Zusammenfassung Personalmanagement

UE 1: Einführung und Motivation von Mitarbeitenden

Lernziele:

- Themenlandschaft HRM

- Rahmenbedingungen für das HRM:

Umweltfaktoren und Trends:

- Ökologie

- Ökonomie

- Politik und Recht

- Technologie

Externe Stakeholder:

- Kunden

- Lieferanten

- Sozialpartner

- Staat

- Eigentümer

Interne Stakeholder

- Fachspezialisten

- Führungspersonen

Organisation

- Steuerung

- Kultur

- Strategie

- Strukturen und Prozesse

- Employee Lifecycle

- Gewinnen:

- Potenziale nutzen

- motivieren

- honorieren

- binden und Austritt begleiten

- Zuordnung und Zusammenhänge von Modellen, Konzepten, Instrumenten zum Employee

Lifecycle

Gewinnen:

- Fit-Konzept

- Employer Branding

- Auswahlverfahren

- HR Marketing & Recruiting

- Onboarding

Potenziale nuten:

- Potenziale identifizieren und sichtbar machen

- entwickeln

- Performance Management

- beurteilen

- Führungstheorien und -modelle

- Beruflicher Erfolg

Motivieren:

- intrinsische & extrinsische Motivation

- Motivationstheorien

- Psychologischer Vertrag

- Beruflicher Erfolg

Honorieren:

- Pay for Performance

- Lohngerechtigkeit

- Anreizsysteme

Binden und Austritt begleiten:

- Retention-Management

- Trennungspraxis

- Austrittsprozess

Alles hängt zusammen. Siehe Grafik oben.

- Intrinsische und extrinsische Motivation

Motiviert zu sein, bedeutet bewegt zu sein, etwas zu tun.

Intrinsische Motivation:

Die Motivation, eine Aufgabe zu erfüllen, liegt in dieser Aufgabe selbst.

Die Handlung wird um ihrer selbst willen ausgeführt und nicht wegen antizipierten positiven

Konsequenzen (Belohnung).

Beruht auf Selbstbestimmung und Sinnhaftigkeit.

Extrinsische Motivation:

Die Motivation, eine Aufgabe zu erfüllen resultiert nicht aus der Aufgabe selbst, sondern aus

einer daran geknüpften Belohnung.

Kann aus der Hoffnung auf Belohnung oder der Furcht vor Bestrafung entstehen.

Wird durch andere Personen wie Vorgesetzte, Kollegen oder Kunden vermittelt.

Wodurch sind Mitarbeitende motiviert?

Beispiele von Bezügen zu Human Resources Themen

Mitarbeitende gewinnen:

- Candidate Experience Journey

- Mitarbeiterempfehlungsprogramme

- Einstellungsgespräche

Potenziale nutzen:

- Führen bedeutet «in Bewegung setzen»

- Performance Management

- Personalentwicklungsmassnahmen

Mitarbeitende honorieren:

- Aspekte des gerechten Lohnes

- Pay for Performance

Mitarbeitende binden und Austritt begleiten

- Systematisierung von Personalbindungsstrategien

- Fairness des Kündigungsprozesses

- Motivationstheorien (Prozessmodell (Porter&Lawler), Selbstbestimmungstheorie

(Deci/Ryan)

Prozessmodell von Porter & Lawler

Erhaltene Belohnung beeinflusst Motivation

Es können auch Bezüge zu anderen Motivationstheorien hergestellt werden:

Zwei-Faktoren-Theorie von Friedrich Herzberg

Hygienefaktoren:

- müssen erfüllt werden

- «Übererfüllung» bringt aber keinen Mehrwert

Motivatoren:

- weniger Kontrolle bei gleichbleibender Verantwortung

- erhöhte Verantwortung und Freiheiten für Mitarbeitende

- Zuteilung von möglichst umfassenden Arbeitseinheiten

- regelmässiges Feedback

- Einführung neuer, komplexerer Aufgaben

- Einsatz von Mitarbeitenden bei individuellen Spezialaufgaben

- Ermöglichen von fachlicher Spezialisierung und Vertiefung

Stärken:

- Starker Praxisbezug

- Betonung der immateriellen, arbeitsinhaltlichen Komponente

Schwächen, Defizite:

- Konzeptionelle Unklarheiten (zB Unterschied zwischen «nicht unzufrieden» und «nicht

zufrieden»)

- Vernachlässigung von Situationsabhängigkeiten

- keine Berücksichtigung individueller Unterschiede

Equity-Theorie von John S. Adams

(Un-)Zufriedenheit ergibt sich aus dem sozialen Vergleich mit anderen Individuen. Als unfair

werden Situationen empfunden, bei denen eigener Aufwand und Ertrag nicht im Einklang

sind mit dem Verhältnis von Aufwand und Ertrag bei Vergleichspersonen.

Mögliche Strategien für Wiederherstellung von «Equity»:

- Person ändert ihre Beiträge

- Person ändert ihre Ergebnisse

- Person verzerrt ihre Beiträge/Ergebnisse kognitiv

- Person kündigt

- Person wirkt auf Vergleichsperson ein

- Person wechselt Vergleichsperson

Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan

Intrinsische Motivation ergibt sich aus:

• Befriedigtes Bedürfnis nach Autonomie (frei sein und selbst bestimmen)

• Befriedigtes Bedürfnis nach Kompetenz (etwas selber schaffen)

• Befriedigtes Bedürfnis ach sozialer Eingebundenheit

Bedürfnis: Mangelerscheinung

Motiv: immer wiederkehrendes Bedürfnis -> längerfristige Mangelerscheinung

Konkrete Anwendung in Organisationen

Autonomie: (Handlungs- und Entscheidungsräume einnehmen wollen)

