen Ver-gleichsstudien: »Wenn Sie in einem Marktagieren, wo es Vertrauensgüter gibt, dannbrauchen Sie Mechanismen der Vertrauens-sicherung, dann brauchen Sie Strukturen undverlässliche Partner. Diesen Bereich kann mannicht sehr schnell einfach in eine völlig ungere-gelte marktwirtschaftliche Ordnung entlassen,man braucht ein Übergangskonzept.« Damit ein Gesamtkonzept, eine StrategieLebenslangen Lernens (LLL) Realität wird, soUckel, müssen sich die Strukturen vonErstausbildung und Weiterbildung so verän- Fo

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dern, dass das Bildungssystem offen unddurchgängig ist. In jeder Lebensphase desMenschen müssen Bildungsbiographien er-möglicht werden, die anschlussfähig sind.»Wir erzeugen nach wie vor zu viele Ab-brecher. Zehn Prozent machen überhaupt kei-nen Abschluss und finden oftmals auch keinenerneuten Einstieg; andere finden zu vieleHürden sich weiter zu qualifizieren.«

➜ Die Illusion der PassgenauigkeitDr. Hogeforster meint: »Bisher muss jeder dasgleiche lernen. In Zukunft brauchen wir ein dif-ferenziertes Ausbildungssystem«, denn zuviele Lehrlinge »etwa 30 Prozent, brechen ihreAusbildung ab.« Man müsse beispielsweiseverschiedene Ausbildungen für lernstarke undlernschwache Schüler im Programm haben.»Wir sind zu sehr auf Berufsorientierung aus,auf schnelle Verwertbarkeit. Was ich brauche,sind Leute mit Kompetenzen, mit Kommu-nikationsfähigkeit, Kreativität, die Neues ent-decken, die bereit sind zu lernen.« »Brauchen wir nicht auch Wissen, das in dieBreite geht?«, fragt auch Petra Gerstenkorn,Mitglied des Bundesvorstandes der Gewerk-schaft ver.di. Sie wünscht sich für die Zukunft,dass mehr Wissen über Strategie und Taktikvermittelt werde. Am Beispiel arbeitsrecht-licher Seminare führt sie aus: »Wir haben sehrviele Rechtskenntnisse vermittelt, nicht nurTexte und Bücher lesen lassen, auch mit Plan-und Rollenspielen gearbeitet, aber wir habenzu wenig dafür getan, dass sich die Teil-nehmenden auch Gedanken über Strategieund Taktik machen.«»Im Moment gibt es eine große Diskrepanzzwischen Sonntagsreden und der RealitätLebenslangen Lernens«, sagt Prof. Dr.Faulstich, und scheint damit allen Expertenund auch den Teilnehmenden aus dem Herzensprechen. »Passgenauigkeit« sei angesichtsder Vielfalt an Qualifikationen und dem enor-men Innovationstempo eine »Illusion«. DieVorstellung, man könne Menschen auf einenbestimmten Arbeitsplatz hin ausbilden, »istvollkommen falsch«. Zudem müsse zumindestein Teil der Weiterbildung arbeitsplatzunab-

Carmen Thomas im Gespräch mit Klaus Uckel und ... ... Petra Gerstenkorn

hängig erfolgen: »Es ist nicht alles über Er-fahrung und Sinnlichkeit zu lernen, es bleibenSystematik und Abstraktion auf der Strecke.«

➜ Kräfte bündelnEine Vielzahl von Konzepten und Ideen hattendie Experten auch zum Thema, wie und wodenn nun in Zukunft gelernt werden soll, zubieten. Petra Gerstenkorn möchte »mehr dar-über nachdenken, neue Lernorte zu schaffen«,in denen Institutionen zusammenarbeiten.Man solle nicht so rigoros zwischen Erst-ausbildung, Weiterbildung oder universitärerBildung trennen, sondern Durchlässigkeitschaffen. Andrea Mohnsame-Zitterich, Perso-

nalleiterin bei Airbus Deutschland, empfiehlt,dass »die Weiterbildung dichter an die Unter-nehmen geholt wird.« Denn was bringt es,

ZUR PERSON: PROF. DR. PETER FAULSTICH

Prof. Dr. Peter Faulstich ist seit 1995 Professor für Erwach-senenbildung/Weiterbildung im Fachbereich Erziehungs-wissenschaften an der Universität Hamburg. Seine Ar-beitsbereiche umfassen Erwachsenenbildung, beruflicheund betriebliche Weiterbildung, Personalentwicklung, kul-turelle Bildung sowie Bildungspolitik. Seit 2002 hat Prof.Dr. Faulstich den Vorsitz der Deutschen Gesellschaft fürwissenschaftliche Weiterbildung inne.

ZUR PERSON: DR. JÜRGEN HOGEFORSTER

Dr. Jürgen Hogeforster legte eine Meisterprüfung in derLandwirtschaft ab und geht inzwischen seiner achtenberuflichen Tätigkeit nach. Bekannt ist er als ehemaligerHauptgeschäftsführer der Handwerkskammer Hamburgund Geschäftsführer der Zukunftswerkstatt e.V. Nachmehr als 20 Jahren wurde er im Januar 2004 offiziell ausseinem Amt verabschiedet. Dr. Hogeforster war in vielfäl-tigen Bereichen des Handwerks aktiv, die auch Konzeptezur Aus- und Fortbildung einschlossen.

ZUR PERSON: KLAUS M. UCKEL

Klaus M. Uckel leitet seit 2002 das politische Grundsatz-referat Lebenslanges Lernen im Bundesministerium fürBildung und Forschung in Bonn. Zuvor war er als Volljuristfür Grundsatzaufgaben der Forschungsförderung zu-ständig. Von 1995–1999 gestaltete er die grundlegen-den Regeln der Bundesregierung zur Innovationsstär-kung der Ergebnisverwertung öffentlich geförderterForschung und Entwicklung mit und war in Wirtschaft undim Ausland tätig.

ZUR PERSON: PETRA GERSTENKORN

Petra Gerstenkorn ist seit 2001 Mitglied des Bundes-vorstandes der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaftver.di und leitet den Fachbereich Bildung, Wissenschaftund Forschung. Nach jahrelanger Berufstätigkeit alsKaufmännische Angestellte und einem erfolgreichenStudium nahm die Juristin 1987 ihre Tätigkeit alsBildungsreferentin der ÖTV Hamburg auf. Als stellvertre-tende Bezirksvorsitzende war sie dort ab 1996 für dieBereiche Personal, Bildung, Recht, Hafen und Wirtschaftzuständig.

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Interview mit Andrea Mohnsame-ZitterichDr. Wolfgang Schulz

wenn die Teilnehmer »im Seminar Walzer ler-nen, im Unternehmen aber Tango gespieltwird?«. Deshalb solle die »staatlich geförderteWeiterbildung gekoppelt sein an eine An-stellung in einem Unternehmen«: »Wir habensehr positive Erfahrungen mit der Kooperationmit Bildungsträgern gemacht, die ganz kon-kret auf eine bestimmte Beschäftigung hinweiterbilden und sich dann eine möglicheÜbernahme anschließt«.

Für Prof. Dr. Faulstich ist die zentrale Frage,wie die Vielfalt von Lernorten, Zuständigkeitenund Inhalten kombiniert und geregelt werdenkann. Ein Beispiel dafür sei der IT-Bereich:»Dort haben sich wirklich Gewerkschaften,Kollegen und der Staat zusammengesetzt undüberlegt, wie können wir die Vielfalt vonLernorten, Zuständigkeiten und Inhalten kom-binieren und regeln.«

➜ Weiterbildung – ein Zeitproblem?Für Andrea Mohnsame-Zitterich stellt dieWeiterbildung in Großunternehmen ein finan-zielles, besonders aber ein zeitliches Problemdar: »Deshalb müssen wir das Lernen wiederzu den Leuten an die Arbeitsplätze bringen.« Jürgen Hogeforster sieht neue Lernformenund Strukturen auf die Weiterbildungsanbieterzukommen. In Zukunft werde man fordern:»Ich habe jetzt vier Stunden Zeit, ich will jetztetwas Konkretes Lernen und nicht zweiWochen auf einen Kurs warten.« Die Anbietermüssten ihr Wissen jederzeit bereithalten. Klaus Uckel stellt fest, dass gerade auch inKlein- und Mittelunternehmen oft die Lernzeitfehle, so dass diese eher sperrige Kunden fürdie Bildungsbranche seien. Trotzdem identifi-ziert er die KMUs als wichtigen Markt fürWeiterbildung, der sich öffnen muss: »WennKMUs Innovationen generieren sollen, müssendiese wissensbasiert sein. »Ein Technikermüsse heute viel vernetzter denken und einegrößere Bandbreite von Technologien beherr-schen. Dies zu vermitteln ist ein Bildungs-problem, ein Weiterbildungsproblem.«

➜ Schlüssel: Bewegung und Vernetzung»Die Situation in der Weiterbildung ist absolutdramatisch«, heißt es aus dem Publikum. VieleUnternehmen haben entlassen müssen, einigemussten ganz aufgeben. Doch Patentrezeptezur Bewältigung der Krise gibt es nicht. Auchdie Weiterbildungsträger aus dem »Lernende-Regionen-Programm« haben ihre Probleme,so Klaus Uckel. Aber sie sind auf Grund ihrerVernetzung besser aufgestellt, weil sie inzwi-schen auch andere Geschäftsfelder identifi-zieren und andere Kunden rekrutieren können.Auf diesem Wege müsse man weitermachen. »Man muss sich schon auf Ebenen einlassen,wo es konkreter wird«, glaubt Prof. Dr.Faulstich und zieht ein Resümee: »Wir sind alleirgendwie in Bewegung, wir kommen zumin-dest aus den Gräben ein bisschen raus – unddas ist ja auch schon ganz gut.« Und auch ausdem Publikum hieß es: »Bewegung – das istder Schlüssel zum Thema.«

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Staatsrat Dr. Reiner Schmitz bei seiner Eröffnungsrede zum Kongress »Bildung gewinnt 2004«

Die deutsche Bildungslandschaft ist gekenn-zeichnet durch eine Umbruchsituation: Die vonder Bundesagentur für Arbeit gefördertenMaßnahmen wurden zusammengestrichen, Ar-beitslose erhalten Bildungsgutscheine, Hoch-schulen kämpfen demnächst um den Status»Elite-Uni«. Professionelles Marketing wirdplötzlich zur Überlebensfrage, aber die wenig-sten Bildungsträger sind darauf vorbereitet. Nicht nur wegen der knappen Kassen ist ne-ben der Professionalität auch die Effizienz derMaßnahmen von großer Bedeutung. Wie kön-nen die Zielgruppen erreicht und überzeugtwerden? Welche Instrumente bieten sich an?

➜ Bildung ist keine WaschmaschineAls vor gut zwei Jahren die Stiftung Bildungs-test nach dem Vorbild der Stiftung Warentestgegründet wurde, um Bildungsangebote zuprüfen, meldeten Experten Bedenken an.Bildung sei keine Waschmaschine, mahntensie, denn das Produkt entstehe erst aus demZusammenspiel von Angebot und Lernenden.Ob diese Tatsache den Sinn einer StiftungBildungstest tatsächlich in Frage stellt, ist eineandere Diskussion. Was bleibt, ist der wesent-liche Unterschied, der Bildung von Konsum-oder Gebrauchsgütern abgrenzt: Das Invest-ment des Kunden ist verglichen mit dem Kaufeiner Waschmaschine ungleich größer, weil esnicht rückerstattet werden kann. Eine Wasch-maschine lässt sich reklamieren. Ob ein Semi-nar den Ankündigungen gerecht wird, ist erstzu bewerten, wenn es vorbei ist – und dieTeilnehmenden die eigene unwiederbringlicheZeit investiert haben. Ein Bildungsangebotwahrzunehmen bedeutet einen Vertrauens-vorschuss, den es zu gewinnen gilt.

➜ PR zur BildungsvermarktungDie Instrumente der Public Relations sind dazubesonders geeignet, weil sie auf Basis vonFo

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ZUR PERSON: DR. WOLFGANG SCHULZ

Dr. Wolfgang Schulz ist Direktor des Hans-BredowInstituts für Medienforschung der Universität Hamburg.Für das Institut arbeitet er seit 1993. Seit 1997 ist erHabilitand und Lehrbeauftragter des FachbereichsRechtswissenschaft und des Instituts für Journalistik derUniversität Hamburg. Dr. Schulz ist unter anderemSpezialist für die rechtliche Regulierung von Medien-inhalten und für das Konzept »regulierte Selbstregu-lierung« im Medienbereich.

ZUR PERSON: ANDREA MOHNSAME-ZITTERICH

Andrea Mohnsame-Zitterich ist Personalleiterin für denUnternehmensbereich »Cabin & Cargo Customisation«von Airbus SAS mit 3000 Mitarbeitern an fünf AirbusStandorten. Ihre Aufgaben schließen Recruitment, CareerManagement, Change Management und OperativePersonal Betreuung ein. Bevor sie 1998 bei Airbus anfing,war sie freiberuflich tätig. Andrea Mohnsame-Zitterichstudierte Psychologie und BWL und absolvierte eineAusbildung zur Industriekauffrau.

Vertrauen und Langfristigkeit funktionieren.Damit hat die Disziplin jedoch keinenExklusivanspruch. Wie bei der Vermarktungvon Produkten ist auch bei der Bildung dieintegrierte Kommunikation, das heißt, daseffektive Zusammenspiel verschiedener Kom-

Neues für Wickert & Co.Mit Bildungsthemen in die Medien

ZUR PERSON: NICOLA WESSINGHAGE

Nicola Wessinghage ist Inhaberin der Hamburger PR-Agen-tur »Mann beißt Hund«, die sie gemeinsam mit MarcusFlatten führt. Zu den Kunden aus dem Bildungsbereichzählen unter anderem der Diesterweg Verlag, die bit mediaeLearning solution GmbH und die Körber-Stiftung. NicolaWessinghage ist Referentin in Workshops für PR-Praktiker. Zudem ist sie Lehrbeauftragte an der UniversitätHamburg, an der sie früher selbst Journalistik, Germa-nistik und Geschichte studiert hat. Sie war für verschiedene Medien tätig und arbeitete unteranderem für ARD aktuell in Hamburg. In der PR verdientesie sich in verschiedenen Agenturen ihre Sporen, zuletztals Teamleiterin bei der Hamburger PR-AgenturFischerAppelt Kommunikation, bevor sich die 35-JährigeEnde 1999 selbständig machte.

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Die Welt mit den Augen der Medien sehen: Blick durch die TV-Kamera

munikationsmaßnahmen, gefragt. Ganz ohneWerbung und ohne die direkte Zielgrup-penansprache, zum Beispiel über das Internet,lässt sich heute ein Angebot nur noch schwervermitteln. Bei vielen Bildungseinrichtungen istdas Engagement mit einem Internetauftritt undeiner Anzeige schon erschöpft. Sie verzichtendarauf, über öffentlichkeitswirksame Aktionenund gezielte Medienarbeit ein nachhaltigesImage aufzubauen.

➜ PR im Marketing-MixBevor an einigen Beispielen gezeigt wird, wieein solches Image aufgebaut werden kann, seizunächst zur Klärung der Begriffe die PR vonanderen Methoden aus dem Marketing-Mix

abgegrenzt. Denn während das Marketing alleEntscheidungen umfasst, die ein Anbieter inBezug auf den Absatzmarkt trifft, also von derProduktentwicklung über die Preisgestaltungund die Distributionsstrategie bis hin zurKommunikationsstrategie, ist die PR zunächstnur ein Teil dieses letzten Aspektes. ImRahmen der Gesamtkommunikation einesUnternehmens oder einer Einrichtung ist diePR besonders dann wichtig, wenn es darumgeht, eine vertrauensvolle Beziehung zu denZielgruppen herzustellen. Neben dem Kontaktzu den Medien sind zum Beispiel Lobbyarbeit,die Ausgestaltung der internen Kommunika-tion, der Aufbau von Netzwerken und diePflege von Beziehungen weitere Aktivitäten imRahmen der PR.

Warum die PR besonders geeignet ist, umBildungsangebote bekannter zu machen, zeigtsich an der Definition der Disziplin. In Abgren-zung zur Werbung, die eher durch Effektewirkt, liegt der Erfolg der PR in der langfristi-gen Überzeugung. PR setzt auf Vertrauens-bildung – bei Journalisten, bei Kundinnen undKunden. Genauso ist Bildung ein Dienstleis-tungsangebot, bei dem Vertrauen und die lang-fristige Wirkung eine zentrale Rolle spielen.

➜ Fallbeispiel 1Ein Beispiel zeigt, wie dieses Vertrauen beiden Kundinnen und Kunden über Medien-arbeit aufgebaut werden kann: Ein Weiterbil-dungsträger berichtet regelmäßig in lokalenTageszeitungen über erfolgreiche Umschulun-gen. Arbeitgeber bestätigen in den Artikeln,dass sie bei den Teilnehmenden auf guteQualifikationen bauen können. Die Umschüle-rinnen und Umschüler selbst schildern, wiesich ihr Leben positiv verändert hat, seit sie dieBäckerschürze an den Nagel gehängt habenund nach einer Ausbildung jetzt als Immobi-lienkauffrau/-mann arbeiten. Der Geschäfts-führer dieser Einrichtung gibt in Interviews inverschiedenen Zeitungen regelmäßig Auskunftüber Veränderungen im Arbeitsmarkt undweiß, welche Anforderungen Arbeitgeber anBewerberinnen und Bewerber heute stellen.Das Unternehmen besetzt das Thema Um-schulung dadurch positiv, baut für sich selbstein kompetentes Image auf und sorgt fürregelmäßige Präsenz. Sucht nun jemand einenAnbieter für eine Umschulung, so wird genaudieses Bild das Unternehmen aus der Vielzahlder Konkurrenten hervorheben – und letztlichden Vertrauensvorschuss bringen, der für dieEntscheidung notwendig ist.

