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Personalführung

zur maximalen

Mitarbeiter motivation

„Die meisten Menschen verwenden mehr Zeit und Kraft darauf, um die Probleme herumzureden, als sie anzupacken.“

Zitat von Henry Ford

www.janaufmkolk.de Seite 2 / 28

Inhaltsverzeichnis

Seite

1. Aufgaben der Führung .............................. .. 3

2. Personalführung und Führungsstile ................. .. 5

2.1. Laissez-fairer Führungsstil ................. ... 6

2.2. Demokratischer (Kooperativer) Führungsstil .. ... 7

2.3. Autoritärer Führungsstil .................... ... 7

2.4. Situativer Führungsstil ..................... ... 9

3. Motivation ........................................ .. 11

3.1. Intrinsische Motivation ..................... ... 11

3.2. Extrinsische Motivation ..................... ... 11

4. Motivation durch Einsatz von Führungsinstrumenten . .. 12

4.1. Zielvereinbarung ............................ ... 12

4.2. Personalentwicklungsplanung ................. ... 13

4.3. Mitarbeitergespräch ......................... ... 14

4.3.1. Anerkennungsgespräch ...................... ... 14

4.3.2. Entwicklungsgespräch ...................... ... 15

4.3.3. Feedbackgespräch .......................... ... 15

4.3.4. Konfliktgespräch .......................... ... 16

4.4. Beurteilungssysteme ......................... ... 16

5. Transaktionsanalyse ............................... .. 17

6. Motivationsmindernde Führungsschwächen ............ .. 19

7. Erfolgsindikatoren der Personalführung ............ .. 26

8. Coaching der Führung .............................. .. 27


1. Aufgaben der Führung Führung ist Sozialinteraktion mit dem Ziel der Beei nflus-sung. Hohe Arbeitsteilung und viele Unternehmenstei le steigern die Verantwortung und die Rollenrelevanz v on Führung in einem Unternehmen. Führungsmöglichkeiten sind immer in Abhängigkeit de r Weisungsbefugnisse. Die Kernelemente einer Führungs ver-antwortung sind:

Relevantes realistisch wahrnehmen • Informationen über Kunden, Markt und Trends aufnehmen und weitergeben • Stimmungen im Unternehmen wahrnehmen und formulieren • Ergebnisse messen Attraktives Soll gestalten • Visionen entwickeln • Strategische Zielsetzungen festlegen und vereinbaren • Operative Ziele finden und vereinbaren Funktionale Strukturen aufbauen und gestalten • Aufgaben planen • Aufgaben delegieren • Strukturen und Prozesse gestalten • Informationsmanagement einrichten • Veränderungsprozesse gestalten • Funktionieren der Schnittstellen sicherstellen, vernetzen Für geeignete Ressourcen sorgen • Entscheidungsprozesse gestalten • Reporting/Kontrolle organisieren • Mitarbeiter auswählen und über den Einsatz entscheiden • Sonstige Ressourcen steuern (finanzielle Mittel) Förderliche Rahmenbedingungen schaffen [1] • Teamentwicklung gestalten • OE-Prozesse steuern • Atmosphärisch wirksame Impulse setzen • Entlohnung etc. regeln

_________________________________________________________________________________Quelle: [1] Ing. Stefan Quirchmayr (2012). URL: http://www.karrieredesign.at/faq/ standardreferenzjobprofile/fuehrungspersoenlichkeiten /aufgaben-einer-fuehrungskraft.html


Permanentes Lernen sicherstellen • In Aufgaben einweisen, unterweisen • Evaluierung • Kritik & Feedback • Mitarbeiter betreuen, beraten, coachen • Mitarbeiter-Entwicklung und Lernprozesse Steuernd eingreifen • Abläufe und Prozesse steuern • Konfliktmanagement und Mediation Fach-Know-how einbringen • Expertise und fachliche Sicherheit gewährleisten • Wichtige operative Entscheidungen treffen Ergebnisse verantworten [1]

Um den Aufgaben der Führung gerecht zu werden, ist Delegation unerlässlich, denn keine Führungskraft i m Sozial- und Gesundheitswesen hat die zeitlichen und gegebenenfalls auch nicht die fachlichen Möglichkei ten sämtlichen Aufgaben eigenständig gerecht zu werden. In teil- und vollstationären Pflegebetrieben, sowie in Kliniken und in Rehabilitationseinrichtungen ist de r größte Kostenpunkt das Personal.

Demzufolge ist das Personal auch der größte Faktor zur Leistungserbringung. Eine Führungskraft muss dies erkennen und qualifizierte Mitarbeiter entsprechend zur Aufgabenbewältigung einsetzen. Hierbei kommt der Fü hrung von Personal eine entscheidende Rolle zu, denn nur wer gut führt, sichert langfristig die Fähigkeit seine Leistungserbringung. Grundlagen sollten hierzu die folgenden Schlüsselqualifikationen sein:

1) Fachliche Qualifikation: Kenntnisse und Fähigkeiten im Fach und Nachbargebieten, Berufserfahrung, Offenheit für neue Ideen

2) Konzeptionelle Qualifikation: Strategisches, zielorientiertes Denken mit Berücksichtigung von Neben- und Spätfolgen

3) Methodische Qualifikation: Fähigkeit zur Realisierung von Plänen und Projekten durch geeignete Arbeitstechniken und Zeitmanagement

4) Kommunikative Fähigkeiten: Erkennen eigener Stärken und Schwächen, Selbstöffnung, Authentizität, Aufrichtigkeit

5) Soziale Verantwortung: Kenntnis, Respektierung und Anwendung ethischer und moralischer Normen

__________________________________________________________________________________Quelle: [1] Ing. Stefan Quirchmayr (2012). URL: http://www.karrieredesign.at/faq/ standardreferenzjobprofile/fuehrungspersoenlichkeiten /aufgaben-einer-fuehrungskraft.html


Zur Veranschaulichung des oben beschriebenen Prozes ses ist hier wie folgt die Führungsebenen visualisiert.

(Bild: Simone Dannenberg – Führung im Betrieb)

2. Personal führen und Führungsstile

Führungskräfte bewegen sich in einem Spannungsfeld von unterschiedlichen Aufgaben, Zielsetzungen und Erfol gser-wartungen. Um in diesem Kontext sicher und souverän agieren zu können, ist die intensive Auseinanderset zung mit dem Thema Führung unabdingbar.

Seit über 100 Jahren beschäftigt sich die Wissensch aft mit Führungsmodellen, die Menschen in Unternehmen effektiver, leichter und erfolgreicher machen solle n. Dabei haben sich die Prämissen im Umgang mit Mitarb eitern von der reinen Bevormundung und Befehlserteilung hi n zu partnerschaftlicher Motivation gewandelt. Ebenso ha ben sich die Anforderungen an die Unternehmensstrukture n und die Märkte verändert. Jedes Unternehmen ist an wech selnde wirtschaftliche Impulse gebunden, auf die es durch eine bestimmte Managementstruktur zeitnah und flexibel reagieren muss.

Im Mittelpunkt dieser Prozesse steht die Führungskr aft als Garant für Erfolg und Wachstum. Um die Vielfalt der Anforderungen in Leitungspositionen besser zu bewäl tigen, helfen Kenntnisse über die Methoden der Führung und Anleitung von Menschen. Zudem unterstützen Selbstreflexion im Handeln und systemisches Denken die handelnde Person. Welcher Führungsstil in welcher Situation der richtige oder bessere ist, kann nur derjenige entscheiden, dem die einzelnen Führungs-techniken vertraut und ihre Wirkungen bekannt sind. [2]

____________________________________________________________________________Quelle: [2] Büro für Berufsstrategie Hesse/Schrader- URL: http://www.berufsstrategie.de/bewerbung-karriere-soft-skills/fuehrungsstile.php


Eine Dreiteilung der Führungsstile stammt von dem Psychologen Kurt Lewin , der sie Ende der 30er Jahre erstmals veröffentlicht hat. Im Prinzip hat sie bis heute Gültigkeit.[3] Er untersuchte Führungsstile im Bezu g auf ihren Einfluss auf Produktivität und Effizienz. Er teilte sie in drei Gruppen ein.