- Möglichkeit zu Mitbestimmung bei Zielen

- Freiheit bezüglich Gestaltung der Arbeit (Zeit, Vorgehen,…)

- Inhaltliche Gestaltungsmöglichkeiten

Kompetenz: (sich als kompetent/selbstwirksam erleben wollen)

- Erfolgserlebnisse vermitteln (zB durch anspruchsvolle, aber erreichbare Ziele)

- Feedback zu Lernfortschritten

- Möglichkeit zum Einbringen eigener Erfahrungen/Fähigkeiten

Soziale Eingebundenheit: (sich wertgeschätzt und angenommen fühlen wollen)

- Wertschätzung, Lob

- Zeit geben, zuhören

- Mitarbeitende ernst nehmen

- Psychologische Verträge – Erwartungen von Arbeitnehmenden und Arbeitgebenden

Psychologische Verträge formulieren wechselseitige, nicht notwendigerweise

übereinstimmende Erwartungen zwischen Arbeitnehmenden und Arbeitgebern.

Sie ergänzen und überlagern formale, juristische Arbeitsverträge.

Sie können sich auf mündliche Vereinbarungen beziehen und/oder aus dem Verhalten der

Vertragspartner und anderer Organisationsmitgliedern abgeleitet werden.

Sie bestehen immer. Man kann nicht darauf «verzichten» - man kann sie nur bewusst

einsetzten (und nutzen) oder nicht.

Voraussetzungen und Effekte erfüllter psychologischer Verträge:

Folgen bei Nichteinhaltung:

- Reduzierte Zufriedenheit am Arbeitsplatz, weniger Vertrauen

- Tiefere Absicht, in Organisationen zu bleiben

- Höhere Fluktuationsrate, v.a. wenn wirtschaftliches Umfeld wieder besser wird

- Ev. Destruktives, schädigendes Verhalten gegenüber der Organisation

- «survivor syndrome» (v.a. bei grossen Kündigungswellen)

Was kann zu der Erhaltung von psychologischen Verträgen getan werden?

- Gegenseitige Erwartungen und Angebote explizit machen und möglichst in

Übereinstimmung bringen

- Frühzeitige, offene und umfassende Information auch über unsichere Entwicklungen

- Faire und transparente Prozesse (zB. Kündigungen)

Achtung:

Subjektives Empfinden eines Individuums, nicht die objektive Beurteilung einer bestimmten

Situation ist ausschlaggebend für einen «Vertragsbruch».

UE 2: Mitarbeitende gewinnen 1

Lernziele:

- Definition Personalmarketing

Personalmarketing:

Attraktivität der Unternehmung spielt eine entscheidende Rolle bei der Gewinnung und

Bindung von Potenzialträgern und qualifizierten Fachkräften.

Das Personalmarketing stellt hierbei einen konzeptionellen Orientierungsrahmen bereit für

eine «bewusste und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur

Schaffung einer positiven Einstellung bei gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern

- Funktionen und Ziele Personalmarketing

Ziel:

Übergeordnetes Ziel des Personalmarketings ist es, die Arbeitsgeberattraktivität des

Unternehmens zu steigern – das Unternehmen positioniert sich als eigenständige Marke, die

Marketingmethode lautet «Employer Branding».

Funktionen:

• Profilierungsfunktion:

Das Unternehmen bei heutigen und potenziellen Mitarbeitenden vorteilhaft, klar und

differenzierbar positionieren (vorteilhaftes Arbeitgerberimage).

• Akquisitionsfunktion:

Bekanntheitsgrad, Präferenz und Bewerbungsabsicht bei externen

Arbeitnehmerzielgruppen erzielen (Gewinnung neuer Mitarbeitender).

• Motivationsfunktion:

Bedürfnisse und Präferenzen heutiger Mitarbeitender analysieren. (Motivation,

Arbeitszufriedenheit und Bindungsbereitschaft erhöhen).

Instrumente:

- Mitarbeiterempfehlungssysteme

- Headhunting

- Stellenanzeigen auf Jobportalen

- Active Sourcing / Social Media Recruiting

- Campus Recruit(ain)ment: gesellschaftlich, Spass, ungezwungen, Anlässe

- Erweiterter Personalgewinnungsprozess

- Definition und Anforderungen Employer Branding (Kriterien)

Definition:

Employer Branding bezeichnet die Profilierung eines Unternehmens als Arbeitgeber in der

Wahrnehmung seiner Beschäftigten und in der Wahrnehmung potenzieller Bewerbenden.

Anforderungen:

- einheitliches Unternehmensimage vermitteln (abgestimmt mit dem Corporate Branding)

- attraktives, authentisches und glaubwürdiges Bild vermitteln (unwahre Aussagen

vermeiden)

- Entwicklung eines differenzierenden und zielgruppenadäquaten Arbeitgeberversprechens

(Emloyee Value Proposition EVP)

- Unterschiede zwischen dem klassischen und proaktiven/zielgruppenorientierten

Recruiting

* Talente suchen bevor Stellen frei werden. -> man kann schneller agieren

- Schlüssel- und Engpassfunktionen identifizieren

Die Identifikation der Schlüsselfunktionen orientiert sich an der Unternehmensstrategie. Im

Vordergrund steht dabei die Frage, welche Unternehmensfunktionen besonders relevant

sind, um gegenüber den Wettbewerbern einen Vorteil zu erringen.

Engpassfunktionen werden anhand zukünftiger Personalbedarfe bestimmt, wobei die

Schwierigkeit ihrer Deckung berücksichtigt wird.

