Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke

Der Einfluss von regionalen Aktivitäten

zur Fachkräftesicherung auf die

wirtschaftliche Entwicklung

Kurzfassung der

3. Themenstudie

32

Innovationsbüro Fachkräfte für die Region

Das Innovationsbüro Fachkräfte für die Region wurde im Jahr 2011 vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) im Rahmen der Fachkräftestrategie der Bundesregierung initiiert. Es ist als Projektbüro bei der DIHK Service GmbH des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK e. V.) angesiedelt.

Das Büro unterstützt und berät regionale Netzwerke und Initiativen zur Fachkräftesicherung bei Fragen der Gründung oder zur Netzwerkorganisation und -arbeit. Im Auftrag des Ministeriums organisiert es Tagungen, Erfahrungsaustausch-kreise und Workshops, macht gute Praxisbeispiele öffentlich und qualifiziert Mitglieder der Netzwerke durch Lehrgänge.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Studie auf die gleichzeiti-ge Verwendung weiblicher und männlicher Sprachformen verzichtet. Soweit neutrale oder männliche Bezeichnungen verwendet werden, sind darunter jeweils gleichermaßen weibliche und männliche Personen zu verstehen.

Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke.

Der Einfluss von regionalen

Aktivitäten zur Fachkräftesicherung

auf die wirtschaftliche Entwicklung

Kurzfassung

54

Was wurde untersucht? Was wurde untersucht?

Paradigmenwechsel auf dem ArbeitsmarktDer Arbeitsmarkt in Deutschland hat sich in den letzten Jahren massiv gewandelt und einen Paradigmenwechsel durchlaufen. Dieser ist vor allem dadurch gekennzeichnet, dass sich Angebot und Nachfrage auf dem Stellenmarkt ver-schoben haben bzw. immer noch verschieben. Die Entwick-lung vollzieht sich regional und in den verschiedenen Wirt-schaftszweigen unterschiedlich schnell. In einigen Regionen Deutschlands herrscht bereits heute Vollbeschäftigung, in einer Vielzahl von Branchen besteht ein regionaler Fachkräf-temangel, so dass sich die Besetzung neuer Stellen und das Halten von Beschäftigten für viele Unternehmen zu Heraus-forderungen entwickelt haben.

Der demografische Wandel verschärft den FachkräftemangelAngesichts des demografischen Wandels scheiden mehr Beschäftigte aus dem Arbeitsleben aus als neue Arbeitskräfte hinzukommen. Darum werden sich der oben beschriebene Paradigmenwechsel und der damit einhergehende Fachkräf-temangel in den kommenden Jahren weiter verstärken.

Unterschiedliche strukturelle Rahmenbedingungen in den RegionenAus den unterschiedlichen strukturellen Rahmenbedingun-gen ergeben sich für die Regionen jeweils eigene Herausfor-derungen bei der Fachkräftesicherung. So stehen ländliche Regionen, in denen Vollbeschäftigung herrscht, vor anderen Herausforderungen als Regionen, in denen die verfügbaren Arbeitskräfte nicht die Nachfrage des Arbeitsmarkts be-dienen. In den prosperierenden Zentren wiederum ist der Arbeitsmarkt hoch dynamisch und erfordert nochmals andere Maßnahmen der Fachkräftesicherung und der Arbeitsmarkt-politik. Die Stärkung der Arbeitgeberattraktivität ist daher eine typische Maßnahme in ländlichen Regionen, während in

Das Innovationsbüro Fachkräfte für die Region hat die Studie „Zur Relevanz regionaler Netzwerke – Der Einfluss von regio-nalen Aktivitäten zur Fachkräftesicherung auf die wirtschaftli-che Entwicklung“ beauftragt, um Fragen wie die folgenden zu beantworten:

Welche typischen regionalen Arbeitsmarktkonstellatio-nen lassen sich identifizieren, in denen die Fachkräfte-netzwerke tätig sind? Welche Unterschiede ergeben sich hieraus für die Netzwerkarbeit?

Wie beurteilen die Netzwerkpartner den Erfolg der angebotenen Maßnahmen für ihre eigene Arbeit und für

die Region als Ganzes? Was sind Beispiele für konkrete Erfolge der

Netzwerkarbeit? Was fördert und was hemmt die Arbeit der

Fachkräftenetzwerke?

Welche Schlussfolgerungen lassen sich aus der Praxis der regionalen Netzwerkarbeit für die Politik, sowohl regional als auch auf Bundesebene, ziehen?

Was kann vonseiten der Politik konkret getan werden, um regionale Fachkräftenetzwerke und Unternehmen bei der Gestaltung des Paradigmenwechsels in der Region zu unterstützen?

Mit der Wirkungsanalyse sollen den Fachkräftenetzwerken Wege aufgezeigt werden, wie die eigene Arbeit optimiert werden kann. Insofern geht es darum, Trends und mögliche Handlungsoptionen regionaler Fachkräftesicherung sowie aktuelle und sich entwickelnde Probleme zu identifizieren. Diese sollen dann an politische Entscheidungsträger gespie-gelt werden. Insgesamt zielt die Studie darauf ab, regionalen Netzwerken und politischen Entscheidern konkrete Hand-lungsempfehlungen aufzuzeigen.

Ziele der Studie

Städten beispielsweise die Integration von Migranten in den Arbeitsmarkt ein wichtiges Handlungsfeld darstellt.

Fachkräftesicherung als regionale Gestaltungsaufgabe Das Angehen der skizzierten Herausforderungen ist nicht allein die Aufgabe einzelner Unternehmen. Es handelt sich vielmehr um eine Aufgabe, deren Gestaltung das aktive Engagement aller betroffenen regionalen Akteure erfordert, einschließlich Unternehmen, Hochschulen, Arbeitsagenturen und der Politik. Bei der Gestaltung dieser Aufgabe sind die Spezifika des jeweiligen regionalen Arbeitsmarkts zu berück-sichtigen.

Die Rolle der regionalen FachkräftenetzwerkeEine wichtige Rolle bei der Gestaltung dieser Aufgabe spielen regionale Fachkräftenetzwerke. Die Netzwerke leisten insbe-sondere auf den folgenden vier Ebenen wichtige Beiträge zur Fachkräftesicherung in ihrer Region:

Vernetzung der Akteure, Information, Beratung und Organisation von Angeboten.

Dabei sind die Akteurskonstellationen in den regionalen Fachkräftenetzwerken grundsätzlich als offene Gruppierun-gen zu verstehen. Sie arbeiten anlass- und bedarfsbezogen lösungszentriert, um den Fachkräftebedarf kooperativ und systematisch zu bearbeiten. Ihre Aktivitäten in den genannten Bereichen variieren je nach regionalem Umfeld, in dem sich die Netzwerke bewegen.

Methodische Herangehensweise

Die methodischen Grundlagen für die Studie bilden eine Analyse der Datenbanken des Innovationsbüros Fachkräfte für die Region, Experteninterviews sowie zwei Online-Umfragen mit Netzwerkkoordinatoren und Netzwerkpartnern. An den beiden Online-Umfragen zur Netzwerkarbeit und ihren Auswirkungen nahmen zwischen August und Oktober 2018 insgesamt 105 Netzwerkkoordinatoren (Rücklaufquote 26,3 Prozent) sowie 178 Netzwerkpartner teil.

Zwischen Oktober und November 2018 wurden insgesamt zwölf Experteninterviews geführt, davon acht mit Netzwerkpartnern und vier mit Netzwerkkoordinatoren. Auf deren Grundlage wurden vier Praxisbeispiele doku-mentiert, die repräsentativ für die spezifischen Herausforderungen und Lösungen bei der Fachkräftesicherung in einzelnen Regionstypen stehen.

Hintergrund der Studie

76

Welche typischen wirtschaftlichen und gesell-schaftlichen Rahmenbedingungen gibt es?

In der Analyse wird deutlich, dass häufig ein Zusammen-hang zwischen den soziodemografischen Charakteristika einer Region und dem Angebot der Netzwerke besteht, die in dieser Region aktiv sind. So bieten Netzwerke in Regio-

Das wirtschaftliche und gesellschaftliche Umfeld für die Arbeit der Fachkräftenetzwerke unterscheidet sich je nach Region. Anhand von Indikatoren zu Arbeitsmarkt und wirt-schaftlicher Leistungsfähigkeit lassen sich deutsche Kreise und kreisfreie Städte in fünf Regionstypen zusammenfassen. Die im Folgenden vorgestellten Regionstypen fassen Kreise und kreisfreie Städte zusammen, die jeweils größtmögliche Ähnlichkeit bezüglich Arbeitsmarkt und wirtschaftlicher Leis-tungsfähigkeit aufweisen, während zwischen den Regionsty-pen größtmögliche Unterschiede bestehen.

Boom-Städte: Diese Städte und Kreise haben das höchste Bruttoinlandsprodukt (BIP) pro Kopf, die höchste Geburten-quote und Pendlerquote sowie den höchsten Anteil offener Stellen und besonders viele Berufsschüler. Der Auslän-deranteil ist ebenfalls am höchsten, jedoch sind von den Ausländern überdurchschnittlich viele beschäftigt. Preis- und Lohnniveau sind hoch.