(Bild: http://wiki.infowiss.net/images-infowisswiki/thumb/a/a1/F%C3%BChrungsstile.jpg/400p x-F%C3%BChrungsstile.jpg)

2.1. Laissez-faire Führungsstil Der Laissez-faire Führungsstil verzichtet weitgehen d auf das Eingreifen des Vorgesetzten in die Arbeitsabläu fe. Die Mitarbeiter sind keinen Regeln unterworfen, sie entscheiden eigenständig und kontrollieren sich soz usagen selbst innerhalb des Teams. Damit kann jedes Teammi tglied sein Arbeitsumfeld nach seinen Vorlieben gestalten, was die Leistung des Einzelnen erheblich steigern kann. [4] - Laissez-faire Führungsstil - Das Wesen:

- Geringe Anteilnahme an den Arbeitsabläufen - Aussagen und Instruktionen oft unklar - Unpersönlicher Umgang mit den Mitarbeitern - Die Mitarbeiter sind sich selbst überlassen

- Laissez-faire Führungsstil - Die Vorteile: Eigenständiges Arbeiten wird gefördert. - Laissez-faire Führungsstil - Die Nachteile: Ohne jegliches Feedback zur eigenen Arbeit nimmt di e Motivation schnell ab. Dies führt häufig zum schleichenden Verlust von Eigeninitiative. Es wird nur das Nötigste gemacht, denn alles was darüber hinaus geht wird nicht "belohnt". [4] _____________________________________________________________________________ Quelle:[3]wiki.infowissen.net - URL: http://wiki.infowiss.net/images-infowisswiki/thumb/a/a1/F%C3%BChrungsstile.jpg/400px-F%C3%BChrungsstile.jpg [4] Büro für Berufsstrategie Hesse/Schrader - URL: http://www.berufsstrategie.de/bewerbung-karriere-soft-skills/fuehrungsstile.php


2.2. Demokratischer (Kooperativer) Führungsstil Ein kooperativer Führungsstil zeichnet sich im Wesentlichen dadurch aus, dass Führungskraft und Mitarbeiter sowohl in der Entwicklung von Ideen, al s auch in der Umsetzung von Projekten eng zusammenarbeiten und sich in ihren Kompetenzen ergänzen. Verantwortlichk eiten und Aufgaben werden nach Konsensfindung aufgeteilt. Das Delegieren von Verantwortung und die Motivation sei ner Mitarbeiter sind wichtige Bestandteile dieses auf Mitbestimmung ausgerichteten Führungsstils. Eigeninitiative wird gefördert, Kreativität freiges etzt. Durch die Verteilung der Verantwortung auf mehrere Personen und deren Kenntnis wichtiger Vorgänge wird der Ausfall eines Verantwortungsträgers besser bewältig t. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, dafür zu sorgen, dass alle "an einem Strang" ziehen und die Prozesse best möglich umgesetzt werden.[4] - Kooperativer Führungsstil - Das Wesen: - ein Klima offener Kommunikation - Zulassen von Ideen und Kritik - Mitsprachemöglichkeit und Entscheidungsteilhabe der

Mitarbeiter - Eine Kultur des gegenseitigen Respekts - Kooperativer Führungsstil - Die Vorteile: Durch die offene Kommunikation sind Verantwortungsb ereit-schaft und Leistungsbereitschaft sehr hoch. Es ents teht das Gefühl, dass alle "in einem Boot" sitzen. Außer dem können alle Beteiligten in allen Phasen am Erfolg a ktiv mitwirken, dies schafft Motivation. Die Führungskra ft wird durch die Übernahme von Verantwortlichkeiten e nt-lastet und kann sich administrativen Aufgaben zuwen den. - Kooperativer Führungsstil - Die Nachteile: Manchmal kann die Konsensfindung in neu gebildeten Teams viel Zeit in Anspruch nehmen. 2.3. Autoritärer Führungsstil Ein autoritärer Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft das Zepter allein in der Han d hat. Mit dem Führungsgedanken, dass alle Fäden an einem Punkt zusammenlaufen, leitet und delegiert hier eine Pers on alle anderen nach dem Top-Down-Prinzip. Er gibt dem Führenden uneingeschränkte Machtfülle und verpflich tet den Untergebenen zu Gehorsam. [4] _____________________________________________________________________________ Quelle: [4] Büro für Berufsstrategie Hesse/Schrader - URL: http://www.berufsstrategie.de/bewerbung-karriere-soft-skills/fuehrungsstile.php


Fehlleistungen werden bestraft. Der Führende fungie rt als Autorität ohne Zugang zu seiner Person. Er hat dadu rch Kontrolle über alle Vorgänge, kann schnell entschei den und verändern. Gleichzeitig beschneidet er aber auc h Motivation und den innovativen Einsatz seiner Untergebenen. Autoritärer Führungsstil bedeutet auc h ein höheres Risiko bei Fehlentscheidungen, denn die Entscheidungsgewalt liegt ausschließlich in der Han d einer einzigen Person. Sowohl der Patriarch als auch der charismatische Vorgesetzte gehören in die Gruppe der autoritären Führungspersönlichkeiten. - Autoritärer Führungsstil - Das Wesen: - Alle Informationen bündeln sich bei der Führungskra ft - Regeln und Anweisungen bestimmen die Arbeitsabläufe - Starke Leistungsorientierung in der Führung - Distanz zwischen der Führungs- und der

Mitarbeiterebene - Die Bedürfnisse der Mitarbeiter spielen kaum eine

Rolle - Aufgaben werden ohne Diskussion delegiert - Kein Raum für Eigeninitiative - Alleinentscheidungsgewalt der Führungsperson - Autoritärer Führungsstil - Die Vorteile: Führungskräfte mit der Tendenz zu autoritärer Führu ng sind in der Regel fachlich äußerst kompetent und eh rgei-zig im Erreichen der eigenen und der Unternehmenszi ele. Von eher passiven, oder unsicheren Mitarbeitern wir d "milde, väterliche Strenge" positiv wahrgenommen. D urch die dichte Kontrolle werden termingerechte Arbeitse rgeb-nisse erzielt. [4] - Autoritärer Führungsstil - Die Nachteile: Je nach Ausprägung des autoritären Führungsstils ka nn es bei den Mitarbeitern zu Motivationsverlust kommen. Kaum jemandem ist es angenehm mit einer Person konfronti ert zu sein, die "alles kann und alles weiß", selbst wenn sie sich dabei gönnerhaft verhält. Die Erfolge werden letztlich einzig der starken Füh rung zugesprochen – und diese nimmt sie auch für sich in Anspruch. Während andererseits eventuelle Schwierig keiten oder Misserfolge an mangelnder Kompetenz und Leistu ngsbe-reitschaft der Mitarbeiter festgemacht werden. Eine weitere Gefahr liegt darin, dass fehlender Austausc h und Kreativität zu starren Arbeitsabläufen führt. Die Quantität der Arbeit wird bewältigt, während die Qu alität stagniert, die Mitarbeiter "brennen aus". [4] ____________________________________________________________________________[ Quelle: [4] Büro für Berufsstrategie Hesse/Schrader - URL: http://www.berufsstrategie.de/bewerbung-karriere-soft-skills/fuehrungsstile.php


Im Extrem kann es auch zu Widerstand, Ablehnung, od er Trotzreaktionen gegen die autoritäre Führung kommen.Führungsstile sind so unterschiedlich wie di e Menschen, die sie prägen. Aus der Erkenntnis, dass es den optimalen Führungsstil nicht gibt, entwickelte sich der situative Führungsstil .