Schlüssel- und Engpassfunktionen definieren:

Drei relevante Kriterien:

1. Die strategische Bedeutung einer Funktion im Hinblick auf Unternehmenserfolg und

Wettbewerbsfähigkeit.

2. Der zukünftige quantitative Personalbedarf einer Funktion aufgrund einer quantitativen

Personalplanung.

3. Die Verfügbarkeit von Talenten auf dem externen Arbeitsmarkt hinsichtlich der Besetzung

einer Stelle innerhalb einer Funktion.

- Entwicklung der Employee Value Proposition (EVP) (grobe Schritte, nicht der gesamte

EVP-Framework)

Eine zentrale Voraussetzung zur Entwicklung einer glaubwürdigen Employee Value

Proposition (EVP) ist, dass die wichtigsten Präferenzen der gesuchten

Arbeitnehmerzielgruppe bekannt sind und man ein realistisches Bild davon entwickelt,

welche dieser Präferenzen das eigene Unternehmen abdeckt und möglicherweise auch von

Mitkonkurrenten abhebt. In Einklang mit aktuellen Ansätzen eines zielgruppenorientierten

Personalmarketings sind alle Personalmarketingaktivitäten konsequent an den Präferenzen

der Zielgruppen auszurichen.

- Unterschied zwischen Vakanz- und Talentfokus beim Recruiting

Vakanz: man reagiert auf Vakanz (freie Stelle)

Vakanz -> Ausschreibung -> Bewerbung -> Beurteilung -> Angebot

Talentfokus: man baut Beziehungen, etc. auf, bevor eine Stelle frei wird

Suche & Ansprache -> Beurteilung -> Langfristige Beziehung -> Vakanz -> Angebot

- Rekrutierungskanäle (aktiv vs. passiv) und -quellen (intern vs. extern) unterscheiden und

deren Vorteile/Einsatzmöglichkeiten erläutern/beurteilen können

Rekrutierungskanäle

Aktiv: Fachbereiche müssen einbezogen werden

• Abwerbung des Recruiters

• Guerilla Recruiting: aggressives Abwerben von Personal von Mitbewerbern

• Talent Scouting

• Competitive Intelligence: Talente der Konkurrenz kennen

• Mitarbeiterempfehlungsprogramme

• Campus Recruiting

• Tribal Recruiting: Führungskader nehmen vom früheren Arbeitgeber Personal mit

Klassisch:

• Social Community Recruiting

• Direktansprache

• Karrieremessen

• Stellenausschreibungen

Rekrutierungsquellen und Vorteile:

Interne Kandidaten

Quellen:

- Umfrage bei Vorgesetzten

- Personaldatenbank

- Jobmarkt im Intranet

- Potenzial-Pool

- Nachwuchsplanung

- Nachfolgepläne

- Wünsche von Mitarbeitern (Mitarbeitergespräche)

Vorteile:

- Entwicklungsmöglichkeiten

- Motivation durch Laufbahnplanung

- Verstärkung der Bindung an Firma

- Erhaltung von betriebl./fachl. Know-How

- Keine Rekrutierungskosten

- Rascher Ersetz, keine Einarbeitungszeit

-> schnell, sicherer «Fit», kostengünstig

Externe Kandidaten:

Quellen:

- Empfehlungen durch Mitarbeitende

- Direktansprache durch HRM

- Stelleninserate (Zeitungen, Internet)

- Personalvermittler

- Anfrage bei Arbeitsämtern, Verbänden

- Kontakte mit FHs und Unis

Vorteile;

- breitere und grössere Auswahl

- Neue Leute und zusätzliches Know-How

- keine Betriebsblindheit

- strengere Auswahlkriterien

- geringere Fortbildungskosten

- kein Neid ehemaliger KollegInnen

-> nicht sicherer «Fit», aber externe Sicht

- Häufig genutzte Suchkanäle Mitarbeitende und Unternehmen

Mitarbeitende:

- Online Jobportale

- Firmenwebseite

- Persönliche Kontakte

- Zeitungen/Zeitschriften

- Suchmaschinen

- Soziale Netzwerke (LinkedIn, etc.

- Personalvermittler

- RAV

Arbeitgeber:

- Internetseite des Unternehmens

- Beziehungen der Mitarbeiter

- Stellenbörse im Internet

- Ausschreibung innerhalb des Unternehmens

- Nutzung Blind- und Spontanbewerbungen

- Ansprechen von Mitarbeitenden des Unternehmen

- Kontakte Geschäftspartner oder Kunden

- Headhunter

- Presse

- RAV

- Fach-/Branchenzeitschriften

- Ausschreibung in einem Karrierenetzwerk im Internet

- Temporärbüros

- Anfragen in einem Karrierenetzwerk im Internet

- Anfragen auf Social-Media

- Candidate Experience erklären und anwenden können

Definition:

- Erfahrung der Bewerbenden von der ersten Kontaktaufnahme bis zur möglichen Einstellung

(Candidate Journey)

- Optimierung aller Kontaktpunkte entlang der Kandidatenerwartungen & -Bewertungen

- Positive Erfahrungen während der «Reise» erhöhen, Bindung an das Unternehmen stärken

Anwendung:

- Diverse Kommunikationslinien & -Kanäle abstimmen, Koordination Führungskräfte & HR

- Übereinstimmung Employer Brand & Realität sicherstellen

- Erfolgsmerkmale: authentisch, schnell, transparent, wertschätzend, einzigartig

Zielgruppenorientierung im Recruiting:

- Die Entwicklung eines attraktiven und differenzierenden Arbeitgeberversprechens ist die

Basis für ein erfolgreicher Personalmarketing / das Recruiting.