Städte im Wandel: Dies sind Städte mit relativ wenigen jun-gen Beschäftigten, vielen Arbeitslosen, darunter auch vielen Langzeitarbeitslosen sowie einem niedrigen Beschäftigungs-niveau unter Ausländern und Frauen. Geburtenquote, BIP pro Kopf und Abiturientenquote hingegen sind hoch. Städte im Wandel haben den geringsten Anteil Beschäftigter im verar-beitenden Gewerbe, dafür arbeiten besonders viele Beschäf-tigte im öffentlichen Dienst.

Wirtschaftlich starke Landkreise: Die Einwohnerdichte ist niedrig, Geburten, BIP pro Kopf sowie der Anteil älterer Beschäftigter liegen im Mittelfeld. Weniger Schüler als in anderen Regionen schließen mit Abitur ab und ebenfalls weniger brechen die Schule vorzeitig ab. Der Ausländeranteil ist hoch, ebenso der Anteil erwerbstätiger Ausländer. Mit einer durchschnittlichen Arbeitslosenquote von 2,5 Prozent

nen, in denen die Frauenerwerbsquote niedrig ist, häufiger Angebote speziell für Frauen an. In Regionen mit einem hohen Ausländeranteil bieten die Netzwerke häufiger Ange-bote speziell für Migranten an.

herrscht nahezu Vollbeschäftigung.

Durchschnittliche westdeutsche Landkreise: Dieser Re-gionstyp liegt hinsichtlich vieler Indikatoren im Mittelfeld. Auffällig sind die wenigen offenen Stellen im Verhältnis zur Anzahl Erwerbstätiger und die für Landkreise hohe Abiturien-tenquote. Das BIP pro Kopf und die Löhne sind gemessen an anderen Regionen eher niedrig, genauso wie das Preisniveau.

Durchschnittliche ostdeutsche Landkreise: Die Landkreise und Städte dieses Regionstyps weisen eine geringe Gebur-tenquote auf, verfügen über viele ältere und nur wenige junge Beschäftigte sowie wenige Beschäftigte in der Informations- und Kommunikationstechnik-Branche. Der Anteil erwerbstä-tiger Frauen ist hoch und die Löhne und Preise im Vergleich zu anderen Regionen eher niedrig. In Bezug auf offene Stellen liegen diese Kreise im Mittelfeld.

Wie passt sich die Arbeit der Fachkräftenetz-werke den regionalen Rahmenbedingungen an?

Deutschland lässt sich in fünf Regionstypen unterscheiden

Netzwerke orientieren ihr Angebots-spektrum an den Bedarfen der Region

Abbildung 1: Zuordnung der Kreise und kreisfreien Städte zu den Regionstypen

Erstellt aus den Daten von 2011 sowie den jeweils aktuellsten Daten.

durchschnittl.ostdt. Landkreise

wirtschaftl. starke Landkreise

Boom-Städte

Städte im Wandel

durchschnittl.westdt. Landkreise

Abbildung 2: Angebote für Frauen und Frauenerwerbsquote nach Regionstypen

Quellen: Statistisches Bundesamt (2018), Onlinefragebogen mit Netzwerkkoordinatoren (n = 135), eigene Berechnungen.

Durchschnittliche Frauen-Erwerbsquote

in Prozent

Netzwerke mit eigenem Angebot für Frauen

in Prozent

Städte im WandelWirtschaftlich

starke LandkreiseDurchschnittliche

ostdeutsche Landkreise

52

28

58

21

62

18

Abbildung 3: Angebote für Migranten und Ausländeranteil nach Regionstypen

Quellen: Statistisches Bundesamt (2018), Onlinefragebogen mit Netzwerkkoordinatoren (n = 135), eigene Berechnungen.

Durchschnittlicher Ausländeranteil

in Prozentz

Netzwerk mit eigenem Angebot für Migranten

in Prozent

Boom-Städte Städte im WandelDurchschnittliche

ostdeutsche Landkreise

13

40

9

31

4

25

98

Wie wirkt sich der Paradigmenwechsel auf den Arbeitsmarkt aus?

Flächendeckend weniger Arbeitslose und mehr offene Stellen

In allen Regionstypen ist die Arbeitslosenquote in den ver-gangenen sieben Jahren gesunken und gleichzeitig die Zahl der an die Bundesagentur für Arbeit gemeldeten offenen Stellen gestiegen. Dies bedeutet, dass ein Paradigmenwechsel

von einem Überangebot an Arbeitskräften hin zu einem mehr oder weniger ausgeprägten Fachkräftemangel stattgefunden hat bzw. immer noch stattfindet. Diese Entwicklung wird sich in den kommenden Jahren voraussichtlich noch verstärken.

Die befragten Netzwerkkoordinatoren stimmen fast ein-stimmig darin überein, dass in ihrer Region Fachkräfteman-gel herrscht und weniger bis deutlich weniger Fachkräfte zur Verfügung stehen, als Stellen zu besetzen sind. Die Antwor-ten der Netzwerkpartner (zum Beispiel aus Unternehmen, Kammern und Hochschulen) bestätigen dies. Auch in den vertiefenden Experteninterviews wurde wiederholt betont, dass der Fachkräftemangel in den letzten Jahren in vielen Bereichen der Wirtschaft deutlich spürbar geworden ist.

Kleinere und weniger bekannte Unternehmen sind im NachteilEine Situation mit relativ vielen offenen Stellen und zugleich wenigen verfügbaren Arbeitskräften trifft Unternehmen sehr unterschiedlich. Große, bekannte Unternehmen und solche mit einer starken Verwurzelung in ihrer Region – und daraus resultierender lokaler Bekanntheit – erhalten

tendenziell eine ausreichende Anzahl an Bewerbungen, um offene Stellen mit geeigneten Bewerbern besetzen zu kön-nen. Kleinere und sehr kleine Unternehmen sowie solche, die keine Produkte für Konsumenten herstellen, sondern Zulieferer für andere Firmen sind, tun sich deutlich schwerer bei der Mitarbeitergewinnung.

Herausforderungen in ländlichen RegionenJe ländlicher die Umgebung, umso schwerer ist es, geeignete Mitarbeiter zu finden. Insbesondere da zugezogene Mitarbei-ter in vielen Fällen die Region nach wenigen Jahren wieder verlassen wollen, beschränkt sich die Suche nach Arbeits-kräften oftmals eher auf die nächste Umgebung. Der lokale Arbeitsmarkt bietet jedoch nicht immer passende Mitarbeiter oder Auszubildende, daher erleben dort angesiedelte Unter-nehmen den Fachkräftemangel als besonders drastisch.

Wie wirkt sich der Paradigmenwechsel auf Unternehmen aus?

Fachkräftemangel ist fast überall festzustellen

Städte: Zwischen 2011 und 2017 hat die Zahl der gemel-deten offenen Stellen in den Städten stark zugenommen – in den Boom-Städten etwas stärker als in den Städten im Wandel. Zugleich hat sich die Zahl der Arbeitslosen insbesondere in den Städten im Wandel von einem relativ hohen Niveau aus verringert. In den Boom-Städten ist die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter gestiegen, was vor allem durch Zuzug zu erklären ist. Die stark gestiegene Zahl offener Stellen sowie hohe Entgelte in Boom-

Städten und Städten im Wandel sind Anzeichen für den zunehmenden Fachkräftemangel.

Landkreise: Die Zahl der Arbeitslosen ist vor allem in

durchschnittlichen ostdeutschen Landkreisen stark zu-rückgegangen, befindet sich dort allerdings immer noch auf einem relativ hohen Niveau. In diesen Landkreisen sind sowohl die Entgelte als auch die Zahl offener Stellen überdurchschnittlich gestiegen, während die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter abnimmt. Offensichtlich passen die aktuell dort Arbeitsuchenden oft nicht auf die offenen Stellen, wodurch die Fachkräftesituation in Ostdeutsch-land noch angespannter wird. Durchschnittliche west-deutsche und insbesondere wirtschaftlich starke Land-kreise sind von einer relativ geringen Arbeitslosenquote geprägt, gleichzeitig ist die Anzahl gemeldeter offener Stellen vergleichsweise gering.

Tabelle 1: Arbeitsmarktkonstellationen in den Regionstypen

Durchschnittlicheostdeutsche Landkreise

Durchschnittliche westdeutsche Landkreise

wirtschaftlich starke Landkreise Boom-Städte

Städte im Wandel

Arbeitslosenquote in Prozent 6,3 4,6 2,5 4,6 7,9

Veränderung Arbeitslosenquote seit 2011 in Prozentpunkten -4,4 -1,4 -1,0 -1,4 -2,2

Gemeldete offene Stellen pro 1.000 Erwerbsfähige 16,4 13,8 15,4 20,0 17,5

Veränderung der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter in Prozentpunkten seit 2011

-7,0 -0,9 1,2 2,8 0,0

Auffällige Werte sind farblich markiert. Quellen: Statistisches Bundesamt (2018), Bundesagentur für Arbeit (2018), eigene Berechnungen. Zur Veranschaulichung des Paradigmenwechsels werden nicht nur die absoluten Werte, sondern auch die Veränderungsraten seit 2011 dargestellt. Abbildung 4: Verfügbarkeit von Fachkräften in den Regionen

Antworten in Prozent. Einschätzung durch die Netzwerkkoordinatoren. n = 105.