2.4. Situativer Führungsstil Ein situativer Führungsstil entwickelte sich aus de r Erkenntnis, dass alle Führungsstile Stärken und Sch wächen aufweisen. Das Grundprinzip dieses Führungsstiles b eruht auf der Annahme, dass jeder Mitarbeiter nach seinem Reifegrad geführt werden muss, um seine Potenziale für das Unternehmen freizusetzen.[4]

Die Führungskraft führt nicht unreflektiert mit dem ihr eigenen Stil, sondern sie passt ihren jeweiligen Führungsstil weitgehend an den Reifegrad des Mitarb eiters an.

- Situativer Führungsstil - Das Wesen: Daraus ergeben sich folgende Arten der Führung: - Situativer Führungsstil - Reifegrad 1: Diktieren:

Geben Sie genaue Anweisungen und überwachen Sie die Leistung.

- Situativer Führungsstil - Reifegrad 2: Argumentiere n: Erklären Sie Entscheidungen und geben Sie Gelegenhe it für Klärungsfragen.

- Situativer Führungsstil - Reifegrad 3: Partizipiere n: Teilen Sie Ideen mit und ermutigen Sie die Mitarbei ter eigene Entscheidungen zu treffen.

- Situativer Führungsstil - Reifegrad 4: Delegieren: Übergeben Sie die Verantwortung zur Entscheidungsfindung und Durchführung.

Ein situativer Führungsstil bedient sich also je na ch Situation einzelner Elemente des kooperativen und/o der autoritären Führungsstils. So kann es durchaus mögl ich sein, dass ein Mitarbeiter, der in der Projektplanu ng ein Experte ist, auf diesem Gebiet von seinem Vorgesetz ten völlig freie Hand bekommt. Bei einer anderen Aufgab e, die für ihn neu ist, wird er jedoch eine präzise Anleit ung und Kontrolle erhalten. [4]

____________________________________________________________________________[ Quelle: [4] Büro für Berufsstrategie Hesse/Schrader - URL: http://www.berufsstrategie.de/bewerbung-karriere-soft-skills/fuehrungsstile.php


- Situativer Führungsstil - Der Vorteil : Der große Vorteil des situativen Führungsstils ist, dass die Fähigkeiten der Mitarbeiter je nach Anforderung umfassend genutzt und erweitert werden.[4] Die Führungssituationen sollen durch folgendes Scha ubild verdeutlicht werden.

(Bild: Sebastian Kaulitzki – Fotolia.com)

_____________________________________________________________________________ Quelle: [4] Büro für Berufsstrategie Hesse/Schrader - URL: http://www.berufsstrategie.de/bewerbung-karriere-soft-skills/fuehrungsstile.php


3. Motivation Motivation ist die Voraussetzung für zielorientiert es Verhalten und deshalb aus der Managementperspektive Hauptansatzpunkt für leistungssteigernde Beeinfluss ungs-strategien. [5] Motivation geht auf das lateinische movere (= bewegen) zurück und soll Aufschluss geben über die Beweggründe des Handelns und Verhaltens eines Menschen. Ziele von Motivationstheorien sind Beschr eibung und Erklärung des Aufbaus, der Aufrechterhaltung un d des Abbaus von Verhalten sowie dessen Richtung, Intensi tät und Dauerhaftigkeit. Motivation ist wie Lernen und Wahrnehmen ein hypothetisches Konstrukt, eine intervenierende Variable zwischen situativen/person alen Bedingungen und beobachtbarem Verhalten, die sich n icht unmittelbar messen lässt. Nur der Input und der Out put des Verhaltens sind unmittelbar beobachtbar und dam it empirisch erhebbar. Motivation teilt sich auf in intrinsische Motivation und extrinsische Motivation . 3.1. Intrinsische Motivation Intrinsische Motivation ist die Motivation, die ein Individuum aus einer Tätigkeit selbst erhält. Eine dauerhafte Arbeitsmotivation kann immer nur aus der Arbeit selbst entstehen[6]. Vor dem Hintergrund dynamischer Märkte mit hohem Innovations- und Koste ndruck stellen eigenständige, flexibel und vorausschauende Mitarbeiter, die sich „ um der Sache willen“ mit ih rem ganzen Wissen und ihrer gesamten Problemlösungsfähi gkeit für das Unternehmen engagieren, mehr denn je einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar. Man könnte intrinsische Motivation auch folgendermaßen definie ren:

„Jemand tut etwas, weil er selbst es tun will.“ Wi chtige Mitarbeitereigenschaften, wie etwa Kreativität, Engagement, Eigenverantwortung und Zuverlässigkeit sind immer intrinsisch motiviert, - sie beruhen auf Neug ier und Freude am Tun.[7] Intrinsische Motivationsfakto ren lassen sich nur ändern, wenn man die Arbeitsaufgabe selbst verändert.

3.2. Extrinsische Motivation Das Gegenstück zur intrinsischen Motivation ist die extrinsische Motivation. _________________________________________________________________________________ Quelle: [5] Vgl. Staehle, Management, 6. Auflage, Seite 200. - URL: http://www.intrinsische-mitarbeitermotivation.de [6] Vgl. Steinmann/Schreyögg, Management: Grundlagen der Unter-nehmensführung, 5.Auflage, S. 748. - URL: http://www.intrinsische-mitarbeitermotivation.de [7] Reinhard K. Sprenger, Mythos Motivation, Wege aus einer Sackgasse, S 124


Darunter versteht man die von „außen“ zugeführte Motivation. Die extrinsische Motivation entsteht ni cht aus der Aufgabe, sondern durch „externe“ Anreizfunktionen, von Vorgesetzten und der Unternehmensleitung, wie z.B.: Arbeitsentlohnung, Schichtzuschläge, Provisionen, Incentives, Sonderur laub, etc. Extrinsische Anreize können unter bestimmten Umständen intrinsische Motivation zerstören bzw. untergraben. 4. Motivation durch Einsatz von Führungsinstrumenten Die (Eigen-)Motivation von Mitarbeitern ist die Voraussetzung für deren Erfolg. Deshalb muss jede Führungskraft dazu fähig sein, die Motive des Mitarbeiters zu erfragen und ihre Führungsarbeit au f diese Motive auszurichten. Wer die Motive seines Mitarbeiters kennt und ihm die Möglichkeit gibt, di ese im Arbeitsumfeld umsetzen zu können, schafft Vertra uen und gleichzeitig die Voraussetzung für intrinsische Motivation (Eigenmotivation) und das ist der Garant für eine hohe Arbeitsleistung. [8] 4.1. Zielvereinbarungen Es gibt unterschiedliche Theorien darüber, ob nun Motivation dauerhaft möglich oder immer nur vorübergehender Art ist. Tatsache ist, dass niemand ständig motiviert ist. Motivation ist ein Auf und A b. Ein gutes Mittel, die Motivation hoch zu halten, is t die Zielvereinbarung . [9] Sie regeln, welche Leistungen Mitarbeiter bis wann bringen sollen. Doch die Formalitäten müssen stimmen. Zu einer Zielvereinbar ung gehört immer ein Gespräch, in dem Arbeitgeber und Mitarbeiter die Zielvereinbarungen treffen: Die Par teien müssen außerdem festsetzen, in welcher Zeit und mit welchen Mitteln die Ziele erreicht werden sollen. D ie Zielvereinbarung kann sowohl quantitative als auch qualitative Ziele enthalten. Diese und ihre Gewicht ung sind in der Zielvereinbarung zu definieren. - Nutzen der Zielvereinbarung Diese Zielvereinbarungen bewirken nun zweierlei: Er stens sorgen die Zielvereinbarungen für permanente Motiva tion. Und zweitens arbeitet man so im Laufe eines Jahres an wesentlichen Bereichen des Unternehmens, diese stän dig zu verbessern. [9] _____________________________________________________________________________Quelle: [8] Jörg Krauter - Fachartikel vom 19.01.2007 zum Thema Mitarbeiterführung [9] in Anlehnung an Wilhelm Eder (2009), veröffentlicht in Selbstmotivation