- Bei Unternehmenspräsentationen (zB Campus Recruitment) darauf achten, dass neben HR

auch kompetente und sympathische Fachexperten mit Hintergrund in den anvisierten

Studiengängen beteiligt sind.

- Alle am Recruitingprozess beteiligten Personen müssen wichtige Zielgruppenpräferenzen

kennen (zB. Jobinhalte, Karriereorientierungen, Werte in der Zusammenarbeit

- Das Bewerbererleben (Candidate Experience) ins Zentrum des gesamten

Recruitingprozesses stellen (hohe Informations- und Interaktionsqualität)

- Anwendung aller hier genannten Konzepte/Ansätze auf eine Fallsituation (HR-Marketing,

Branding, Recruiting, Candidate Journey)

UE 3: Mitarbeitende gewinnen 2

Lernziele:

- Aufgaben der Personalauswahl und Einbettung Selektion in den

Personalgewinnungsprozess

Aufgaben:

Die Personalauswahl bezeichnet die Zuweisung von Bewerbern zu Stellen in der Organisation

durch Rekrutierung und den Einsatz von Auswahltechniken.

Ziel ist die Identifizierung des am besten geeigneten Bewerbers auf Basis des Abgleichs

zwischen:

- Anforderungen: tätigkeitsspezifisch und -übergreifend)

- den Merkmalen der Kandidaten: Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse, Eigenschaften,

Entwicklungspotenziale, Interessen, Werte, Bedürfnisse

Einbettung Selektion in den Personalgewinnungsprozess:

- Fit-Modell (vier Dimensionen des Abgleichs)

Verschiedene Formen des Abgleichs der Passung von Kandidierenden:

Person-Job Fit:

Passen die Eigenschaften und Fähigkeiten des Bewerbers zum Job?

Person-Organisation Fit:

Identifikation mit der Unternehmung.

Person-Group Fit:

Passt die Person in das Team?

Person-Supervisor Fit:

Findet man den Chef sympatisch?

- Gute Interviewfragen und Verhaltensdreieckfragen im Bewerbungsgespräch

Biographisch:

zB: «Schildern sie uns eine Situation aus ihrem bisherigen Berufsleben in der Sie ….»

Situativ:

zB: «Stellen sie sich bitte vor, …»/»Wie würden sie sich verhalten wenn…?»

Fachlich:

zB: «Worauf achten sie, wenn ….»

Professionelle Interviews basieren auf guter Vorbereitung und hoher Strukturiertheit.

Verhaltensdreiecksfragen:

1. Was?

Frage nach der Situation, in der das Verhalten geäussert wurde.

2. Wie?

Frage nach dem Vorgehen, d.h. wie ist der Bewerber in der geschilderten Situation

vorgegangen.

3. Ergebnis?

Frage nach den Auswirkungen, die das Verhalten gezeigt hat.

- Ablauf und Inhalte eines Bewerbungsinterview erläutern können (gemäss Rietiker)

- Beurteilerabhängige Faktoren bei der Wahrnehmung und Beurteilung anderer Menschen

erklären können (exemplarisch, kein Auswendiglernen aller Effekte/Fehler, aufzeigen

deren Bedeutung für die Personalauswahl-Praxis)

- Kompetenz hinsichtlich Personaldiagnostik

- Fach- und Erfahrungswissen über die allgemeine Organisation, deren Kultur und die

positionsspezifischen Anforderungen

- Erwartungen und Fragen an den Bewerber (Hypothesen)

- mentale Modelle (Stereotype, Typisierung, Kategorisierung, implizierte

Persönlichkeitstheorien, etc.)

- Denkmodelle und Umgang mit Urteilsverzerrungen

- Intuition und Empathie

- emotionale Intelligenz

- Persönlichkeit und Selbstkonzept

- Stimmung, Stress

Der Interviewer muss sich bewusst sein, dass seine persönlichen Kenntnisse, Erfahrungen,

Vorlieben, Werte, Einstellungen, Motive etc. die aus dem Selektionsinterview oder

Beurteilungsinterview gewonnenen Ergebnisse in hohem Masse beeinflussen.

Ziel der professionellen Personalauswahl sollte es vielmehr sein, das eigene Urteil

systematisch zu überprüfen; durch selbstkritisches Hinterfragen und durch Vergleiche mit

dem Urteil anderer Beobachter sowie später dann mit der Entwicklung der Mitarbeiter.

- Notwendigkeit und Nutzendimensionen einer systematischen Personaleinführung

(systematisches Onboarding)

Systematisches Onboarding:

Onboarding legt die Basis für eine erfolgreiche Einarbeitung, soziale Integration und

psychologische Bindung neuer MA in den ersten 12-18 Monaten.

Gegenüber einer unstrukturierten (informellen) Einarbeitung neuer MA sind systematische

Onboardingprogramme eindeutig vorzuziehen. Gut koordinierte Prozesse und Massnahmen

des Onboardings (als eine Kernelement des Talentmanagements) unterstützen neue

Mitarbeitende dabei, möglichst rasch und effektiv zu «Insidern» zu werden.

Eine professionelle Einführung neuer Mitarbeitender (Onboarding) ist eine der wichtigsten

Massnahmen zur Sicherung des Personalbedarfs.

Untersuchungen zeigen, dass bis zu 30-60 % der Arbeitnehmenden das Unternehmen bereits

in den ersten 6-12 Monaten wieder verlassen (Frühfluktuation).

Diese Frühfluktuation geht mit hohen Kosten einher und eine kontinuierliche

Leistungserstellung wird erschwert.

Beim Onboarding werden die im Einstellungsprozess kommunizierte wechselseitigen

Erwartungen einer Bewährungs-/Realitätsprobe unterzogen.