Es stehen deutlich mehr Fachkräfte zur Verfügung als Stellen zu besetzen sind.

Es stehen mehr Fachkräfte zur Verfügung als Stellen zu besetzen sind.

Angebot und Nachfrage halten sich Waage.

Es stehen weniger Fachkräfte zur Verfügungals Stellen zu besetzen sind.

Es stehen deutlich weniger Fachkräfte zur Verfügung als Stellen zu besetzen sind.

kann ich nicht einschätzen

0 1 2

58

31

8

1110

Wie nehmen Fachkräftenetzwerke Einfluss auf die Fachkräftesituation in der Region?

Netzwerkarbeit beeinflusst regionale Strukturen

Die Netzwerkkoordinatoren sehen viele Auswirkungen der Netzwerkarbeit auf regionale Strukturen. Rund die Hälfte der befragten Netzwerkkoordinatoren gibt an, dass die Netzwerkarbeit starke bis sehr starke Auswirkungen auf den Aufbau von Strukturen für eine bessere Fachkräftesicherung hat. Über 40 Prozent sehen zudem einen starken bis sehr starken Einfluss auf die Positionierung als Region mit attrak-tiven Arbeitgebern.

Der gestärkten Zusammenarbeit zwischen regionalen Ar-beitsmarktakteuren kommt hierbei eine besondere Bedeu-tung zu, denn sie bildet die Grundlage für weitere positive Wirkungen. So werden in Regionen mit guter Zusammenar-beit die erzielten Erfolge insgesamt höher eingestuft, zudem entstehen teilweise auch Geschäftsbeziehungen zwischen Partnern des Netzwerks.

Jedes fünfte Netzwerk gibt an, einen Beitrag zur Schließung von Fachkräfteengpässen und zur Erhöhung der Weiterbil-dungsquote geleistet zu haben.

Fachkräfteengpässen konkret entgegenzuwirken ist eine der größten Herausforderungen für die Netzwerkarbeit. Knapp ein Fünftel der befragten Netzwerkkoordinatoren gab an, dass die Arbeit des Netzwerks starke bis sehr starke Auswirkungen auf zumindest einzelne Branchen hatte. Auch die Erhöhung der Teilnahme an Fort- und Weiterbildungen als Grundlage für den Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit konnte durch einige Netzwerke erreicht werden. 21 Prozent der Netzwerkkoordinatoren sehen starke bis sehr starke Auswirkungen der Netzwerkarbeit auf die regionale Weiter-bildungsquote.

Wie unterscheidet sich die Wirkung der Fachkräfte-netzwerke in den verschiedenen Regionen?

Erfolge der Netzwerkarbeit variieren nach Regionstyp

Wie sich das Angebot der Netzwerke zwischen den Regions-typen unterscheidet, so variieren auch die Bereiche, in denen die Netzwerkarbeit Auswirkungen und Erfolge verzeichnet je nach Regionstyp.

Starker Imagegewinn durch die Netzwerkarbeit in den durchschnittlichen ostdeutschen Kreisen Die Partner von Netzwerken in durchschnittlichen ostdeut-schen Landkreisen schätzen die Netzwerkarbeit als beson-ders erfolgreich beim Thema Imagegewinn ein. Zugleich sind die Auswirkungen auf den Aufbau von Strukturen für die Fachkräftesicherung, konkrete Fachkräfteengpässe und

die Erhöhung der Weiterbildungsquote geringer als in ande-ren Regionstypen.

Städte im Wandel stärken insbesondere die regionale Zusammenarbeit von UnternehmenDie Stärkung der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen einer Region gelingt in Städten im Wandel tendenziell be-sonders gut. In durchschnittlichen westdeutschen Landkrei-sen und den Boom-Städten schätzen die Netzwerkpartner die Auswirkungen auf den Aufbau von Strukturen für die bessere Fachkräftesicherung eher stärker ein als in den anderen ländlichen Regionen.

Einschätzung der Netzwerkpartner

Die Partner der Netzwerke (Unternehmen, Kammern, Schulen etc.) schätzen die Auswirkungen der Netzwerkarbeit auf die Region tendenziell stärker ein als die Netzwerkkoordinatoren selbst. Gleichzeitig sehen die Partner aber Verbes-

serungspotenziale bei der Steigerung der Weiterbildungsquote und beim Entgegenwirken von Fachkräfteengpässen.

Abbildung 5: Auswirkungen der Netzwerkarbeit auf regionale Strukturen – Koordinatoren

Einschätzung durch die Netzwerkkoordinatoren, n = 96. Alle Werte in Prozent.

Stärkere Zusammenarbeit der Unternehmen

Positionierung als Region mit attraktiven Arbeitgebern

Fachkräfteengpässen in einigen Branchen entgegengewirkt

sehr starke

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

geringe sehr geringe Auswirkungmittlerestarke

Abbildung 6: Auswirkungen der Netzwerkarbeit auf die regionalen Strukturen je nach Regionstyp

Einschätzung der Netzwerkpartner auf einer Skala von 1 = gar keine bis 5 = sehr starke Auswirkungen, n = 42  Netzwerke (teilweise mehrere Antworten pro Netzwerk, hier wurden Antworten innerhalb eines Netzwerks gemittelt).

Stärkung der reg. Zusammenarbeit von Arbeitsmarktakteuren

Aufbau von Strukturen für die bessere Fachkräftesicherung

Positionierung als eine Region mit attraktiven Arbeitgebern

Stärkung der reg. Zusammenarbeit von Unternehmen

Fachkräfteengpässen konnte in einigen Branchen entgegen gewirkt werden

Erhöhung der Weiterbildungsquote

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Ø ostdt. Landkreise wirtschaftl. starke Landkreise Boom-StädteStädte im WandelØ westdt. Landkreise

1312

Welche konkreten Erfolge konnten die Netzwerk-partner aus der Arbeit der Fachkräftenetzwerke ziehen?

Welche konkreten Erfolge wurden durch die Arbeit der Fachkräftenetzwerke erzielt?

Erfolge lassen sich auf verschiedenen Ebenen verorten

Eine engere regionale Zusammenarbeit, Informations- und Vernetzungsveranstaltungen, Weiterbildungsangebote, Erfah-rungsaustausch sowie Beratungstätigkeit – all diese Angebote von Netzwerken bewirken direkt etwas für die regionalen Akteure. Mehr als die Hälfte der befragten Netzwerkkoordi-natoren gibt an, dass

durch die Netzwerkarbeit regionale Akteure zusammen-arbeiten, die dies zuvor nicht getan haben,

junge Menschen dank der offerierten Angebote besser über die Arbeitsmöglichkeiten in ihrer Region Bescheid wissen, und

Die Partner der Netzwerke, darunter Unternehmen, Kam-mern und Hochschulen, profitierten von der Netzwerkarbeit insbesondere durch die verbesserte Zusammenarbeit mit anderen regionalen Akteuren. Über ein Viertel der Netz-werkpartner gibt zudem an, stark bis sehr stark bei der

Etablierung neuer Rekrutierungsstrategien, Erschließung ungenutzter Fachkräftepotenziale sowie Vermittlung von Azubis profitiert zu haben.

Die folgenden konkreten Maßnahmen und Erfolge haben sich laut Netzwerkkoordinatoren und -partnern direkt aus der Netzwerkarbeit ergeben:

Unternehmensinterne Maßnahmen zur Frauenförderung Gesundheitsförderung besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Unternehmer offener geworden sind, auf bisher un-genutzte Fachkräftepotenziale zurückzugreifen und beispielsweise ältere Menschen, Migranten und Gering-qualifizierte einzustellen.

In jedem vierten Netzwerk gelingt die Stellenbesetzung dank des Netzwerks schneller oder einfacher Ein Viertel der Netzwerkkoordinatoren gibt an, dass durch die Netzwerkarbeit Stellen schneller besetzt oder der Aufwand zur Stellenbesetzung reduziert werden konnte.

Verbessertes Arbeitgebermarketing Erhöhte Reichweite von Stellenausschreibungen durch

regionale Jobbörsen Berufsaktionstage und Ausbildungsmessen

Weiterbildungen und Qualifizierungen von Mitarbeitern Gemeinsame Projekte zwischen Netzwerkpartnern, zum

Beispiel ein gemeinsamer Betriebskindergarten Hilfreicher Erfahrungsaustausch zwischen Unternehmen

und anderen regionalen Akteuren, zum Beispiel durch runde Tische

Bessere Vermittlung von Schulabgängern, weniger Ausbildungsabbrüche (Schulabgänger bewerben sich vermehrt auf passende Ausbildungsstellen in der Region).

Vielfältige Ergebnisse, die den Netzwerkpartnern direkt zu Gute kommen

Abbildung 7: Konkrete Ergebnisse der Netzwerkarbeit (Koordinatoren)

Ja-Antworten der Netzwerkkoordinatoren in Prozent, n=103.

