VORLESUNGEN Teil1 Thema: „Begriffsbestimmung und historische Entwicklung“ a) Lernziele - (1) Begriffsdefinitionen speziell im ERP-Umfeld notwenig, da:

1. Missverständnisse vermieden werden müssen 2. die Semantik festgelegt werden muss 3. Der Interpartitionsspielraum des Empfängers reduziert werden muss 4. ein Abgleich der vorhandenen Bedeutungen zwischen Sender und Empfänger

erfolgen muss 5. einheitliches Verständnis über verwendete Begriffe = Grundlage für erfolgreiche

Kommunikation 6. ERP-Systeme haben meist ein eigenständiges Verständnis für bestimmte Begriffe,

Paradebeispiel „Werk“ - (2) ERP = Enterprise Ressource Planning - (3) Historie ERP-Systeme:

��1972 R/2 von SAP kommt auf den Markt ��1987 SAP fasst in den USA Fuß ��1992 modulares R/3-System wird von SAP auf den Markt gebracht (C/S) ��Ende der 90er bis heute, verschiedene Unternehmensübernahmen

- (4) Hauptproblem resultierend aus Entwicklung: Funktionale Überfrachtung b) Zusammenfassung Begriffsbestimmung ERP - ERP-Hersteller dokumentieren verwendete Begriffe mit systeminterner Bedeutung in Form eines Glossars. - Der Begriff ERP stammt aus dem Englischen und ist die Abkürzung für Enterprise Resource Planning. Als Synonym wird jedoch auch der Begriff des Enterprise Ressource Managements (ERM) verwendet. - ERP-System im deutschsprachigen Raum = integrierte betriebswirtschaftliche Standardsoftware. Historische Entwicklung - Erst seit ca. 30 Jahren gibt es betriebswirtschaftliche Standardsoftware (ERP), welche ständig leistungsfähiger wurde, vorher Anwendungssysteme nur als Individualsoftware. - Mit der Entwicklung der Client/Server-Technologie wurden ERP-Systeme zunehmend auch für Klein- und Mittelständige Unternehmen (KMU) interessant. - Alte System waren monolithisch, daher verstärkte Modularisierung heutiger ERP-Produkte. - Erfolg des Internets stellte neue technische Anforderungen an die ERP-Systeme und erweiterte die Geschäftsprozesse über Unternehmensgrenzen hinaus.

- Nachdem ERP-Systeme in vielen der Großunternehmen bereits zum Einsatz kommen, Wachstum der Branche zukünftig hauptsächlich über Klein- und Mittelstandsunternehmen. - Funktionalität der ERP-Systeme entwickelte sich ausgehend von der Produktion bis über fast alle Bereiche eines Unternehmens und sogar über deren Grenzen hinweg.

Teil2 Thema: „ERP-Berufsbilder und Qualifikationen“ a) Lernziele - (1) Überblick über die unterschiedlichen Berufsbilder im ERP-Umfeld

ERP-Projektleiter(in) ERP-Anwendungsberater(in) ERP-Anwendungsentwickler(in) ERP-Basisbetreuer(in) ERP-Berater(in) (Consultant) ERP-Trainer(in)

- (2) Ständige Weiterbildung nötig, unter Umständen Umschulung in andere Bereiche b) Zusammenfassung Berufsbilder und Qualifikationen - Im Umfeld von ERP-Systemen sind eine Reihe unterschiedlicher Berufsbilder entstanden, deren Tätigkeitsschwerpunkte von technischen Gebieten über betriebswirtschaftliche Ausrichtungen bis hin zu Aufgaben der Projektleitung oder Mitarbeiterführung reichen � WIs stehen alle ERP-Berufsbilder offen. (da breite Ausbildung!) - Spezialisierung auf bestimmtes Aufgabengebiet und ERP-System auf Grund der Komplexität zwingend erforderlich. - Umfangreiche Ausbildungsmöglichkeiten durch die Hersteller angeboten (hängt vom jeweiligen ERP-System ab). - Den umfangreichen Entwicklungspotenzialen im ERP-Bereich stehen jedoch auch Risiken entgegen, denen es durch permanente Weiterbildungsmaßnahmen zu begegnen gilt, wie es auch generell im IT-Bereich der Fall ist. c) Probeklausur - (1) Chancen und Risiken der ERP-Berufsbilder Potenziale im ERP-Umfeld: - Internationalisierung von Unternehmen und deren ERP-Lösungen - Wechsel im Karrierepfad möglich / üblich - Erweiterung des ERP-Projektportfolio (Integrationsgedanke) - Anhaltende Knappheit an erfahrenen ERP-Mitarbeitern - Rasanter Wandel in der Informationstechnologie - Ausbau und Entwicklung neuer Branchenlösungen - „Eroberung“ des Mittelstands - Add-on- und Complementary-Produkte Risikopotentiale des schnellen technologischen Wandels und aus der dynamischen Marktentwicklung wie auch der Globalisierung: - stagnierender Bedarf in bestimmten Marktsegmenten und Verlagerung in andere Marktsegmente mit erhöhten Eintrittsbarrieren - Nachfrage nach anderen bzw. erhöhten Qualifikationen

- Verringerung des Einführungsaufwandes durch verbesserte Einführungswerkzeuge und -methoden - Die permanente Weiterbildung kann vom Einzelnen oder auch von Unternehmen nicht im erforderlichen Umfang oder zeitgerecht erbracht werden

Teil 3 Thema: „Eingruppierung von ERP-Systemen“ a) Lernziele - (1) Klassifizierung von Software: Anwendungssoftware im Gegensatz zu Systemsoftware - (2) ERP-Systeme sind Anwendungssoftware! Und zwar ein betriebswirtschaftliches Standard-Software-System in der Gruppe der integrierten Funktionssoftware - (3) Begriff Standard bei ERP-Software:

��Anwendungssoftware, die unabhängig von einem konkreten Anwendungsfall und Kunden erstellt wird, nennt man ERP-Software

o Fester Funktionsumfang für einen bestimmten Anwendungsbereich o Standardisierte Abwicklung der jeweiligen Geschäftsprozesse o Allgemeine Einsetzbarkeit in verschiedenen Unternehmen

- (4) Anpassung einer ERP-Software nach Auslieferung zwingend notwenig, da sie sich in einem branchenneutralen Zustand befindet, die Anpassung wird durchgeführt mit dem Ziel den Abdeckungsgrad der Software mit dem Unternehmen zu erhöhen. Modifikationen, die den Standard verändern treiben jedoch nur die Kosten in die Höhe und bringen in Relation zu den Kosten zu wenig! - (5) Positionierung Individual- und Standardsoftware:

- (6) klassische Anwendungsbereiche eines ERP-Systems:

- das Rechnungswesen (internes und externes) - die Personalwirtschaft - die Produktion - der Vertrieb

- (7) Vergleich ERP-Systeme vs. Individuallösungen (aus Sicht der Standardsoftware):

Vorteile Nachteile geringere Anschaffungskosten nur begrenzte „Anpassungsmöglichkeiten“

des Standards i.d.R. höhere Qualität und Stabilität als bei neuentwickelter Individualsoftware

z.T. funktionale Überfrachtung

ergonomische Benutzerschnittstellen weniger Abgrenzungsmöglichkeiten zum Wettbewerb

kein personenabhängiges Know-How-Problem

ggf. höhere Personalfluktuation

Einfache Realisierung einer mehrsprachigen Bedienoberfläche bzw. Mehrwährungs-fähigkeit

„Abhängigkeit“ bzw. Bindung an einen Softwarehersteller

ggf. Synergieeffekte bei unternehmensübergreifendem Einsatz

...