Nutzen:

Vorteile für den Arbeitgeber:

- tiefere Frühfluktuationsraten

- kürzere Einarbeitungszeit, schnellere Lernkurve

- höhere Kundenzufriedenheit

- höheres organizational Commitment und Arbeitsengagement

- höhere Arbeitsproduktivität, bessere Kommunikation

Vorteile für den Arbeitnehmer:

- höhere Arbeitszufriedenheit

- tieferes Stresslevel

- vermeiden von destabilisierenden Erfahrungen des neuen Mitglieds wie Angst,

Unsicherheit, Realitätsschock

- Arbeitnehmer vermitteln ein pos. Bild vom AG in ihrem Umfeld/Social Media

- höhere Wahrscheinlichkeit von Karriereerfolg

- Probleme bei der Personaleinführung

Hauptprobleme bei der Einführunreg:

- Realitätsschock infolge enttäuschter Erwartungen / nicht erfüllter Versprechungen

- Unprofessionelle Planung und Gestaltung der Einarbeitung durch Vorgesetzte, der

Kollegenschaft, den Paten oder das HR.

- Unterforderung, Rollenüberlastung oder Rollenunklarheit

- Feedback- und Führungsdefizite

- Vier Ebenen des Onboardings

1. Compliance:

Einführungsprogramm und Schulungen zu Unternehmenszielen, Workplace Policies,

Corporate Responsibility, Regelungen, etc.

2. Clarification:

Neuankömmlinge dabei unterstützen, Klarheit bezüglich ihrer Aufgaben, Kompetenzen und

Verantwortung zu entwickeln (Mentoring, Führung)

3. Culture:

Neuankömmlingen helfen, firmenkulturelle Werte und informelle Spielregeln der

Zusammenarbeit zu verstehen / Insider zu werden (Mentoring, Coaching)

4. Connection:

Die Integration ins Team erleichtern – Talente mit Schlüsselpersonen vernetzen –

regelmässige Feedbackgespräche und informeller Dialog

UE 4: Potenziale nutzen 1: Führungstheorien und -modelle

Lernziele:

- Führung im Dreieck von Orientieren – Koordinieren – Motivieren

Orientierungsfunktion: Strategie

Welche Strategie verfolgen wir?

Welche Ziele setzten wir uns?

Koordinationsfunktion: Struktur

Wie organisieren wir uns?

Welche Tools/Infrastruktur nutzen wir?

Motivationsfunktion: Kultur

Welche Haltungen und Motive haben wir?

Wie verhalten wir uns?

Werte, Bedürfnisse

- Definition Führung

Wortherkunft: althochdeutsch «fuoren» = in Bewegung setzen, fahren machen

Führung bedeutet «in Bewegung setzen».

Führung ist, dass man gemeinsam Ziele erreicht.

Führung bedeutet, in einer absichtsvollen und regelmässigen Weise zu bewirken, dass

andere (Menschen) folgen.

Führung beinhaltet eine soziale Hierarchie zwischen Führenden und Geführten.

Führung geschieht zielorientiert und benötigt Macht (Sanktionen und Belohnungen).

- Führung als Beziehungsgestaltung

Führung beinhaltet die Gestaltung einer Beziehung.

Aktionen werden immer interpretiert. Verständnis und Kommunikation ist sehr wichtig,

sonst kommt es zu Konflikten.

- Eigenschaftsansatz von Führung: great man theory, heutiger Nutzen und Kritik

- Fähigkeit: Intelligenz, Entscheidungs- und Kommunikationsfähigkeit, etc.

- Leistung: Wissen, Schulerfolg, berufliche, sportliche und militärisch Erfolge, etc.

- Verantwortung: Initiative, Zuverlässigkeit, Berechenbarkeit, Selbstsicherheit, etc.

- Partizipation: Kooperationsbereitschaft, Flexibilität, Humor, etc.

- Status: sozioökonomische Position, Popularität, etc.

Webers Thema ist die sich in seiner Zeit ausbreitende und durchsetzende Gestaltung des

(Zusammen-)Lebens auf Grundlage von Rationalität und (Kapital-)Rechnung.

Die charismatische Herrschaft wird dabei durch die rationale Herrschaft verdrängt

(Herrschaft verstanden als Beeinflussung des gehorsamen Verhaltens durch Befehl).

Charismatische Herrschaft:

- ausseralltägliche Qualität einer Person

- revolutionär, Anfangserscheinung in Bewegung setzen

Rationale Herrschaft:

- bürokratischer Grossbetrieb

- Hierarchie, Arbeitsteilung, Disziplin, Regeln

- Herrschaft durch Wissen

Der Entstehungsprozess der modernen Gross-Unternehmung bildet den Kontext, in dessen

Rahmen der Bedarf an «Business Administration» als wissenschaftliche Disziplin entstand.

Heutiger Nutzen:

Auswahl und Entwicklung von Führungskräften basieren auch auf den Anforderungen einer

Unternehmung an die spezifischen Eigenschaften, die eine Führungskraft für eine spezifische

Führungsfunktion mitbringen oder weiterentwickeln sollte.

Kritik:

- Kein konsistenter Zusammenhang zwischen Persönlichkeitseigenschaften und

Führungserfolg.

- Situationale Faktoren, wie die Art der Aufgaben oder die Beziehung zu Mitarbeitenden etc.

werden nicht berücksichtigt.

- Statistischer Ansatz, das Veränderbarkeit der Führungssituation und

Entwicklungsmöglichkeit der Eigenschaften nicht berücksichtigt sind. Führung ist eine

Profession, die gelernt werden kann.