4.2. Personalentwicklungsplanung Ziel der strategischen Personalentwicklung ist es, die Kompetenzen der Mitarbeiter auf die aktuellen und künftigen Anforderungen des Unternehmens vorzuberei ten. Strategische Personalentwicklung ist Teil der Unter neh-mensstrategie und leitet sich daher von der Unterne hmens-vision und den Unternehmenszielen ab. Dies geschieh t in der Regel durch eine Bedarfsanalyse. Die geforderte n Qualifikationen und Kompetenzen werden mit den aktu ellen verglichen und so der Schulungs- und Entwicklungsbe darf ermittelt. Die Bedarfsanalyse berücksichtigt dabei nicht nur d ie fachliche Qualifikation, sondern auch Führungs- und Sozialkompetenz. Die Beurteilung der Mitarbeiter na ch ihren potenziellen zukünftigen Entwicklungschancen heißt Potenzialanalyse. [10] Um die Schlüsselqualifikationen wie bereits dargele gt, soll dieses anhand der Grafik noch einmal verdeutli cht werden. Es ist hierbei essenziell, dass alle Handlungskompetenzen in der Personalentwicklungspla nung gefördert werden und in den Führungsstilen mit eingebunden werden. (s. Seite 8)

(Bild: http://www.prueferportal.org/images/content

/pix_pruefungen_recht/handlungskompetenz.jpg)

_____________________________________________________________________________ Quelle: [10] wikipedia.de - URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Personalentwicklung zugegriffen am 24.01.12


4.3. Mitarbeitergespräche Ein Gespräch setzt ein Vertrauensverhältnis voraus, da der Mitarbeiter Persönliches über sich offen legt. Signalisiert werden sollte dem Mitarbeiter, dass de r Führung das bewusst ist und sie es respektiert. Man che Mitarbeiter öffnen sich erst im Laufe der Zeit. Das Gespräch sollte in einer für beide Seiten angenehme n Umgebung ohne Störungen von Außen stattfinden. [8] Ein aus dem Gespräch resultierender Umsetzungsplan kann erfolgen, sofern Handlungsbedarf gegeben ist.

Ziel des Mitarbeitergespräches ist es, die vorhande nen Fähigkeiten der Mitarbeiter für zukünftige Aufgaben des Unternehmens weiterzuentwickeln und den genauen Qua lifi-zierungsbedarf der Mitarbeiter festzustellen. Durch das regelmäßige Feedback zwischen Mitarbeiter und Führu ngs-kräften wird insgesamt die Arbeitsqualität und die Zusammenarbeit verbessert.

Kompetente Mitarbeiter werden durch die Mitarbeitergespräche mit attraktiven Karriere- und Aufstiegschancen an das Unternehmen gebunden. Erst wenn die persönlichen Ziele des Mitarbeiters und die betrieblichen Ziele in eine möglichst hohe Übereins tim-mung gebracht werden, sind die Ziele erreichbar. [1 1]

Es gibt unterschiedliche Arten von Mitarbeiterge-sprächen. Folgend werden die gängigsten Formen gena nnt in denen Führung motivierend auf den Mitarbeiter einwirken kann.

4.3.1. Anerkennungsgespräch Mit dem Mitarbeitergespräch in Form des Anerkennung sge-sprächs motiviert man Mitarbeiter, indem man ihre S tärken stärken. Denn durch Anerkennung gibt die Führung ih ren Mitarbeitern Orientierung und motivieren sie zur effektiveren Arbeit an. Gleichzeitig bezieht Sie si e immer wieder in die Verantwortung für die gemeinsam zu leistende Arbeit mit ein. Anerkennung ist ein vielfach vernachlässigtes Führu ngsin-strument und damit ein viel zu selten geführtes Mit arbei-tergespräch, obwohl es der Führung und den Mitarbei tern einen sehr großen Nutzen bringt[12]: _____________________________________________________________________________ Quelle: [8] Jörg Krauter - Fachartikel vom 19.01.2007 zum Thema Mitarbeiterführung [11] Claudia Heizmann - URL: http://www.bdu.de/fgpe_pro_thema6.html zugegriffen am 21.1.12 [12]in Anlehnung an vorgesetzter.de - URL: http://www.vorgesetzter.de/kommunikation/ mitarbeitergespraeche/mitarbeitergespraech-typen/ zugegriffen am 24.1.12


• Mitarbeiter, deren Leistungen gewürdigt wird, wiederholen gern das in gleicher Güte, was anerkannt wurde. Auf diese Weise erfahren Mitarbeiter, was ihnen gut von der Hand geht.

• Mit Anerkennung schafft die Führung ein Erfolgserlebnis. Die Mitarbeiter fühlen sich bestätigt und motiviert, auch in anderen Bereichen das Beste zu geben.

• Ein positives Feedback verstärkt die Beziehung zu den Kollegen und schafft ein starkes Vertrauensverhältnis.

• Anerkennung ist kostenlos, eine hervorragende Investition, um die Produktivität des Bereiches ode r der Einrichtung zu steigern.

4.3.2. Entwicklungsgespräch In wirtschaftlich schlechten Zeiten fallen in Unter nehmen nicht nur Arbeitsplätze weg, sondern auch Entwick-lungsmöglichkeiten für die, die bleiben. In solchen Situationen bedeutet das Mitarbeitergespräch in For m des Entwicklungsgesprächs eine besondere Herausforderun g. Wenn man z.B. einem Leistungsträger nichts anbieten kann, außer in seinem jetzigen Job zu bleiben, dann sollt e die Strategie lauten: Anerkennung im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs ze igen: Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeiter ausdrücken und signalisieren, dass er eine wichtige Rolle für das Team, das Unternehmen und die Kunden spielt. [12] Schätzt sich ein Mitarbeiter besser ein als die Füh rung ihn, nutzt man den Anlass des Entwicklungsgesprächs für ein Kritikgespräch mit dem Mitarbeiter. Bestätigung der Stärken und Förderung weiterer Potenziale sind hier angebracht. 4.3.3. Feedbackgespräch Negative Kritik äußert sich häufig in Ärger und Tad el, positive Kritik wird nicht selten vergessen. Beides ist nicht zielführend für den Teamprozess. Ziel der Füh rung ist vielmehr: - Fehler und Fehlentwicklungen möglichst schnell

korrigiert werden; - richtige Entwicklungen forciert werden und [12] _____________________________________________________________________________ Quelle: [12]in Anlehnung an vorgesetzter.de - URL: http://www.vorgesetzter.de/kommunikation/ mitarbeitergespraeche/mitarbeitergespraech-typen/ zugegriffen am 24.1.12