... b) Zusammenfassung Klassifikationskriterien - erste Unterteilung an Hand der „Nähe“ der Software zur Hardware bzw. zum Anwender , daher: System und Anwendungssoftware. - Art der Softwareerstellung sorgt bei Anwendungssoftware für Unterscheidung zwischen Individual- (kann eigen- oder fremderstellt werden) und der Standardsoftware (wird immer fremderstellt) - Begriff „Standard“ wird uneinheitlich verwendet und muss daher kritisch hinterfragt werden - Der „Standard“-Begriff bezieht sich im Zusammenhang mit Standardsoftware auf deren festen Funktionsumfang, der unabhängig von einem konkreten Anwendungsfall entwickelt wurde und schließlich den Einsatz in verschiedenen Unternehmen für das gleiche Aufgabengebiet ermöglicht. - ERP-Systeme werden immer in einem unternehmensneutralen Zustand ausgeliefert, daher Anpassungen bei der Einführung (das sogenannte Customizing) an die individuellen Aufbau- und Ablauforganisationen eines Unternehmens zwingend erforderlich � Erweiterung der Funktionalität kann Abdeckungsgrad weiter erhöhen! - Eine Gefahr von weiteren Anpassungen stellen Modifikationen dar, die eine Veränderung des Standards darstellen und u.a. zur Unwirtschaftlichkeit führen können und daher möglichst vermieden werden sollten! - Als Kriterium zur Klassifizierung von Standardsoftware dient die Aufgabenklasse, die zur einer Unterscheidung von technischen, betriebswirtschaftlichen und gemischten Systemen führt. - Betriebswirtschaftliche Systeme lassen sich auf Grund ihres Anwendungsbereichs in Branchen-, Funktions- bzw. Spezialsoftware unterscheiden. - Funktionssoftware ist i.d.R. so ausgelegt, dass sie alle Aufgaben eines spezifischen Anwendungsbereichs in einem Unternehmen unterstützen kann. Eingruppierung von ERP-Systemen

- Nach dem Grad der Anwenderunterstützung kann Funktionssoftware noch weiter untergliedert werden, wobei ERP-Systeme (jedoch) alle dieser Kriterien erfüllen. - Da ERP-Systeme mindestens alle klassischen Anwendungsbereiche im Unternehmen (Rechnungswesen, Vertrieb, Produktion, Personalwirtschaft) abdecken, sind sie eine besondere Form der Funktionssoftware, die sogenannte integrierte Funktionssoftware. - Die Bewertung von ERP-Systemen hinsichtlich der in der vorgestellte Klassifikation gewählten Kriterien ergibt eindeutig eine Eingruppierung in die Klasse der integrierten betriebswirtschaftlichen Standardsoftware. - Dem Hauptvorteil der (zunächst) niedrigeren Anschaffungskosten für Standardsoftware steht der Nachteil des geringeren Abdeckungsgrades bei der Funktionalität im Vergleich zur Individualsoftware entgegen. c) Probeklausur Abgrenzung Individualsoftware und Standardsoftware: Zur Abgrenzung von Individualsoftware gehören Programme, die nicht für einen einzelnen Anwender, sondern eine Vielzahl von Kunden produziert werden.

Teil4 Thema: „Integrationsaspekte“ a) Lernziele - (1) Ziele der Integration in Bezug auf ERP-Systeme: Die Überwindung von Prozess- oder Abteilungsgrenzen ist nur eins der Integrationsziele. Als weitere Unternehmensziele sind wie folgt zu nennen:

- Verknüpfung verschiedener Teilbereiche einer Organisation - Reduzierung des manuellen Eingabeaufwandes - Automatisierung von Abläufen und Datentransfers - Kürzere Prozessdurchlaufzeiten - Realisierung moderner Konzepte der Arbeitsorganisation (z.B. ganzheitliche Aufgabenbearbeitung durch die Zusammenfassung der Funktionen an einzelnen Arbeitsplätzen)

- (2) Integrationsformen können je nach Betrieb in den unterschiedlichsten Weisen auftreten, um alle Formen der Integration unterscheiden zu können, gibt es die folgenden Unterscheidungskriterien:

o Integrationskonzept o Integrationsrichtung o Integrationsreichweite o Integrationsobjekt o Integrationsintensität

- (3) drei konkrete Beispiele der Praxis:

- Transportgewerbe Darstellung des Ablaufs in einem integrierten logistischen Verbundsystem - Electronic Cash Integriertes System zur Abwicklung bargeldloser Zahlungsvorgänge - Warenwirtschaft Abwicklungsvorgänge in einem integrierten System eines Handelsunternehmens

b) Zusammenfassung - Eine Unterscheidung des Integrationsgrades kann hinsichtlich des Konzeptes, der Richtung, der Reichweite, dem Objekt oder der Intensität erfolgen. - Bezüglich des Konzeptes wird zwischen technischer, organisatorischer und methodischer Integration unterschieden. - Hinsichtlich des Kriteriums der Richtung gibt es die horizontale und die vertikale Integration, die sich auf die Aufbauorganisation eines Unternehmens beziehen. - 2 Arten der Reichweite von Integration: innerbetriebliche Integration und überbetriebliche Integration. - Als Integrationsobjekte kommen Daten, Funktionen, Programme oder Prozesse in Frage, wobei alle diese Aspekte bei ERP-Systemen umgesetzt sind. - Das Kriterium der Integrationsintensität orientiert sich am Automatisierungsgrad. Neben der Voll- und Teilautomation kann diesbezüglich auch noch zwischen der Unterstützung und Registrierung unterschieden werden.

- ERP-Systeme, als Beispiel für integrierte Standardsoftware, übernehmen Aufgaben aus verschiedenen Funktionsbereichen, wobei die einzelnen Module systemintern zu einem Gesamtsystem verknüpft sind. - Grundlage der Integration bildet eine gemeinsame Datenbasis, für alle Module. - Zur Verdeutlichung wurden drei Beispiele überbetrieblicher Integration vorgestellt. Hierzu gehören: - Datenaustausch im Transportwesen

- Zahlungsablauf beim Electronic Cash - Warenwirtschaftssysteme

c) Probeklausur - (1) Aufbauorganisation Das Kriterium der Integrationsrichtung orientiert sich an der Aufbauorganisation eines Unternehmens.

Teil 5 Thema: „Angebot und Auswahl / Unternehmens- und Referenzmodelle“ a) Lernziele - (1) Große Hersteller von ERP-Systeme: JBOPS - (2) allein in Deutschland über 250 mittelständische ERP-Anbieter - (3) Auswahl eines ERP-Systems für Unternehmen auf Grund der großen Auswahl schwierig, daher durchläuft man den folgenden Auswahlprozess:

��Festlegung der Zielsetzung des Unternehmens ��Analyse und ggf. Optimierung der betroffenen Geschäftsprozesse ��Aufstellen eines Anforderungskataloges (Kategorien bilden) ��Sichtung des ERP-Marktes und Grobauswahl von Systemen treffen ��Einschränkung der Grobauswahl auf max. 5 Systeme auf Basis der k.o.-Kriterien ��Detailanalyse (mit Beratern) für die in Frage kommenden Hersteller in Form von

(mehrtägigen) Workshops mit System-Vorführungen veranstalten ��Prozess der Entscheidungsfindung (und Dokumentation)

- (4) Viele Unternehmen und insbesondere der Mittelstand benötigt bei der ERP-Auswahl und Einführung eine umfassende Beratung. Mittelständische Unternehmen verfügen oft nicht über umfangreiche IT-Abteilungen. Das Fehlen von IT-Stäben wird in der Regel durch externe Beratung kompensiert. Erwartet wird dabei immer mehr eine ganzheitliche Betreuung, d.h. sowohl über alle Phasen des Produkt-Life-Cycles als auch der technische Support aus „einer Hand“ durch eigene Experten vor Ort beim Kunden ohne funktionale Abstriche mit zunehmender Globalisierung. Hiervon profitieren viele Hersteller-unabhängige Berater sowie eine Vielzahl von sogenannten Systemhäusern und Partnerunternehmender ERP-Anbieter. Das ERP-Implementierungsgeschäft generiert einen gewaltigen Dienstleistungsbedarf, dessen Umsatz um ein vielfaches höher ist, als das Lizenzgeschäft der Hersteller. � Die Schwierigkeiten beginnen daher bereits bei der Auswahl des „richtigen“ Beraters. - (5) Grundlagen der Unternehmensmodellierung Definition Unternehmensmodell: „Ein Unternehmensmodell ist die (abstrahierende) Beschreibung der statischen und der dynamischen Strukturen und Prozesse eines Unternehmens.“ Anforderungen an Unternehmensmodelle: 1. Vollständigkeit 2. Wiederspruchsfreiheit 3. Eindeutigkeit Verschiedene Modelle: Ablaufdiagramme: Die Darstellung der zeitlichen Reihenfolge von Funktionen innerhalb eines Geschäftsprozesses und dessen dynamischer Aspekte erfolgt in Ablaufdiagrammen. ER-Modell:

Bereits 1976 wurde das Entity-Relationship-Modell zur Darstellung von DV-Funktionen und der verarbeiteten Daten entwickelt. Im Modell wird zwischen Entitäten und Beziehungen unterschieden und diese in Form von ER-Diagrammen dargestellt. IFIP-Modell: Dieses Modell hat 3 Sichten:

1. datenorientierte Sicht Darstellung der relevanten Informationen sowie der Beziehungen dieser untereinander. 2. prozessorientierte Sicht Beschreibung der Vorgänge und Aktivitäten und deren Reihenfolgebedingungen. 3. verhaltensorientierte Sicht Ausrichtung auf die Ereignisse und deren Vorgänger und Nachfolgerbeziehungen.

EPK-Modell: Mit den ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) wurde eine Methode zur vereinfachten Darstellung komplexer betrieblicher Vorgänge eines Unternehmens in einem Modell geschaffen. Prozesskettenanalyse: Am Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik (IML) in Dortmund wurde die Methode der Prozesskettenanalyse zur Identifizierung und Visualisierung von Informations- und Materialflüssen eines Unternehmens entwickelt. ARIS-Modell: Von Professor Scheer wurde das ARIS-Modell entwickelt, das zur Beschreibung der Architektur integrierter Informationssysteme dient. Im ARIS-Modell werden insgesamt 4 Sichten unterschieden, wobei für jede der vier Schichten jeweils 3 verschiedene Beschreibungsebenen mit unterschiedlicher Nähe zur Informationstechnik existieren. - (6) Referenzmodelle: siehe Zusammenfassung b) Zusammenfassung Angebot und Auswahl - Markt für betriebswirtschaftlicher Standardsoftware hat weltweit viele Hersteller, deren ERP-Lösungen sich an den Anforderungen der jeweiligen Zielgruppe (Groß-, Mittelständige und Kleinunternehmen) orientieren. - Hart umworbene Käufergruppe = Mittelstand , hier noch ERP-Grundbedarf vermutet. - Solche Unternehmen haben „dünne“ IT-Abteilungen, brauchen somit im großen Umfang externe Beratung, die sich über alle Produktlebenszyklen einer ERP-Software erstreckt. - Gilt besonders für Auswahl der ERP-Software nach Abdeckungsgrad und den Kosten! - Verhältnis zwischen realisierten Anforderungen zu den Gesamtanforderungen eines Unternehmens ist nur eines von vielen Kriterien für die Auswahl eines ERP-Systems. - Eine Erhöhung des Abdeckungsgrades kann entweder durch Anpassungen der Geschäftsprozesse (BPR) oder aber der ERP-Software erreicht werden. Unternehmensmodelle - Modell =Abbild der realen Welt, dabei Reduktion der Komplexität durch Beschreiben der interessierenden und Weglassen aller nicht relevanten Aspekte. - Sicht = beschreibt Aspekt eines Objektes, der bei der Modellbildung von Interesse ist.

- Bei Unternehmensmodellen kann zwischen der Funktions-, Daten-, Organisations-, Ressourcen-, Prozess-, Steuerungs-, Informations- und Kommunikationssicht unterschieden werden. - Modelle, als Methoden zur formalen Beschreibung betriebswirtschaftlicher Geschäftsprozesse, haben die Anforderungen auf Vollständigkeit, Widerspruchsfreiheit und Eindeutigkeit zu erfüllen. - Bei der Auswahl einer Methode sollte das mit der Analyse verfolgte Ziel sowie der damit verbundene, modellabhängige Aufwand neben der allgemeinen Tauglichkeit im Vordergrund stehen. - Hierarchiediagramme eignen sich für die Darstellung der statischen Struktur des Funktionsgebildes eines Unternehmens. - Zur Beschreibung der dynamischen Aspekte eignen sich hingegen Ablaufdiagramme. - Das IFIP-Modell berücksichtigt neben der daten- auch die prozess- und verhaltensorientierte Sicht. - Der prozessorientierte Ansatz in der Softwareentwicklung hat auch direkten Einfluss auf die Methoden zur Modellierung von Geschäftsprozessen. So haben die statischen gegenüber den dynamischen Modellen immer mehr an Bedeutung verloren, wobei ein ganzheitlicher Ansatz der Betrachtung in den Vordergrund gestellt wird. Wieder andere Ansätze ergeben sich durch die Objektorientierung. Referenzmodelle - Referenzmodell einer Standardsoftware für Dokumentation der kompletten Funktionalität. - Außerdem für Ermittlung des Abdeckungsgrades der eigenen Abläufe mit dem Leistungsspektrum einer Standardsoftware. - Darüber hinaus sind Referenzmodelle auch bei der Anpassung der Software nützlich. - Zentraler Bestandteil und Grundgerüst eines Referenzmodells bildet das Prozessmodell, als EPK-Modell grafisch dargestellt. Referenzmodell der SAP - komplette Funktionalität des SAP® R/3® Systems durch Referenzmodell dokumentiert. - Als Vorlage für das Referenzmodell dienen die Geschäftsprozesse (< 1000) realer Unternehmen, die im Zuge der fast 30-jährigen Entwicklung untersucht und deren Abläufe als „best practice“ bezeichnet wurden. - Geschäftsprozesse werden als ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) dargestellt und lassen sich mit Hilfe der Werkzeuge des Business Engineers graphisch anzeigen. - Das R/3® Referenzmodell der SAP® richtet sich sowohl an IT-Profis als auch an Mitarbeiter der Fachabteilungen und ist in der Sprache der Prozessanwender geschrieben. - R/3® Referenzmodell = große Hilfestellung bei der Implementierung des R/3® Systems beim Kunden und idealer Ausgangspunkt für Business Engineering Prozesse. - Zentraler Bestandteil des R/3® Referenzmodells = Prozessmodell, in EPK-Methodik! - Neben der Prozesssicht kann das R/3® Referenzmodell noch um die Daten-, Organisations-, Komponenten- und Kommunikationssicht erweitert werden. - Der Business Engineer stellt mit dem Business Navigator ein umfangreiches Werkzeug zur Visualisierung des R/3® Referenzmodells mit seinen verschiedenen Sichten und Komponenten zur Verfügung. c) Probeklausur - (1) Sichtenanzahl der Modelle:

ARIS(4), IFIP (3), EPK (1), Prozesskettenanalyse (1), Ablaufdiagramme (1), ER (1) - (2) Prozess zur Auswahl eines ERP-Systems Gliederung des Auswahlprozesses:

o Festlegung der Zielsetzung des Unternehmens o Analyse und ggf. Optimierung der betroffenen Geschäftsprozesse o Aufstellen eines Anforderungskataloges (Kategorien bilden) o Sichtung des ERP-Marktes und Grobauswahl von Systemen treffen o Einschränkung der Grobauswahl auf max. 5 Systeme auf Basis der k.o.-Kriterien o Detailanalyse (mit Beratern) für die in Frage kommenden Hersteller in Form von

(mehrtägigen) Workshops mit System-Vorführungen veranstalten o Prozess der Entscheidungsfindung (und Dokumentation)

- (3) Anforderungen zur Auswahl eines ERP-Systems

� finanzielle Rahmenbedingungen zu beachten, ansonsten meist individuelle Aspekte: 1.Abbildung der Aufbauorganisation des Unternehmens 2.Verwaltung der erforderlichen Unternehmensdaten 3.Abdeckung der (Kern-) Geschäftsprozesse 4.unternehmens-, branchen- und/oder länderspezifische Aspekte beachten 5.technische Rahmenbedingungen

- (4) Definition des Abdeckungsgrades Der Anteil der durch ein ERP-System erfüllten Anforderungen im Verhältnis zu den gesamten Unternehmensanforderungen wird allgemein als Abdeckungsgrad der Software bezeichnet.