- Verhaltensansätze von Führung: Führungskontinuum nach Tannenbaum & Schmidt und

Führungsverhaltensgitter nach Blake & Mouton

Verhaltensansätze von Führung:

Führungsstile:

Zentrale Erfolgsvariable von Führung ist das bewusste und reflektierte Handeln der

Führenden im Umgang mit den Geführten.

Führung wird in gewissem Umfang als erlernbar gesehen.

Eindimensionale Führungsstile:

Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum & Schmidt

Zweidimensionale Führungsstile:

Führungsverhaltensgitter (Managerial Grid) nach Blake & Mouton:

Aktualität:

Die Kategorisierung von Führungsstilen in aufgaben- und mitarbeiterorientierte Führung gilt

heute als «Klassisker».

Das «Managerial Grid» eignet sich nach wie vor als Diagnoseinstrument für die persönliche

Motivation einer Führungskraft.

Das heute noch aktive Beraternetzwerk «Grid International, Inc.» geht auf Blake & Mouton

zurück.

In ihrem im Juni 2009 im Harvard Business Review veröffentlichten Artikel «A Culture of

Candor» verweisen Jams O’Toole und Warren Bennis auf die Analyse von Mouton für die

NASA in den 1980er Jahren.

- Situationsansätze von Führung: Situative Einflussfaktoren für den Führungserfolg und

Reifegradmodell von Führung nach Hersey & Blanchard

Führungserfolg lässt sich nicht hinreichend durch die Eigenschaften und das Verhalten der

Führenden erklären.

Es ist zu berücksichtigen, dass die Wirkung der Führenden von der Situation abhängt.

Situative Einflussfaktoren für den Führungserfolg:

Reifegradmodell von Führung nach Hersey & Blanchard:

- Erfolgsreiche Beziehungsgestaltung:

Erfahrungsgemäss setzt eine erfolgreiche Beziehungsgestaltung bestimmte Haltungen und

Verhaltensweisen von Führungspersonen und ihren Mitarbeitenden voraus. zB:

- Vorurteilsfreie Begegnung – Menschen kennenlernen

- Gegenseitige Kompetenzvermutung

- Persönliche Bescheidenheit

- Vorgelebte Lernbereitschaft

UE 5: Potenziale nutzen 2: Führung neu denken

Lernziele:

- Orientierungsfunktion von Führung neu denken: VUCA-Welt

VUCA-Welt als Herausforderung für Führung und Arbeitswelt:

- Volatility: Schwankungen innerhalb kurzer Zeit.

- Uncertainty: zielbezogene Planung stösst an Grenzen.

- Complexity: zahllose Faktoren beeinflussen sich gegenseitig

- Ambiguity: unklare, widersprüchliche Entscheidgrundlagen

Eine «kopernikanische» Wende:

Alte Welt vor Niloraus Kopernikus (1543):

Die Planeten bewegen sich auf kreisförmigen Bahnen um die Sonne. (Die Kunden drehen

sich um die Unternehmen).

Die Kopernikanische Wende in der Unternehmensführung: Die Unternehmen drehen sich

um die Kunden.

- Koordinationsfunktion von Führung neu denken: Beschleunigung und Agilität (Kotter

2012), Begriff Agilität, Unterschiede Hierarchie und Netzwerk, duales Organisationssystem,

organisationale Ambidextrie, flexibles Arbeiten (Erfahrungen und Erfolgsfaktoren)

Agilität:

Agilität ist die Fähigkeit von Individuen, Teams und Organisationen in einem unsicheren, sich

verändernden und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell zu agieren.

Dazu stehen Individuen, Teams und Organisation verschieden Methoden zu Verfügung, die

es ihnen einfacher machen, sich agil zu verhalten.

Hierarchie vs. Netzwerk:

Hierarchie:

Hierarchie von Managern bildet ein stabiles und effizientes Kommunikationsnetzwerk.

Netzwerk:

Netzwerke können sich schnell bilden, laufend neu anordnen und wieder auflösen.

Duales Organisationssystem und organisationale Ambidextrie:

Koordinationsfunktion zwischen Stabilität und Agilität: Die Kunst des «Sowohl-als-auch».

Führungskräfte wie auch Mitarbeitende bewegen sich zusehends in einem dualen

Organisationssystem, das sowohl Elemente der Stabilität (verlässlich, effizient, alltäglich) als

auch Elemente der Agilität (schnell, flexibel, innovativ) umfasst.

Man spricht von organisationaler Ambidextrie.

Der Begriff «Ambidextrie» stammt aus der Medizin bzw. Biologie und beschreibt den

Widerspruch zwischen mindestens zwei Elementen, die sich aber auch wechselseitig

erfordern.

Flexibles Arbeiten:

Führung neu denken:

- Flexible Zeiten

Zufriedener mit der örtlichen Verteilung der Arbeit, Zufriedener mit Arbeitgeberin, Höhere

Arbeitszufriedenheit und Wohlbefinden

- Flexible Organisation

- Flexibler Ort

Erfolgsfaktoren für flexibles Arbeiten:

- Vertrauen

- Eigenverantwortung, Selbstdisziplin, Selbstständigkeit

- Tools, Infrastuktur

- Akzeptanz, Unterstützung, Respekt

- Team, Koordination, Kommunikation, Kultur

- Motivation, Engagement

- Zielvereinbarungen, Ergebnisorientierung

- Motivationsfunktion von Führung neu denken: Transformationale Führung (Bass 1985),

Merkmale agiler Führung, Agile (Selbst-)Führung durch Leitfragen, agiler

Handlungsrahmen (Scrum), Scrum vereinigt Hierarchie und Netzwerk

Transformationale Führung:

Sie fokussiert im Vergleich zu den bisherigen Modellen stärker auf die emotionale,

begeisternde Wirkung der Führungskräfte.