die Mitarbeiter sollen motiviert weiterarbeiten könn en. Wichtig ist, positives Feedback in einem Mitarbeite rge-spräch glaubwürdig zu formulieren und negatives Fee dback so „verpacken“, dass es konstruktiv wirkt und das g esamte Team bzw. einzelne Mitarbeiter voranbringt. [12] 4.3.4. Konfliktgespräch In Unternehmen, in denen viele Menschen auf engstem Raum miteinander arbeiten müssen und in denen verschiede ne Interessen aufeinandertreffen, sind Konflikte jeder Spielart vorprogrammiert. Damit jeder einzelne denn och seine Arbeit effektiv erledigen kann, müssen Konfli kte möglichst schnell und konstruktiv gelöst werden. [1 2] Dies gehört in der Regel in den Verantwortungsberei ch der Führungskräfte. Der Dialog — also ein klärendes Mitarbeitergespräch — ist dabei die wirksamste Meth ode. Wenn in einem Unternehmen mit Konflikten konstrukti v und positiv umgegangen wird, bieten Konflikte vielfälti ge Chancen. Das Werkzeug, mit dem sich dieses Chancenpotential erschließen lässt, ist das Konfliktgespräch. [12] 4.4. Beurteilungssysteme Leistungsbeurteilungen sind bei Führungskräften sel ten beliebt, sorgen sie doch für Zündstoff im Verhältni s zu den Mitarbeitern. Nicht wenige Führungskräfte weich en dem aus, indem sie nach dem Motto „Allen wohl und k einem wehe“ pauschal alle Mitarbeiter gleich gut bewerten . Damit verschenken diese Führungskräfte allerdings e in wichtiges Mittel der Motivation, denn aus welchem G rund sollen Angestellte sich noch besonders anstrengen, wenn die Faulen nicht bestraft und die Fleißigen nicht belohnt werden? [13] Beurteilungskriterien können sein:

• Qualität : Fehlerfrei? Termingerecht? Uneingeschränkt verwertbar?

• Quantität : Hohes Arbeitspensum? Anzahl der Überstunden?

• Effektivität : Richtige Prioritäten? Systematische Arbeitsweise?

• Zielerreichung : Ziele der letzten Zielvereinbarung erreicht?

__________________________________________________________________________________ Quelle: [12] in Anlehnung an vorgesetzter.de - URL: http://www.vorgesetzter.de/ kommunikation/mitarbeitergespraeche/mitarbeitergespraech-typen/ [13]in Anlehnung an vorgesetzter.de - URL: http://www.vorgesetzter.de/ mitarbeitermotivation/mitarbeiterbindung/mitarbeiterbeurteilung/ zugegriffen am 24.1.12


• Teamfähigkeit : Denkt für die Abteilung mit? Bezieht Kollegen mit ein?

• Flexibilität : Schnell? Offen? • Kundenorientierung : Zuvorkommend und freundlich?

Kompetent? • Selbstständigkeit : Eigeninitiativ? Wach? • Belastbarkeit : Ruhig? Ausgeruht? Konzentriert?

5. Transaktionsanalyse Der richtige kommunikative Einsatz von Führungsstil en und Instrumenten setzt eine geeignete Kommunikation sform voraus. In vielen Büchern und Ratgebern zum Thema Kommunika tion wird immer wieder ein Modell zitiert, das 1964 von dem amerikanischen Psychiater Eric Berne entwickelt und in seinem Buch Spiele der Erwachsenen erstmals beschri eben wurde: die sogenannte Transaktionsanalyse. Sie ist eine psychologische Methode, die Menschen hilft, effekti ver zu kommunizieren. Und zwar sowohl in privaten Beziehungen, als auch in beruflichen Kontexten. Sie ist dazu geeignet, das Potential der eigenen Persönlich keit zu entwickeln und auszuschöpfen und wird somit häuf ig in der Gesprächsführung mit Mitarbeitern genutzt um au s dem beidseitigen "Erwachsenen-Ich" auf die sachliche Eb ene zu gelangen. Dies fördert die Akzeptanz und die Effizienz des Gesprächs. - Ich bin o.k. – du bist o.k. Als Basis entwickelte Eric Berne drei Grundannahmen , die für die damaligen Verhältnisse in der Psychiatrie bahnbrechend waren und durch die das Verhältnis von Psychologen und ihren Klienten deutlich humaner wur den: - Die Menschen werden “o.k.” geboren - Nach Eric Berne werden alle Menschen mit einem guten und gesunden Potential geboren. - Auch Menschen mit emotionalen Problemen sind vollwertige, intelligente Menschen – Dieses Prinzip konsequent verinnerlicht, öffnet Psychologen den We g dazu, eine respektvolle und akzeptierende Haltung gegenüber ihren Klienten aufzubauen. - Alle emotionalen Schwierigkeiten sind heilbar - ein ausreichendes Wissen und geeignete Methoden vorausgesetzt. [14] Von dieser versöhnlichen Grundhaltung aus entwickel te Eric Berne das plastische Kommunikationsmodell der Trans- _____________________________________________________________________________Quelle: [14] Tania Konnerth veröffentlicht in zeitzuleben.de - URL: http://www.zeitzuleben.de /2505-menschliche-kommunikation-verstehen-die-transaktionsanalyse/ zugegriffen am 24.1.12


aktionsanalyse als ein Instrument, mit dem wir unse r Kommunikationsverhalten besser verstehen können.

- Eltern-Ich, Erwachsenen-Ich und Kind-Ich Das eigentliche Modell beruht auf drei verschiedene n, so genannten “Ich-Zuständen”.

Eric Berne fand heraus, dass wir in der Kommunikati on mit anderen zwischen verschiedenen Zuständen, beispiels weise an Wortwahl und Tonfall, wechseln.

Die drei Ich-Zustände sind:

Das Eltern-Ich - Nach Eric Berne “trägt jeder in seinem Inneren seine Eltern mit sich herum.” In der Kommunikation äußert sich das dann z.B. darin, dass wir unseren Gesprächspartner bevormunden, ihm sagen, wa s er tun soll, sein Verhalten missbilligen, uns fürsorgl ich und bemutternd geben u.ä.

Das Erwachsenen-Ich - Unser Erwachsenen-Ich ist reif und kann Situationen weitestgehend sachlich und obj ektiv sehen. Kommunizieren wir in unserem Erwachsenen-Ich -Zustand, dann behandeln wir unser Gegenüber gleichw er-tig, respektvoll und sind sachlich-konstruktiv.

Das Kind-Ich - So wie wir unsere Eltern in uns tragen, so lebt in uns immer auch das Kind, das wir einmal waren. Wir reagieren manchmal uneinsichtig o der trotzig, sind albern oder unsicher. Aber auch posit ive Qualitäten wie Phantasie, Neugier und Lerneifer kön nen zu dem Kind in uns gehören und sich in der Kommunikati on zeigen. [14]

(Bild: Büro für Berufsstrategie Hesse/Schrader - http://www.berufsstrategie.de/_img/thementexte/transaktion_modell.jpg)

___________________________________________________ _________________Quelle: [14] Tania Konnerth veröffentlicht in zeitzuleben.de - URL: http://www.zeitzuleben.de /2505-menschliche-kommunikation-verstehen-die-transaktionsanalyse/ zugegriffen am 24.1.12