➜ PR – langfristig und nachhaltigDas Beispiel zeigt deutlich: PR für Bildung istein langfristiger, aber umso nachhaltigererAnsatz. PR setzt nicht auf den kurzen Effektwie die Produktwerbung, wo innerhalb weni-ger Sekunden die Aufmerksamkeit desBetrachters gewonnen werden muss. PRarbeitet stattdessen mit Überzeugungen, die Fo

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durch gute Argumente und plausible Erläu-terungen entstehen. Der Arbeitseinsatz ist zu-nächst höher: Bis es zu einem solchen Artikelkommt, muss professionelle Vor- und darüberhinaus Überzeugungsarbeit bei den Jour-nalistinnen und Journalisten geleistet werden.

➜ Fallbeispiel 2Vor zwei Jahren führte die Bundesagentur fürArbeit die Bildungsgutscheine ein. Von einemTag auf den anderen konnten Arbeitsuchende,die Anspruch auf eine geförderte Weiter-bildung hatten, selbst entscheiden, wo sieihren Gutschein einlösen. In Hamburg schlos-sen sich mehrere Bildungsträger zu eineröffentlichkeitswirksamen Aktion zusammen:Als die Scheine das erste Mal vergeben wur-den, verteilten Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter der Weiterbildungseinrichtungen vorder Agentur für Arbeit Hamburg Tüten miteinem Frühstück und einem Informationsblattzu den neuen Bestimmungen. In der Tütesteckte auch eine Sonderausgabe einer loka-len Tageszeitung, mit der Aktion und denLogos der beteiligten Einrichtungen auf demTitel. Weitere Pressevertreter waren über dieAktion informiert worden und führten Inter-views mit den Sprecherinnen und Sprechernder Unternehmen. Einige der Bildungsträger hatten auf ihrenInternetseiten serviceorientierte Informationenzu den Neuregelungen eingestellt – alle botenaußerdem eine Telefon-Hotline an. Einer derPartner hatte für die Presse Fotos des Bil-dungsgutscheins sowie Presseinformationenzusammengestellt, die die Journalisten inihren Berichten verarbeiten konnten. In derFolge erschienen mehrere Artikel, selbst inüberregionalen Medien, in der diese Materia-lien genutzt und die Statements der Geschäfts-führerinnen und Geschäftsführern der Einrich-tungen abgedruckt wurden.

➜ Vorsprung durch MedienpräsenzDie beteiligten Partner hatten sich genau zudem Zeitpunkt als kompetenter Ansprechpart-ner positioniert, als die Bildungsgutscheine fürdie Öffentlichkeit relevant wurden. Sie kamen

früher als ihre Konkurrenten in direktenKontakt mit der neuen Zielgruppe, die dieHotlines nutzten, um sich beraten zu lassen. Inden Medien waren die Bildungseinrichtungenpräsent, weil sie Journalistinnen und Journa-listen zum richtigen Zeitpunkt zu einem hoch-aktuellen Thema gut aufbereitetes Hinter-grundmaterial und aussagekräftige State-ments liefern konnten.

➜ Medienarbeit steht im MittelpunktBei der PR-Aktion spielte die Medienarbeiteine zentrale Rolle für den Erfolg. Weil in denTageszeitungen über den Einsatz der Bil-dungsträger berichtet wurde, erreichte die

Medienpräsenz: Klaus Uckel und Eckart Lilienthal im Gespräch mit dem Journalisten Martin Siepmann (von links)

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PR-Aktion: Frühstückstüten zum Bildungsgutschein

GRUNDREGELN FÜR DEN UMGANG MIT MEDIEN

• Journalisten sind Partner, keine Feinde• sich auf die Arbeitsweise der Journalisten einstellen• Die Medien beobachten: Worüber wird berichtet?• Aktualität berücksichtigen• Thema muss einen journalistischen Wert haben• Journalistische Texte verfassen und verschicken• Journalistenservice bieten• Visualisierung finden (Welche Bilder gibt es?)• Dezente Eigendarstellung

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Aktion weitaus mehr Menschen als nur dieBeteiligten vor Ort. Darüber hinaus erhöht sichdie Bedeutung eines Ereignisses, wenn dieMedien darüber berichten, bzw. sich sogar alsPartner engagieren, wie hier eine Zeitung. So erfolgreich Medienarbeit im Ergebnis sein

kann, so wichtig ist es, mit professionellen Me-thoden zu arbeiten. Je spezifischer ein Text,ein Thema oder eine Aktion auf ein Mediumzugeschnitten ist, desto eher hat es eineChance, übernommen zu werden. Fälsch-licherweise wird Bildungsthemen in denMedien oftmals keine große Chance einge-räumt, weil sie »verstaubt« seien. Dabei hatfast jede Tageszeitung heute ein Ressort Berufund Bildung, auch in anderen Redaktionen –z.B. Politik oder Lokales – werden dieseThemen regelmäßig behandelt. Wer einenBeitrag leisten möchte, sollte nach geeignetenAufhängern suchen, die das erfüllen, was fürJournalisten eine Nachricht ausmacht.

➜ Gattungs-PR für Lebenslanges LernenNeben der Aufgabe, das eigene Angebot pu-blik zu machen, sollte sich jede Bildungsein-

richtung fragen, wie sie das Thema Lernen all-gemein positiv positionieren kann. Denn mitdem teilweisen Rückzug des Staates aus derFörderung der Bildung geht einher, dass dieEntscheidung, ob überhaupt gelernt wird, demEinzelnen mehr und mehr selbst überlassenbleibt. Hier ist es nun Aufgabe aller, die imBereich Bildung aktiv sind, ein Bedürfnis zuschaffen. Der Begriff »Lebenslanges Lernen« ist dafürbereits seit einigen Jahren im Gespräch.Diesen Begriff grundsätzlich aufzuwerten, gehtüber die Werbung für das eigene Angebot weithinaus. So wie die Allianz-Versicherung dasThema »Riester-Rente« platziert hat, um damitindirekt die Nachfrage nach den eigenenProdukten zu steigen, so wie Danone dasgesunde Frühstück mit Joghurt propagiert undBayer mehrseitige Specials zum ThemaKopfschmerz herausbringt, sollten sichBildungsträger für das lebenslange Lernenengagieren.

➜ Lebenslanges Lernen positiv besetzenDafür ist es sinnvoll, zunächst zu prüfen, wieder Begriff derzeit besetzt ist. LebenslangesLernen wird in der öffentlichen Diskussionimmer dann zitiert, wenn es darum geht, dieBedeutung der beruflichen Weiterbildung her-vorzuheben. Wir »müssen« uns kontinuierlich fort- undweiterbilden, um beruflich mithalten zu kön-nen. Schnell entsteht dabei die Assoziationdes Zwanghaften: Lebenslanges Lernen wirddann zum »lebenslänglichen Lernen«, daszweckgerichtet ist: Wer sich dem kontinuier-lichen Lernen verweigert, läuft Gefahr, seineberuflichen Chancen aufs Spiel zu setzen. Damit hat das Lebenslange Lernen einen ähn-lich bitteren Beigeschmack, wie ihn einige ausder Schule kennen. Lernen war und ist für vieleSchülerinnen und Schüler oftmals nicht mehrals ein Zwang, der mit einem Ziel verbundenist, das mehr oder weniger weit in der Zu-kunft liegt. Es wundert wenig, dass es derBegriff »Lebenslanges Lernen« unter diesenVoraussetzungen nicht immer ganz leichtgehabt hat. Fo

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Im Workshop »Neues für Wickert & Co. – PR im Einsatz zur Positionierung von Bildungsangeboten«

Genau darin liegt nun die Aufgabe für alle die-jenigen, die den Begriff positiv besetzen undfür sich nutzen wollen. Es gilt, das Bild, dasviele Menschen mit dem Lebenslangen Lernenverbinden sollen, positiv zu gestalten und vonnegativen Assoziationen zu befreien.

➜ Lernen als GrundbedürfnisMit welchen positiven Aspekten kann derBegriff nun verknüpft werden? Zunächst ein-mal sollte in der Kommunikation seine eigent-liche Dimension hervorgehoben werden:Lebenslanges Lernen setzt nicht erst dann ein,wenn ein Mensch durch Schule und Aus-bildung berufsfähig ist. Vielmehr beginnt ein Mensch mit dem Lernenja bereits als Säugling und hört erst danndamit auf, wenn sein Leben endet. Jede Er-fahrung, die wir vom ersten Tag unseres Le-bens – beziehungsweise schon als Embryo –machen, führt unweigerlich zu Lernprozessen. In diesem umfassenden Sinne erhält das Le-benslange Lernen einen natürlichen Charakter.Wer nicht lernt, wäre eines menschlichenGrundbedürfnisses beraubt. Wie wichtig dieses Grundbedürfnis ist, wirddeutlich, wenn es keine Erfüllung finden kann.Menschen, die in Gefangenschaft leben,wegen Armut oder Krankheit nicht mehr lernenkönnen, sind unglücklich. Menschen hinge-gen, die die Erfahrung machen, aufgrund vonLernprozessen ihre eigene Fähigkeiten undKompetenzen zu erweitern, empfinden einetiefe Erfüllung.

➜ Beim Lernen den »Flow« spürenDer Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi hatdiese Erfüllung als »Flow« definiert und be-schreibt damit das Gefühl des völligen Auf-gehens in einer Tätigkeit (Mihaly Csikszent-mihalyi: Flow. Stuttgart 2002). Wenn wir imFlow sind, sind unser Fühlen, unser Wollenund unser Denken in diesen Augenblicken inÜbereinstimmung. Während wir der Tätigkeit nachgehen, spielenfür uns weder die Zeit, noch wir selbst eineRolle und das Handeln geht mühelos vonstat-ten. Viele Tätigkeiten können Flow erzeugen,

und Csikszentmihalyi vertritt die Ansicht, dassauch das Lebenslange Lernen eine solcheTätigkeit sei. Es ist nun die Aufgabe für die PR, glaubhaftund überzeugend zu vermitteln, dass Lebens-langes Lernen neben der Bedeutung für dieGesellschaft diese persönliche Bereicherungfür jeden einzelnen erlangen kann. JedeWeiterbildungseinrichtung wird aus der täg-lichen Praxis Beispiele dafür finden.

➜ Sprung in die TagesschauDiese positiven Beispiele mit dem BegriffLebenslanges Lernen zu verknüpfen und ihndadurch positiv aufzuladen, ist kein Prozess,der von heute auf morgen oder durch einzelneAktionen gelingen kann. Hier sind Kooperationen gefragt, wie sie imFalle des Bildungsgutscheins auf lokalerEbene bereits gelungen sind. Mit dem rich-tigen Aufhänger, einer guten Geschichte undangedockt an ein überregional relevantes undtagesaktuelles Ereignis gelingt damit unterUmständen auch der Sprung in die Tages-schau.

Nicola Wessinghage

ZUSAMMENFASSUNG

Public Relations (PR) sind in der angespannten Situationder Bildungbranche, der Weiterbildungsunternehmen,Schulen und Universitäten, eine gute Methode, umBildungsangebote direkt an die Frau und an den Mann zubringen. Beim Marketing für Bildung spielt die PR einezentrale Rolle, weil sie dem Produkt angemessen ist. PRarbeitet mit Überzeugungen. Die Imagewerte, die über PRvermittelt werden, wirken deshalb nachhaltig. Bildungs-einrichtungen können diese Vorteile der PR im Marketingbewusst nutzen. Angesichts aktueller Debatten wie zum Beispiel Pisa undHartz-Reformen stoßen Bildungsthemen in den Redak-tionen heute auf mehr Interesse als je zuvor. Bildungs-einrichtungen, die Verbindungen ihrer Angebote zu aktuel-len Ereignissen herstellen und Journalisten professionellaufbereitete Informationen anbieten, können über Me-dienarbeit ihr Image aufwerten und den Bekanntheitsgradihres Unternehmens steigern.

Welche Themen wie in welchen Medien?

Eine Chance in den Medienhat ein Thema/Angebot, das:• neu ist: »Erstmals Ausbildung für Menschen

über 30 Jahre«• Alleinstellungswert hat: »Bundesweit einziger

Gabelstaplerlehrgang für Frauen«• kurios oder ungewöhnlich ist: »Manager als

Obdachlosenbetreuer«• Human Touch garantiert: »Paar fand sich

bei der Umschulung, jetzt gibt es nicht nurArbeits-, sondern auch Eheverträge

• ein Beispiel für eine allgemeine Entwicklungdarstellt: »Mona verlor ihren Job. Seit dreiMonaten ist sie mit Einkaufsberatungselbstständig und erfolgreich.«

➜ Regel: Im besonderen eine allgemeine Entwicklung darstellen

Ungewöhnliche Bildungs-PR: Floor-Graphic – »Bildungslücke?«

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Nicola Wessinghage und Carmen Stürzel beim Workshop

Wie entsteht aus einer Idee ein ehrenamtlichesProjekt zur Leseförderung? Und welche Rollespielt Presse- und Öffentlichkeitsarbeit dabei?

Antworten auf diese Fragen möchte ich amBeispiel von Lesewelt e.V. geben.Am Anfang stand die Idee (1999). Bei einemmeiner Besuche in den USA habe ich dasProjekt »Beginning with Books« in Pittsburgh,Pennsylvania, kennen gelernt. Das Projekt zieltdarauf ab, Kindern die Freude am Lesen zuvermitteln. Zielgruppe sind insbesondereKinder aus einkommensschwachen Familien.Mit diesen Eindrücken im Hinterkopf fielen mirdurch Zufall die Ausschreibungsunterlagendes Transatlantischen Ideenwettbewerbs»USable« der Hamburger Körber-Stiftung indie Hände. Bei diesem Wettbewerb geht esdarum, Erfolg versprechende Ideen aus denUSA zu suchen, die auch bei uns inDeutschland ein gesellschaftliches Miteinan-der fördern könnten. Mein Beitrag erhielt kurzeZeit später einen Hauptpreis! So kam der Steinins Rollen, und der Start für die Umsetzung indie Praxis war gelegt.

➜ PR-Unterstützung durch Körber-StiftungDie erste Vorlesestunde fand bereits im Juni2000 in einer öffentlichen Berliner Bibliothekmit drei türkischen Vorschulkindern statt. Vonder ersten Stunde an unterstützte mich dieKörber-Stiftung mit Öffentlichkeitsarbeit. Da-durch ereignete sich bereits die erste Vorlese-stunde im Beisein der Presse. Dies war enormwichtig, denn so meldeten sich schnell weite-re ehrenamtliche Vorleser und weitere Einrich-tungen signalisierten ihr Interesse.

➜ »Buchferne« Kinder begeisternDen ersten Schritt machten wir 1999. Daserste Vorlesen organisierten wir im Sommer2000. Aber was macht Lesewelt jetzt eigent-lich? Wir bieten ehrenamtliche Vorlesestundenfür Kinder an. Dabei kommen ehrenamtlicheVorleserinnen und Vorleser regelmäßig – ein-mal pro Woche für jeweils eine Stunde – in Fo

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öffentliche Einrichtungen und lesen KindernGeschichten vor. Unsere Zielgruppe sindKinder bis 12 Jahre. Insbesondere wollen wir»buchferne« Kinder sowie Mädchen undJungen mit Migrationshintergrund erreichen.Wir lesen dort, wo sich Kinder aufhalten, wiez.B. in Kinderbibliotheken, Grundschulen,Kitas. Mit unserem Angebot wollen wir denKindern vor allem die Freude am Lesen ver-mitteln. Aber auch Leseförderung und Sprach-entwicklung zählen zu unseren Zielen.

➜ Imposante ZahlenIch möchte Ihnen einige Zahlen (2003) nennen:• In Berlin sind 120 ehrenamtliche Vorleser-

innen und Vorleser aktiv. • Wir haben mehr als 1000 Vorlesenach-

mittage organisiert.• Wir haben mehr als 3500 ehrenamtliche

Stunden geleistet.• Wir haben mehr als 9000 Kindern ihre

Lieblingsgeschichten vorgelesen.

➜ Bundesweites ModellLesewelt hat sich mittlerweile zu einem bun-desweiten Modell für Vorleseinitiativen entwi-ckelt. Es gibt acht weitere Lesewelt-Gruppen,die sich an den gleichen Zielen und Grund-sätzen orientieren, z.B. in Hamburg, München,Halle, Paderborn und Osnabrück. Das Inter-esse an unserer Arbeit wächst kontinuierlich.In der Entwicklung hat regelmäßige Presse-und Öffentlichkeitsarbeit eine entscheidendeRolle gespielt. Durch die Zusammenarbeit mitder Körber-Stiftung erfuhr Lesewelt dabei vonAnfang an professionelle Unterstützung.

➜ Wichtige PR-InstumenteWir haben von Beginn an klare Ziele, ein Leit-bild und ein Motto erarbeitet. Dies erleichterteerheblich die Darstellung des Projektes nachinnen und außen. Des Weiteren eröffnete sichdurch den Gewinn von Wettbewerben für unseine gute Möglichkeit, das Projekt zu verbrei-ten. Der Preis der Ausländerbeauftragten vonBerlin oder der »Ehrenamtspreis von Berlin-Mitte« boten Gelegenheiten, Lesewelt öffentlichdarzustellen und schnell bekannter zu werden.