Agile Führung:

Sie ist ein Shared Leadership-Ansatz. Agile Führung entfaltet ihre Wirkung über

Netzwerkprozesse im Rahmen einer gleichberechtigten, nicht-hierarchischen Interaktion

zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden.

Merkmale:

- Hierarchieabbau: Führung gibt Macht ab

- Selbstorganisation: Führen durch Fragen

- Bevollmächtigung (Empowerment): Führen durch Kompetenzvermutung

- «Facilitator»: Führen durch ermöglichen, dienen

Agile (Selbst-)Führung durch Leitfragen

-Kundenfokussierung

Wir arbeiten wir mit Kunden zusammen?

Wie können wir das aktiver gestalten?

- Empowerment

Welche Entscheidungskompetenzen hat das Team?

Welche kann es noch bekommen? Wo sind Grenzen?

- Prozessorientierung

Wie können wir von der klassischen Zielplanung wegkommen?

Wie können wir eine offene, konstruktiv-kritische Feedbackkultur fördern?

- Experimentieren

Wie sehr unterstützen wir das Experimentieren?

Wie können wir es noch besser unterstützen?

- Baby-Schritte:

Wie können wir Schritte kleinteilig definieren?

Was sind Minierfolge?

Agiler Handlungsrahmen:

Bewältigung komplexer Produktentwicklung mittels Scrum

Scrum vereinigt Hierarchie und Netzwerk (Organisationale Ambidextrie)

Hierarchie:

Stakeholder geben Produkt-Idee und Budget vor.

Rollenbeschriebe, Verantwortlichkeiten, Regeln auch im Scrum-Team

Netzwerk:

Selbst-Organisation Transparenz der Artefakte. Keine hierarchischen Unterscheidungen

innerhalb Scrum-Team. Das Netzwerk bestimmt das Produkt-Inkrement pro Sprint

Scrum-Komponenten:

Rollen

Sprint-Ereignisse (Planning, Daily Scrum, Review, Retrospektive)

Artefakte (Liste der Produkt-Anforderungen, Sprint-Ziel, Produkt-Inkrement aller Sprints)

Scrum-Team:

Scrum Master

Product Owner

Development Team

UE 6 Potenziale nutzen 3: Leistungsmanagement und Personalentwicklung

Lernziele:

- Grundsätze, Aufgaben, Werkzeuge (gemäss Malik) zur Erhöhung der Wirksamkeit von

Führung im Dreieck von Orientieren- Koordinieren – Motivieren

Orientieren:

Grundsätze:

- Beitrag zum Ganzen

- Konzentration auf Weniges

- Resultatorientierung

Koordinieren:

Aufgaben:

- Entscheiden

- für Ziele sorgen

- Menschen entwickeln und fördern

- organisieren

Werkzeug:

- Sitzung

- Bericht

- Systematische «Müllabfuhr», veraltetes «entsorgen»

- Job Design

- Leistungsbeurteilung

Motivieren:

Grundsätze:

- Stärken nutzen

- Vertrauen schenken

- Positiv denken

- Begriffsbestimmung Leistungsmanagement, Leistungsbeurteilung, Personalentwicklung,

Organisationsentwicklung

Leistungsmanagement (Performance Management):

Bezeichnet die Messung, Steuerung und Kontrolle der Leistung von Mitarbeitenden, Teams

und Bereichen von Organisationen.

Leistungsbeurteilung / Mitarbeiterbeurteilung:

Sie ist ein zentrales Instrument des Leistungsmanagements.

… fragt nach dem WAS: inwieweit wurden Ziele erreicht und Anforderungen an eine Rolle

erfüllt, wurde zum Erfolg der Organisation beigetragen?

… fragt nach dem WIE: durch welches Verhalten wurde der Beitrag zum Erfolg der

Organisation ermöglicht?

Fast die Hälfte der Mitarbeiter in der Schweiz erhalten keine Leistungsbeurteilung.

Leistungsbeurteilungen gibt es:

- in Bezug auf die Erreichung von Zielen

- anhand bestimmter Kriterien bzw. Kompetenzen

- unter Anwendung einer Beurteilungsskala, manchmal mit vorgegebenen Quoten

(Verteilung)

- durch den Vorgesetzten

- zum Teil mithilfe von 360 Grad- Feedback

- zum Teil mit einer Selbstbeurteilung

- im Führungskreis abgestimmt («Kalibrierung»)

- im Rahmen eines Jahreszyklus (Zielvereinbarungs-, Halbjahres-, Jahresendgespräch)

- mit Ableitung von Entwicklungsmassnahmen

- dokumentiert in einem dafür vorgesehenen System

- als Mitarbeitergespräch bezeichnet

360-Grad Feedback:

Führungskraft erhält Feedback:

90-Grad: von Vorgesetzten

180-Grad: von Vorgesetzten und Mitarbeitern

270-Grad: von Vorgesetzten, Mitarbeitern und Peers (FK auf gleicher Hierarchieebene)

360-Grad: von Vorgesetzten, Mitarbeitenden, Peers und Kunden und Lieferanten

Personalentwicklung:

Unter dem Begriff Personalentwicklung werden alle geplanten Massnahmen gefasst, die

geeignet sind, die individuelle berufliche Handlungskompetenz der Mitarbeitenden zu

entwickeln und zu erhalten.

Organisationsentwicklung:

Die Organisationsentwicklung (OE) ist ein systematisches und geplantes

Veränderungsbemühen, um die organisationale Effektivität und Problemlösefähigkeit zu

steigern, so dass sich Organisationen an wechselnde Umweltbedingungen anpassen können.