Initiierung von Zusammenarbeit zwischen den regionalen Akteuren

Verbessertes Wissen junger Menschen um die Arbeitsmöglichkeiten in der Region

Offenheit der Unternehmen bei der Erschließung ungenutzter Fachkräftepotenziale

Bessere Vermittlung von Schule in Ausbildung

Etablierung neuer Rekrutierungsstrategien bei Unternehmen

Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit von Arbeitnehmern in der Region

Schnellere Besetzung offener Stellen der beteiligten Unternehmen

Aufwand der Besetzung offener Stellen konnte reduziert werden

Schnellere Besetzung offener Stellen der Unternehmen in der Region

0 10 20 30 40 50 60

Abbildung 8: Konkrete Ergebnisse der Netzwerkarbeit (Netzwerkpartner)

n = 22  Netzwerke (teilweise mehrere Antworten pro Netzwerk, hier wurden Antworten innerhalb eines Netzwerks gemittelt). Alle Werte in Prozent.

Bessere Zusammenarbeit mit regionalen Akteuren

Bessere Zusammenarbeit mit Unternehmen

Etablierung neuer Rekrutierungsstrategien

Erschließung ungenutzter Fachkräftepotenziale

Vermittlung von Azubis

Reduzierung des Aufwands zur Stellenbesetzung

Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit von Arbeitnehmern

Schnellere Besetzung offener Stellen

sehr stark

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

wenig gar nicht profitieren kann ich nicht einschätzenetwasstark

1514

Praxisbeispiel job4u e. V.

Beratung zu Möglichkeiten der Qualifizierung, Weiterbildung und Personalentwicklung

Der Verein job4u e. V. ist seit dem Jahr 2003 im Bereich Über-gang von Schule und Studium in Ausbildung oder Beruf in der Region Bremen-Oldenburg tätig. Zu Beginn der Arbeit des Vereins gab es in der Region deutlich mehr Schulabsolven-ten als Ausbildungsstellen. Mittlerweile haben sich Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt insgesamt verschoben, so dass ein zunehmender Teil der Branchen von deutlichen Fachkräfteengpässen geprägt ist. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit, das Interesse der Schüler für Ausbildungsan-gebote zu wecken und sie gezielt für Betriebe in der Region zu gewinnen.

Mit verschiedenen Angeboten will der Verein job4u e. V. die Ausbildungsmöglichkeiten in der Region transparent darstel-len und ein realistisches Bild von Arbeitsbedingungen und Anforderungen in verschiedenen Berufen vermitteln. Folgen-de Angebote und Maßnahmen werden unter anderem durch das Netzwerk organisiert:

Videos von Auszubildenden über ihren Berufsalltag, das Programm Rent-a-Student, das es Schülern ermög-

licht, Studierende einen Tag bei ihrem Studienalltag an der Universität zu begleiten,

Praxisbeispiel Arbeitgebermarke EIFEL

Digitalisierung mit konkreten Maßnahmen in einem breiten Akteurskreis angehen

Die Arbeitgebermarke EIFEL ist seit fünf Jahren als Bestand-teil der Regionalmarke EIFEL zum Thema Fachkräftesiche-rung in den zehn Landkreisen der Eifel tätig. Die verschie-denen Landkreise stehen nach Angaben von Netzwerkkoor-dinator Markus Pfeifer vor unterschiedlichen Herausforde-rungen. Gemeinsam ist ihnen ein Fachkräftemangel, der vor allem in den ländlichen Teilen der Eifel in den vergangenen Jahren spürbar zugenommen hat und in den Städten der Region schon länger wahrgenommen wird.

Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken hat es sich das Netzwerk zur Aufgabe gemacht, die Unternehmen in der Region als attraktive Arbeitgeber im Werben um Fachkräfte in- und außerhalb der Region zu positionieren. Dazu vergibt das Netzwerk an seine derzeit knapp 30 Mitgliedsunterneh-men das Label Arbeitgebermarke EIFEL. Die Voraussetzun-gen hierfür sind:

eine grundsätzliche Verbundenheit mit der Region, die Zulassung als Ausbildungsbetrieb sowie eine Zertifizierung durch einen neutralen Anbieter als

arbeitnehmerfreundliches Unternehmen – etwa im Bereich Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder beim Gesundheits-management.

Ziel ist es, auf diese Weise die Attraktivität der Unterneh-men für Arbeitnehmer zu erhöhen, das Thema Arbeitgeber- attraktivität in die Betriebe zu tragen und diese dafür zu sensibilisieren.

Das Netzwerk betreibt die Online-Jobbörse www.jobs-in-der-eifel.de, auf der die Unternehmen des Netzwerks vorgestellt werden. Für diese Angebote und weitere Marketingaktivitäten erhebt das Netzwerk gestaffelt nach Unternehmensgröße einen Mitgliedsbeitrag – die einzige Finanzierungsquelle. Das Netzwerk kommt ohne öffentliche Förderung aus.

Die Netzwerkpartner bewerten die Auswirkungen der Netzwerkarbeit durchweg positiv: sechs der acht befragten Partner gaben an, dass die Netzwerkarbeit stark bis sehr stark zur Positionierung als eine Region mit attraktiven Arbeitgebern beigetragen habe. Die Hälfte gab an, durch die Mitgliedschaft im Netzwerk schneller offene Stellen beset-zen zu können. Zudem konnten drei der befragten Unter-nehmen neue Rekrutierungsstrategien etablieren. Zusätzlich profitieren insbesondere kleine Unternehmen durch den Zusammenschluss im Netzwerk. Durch eine verbesserte Verhandlungsposition können sie nun zum Bei-spiel beim regionalen Verkehrsverbund Sonderkonditionen für ihre Mitarbeiter erzielen oder Bewerbern aus anderen Regionen Beschäftigungsmöglichkeiten für Lebenspartner in anderen Unternehmen innerhalb des Netzwerks aufzeigen.

Isa KuhlmannAusbildungsleiterin, Zu Jeddeloh-Pflanzenhandels GmbH

„Es ist schwierig, Auszubildende zu finden, und wird auch in Zukunft nicht leichter. Auch wenn es noch nicht bei allen Unternehmen angekommen ist, der Fachkräf-temangel ist immens. Aber wir bemerken auch, dass wir durch unsere Aktivität im Netzwerk besser dastehen als andere Unternehmen.“

Markus Pfeifer Netzwerkkoordinator Arbeitgebermarke EIFEL

„Ich habe manchmal das Gefühl, einige Unternehmen haben noch gar nicht richtig mitbekommen, dass man sich heute als Unternehmen beim Arbeitnehmer bewerben muss. Das Bewusstsein hierfür zu schaffen, wollen wir mit dem Netzwerk forcieren.“

gesonderte Ansprache von Eltern oder Großeltern, die in vielen Fällen eine wichtige Rolle bei der Berufsorientie-rung ihrer Kinder und Enkel spielen.

Bei der Ansprache der Zielgruppen profitiert job4u e. V. von seiner medialen Reichweite, die einen der größten Erfolgsfak-toren für die Netzwerkarbeit darstellt. Der Verein ist in den sozialen Medien stark vertreten und bindet seine Zielgruppen aktiv in die inhaltliche Gestaltung seiner Angebote ein. Zudem kooperiert job4u e. V. mit dem öffentlich-rechtlichen Rund-funk und verschiedenen Zeitungsverlagen. Erfolgreich sind auch die netzwerkeigene, gleichnamige App mit permanent mehr als 300 ausgeschriebenen regionalen Lehrstellen sowie die regional stattfindenden job4u-Messen.

Veranstaltungen vor Ort sind bei den Betrieben der Region äußerst beliebt und häufig Monate im Voraus ausgebucht. Unternehmen, die Vereinsmitglieder sind, profitieren dabei von Vorrechten auf Messeplätze und genießen vergünstigte Konditionen. Bei den jungen Menschen der Region stoßen die Veranstaltungen ebenfalls auf große Resonanz. Die jährliche Messe in Oldenburg erreicht eine Durchdringung von ca. 80 Prozent der relevanten Zielgruppe.

1716

Praxisbeispiel Forum Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Gemeinsam die regionale Wirtschaft auf die Digitalisierung vorbereiten

Das Forum Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist seit Ende der 1990er Jahre tätig. Das Forum versteht sich als Dienst-leister für sämtliche Arbeitgeber der Metropolregion im Dreiländereck Baden-Württemberg, Rheinland-Pfalz und Hessen. Es informiert, berät und unterstützt seine Mitglieder zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf und vermittelt oder initiiert hierzu Angebote. Übergeordnetes Ziel des Netzwerks ist es, die Netzwerkpartner bei der Fachkräftesicherung zu unterstützen, indem diese das vorhandene Fachkräftepo-tenzial ausnutzen und im Werben um neue Beschäftigte gut aufgestellt sind.

Lange standen vor allem Bedarfe in der Kinderbetreuung – wie fehlende Ferienangebote oder Kita-Plätze – im Fokus der Netzwerkarbeit. Hier hat sich die Situation in der Region in den vergangenen Jahren so gebessert, dass weitere Themen in das Angebotsspektrum der Netzwerkarbeit aufgenommen wurden, wie etwa das betriebliche Gesundheitsmanagement oder der Umgang mit älteren Beschäftigten.