Im Gespräch: Dr. Dorothea Schreiber, Henning Scharringhausen und Klaus Uckel

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Abenteuer LesenErfolg durch gute PR: Lesewelt e.V. aus Berlin

ZUR PERSON: CARMEN STÜRZEL

Carmen Stürzel ist Initiatorin und Vorstand von Lesewelte.V. und gestaltet maßgeblich die weitere Entwicklung desVereins. Da sie von Anfang an die Gründung undUmsetzung des Projektes miterlebt und gestaltet hat, giltsie als Expertin für praktische Fragen rund um dasVorlesen. Schon vor der Gründung von Lesewelt e.V. imJahr 2000 war Carmen Stürzel vielfältig sozial engagiertund im Non-Profit-Bereich beruflich tätig. Nach ihrer Ausbildung zur Einzelhandelskauffrau ver-brachte sie zwei Jahre in den USA. Während dieser Zeitengagierte sie sich ehrenamtlich in verschiedenen Einrich-tungen für Obdachlose in Boston und Pittsburgh. Stürzelstudierte dann Sozialarbeit/Sozialpädagogik in Berlin undarbeitete nach dem Abschluss mehrere Jahre als Sozial-pädagogin. (KP)

Grünen-Politker Cem Özdemir liest vor

Projektziel erreicht: Freude am Lesen vermitteln

Lesewelt-Initiatorin Carmen Stürzel

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Ideensammlung am »Baum der Erkenntnis«

➜ Bilder, die ansprechenDurch regionale Pressearbeit konnten v.a.zahlreiche neue Vorleserinnen und Vorlesergewonnen werden. Wichtig sind dabei Bilder,die ansprechen. Eine Vorlesestunde liefert hiersicherlich viele Foto- und Filmmotive, die emo-tional ansprechen. Immer wieder haben wirAnlässe geschaffen, damit die Presse berich-ten kann: z.B. die Eröffnung eines neuenVorleseortes, ein Dankeschön-Fest für dieVerleserinnen und Vorleser, die Eröffnung desLesewelt-Büros, spezielle Leseveranstaltun-gen oder einen Tag der offenen Tür. Um dasProjekt bekannter zu machen, sind v.a. Promi-nente, die Kindern vorlesen, wichtig.Mit dem Thema »Leseförderung« arbeitet Lese-welt an einem aktuellen Thema. Durch dieHäufigkeit der Berichterstattung entwickeltenwir uns schnell zu kompetenten Gesprächs-partnern zu dieser Problematik und brachtenso das Projekt in die Öffentlichkeit. Die Veröffentlichung unseres Buches »Aben-

teuer Vorlesen« bot einen weiteren sehr gutenAnlass, Aufmerksamkeit in den Medien zuerreichen. Der Höhepunkt: die Präsentationdes Buches auf der Frankfurter Buchmesse.

➜ Eine, die die Fäden in der Hand hältNeben der kontinuierlichen Presse- und Öf-fentlichkeitsarbeit erwies sich als ein andererwichtiger Faktor für den Erfolg von Leseweltsicherlich auch eine Person, die die Fäden inder Hand hält. Denn ein ehrenamtliches Pro-jekt in dieser Größe braucht als »Motor« auchhauptamtliche Mitarbeiter, die Kontinuität her-stellen, Fachwissen vermitteln und Verantwor-tung übernehmen. Auf diesem Wege wandel-ten wir einen Gedanken in ein förderlichesehrenamtliches Projekt um. Lesewelt zeigt: Mitder einfachen und wirkungsvollen Idee,Kindern vorzulesen, gewinnen alle Beteiligten!Das ist der Grundgedanke für die erfolgreicheArbeit von Lesewelt. Das wichtigste Instru-ment für den Erfolg: die Presse- und Öffent-lichkeitsarbeit. Ohne die Veröffentlichung inzahlreichen regionalen und überregionalenZeitungen, Fachzeitschriften, Radio- undFernsehbeiträgen wäre Lesewelt sicherlichnicht das, was es heute ist.

Carmen Stürzel

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PR

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Die Bedeutung von Innovationen für die wirt-schaftliche Entwicklung ist unumstritten: »Einrohstoffarmes und lohnintensives Land wieDeutschland kann nur durch innovative Pro-dukte, Wissen und Kompetenz seinen Wohl-stand sichern und mehren«, so BundeskanzlerGerhard Schröder. Und so denkt hoffentlichnicht nur er.

➜ Innovation ist keine HexereiWir von Lausen & Hoffmann sind in 17 JahrenPraxis immer wieder zu der Einsicht gelangt,dass Innovationen nicht durch Hexerei weni-ger Auserwählter entstehen. Jede Organisa-tion, ob groß ob klein, ob privatwirtschaftlichoder öffentlich, kann innovative Produkte undDienstleistungen generieren. Kreativ sein kannjeder. Das heißt jedoch nicht, dass es aus-reicht, auf der grünen Wiese zu liegen und aufeine Eingebung des Himmels zu warten.

➜ Drei ErfolgsfaktorenUnserer Ansicht nach hängt der Erfolg vonInnovationen von folgenden definierten, indivi-duellen oder auch kollektiven Fähigkeiten ab:• Zukünftige Erwartungen, Wünsche und

Bedürfnisse von Kundinnen und Kunden identifizieren können

• Relevante Veränderungen im definierten Wettbewerbsumfeld wahrnehmen

• Technologische Entwicklungen verfolgen oder selber mit gestalten.

➜ Viele Innovationen müssen herAll diese Informationen gilt es bereits heute zuantizipieren und auf der Basis der eigenenStrategie, Struktur und Kultur in Erfolg ver-sprechende Innovationskonzepte umzusetzen.Und das kontinuierlich. Eine Innovation imAbstand von mehreren Jahren, mehr oder min-der zufällig entstanden, reicht heute nichtmehr aus, um auf dem Markt zu bestehen.

ZUR PERSON: KERSTIN LAUSEN

Kerstin Lausen ist mit ihrer Geschäftspartnerin PetraHoffmann seit sieben Jahren mit einer Marken- &Kommunikationsberatung selbstständig. Sie führtBeratung für strategische Markenführung undInnovationsprozesse durch und arbeitet Konzeptefür interne Kommunikation aus. Für Kunden wieTchibo, Beiersdorf, Wrigleys, Gerolsteiner, Unileverbringt die 42-Jährige Markenprodukte auf den Weg. Lausen studierte Diplom-Agraringenieurswesen inGöttingen und Kiel. Bevor sie sich selbstständigmachte, arbeitete sie zehn Jahre beim multinationa-len Konzern Unilever und übernahm dort leitendeFunktionen im Marketing als Marketing Managerund Innovation Manager. Die Hamburger Kommuni-kationsberaterin beschreibt sich selbst als visionär,ideenreich und unkonventionell. (KP)Fo

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Innovationen – aber wie?Neue Ideen und Konzepte für Bildungsinstitutionen

Zusammenfassung

Seit Sommer 2000 engagieren sich bei Lesewelt e. V. inBerlin regelmäßig über hundert Freiwillige, um Kindern biszwölf Jahren in öffentlichen Einrichtungen vorzulesen. IhreVision: Freude am Lesen vermitteln. Aber auch Lese-förderung und Sprachentwicklung gehören zu den Zielen.Die Idee brachte Carmen Stürzel aus den USA mit. Aus-gezeichnet und gefördert unter anderem vom Transatlan-tischen Ideenwettbewerb »USable« der Hamburger Kör-ber-Stiftung, schaffte es die Sozialpädagogin, Freiwilligezum Engagement für ihre Initiative zu bewegen.Inzwischen ist das Modell bundesweit verbreitet und mitbreiter Akzeptanz etabliert. Die entscheidende Methodefür den Erfolg: beständige Presse- und Öffentlichkeits-arbeit. Lesewelt formulierte ein klares Ziel, Leitbild undMotto und vereinfachte so die Darstellung nach außenund innen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schufenimmer wieder Anlässe für die Medien, über sie zu berich-ten. Prominente wurden eingebunden, Wettbewerbegewonnen, ein Buch veröffentlicht und auf der FrankfurterBuchmesse vorgestellt. So steigerte sich derBekanntheitsgrad kontinuierlich. Eine Bildungsinitiativedurch Öffentlichkeitsarbeit zum Erfolg führen - Lesewelte.V. demonstriert ein Modell. (KP)

Mit PR zum Erfolg: Lesewelt-Gründerin Carmen Stürzel

Besprechung am Rande: Petra Gerstenkorn, Regina Beuck und Kongress-Organisatorin Bettina Kaßbaum (von links)

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Pausentreff: Kerstin Schumann, Gila Otto, Rita Linderkamp und Dr. Thomas Rapp (v. links)Kerstin Lausen beim Workshop

arbeit nicht als ein lästiges, arbeitsintensivesund einmaliges Projekt empfunden wird.Innovationsarbeit sollte integrativer Bestand-teil jeder Organisation und damit auch der täg-lichen Arbeit sein.

➜ Vier VoraussetzungenFolgende Faktoren sind unserer Meinung nachdafür notwendige Voraussetzungen:• Die existierende Innovationsstrategie – dem

Wandel eine Richtung geben – die alle kennen• Die Innovationsstruktur – verantwortliche

Personen, Ablauf-, und Entscheidungspro-zesse – die die Innovationsarbeit unterstützt

• Die Innovations-Kultur: Mitarbeiter können,dürfen und wollen innovativ sein

• Die Bereitstellung notwendiger Ressourcen:Time – Money – People.

Werden diese Voraussetzungen erfüllt, solltejede Organisation in der Lage sein, positiveInnovationsergebnisse zu erzielen.

➜ Festlegen des Innovations-GradesZu allererst, bevor Sie mit dem eigentlichenIdeengenerierungs-Prozess beginnen, solltenSie sich mit folgender Frage beschäftigen:Nach welcher Art von Innovation suchen Siedenn eigentlich? Handelt es sich eher um eineFortentwicklung eines existierenden Produk-tes oder einer existierenden Dienstleistung Fo

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oder suchen Sie mehr nach etwas ganzNeuem? Wichtig: Der Organisationsaufwandsollte unbedingt im Verhältnis zum gewünsch-ten Ergebnis stehen.

➜ Der »7i Ideengenerierungs-Prozess«Wie aber werden denn nun Ideen überhauptins Leben gerufen und in der Folge schnell underfolgreich realisiert?

Ideen können grundsätzlich auf zwei verschie-dene Arten ins Unternehmen gelangen:

• Zufällig: Ideen werden in Gesprächen mit Kun-den, Lieferanten, Mitarbeitern, beim Besuch vonMessen, Auslandsreisen, Vorträgen etc.entwickelt.

• Systematisch und strukturiert: Ideen werden

mit Hilfe eines Ideengenerierungs-Prozessesgeneriert.Egal welchen Ursprungs die innovativen Ideensind: Viel hilft viel. Denn die meisten IhrerIdeen lassen sich aus den verschiedenstenGründen dann doch nicht realisieren.Nicht zu vergessen: Alle Ideen müssen syste-matisch erfasst werden. Eine Idee, die nur indem Kopf des jeweiligen Mitarbeiters existiert,kommt nicht zwingend Ihrer Organisationzugute.Für die systematische Ideengenerierung, demersten Teilbereich unseres L&H IMS, haben wirden 7i Ideengenerierungs-Prozess entwickelt,der systematisch innerhalb von 14 Tagen biszu drei Monaten fünf bis zehn ausformulierteIdeenkonzepte liefert.

➜ Phase 1: InitiationKick-Off-Meeting mit Teilnehmenden desKern-Teams. Stellen Sie das Projekt auf solideBeine. Konkrete Zieldefinition, Timing, Budgetund Teambuilding sind wesentliche Bestand-teile dieser Phase.

➜ Phase 2: InformationZusammentragen aller relevanten Informatio-nen im Team (Strategie, Trends, Informationenzur Zielgruppe, Wettbewerber, neue Techno-logien ...). Bereits während des Sammelns ent-stehen die ersten Ideen, die auf die relevantenSuchfelder verteilt werden.Fo

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Die 7i’s der Ideengenerierung – »der Fisch-Ansatz«

Kick-Off-Meeting: die Initiation

Dieser Herausforderung stellen wir eineMethode gegenüber, die systematisch, in kür-zester Zeit und zuverlässig, innovativeProdukte oder Dienstleistungen entwickelt. Zuallererst braucht man eine Idee oder bessernoch: viele Ideen. Sind die Ideen erst einmalgefunden, müssen sie im nächsten Schrittüber einen mehrstufigen Prozess intensiv aufKundennutzen, Wirtschaftlichkeit und Reali-sierbarkeit geprüft werden. Zahlreiche derursprünglich viel versprechenden Ideen erwei-sen sich im Verlaufe dieses Prüfungspro-zesses als den Anforderungen nicht gewach-sen. Sie fliegen ‘raus – noch bevor sie dasLicht der Welt erblicken. Doch das ist besserals später als Flop zu enden!Es ist ein langer, mühseliger Weg von der sys-tematisch generierten Idee bis zum innovati-ven Produkt – ein Weg, an dem viele Organisa-tionen zwischendurch scheitern. Das könnenwir oft beobachten.

➜ Innovation kann man lernenTrotzdem steckt hinter erfolgreichen Innova-tionen keine Magie. Es ist zwar eine durchausanspruchsvolle Aufgabe, aber eine, die Orga-nisationen erlernen können, erlernen wie einkomplexes Spiel mit unterschiedlichen Mit-spielern, Spielregeln und Spielmaterialien. Nurwer die Grundsätze dieses Spiels kennt, kannmit Garantie und Präzision gewinnen underfolgreiche Innovationen generieren.

➜ Innovation-Management-SystemDas L&H – IMS (Lausen & Hoffmann Innova-tion Management System) bietet Organisatio-nen eine professionelle Unterstützung. Ent-wickelt haben wir es im Zusammenspiel mitKunden und es hat sich in der weiteren Praxisbereits mehrfach bewährt. Wie der Name schon sagt, handelt es sich umein System – ein lebendiges –, das sich ausvielen Einzelteilen zusammensetzt wie kleineund große Zahnräder, die ineinander greifenund sich gegenseitig beeinflussen.Wir sind der festen Überzeugung, dass eineOrganisation nur dann nachhaltig erfolgreichinnovativ tätig sein kann, wenn Innovations-

Das Innovation-Management-System (IMS)

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Susan Remé und Reiner Adam

➜ Phase 3: InspirationRecherche im Internet, in Zeitschriften, aufanalogen Märkten und in Ländern im Team,durch Berater, Externe. Beschäftigen Sie sichauch persönlich vielfältig mit Konsumentinnenund Konsumenten aus der Zielgruppe, umsich so umfassend wie möglich inspirieren zulassen. Besonders wichtig ist es, raus aus dernormalen »Denkbox« zu kommen!

➜ Phase 4: Ideen-WerkstattDie Früchte aus der Inspirationsphase werdenin der Kreativ-Werkstatt im Team und eventuellmit Externen geerntet. Das gemeinsame Bas-teln an neuen Lösungen führt zur Entwicklungerster strukturierter Ideen-Konzeptansätze.

➜ Phase 5: Ideen-EvaluationDie Ergebnisse aus Phase 4 werden nach vor-her definierten Kriterien im Kern-Team bewer-tet und grobe Routen festgelegt.

➜ Phase 6: IntegrationFür die detaillierte Ausarbeitung wird in Klau-sur gegangen, aus der eine »Landkarte« von

ca. 5–10 Produktkonzepten in Form von Mind-maps und Word-Dokumenten resultiert.

➜ Phase 7: InszenierungGute Ideen scheitern oft an unzureichender

interner Präsentation. Zu empfehlen ist daherder gezielte interne »Verkauf« der favorisiertenIdeen-Konzepte.

➜ Ideen-Selektion: AuswahlkriterienDamit ist die Phase der strukturiertenIdeengenerierung abgeschlossen. Die favori-sierten Ideenkonzepte werden einemFührungsgremium vorgelegt. Das Gremiumentscheidet dann nach definierten Kriterien,welche Ideen mit Hilfe der »Umsetzungs-Pipeline«, dem zweiten Teilbereich des L&HIMS, weiterverfolgt werden. Beispielhafte Selektionskriterien:• Marktpotential• Kundennutzen• Realisierbarkeit• Neuigkeitsgrad• Strategiekonformität

➜ Die »Umsetzungs-Pipeline«Am Anfang der »Umsetzungs-Pipeline« stehendie Ideenkonzepte als Ergebnis des »7i Fo

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Ideengenerierungs-Prozesses«, in der Regelnoch nicht voll ausgereift – Ideen eben. Diese Ideenkonzepte sollten Sie in der Folgeimmer intensiver nach den oben genanntenKriterien prüfen. Auch dabei ist ein systematischer Prozess, die»Umsetzungs-Pipeline«, sehr hilfreich. Dadurchmuss jeder Einzelne nicht immer wieder da-rüber nachdenken, wie und wann er mit wemwas tun soll. Er kann sich viel mehr auf die Inhalte seiner Innovationsarbeit konzen-trieren.

➜ Die Pipeline braucht viel »Futter«Was bedeutet das konkret? Die Ideenkon-zepte, die das Tor 1 passiert haben, werdennun in der Folge durch die verschiedenenPhasen der »Umsetzungs-Pipeline« mit ihrenklaren Entscheidungspunkten, den Toren undvorab definierten Entscheidungskriterien kon-kretisiert. Im Laufe der Zeit scheitert immer mal wiederein Innovationskonzept an einem der verschie-denen Tore, weil es eines oder mehrereKriterien nicht erfüllen konnte. Aus diesemGrund sollten Sie die »Umsetzungs-Pipeline«immer wieder mit neuen Ideenkonzepten ausder »7i Ideengenerierung« füttern, damit Sieam Ende des Prozesses regelmäßig innovativeKonzepte auf Ihrem Markt präsentieren können.

➜ Innovationsprozess gestaltenIn einer Zeit, in der Veränderung die Regel istund Konkurrenten Innovationen sehr schnellkopieren, brauchen Sie ständig neue Ideen.Ideen, die den Nerv der Kundinnen undKunden treffen und zugleich die Zukunfts-fähigkeit des Unternehmens sichern. Mit Hilfedes L&H IMS können Sie den komplexenInnovationsprozess erfolgreich gestalten.Sie erhöhen damit die Leistungsfähigkeit Ihrer Organisation in Bezug auf Innovationendurch: • Öffnung neuer, profitabler Marktfelder • Zunehmende »Speed to market« • Kostenersparnisse durch effizienteren Ein-

satz von internen Ressourcen

➜ Begeisterung und MotivationDas L&H IMS kann Ihnen helfen, im Bereichvon Innovationen außergewöhnliche Ergebnis-se zu erzielen. Es ist allerdings kein Werkzeug,um Menschen besser überwachen oder regle-mentieren zu können. Sondern es ist ein prak-tisches Instrument, um zu helfen und zu unter-stützen. Keineswegs ersetzt es jedoch die Begeis-terung und Motivation, die ein Team unbedingtbraucht, um tatsächlich erfolgreich zu sein.Neben einem sorgsam strukturierten Prozesssind wesentliche Faktoren für erfolgreicheInnovationen eben auch ein waches Auge aufdas Umfeld – die Wünsche und Bedürfnisseder Kundinnen und Kunden –, der Wille, immerwieder nach kreativen Lösungen zu suchen unddie Ausdauer, das gesetzte Ziel zu erreichen.