- (5) Einsatzmöglichkeiten für das Referenzmodell des R/3-System Es gibt mehrere Einsatzmöglichkeiten:

- Die Hauptrolle des R/3® Referenzmodells liegt in der Dokumentation der Geschäftsprozesse. - Häufig dient das R/3® Referenzmodell mit seinen vordefinierten Prozessen auch als Grundmodell bei der Überarbeitung / Optimierung der eigenen Prozesse. - Damit stellt das R/3® Referenzmodell einen idealen Ausgangspunkt für Business- Engineering-Prozesse dar. - Das R/3® Referenzmodell stellt mit den Werkzeugen des Business Engineers eine große Hilfestellung bei der Implementierung des R/3® Systems beim Kunden dar.

- (5) Nutzen des R/3 Referenzmodells Nutzen des Einsatzes des R/3® Referenzmodells bei der Implementierung des R/3® Systems bzw. beim Business Engineering:

- Die Modellierung von Prozessen ist nicht einfach und kann durch das R/3® Referenzmodell erleichtert werden. - Das R/3® Referenzmodell wurde von führenden Geschäftsprofis erstellt und enthält

all ihre Erfahrung, ihr Wissen, ihre Kreativität und Gründlichkeit. - Nur wenige Unternehmen könne sich aufgrund des immensem Aufwands einen von Grund auf eigenständigen Ansatz leisten. - Die Optimierung von Geschäftsprozessen ist entscheidend für die Reaktionszeit des Unternehmens auf den Markt. - Unternehmen verringern das Risiko, ein für das Prozessmodell geeignetes Softwareprodukt zu finden. - Das R/3® Referenzsystem dient den am Prozessdesign beteiligten Teams als gemeinsamer Ausgangspunkt und gemeinsame Sprache.

- (6) die beiden Werkzeuggruppen des R/3 1. Business Engineer Zu den wesentlichen Werkzeugen gehören das R/3®-Referenzmodell, sowie der Einführungsleitfaden (IMG), die bei der Einführung gemäß des ASAP-Vorgehensmodells und dem hierbei vorzunehmenden Customizings eine zentrale Rolle spielen. 2. ABAP® Workbench In der Workbench stehen Tools zur Verfügung, mit denen Eigenentwicklungen, Erweiterungen aber auch Modifikationen erstellt werden. - (7) die beiden bedeutsamen Werkzeuge des Navision-Systems - OnTarget® Modeller Vorgehensmodell zur Projektabwicklung sowie grafisches Tool zur Geschäftsprozessmodellierung auf UML-Basis - C/SIDE® Integrierte Entwicklungsumgebung zur Anpassung und Erweiterung des ERP-Systemstandards.

Teil 6 Thema: Prozessketten/EPK/Aris a) Lernziele - (1) ARIS-Konzept Das ARIS-Modell wurde von Professor Scheer vom Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität des Saarlandes in Zusammenarbeit mit der SAP® zur Beschreibung und Analyse komplexer betrieblicher Prozesse entwickelt. Da ein Geschäftsprozess als Grundlage des Modells aufgrund seiner Komplexität in seiner Gesamtheit nicht transparent beschrieben werden kann, verwendet die ARIS-Architektur geeignete Methoden zur weiteren Beschreibung der Prozesse. Folgendes Schaubild zeigt die graphische Darstellung des ARIS-Konzeptes (ARIS-Haus) mit seinen 4 Sichten und 3 Beschreibungsebenen [Sichten und Beschreibungsebenen als Prinzipien des ARIS-Konzeptes] im Überblick:

- (2) jedes Modell hat seine spezifische Bestimmung, grade bei umfangreichen Systemen wie dem R/3 ist das Referenzmodell mit Auswertungsmöglichkeiten für den jeweiligen Teilbereich von extrem hoher Bedeutung, um überhaupt noch einen Überblick behalten zu können. (siehe auch Teil 6, Folie 36) b) Zusammenfassung Prozesskettenpläne - Prozesskettenpläne beschreiben betriebliche Abläufe als Abfolge einzelner Vorgänge oder Prozesse. Jeder Prozess kann dabei aus weiteren Teilprozessen bestehen. Auch Teilprozesse können weitere Teilprozesse enthalten. - Ein einzelner Prozess oder Teilprozess eines betrieblichen Ablaufs wird in einem

Prozesskettenplan durch ein Prozesskettenelement dargestellt. - Die Darstellung eines Prozesses durch ein Prozesskettenelement basiert auf der Vorstellung, dass Objekte in einem Prozess bearbeitet werden. Diese Bearbeitung wird allgemein als Transaktion (Veränderung eines Objektes) bezeichnet. - Neben Quellen und Senken stehen in den Prozessplänen insgesamt 4 verschiedene Prozesstypen (Bearbeiten, Prüfen, Transportieren und Lagern) sowie 6 Kategorien von Ressourcen (Personal, Bestände, Flächen, Arbeitsmittel, Hilfsmittel, Organisationsmittel) zur Verfügung. - Außer dem betrachteten Materialfluss und des ihn koordinierenden Informations- Fluss weisen „typische“ Prozessablaufpläne meist noch einen voreilenden und einen nachfolgenden Informationsfluss auf. - Komplexe Prozesskettenpläne lassen sich unter Verwendung von Unter- bzw. Teilmodellen strukturieren. - Eine Detaillierung der Prozesskettenpläne kann durch den Einsatz von Ablaufdiagrammen oder Entity-Relationship-Modellen erfolgen, die einzelne Aspekte in aller Tiefe beschreiben können. - Basis für die eigentliche Prozesskettenanalyse ist ein Prozesskettenplan, der den IST-Zustand eines Unternehmens beschreibt und iterativ in mehreren Anläufen erarbeitet werden muss. - Ausgehend von diesem Plan wird anschließend der gewünschte SOLL-Zustand durch einen modifizierten Prozesskettenplan definiert. - Über den Vergleich des IST- mit dem SOLL-Zustand können dann Schwachstellen ermittelt, Maßnahmen zur Verbesserung abgeleitet sowie Aussagen hinsichtlich der Informationsverarbeitung getroffen werden. EPK-Modelle - Grundlage der ereignisorientierten Prozessketten sind die Geschäftsprozesse. - Ein Geschäftsprozess besteht aus logisch zusammenhängenden Aufgaben, die von Stellen innerhalb des Unternehmens ausgeführt werden. - Es gibt zu jedem Geschäftsprozess ein Startereignis und ein Endergebnis. - Die an dem Geschäftsprozess beteiligten Organisationseinheiten, Ereignisse, Funktionen und Ressourcen werden durch graphische Symbole dargestellt. - Auch die logischen und zeitlichen Abhängigkeiten innerhalb des Geschäftsprozesses werden im EPK-Modell durch Symbole abgebildet. - Vorgangsketten sind ereignisorientierte Prozessketten in tabellarischer Form. ARIS®-Konzept - Das ARIS®-Modell dient zur Beschreibung und Analyse komplexer betrieblicher Prozesse und wurde von der SAP® in Zusammenarbeit mit Professor Scheer entwickelt. - Zur Reduzierung der Komplexität bedient sich das Modell des Prinzips der Sichten und der Beschreibungsebenen. - Im ARIS-Modell werden 4 Sichten (Daten-, Funktions-, Organisations- und Prozesssicht) unterschieden die auf 3 Ebenen (Fachkonzept, DV-Konzept und Implementierung) beschrieben werden. - Je nach Sicht und Beschreibungsebene gibt es im ARIS-Modell unterschiedliche Darstellungsformen der Ergebnisse. - Die Verwendung des ARIS-Modells kann u.U. zu sehr komplexen und umfangreichen Beschreibungen führen, die mit hohem Aufwand verbunden sind.