6. Motivationsmindernde Führungsschwächen Zu Beginn des Jahres 2009 veröffentlichte das Gallu p-Institut eine Studie zur Mitarbeitermotivation in deutschen Unternehmen. Die Umfrage kam zu folgenden Ergebnissen: Ungefähr 90% der befragten Beschäftigt en verspüren keine wirkliche Verpflichtung gegenüber i hrem Arbeitgeber. Nur 13% der Arbeitnehmer erledigen ihr e Arbeit mit Engagement und fühlen sich ihrem Unterne hmen verbunden. 67% der Angestellten machen lediglich Di enst nach Vorschrift und meiden zusätzliche Anstrengunge n und freiwilliges Engagement so weit wie möglich. Ein Fü nftel der Angestellten soll bereits innerlich gekündigt h aben. Diese erschreckenden Zahlen wurden unter 1.900 Arbeitnehmern aus einer Umfrage ermittelt, die im November und Dezember 2008 stattfand. Die zuvor gen annten Werte sind seit Jahren relativ konstant und haben e norme Auswirkungen auf die Unternehmen. Als Hauptgrund mangelnder Motivation von Beschäftigten wird vor al lem eine desolate Personalführung gesehen. Diese Umfrag ewerte müssten in vielen Unternehmen Entsetzen auslösen, w eil sehr viel Mitarbeiterpotential am Arbeitsplatz unge nutzt bleibt. Doch was sind die Ursachen dafür, dass die meisten Angestellten kaum Motivation am Arbeitsplat z verspüren? [15] An dieser Stelle folgen einige Beispiele für Führungsschwächen:

1. Lestern über Mitarbeiter Fallbeispiel: Wenn die Führung sich herablassend über die Lebensgewohnheiten eines Mitarbeiters äußert, kann dem Betroffenen dies durch die Kollegen übermittelt werden. Der betroffene Mitarbeiter kann Antipathie gegen die Leitung aufbauen und unmotivierter konkrete Anweisungen ausführen.

2. Keine Berücksichtigung vom Privatleben Fallbeispiel: Ein Mitarbeiter hat einen Elternabend für das eigen e Kind, welchen er selbstverständlich wahrnehmen möchte. Sollte die Führung dies nun kategorisch ablehnen, da die Arbeit vorgeht, so ist die Vereinbarkeit von Arbeit und Familie nicht gewährleistet. Dies könnte den Gesamtdruck auf den Mitarbeiter steigert und die Motivation aus Verständnislosigkeit mindern.

3. Mobbing Fallbeispiel: Ständiges kritisieren am äußeren Erscheinungsbild, obwohl zum Beruf passende Kleidung genutzt wird. Di e Führung könnte den Kleidungsstil mit einer ihm

_____________________________________________________________________________ Quelle: [15]Wilhelm Oliver(2009), Motivation und Führung von Mitarbeitern Seite 1


negativ bekannten Person in Verbindung bringen. Die s ist bewusst oder unbewusst möglich.

4. Schmücken mit Fremden Federn Fallbeispiel: Die Führung erhält von einem Mitarbeiter eine Präsentation und gibt dem Mitarbeiter hierzu ein positives Feedback, dass er sich viele und vor alle m gute Gedanken gemacht hat. Die Führung hält am Folgetag die Präsentation und erklärt die Ausarbeitungen selber getätigt zu haben. Der Mitarbeiter erfährt dies, und fühlt sich hintergangen, da ihm die Anerkennung zustehe. Das Vertrauensverhältnis kann negativ beeinflusst werde n und der Mitarbeiter kann künftig die Motivation zur Unterstützung des Vorgesetzten und zum Einbringen eigener Gedanken verlieren.

5. Fehlende Fachkompetenz überspielen, statt Fragen zu stellen Fallbeispiel: Die Führung gibt Arbeitsanweisungen, einen wöchentlichen Bericht jeweils bis donnerstags anzufertigen an einen Mitarbeiter. Die Führung kenn t jedoch die täglichen Aufgaben und die Inhalte der Themenfelder des Mitarbeiters und des Teams nur Bruchstückhaft und weiß nicht, dass bisher diese Tätigkeit an den ersten beiden Werktagen fertig gestellt wurde. Die Anweisungen können kontraproduktiv sein, denn die Kollegen haben nur bis Freitag aufgrund der Folgetätigkeiten Zeit, ihr eigenes Arbeitspensum zu erledigen. Kollegen können sich ungleich/ungerecht behandelt fühlen, und die weiterbearbeitenden Kollegen stehen nun gemäß der neuen Arbeitsanweisung unter höherem Zeitdruck.

6. Vernachlässigung der Vorbildfunktion 6.1) Körperhygiene Fallbeispiel: Regelmäßig starker Mundgeruch der Führung führt bei den Mitarbeitern zu bewusster Kontaktvermeidung mit der Führung. Dies kann zu Motivationsverlust an der Zusammenarbeit führen. 6.2) Termine verpassen Fallbeispiel: Die Führung nimmt ihre bekannten Termine mit Kunden und Mitarbeitern regelmäßig nicht wahr. Die auf den Vorgesetzten wartenden Mitarbeiter kommen gegebenenfalls hierdurch unter eigenen Zeitdruck und verlieren die Motivation an der Teilnahme an internen Gesprächsrunden. Mitarbeiter können hierüber hinaus die Motivation verlieren eigene Termine einzuhalten.


6.2) Absprachen nicht einhalten Fallbeispiel: Zur Einstellung wurde eine Gehaltsanpassung nach einem halben Jahr Betriebszugehörigkeit mündlich durch die Leitung zugesagt. Der Mitarbeiter ist nun schon länger als diesen Zeitraum im Unternehmen und bekommt trotz Ansprache der Führung keine Erhöhung des Gehaltes. Die Motivation in diesem Unternehmen eigene Leistung zu erbringen kann bei dem betroffenen Mitarbeiter geringer werden. 6.3) Faulheit Fallbeispiel: Eigene Tätigkeiten werden nicht erbracht, jedoch wird die zur Verfügung stehende Arbeitszeit der Führung in fachirrelevante Gespräche investiert. Die Mitarbeiter können durch die „Small-Talks“ mit der Führung, die Motivation verlieren an Ihren Aufgaben im Unternehmen zu arbeiten bzw. die Sollarbeitszeit mit Leistung zu erfüllen. Dies kann aus der Wahrnehmung stammen, dass die persönliche Ebene stärker bei der Bewertung von Mitarbeitern gewertet wird als die fachliche Ebene.

7. Angst vor interner Konkurrenz Fallbeispiel: Ein Mitarbeiter möchte gerne ein Studium absolviere n um in den kommenden Jahren im Unternehmen eine hierarchisch höhere Stelle besetzten zu können. Die Führung hat eigene Verdrängungsängste und verhinder t konsequent, dass dieser Mitarbeiter die betrieblich en Möglichkeiten hierzu erhält. Der Mitarbeiter kann seine Motivation verlieren seine Arbeit weiter zu leisten, da er sich ein anderes Aufgabenfeld bzw. eine Erweiterung der Aufgaben vorstellt und dieses Ziel als nicht realisierbar einschätzt.

8. Sympathie einfließen lassen Fallbeispiel: Ein Mitarbeiter ist privat befreundet mit der Führu ng und wird von dieser bevorzugt im Unternehmen behandelt. Dies kann wegen Neutralitätsverlust der Führung zum Verlust von Respekt führen. Darüber hinaus kann die Teamarbeit mit dem bevorzugten Mitarbeiter erschwert werden, da die Motivation mit dem Betroffenen zusammen zu arbeiten aus Gründen wi e entstandener Antipathie oder Neid gemindert werden.

9. Ungleichbehandlung von Mitarbeiter Fallbeispiel: Tätigkeiten von Mitarbeiter A und Mitarbeiter B sin d identisch und werden auch von beiden korrekt erledigt. Gelobt wird jedoch stets nur Mitarbeiter A. Motivationsverlust von Mitarbeiter B ist anzunehmen ,


da dieser das Gefühl bekommt; "egal was er macht Mitarbeiter B kann es ja eh besser, da braucht man sich ja nicht mehr anstrengen". Auch Mitarbeiter A kann die Motivation zum Leistungsstarken oder innovativem Arbeiten verlieren, da er eh laut der Führung alle Tätigkeiten richtig macht. Ein Rückgan g der Produktivität kann somit hieraus resultieren.