Kerstin Lausen

ZUSAMMENFASSUNG

Unternehmerischer Erfolg hängt häufig von kontinuier-lichen Innovationen ab – eine anspruchsvolle und kom-plexe Aufgabe. Lausen & Hoffmann entwickelten ein Inno-vation Management System (IMS), das hilft, Schritt für Schrittinnovative Produkte und Dienstleistungen einzuführen. Ein wichtiger Bestandteil des IMS ist der »7i Ideengenerie-rungsprozess«, der aussieht wie ein Fisch, an dessenSchwanzende der Input steht, der sich aus den PhasenInitiation und Information zusammensetzt. Den Kopf bildetder Output, die Inszenierung der Innovation. Dazwischenliegt der Rumpf, der eigentliche Prozess der Ideengene-rierung, Bewertung und Konzeption, bestehend aus denPhasen Inspiration, Ideen-Werkstatt, Ideenevaluation undIntegration.Die Ideen werden dann einem Führungsgremium präsen-tiert, das entscheidet, welche Ideen mit Hilfe der »Um-setzungs-Pipeline« weiterverfolgt werden. Klar definierteEntscheidungskriterien konkretisieren die Ideen währendder Konzeptphase, Machbarkeitsprüfung, Entwicklungund Umsetzung sowie Markteinführungsvorbereitung bishin zur fertigen Innovation. Dieser Prozess kann die Leis-tungsfähigkeit in Bezug auf Innovationen erhöhen. Es istaber keine Erfolgsgarantie, denn weitere Faktoren wieMotivation und Wille spielen auch eine Rolle. (KP)

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Die »Umsetzungs-Pipeline«

Suche nach Ideen: Ideen-Workshop

Entspannter Smalltalk: Prof. Dr. Peter Faulstich und Thies Henken

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Begonnen hat alles Mitte der 1970er-Jahre, alssich im osthessischen Eichenzell die BrüderErich und Rudi Neuland aufmachten, nachMitteln und Wegen zu suchen, das Lernen unddie Umfeldgestaltung mit ganzheitlichen

Ansätzen neu zu beleben. Am Anfang dieserSuche stand die Pinwand, heute bereits der»Klassiker« in der modernen Seminararbeit.

➜ Marktführer in Bereich ModerationZur Pinwand gesellt sich in den Folgejahrenneben dem nicht minder erfolgreichen Flip-Chart Zug um Zug die gesamte Bandbreite dertechnischen Hilfsmittel rund um die Modera-tion. So weist der aktuelle Neuland-Katalog

mehr als 500 Artikel zur Moderation aus. DasUnternehmen gilt im Bereich der Anbieter vonLern- und Weiterbildungsmaterialien alsMarktführer.

➜ Räume zum Lernen und ArbeitenEin Architekten-Team plant seit 1984 Räume,

in denen zielgerichtet gelernt und gearbeitet Foto

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werden kann. Denn auch die Umgebung unddas Lernumfeld haben nachweislich direktenEinfluss auf das Lernziel. Heute entwickelt Neuland – mit Unterstützungfachlich versierter Einrichtungsberater – lern-fördernde, individuelle Konzepte für die Innen-und Außengestaltung von Tagungsräumen inFirmen, Institutionen und Hotels. Alle Möbelder »Räume zum Lernen und Arbeiten« wer-den in Eichenzell aus natürlichen Werkstoffenin bester handwerklicher Tradition, jedoch mitUnterstützung moderner Technik gefertigt.

➜ Firmenzentrale nahe FuldaNeben Deutschland als Hauptabsatzgebiet istNeuland weltweit mit Partnerfirmen präsent.Im nahe Fulda gelegenen Industriepark Rhön

sind 140 Mitarbeiter auf mehr als 9000 Qua-dratmetern Betriebsfläche für Herstellung, Ver-kauf und Vertrieb tätig. Seit 1998 wird das Fa-milien-Unternehmen von Erich Neuland geführt.

Sabine Herr (links) und Sonja Lehmann beim Workshop »Innovation durch Kommunikation – 25 Jahre Produkte für lebendiges Lernen«

ZUR PERSON: SABINE HERR/SONJA LEHMANN

Sabine Herr arbeitet seit 1996 bei der NeulandKommunikationssysteme GmbH & Co. KG. und leitet seit2003 das Verkaufsteam. Von 1998 bis 2001 führte sie alsGesellschafterin die Geschäfte des Neuland Verlags fürlebendiges Lernen GmbH. Herr absolvierte eineAusbildung zur staatlich anerkannten Kinderpflegerin undließ sich danach zur Verlagsfachwirtin mit SchwerpunktMarketing ausbilden. Sonja Lehmann gehört seit 2000 zum Neuland-Team undist in der Abteilung Einrichtungsberatung/Verkauf alsEinrichtungsberaterin tätig. Die gelernte Bauzeichnerinmachte zusätzlich einen Abschluss zur Bautechnikerin.Anschließend bildete sie in einem BerufszentrumBauzeichner aus und arbeitete vier Jahre lang bei einerHolzbau-Fertighausfirma als Ausstattungsberaterin. (PK)

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➜ Praxisbeispiel InnovationEin Erfolgsfaktor für das Unternehmen ist derenge Kontakt zu den Anwenderinnen und An-wendern und das permanente Streben, denNutzen der Produkte zu verbessern. Auf demKongress »Bildung gewinnt 2004« präsentiertedas Unternehmen am Praxisbeispiel »Inno-vation« den Weg von der Anregung zumProdukt sowie Voraussetzungen des Unter-nehmers und der Mitarbeiter.

➜ Eine Anregung kommt anNeuland spricht unterschiedliche Anwender-Gruppen an. Freie Trainerinnen und Trainer ha-ben andere Ansprüche an die Produkte alszum Beispiel Hotels oder Schulen. Tipps, An-fragen oder Anregungen kommen aus den vie-len Richtungen und Anwendungen. Mehr als 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiteraus dem Verkauf stehen für die Beratungbereit. Hier werden auch Anregungen aufge-nommen, die von Kunden, Lieferanten oder

Sabine Herr (links) und Sonja Lehmann

Innovation durch Kommunikation25 Jahre Produkte für lebendiges Lernen

KLEINE CHECKLISTE

Besitzen Sie Eigenschaften des innovativen Unternehmertyps?❑ Neugierde❑ Durchsetzungsvermögen❑ Kommunikationsfähigkeit❑ Überzeugungskraft❑ Tüftlergeist❑ Marktgespür❑ Scharfen Blick❑ Leistungsbereitschaft❑ »Querdenke«❑ Etwas Glück❑ Durchhaltevermögen❑ Risikobereitschaft❑ Liebe zum Kunden ¸❑ Liebe zum Produkt❑ Liebe zum Detail❑ Kreativität❑ Zielstrebigkeit❑ Offene Ohren❑ Qualitätbewusstsein

Motto der Firma Neuland

Workshop-Begrüßung à la Neuland

Jürgen Hansen und Regina Beuck

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Sonja Lehmann beim Workshop

aus dem Mitarbeiterkreis kommen. Aber damitist es nicht getan! Die Verkäufer fragen gezieltnach Details, vergleichen Anregungen miteigenen Erfahrungen, probieren aus, setzensich mit Kollegen aus anderen Abteilungen inVerbindung. Schließlich geben die Mitarbeiterdie Anregung an die Abteilungsleitung weiter.Dort erfolgt ein Abgleich mit bisherigen Erfah-rungen und eine Einschätzung zur Positio-nierung im Markt. Wichtig ist das Feedback andie Mitarbeiter, was mit der Idee passiert ist.

➜ Immer wieder FeedbackIn der Geschäftsleitung wird die Entscheidungüber das weitere Vorgehen getroffen. Auch andie Abteilungsleitung erfolgt ein Feedback, diewiederum die Mitarbeiter und ggfs. dieIdeengeberin oder den Ideengeber informiert.

➜ RahmenbedingungenAuf folgende Voraussetzungen muss jedeProdukt-Idee sorgfältig geprüft werden:

• Ist das Produkt marktfähig?• Bringt es einem Kundenkreis Nutzen?• Ist das Produkt technisch umsetzbar?• Kann ein angemessener Preis erzielt werden?• Bringt das Produkt dem Unternehmen einen

Imagenutzen?• Ist das Produkt umweltverträglich?• Wie hoch ist die voraussichtliche

Lebensdauer des Produktes?• Passt es in das Produkt-Portfolio?

➜ Eine Anregung nimmt ihren LaufWerden die Rahmenbedingungen positiv beur-teilt, findet mit den involvierten Abteilungeneine erste Kreativsitzung statt, deren Ergeb-nisse von der Entwicklungs- und Konstruk-tionsabteilung, eng abgestimmt mit der Ab-teilung Einkauf, weiter umgesetzt werden.Entsprechende Lieferanten werden gesuchtund Muster angefordert. Je nach Produkt wer-den anschließend die erforderlichen Werk-zeuge handgefertigt und Muster sowie Materi-alien auf Tauglichkeit geprüft. Der Entwurf wirdin einer erneuten Kreativsitzung überprüft. Ister in Ordnung, wird ein Prototyp gefertigt, derinterne und externe Tests bestehen muss. Esfolgen die notwendigen Korrekturen und ineiner letzten Abstimmung erfolgt die Freigabedes Produktes, das anschließend in Serie geht.

➜ Individuelle Fertigung ist üblichÜbrigens: »Serie« bedeutet bei Neuland keineMassenfertigung. Bei den meisten Produktenbestimmt der Kunde selbst die Ausführungund Farbe. Lagermäßig halten wir für Pin-wände und FlipCharts lediglich die Standard-Rahmenfarbe »9007 grau-alu« vor sowie dieaktuellen Koffermodelle und natürlich dieVerbrauchsmaterialien.

➜ Eine Idee wird zum ProduktJede Innovation hat einen eigenen Verlauf. Sodauerte z.B. die Entwicklung der »selbstkle-benden Moderationskarte« von der erstenAnregung bis zur Markteinführung 2004 etwaacht Jahre. Wichtig ist hierbei, immer wiederdie Rahmenbedingungen zu überprüfen, damitdie investierten Mittel wie Zeit, Personal und Fo

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Geld den zu erwartenden Nutzen nicht schonVorab übersteigen. Andere Ideen werdeninnerhalb weniger Wochen oder Tage umge-setzt und sind im Idealfall sofort serienreif.Hin und wieder passiert es auch bei Neuland,dass wir überzeugt sind von einer Innovation,die dann auf dem Markt die Erwartungen nichtganz erfüllt. Dies kann an unerwarteten Ver-änderungen der äußeren Faktoren oder auchFehleinschätzungen der Rahmenbedingungenliegen, auf die wir keinen Einfluss haben.Glücklicherweise passiert das nur sehr selten.Meist ist es so, dass die Absatzzahlen derneuen Produkte die eigene Einschätzung be-stätigen.

➜ Umgang mit ReklamationenFür viele ein unangenehmes Thema – für Neu-land sind unter anderem gerade die Reklama-tionen eine Quelle des Erfolgs! Sie bedeutenfür uns keinen Grund zum Ärgern, sonderneinen Vertrauensbeweis des Kunden. Rekla-mationen bedeuten, dass der Kunde die Lö-sung von Neuland erwartet und nicht vomMitbewerber! Indem wir die Reklamation bear-beiten, binden wir den Kunden stärker an dasUnternehmen und seine Leistungen. Ein rekla-mierender Kunde, der nicht abgewiesen, son-dern ernst genommen wird, belohnt dies mitbesonderer Treue. Reklamationen werden selbst-verständlich von jedem Mitarbeiter angenom-men, egal ob im Verkauf, Einkauf, Versandoder am Empfang. Oberstes Gebot: DerKunde wird nicht »weitergereicht«! Genausoselbstverständlich werden die Abteilungs-leitung und die Geschäftsleitung informiert.Unternehmen erhalten aus Reklamationenkostenlose Informationen zu Markttendenzenund die überlebenswichtigen Hinweise fürProduktinnovationen!

➜ Instrument für Innovation: MitarbeiterLast, but not least: Das Wichtigste müssen dieMitarbeiterinnen und Mitarbeiter leisten. »DieMitarbeiter sind das wichtigste Kapital desUnternehmens« – zugegeben ein etwas abge-droschener Spruch. Bei Neuland aber ein leben-diges Instrument für Produktinnovationen.

Alle Mitarbeiter werden ständig geschult underhalten Gelegenheit zur Weiterbildung. DennMarktkenntnis, Produktwissen, Anwendungs-kompetenz und Kundennähe garantieren dieprofessionelle Bearbeitung und Umsetzungvon Kundenwünschen und -anregungen.Diesen Prozess unterstützen wir durch: • regelmäßige Produktschulungen• Einbindung in die Produktentwicklung• Seminare durch externe Trainer• Seminare von Kollegen für Kollegen• Anwendung der eigenen Produkte im Alltag • Messe- und Kongressbesuche• Kundenbesuche• Gespräche mit Anwendern• eine offene KommunikationskulturÜbrigens: Jedes Jahr beginnen bei der NeulandGmbH & Co KG junge Menschen ihre Ausbil-dung im handwerklichen und kaufmännischenBereich. Das Unternehmen geht bei der Maßnah-me davon aus, dass sie übernommen werden.

Sabine Herr/Sonja Lehmann

ZUSAMMENFASSUNG

Innovationen aus der Kritik von Anwendern der Aus- undWeiterbildung generieren – Neuland GmbH & Co KGdemonstriert eine Form von praktischem Innovations-management. Drei Faktoren bilden die Basis für denErfolg des Familienunternehmens: der Kontakt undAustausch mit den Kunden, die interne Kommunikationsowie die Prüfung der Produktidee. Im engen Kontakt mit den Kunden nehmen Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter Anregungen auf, fragen gezielt nachden Vorstellungen und vergleichen sie mit eigenen Erfah-rungen. Der externen folgt eine intensive interneKommunikation: Die Mitarbeiter leiten die Ideen an dieAbteilungsleitung weiter. Die Abteilungsleiter wiederumgeben immer wieder Feedback darüber, was mit denIdeen geschieht. Die Produkt-Ideen werden intensiv darauf geprüft, ob siemarktfähig, umsetzbar und umweltverträglich sind. AuchPreis, Nutzen, Image, Lebensdauer und das Produkt-Portfolio beeinflussen die Entscheidung zur Umsetzung.Nicht jede Innovation kann erfolgreich sein. Bei NeulandGmbH & Co KG überwiegen aber die positiven Fälle. (KP)

Eine Innovation nimmt ihren Lauf ...

Margret Weinbrecht

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Thomas Krüger, Susan Remé und Dr. Susanne Dreas

Die Begriffe »Strategische Kooperation«, »Stra-tegische Allianz« oder Netzwerk beschreibenunterschiedliche Arten von Arbeitsbündnissenzwischen Firmen: Viele Kooperationen sind einfreier Verbund von Institutionen, wie z.B. Re-gionale Arbeitsgemeinschaften oder überbe-triebliche Projektgruppen. Manche Kooperation ist als Verein oderVerband organisiert. Häufig hat eine strategi-sche Kooperation aber auch eine eigene, stär-ker formalisierte Organisationsstruktur: So sindmanche Einkaufskooperationen als Genos-senschaft und manche Produktions- oderMarketinggemeinschaft als eigenständigeGmbH organisiert. In diesem Text wird davon ausgegangen, dassNetzwerke gering institutionalisierte Organi-sationsstrukturen haben, während strategischeKooperationen oder Allianzen einen festerenorganisatorischen Rahmen aufweisen.

➜ Warum kooperieren?Netzwerke und strategische Allianzen sind dannsinnvoll und erfolgreich, wenn durch die Ko-operation Stärken entstehen, die für Auf-traggeber oder Nutzer von Vorteil sind und so-mit den beteiligten Firmen und OrganisationenWettbewerbsvorteile bringen. Felder, in denenkooperiert wird, schließen z.B. die Produktko-operation, Vertriebs- und Marketingkoopera-tion sowie Forschung und Entwicklung ein. Klein- und Mittelbetriebe sind zunehmend aufstrategische Kooperationen angewiesen: Stei-gender Spezialisierungsdruck, rasche Verän-derungen in den Kundenerwartungen und diewachsende Nachfrage nach Full-Service-Angeboten sind häufig nur in Kooperation mitanderen Betrieben zu bewältigen. Im Bereich der Weiterbildung zeichnen sichähnliche Entwicklungen ab: Der Wettbewerbmit seinem Spezialisierungs- und Profilierungs-druck und die wachsenden Ansprüche der Auf- Fo

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traggeber sowie der Teilnehmerinnen und Teil-nehmer zwingen die Anbieter in einen Spagatzwischen hohen Ansprüchen und sinkendenStundensätzen.

➜ Herausforderung Wir-GefühlZu jeder Form von Kooperation gehört eineArbeits- oder Projektgruppe, die sich regelmä-ßig trifft und gemeinsame Aktivitäten plant. Dieerste Herausforderung für diese Arbeitsgruppeist es, eine kooperative, offene Arbeitsatmos-phäre und genügend Verbindlichkeit zwischenden Beteiligten zu schaffen. Je formalisierter die Organisationsstrukturen,umso mehr Verbindlichkeit wird durch denRahmen aus Verträgen und Vereinbarungengeschaffen. Gegenseitiges Vertrauen, persönliche Glaub-würdigkeit, Wir-Gefühl und Verbindlichkeit sindjedoch nicht allein per Vertrag herzustellen. Siemüssen gemeinsam erarbeitet werden. Darinliegt eine besondere Herausforderung strategi-scher Kooperationen. Mitgliedern von Netzwerken und Koopera-tionspartnern gelingt es nicht ohne weiteres,eine produktive Arbeitsatmosphäre zu entwi-ckeln. Unklarheiten in der Zusammenarbeit undtabuisierte Kooperationsthemen werden inihren Auswirkungen auf die langfristige Arbeits-fähigkeit eines Netzwerks leicht unterschätzt.Dazu gehören:• Unterschiedliche Zielvorstellungen oder kon-troverse Ansichten darüber, wie gemeinsameZiele am besten zu erreichen sind.• Ungeklärte Verhältnisse bei der Frage, werwie viel Zeit, Engagement und andere Res-sourcen investiert.• Latente Konkurrenz und Unklarheiten, wieGewinne und Verluste zu verteilen sind.• Unklarheiten darüber, ob die Kooperation fürneue Mitglieder offen ist oder ob es sich umeine geschlossene Gesellschaft handelt.• Konflikte im Macht-, Rollen und Entschei-dungsgefüge.• Schlechter interner Informationsfluss und zuschwache Außendarstellung.• Zu viele oder zu wenige Verträge und Verein-barungen.