Das Forum verfolgt einen pragmatischen Ansatz und ist als offenes, kostenloses und unverbindliches Netzwerk aufge-baut, das mittlerweile rund 900 regionale Akteure umfasst. Innerhalb des Netzwerks bestehen verschiedene Arbeitskrei-se, die sich mehrfach im Jahr treffen. Diese Arbeitskreise

tauschen Wissen und Erfahrungen aus, besprechen aktuelle Herausforderungen im Bereich Ver-

einbarkeit von Familie und Beruf und erhalten fachlichen Input von externen Fachleuten.

Kristallisieren sich in den Arbeitskreisen neue Bedarfe heraus, unterbreitet das Forum Vereinbarkeit von Beruf und Familie Vorschläge zu Maßnahmen und Angeboten. Dazu prüfen die Verantwortlichen zunächst, ob es bereits Lösungen in der Region gibt, die durch das Forum unterstützt werden können. Wenn dies nicht der Fall ist, wird in anderen Regionen nach vorhandenen Lösungen gesucht, die sich auf die Metropol-region übertragen lassen. Sollte auch hier kein passendes Angebot gefunden werden, werden eigene Konzepte und Pilotmaßnahmen entworfen.

Neben der Vermittlung und Initiierung von Angeboten bein-haltet die Netzwerkarbeit vor allem administrative Aufgaben, etwa die Organisation der Arbeitskreistreffen und Fachveran-staltungen sowie die Pflege der Verteiler. Diese institutionali-sierte Koordination des Netzwerks ist ein wichtiger Faktor für seine erfolgreiche Arbeit.

Praxisbeispiel Netzwerk Arbeitsmarkt Oberlausitz

Modellvorhaben für die Digitalisierung entwickeln, erproben und in die Breite tragen

Das Netzwerk Arbeitsmarkt Oberlausitz ist seit 2012 in den Landkreisen Bautzen und Görlitz tätig. In der Region beste-hen in einigen Branchen, insbesondere im verarbeitenden Gewerbe, Fachkräfteengpässe. Durch den demografischen Wandel sowie den Aufschwung auf den Arbeitsmärkten in den Nachbarländern Polen und der Tschechischen Republik werden auf absehbare Zeit immer weniger Fachkräfte für den Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen – darunter auch weniger Einpendler aus Polen. Zu dieser Entwicklung kommen wei-tere Herausforderungen durch den Strukturwandel. So birgt der Ausstieg aus der Braunkohle gewisse Risiken, aber auch Chancen für die Fachkräftesituation in der Region.Hauptziel des Netzwerks Arbeitsmarkt Oberlausitz ist es, das Wissen um die aktuelle Fachkräftesituation und deren vor-aussichtliche Entwicklung in die Region zu tragen und so die Akteure vor Ort auf mögliche Herausforderungen in diesem Bereich vorzubereiten. Ein weiteres Ziel ist es, junge Men-schen über Ausbildungsmöglichkeiten vor Ort zu informieren. Zur Erreichung dieser Ziele möchte das Netzwerk die Akteure der Region vernetzen.

Zudem führt das Netzwerk Arbeitsmarkt Oberlausitz auch eigene Veranstaltungen für junge Menschen und Unterneh-men durch. Ein Angebot, das im Netzwerk erprobt wurde, sind Seminare zum Azubimarketing, bei denen vor allem kleine Unternehmen im Werben um Absolventinnen und Absolventen aus der Region geschult wurden. Diese Maß-nahme soll künftig in das Programm der örtlichen Nieder-lassung der Bundesagentur für Arbeit überführt und dort fortgesetzt werden.

Eine Besonderheit des Netzwerks Arbeitsmarkt Oberlausitz ist, dass es ohne eigenes Budget agiert. Die organisatorischen und administrativen Aufgaben werden durch die Agentur für Arbeit Bautzen durchgeführt, deren Vorsitzender der Ge-schäftsführung auch Sprecher des Netzwerks ist. Zudem stellt die Agentur dem Netzwerk ihre Räumlichkeiten zur Verfü-gung. Die Beteiligung am Netzwerk und das Engagement der Netzwerkpartner in den verschiedenen Veranstaltungsforma-ten erfolgt ehrenamtlich.

Trotz der eingeschränkten Möglichkeiten des Netzwerks sind die Partner mit den Ergebnissen der Netzwerkarbeit durch-aus zufrieden. Von den sieben Netzwerkpartnern, die sich an der Online-Umfrage beteiligt haben, geben vier an, dass das Netzwerk aus ihrer Sicht einen starken bis sehr starken Beitrag zur Verbesserung der regionalen Zusammenarbeit geleistet hat. Außerdem attestieren drei der sieben befragten Partner dem Netzwerk, dass es zur Positionierung als eine Region mit attraktiven Arbeitgebern beigetragen habe.

Olaf BesserProkurist bei der YADOS GmbH

„Man wird frühzeitig aus erster Hand für Aspekte der Fachkräftesicherung sensibilisiert, die man außerhalb des Netzwerks erst wesentlich später über Dritte erfahren hätte. Dadurch entsteht ein Wissensvorsprung und Wettbewerbsvorteil gegen-über anderen Unternehmen.“

Alice Güntertbis Dezember 2018 Netzwerkkoordinatorin Forum Vereinbarkeit Beruf und Familie, Metropolregion Rhein-Neckar GmbH

„Unsere Hauptaufgabe ist es, zu vernetzen und Dinge, die wir wissen, an andere weiterzugeben, die damit was anfangen können und im besten Fall gemeinsame Maßnahmen auf den Weg bringen.“

1918

Welche Erfolgsfaktoren lassen sich für die Arbeit der Fachkräftenetzwerke identifizieren?

Welche Erfolgsfaktoren lassen sich für die Arbeit der Fachkräftenetzwerke identifizieren?

Gute Personal- und Finanzausstattung ermöglicht gute Netzwerkarbeit

Hohes Engagement der Partner und hohe Nachfra-ge der Zielgruppen begünstigen die Netzwerkarbeit

Nur fünf der 96 Netzwerke, die Angaben zu ihren Finanzen gemacht haben, verfügen über ein Budget von einer Million Euro oder mehr pro Jahr. Dagegen haben rund 40 Prozent der befragten Netzwerke jährlich weniger als 10.000 Euro zur Verfügung. Die Netzwerkarbeit ist trotz sehr kleiner Budgets teilweise dadurch möglich, dass Netzwerkpartner wie Unter-nehmen oder die örtlichen Niederlassungen der Bundesagen-tur für Arbeit selbst Kosten tragen, Räume oder Personal zur Verfügung stellen oder Haushaltsmittel für einzelne Veran-staltungen vorgesehen sind.

Projektförderung ist wichtigste EinnahmequelleAktuell stellen Projektmittel der EU, des Bundes oder des je-weiligen Bundeslandes die wichtigste Finanzierungsquelle der Netzwerke dar. 39 Prozent der Netzwerke erhalten mindes-tens 30 Prozent ihrer Mittel aus der öffentlichen Förderung. In den Experteninterviews kristallisierte sich ein Unterschied zwischen Netzwerken heraus, die sich in einem unternehme-rischen Ansatz finanziell selbst tragen und Netzwerken, die sich durch unterschiedliche Förderprogramme finanzieren.

In der Online-Umfrage zeigte sich, dass der wichtigste begünstigende Faktor für die Netzwerkarbeit eine hohe Bereitschaft der regionalen Akteure und Netzwerkpartner ist, sich aktiv in das Netzwerk einzubringen. Durch engagierte Partner kann ein Netzwerk selbst mit einem kleinen Budget eine signifikante Wirkung erzielen – ein Netzwerk ist nur so lebendig wie das Engagement seiner Mitglieder.

Auch die Nachfrage bei den Zielgruppen wird als wichtig erachtet: 56 Prozent der Netzwerkkoordinatoren geben an, dass eine große Nachfrage die Netzwerkarbeit stark bis sehr stark begünstigt hat. Umso wichtiger ist es, Zielgruppen und sich möglicherweise wandelnde Bedarfe kontinuierlich im Blick zu behalten.

52 Prozent der Netzwerkkoordinatoren sind zudem der Mei-nung, dass eine Unterstützung aus Politik und Verwaltung ein stark bis sehr stark begünstigender Faktor ist. Der Austausch mit anderen Netzwerken wird von 36 Prozent der Netzwerke als wichtiger bis sehr wichtiger Faktor bezeichnet.

Unternehmerische Netzwerkfinanzierung bietet VorteileAls Vorteil eines unternehmerischen Ansatzes wurden die höhere Bedarfsorientierung und höhere Freiheitsgrade bei der Gestaltung der Arbeit genannt. In der Wahrnehmung vieler Netzwerke ist der mit der Beantragung und Dokumentation der Fördermittel verbundene bürokratische Aufwand un-verhältnismäßig hoch. Einige Netzwerke, die in der Vergan-genheit öffentliche Mittel beantragt haben, greifen in Folge der gesammelten Erfahrungen und gleichzeitig gestiegener Möglichkeiten der unternehmerischen Finanzierung nicht mehr auf diese Finanzierungsquellen zurück.