10. Differierende Anweisungen Fallbeispiel: Mitarbeiter A bekommt die Aufgabe einen Zeitungsartikel für das jährliche Sommerfest zu verfassen und diesen anschließend dem örtlichen Zeitungsanbieter zur Veröffentlichung vorzulegen. I m Gespräch mit Mitarbeiter B erfährt er, dass dieser auch die Aufgabe erhielt einen Zeitungsartikel zu diesem Thema zu verfassen. Im Gespräch stellt sich heraus, dass beide Mitarbeiter durch die Führung kommuniziert bekamen, dass ausschließlich er zuständig sei und man auf sein Können vertraut. Die s führt zur Irritation in der Zuständigkeit und kann zu dauerhaften Korrekturen führen. Ein klärendes Gespräch muss erfolgen. Erfolgt dies nicht bzw. tätigt die Führung keine klärende Aussage oder Anweisung, kann die Motivation zur Fertigstellung gemindert werden, da kein Mitarbeiter falsch handel n möchte und das Gesamtziel nicht erkennbar ist.

11. Schwierigkeiten mit der Unternehmenskultur Fallbeispiel: Die Führung wünscht von jedem Mitarbeiter Dresscode während der Arbeit zu tragen. Ein neuer Mitarbeiter in der Buchhaltung, welcher keinen Kundenkontakt ha t und auch in früheren Tätigkeiten niemals hatte, füh lt sich im Dresscode unwohl. Aus dem Unwohlbefinden heraus schwindet die Motivation der Tätigkeit gegenüber.

12. Negative Fehlerkultur Fallbeispiel: Die Mitarbeiter werden stets lautstark angeschrien wenn sie Fehler machen. Die Motivation der Mitarbeiter schwindet, über ihr Aufgabenfeld hinaus tätig zu werden. Zusätzliche Aufgaben könnten als potenzielle Fehlerquellen angesehen werden.

13. keine klare und transparente Ablauforganisation Fallbeispiel: Aufgrund fehlendem Wissen der Mitarbeiter über die Erwartungen der Führung, hat der Mitarbeiter ständi g das Gefühl er mache seine Arbeit nicht richtig bzw. nicht so wie das Unternehmen es von ihm erwarte. Seine Bemühungen werden durch negatives Feedback de r Führung, aus eigener Sicht nicht erkannt und der Mitarbeiter fühlt sich ungerecht behandelt. Dieses Gefühlt kann demotivierend für den Mitarbeiter sein .


14. Defizite in der mittelfristigen Personalplanung Fallbeispiel: Durch fehlende Kompetenzen der Führung in der Dienstplangestaltung (z.B. durch Unwissenheit über Brutto- und Nettoarbeitszeiten), müssen die Mitarbeiter ständig Dienste neu besetzen und werden somit "von heute auf morgen" ganz anders als geplan t eingesetzt. Den Mitarbeitern fehlt die Planbarkeit ihres Arbeitseinsatzes und fühlen sich als „Lückenbüßer“, da sie immer wieder kurzfristig einspringen müssen.

15. fehlende Gesprächsmöglichkeiten für Mitarbeiter Fallbeispiel: Sollten keine Möglichkeiten der Mitarbeiter bestehe n, ihre Führung anzusprechen, da diese immer sehr star k in eigenen Arbeiten eingebunden ist, kann dies mangels Anerkennung oder Reflektion der eigenen Tätigkeiten zu Motivationsminderungen der Mitarbeit er führen.

16. Mangelnde Kommunikation Fallbeispiel: Veränderungen im Betrieb werden von der Führung nic ht an alle Mitarbeiter kommuniziert. Aus mangelndem Informationsstand heraus werden Prozesse von den Sachbearbeitern nicht umgesetzt und führen nun zum falschen Ergebnis. Die gesamte Arbeit bis zur Ergebnisfindung muss noch einmal neu erledigt werde n. Die betroffenen Mitarbeiter verlieren hierbei die Motivation noch einmal genau das Gleiche zu tun, da sich nur eine Prozesseinheit geändert hat.

17. Bevormundung tötet Initiative [16] Engagierte Mitarbeiter brauchen vor allem eines: Freiraum am Arbeitsplatz, wenn sie effektiv und hundertprozentig bei der Sache sein sollen. Viele Chefs leiden aber an der Vorstellung, nur sie allei n wären in der Lage, Entscheidungen zu treffen. Engagement der Mitarbeiter setzt allerdings vorau s, dass sie eigenverantwortlich entscheiden und agier en dürfen.

18. Stimmungslage der Führung[16] Mitarbeiter wollen wissen, woran sie sind. Das Problem dabei: Der unberechenbare Chef. Ist er morgens regelmäßig nicht entscheidungsfreudig, lobt er nur wenn er gut gelau nt ist und kann man abends nichts mehr mit ihm besprechen? Dann wird die Freude am Job bei den Kollegen schnell vergehen, denn die meisten wollen klare Ansagen und einen Chef, der nicht aus heitere m Himmel jeden Tag neue Entscheidungskriterien anlegt .

_____________________________________________________________________________Quelle: [16] Mitarbeiterumfrage Monster.de URL: http://karriere-journal.monster.de/beruf-recht/chef-kollegen/die-10-schlimmsten-fehler-der-chefs-41128/article.aspx


19. Unklare Anweisungen[16]

Wer von seinen Mitarbeitern eine schnelle und engagierte Umsetzung der täglichen Arbeit fordert, sollte selber Wert auf unmissverständliche Aussagen legen, klare Entscheidungen, eine gesunde Risikobereitschaft und eine sichere Führung. Wer al s Chef versucht, aus Kalkül, Angst oder Taktik Entscheidungen hinzuziehen oder zu umgehen, der wir d nicht viel Spaß haben mit den Kollegen. Denn grundsätzlich gilt: je langsamer und unsicherer der Chef, umso unmotivierter und unproduktiver die Mitarbeiter.

20. Transparenz der Gesamtprozesse und Ziele [16] Damit kann niemand etwas anfangen: Was gestern noch Priorität Eins hatte, ist heute schon total unwichtig. Wer entschlossen und engagiert arbeiten soll, der braucht ein Ziel vor Augen, weil er wisse n muss, wofür er arbeitet. Werden Zielvorgaben von heute auf morgen mir nichts dir nichts geändert, werden Mitarbeiter genauso planlos wie die Ideen ihres Vorgesetzten nicht mehr nachvollziehbar sind.

21. „Keine Zeit“ für Gespräche und Erklärungen[16] Eine gerne genommene Ausrede, wenn dem Chef der Sin n jetzt nicht nach Auseinandersetzung steht. Dabei gehören schräge Ideen, unkonventionelle Umsetzungen und eigensinnige Vorstellungen zum Erfolgsgeheimnis eines jeden guten Unternehmens. Vielen Chefs aber fehlt die Qualität zur Vermittlung zwischen widerstreitenden Ideen, und die Fähigkeit zur Moderation von Konflikten: Dabei enden nicht selten die heftigsten Streitereien in einem konstruktiven Kompromiss.

22. Entscheidungseinschränkungen / zu starke Kontrolle[16] Klar ist: In jedem größeren Unternehmen gibt es Kontrollmechanismen auf jeder Ebene und ohne geht e s nicht. Wenn aber konstruktiv zusammengearbeitet werden soll, dann braucht es auch Vertrauen in die Leistungsfähigkeit jedes einzelnen Mitarbeiters. We r sich immer kontrolliert fühlt und keine noch so kleine Entscheidung alleine treffen darf, der wird Tag für Tag unsicherer und die Leistungsbereitschaft verkümmert genauso wie der Einsatzwille: Wird ja eh´ alles nachkontrolliert.