➜ Vorsicht: Stolpersteine!Im Folgenden wird für einige dieser Stolper-steine erläutert, wie sie Kooperationen ge-fährden können und wie man dem entgegen-wirken kann.

➜ Motor: klare und greifbare ZieleKlare Ziele helfen, Unstimmigkeiten zwischenden Kooperationspartnern zu vermeiden undErfolge für alle Beteiligten sichtbar und kom-munizierbar zu machen. Greifbare und kommu-nizierbare Erfolge sind der wichtigste Motor fürdie Fortführung einer Kooperation. Dabei gehtes nicht nur um Ziele in der Sache, sondernauch um Ziele in der Zusammenarbeit.Mit den Zielen ist es wie mit dem gesamtenKooperationsvorhaben: Zunächst kann mansie nur allgemein benennen. Die genaueBeschreibung gelingt in der Regel in den erstenBesprechungen nur bedingt: Noch ist wenigVertrauen vorhanden, und so wird sehr allge-mein diskutiert. Gerade diese Unbestimmtheitbildet eine wichtige Grundlage für den erstenZusammenhalt. Dabei wird geprüft, wer dieanderen Beteiligten sind und ob sie den eige-nen Vorstellungen und Standards entsprechen. Mit wachsendem Vertrauen wird zunehmendkonkreter und kritischer über gemeinsame Vor-haben und ihre Realisierbarkeit gesprochen. Es lohnt sich, gemeinsame Ziele mehrfach zupräzisieren und auf ihre Erreichbarkeit hin zuüberprüfen: Gibt es wirklich gemeinsameInteressen und Ziele auf allen Ebenen? Wiesteht es um die Motivation für das gemeinsameVorhaben? Was muss getan werden, um dieZiele zu erreichen? Diese Fragen werden in derPlanungsphase strategischer Kooperationenvon mal zu mal genauer besprochen. Erstwenn man einen genauen Zeitplan mit konkre-ten Umsetzungsschritten hat, kann man davonausgehen, dass Ziele und Vorgehensweisen soweit konkretisiert und auf ihre Erreichbarkeitüberprüft sind, dass sie bei der Umsetzung fürOrientierung und Inspiration sorgen.Durch die mehrfache Präzisierung des Vorha-bens entstehen bei allen Beteiligten innere Bil-der von dem gemeinsamen Projekt, die einezunehmend größere Übereinstimmung aufwei-

Gisela Clausen im Workshop »Strategische Allianzen – Die Kunst trotz Konkurrenz zu kooperieren«

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Strategische KooperationenGemeinsam stärker werden

ZUR PERSON: GISELA CLAUSEN

Gisela Clausen ist Diplom-Psychologin und seit 1985 selbst-ständige Organisationsberaterin. Sie ist zudem zertifizier-te Supervisorin, Ausbilderin für Gruppendynamik undGruppenberaterin. Ihre Arbeitsschwerpunkte liegen in der Organisationsbe-ratung in Verbänden und Wirtschaftsbetrieben, in der Be-ratung von Netzwerken und strategischen Kooperationensowie in der Qualifizierung von Personalentwicklern undFührungskräften. Fortbildungen leitet Gisela Clausen bei-spielsweise zu dem Thema »Strategische Allianzen – DieKunst trotz Konkurrenz zu kooperieren«. Zu ihren Veröffentlichungen gehören u.a.: »Arbeitsfähig-keit: ein Begriff mit unscharfen Randbereichen«, »Grup-penprozesse verstehen« sowie »Vorstands- und Gemein-arbeit erfolgreich gestalten«.

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Wolfgang Domeyer Christoph Mues

sen. Es entsteht ein (!) kollektives Bild der Be-teiligten. Kollektive Bilder sind ein wichtigesKennzeichen arbeitsfähiger Kooperationen. Siedienen als Orientierungshilfe in unvorhergese-henen Situationen, helfen Loyalitätskonflikte zuentschärfen und tragen zur Reduzierung desBesprechungsbedarfs bei.

➜ Offene oder geschlossene Gesellschaft?Kooperationen und Netzwerke, die für jedenoffen sind, müssen ständige Wechsel in ihrerZusammensetzung verkraften. Ihre Mitgliederhaben es schwer, Verbindlichkeit und ein Ge-fühl der Zusammengehörigkeit zu entwickeln.Solche Netzwerke arbeiten kaum über dasaktuelle Treffen hinaus produktiv zusammen.Sollen sie trotz hoher personeller Unverbind-lichkeit fortbestehen, brauchen sie eine stabileKerngruppe, die mit höherer Verbindlichkeit fürKontinuität und Zusammenhalt sorgt. Arbeitsgruppen, die über Jahre keinerlei perso-nellen Wechsel erleben, verlieren ihre Kreati-vität und Produktivität. Neue Mitglieder habenlangfristig betrachtet eine lebenswichtigeFunktion für eine Kooperation. Der Zugangsollte aber geregelt werden. Mit der Aufnahmeneuer Mitglieder stellen sich grundsätzlicheFragen: Wie wird darüber entschieden, ob neueMitglieder aufgenommen werden? Wann ist einguter Zeitpunkt? Was für Leute sind für dieGruppenmitglieder eine attraktive Erweiterung?Welche Personen sind für die Entwicklung derGruppe vermutlich eher eine Belastung?

➜ Umgang mit KonkurrenzLatenter Wettbewerb zwischen den Partnernist ein unvermeidbarer Wesenszug von Koope-rationen. Konkurrenz belebt das Geschäft.Allerdings kennt auch jede Führungskraft dielähmende oder gar destruktive Wirkung vonverleugneten Konkurrenzen in Gremien undProjektgruppen. Wie eine Sollbruchstelle ist in Arbeits- oderSteuerungsgruppen für strategische Koopera-tionen selbst dann Wettbewerb vorhanden,wenn sich Anbieter mit abgrenzbaren, komple-mentären Produkten zusammenfinden. Insbe-sondere in der Startphase von strategischen

Allianzen herrscht Scheu vor Konkurrenz-gefühlen und Unsicherheit im Umgang mit derlatenten Wettbewerbssituation. In Phasen pro-duktiver Zusammenarbeit tritt die Frage derlatenten Konkurrenz zwischen den Beteiligtenin der Regel in den Hintergrund oder inspiriertalle Beteiligten zu Höchstleistungen. In kriti-schen Phasen aber können die destruktivenSeiten der latenten Konkurrenzsituation diegemeinsame Arbeitsfähigkeit von Steuerungs-und Arbeitsgruppen beeinträchtigen. Will man die destruktiven Seiten von Wettbe-werb und Konkurrenz eingrenzen, muss manwissen, was der Hintergrund ist. Es gibt meh-rere Motoren, die ein von Konkurrenz gepräg-tes Klima bewirken können:• Der reale Wettbewerb am Markt: In Trainer-Netzwerken z.B., die die Vorteile gemeinsamenMarketings nutzen wollen, wird das Gefühl vonKonkurrenz regelmäßig durch Auftraggeberverstärkt, die den einen oder anderen Anbieter/Trainer bevorzugen. Klare Vereinbarungenkönnen die Konkurrenz reduzieren, das Pro-blem aber nicht zum Verschwinden bringen.• Unterschiede im Engagement der beteiligtenUnternehmen.• Befürchtungen bezüglich der persönlichenRolle im Kooperationsgefüge: Konkurrenzge-fühle können zustande kommen, wenn unklarist, wer welche Position im Kreis der Koopera-tionspartner einnimmt. Dazu gehören Befürch-tungen bezüglich des eigenen Ansehens, derEinflussmöglichkeiten und des ideellen Koope-rationsgewinns. • Ganz persönliche Ängste.Ein stabiles Kooperationsgefüge aus vertrau-ensvollen Arbeitsbeziehungen muss gegen dieErosionen, die reale oder vermutete Kon-kurrenzen bewirken, immer wieder neu gesi-chert werden. Die Beteiligten müssen sich aktivdafür einsetzen, dass niemand in der Koope-ration mit seinen Interessen zu kurz kommt.Dafür sind Standortbestimmungen wichtig, diedie heikle Balance zwischen Konkurrenz undKooperation, zwischen Gewinn und Verlust –ideell und ökonomisch – thematisieren. Nuroffene Diskussionen über diese in vielenArbeitsfeldern weitgehend tabuisierte Thematik Fo

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können in einer strategischen Allianz zu sinn-vollen Vereinbarungen und Konventionen füh-ren, die die Konkurrenz da begrenzen, wo siedie Zusammenarbeit beeinträchtigen, ohne siezugleich auch da zu begrenzen, wo sie dieZusammenarbeit beflügeln.

➜ Kampf um Einfluss und RessourcenEine strategische Kooperation braucht mächti-ge Unterstützer im Umfeld. Zu wenig Akzep-tanz bei Kollegen und Geschäftsführung derbeteiligten Unternehmen wirkt sich auf ihreArbeitsfähigkeit und auf den Wert ihrerErgebnisse aus. Um kritische Phasen zu be-wältigen, braucht sie Fürsprecher und Schirm-herren.Freundliche Zustimmung von der Geschäfts-führung und Vorstand erhält man leicht, solan-ge das Vorhaben keine Kosten oder sonstigenAufwand verursacht. Allerdings kann man auchsicher sein, dass ein Projekt, das keine Kostenverursacht, keine Aufmerksamkeit erhält. Willman herausfinden, wie Vorgesetzte und Kolle-gen zu einer strategischen Allianz stehen, mussman mit ihnen über Ressourcen diskutieren. Vorstand und Geschäftsführung müssen in dasDilemma von Investitionsentscheidungen kom-men. Erst wenn für eine Kooperation finanziel-le Mittel oder Zeitkontingente zur Verfügunggestellt werden müssen, werden Zielsetzungund Planung im Unternehmen nachhaltig zurKenntnis genommen und diskutiert.Häufige, sensibel proportionierte Investitions-entscheidungen sind für die Etablierung vonüberbetrieblichen Kooperationsprojekten zu-nächst besser als große Investitionsbudgets,die für einen entsprechend langen Zeitraum zurVerfügung gestellt werden. Begrenzte Pilotpro-jekte und entsprechende Ressourcen begren-zen die Risiken, sind für alle leichter zu über-schauen und bieten immer wieder einenAnlass, das Vorhaben dem Management derbeteiligten Unternehmen vorzustellen. Die Arbeitsfähigkeit einer strategischen Allianzhängt auch davon ab, wie groß die Entschei-dungsspielräume der Mitglieder der Steue-rungs- oder Koordinationsgruppe ist. Koopera-tionen, in die Mitarbeiter ohne jegliche Ent-

scheidungskompetenz entsandt worden sind,haben viel aufwändigere Diskussions- undEntscheidungsprozesse zu bewältigen, als die-jenigen Kooperationen, in denen Entschei-dungsträger sitzen.

➜ Wer hat die Macht?Die Arbeitsfähigkeit einer strategischen Koope-ration hängt wesentlich davon ab, wie die for-mellen und die informellen Machtverhältnissesind: Gibt es hervorgehobene Rollen, wie z.B.einen Koordinator oder eine Projektleitung?Wer hat das Sagen? Diejenigen, die sich amhäufigsten äußern, am fachkundigsten sindoder die größte Organisation vertreten?Werden Entscheidungen abgenickt, durchge-puscht und mit hauchdünner Mehrheit legiti-miert oder kommt es zu gemeinsam getrage-nen Entscheidungen? Viele Menschen glauben, sie könnten in derZusammenarbeit mit anderen die Herausbil-dung von Machtverhältnissen vermeiden. Dasist ein Trugschluss. Wo immer MenschenArbeitsbeziehungen eingehen, bekommen siees mit persönlichen Machtfragen zu tun. Werdie gemeinsamen Aktivitäten mehr bestimmtund wer weniger, ist in dauerhaften Arbeits-beziehungen eine Frage der Sympathie, derFachkunde und eben der Machtbalance. Wo esgelingt, das Gefühl eines machtfreien Raumeszu erzeugen, werden die Machtverhältnissenicht wahrgenommen, weil sie vermutlich füralle Beteiligten passend geregelt sind.Wenn sich Fragen von Macht und Einfluss inder Zusammenarbeit störend bemerkbar ma-chen, müssen sie besprochen werden. Wennalle gleich sein sollen, einigt man sich leicht aufden kleinsten gemeinsamen Nenner. Be-sondere Fähigkeiten und Potenziale einzelnerKooperationsteilnehmer werden so nicht ge-nutzt. Wenn alle Alles entscheiden sollen, bil-den sich informelle Zirkel, die die Ent-scheidungsprozesse unsichtbar beeinflussen. Selbstgesteuerte Gruppen, die eine hohe Pro-duktivität entwickeln, weisen intern eine hoheRollendifferenzierung auf. Es hat sich gerade inInnovationsprojekten als wenig sinnvoll erwie-sen, den ganzen internen Regelungsbedarf

Regina Beuck, Hansjörg Lüttke, Dr. Susanne Dreas, Reiner Adam, Henning Scharringhausen (von links)

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einer einzelnen Führungskraft zu übertragen.Kooperation heißt, sich diese Aufgaben zu tei-len und Verantwortlichkeiten zu definieren.In strategischen Kooperationen treffen in derRegel Entscheidungsträger zusammen, deneneine kollektive Form der Leitung entspricht.Gerade kollektive Formen der Steuerung undEntscheidung benötigen klare Verantwort-lichkeiten. Es stellt sich also die Frage, welcheAufgaben und Rollen im internen Zusammen-spiel übernommen werden müssen.• Wer achtet auf die Zielorientierung undQualität der gemeinsamen Arbeit? Wer auf dieSicherung der Erfolge?• Wer achtet auf die Umsetzung von Ent-scheidungen und die Einhaltung von Regeln?• Wer achtet auf die Pflege der Arbeits-beziehungen und die interne Kommunikation?Wer auf die Bearbeitung von Konflikten?• Wer ist für die Außendarstellung zuständig?Auch über die in weiten Bereichen tabuisierten

Themen muss miteinander gesprochen wer-den. Spätestens, wenn die Arbeitsfähigkeitdurch verdeckte, disfunktionale Machtver-hältnisse eingeschränkt wird, müssen sich alleBeteiligten ein gemeinsames Bild vom Standder Dinge machen. Wenn strategische Allianzen in Phasen einge-schränkter Arbeitsfähigkeit geraten, ist es häu-fig sinnvoll, zur Klärung der Situation einenexternen Moderator einzuladen. Externe Mo-deratoren sind nicht in die Gruppenkultur ein-gebunden und können Arbeitsformen zurVerfügung stellen, die die Diskussion heiklerThemen erleichtern.

➜ Öffentlichkeitsarbeit beflügeltFür den Erfolg einer Kooperation ist kontinuier-liche externe und interne Öffentlichkeitsarbeitvon vitaler Bedeutung: Zwischenberichte,Artikel in Mitarbeiterzeitungen der beteiligtenInstitutionen, Workshops, öffentliche Veran-staltungen und Kommentare in der regionalenPresse, tragen dazu bei, dem Vorhaben Ge-wicht zu geben und es nachhaltig imBewusstsein der relevanten Öffentlichkeiten zuverankern.Welche Öffentlichkeiten sind für uns relevantund wie können wir sie über unsere Arbeit in-formieren? Dies sind Fragen, die jede strategi-sche Kooperation sich von Beginn an immerwieder stellen muss. Wenn z.B. die internenÖffentlichkeiten in den beteiligten Organisati-onen zu wenig auf dem Laufenden gehaltenwerden, verliert die strategische Allianz ihreinternen Unterstützer. Häufig ist das interneAnsehen auch dadurch zu befördern, dass dieKooperation in externen ÖffentlichkeitenBeachtung findet. Gute Öffentlichkeitsarbeit setzt einen sichselbst verstärkenden Kreislauf der öffentlichenAnerkennung in Gang und trägt so zur Arbeits-fähigkeit einer Kooperation bei: An einemVorhaben beteiligt zu sein, das großes Ansehenin der Fachöffentlichkeit genießt, beflügelt inder Regel die Kooperationspartner. ÖffentlichePräsenz schafft zudem Erfolgsdruck, der zuHöchstleistungen motiviert.

Gisela Clausen Foto

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Die Behindertenwerkstätten aus Süd-West-Niedersachsen brauchten drei Anläufe unddrei Geschäftsführer, um eine Kooperation imBereich Auftragsfertigung und Dienstleistungzum Erfolg zu führen. Johannes Münzebrock,seit 2001 Geschäftsführer der VAB gGmbH(Vertriebs- und Auftragsbeschaffung für Be-hindertenwerkstätten), berichtet über Anlauf-schwierigkeiten, Stolpersteine und Erfolgs-faktoren.

Frage: Vor mehr als 15 Jahren haben sichzehn Träger der Behindertenhilfe zu einer Ko-operation, der VAB gGmbH, zusammenge-schlossen. Wie ist die Idee zur Kooperationentstanden?Johannes Münzebrock: Auftraggeber habenimmer stärker gefordert, dass sie nur einenAnsprechpartner haben wollen. Über dieseneinen Ansprechpartner wollen wir die Kun-denanfragen abdecken. Weil Werkstätten einunterschiedliches Profil und Leistungsangebothaben, haben wir überlegt, ob nicht einePerson, die unser Leistungsspektrum kennt,unser gesamtes Angebot nach außen hin ver-mitteln und die Zusammenschlüsse durchfüh-ren kann.