Teil 7 Thema: UML und OnTarget® Modeler a) Lernziele - (1) objektorientierte Modellierung von Geschäftsprozessen gewinnt an Bedeutung, vor allem mit der neuen UML 2.0, bislang äußerte man eher Bedenken - (2) übergeordnete OnTarget Methodology von Microsoft Business Solutions im Rahmen der Projektierung und Einführung von Navision

- Bei Verwendung des OnTarget Modellers verfolgte Ziele: 1.Steigerung der Profitabilität, große Herausforderungen hierbei sind: - die Art des Verkaufes - das Projektmanagement - und das Verständnis der Geschäftsprozesse des Kunden 2. Es muss folgendes sichergestellt werden: - das Projekt muss korrekt verkauft werden - die Bedürfnisse des Kunden müssen verstanden wer den - das Projekt muss stetig vorangetrieben werden, um den Bedürfnissen des Kunden gerecht

zu werden, ohne diese aus den Augen zu verlieren 3. Beschleunigung der Implementierung: - problemlose Vergrößerung der installierten Basis - klares Verständnis über Ziel und Umfang des Projektes 4. Internationale Projekte können mit gemeinschaftlichem Ansatz bedient werden b) Zusammenfassung - Der im Rahmen der Softwareentwicklung bereits vollzogene Paradigmenwechsel hin zur Objektorientierung vollzieht sich auch langsam bei den ERP-Systemen. - Bezüglich der Modellierung von Geschäftsprozessen wird der objektorientierte Ansatz jedoch zum Teil noch skeptisch betrachtet. - Die Unified Modeling Language (UML) stellt eine standardisierte Notation für die objektorientierte Modellierung dar, die durch die Object Management Group (OMG) ständig weiter entwickelt wird. - Mit dem OnTarget® Modeler stellt Microsoft® Business Solutions ein Werkzeug zur Modellierung von Geschäftsprozessen zur Verfügung, das die UML-Notation verwendet. - Der OnTarget® Modeler ist Bestandteil der Implementation Methodology von Microsoft® Business Solutions, die eine standardisierte Vorgehensweise zur Einführung von Navision® beschreibt, mit dem Ziel einer besseren und schnelleren Implementierung.

Teil 8 a) Lernziele - (1) grundlegende Einführungsstrategien zur Einführung von ERP-Systemen (2 Stück)

(auch simultane Einführung genannt) zum Stufenkonzept: Chancen / Vorteile Risiken / Nachteile Überschaubare Projektgröße Zahlreiche Interimsschnittstellen Verteilung der Kosten über einen größeren Zeitraum (Kostenstreckung)

Zwischenlösungen

Schnelleres Erfolgserlebnis Hohe Gesamtlaufzeit des Projektes Geringere Belastung der Systemadministratoren

Vorübergehend reduzierte Integrationseffekte

... ... zur simultanen Einführung: Chancen / Vorteile Risiken / Nachteile Minimierte Anzahl der Schnittstellen Erhöhte Anforderungen an das Projekt-

management Kürzere Laufzeit des Gesamtprojektes Längere Vorlaufzeiten Vorteile durch Nutzung der Software im gesamten Unternehmen zu einem Zeitpunkt

Zusatzbelastungen im gesamten Unternehmen

... ... - (2) Warum wurde ASAP von der SAP eingeführt? Die zunehmende Kritik der Anwender an den vergleichsweise langen Einführungszeiten der R/3®-Software hat mit dazu geführt, dass die SAP® ihr bisheriges Vorgehensmodell grundlegend überarbeitet hat. Das Ergebnis stellt das ASAP® -Vorgehensmodell dar: ASAP® = Accelerated SAP - (3) Welche Vorraussetzungen legt die SAP bei Durchführung des ASAP zu Grunde? Bei ihrem Ansatz setzt die SAP® Folgendes voraus (Vorraussetzungen, die der Kunde erfüllen muss): - Klar abgegrenzter, stabiler Projektumfang - Nur auf dem Referenzmodell basierendes Business Process Reengineering (nicht andersherum!)

- Die Implementierung basiert auf dem R/3® Standard (nichts verändern!) - Starke Unterstützung des Projektes innerhalb des Unternehmens

- Managementverpflichtung (Lenkungsausschuss) - schnelle Entscheidungen - engagiertes Projektteam - fachkompetente Benutzer und Entscheidungsträger

- (4) Implementation Assistant ASAP® stellt mit dem Implementation Assistant alle für die Einführung relevanten Methoden und Werkzeuge zur Verfügung. Der Implementation Assistant ist ein PC-gestütztes Werkzeug, welches unabhängig vom R/3® -System angewendet wird. Komponenten des Implementation Assistant: - Roadmaps (Vorgehensweise) - Einführungsbeschleuniger (Hilfsmittel) - Projektpläne (Terminpläne für MS-Project) - Question & Answer Datenbank (Werkzeug für das Business Blueprint) - Issues Datenbank (Projektziele / Fragen) - Business Process Procedures (Vorlagen für Arbeitsabläufe) - Knowledge Corner (Sammlung von Informationen für effiziente Vorgehensweisen bei Problemstellungen bei der Einführung) - Glossar und Hilfe - (5) ASAP-Roadmap + Hauptaufgaben für jede Phase Die Roadmap ist das Organisationsprinzip des Implementation Assistant. Hier wird die Vorgehensweise zur Einführung eines R/3® -System detailliert beschrieben und zu allen Aktivitäten Empfehlungen zur Durchführung gegeben sowie unterstützende Werkzeuge bereitgestellt. Die Roadmap setzt sich aus insgesamt 5 Phasen zusammen: Phase 1: Projektvorbereitung Hauptaufgabe: Planung und Vorbereitung des Projekts Arbeitspakete: Projektplanung erstellen, Projektabläufe, Projekt-Kickoff, Planung der technischen Anforderungen, Phase 2: Business Blueprint Hauptaufgabe: Erstellung einer Beschreibung der Anforderungen an die Geschäftsprozesse Arbeitspakete: Projektmanagement Business Blueprint, Projektteamschulung Business Blueprint, Systemumgebung entwickeln, Organisationsstruktur, Geschäftsprozessdefinition Phase 3: Realisierung Hauptaufgabe: Konfiguration der Geschäfts- und Prozessanforderungen des Business Blueprint Arbeitspakete: Projektmanagement Realisierung, Entwicklung von Erweiterungen, Erstellen von Formularen, Benutzerdokumentation und Schulungsunterlagen (etc.)

Phase 4: Produktionsvorbereitung Hauptaufgabe: Durchführung von Tests, Schulungen, Datenübernahmen Arbeitspakete: Projektmanagement und Produktionsvorbereitung, Benutzerschulung, Systemmanagement, Detaillierte Planung für Cutover und Support, Cutover Phase 5: Go-Live & Support Hauptaufgabe: Wechsel vom Projekt zum produktiven Status Arbeitspakete: Produktionssupport, Beenden des Projekts Jede Phase wird außerdem in Arbeitspakete, Aktivitäten und Aufgaben unterteilt. - (6) ASAP-Werkzeuge Für die R/3® -Einführung werden Werkzeuge ausgeliefert, die sowohl integriert im R/3® -System ablaufen (R/3® Business Engineer) als auch unabhängig angewendet werden können (Implementation Assistant) b) Zusammenfassung Thema „ASAP Vorgehensmodell“ - Nach Auswahl für ein System geeignete Einführungsstrategie festlegen. - Für schnelle und effiziente Einführung von R/3® � ASAP®-Vorgehensmodell. - ASAP® bildet die prozessorientierte Komponente des TeamSAP®, das eine Unterstützung der Benutzer über den gesamten R/3®-Lebenszyklus gewährleisten soll. - ASAP® besteht aus Methoden, Werkzeugen und Service-Leistungen, deren Zusammenspiel eine schnelle und effiziente Einführung eines R/3®-Systems ermöglicht - Wichtigster Bestandteil bildet dabei der Implementation Assistant mit seinen Werkzeugen und der methodischen Vorgehensweise (Roadmap). - Die ASAP®-Roadmap setzt sich aus 5 Phasen zusammen, die strukturiert sind in einzelne Arbeitspakete, Aktivitäten und Aufgaben. - Auf der Ebene der Aufgaben erfolgt die Erarbeitung von Ergebnissen durch die verantwortlichen Projektmitarbeiter. Unterstützt werden sie dabei durch sogenannte „Beschleuniger“ wie etwa Vorlagen (Projektpläne oder Dokumente) oder Tools (Q&A-DB). - Eine weitere Initiative der SAP® zur Verkürzung der Einführungszeit eines R/3®- Systems in einem mittelständischen Unternehmens ist das SAP.readytowork- Programm. c) Probeklausur - (1) Issue-Datenbank Die Issue-Datenbank dient der Verwaltung aller offenen Fragen und ungelösten Probleme, die im Rahmen des Projektes auftreten. Dazu steht in ein spezieller Editor zur ausführlichen Beschreibung des Problems und seiner Lösung in der Issue-Datenbank zur Verfügung. Mit seiner Hilfe können nicht nur offene Fragen und Probleme zentral formuliert werden, sondern auch zusätzliche Angaben, wie etwa - Klassifizierung des Problems