In der Analyse zeigte sich zudem, dass Netzwerke mit einer größeren finanziellen Ausstattung

ein größeres Angebot offerieren können, dadurch eine signifikant stärkere Resonanz unter den

relevanten Zielgruppen finden und damit insgesamt einen signifikant stärkeren positiven

Einfluss auf die Region haben.

Potenzial für Professionalisierung des Netzwerksmanage-ments noch nicht ausgeschöpftDie Befragung hat zudem gezeigt, dass Fortbildungsangebote für Netzwerkkoordinatoren eine eher geringe Bekanntheit haben und nur wenig Erfahrung mit diesen Angeboten vorliegt. 2 Prozent der Netzwerkkoordinatoren gehen davon aus, dass Fortbildungsangebote für Netzwerkkoordinatoren ihre Netzwerkarbeit stark bis sehr stark begünstigt haben. Ganze 36 Prozent geben an, dass sie nicht beurteilen können, ob Fortbildungsangebote für Netzwerkkoordinatoren die Netzwerkarbeit begünstigen. Hier liegt also noch großes Po-tenzial – Netzwerkkoordinatoren könnten noch stärker oder effektiver über existierende Fortbildungen informiert werden. Es könnten zudem insgesamt niederschwellige Angebote vor Ort oder als Online-Learning entwickelt werden.

Personelle Ausstattung

In rund 70 Prozent der Netzwerke erledigen weniger als zwei Vollzeitäquivalente die Aufgaben, oft durch mehrere Personen, für die das Netzwerk nur eine Aufgabe unter vielen ist. Nur in wenigen Netzwerken gibt es Personen, die in Vollzeit für das Netzwerk angestellt sind. Ein Großteil der Netzwerkarbeit wird nebenberuflich erledigt. Dies wird vielfach als Schwäche empfunden.

Hemmnisse für eine erfolgreiche Netzwerkarbeit

Als Hemmnisse für eine erfolgreiche Netzwerkarbeit werden unter anderem Doppelstrukturen und fehlende Ab-stimmung zwischen regionalen Akteuren sowie bürokratische Hindernisse und nicht ausreichende Unterstützung von Politik und Verwaltung genannt. Hieran knüpfen die Handlungsempfehlungen sowohl für die Netzwerke als auch die Politik an.

2120

Welche Entwicklungsoptionen und Empfehlungen für Fachkräftenetzwerke gibt es?

Kooperationen anstoßen und Kräfte bündeln

Welche Entwicklungsoptionen und Empfehlungen für Fachkräftenetzwerke gibt es?

Neue Finanzierungsmodelle und (Selbst-)Evaluationen

Kooperationen mit anderen Fachkräftenetzwerken ausbauenIn einzelnen Regionen sind oft mehrere Fachkräftenetz-werke parallel mit unterschiedlicher, selten auch ähnlicher Ausrichtung tätig. Einige Netzwerke kooperieren bereits relativ intensiv miteinander und berichten dabei von sehr positiven Erfahrungen. Der Austausch innerhalb der Region trägt beispielsweise dazu bei, sich ergänzende Profile und Kompetenzen zu erkennen, zu nutzen und Doppelstruk-turen abzubauen. Daher ist es Netzwerken zu empfehlen, enger mit anderen Netzwerken sowohl innerhalb als auch außerhalb der Region zusammenzuarbeiten und zu prüfen, inwieweit eine vertiefte Kooperation oder gar ein Zusam-menschluss zielführend ist. Da aus der Online-Umfrage klar hervorgeht, dass größere Netzwerke mit einem breiteren Angebot besser wahrgenommen werden und insgesamt erfolgreicher sind als kleinere Netzwerke, ist zumindest eine enge Zusammenarbeit zu empfehlen.

Kräfte mit anderen regionalen Akteuren bündelnWichtig für den Erfolg der Netzwerkarbeit ist neben der Qualität der Angebote auch deren Sichtbarkeit. Insofern empfiehlt es sich, nicht nur mit anderen Fachkräftenetzwer-ken, sondern auch mit weiteren regionalen Akteuren im Be-reich der Wirtschaftsförderung oder des Regionalmarketings eng zusammenzuarbeiten. Dies ist in vielen, jedoch nicht in allen Regionen bereits gegeben. Zielsetzung der Zusam-menarbeit sind nicht nur die bessere Nutzung finanzieller Ressourcen, sondern gemeinsame Maßnahmen und Aktivi-täten. Beispiele hierfür sind das gemeinsame Auftreten auf Bewerbermessen und die gemeinsame Nutzung von Logos oder Regionalmarken, um auf diese Weise mehr Aufmerk-samkeit auf die Aktivitäten des Netzwerks zu lenken.

Unternehmerische Formen der Finanzierung weiterentwickelnFür die meisten Netzwerke ist die Finanzierung ein kritischer Erfolgsfaktor und vielfach liegt die Herausforderung in der langfristigen Finanzierung einer nachhaltigen Netzwerkar-beit. Einige Netzwerke verfolgen bereits einen unternehme-rischen Ansatz der Finanzierung. Das heißt sie generieren mit ihrem Angebot (z. B. Jobbörsen) Einnahmen, durch die sie sich finanziell zumindest teilweise selbst tragen.

Netzwerke, die sich in einem unternehmerischen Ansatz vollständig oder teilweise selbst finanzieren, betonen, dass diese Art der Finanzierung ihnen Gestaltungsfreiräume lässt, die bei anderen Formen der Finanzierung in diesem Maße nicht bestehen. Der administrative Aufwand wird bei einem unternehmerischen Ansatz außerdem als geringer als bei der öffentlichen Förderung empfunden. Netzwerke, die einen unternehmerischen Ansatz der Finanzierung verfolgen, kön-nen sich als Dienstleister verstehen, die für ihre Leistungen ähnlich wie Personalvermittler bezahlt werden.

Netzwerke sollten verstärkt diese Form der Finanzierung als eine mögliche Entwicklungsoption prüfen. Hierzu sollten sie sich mit Netzwerken, die bereits diesen Weg der Finanzierung gegangen sind, austauschen, aber auch extern beraten lassen.

(Selbst-)Evaluationen als Instrument der strategischen Netzwerkentwicklung nutzenDurch regelmäßige Evaluationen kann ein Netzwerk tendenziell schneller auf Veränderungen in der Region reagieren. Zudem erlauben Evaluationen, eigene Erfolge zu erkennen und sichtbar zu machen. Dadurch kann auch das Wachstum des Netzwerks begünstigt werden: Mehr Unter-nehmen, Arbeitnehmer und regionale Akteure sind moti-

Zusammenarbeit mit Politik und Verwaltung ausbauenViele Netzwerke haben als Partner auch Bürgermeister und Stadtverwaltungen, Wirtschaftsförderer oder andere Akteu-re aus Politik und Verwaltung einbezogen. Diese treten als „Fürsprecher“ und Multiplikatoren für die Netzwerke auf und tragen dazu bei, Türen insbesondere bei Unternehmen zu öffnen.

Wo ein solcher Schulterschluss mit Politik und Verwaltung bisher noch nicht stattgefunden hat, kann dies klar empfoh-len werden. Die Analyse hat ergeben, dass eine Unterstüt-zung durch Politik und Verwaltung für die Netzwerke sehr hilfreich ist, und am besten gelingt, indem die entsprechen-den Personen direkt mit eingebunden werden. Dies kann über mit Akteuren aus Politik und Verwaltung besetzte Bei-räte, regelmäßige Informationsgespräche und insbesondere mit gemeinsamen Terminen und Maßnahmenplanungen erreicht werden.

viert, sich an einem Netzwerk zu beteiligen, dessen Erfolg bekannt und nachgewiesen ist.

Ziele und Methoden der (Selbst-)Evaluation sind vielfältig und gehen über eine Resonanzanalyse bei Veranstaltungen deutlich hinaus. Die vom Innovationsbüro Fachkräfte für die Region herausgegebene Pocket Checklist „Evaluation – in sieben Schritten zum Ziel“ (Innovationsbüro Fachkräfte für die Region 2017) nennt als Aufgaben der Evaluation die

gemeinsame Analyse des regionalen Fachkräftebedarfs und -potenzials,

Entwicklung gemeinsamer, erreichbarer Ziele und dazu passender Maßnahmen,

permanente Überprüfung der Ziele anhand klarer Indi-katoren (Evaluation) und gegebenenfalls Anpassung oder Beendigung der Maßnahmen.

Die Netzwerke sollten vor diesem Hintergrund Ansätze für die eigene Positionsüberprüfung und Erfolgsmessung entwickeln.