Frage: Beim Aufbau einer Kooperation spieltder Anfang eine bedeutende Rolle. Wie sah beiIhnen die anfängliche Situation aus?Johannes Münzebrock: Wir haben einen hoch-karätigen Geschäftsführer gesucht, der die Zu-sammenführung durchführen sollte. Das istnicht sofort gelungen und hat sich lange hin-gezogen. Es gab anfängliche Schwierigkeiten,da jeder glaubte, nicht zu seinem Recht zukommen. Zehn verschiedenen Herren zu die-nen, ist keine einfache Aufgabe. Die Kooperationspartner müssen das Leis-tungsspektrum, das sie abdecken wollen,genau kennen und benennen, denn ansonsten

gibt es viel Neid und Ärger. Ansonsten glaubtjeder, dass er nicht genügend aus der Genos-senschaft zieht.

Frage: Welches waren die größten Fehler, dieanfangs gemacht worden sind?Johannes Münzebrock: Wir hätten die Erwar-tungen mehr abklopfen und gucken müssen,welche Personen gebraucht werden, die dieAufgaben und Lücken füllen können. Ich denke,wir haben in der ersten Zeit auch den Fehlergemacht, personell falsch besetzt zu haben.

Frage: Und wie hat es sich dann nach denanfänglichen Schwierigkeiten Schritt fürSchritt weiterentwickelt? Johannes Münzebrock: Nachdem wir denersten Versuch storniert haben, haben wir dieKooperation neu aufgelegt, einen Vertragerstellt und versucht, die Zusammenarbeitfester zu zurren. Jeder tritt einer Gesellschaftnur bei, wenn er einen Nutzen ziehen kann.

Dr. Siegfried Bergner Zwischenfrage: Rainer Haupt

Sich öffnen, um zu gewinnenMit Offenheit und Kommunikation gelingt Kooperation

Johannes MünzebrockZUSAMMENFASSUNG

Wichtige Erfolgsfaktoren für strategische Allianzen sind:• Erreichbare Ziele, denen ein kollektives Bild vom

Ergebnis und von dem Weg dorthin zugrunde liegt• Ein detaillierter Zeitplan für gemeinsame Vorhaben• Eine Regelung für die Aufnahme von neuen Mitgliedern

im Sinne einer slow-open-Group• Vereinbarungen über regelmäßige, persönliche

Teilnahme ohne die Möglichkeit, sich vertreten zu lassen• Differenzierte Verantwortlichkeiten in der

Steuerungs-, Planungs- oder Koordinationsgruppe• Klare Absprachen zwischen den beteiligten

Unternehmen über Ressourcen, die investiert werden und über Entscheidungsspielräume, die der Kooperation übertragen werden.

• Regelmäßige Standortbestimmungen zum inneren Zustand der Kooperation: Wie ist der Pegel der Konkurrenzgefühle? Wie ist die Verteilung von Macht und Einfluss? Wie Zufrieden sind alle Beteiligten mit der Verteilung der ideellen und ökonomischen Gewinne?

• Kontinuierliche Öffentlichkeitsarbeit im Hinblick auf die beteiligten Organisationen, relevante Fachöffentlichkeiten und regionale Öffentlichkeiten.

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Dr. Susanne Dreas und Dr. Kirsten Huter (rechts)

Das Schwierige: Wie halten wir den Nutzen ineinem Gesellschaftervertrag fest? Ein Riesen-streitpunkt waren die Provisionserlöse, wie vielProvision wer an wen bezahlt. Wir haben eineLösung gefunden, aber auch beim zweitenVersuch blieb es ein Zuschussgeschäft. Derinformelle Wert war groß, aber wirtschaftlichblieb es schwierig.

Frage: Im dritten Anlauf hatten Sie als Geschäfts-führer die Verantwortung und haben die Ko-operation zum Erfolg geführt. Was würden Siesagen, waren die wichtigsten Erfolgsfaktoren?Johannes Münzebrock: Der wichtigste Er-folgsfaktor ist die Kommunikation, wie manmiteinander umgeht. Die Partner müssen sichakzeptieren, die jeweiligen Stärken müssenherausgearbeitet und ins Licht gestellt wer-den. Ich greife bei meiner Arbeit nicht auf eineBewertungsskala zurück und sage nicht, dasist der Gute, das ist der Schlechte, das ist derLeistungsstarke. Das schiebe ich zur Seite. Einweiterer schwieriger und wichtiger Part ist derUmgang mit Konfliktsituationen. Ich habe zwei therapeutische Ausbildungengemacht – Transaktionsanalyse und Themen-

zentrierte Interaktion – um das Gelernte alsHandwerkszeug für mich zu nutzen, um Situ-ationen besser einschätzen zu können und dieGruppendynamik in den Griff zu bekommen.

Frage: Wie haben Sie die unterschiedlichenInteressen der Einrichtungen unter einen Hutbekommen?Johannes Münzebrock: Ich habe mir von je-der Werkstatt eine Liste mit ihren Erwartungengeben lassen, die sehr unterschiedlich waren.Eine Einrichtung hatte eine Riesenlücke in derMaschinenauslastung, eine andere im Ver-packungsbereich, die nächste im Metallbe-reich. Ich habe mir ein Bild gemacht und nichteinfach wahllos akquiriert, sondern speziellernach Aufträgen gesucht.

Frage: Wie sind Sie zur Position des Ge-schäftsführers gekommen?Johannes Münzebrock: Ich komme aus die-sem Geschäft und habe die Kooperation vonAnfang an miterlebt und mitgestaltet, teilweiseauch falsch mitgestaltet. Es ging darum, dieKooperation aufrechtzuerhalten. Hätten wir dieGesellschaft aufgelöst, hätten wir nie wiederdie Möglichkeit gehabt, sie zum Leben zuerwecken. Rechtliche Vorschriften machen esunmöglich, einen gleichen Zweck erneutgemeinnützig anerkannt zu bekommen. Wir stellten fest, dass ein hauptamtlicher Ge-schäftsführer zu teuer ist und wir eine Zwi-schenlösung finden müssen. So entstand dieIdee, einen der Werkstattleiter zu nehmen, derdie Position mit einer bestimmten Stundenzahlübernimmt. Es musste jemand sein, der einemöglichst hohe Akzeptanz zwischen den ein-zelnen Einrichtungen hat. Auch da spielt dieKommunikation eine große Rolle.

Frage: Wie läuft die interne Kommunikation ab? Johannes Münzebrock: Wir haben uns ver-pflichtet, uns einmal im Monat zu treffen. Wirberaten, was erledigt werden muss, waserreicht worden ist, wo wir mehr tun müssen.Wir tauschen uns auch fachlich aus, was vor-her nicht getan wurde. Beispielsweise teilenwir uns gegenseitig mit, wenn wir jemanden Fo

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gefunden haben, der günstig Bohrer oder Holzanbietet oder wenn wir eine neue Technik nut-zen. Der informelle Anteil, der in Geldwertnicht zu messen ist, ist sehr hoch.

Frage: Wie sieht die Zusammenarbeit aus?Johannes Münzebrock: Ich kriege zum Bei-spiel von der Osnabrücker Werkstatt eine E-Mail oder einen Anruf mit der Information dar-über, dass sie von einer Papierfirma einenAuftrag bekommen hat und Ordner bauen soll.Die Ordner kann sie nicht zusammenbauen, dasie nicht die Manpower und nicht das Lagerdafür hat. Ich kümmere mich dann darum, indem ich mitder Werkstatt oder mit der Firma selbstKontakt aufnehme und mir den Auftrag genaubeschreiben lasse. Ich sammele die Eckdatenund schreibe den Auftrag dann per E-Mail anmeine Kollegen aus, die sich um die Arbeitbewerben können. In dem Moment, in dem eszu einem Auftrag wird, ziehe ich mich zurück.Frage: Wenn Sie die gesamte Entwicklungs-phase betrachten, welches waren die größtenStolpersteine?Johannes Münzebrock: Bei einer Kooperationmüssen sich die Partner öffnen. Das verstehenviele nicht. Viele glauben, dass sie geschlos-sen weiter arbeiten und trotzdem dazu gewin-nen können. Doch ich muss sagen, was ichkann und was ich zur Verfügung stelle. Ich mussbereit sein etwas abzugeben – dafür kriege ichetwas zurück. Die Behindertenwerkstättenhaben zum Beispiel eingegrenzte Gebiete. Wirversorgen den Landkreis Cloppenburg, dienächste Werkstatt versorgt Vechta, die näch-ste Osnabrück. Keiner wollte den anderen insein Gebiet lassen. Aber ich muss meineSchublade aufmachen. Die Leute dürfen nichtdenken, ihnen wird etwas genommen, sondernsie sollen das Gefühl haben zu gewinnen,wenn sie sich öffnen.

Frage: Wie haben Sie das Problem bewältigt?Johannes Münzebrock: Immer in ganz kleinenSchritten. In ganz konkreten Fällen hieß dieQuintessenz, entweder ihr öffnet euch oder wirbekommen einen Auftrag nicht. Zum Beispiel

hat VW gesagt, sie möchten nur einen An-sprechpartner und der Auftrag soll dort unddort durchgeführt werden. Der Auftrag war sogroß, dass er nur in Kooperation bewältigtwerden konnte. Das war ein Meilenstein. Andem Auftrag sind die Werkstätten gewachsen.

Frage: Wenn Sie auf Ihre Arbeit zurückblickenund anderen raten sollten, worauf sie beimAufbau einer strategischen Allianz achtenmüssen, welches sind Ihre wichtigsten Tipps?Johannes Münzebrock: Sie müssen wissen,welches Leistungsspektrum die Kooperations-gesellschaft abarbeiten soll. Das Feld mussgenau umschrieben werden. Das ist ein Punkt.Ein zweiter Punkt ist, in der Kommunikation je-manden zu finden, der den eigenen Anforde-rungen gerecht wird. Das ist kein Spaziergang.So etwas auf die Beine zu stellen, bedarf einerhohen Absprache, eines genauen Regelwerksund einer leitenden Person, die kooperativ undkommunikativ gut gerüstet ist. Frage: Gibt es Voraussetzungen, unter deneneine Allianz funktioniert oder nicht funktioniert?Johannes Münzebrock: In Betracht gezogenwerden sollte, welchen Reifegrad eine Einrich-tung hat. Der Reifegrad sollte nicht zu unter-schiedlich sein, das heißt, wenn wir uns zumBeispiel auf Metallarbeit einigen und einerwendet CNC-Technik, der andere Schmiede-technik an, sollte ein Leistungspegel gefundenwerden, der beides abdeckt. Der Reifegradvon beiden Einrichtungen sollte möglichsthoch sein, auch innerbetrieblich. Es solltenPartner sein, die auf gleichem Niveau stehen.

Frage: Ihre Kooperation besteht nun seit 15Jahren und gilt inzwischen als erfolgreich. Wielautet ein Zwischenfazit von Ihnen?Johannes Münzebrock: Ein Zwischenfazit lau-tet, wer glaubt, eine Kooperation eingehen zukönnen, um sich zu entlasten oder nichts mehrtun zu brauchen, der irrt. Ich kann keine Ko-operation abschließen und dann gucken, waskommt. Ich muss mich entwickeln. Sonst wirddie Kooperation eher zu einer Last und Ärgerunvermeidlich.

Das Gespräch führte Kristina Puck

ZUR PERSON: JOHANNES MÜNZEBROCK

Johannes Münzebrock ist seit 2001 Geschäftsführer derVertriebs- und Auftragsbeschaffung für Behindertenwerk-stätten gGmbH (VAB), einem Zusammenschluss von Trä-gern der Behindertenhilfe. Seit 1990 ist er Einrichtungs-leiter der Sozialen Arbeitsstätte (WfB) Altenoyte, einerWerkstatt für behinderte Menschen, in der berufsvorberei-tende Maßnahmen durchgeführt werden. In der Behindertenarbeit ist Johannes Münzebrock schonseit 1982 tätig. Zwischendurch wechselte er für fünf Jahredas Berufsfeld und führte Objektberatung auf Großbau-stellen durch. Johannes Münzebrock schloss eine Lehre zum Maschi-nenschlosser ab, studierte Maschinenbau und anschlie-ßend noch Pädagogik. Der ausgebildete Fachauditor undEFQM-Assessor absolvierte auch eine Grundausbildungin der Transaktionsanalyse und ThemenzentriertenInteraktion.

Rüdiger Winter

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»Die Welt« vom 29.05.2004Neue Ideen im SpagatKostensenkung auf der einen, Investition aufder anderen Seite – alles eine Frage desInnovationsmanagements.Das Modell sieht aus wie ein Fisch, amSchwanzende steht der Input, der sich ausden Phasen Initiation und Information zusam-mensetzt. Den Kopf bildet der Output, dieInnovation. Dazwischen liegt der Rumpf, dereigentliche Prozess der Ideengenerierung,Bewertung und Konzeption. Das Ganze nenntsich »7i« und ist Teil eines Innovationspro-zesses: In sieben Schritten werden über zweibis drei Monate hinweg systematisch Ideenentwickelt, die anschließend zu Innovationenumgesetzt werden können. »Für die Entwicklung neuer Ideen gibt es invielen Unternehmen keine Prozesse. Die hof-fen auf eine Eingebung, die vom Himmel fällt«,erklärt Kerstin Lausen. Die Hamburger Kom-munikationsberaterin hat zusammen mit ihrerGeschäftspartnerin Petra Hoffmann bereits fürGerolsteiner, Tchibo oder Unilever Innovatio-nen für Markenprodukte auf den Weg ge-bracht. Jetzt soll das Prinzip auf Bildungsan-bieter übertragen werden. »Bildungseinrichtungen haben zu lange vonder Hand in den Mund gelebt«, sagt BettinaKaßbaum, Leiterin des Kongresses »Bildunggewinnt 2004«. Der bundesweite Kongress,der am 3. und 4. Juni in Hamburg stattfindet,will Bildungseinrichtungen in Zeiten knapperFördermittel auf den Spagat zwischen Kosten-senkung und Qualitätssenkung vorbereiten. Damit das gelingt, braucht es eine neueInnovationskultur. Die wollen zum Beispiel dieMacherinnen des 7i-Prozesses erzeugen. DasKernteam besteht bei 7i im Idealfall aus fünfoder sechs Personen, zwei externen Berate-rinnen, einem Projektleiter und weiterenMitarbeitern aus der Marktforschung, dem

Marketing oder der Entwicklung. Dazu kom-men in der kreativen Hauptphase Mitarbeiteranderer Bereiche, beispielsweise aus demControlling, Personalwesen oder Vertrieb. »Esgeht darum, das Wissen, das im Unternehmenvorhanden ist, einzubringen«, so KerstinLausen. Die Teamfindung, Rollenverteilung und Res-sourcenplanung ist Teil der ersten Phase, der»Initiation«. Dazu gehört die Zielbeschreibung,der Auftrag. Die Teilnahme an allen Treffen istverbindlich. In Phase zwei werden Informa-tionen zusammengetragen, und ihre Verwert-barkeit auf die Fragestellung hin wird über-prüft. »Jedes Teammitglied erhält damit dengleichen Wissensstand.«Schon in dieser Phase entstehen erste Ideen,die auf Suchfelder verteilt werden. Sie führenzur Phase drei, der Inspiration. Hier wirdrecherchiert, beobachtet, der Horizont erwei-tert; indem Experten interviewt, berufstätigeMütter oder Wiedereinsteiger eingeladen,Museen oder Freizeitparks besucht werden.»Es geht darum, den Kopf aufzutanken und inartfremde Bereiche zu schauen«, erklärtLausen. Die Ergebnisse werden in der Ideen-findung zusammengetragen. In einer Kreativ-werkstatt schaffen die Kleingruppen aus derFülle der gesammelten Materialien ein Roh-konzept. Zwei Erfahrungen hat Kerstin Lausenaus dieser vierten Phase mitgebracht. Erstens:Zeitdruck steigert die Effektivität. Zweitens:die Teammitglieder wachsen über sich hinaus:»Der Unterschied zwischen den so genanntenKreativen und den anderen Abteilungenschwindet.« Lausens Fazit: »Unkreative Men-schen gibt es nicht.«Auf die Sammelphase folgt eine erste Evalua-tion: Phase fünf: »Sammeln und Bewertenmüssen deutlich voneinander getrennt wer-den, sonst könnte das Feuerwerk der Ideennicht zünden.« Im Schnitt hält nur jede zehnte Fo

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Idee den Kriterien der Profitabilität, Mach-barkeit oder des Wettbewerbsrechts stand.Aber aus diesen fünf bis zehn Ideen bauen dieModeratorinnen Lausen und Hoffmann in derPhase sechs Konzepte, die das gesamte Teamanschließend der Geschäftsleitung präsentiert.Zur besseren Visualisierung werden die Ideenin Form von Mind Maps inszeniert: Phase sie-ben. »So entstehen Landkarten, die den ver-netzten Blick von oben erlauben«, erklärtLausen. Die Konzepte sind Basis für den zwei-ten Teil, den Innovationsprozess: Erst, wennaus der Idee ein fertiges Angebot wird, handeltes sich um eine Innovation. Die Moderations- und Präsentationstechniken,die im Innovationsmanagement unabkömm-lich sind, dürften ebenso wie das Brainstor-ming oder andere Kreativitätstechniken für dieBildungsanbieter ein Selbstgänger sein. DerFrontalunterricht ist schon seit Jahren in derKlemme, weiß das Eichenzeller UnternehmenNeuland, das ganz auf die Moderations-methode setzt. »Damit werden Veränderungenohne große Reibungsverluste möglich«, erklärtVerkaufsleiterin Sabine Herr. Neue Angebotegeneriert das Familienunternehmen aus derKritik von Anwendern der Aus- und Weiterbil-dung. Auch eine Form von praktischem Inno-vationsmanagement – Sabine Herr stellt sieauf dem Hamburger Bildungskongress vor. Von Deike Uhtenwoldt© Die Welt 2004