- Priorität - Verantwortlichkeit - Projektphase - Lösung - ... - Der Inhalt der Issue-Datenbank lässt sich für weitere Auswertungen auch in externe Tabellenkalkulationen übertragen. - (3) Berichte Die Informationen der Issue-Datenbank können in Form von unterschiedlichen Berichten ausgegeben werden. Unter dem Menüpunkt Berichte stehen dazu entsprechende Funktionen bereit, die die interschiedlichen Reports erzeugen. - (4) SAP.readytowork-Konzept Eigenschaften dieser Initiative für den Mittelstand:

-„Plug and Play“ R/3®-System -Vorkonfigurierte Branchenlösung -Komplettlösung inkl. Infrastruktur

- Hardware - Netzwerk - Front-End PCs - Betriebssystem - Datenbank

-Implementierung des „Best Practise“ -Vordefinierte ASAP® Basis-Parameter

Vorteile gegenüber einem normalen R/3-System: Schnelle Einführung �Vorkonfigurierte Branchenlösung reduziert Implementierungsaufwand Best Practise ���� Lösungen und Geschäftsprozesse sind speziell auf eine Branche zugeschnitten Preiswert � Berechnung aller Leistungen auf Festpreisbasis für jeden installierten Arbeitsplatz Kein Installationsaufwand���� Vorkonfiguriertes R/3®-Basissystem auf passende Infrastruktur abgestimmt Reduzierter Schulungsaufwand � Schulungsangebote, Fokus auf wesentliche Funktionen Neues Managementkonzept � Komplettlösung eines R/3®-Systems aus einer Hand - (5) Werkzeuge die im ASAP zur Anwendung kommen

- Business Navigator (Referenzmodell) - Einführungsleitfaden (IMG) - Dokumentationswerkzeuge (SAPoffice) - Transportwerkzeuge (Workbench Organizer)

- (6) Referenz- IMG

Im Einführungsleitfaden (Implementation Guide = IMG) sind alle Customizing-Aktivitäten aufgeführt, die für die Konfiguration eines R/3® -Systems bei dessen Einführung auszuführen sind. Mit dem Standard wird der sogenannte SAP® Referenz-IMG ausgeliefert, der alle Customizing Aktivitäten enthält, die bei einer vollständigen R/3®-Installation erforderlich sind. Da in den wenigsten Fällen eine komplette Installation aller R/3®-Module erfolgt, lässt sich der Referenz-IMG hinsichtlich des Umfangs reduzieren.

- Unternehmens-IMG ���� Umfang der R/3-Einführung - Projekt-IMG ���� Umfang eines (Teil-)Projektes - Sichten auf Projekt-IMG ����weitere Strukturierung

Teil 9 Thema: SAP® R/3® Aufbau und Überblick a) Lernziele - (1) Aufbau des R/3-Systems aus betriebswirtschaftlicher Sicht, repräsentiert durch Integrationsmodell:

- (2) Organisationseinheiten im R/3 Zur Abbildung der Unternehmensstruktur stehen die nachfolgenden Organisationseinheiten im R/3® zur Verfügung (hierarchischer Aufbau der Organisationseinheiten mit Mandant an oberster Stelle):

Bedeutung: Den einzelnen Organisationseinheiten sind im R/3® ganz bestimmte betriebliche Funktionen zugeordnet. Verwendung: Bei der Abbildung der Struktur des realen Unternehmens auf die Organisationseinheiten des R/3® im Rahmen des Customizings sind diese von der SAP® angedachten Funktionen genau zu beachten. � Attribute der Organisationseinheiten bekommen Werte zugewiesen - (3) Module des Bereichs Logistik:

1. Allgemeine Logistik 2. Materialwirtschaft 3. Instandhaltung 4. Produktionsplanung 5. Projektplanung 6. Qualitätsmanagement 7. Verkauf und Vertrieb

Wesentlicher Aspekt im Bereich Logistik: Stammdatenverwaltung: Datensätze, die für Objekte angelegt werden, die längerfristig in der Datenbank verbleiben (z.B. Kreditoren, Debitoren, Material), bezeichnet man als Stammdaten. - Im R/3® werden die Stammdaten zentral, d.h. anwendungsübergreifend abgelegt. - Da Stammdaten i.d.R. modulübergreifend verwendet werden, existieren im R/3® zu den zentralen Stammdaten noch jeweils mehrere anwendungsspezifische Sichten auf die Daten, um nur die für die jeweilige Organisationseinheit relevanten Aspekte der Datensätze anzuzeigen. Die einzelnen Stammsätze weisen im R/3® einen hierarchischen Aufbau auf in Anlehnung an die Organisationsstruktur. - Die allgemeinen Daten eines Stammsatzes (Bsp. Debitor) werden auf der Mandantenebene erfasst. - Daten, die individuelle Abweichungen auf tieferen Strukturebenen aufweisen (wie z.B. auf Buchungskreisebene) werden auf Ebene der Organisationseinheit definiert. - Da alle Buchungskreisen auf die Daten der Mandantenebene zugreifen können, wird dort auch die Personenkontennummer gespeichert, um in allen Buchungskreisen eine eindeutige Debitorennummer vorliegen zu haben. - (4) Die beiden wichtigsten Module des Bereichs Rechnungswesen sind die Module Fi [Finanzen] und Co [Controlling]. - Das Modul Finanzen ist das übergeordnete Moduls des R/3 Rechungswesens. Es besitzt folgende Komponenten:

o Anlagenbuchhaltung o Kreditorenbuchhaltung o Debitorenbuchhaltung o Hauptbuchhaltung o Konsolidierung o Spezielle Buchungen

Organisationseinheiten im Modul Fi:

Datenfluss im Finanzwesen:

- Hauptbuch für Bilanz etc. - Nebenbuchhaltung (Debitoren-, Kreditoren-, Anlagen-) - Daten aus Logistik gelangen automatisch in Finanzwirtschaft � Konten werden fortgeschrieben

- Modul Controlling: bildet die innerbetriebliche Kostenrechnung ab Komponenten des Moduls Controlling:

- Prozesskosten-Management - Gemeinkosten-Controlling - Ergebnis- und Marktsegmentrechnung - Produktkosten-Controlling

Organisationseinheiten im Modul Controlling: Innerhalb des Controllings stellt der Kostenrechnungskreis die elementare organisatorische Einheit im R/3® dar, in der eine in sich geschlossene Kostenrechnung im Unternehmen durchgeführt werden kann. Dabei kann ein Kostenrechnungskreis einen oder ggf. auch mehrere Buchungskreise umfassen, die aber alle denselben Kontenplan benutzen. - (5) Module des Bereichs Personalwirtschaft: Personalentwicklung (PD) und Personalverwaltung und -abrechnung Komponenten des Bereichs HR:

- Personaladministration (Verwaltung der Stammdaten der Mitarbeiter) - Personalabrechung (Lohn- und Gehaltsabrechnung) - Zeitwirtschaft (Verwaltung von An- und Abwesenheitszeiten) - Personalplanung - Personalbeschaffung (Ausschreibungen, Bewerberverwaltung) - Reisemanagement (Reisekostenabrechnung, Vorschüsse) - Veranstaltungsmanagement

b) Zusammenfassung Betriebswirtschaftliche Funktionen des R/3® - Integrationsmodell umfasst alle betriebswirtschaftlichen Funktionen des R/3 Systems, Aufteilung in die drei Grundbereiche Logistik, Rechnungswesen und Personalwirtschaft sowie in anwendungsübergreifenden Funktionen - Die drei Grundbereiche des Integrationsmodells lassen sich weiter in einzelne Module zerlegen, die wiederum aus mehreren Komponenten bestehen. (Einige Komponenten noch weiter unterteilbar.) - größter Teil des R/3® = Logistik-Bereich mit seinen Modulen, wobei Materialverwaltung (MM), Verkauf und Vertrieb (SD) den Schwerpunkt bilden. - Im Modul SD finden i.d.R. die meisten Transaktionen im R/3® statt, daher besonders wichtig für Dimensionierung bzw. Kapazitätsbetrachtung des Systems. - Aufgaben des externen Rechnungswesens werden durch das Modul FI, Aufgaben des internen Rechnungswesens im Modul CO abgedeckt. - Bereich der Personalwirtschaft besteht im R/3® aus den beiden Modulen Personalverwaltung und –abrechnung (PA) sowie der Personalentwicklung (PD). - Neben den auf die speziellen betriebswirtschaftlichen Aufgaben abgestimmten Modulen gibt es auch noch anwendungsübergreifende Module bzw. Komponenten im R/3®. c) Probeklausur - (1) Infotypen Die Mitarbeiterstammdaten werden in der Personalwirtschaft des R/3® in den Infotypen gespeichert. Inhaltlich logisch zusammengehörige Informationen werden im HR zu Gruppen zusammengefasst, die als Infotypen bezeichnet werden. Die Infotypen dienen zur Beschreibung der unterschiedlichen Eigenschaften und Attribute eines Objektes. - (2) Organisationseinheiten des PD Die Personalplanung und –entwicklung (PD) verwendet Organisationseinheiten, die auch in anderen Anwendungsmodulen genutzt werden. � Eine Zusammenfassung von Mitarbeitern (z.B. in einer Abteilung) werden in einer sogenannten HR-Organisationseinheit abgebildet. Eine Stelle stellt eine prototypische Beschreibung der Funktionen einer Tätigkeit dar, die von einer Person bewältigt werden kann, wohingegen eine Planstelle eine organisatorische Zusammenfassung aller Tätigkeit ist, die eine Person verrichten kann.

Teil 10 Thema: Microsoft Business Solutions Navision Aufbau und Überblick a) Lernziele - (1) Zielgruppe: siehe Zusammenfassung - (2) modulare Produktstruktur von Navision

- (3) logische Struktur der Datenbank

- (4) Mandantenprinzip und dessen Einrichtung In der Datenbank wird ein Unternehmen (oder ein Teilbereich hiervon) durch einen Mandanten, der größten logischen Struktur innerhalb der Datenbank repräsentiert. Bei der Einführung von Navision in einem Unternehmen ist zunächst ein eigener Mandant mit den entsprechenden Firmendaten einzurichten. Die Einrichtung von Mandaten erfolgt in Navision über den Menüpunkt Einrichtung der Finanzbuchhaltung. - (5) Wichtigste Anwendungsbereiche des Navision Standards im Überblick

Finanzbuchhaltung Wichtigste Funktionen: - Mandanteneinrichtung - Finanzbuchhaltung einrichten (Nummernserien, Verfolgungscodes, Dimensionen,

Kontenplan, Buchungsgruppen, Buchungsblätter, Berichte) Debitoren & Verkauf Wichtigste Funktionen: - Debitoren & Verkauf einrichten - Debitorenkarte - Verkaufsbelge - Angebote - Aufträge - Buchen von Aufträgen - Verkaufsgutschriften - Forderungen Kreditoren und Einkauf Wichtigste Funktionen: - Kreditoren & Einkauf einrichten - Kreditorenkarte - Einkaufsbelege - Anfragen - Bestellungen - Buchen von Bestellungen - Rechnungen - Einkaufsgutschriften - Zahlungen Lager Wichtigste Funktionen: - Lager einrichten (z.B. Artikelkategorien) b) Zusammenfassung MBS Navision - Zielgruppe: Mit dem ERP-System Navision® zielt Microsoft® Business Solutions auf den Mittelstand, der von ihnen im Umsatzbereich von einer bis zu 800 Mio. € definiert wird. - Struktur von Navision: Standardmodule, die mit Entwicklungsumgebung C/SIDE® entwickelt wurden, die voll in das System integriert ist. - Daneben noch weitere Zusatzmodule sowie eine Reihe von Branchenlösungen, die Umfang des Standards erhöhen. - Sollten diese Funktionen nicht ausreichend sein, so können mit der integrierten Entwicklungsumgebung Eigenentwicklungen beim Kunden vorgenommen werden. - Der logische Aufbau der Navision® Datenbank besteht auf der ersten Ebene aus Mandaten, die zunächst für ein Unternehmen eingerichtet werden müssen.

- Bei Einrichtung eines neuen Mandanten sind in Navision zunächst grundlegenden Elemente der Finanzbuchhaltung anzulegen, die den zentralen Teil der Anwendung darstellt. - Weitere Anwendungsschwerpunkte bilden die Bereiche Debitoren & Verkauf, Kreditoren & Einkauf sowie die Logistikbereiche. - Es gibt noch weiterer Anwendungsbereiche, die das Funktionsspektrum von abrunden. - Aufgrund der bewusst einheitlich gestalteten Oberfläche des Systems (siehe die Verwaltung der jeweiligen Stammdaten durch Karten) ist die Bedienung einfach zu erlernen.

Übungen Übung 1 Thema: Projektmanagement: Grundlagen und Einführung b) Zusammenfassung - Viele Projekte scheitern oder werden nicht erfolgreich beendet - ERP-Projekte (Einführung des ERP-Systems) scheitern häufig auf Grund der Komplexität des ERP-Systems - 3 Ziele von Projekten, die untereinander in Konflikt stehen: Sachziele, Terminziele und Budgetziele - Nur 1/3 aller Projekte wird erfolgreich eingeführt, 1/3 geht sogar komplett schief - Bei Projekten am wichtigsten (Rahmenbedingungen/Vorraussetzungen):

- Projektziel bzw. Aufgabenstellung muss klar definiert sein - Ein Auftraggeber muss vorhanden und greifbar sein - Projektgruppe (deren Zusammensetzung etc.) - Projektleiter (seine Kompetenzen etc.)