(Bilder: http://karriere-journal.monster.de/beruf-recht/chef -kollegen/die-10-schlimmsten-fehler-der-chefs-41128/article.aspx )



23. Zurückhalten von Informationen [16]

Manche Chefs treten auf, als wären sie beim CIA und müssten dementsprechend sorgfältig mit ihren Informationen umgehen. Wer aber sein Herrschaftswissen bunkert, darf sich nicht wundern, wenn die Gefolgschaft irgendwann abspringt. Engagierte Mitarbeiter wollen Informationen: über d as Unternehmen, über die Abteilung, über geplante Veränderungen und über neue Projekte. Und sie wolle n diese Informationen von ihrem Vorgesetzten hören un d nicht im Flurfunk.

24. Auf sein Recht bestehen [16] Chef zu sein heißt nicht: Immer Recht zu haben. Mitarbeiter wollen sich einbringen in ihr Unternehm en und dazu gehört auch, bestehende Strukturen und Meinungen in Frage zu stellen. Wer dabei immer wied er auf einen Betonkopf auf dem Chefsessel prallt, der wird seine eigenen Kreativität wohl nicht nur in diesem Punkt einstellen und aufhören, eigene Ideen zu entwickeln.

25. Unterdrückung von Meinungsäußerungen [16] Wer seine Mitarbeiter nicht mitreden lässt, der dre ht jedem Kollegen den Leistungshahn zu. Niemand möchte heute noch 45-minütige Monologe des Chefs hören, de r in Selbstverliebtheit schwelgt und kein Ohr für die Belange der Mitarbeiter und damit letztlich auch de s Unternehmens hat. Das Geheimnis des Erfolges ist de r Dialog: Nur wer zuhören und Antworten geben kann, d er begeistert Menschen für ein Unternehmen oder eine Idee.

26. Vermeidung vom Teamgedanken [16] Das "Wir-Gefühl" ist immer noch der entscheidende Faktor für den Erfolg eines Unternehmens. Wer als Chef dieses Gefühl blockiert mit dem Vordrängeln in den Vordergrund auf Kosten des Teams, der darf sich nicht wundern, wenn das Team dem Vorgesetzten die Anerkennung und die Leistung verweigert. Denn der einzelne Mitarbeiter arbeitet umso effektiver, wenn er das Gefühl hat, als Teil eines funktionierenden Teams zu agieren.



7. Erfolgsindikatoren der Personalführung Die erfolgreiche Motivation von Mitarbeitern bzw. d er Erfolg vom Einsatz der Führungsstile und –instrumen te sollte nicht dem Zufall überlassen bleiben. Das all einige Anwenden führungsrelevanter Methoden, Techniken und der Kommunikation ist noch kein Garant für erfolgreiche Mitarbeitermotivation. Das Ergebnis der Bemühungen der Führung ist im Einzelfall häufig erst zeitverzögert oder auch gar nicht merklich. Das Betrachten von Indikat oren gibt der Führung einen konkreten und empirisch mess baren Überblick über Erfolge und Misserfolge der Mitarbeitermotivation im eigenen Wirkungskreis. Unzufriedene Mitarbeiter haben höhere Fehlzeiten un d haben auch keine lange Betriebszugehörigkeit. Auch Leistungszurückhaltung als Reaktion auf Frustration und rückgängige Verbesserungsvorschläge können Auswirku ngen unzufriedener Mitarbeiter sein. Beschriebene Indika toren können zu einem schlechter werdenden Betriebsklima beitragen. Optimaler Weise sollten sämtliche Indika toren betrachtet werden und Maßnahmen ergriffen werden. D ie folgende visuelle Darstellung der Ziele sollte durc h die Führung fokussiert werden:

(Bild: URL: http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/lehrbuch/kap4/motivmgt/motivmgt.pdf )


8. Coaching der Führung Steht fest, dass Motivationsmängel im Wirkungsfeld der Führung bestehen, so sind geeignete Maßnahmen einzuleiten. Das eigene Führungsverhalten muss über dacht und geändert werden. Jede kompetente Führung sollte sich regelmäßig selb er reflektieren und bei Möglichkeit auch reflektieren lassen. Die Aufgabe dieses objektiven Dritten kann ein entsprechender Coach realisieren. Coaching ist die professionelle Unterstützung und Begleitung von Führungskräften durch einen Coach be i der Ausübung von komplexen Handlungen, um optimale Erge bnisse zu erzielen. [17] Coaching in Anspruch zu nehmen, setzt seitens der F ührung den Willen voraus, da nur die Führung selbst dem Co ach das coachen ermöglichen kann. Folgendes muss gegebe n sein um Coaching überhaupt ermöglichen zu können:

• Bereitschaft der Führung • Zeitressourcen der Führung • Finanzielle Rahmenbedingungen

Die Wahrnehmungen der Führung im Unternehmen und di e Handlungen der Führung werden gemeinsam (Coach und Führung) analysiert und sollen das eigene Handeln d er Führung fördern

• Situationen realistisch einzuschätzen, • sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, • lösungsorientiert zu denken, • klar zu kommunizieren, • handlungsfähig zu bleiben.

Durch Übungssituationen, Reflektion und Beratung so ll die Personalführungskompetenz ausgebaut werden bzw. bes tehen-de Defizite abgebaut werden. Das Coaching soll im B ereich der Mitarbeitermotivation dazu befähigen Führungsst il, situativ benötigte Instrumente und die Kommunikatio nsform effizienter anzuwenden. _____________________________________________________________________________Quelle: [17] Jörg Krop URLhttp://www.dr-kopp.com/index.php?id=31,55,0,0,1,0


Literaturverzeichnis

• Büro für Berufsstrategie Hesse/Schrader- URL: http://www.berufsstrategie.de/bewerbung-karriere-soft-skills/fuehrungsstile.php - zugegriffen am 24.01.2012

• Eder, Wilhelm (2009), veröffentlicht in Selbstmotivation

• Heizmann, Claudia - URL: http://www.bdu.de/fgpe_pro_thema6.html zugegriffen am 24.01.2012

• Konnerth, Tania veröffentlicht in zeitzuleben.de - URL: http://www.zeitzuleben.de /2505-menschliche-kommunikation-verstehen-die-transaktionsanalyse/ zugegriffen am 24.01.12

• Krauter, Jörg (19.01.2007) - Fachartikel zum Thema Mitarbeiterführung

• Krop, Jörg – URL: http://www.dr-kopp.com/index. php?id=31,55,0,0,1,0 zugegriffen am 24.01.12

• Monster.de Mitarbeiterumfrage URL: http://karriere-journal.monster.de/beruf-recht/chef-kollegen/die-10 -schlimmsten-fehler-der-chefs-41128/article.aspx zugegriffen am 24.01.2012

• Oliver, Wilhelm (2009), Motivation und Führung von Mitarbeitern Seite 1

• Quirchmayr, Stefan (2012). URL: http://www.karrieredesign.at/faq/ standardreferenzjobprofile/fuehrungspersoenlichkeit en /aufgaben-einer-fuehrungskraft.html

• Staehle, Management, 6. Auflage, Seite 200. - URL: http://www.intrinsische-mitarbeitermotivation.de

• Steinmann/Schreyögg, Management: Grundlagen der Unter-nehmensführung, 5.Auflage, S. 748. - URL: http://www.intrinsische-mitarbeitermotivation.de

• Sprenger, Reinhard, Mythos Motivation, Wege aus einer Sackgasse, S 124

• wikipedia.de - URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Personalentwicklung zugegriffen am 24.01.2012

Auf sämtliche Onlinequellen bezüglich Artikeln und Bildern wurde am 24.Januar 2012 zugegriffen.

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