Hamburger Abendblatt vom 19./20.06.2004Erfolgreicher Start für den ersten KongressDer gesamte Bereich Weiterbildung, in demder Staat vielen Einrichtungen Teilnehmerzuwies und finanzierte, ist im Umbruch. Unddas verunsichert die Schulen. So stieß Dr. Jür-gen Hogeforster, ehemaliger Hauptgeschäfts-führer der Hamburger Handwerkskammer undjetziger Geschäftsführer der Zukunftswerk-statt, auf Widerspruch, als er auf dem zumersten Mal in Hamburg abgehaltenen Kon-gress »Bildung gewinnt 2004« an der UniHamburg behauptete, der Staat sei nicht dazuda, »Weiterbildungseinrichtungen zu finanzie-ren«. Seit den 80er-Jahren werde über Ein-schnitte diskutiert. Die Branche aber habenicht reagiert. Das müsse sich ändern, befand OrganisatorinBettina Kaßbaum vom Verein WeiterbildungHamburg: »Innovationen sind gefragt. Einrich-tungen, die fortfahren wie bisher, werden sich

nicht halten.« Nachdem sich das staatlich ge-förderte Segment auflöse, müssten sich dieEinrichtungen auf die Grundversorgung undElitebildung konzentrieren, so ein Fazit. »JungeSenioren« könnten eine neue Zielgruppe sein. Nach dem Kongress haben sich einige Wei-terbildungseinrichtungen in Hamburg zu Ar-beitskreisen zusammengefunden: Sie wollendie Diskussion fortführen und in konkreteVorschläge münden lassen. Die Ziele sind vor-gegeben: Innovationen, strategische Allianzenund ein besseres Marketing für die Notwen-digkeit des lebenslangen Lernens. »Da sinduns Länder wie Finnland weit voraus«, sagtBettina Kaßbaum. »Dort wird die Weiterbil-dung als selbstverständlich angesehen. Beiuns werden die Begriffe Lernen dagegen mitSchule und lebenslang mit dem Strafrecht ver-bunden.« Der Slogan sei nicht glücklichgewählt. Die Zahlen, die der Trendforscher Prof. Dr.Wippermann referierte, machten deutlich, wel-ches Potenzial es für Weiterbildungseinrich-tungen zu erschließen gibt. So bilden sich der-zeit 34 Prozent der Männer weiter. Bei denFrauen sind es 23 Prozent. 30 Prozent wollenihr berufliches Wissen aktualisieren. 22 Pro-zent ihre Karriereaussichten verbessern. Beineun Prozent wird Fortbildung vom Arbeit-geber gefordert, und immerhin 15 Prozentinvestieren aus Spaß in Weiterbildung. Acht von zehn Deutschen seien sich, soWippermann, bewusst, dass es den »Arbeits-platz fürs Leben« nicht mehr geben werde.Weiterbildung werde zum Bestandteil derArbeitsbiographie. »Flexibilisten ersetzen zu-

Medium Auflage DatumGrone Magazin 5000 Juni 2004Hamburger Abendblatt 293.306 19./20.06.04Taz-Hamburg 8730 8.6.04

Hamburger Morgenpost 111.497 XXXXXXXArbeitgeber 5283 6/2004

Die Welt 317.188 29.05.04Süddeutsche Zeitung 541.328 22./23.05.04Hamburger Abendblatt 293.306 15.05.04Personalnews keine Angabe 11.05.04Kress Report 2595 30.04.04wissens management 15,000 3/2004Auflage gesamt 1.481.736 (+ MOPO)

MEDIENRESONANZ – PRINT

»Neue Ideen im Spagat«Der Kongress im Spiegel der Medien

Nicola Dettmer und Gisa Blunck (rechts)

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nehmend die Spezialisten.« Wer sich fortbildenwolle, müsse sich vom erlernten Wissen ver-abschieden können, um bereit zu sein, Neuesaufzunehmen. (hst) © Hamburger Abendblatt 2004

hamburg.de vom 8.6.2004Bildung für alleBildung haben nicht nur alle nötig, Bildungwird zunehmend zu einer Gemeinschafts-aufgabe. Das ist das Credo des Kongresses»Bildung gewinnt 2004«, der in Hamburg die

Perspektiven der (Weiter)bildung beleuchtet. Die nicht mehr ganz neue Idee des lebenslan-gen Lernens ist eine zentrale Herausforderungfür den Einzelnen wie das Bildungswesen.Schon einleitend zur Kongresseröffnung hebtStaatsrat Reiner Schmitz aus der HamburgerBildungsbehörde diesen Gedanken hervor.Aus Sicht der Bildungseinrichtungen ergibtsich daraus die Notwendigkeit zu »Allianzen

und Kooperationen«, wie Regina Beuck, Ge-schäftsführerin von Weiterbildung Hamburge.V., betont. So beschäftigt sich der Kongressganz wesentlich mit der Herstellung einerLobby für Bildungseinrichtungen. Dies er-scheint umso notwendiger, als zwar einerseitsein Bildungsnotstand beklagt wird, anderer-seits sich der Staat zunehmend aus der vonihm selbst angemahnten Bildungs- und Wis-senschaftsförderung zurückzieht. Auf diese Weisewird das hartnäckig propagierte lebenslangeLernen zur Chance gerade auch für (Weiter)bil-dungseinrichtungen. Folgerichtig sind auf demKongress unter anderem die Programmpunkte• Entwicklung von Innovationen • Bildung von strategischen Allianzen,• PR und Marketing für lebenslanges Lernenvertreten.

Polarisierung von BildungsangebotenTrendforscher Peter Wippermann unterstreichtdie diskrepante Situation, dass die Bildungs-branche trotz aller Appelle zu selbstbestimm-tem, eigeninitiativen Lernen seit zwei Jahrenrückläufige Umsätze zu verzeichnen hat. Fürihn sind die Menschen selbst »das Nadelöhrzum Fortschritt«. Beliebiger Beleg dafür ist ihmder Umstand, dass zahlreiche Menschen trotzder Euroeinführung immer noch in D-Markrechnen. Er erwartet eine zunehmende Polari-sierung von Bildungsangeboten: Eliteförde-rung und Grundversorgung würden zwar nochvom Staat geleistet werden, für die mittlerenStandards müssten jedoch freie Bildungs-träger sorgen – und natürlich jeder Einzelne.Denn die Arbeitnehmer der Zukunft seien»Flexisten statt Spezialisten«, deren wesent-liche Kompetenz darin besteht angestellt zuwerden, nicht angestellt zu sein.

Fusionitis auch in der BildungsbrancheIm Endeffekt sieht er eine Tendenz zu Kon-zentrationen und Fusionen im Bildungsmarktund entspricht damit den Erwartungen derBranche. In Hamburg diskutieren 150 Fach-leute aus Weiterbildung, Universitäten, Schu-len, Politik und Veraltung die Perspektiven vonVernetzung und gemeinsamen Engagementfür die Bildung. Wem das bei einem gutenAusgang Nutzen wird? Laut Peter Wipper-mann vor allem der Generation X, den über 40Jährigen, deren Aussichten auf Einstellungenimmer weiter schwinden. (hamburg.de) MWE© hamburg.de 2004 Fo

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Die aktuelle Umbruchsituation im Bildungsbe-reich war der Ausgangspunkt für die Konzep-tion des Kongresses »Bildung gewinnt 2004 –Zukunftsperspektiven für Bildungsinstituti-onen«. Als Veranstaltung des Lernende-Regionen-Projekts »lernende metropolregionhamburg« haben wir es uns zum Ziel gesetzt,in einem ersten Element Vertreterinnen undVertretern von Bildungsinstitutionen Bezugs-punkte für die »Navigation im Wandel« anzu-bieten. Dazu dienten der Vortrag von Prof.Peter Wippermann mit seiner Ist-Analysesowie den daraus abgeleiteten Zukunfts-perspektiven. Er kam zu dem Schluss, dassBildung zum Wachstumsmarkt erster Ordnungwird, selbst wenn sich die öffentliche Handaus der Finanzierung mehr und mehr zurück-zieht. Erweitert wurde diese Perspektive durchdie Einschätzungen der Gäste der vielseitigbesetzten Talkrunde mit ihren Sichtweisen ausden verschiedensten Arbeitsfeldern zumThema »Quo vadis Bildung?«.

➜ Kein kollektives KlagenDie Diskussion vermittelte Ansatzpunkte zurAnalyse der aktuellen Situation und gabAnstöße zum Weiterdenken. Im Zentrum standdie realistische Einschätzung der Lage ohne inkollektives Klagen zu verfallen.Weiteres Element des Kongresses waren dieWorkshops: »PR für Lebenslanges Lernen«,»Innovationen managen« und »StrategischeAllianzen«. Hier ging es darum, den Teilneh-menden Tipps und Erfahrungen von Bera-terinnen und Fachleuten aus der Praxis zu-gänglich zu machen. Nicola Wessinghage, PR-Expertin, machte in ihrem Workshop klar, dassPR als Instrument der Vertrauensbildung fürdas Marketing eines Vertrauensgutes wieBildung besonders geeignet ist. Wie PR einerBildungsinitiative zum Durchbruch verhelfenkann, zeigte das Beispiel »Lesewelt e.V.«.

Kerstin Lausen stellte im Workshop »Innova-tionen managen« das »Lausen & HoffmannInnovation Management System« vor. IhreBotschaft: Innovation kann man lernen wie einSpiel. Man muss nur die Mitspieler, Spielregelnund Spielmaterialien kennen. Sabine Herr und Sonja Lehmann stellten alsPraxisbeispiel das aus Erfahrung und Intuitiongewachsene Innovationssystem der FirmaNeuland vor. Das A und O dabei: kontinuier-liche Kommunikation mit Kunden und der be-teiligten Abteilungen sowie schnelle und zu-verlässige Rückmeldungen zwischen Füh-rungskräften und Mitarbeitenden. Gisela Clausen machte in ihrem Workshopzum Thema »Strategische Allianzen« deutlich,woran viele Kooperationen scheitern. VieleStolpersteine lassen sich überwinden, wennsie von den Beteiligten identifiziert werdenkönnen. Johannes Münzebrock, Leiter derVAB gGmbH, der Vertriebsgesellschaft Süd-West Niedersächsischer Behindertenwerk-stätten, berichtete über 15 Jahre Erfahrung mit Kooperation. Sein Fazit: Der Nutzen für dieBeteiligten muss für alle erkennbar sein.

➜ Orientierung, Impulse für die ZukunftAls Veranstalter ziehen wir ein positives Fazit:Die Resonanz auf den Kongress hat unsereErwartungen übertroffen. Damit wird deraktuelle Bedarf für orientierende Veranstal-tungen in der Bildungsbranche deutlich.Unsere Intention, im Rahmen des Kongressesgemeinsam den Blick nach vorn zu richten undImpulse für Entwicklungen in zentralenHandlungsfeldern zu geben, ist aufgegangen.Es ist nun an den Bildungsinstitutionen, dieseImpulse weiterzuverfolgen und nicht im Alltaguntergehen zu lassen. Wir hoffen, dass dieseDokumentation sie darin unterstützt, sich eini-ges wieder ins Gedächtnis zu rufen.

Bettina KaßbaumFoto

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Navigation im WandelDas Kongress-Konzept ist aufgegangen

Medium Visits DatumHA onnline 1.366.012 21.06.2004Verdi.de k.A. 16.06.2004hamburg.de 2.600.000 08.06.2004quallianz.com k.A. 08.06.2004it4.m-net k.A. 08.06.2004hamburg-magazin.de 250.000 08.06.2004google.de k.A. 08.06.2004q-edit.net k.A. 08.06.2004Bildung-plus.de 10.000 07.06.2004arbeitundleben.de 18.029 07.06.2004bibb.de 116.667 02.06.2004

MEDIENRESONANZ – ONLINE

MarktundMittelstand.de k.A. 19.05.2004zeit.de 1.546.968 10.05.2004blk-III.de k.A. 10.05.2004Weiterbildung-sh.de k.A. 10.05.2004hamburg.de 2.600.000 05.05.2004Kress Report online 230.655 30.04.2004Newsletter BRANDaktuell k.A. 27.04.2004Info-Netz Weiterbildung k.A. 19.04.2004wissens.management.net 21.410 14.04.2004weiterbildung-mv.de k.A. 14.04.2004WIS.de 27.000 14.04.2004politische-bildung.de 30.000 13.04.2004info web weiterbildung.de 20.000 07.04.2004privatschulen.de 12.000 07.04.2004politische-bildung.de 30.000 30.03.2004Visits gesamt 8.878.741

Wissen vermitteln und lernen, beides ist in stetem Wandel – auch in der Mathematik

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Plenum beim »Billenetz« Workshop bei den »Harburger LernWelten«

➜ Harburger LernWelten33 Kooperationspartner, darunter Bildungs-unternehmen, Behörden, Dienstleister, Kam-mern, Schulen sowie kulturelle und sozialeEinrichtungen, haben sich zu einem Bildungs-netzwerk für die Stadt und den LandkreisHarburg zusammengeschlossen.Die Institutionen bauen ein Landesgrenzen

überschre i tendesNetzwerk für Qualifi-zierungs- und Bil-dungsd iens t l e i s -tungen zur Unter-stützung der Wettbe-werbsfähigkeit derRegion Süderelbe

auf. Das Bildungsnetzwerk fördert lebensbe-gleitendes Lernen und eine neue Lernkultur.Die Kooperationspartner haben sich zum Zielgesetzt, Bildungsangebote zu optimieren,Kundenorientierung zu verbessern, Transpa-renz im Bildungsmarkt herzustellen und neueBildungsprodukte zu entwickeln. Die Bil-dungsbereitschaft der Menschen und dieNachfrage nach Bildungsprodukten soll erhöhtund die Erwerbsfähigkeit gestärkt werden.Seit Herbst 2003 setzen die HarburgerLern-Welten fünf Teilprojekte um: Sie fördern Haupt-schulen, unterstützen Frauen, die nach einerFamilienphase wieder ins Berufsleben einstei-gen wollen, entwickeln einen dualen Bachelor-Studiengang im Handwerk, ein Qualifikations-programm für Mitarbeiter und Personalent-scheider von international tätigen Unter-nehmen sowie das Internet-Portal »Bildungs-beratung« mit einer Übersicht über Angeboteund Möglichkeiten der beruflichen Weiter-bildung.

➜ BillenetzIm Billenetz haben sich Einrichtungen ausBillstedt, Horn, Hamm und Rothenburgsort zu

einem Bildungsnetzwerk zusammengeschlos-sen, um an der Bille eine »Lernende Region«mit bedarfsgerechten Bildungsangeboten zuetablieren.Das gemeinsame Ziel: eine neue, zeitgemäßeLernkultur. Auf Initiative von Arbeit und LebenHamburg e.V. schafft Billenetz Lernangebote,

die sich an denkonkreten Wün-schen und Le-bensumständender Bewohner desHamburger Osten

orientieren. Alternative Lernstrukturen werdenfür Menschen entwickelt, die sich von den her-kömmlichen Bildungsangeboten nicht ange-sprochen fühlen. Zu den Projekten gehörenz.B. Sprachkurse und eine Wissensbörse. Das Kooperationsprojekt Schule–Kinder ist einModellprojekt, das neue Strategien entwickelt,um Schule, Jugendhilfe und Stadtteilressour-cen besser zu verzahnen. Des Weiteren organisiert Billenetz den Arbeits-kreis Schule Wirtschaft, eine neue Form derZusammenarbeit zwischen Schulen und Un-ternehmen der Region. Das Netzwerk veröf-fentlicht auch die Broschüre »LehrstellenatlasHamburger Osten«, der Schulabgänger übermehr als 700 Ausbildungsplätzen in 80 Beru-fen bei 100 Betrieben des Hamburger Ostensinformiert.

➜ Das Dienstleistungsnetzwerk21 Bildungseinrichtungen, Institutionen und Un-ternehmen aus Hamburg-Altona und Hamburg-St. Pauli kooperieren im »Dienstleistungsnetz-werk Bildung und Lernkultur« der HamburgerVolkshochschule. Durch die Bündelung derKompetenzen und Ressourcen entwickeln dieNetzwerkpartner neue, unkonventionelle Lern-formen und setzen sie in Lernangebote fürBildungsferne im Hamburger Westen um, Fo

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Beim »Dienstleistungsnetzwerk Bildung und Lernkultur« Nachhilfe bei der »Entwicklungspartnerschaft Elbinsel«

schwerpunktmäßig in den Stadtteilen Osdorf,Lurup und St. Pauli. Dem Dienstleistungs-netzwerk ist es gelungen, Beratungs-, Service-und Weiterbildungsangebote zu entwickelnund zu etablieren, die Verzahnung derBildungsangebote zu organisieren, bisher bil-dungsferne Gruppen zu erreichen und dieChancen auf Beschäftigungsfähigkeit in derProjektregion zu erhöhen.

Fünf Teilprojektestärken die beruf-lichen und per-sönlichen Kom-petenzen bildungs-ferner Menschen

mit speziell auf ihre Bedürfnisse abgestimmtenAngeboten: Das Dienstleistungsnetzwerk ent-wickelt ein Bildungszentrum am Osdorfer Born(BLiZ, »BORNER LERNEN im ZENTRUM«), einInternetcafe mit der Anwohnerinitiative »Bor-ner Netz e.V.«, einen Teilzeit-Lehrgang als E-Learning für Frauen, Schülercoaching zurSicherung der Ausbildungsfähigkeit sowieSelf-Assessment-Materialien für Jugendliche.

➜ Entwicklungspartnerschaft ElbinselIn der »Entwicklungspartnerschaft Elbinsel«haben sich über 50 Träger, Institutionen undBehörden im Rahmen der Gemeinschafts-initiative EQUAL der Europäischen Union

zusammengeschlossen.Die Partnerschaft ist eineInitiative für soziale Inte-gration, Arbeit und Aus-bildung in den HamburgerArbeiterstadtteilen Wil-helmsburg und Veddel.