Stärkeren Fokus auf die Weiterbildungsquote in der Region legenDie Umfrage ergab, dass bei der Erhöhung der Weiterbil-dungsquote noch viel Potenzial vorhanden ist. Da die Teil-nahme an Weiterbildungsmaßnahmen einen essenziellen Beitrag zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit insbeson-dere von älteren Arbeitnehmern und beruflichen Wieder-einsteigern leistet, ist ein stärkerer Fokus der Netzwerke auf das Thema Weiterbildung sinnvoll – etwa durch die stärkere Zusammenarbeit mit Weiterbildungsanbietern, durch das Herstellen einer größeren Transparenz über Weiterbildungs-angebote, das Unterstützen bei der Erfassung von Wei-terbildungsbedarfen oder das Informieren über geeignete Beratungs- und Förderangebote.

2322

Welche Handlungsempfehlungen ergeben sich für die Politik?

Welche Handlungsempfehlungen ergeben sich für die Politik?

Austausch fördern und Sichtbarkeit der Netzwerke erhöhen

Professionalisierung der Netzwerkstrukturen stärken

Erfahrungsaustausch ermöglichen und Impulse für die Zusammenarbeit zwischen Fachkräftenetzwerken geben Fachkräftenetzwerke, die mit anderen Netzwerken koope-rieren, empfinden diesen Austausch als hilfreich. Durch Kooperation und Austausch können Synergien genutzt, Beispiele guter Praxis ausgetauscht und Doppelstruktu-ren reduziert werden. Es gibt viele gute Beispiele in der Arbeit von Fachkräftenetzwerken, so dass diese das Rad nicht jedes Mal neu erfinden müssen. Des Weiteren haben größere Netzwerke einen größeren Aktionsradius bei der Gestaltung ihrer Angebote und eine größere Reichweite bei den Zielgruppen. Daher sollten den Fachkräftenetzwerken Anreize für eine verstärkte Zusammenarbeit oder bei Bedarf sogar für einen Zusammenschluss gegeben werden. Anreize für die Zusammenarbeit könnten beispielsweise dadurch gesetzt werden, dass in Förderbekanntmachungen gefordert wird, dass Netzwerke in ihrem Antrag auf Fördermittel die regionale Netzwerklandschaft mit den jeweiligen Koope-rationspotenzialen darstellen und darlegen, wie sie diese Kooperationspotenziale nutzen werden. Die Konsolidierung der Netzwerklandschaft würde die Schlagkraft der Arbeit erhöhen, eine Zusammenarbeit zumindest den Erfahrungs-schatz verbreitern und die Resonanz bei den Zielgruppen erhöhen.

Netzwerke durch Engagement und Sichtbarmachung stärken Einige Netzwerkkoordinatoren wünschen sich mehr Aner-kennung und positives Feedback für ihre Arbeit. Anerken-nung kann zum Beispiel darin bestehen, dass sich andere Arbeitsmarktakteure positiv über das jeweilige Netzwerk äußern. Anerkennung würde zum Beispiel beinhalten, dass Mitarbeiter der Bundesagentur für Arbeit das Netzwerk und

Niederschwellige Fortbildungsangebote für Netzwerkkoor-dinatoren bereitstellenDie Bekanntheit der Fortbildungen für Netzwerkkoordinato-ren ist gering. Vielfach gibt es eine geringe Kenntnis darüber, welchen Nutzen ein Netzwerk aus einem gut qualifizierten Netzwerkkoordinator ziehen und wie dieser von der Beteili-gung an Fortbildungsangeboten profitieren kann. Gleichzeitig schränken die geringen finanziellen und personellen Möglich-keiten der Netzwerke die Teilnahme an einer Qualifizierung für Netzwerkkoordinatoren ein.

An dieser Stelle kann das Innovationsbüro Fachkräfte für die Region ansetzen: Es sollte weitere Informationen bereitstel-len, die zeigen, welchen Nutzen Fortbildungsangebote in der Vergangenheit für die Teilnehmer und ihre Netzwerke hatten. Im Gespräch mit den Netzwerkkoordinatoren sollte weiter herausarbeitet werden, wo die spezifischen Bedarfe liegen, so dass das bestehende Angebot weiterentwickelt wird. Weiter ist zu überlegen, ob die Nachfrage nach Fort-bildungen für Netzwerkkoordinatoren erhöht werden kann, wenn das Angebot niederschwelliger ist. Dies könnte durch regionale Fortbildungen erreicht werden, die kurze Wege für die Teilnehmer bedeuten, aber auch durch eine Fortbildung im E-Learning-Format.

Unternehmerische Formen der Netzwerkfinanzierung ver-stärkt unterstützenPolitische Akteure sollten eine stärker durch Unternehmen getragene Form der Netzwerkfinanzierung als Option wahr-nehmen und unterstützen. Ein Vorteil besteht darin, dass ein unternehmerischer Ansatz es unabdingbar macht, dass sich das Angebot stark an den Bedürfnissen der Zielgruppe orien-tiert: Nur wenn das Angebot des Netzwerks für die beteiligten Unternehmen hilfreich ist, haben diese die Motivation, zur Finanzierung des Netzwerks beizutragen. Ein weiterer Vorteil

seine Angebote weiterempfehlen. Anerkennung entsteht auch durch pressewirksame Besuche von politischen und weiteren regionalen Akteuren beim Netzwerk vor Ort oder durch das Herausstellen der Leistungen und Ergebnisse der Netzwerke in Redebeiträgen oder im Rahmen von Unter-nehmensbesuchen.

Netzwerke in Regionen mit besonderen strukturellen Her-ausforderungen begleitenEinige Regionen stehen vor besonderen strukturellen Her-ausforderungen. Das Ende des Braunkohleabbaus wird in den betroffenen Regionen auch den Arbeitsmarkt beeinflussen. Auch die Schließung eines Standorts durch ein Großunter-nehmen kann eine Region stark verändern. Dies kann zugleich als Chance begriffen werden, um in den Regionen innovative Technologien zu erproben und neue Konzepte im Sinne eines Experimentierraums auszutesten und umzusetzen.

Auf jeden Fall gilt es, auch seitens der Fachkräftenetzwerke den anstehenden Transformationsprozess aktiv in einem engen Dialog mit den regionalen Akteuren sowie der Lan-des- und Bundesebene zu begleiten. Fachkräftenetzwerke können dabei auf regionale Besonderheiten hinweisen, den Bezug zu bereits bestehenden Initiativen herstellen, Qualifizierungsbedarfe identifizieren und Ansprechpartner für die vom Strukturwandel betroffenen Beschäftigten sein. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sich die mit dem Strukturwandel verbundene Chance tatsächlich in einen Vorteil wandelt, der den betroffenen Beschäftigten und den Unternehmen zugutekommt.

besteht darin, dass eine größere Anzahl von „unternehmens-finanzierten Netzwerken“ die zur Verfügung stehenden För-dergelder verstärkt für diejenigen Netzwerke freimachen würde, für die aus bestimmten Gründen unternehmerische Finanzierungsformen (noch) nicht möglich sind, z. B. weil das Netzwerk noch vergleichsweise jung ist oder sich in einer strukturschwachen Region mit großen Herausforderungen an die Netzwerkarbeit befindet.

(Selbst-)Evaluationen von Netzwerken anstoßenÖffentliche Förderung könnte mit der Auflage zur (Selbst-)Evaluation verbunden werden. Es sollte deutlich gemacht werden, dass diese Auflage nicht als Erschwerung oder Kon-trolle der Netzwerkarbeit vor Ort zu verstehen ist, sondern als Hilfestellung für die Netzwerke, eine eigene Positions-bestimmung vorzunehmen. Entsprechend könnten bei der Förderung von Netzwerken finanzielle Mittel für die (Selbst-)Evaluation vorgesehen werden.

Um die Netzwerke bei der Selbstevaluierung zu unterstützen, könnte ein entsprechendes Online-Tool entwickelt werden. Ein erster Schritt in diese Richtung ist die Pocket Checkliste „Evaluation – in sieben Schritten zum Ziel!“, die das Innova-tionsbüro Fachkräfte für die Region 2017 veröffentlicht hat. Ein solches Online-Tool könnte auch den Weg zu weiteren E-Learning-Angeboten des Innovationsbüros Fachkräfte für die Region ebnen.

Denkbar sind auch Peer-to-Peer-Beratungsformate („kol-legiale Beratung“), im Rahmen derer die Netzwerke die Möglichkeit haben, sich von einem Koordinator eines anderen Netzwerks im Sinne einer evaluierenden Begleitung beraten zu lassen. Das Innovationsbüro Fachkräfte für die Region könnte hier als Vermittler zwischen geeigneten Netzwerken und ihren Koordinatoren auftreten.

2524

Berlin-Institut für Bevölkerung und Entwicklung (2011). Die Zukunft der Dörfer: Zwischen Stabilität und demo-grafischem Niedergang.

BIBB (2018). Bevölkerungswachstum bei geringer Er-werbslosigkeit. Ergebnisse der fünften Welle der BIBB-/IAB-Qualifikations- und Berufsprojektionen bis zum Jahr 2035. REPORT 7/2018.

Bundesagentur für Arbeit (2018a). Arbeitslosigkeit im Zeitverlauf: Entwicklung der Arbeitslosenquote (Monats- und Jahreszahlen). https://statistik.arbeitsagentur.de, zuletzt abgerufen 18.12.2018.