- Projektplanung findet in Phasen statt (Phasen in jedem Unternehmen anders benannt, aber inhaltlich gleich) c) Probeklausur

Übung 2 Thema: Projektleitung und -organisation b) (Kurz-)Zusammenfassung Matrix Projektorganisation ���� kleine Projekte

Reine Projektorganisation ���� große Projekte

Übung 3 Thema: Projektplanung a) Lernziele - (1) Inhalt der Projektplanung

- Aktivitäten - Kapazitäten - Personal - Kosten - Termine

- (2) Systematik der Projektplanung In der Praxis hat sich die nachfolgende Reihenfolge bei der Planung bewährt: 1. Planung des Zieles (Gesamtziel bzw. Teilziel der nächsten Phase definieren) 2. Planung der Tätigkeiten (Aktivitäten und bestehende Abhängigkeiten) 3. Planung der Kapazitäten (Ermittlung bzw. Schätzung des Aufwands) 4. Planung der Ressourcen (Personal- und –einsatzplanung) 5. Planung der Termine 6. Planung der Kosten (Ermittlung des Projektbudgets) Hierbei stellen die Ressourcen-, Kosten- und Terminplanung einen iterativen Planungsprozess dar mit wechselseitigen Einflüssen und Abhängigkeiten! - (3) Netzpläne und Gantt-Diagramme Die Netzplantechnik wurde speziell für die übersichtliche Darstellung und Planung abhängiger Aktivitäten entwickelt. Zur Darstellung des zeitlichen Verlaufs der Aktivitäten werden Gantt- Diagramme erstellt. In einem Gantt-Diagramm wird die Dauer einer jeden Aktivität in Form eines Balkens auf der Zeitachse abgebildet. b) Zusammenfassung - Projektplanung � Projektleitung zuständig, relevanten Aspekte sind zu berücksichtigen - wichtigste Planungsschritte: Aktivitäten-, Kapazitäten-, Ressourcen-, Termin- und Budgetplanung. - Planungsprozess verläuft iterativ, bis alle Pläne abgestimmt und gesetzte Ziele erfüllt - Ergebnisse der Planung werden zusammen mit den anderen Projektdokumenten zentral in der Projektakte abgelegt und verwaltet. - Ausgangspunkt bildet die Aktivitätenplanung, bei der aus dem Systemstrukturplan und der Planungsphasen die sogenannte Planungsmatrix gebildet wird. - Für die einzelnen Elemente der Matrix werden Aufgaben definiert, die zusammen die Aktivitätenliste bilden. - Kapazitätsplanung � den Aufwand der einzelnen Aktivitäten mit Schätzverfahren ermitteln. - Bei den Schätzungen gilt es eine Menge von Einflussfaktoren zu berücksichtigen. - Schätzung = keine Garantie für Güte der Ergebnisse � sollte allen Beteiligten bewusst sein und Abweichungen in vorgegebenen Größenordnungen müssen akzeptiert werden

- Im Rahmen der Risikoanalyse gilt es alle möglichen „Gefahren“ für das Projekt im vorhinein zu ermitteln und ihre Auswirkungen für das Projektergebnis abzuschätzen. In der zu erstellen Risikomatrix werden darüber hinaus entsprechende Maßnahmen und Verantwortlichkeiten festgelegt, die zur Reduzierung der Risiken dienen. - Bei der Personalplanung werden geeignete Mitarbeiter gemäß ihrer Qualifikationen nach den Anforderungen ermittelt, ihr möglicher Einsatz im Projekt mit ihnen und ihren Vorgesetzten abgestimmt und die Verfügbarkeiten aufgenommen. - Bevor es zur Terminierung des Einsatzes im Rahmen der Personaleinsatzplanung kommt, müssen zunächst die Abhängigkeiten und die Reihenfolge der Aktivitäten bestimmt werden. Hierzu eignet sich besonders die Netzplantechnik. - Um die Berechnung des Netzplanes durchführen zu können, ist es jedoch erforderlich, die Dauer (d.h. den Zeitraum) jeder Aktivität zu kennen. - Bei der Ermittlung der Dauer ist der Tatbestand der Teilbarkeit von Tätigkeiten sowie die bestehenden Abhängigkeiten zwischen Arbeitsteilung und personenabhängigem Koordinations- und Kommunikationsaufwand zu berücksichtigen. - Weitere wichtige Einflussgröße = Leistung, die von einem/dem gesamten Team im Rahmen des Projektes erbracht werden kann. Hier gilt es die tatsächlich nutzbare Leistung genau zu bestimmen, um genügend Sicherheit bei der Planung zu erhalten (keine 100 % verplanen !). - Mit Hilfe des Personalplans, des Netzplans und der Planungsmatrix kann dann (häufig iterativ) die Terminierung der Mitarbeiter vorgenommen werden. Das Ergebnis stellt der Personaleinsatzplan dar, der als Gantt-Diagramm dargestellt wird. - Auf Basis des Personaleinsatzplans und der Verrechnungssätze der Mitarbeiter kann die Berechnung der Personalkosten erfolgen. - Häufig wird zur Schätzung der Personalkosten, die meist den größten Teil der Projektkosten ausmachen, die sogenannte Personalkostenmatrix erstellt, die aus der Kapazitätsmatrix mit Hilfe eines durchschnittlichen Verrechnungssatzes abgeleitet wird. - Bei der Budgetplanung sind neben den Personalkosten noch eine Reihe von weiteren Kosten zu berücksichtigen, auch die Investitionen für die Infrastruktur eines Informationssystems. - Die Durchführung von Wirtschaftlichkeitsanalysen dient als Basis für Entscheidungen für oder gegen die Durchführung des Projektes bzw. zur Bewertung verschiedener Lösungsalternativen im Projektverlauf. - Im QS-Plan sollten die Erwartungen des Auftraggebers genau definiert werden, um die Erfüllung seiner Anforderungen hinsichtlich Qualität sicherstellen zu können. Dazu ist es erforderlich, die einzelnen Ziele durch messbare Ausprägungen zu beschreiben. - Liegen alle Planungsunterlagen vor, kann die Genehmigung und damit die Freigabe vom Auftraggeber eingeholt werden.

c) Probeklausur Gegenüberstellung der Techniken zur Terminplanung

Übung 4 Thema: Projektkontrolle a) Lernziele - (1) Aufgaben und Durchführung einer internen Projektkontrolle Die interne Projektkontrolle gehört mit zur Verantwortung der Projektleitung. Im Rahmen des Projektmanagements ist die Projektleitung in erster Linie als „Leiter“ gefordert, d.h. seine projektbezogenen Management- bzw. Führungsfähigkeiten. Die Leitungsfunktionen des Projektleiters erstrecken sich auf die - Fachliche Leitung inhaltliche Ebene der Projektarbeit, Mitarbeit der PL ist abhängig von Projektgröße - Personelle Leitung MA-Disposition, MA-Schulung, Information und Kommunikation, MA-Führung - Überwachungsaufgaben Es gehört mit zur Verantwortung der Projektleitung, sich einen regelmäßigen Überblick über den Stand und Fortgang des Projektes zu verschaffen. - (2) Kontrolle des Projektfortschritts, siehe Zusammenfassung b) Zusammenfassung Interne Projektkontrolle - Im Rahmen der Projektkontrolle gilt es, den Projektfortschritt regelmäßig zu überwachen und die tatsächliche Entwicklung mit der geplanten zu vergleichen. - Prinzipiell kann zwischen der internen (Eigenkontrolle) und der externen (Fremdkontrolle) Projektkontrolle unterschieden werden. - Für die interne Projektplanung ist die Projektleitung zuständig. - Das Ziel der (internen) Projektkontrolle ist die frühzeitige Ermittlung von Abweichungen der Ist- von den Planwerten. - Gegenstand der Projektkontrolle sind alle Unterlagen und Aspekte der Planung. - Um diese Aufgaben zu bewältigen zu können, bedarf die Projektleitung detaillierte Informationen aus dem Projektteam. - Die Informationen können auf unterschiedliche Weise erhoben werden, wobei eine formalisierte und DV-gestützte Vorgehensweise angestrebt werden sollte. - Die einzelnen Basis-Informationen werden anschließend ausgewertet und zur besseren Übersicht visualisiert. - Für die Visualisierung im Rahmen der Projektkontrolle eignen sich vor allem Gantt-, Vergleichs- oder Zeitdiagramme. - Die Kontrolle hat dabei in regelmäßigen Abständen während der laufenden Bearbeitung zu erfolgen. - Im Zuge einer vorausschauenden Kontrolle sind Schätzungen des jeweils verbleibenden Restaufwandes ständig erforderlich. - Die bei der Projektkontrolle festgestellten Abweichungen bilden den Input für die ebenfalls von der Projektleitung wahrzunehmende Aufgabe der Projektsteuerung.

Copyright dieser Ausarbeitung © 2003 by Marc Heubes, mailto:marc@heubes.de, diese Ausarbeitung basiert auf der Vorlesung und den Unterlagen zur Vorlesung von Prof. Dr. Hesseler