Die Stadtteile, auf einer Elbinsel im Hafenge-biet gelegen, sind in besonderer Weise vonUngleichheiten und Diskriminierungen imAusbildungs- und Arbeitsmarkt betroffen. Ziel der »Entwicklungspartnerschaft Elbinsel«ist es, eine lokale Qualifizierungs- und Be-schäftigungsstrategie zu entwickeln. Sie setztdabei auf Kooperation und innovative Netz-werke von Institutionen, sozialen Einrich-tungen, Schulen, Behörden, Betrieben, Aus-bildungs- und Beschäftigungsträgern.

Das Projekt entwickelt und setzt Innovationenin Bereichen um, die für die Elbinsel zukunfts-weisend sind. Mit diesen Initiativen sollen neueZiele formuliert, neue Methoden und Konzeptein den Prozess integriert und in den Kontextdes regionalen Arbeitsmarktes gestellt werden.Arbeitsschwerpunkte sind die Verbesserungder Ausbildungssituation für Jugendliche, dieSicherung von Arbeitsplätzen, die Chancen-gleichheit von Frauen und Männern sowie dieVerbesserung der Chancen von Menschen mitMigrationshintergrund.

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KULTURHÄPPCHEN: LIVE ON STREET

Ein Hauch von Venedig wehte durch die Hallen derHamburger Universität, als »Die Kopfbühne« von »live onstreet« auftrat. Zu den Flötenklängen von Vivaldi verzau-berte das Theater en miniature immer wieder die Gästedes »Kommunikationsmarktes« .»Die Kopfbühne« ist ein Walking Act von »live on street«,die seit den 1980er-Jahren zu den renommierten Produ-zenten dieses Genres in Deutschland gehört.Originalität, visuelle und emotionale Stärke sind prägendfür ihre Acts. Zu den Kunden der Hamburger Gruppe zäh-len namhafte Agenturen, Veranstalter und Unternehmensowie renommierte Straßentheaterfestivals und Theaterim In- und Ausland. www.live-on-street.de

Impulse für eine neue LernkulturHamburger Projekte arbeiten direkt vor Ort

Künstlerische Pauseneinlage: die »Kopfbühne«

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Im Servicezentrum Weiterbildung in der Langen Reihe 81

Das Projekt »lernende metropolregion hamburg«(lmh) ist Teil eines Programms des Bundes-ministeriums für Bildung und Forschung. Unterdem Namen »Lernende Regionen – Förderungvon Netzwerken« soll bundesweit die Errich-tung von Netzwerken zwischen Akteuren ausBildung und benachbarten Poltikfeldern unter-stützt werden. Ziel aller 71 Lernenden Regio-nen ist die Entwicklung einer regionalenLernkultur, die lebensbegleitendes Lernenermöglicht und die Durchlässigkeit zwischenden Bildungsbereichen verbessert.Neben dem Bundesministerium und demEuropäischen Sozialfonds sind auch dieLandesregierungen von Niedersachsen und

Schleswig-Holstein sowie die Hamburger Be-hörde für Bildung und Sport am Projekt betei-ligt. Es handelt sich um ein Projekt mit vierKonsortialpartnern: Arbeit und Leben Nieder-sachsen e.V., KWB Koordinierungsstelle Wei-terbildung und Beschäftigung e.V., Volkshoch-schule Pinneberg e. V. sowie WeiterbildungHamburg e.V.

➜ lmh: Ziele und Aufgabenlmh möchte die Menschen im Großraum Ham-burg für die Aus- und Weiterbildung gewinnen,Lernbereitschaft, Innovationsfreude sowie Be-schäftigungs- und Wettbewerbsfähigkeit för-dern und für die Idee des »LebenslangenLernens« werben. Durch neue, abgestimmteInformations- und Beratungsangebote sollmehr Markttransparenz geschaffen werden –damit möglichst viele Menschen auch tatsäch-lich Zugang zur Aus-und Weiterbildung haben.Mehr Qualität in der Weiterbildung wollen dieProjektinitiatoren durch »kooperative Quali-tätsentwicklung« in Bildungseinrichtungen er-reichen. Indem sie sich zu einem Länder undBildungsbereiche übergreifenden Netzwerkzusammenschließen, schaffen Bildungseinrich-tungen, Verbände, Gewerkschaften und Unter-nehmen Kooperationsstrukturen und Synergien.

➜ Alle haben etwas davonVon lmh profitieren Bürgerinnen und Bürger,Bildungseinrichtungen und Unternehmen:• Bürgerinnen und Bürger erhalten durch ge-zielte Information und Beratung einen besse-ren Überblick über die Bildungsangebote.• Bildungseinrichtungen werden unterstützt,ihr Qualitätsmanagement weiterzuentwickeln. • Unternehmen bietet das Netzwerk eine Platt-form, um Fragen der Aus- und Weiterbildungbildungsbereichsübergreifend zu thematisie-ren und neue Kooperationspartner zu finden.

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Lebenslanges Lernen fördernDie Veranstalter stellen sich vor

Gisela ClausenClausen & CoBallindamm 9, 20095 HamburgTel.: 040/33 11 84, Fax 040/33 93 86E-Mail: g.clausen@t-online.de

Prof. Dr. Peter FaulstichUniversität HamburgJoseph-Carlebach-Platz 1, 20146 HamburgTel.: 040/428 38-6767, Fax 040/428 38-6112E-Mail: faulstich@erzwiss.uni-hamburg.de

Petra Gerstenkornver.di Bundesverwaltung, Fachbereich 5Paula-Thiede-Ufer 10, 10179 BerlinTel.: 030/69 56-2000, Fax 030/69 56-3500E-Mail: petra.gerstenkorn@verdi.de

Sabine HerrNeuland GmbH & Co KGAm Kreuzacker 7, 36124 EichenzellTel.: 06659/88-158, Fax 06659/188E-Mail: shr@neuland-online.de

Dr. Jürgen HogeforsterZukunftswerkstatt e. V. der Handwerkskammer HamburgSülldorfer Kirchenweg 77, 22587 HamburgTel.: 040/86 66 33 80, Fax 040/86 66 33 82E-Mail: zukunftswerkstatt@hogeforster.de

Kerstin LausenLausen & HoffmannBovestraße 4, 22041 HamburgTel.: 040/68 91 18 13, Fax 040/68 91 18 14E-Mail: k.lausen@t-online.de

Andrea Mohnsame-ZitterichAirbus Deutschland GmbHKreetslag 10, 21129 HamburgTel.: 040/74 37-8437E-Mail: andrea.mohnsame-zitterich@airbus.com

Johannes MünzebrockVAB gGmbHSchulstr. 16, 26169 AltenoyteTel.: 04491/92 42-0E-Mail: vab.gmbh@t-online.de

Dr. Wolfgang SchulzHans-Bredow-Institut für MedienforschungHeimhuder Str. 21, 20148 HamburgTel.: 040/45 02 17–0, Fax 040/45 02 17-77E-Mail: info@hans-bredow-institut.de

Carmen StürzelLesewelt e.V.Schulstr. 99, 13347 BerlinTel. 030/450 89-209, Fax 030/450 89-211E-Mail: info@lesewelt.org

Carmen Thomas1. ModerationsAkademie für Medien und WirtschaftEhreshoven 23, 51766 EngelskirchenTel.: 02263/92 92-0, Fax 02263/92 92-9E-Mail: info@moderationsakademie.de

Klaus UckelBundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF)Heinemannstr. 2, 53175 BonnTel.: 01888/57–3852, Fax 01888/57–83852E-Mail: klaus.uckel@bmbf.bund.de

Nicola WessinghageMann beißt Hund – Agentur für KommunikationStresemannstr. 374, 22761 HamburgTel.: 040/89 06 96-0, Fax 040/89 06 96-20E-Mail: nw@mann-beisst-hund.de

Prof. Peter WippermannTREND BüroHohe Brücke 1/Haus der Seefahrt, 20459 Hamburg Tel.: 040/36 97 78-0, Fax 040/36 97 78–10E-Mail: p.wippermann@trendbuero.de

Gerhard Evers und Eckart Lilienthal Musikalischer Schlussakkord: das Duo Marie Claire

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WEITERBILDUNG HAMBURG E.V.

Transparenz, Orientierung und Qualität in der HamburgerWeiterbildung – daran arbeitet der Verein WeiterbildungHamburg e.V.Weiterbildung Hamburg e.V. ist ein gemeinnützigerZusammenschluss von fast 200 Bildungseinrichtungen,der das Ziel hat, die regionale Weiterbildung zu optimierenund zu fördern. Finanziert wird die Arbeit aus Mitteln derFreien und Hansestadt Hamburg (Behörde für Bildungund Sport), aus Mitgliedsbeiträgen und Fördermitteln. 35 Personen aus allen für die Hamburger Weiterbildungbedeutsamen Institutionen engagieren sich ehrenamtlichin den Gremien des Vereins – in einer konzertierten Aktionfür die Hamburger Weiterbildung. Im Servicezentrum inder Innenstadt arbeiten derzeit 18 hauptamtlicheMitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Der Verein bietet zahlrei-che Dienstleistungen mit dem Ziel an, Verbraucherinnenund Verbraucher kostenlos und unabhängig von kommer-ziellen Interessen über Weiterbildungsmöglichkeiten zuinformieren und zu beraten sowie zur Teilnahme anWeiterbildungen zu motivieren. Weiterbildung Hamburge.V. will Kunden vor unseriösen Angeboten schützen unddie Qualität der Angebote stetig fördern.

TalkgästeReferentinnen und Rferenten

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Oliver Thieß, Ursula Meurer und Lars Wagner (von links) »Publikumsrunde« beim Talk mit Carmen Thomas

Reiner Adam, Behörde für Bildung und Sport derFreien und Hansestadt HamburgIngrid Albert-Kunz, Akademie JAK – Modedesignund Gestaltung GmbHChristina Aumeyer, Mann beißt Hund – Agenturfür KommunikationDr. Peter Beier, LernNetzwerk Bremen c/o Arbeitnehmerkammer BremenDr. Siegfried Bergner, FITS job KonzepteAxel Binnenbruck, Hamburger Sportbund e.V.Gisa Blunck, Volkshochschule Pinneberg e.V.Birgit Borchert, VHS LüneburgKlaus Bostelmann, Lernverbund NorderstedtBärbel Bracker, FITS job KonzepteGerhard Bredehöft, Bredehöft Unternehmens-beratungDagmar Breustedt, GFA – Gewerbeförderungs-akademie der Handwerkskammer HamburgAnke Brügmann, dataport TrainingHeike Budde, Institut für Weiterbildung an der Hamburger Universität für Wirtschaft und PolitikStephanie Chariner, FITS job KonzepteKnut Danker, Stiftung Grone SchuleNicola Dettmer, Volkshochschule Pinneberg e.V.Wolfgang Domeyer, Volkshochschule Pinneberg e.V.Dr. Susanne Dreas, Koordinierungsstelle Weiter-bildung und Beschäftigung e.V. – KWBEberhard Droste, AWGD – Akademie Werbung Graphik Druck gGmbHKlaus Engelbrecht, Gustav-Stresemann-InstitutIngrid Engelbrecht-Klemm, AEP Akademiefür Elektronisches Publizieren GmbHBritta Ernst, SPD Bürgerschaftsfraktion Hamburg,Fachsprecherin für Bildung und SchuleGerhard Evers, Weiterbildungs-Information-und Beratung in Mecklenburg-VorpommernMichael Frömelt, TÜV Nord Technisches Schulungszentrum GmbH & Co. KGChrista Goetsch, GAL – Bürgerschaftsfraktion Hamburg, Sprecherin für Schule, Aus- und WeiterbildungGisela Göllner, MIA – Mitteldeutsche Industrie-region im AufbruchMelanie Haselhorst, Ausbildung & Arbeit GmbHSolveig Hanisch, Weiterbildung Hamburg e.V.

Jürgen Hansen, GFW SteinburgRainer Haupt, Entwicklungsgesellschaft Brunsbüttel mbHThies Henken, Stiftung Grone SchuleDr. Simon Hettwer, 3L IT-ServiceMartina Heydel, Zentrum für individuelles erwachsenengerechtes LernenMirco Heydel, Zentrum für individuelles erwachsenengerechtes LernenDr. Kirsten Huter, Hamburger Akademie für Fernstudien GmbHKlaus Jaensch, VHS WedelKai Detlef Jebsen, Therapiehilfe e.V. workstartProf. Dr. Horst Kasselmann, WirtschaftsakademieSchleswig-HolsteinUlrike Kessler, FrauenSeminarfinderDr. Gisela KiesauPia Klepel, VHS OldenburgIngmar Klopp, TÜV Nord Technisches Schulungszentrum GmbH & Co. KGMaya-Adriana König, Stadtbibliothek ReinbekKarl-Peter Kööp, Wirtschaftsakademie Schleswig-HolsteinNorbert Kohlscheen, SynergainRoland Kohsiek, ver.di FBL Bildung, Wissenschaft,ForschungSusanne Körtge, Grone-Schule Schleswig-Holstein, Bildungszentrum PinnebergKilian Krebs, Lernende Region Netzwerk KölnThomas Krüger, Weiterbildung Hamburg e.V.Kathrin Kühnemuth, Synovativ – Institut für PartizipationsdesignBärbel Kuhlmey, FLUXUS – das Netzwerk für Lebens- und BerufsorientierungLandeshauptstadt Hannover – KulturamtMaren Kussatz, Rackow Schule gGmbHEckart Lilienthal, Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR)Rita Linderkamp, TIB e.V. Technologie- und InnovationsberatungDr. Lars-Peter Linke, Cognos AG, LeitungÖffentlichkeitsarbeit & KommunikationHansjörg Lüttke, Koordinierungsstelle Weiterbildung und Beschäftigung e.V. – KWBMaria Mall, VHS Barsbüttel Fo

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Die Teilnehmenden Barbara Manke-Boesten, WirtschaftsakademieSchleswig-HolsteinMeta Märtens, Grone Service- und Verwaltungs mbHUlla Mesenholl, Weiterbildung Hamburg e.V.Ursula Meurer, Deutsche Angestellten Akademie Hamburg (DAA)Ingrid Mohrhagen, Berufsförderungswerk Hamburg GmbHChristoph Mues, Muser-StudienSusanne Müller, Arbeit und Leben Niedersachsen e.V., Region MitteIris NaasnerPetra Niemann, WBS Training AGSusanne Nöbbe, Institut für Weiterbildung an der Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik (HWP)Jutta Ohl, Gleichstellungsbeauftragte des Kreises SteinburgDr. Sven Olsen, SeminarCenterAndrea Otto, Frau & Arbeit e.V.Gila Otto, Frau & Arbeit e.V.Gerhard Ouschan, Bildungscenter der Arbeiterkammer VorarlbergIris Paluch, Stiftung Berufliche Bildung Hamburg (SBB)Ursela Peters, Gleichstellungsbeauftragteder Stadt NorderstedtPeter Petersen, Stiftung Grone SchuleJulia Plehnert, Bildungszentrum TannenfeldeSabine Podolsky, Expertinnen-BeratungsnetzHamburgMichael Pöllath, Arbeit und Leben Niedersachsen e.V.Albert-Jan Pool, Farbton Konzept und DesignHarald Poppner, Wirtschaftsförderung Lübeck GmbHHans Peter Pouch, Zentrum für individuelleserwachsenengerechtes LernenLena Prechel; Akademie JAK – Modedesign undGestaltung GmbHHenning Prüß, Tandem Sprachschule HamburgWolfgang Plum, InfoWeb Weiterbildung Büro fürBeratung und ProjektentwicklungHans-Joachim Ramlow, AGS Akademie für Gesundheits- und SozialberufeDr. Thomas Rapp, ver.di Landesbezirk Hamburg,Abt. BildungSilke Regenthal, SeminarCenter

Annette Regett, Gemeinnützige Ausbildungs- undBeschäftigungs GmbHSusan Remé, Volkshochschule Pinneberg e.V.Thomas Rickert, Marli-Werkstätten GmbH LübeckKerstin Ronsiek, Wirtschaftsförderungsgesell-schaft Nordfriesland mbHBettina Rosenbusch, BillenetzSusanne Schade, Wirtschaftsförderungsgesell-schaft Uelzen mbHHenning Scharringhausen, FortbildungszentrumHafen Hamburg e.V.Birgit Scheper, LernNetzwerk BremenWilli H. Schiedel, Weiterbildung Hamburg e.V.Marlies Schimming-Stieler, dataport TrainingJürgen Schmidt, Bezirksamt Eimsbüttel der Freienund Hansestadt Hamburg, Beschäftigungs-und WirtschaftsförderungDr. Dorothea Schreiber, Behörde für Bildung und Sport der Freien und Hansestadt Hamburg (BBS)Kerstin Schumann, Arbeit und Leben e.V. DGB/VHSAndrea Snippe, Interkultureller Bildungsverein e.V.Dr. Michael Sommer, Akademie KlausenhofCarina Stammen, Akademie JAK – Modedesignund Gestaltung GmbHKarin Stöckigt, Entwicklungspartnerschaft ElbinselOliver Thieß, Handwerkskammer Hamburg, Projekt KomZetHans und Eva TietgensErcan Ugur, Interkultureller Bildungsverein e.V.Helmut Vogt, Arbeitsstelle für wissenschaftlicheWeiterbildung der Universität Hamburg (AWW)Ilka von Engel, VHS Pinneberg/WBVLars Wagner, Grone Jugendlichen-AusbildungszentrumMargret Weinbrecht, Farbton Konzept und DesignUlf WernerMaren Winkler, Cognos AGRüdiger Winter, Arbeit und LebenDGB/VHS Hamburg e.V.Helma Wolff, BBW Beckmann & Scheller GmbH & Co KGDieter Wuttig, FLUXUS – das Netzwerk für Lebens- und Berufsorientierung, LandeshauptstadtHannover – KulturamtJulia Zampich

Zutritt nur für Bildungsexperten: Er musste draußen bleiben

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Projektdurchführung und Förderung

Behörde für Bildung und Sport EUROPÄISCHE UNIONEuropäischer Sozialfonds