Bundesagentur für Arbeit (2018b): Arbeitsmarktstatisti-ken, https://statistik.arbeitsagentur.de, zuletzt abgerufen 18.12.2018.

Bundeszentrale für politische Bildung (2012). Statis-tik: Migrantenanteil in deutschen Großstädten wächst. Newsletter Migration 9/2012. http://www.bpb.de/gesellschaft/migration/newsletter/148820/migran-tenanteil-in-deutschen-grossstaedten-waechst, zuletzt abgerufen 18.12.2018.

GIZ (2013). Netzwerkevaluierung. Eschborn.

Innovationsbüro Fachkräfte für die Region (2017). Evaluation – in sieben Schritten zum Ziel! https://www.fachkraeftebuero.de/fileadmin/user_upload/xEntwurf_Ordnerstruktur_AC/1-Startseite/2-Newsletter/IB_Po-cketCheckliste_digtal.pdf, zuletzt abgerufen 18.12.2018.

Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (2018). Ergebnisse der IAB-Stellenerhebung für das dritte Quartal 2018: Neuer Rekordstand mit 1,24 Millionen offenen Stellen im dritten Quartal. Pressemitteilung am 06.11.2018.

KfW (2017). Herausforderungen und Perspektiven für den deutschen Wohnungsmarkt. https://www.kfw.de/PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente-Studien-und-Materialien/Herausfor-derungen-und-Perspektiven-f%25C3%25BCr-den-deut-schen-Wohnungsmarkt.pdf, zuletzt abgerufen 18.12.2018.

Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (2018). Fach-kräftecheck Metall- und Elektroberufe – Analyse der Fachkräftesituation. KOFA-Studie 3/2018.

Statistisches Bundesamt (2018): Statistiken aus dem Bereich „Gesellschaft und Staat“. www.destatis.de, zuletzt abgerufen 18.12.2018.

Watzka, K. (2018). Fachkräftemangel in der Pflege. Jenaer Beiträge zur Wirtschaftsforschung, Heft 2/2018.

Weber, S. M. (2006). Systemreflexive Evaluation von Netzwerken und Netzwerk-Programmen. DIE-Report Nr. 29, 4/2006, S. 17-25. https://www.die-bonn.de/doks/weber0601.pdf, zuletzt abgerufen 18.12.2018.

Weiterführende Literatur

Grundlage der Studie war die Frage nach den Auswirkungen der Arbeit von Fachkräftenetzwerken auf die Regionen mit dem Ziel, Struktur- und Handlungsempfehlungen für regio-nale Netzwerke und für politische Entscheider zu erarbeiten. Methodisch stützt sich die Studie auf verschiedene empiri-sche Zugänge und Analysewege:

1. Ermittlung typischer Regionskonstellationen Ermittlung von fünf Regionstypen anhand volkswirt-

schaftlicher Kennzahlen 23 Indikatoren zur wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit

und zum Arbeitsmarkt aus Struktur- und Regionaldaten der amtlichen Statistik sowie der Statistik der Bundes-agentur für Arbeit wurden ausgewählt

2. Clusteranalyse Mithilfe dieser Indikatoren und einer sogenannten k-means-Clusteranalyse wurden die 402 deutschen Kreise und kreisfreien Städte fünf Regionstypen mit jeweils ähnli-chen Rahmenbedingungen zugeordnet. Die k-means-Clus-teranalyse ist ein weit verbreitetes statistisches Verfahren, bei dem eine größere Anzahl Beobachtungen (in diesem Fall: Kreise und kreisfreie Städte) einer geringeren, inhaltlich vorher nicht definierten Anzahl Gruppen (hier: Regionstypen) zugeordnet wird. Innerhalb der Gruppen (Regionstypen) sind sich die Beobachtungen (Kreise und kreisfreie Städte) mög-lichst ähnlich, während sie sich zwischen Gruppen möglichst stark unterscheiden.

3. Dokumenten- und Datenbankanalyse Auswertung der Datenbank des Fachkräftebüros Überblick über die regionale Fachkräftenetzwerk-Land-

schaft

4. Zwei Online-Befragungen

Einladung aller 398 in der Datenbank des Fachkräftebü-ros gelisteten Netzwerkkoordinatoren zur Teilnahme an einer Online-Umfrage (Rücklaufquote 26,3 Prozent)

Befragung der Netzwerkpartner, die von den jeweiligen Netzwerkkoordinatoren zur Teilnahme an einer eigens konzipierten Online-Umfrage eingeladen wurden

Die beiden Umfragen fokussierten die jeweiligen Per-spektiven auf Angebote, Zielgruppen, finanzielle und personelle Ausstattung, Erfolge für die Region insgesamt und die Partner im Einzelnen, Hemmnisse und Erfolgs-faktoren

Deskriptive und ökonometrische Aufbereitung beider Datensätze

5. Praxisbeispiele Telefonische Interviews mit vier Netzwerkkoordinatoren,

die sich in der Umfrage zu einem Interview bereiterklärt hatten

Je Netzwerk zwei weitere Interviews pro Praxisbeispiel mit verschiedenen Netzwerkpartnern (darunter Vertreter von Hochschulen, Behörden und Unternehmen)

Die Auswahl erfolgte mit dem Ziel, Netzwerke zu prä-sentieren, die in den verschiedenen Regionstypen mit möglichst unterschiedlichen Ansätzen und unter ver-schiedenen Voraussetzungen aktiv sind

Konzeption und Grundlagen der Studie

Empirisch fundierter Methodenmix

2726

Autoren dieser Studie: Dr. Silke Stahl-Rolf (Projektleiterin) Tim Mörsch Dr. Annerose Nisser Dr. Sidonia von Proff

Dank:Wir bedanken uns bei allen Netzwerkakteuren und ihren Partnern, die an der Online-Befragung teilgenommen haben und bereit waren, uns Auskünfte über ihre Netz-werk-Praxis zu geben. Besonderer Dank gilt dem Innovati-onsbüro Fachkräfte für die Region für die konstruktive und freundliche Zusammenarbeit.

Über die VDI Technologiezentrum GmbHDie VDI Technologiezentrum GmbH (VDI TZ), mit Sitz in Düs-seldorf und Standorten in Berlin und Bonn ist ein hundertpro-zentiges, wirtschaftlich selbständiges Unternehmen der VDI Gruppe. Bereits seit 1975 (und seit 2003 als unternehmerisch selbständige GmbH) berät die VDI TZ fachkompetent, enga-giert, neutral und themenorientiert insbesondere Kunden in den Bereichen Innovation, Forschung und Entwicklung. Sie hat sich seit ihrer Gründung eine hohe und deutschland- wie europaweit etablierte Kompetenz unter anderem bei der Stimulierung und Moderation von Innovationsprozessen im Zusammenspiel von Innovationsakteuren aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik sowie der Öffentlichkeit erarbeitet. Projektträgerschaften stellen das Kerngeschäft dar. Dazu kommen Geschäftsstellenaufgaben sowie die Erstellung von Studien und die Begleitung von Strategieprozessen. Zu ihren Kunden zählen Bundes- und Landesministerien sowie die Europäische Kommission.

Weitere Informationen: www.vditz.de

Autoren, Dank

Autor:VDI Technologiezentrum GmbHVDI-Platz 140468 Düsseldorf

Herausgeber:DIHK Service GmbHGeschäftsführer: Dr. Achim Dercks, Sofie Geisel, Michael KowalskiAmtsgericht Charlottenburg HRB 191906 BUSt.-IdNr.: DE317040590Steuernummer 27/027/37736Commerzbank AG Berlin IBAN DE74 1204 0000 0139 4378 00SWIFT-BIC COBADEFFXXX

Im Auftrag von:Bundesministerium für Arbeit und SozialesWilhelmstraße 4910117 BerlinFax: +49 (0) 30 - 18 527 2236E-Mail: info@bmas.bund.deInternet: www.bmas.de

Erscheinungsdatum:Juni 2019

Bezugsstelle:Innovationsbüro Fachkräfte für die RegionDIHK Service GmbHBreite Straße 2910178 BerlinTel.: +49 (0) 30 - 20308 6201Fax: +49 (0) 30 - 20308 5 6201E-Mail: kontakt@fachkraeftebuero.deInternet: www.fachkraeftebuero.de

Redaktion:Jan Kuper, Simon MennekeInnovationsbüro Fachkräfte für die Region

Gestaltung:Ohja GmbH Apostelstraße 2404177 LeipzigTel.: +49 (0) 172 - 655 02 02E-Mail: hallo@ohja.gmbhInternet: www.ohja.gmbh

Druck:DCM Druck Center Meckenheim GmbHWerner-von-Siemens-Straße 1353340 MeckenheimTel.: +49 (0) 22 25 - 88 93 550Internet: www.druckcenter.de

Impressum

28

InnovationsbüroFachkräfte für die Region

DIHK Service GmbHBreite Straße 2910178 Berlin

Telefon +49 (0)30 - 20 308 6201Fax +49 (0)30 - 20 308 5 6201 kontakt@fachkraeftebuero.dewww.fachkraeftebuero.de

Besuchen Sie uns auch auf Facebook!www.facebook.com/fachkraeftebuero/