- Herkömmliche und neue Elemente der Leistungsbeurteilung

Leistungsmanagement neu denken:

Die Leistungsbeurteilung ist ein Werkzeug, zu dem viele Manager ein gestörtes Verhältnis zu

haben scheinen. Sie finden sie nutzlos. Sie unterziehen sich der periodisch, meistens jährlich

wiederkehrenden Aufgabe wie einem Ritual, weil es von ihnen verlangt wird. Führungskräfte

lehnen nicht die Beurteilung der Leistung als solche ab, ganz im Gegenteil. Was sie aber

heftig ablehnen, sind die Systeme der Leistungsbeurteilung.

In der hochgradig arbeitsteiligen «Gesellschaft der Organisationen» gibt es keine Instanz, die

sich gesamtgesellschaftlichen Problemen annimmt. Dies lässt Frage nach der Verantwortung

aufkommen.

Verantwortungsbewusste Organisationen verstehen gesellschaftliche Probleme als Chancen

für eigenes (gewinnorientiertes) Handeln.

«Management bei Objectives» nicht ein reines Management-Konzept, sondern auch ein

ethisches, gesellschaftspolitisches: «make everyone a contributor».

Drucker spricht aber nicht von «empowerment», da dies die Sprache von und in Hierarchien

sei.

- Ziele und Akteure der Personalentwicklung

Ziele:

• Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit erhöhen

• «Employabilität» der Mitarbeitenden sichern

• Motivation und Integration der Mitarbeitenden erhöhen

• Mitarbeitende an das Unternehmen binden

• Individuelle Befähigungen und Erwartungen berücksichtigen, um zB auch Über- und

Unterforderungen zu vermeiden.

Akteure:

• Unternehmensleitung legt den strategischen Rahmen für die Personalentwicklung fest

• Führungskräfte haben einen hohen Anteil an operativer Personalentwicklung

• Mitarbeitende müssen Verantwortung für ihre persönliche Entwicklung übernehmen

• Personalentwicklung als Organisationseinheit berät und ist Dienstleister und Partner der

Unternehmensleitung, Führungskräfte und Mitarbeitenden

- Kompetenzorientierung der Personalentwicklung

In der Personalentwicklung werden alle geplanten Massnahmen gefasst, die geeignet sind,

die individuelle berufliche Handlungskompetenz der Mitarbeitenden zu entwickeln und zu

erhalten.

- Kompetenzentwicklungsmassnahmen

Jede Arbeitserfahrung kann eine Lernerfahrung sein, wenn:

- Mitarbeitende ein Lernziel verfolgen (Wille und Motiv)

- die zu bewältigenden Anforderungen durch die Mitarbeitenden konkret erfahren werden.

- Rückmeldungen zur Wirkung erfolgen durch die Tätigkeit selbst und durch andere Personen

(sozialer Kontext)

- Mitarbeitende sich gedanklich mit den eigenen Handlungen und deren Konsequenzen

(Wirkungen) auseinandersetzten.

- Leistungsmanagement in gesellschaftspolitischer, ethischer Perspektive angesichts

geänderter Rahmenbedingungen und Erwartungen der Anspruchsgruppen

UE08: Mitarbeitende honorieren

Lernziele:

-Beruflicher Erfolg

Beruflicher Erfolg ist sehr subjektiv. Für die meisten steht Zufriedenheit und eine

angestrebte Lebensqualität an erster Stelle.

Salär kommt an zweiter Stelle. Dabei beziehen sich aber nur ca. ¼ dieser Aussagen auf viel

oder mehr Geld verdienen. Viel häufiger waren Aussagen wie «angemessen bezahlt

werden», «ein faires Salär erhalten» oder «genügend Geld verdienen».

- Monetäre und nicht monetäre Anreize, als Ausschnitt der Anreizgestaltung im

Unternehmen

- Magisches Vieleck der Lohngerechtigkeit inkl. Umsetzung der einzelnen Elemente in einer

Unternehmung (Anforderung, Leistung, Unternehmenserfolg, Markt, Soziales,

Volkswirtschaft)

Anforderungsgerechtigkeit des Lohnes:

Sie wird über ein Arbeitsbewertungsverfahren ermittelt. Mit dem

Arbeitsbewertungsverfahren werden verschiedene Funktionen hinsichtlich unterschiedlicher

Anforderungskriterien vergleichend bewertet (Ausbildungsniveau, Berufserfahrung,…). Die

so ermittelte Anforderungshöhe in Form des Arbeitswerts bestimmt den Grundlohn in einer

Funktion.

Volkswirtschaftliche Gerechtigkeit des Lohnes:

Unternehmenserfolgsgerechtigkeit des Lohnes:

Mitarbeitende haben zum Erfolg des Unternehmens beigetragen. Man muss bestimmen,

woran der Erfolg gemessen wird. Wie wird ein zur Verfügung gestellter Betrag verteilt?

Gleicher Betrag für jeden? Abhängig von der Funktion oder der Leistung einzelner Personen

oder Teams? Unternehmenserfolgsgerechtigkeit kann sich auch in unterschiedlichen

Lohnhöhen verschiedener Branchen (profitable, weniger profitable) spiegeln.

Marktgerechtigkeit des Lohnes:

Marktvergleichswerte erhält man aus Kompensationsumfragen (Firmen, die dies anbieten

aber auch Vergleiche innerhalb von Verbänden, z. B. Swissmem). Wichtig ist es, nicht reine

Titelvergleiche zu machen, sondern jeweils Funktionen mit gleicher Aufgabenschwierigkeit

zu vergleichen.

Sozialgerechtigkeit des Lohnes:

«Walk the talk»-> man kann nicht einfach nur darüber sprechen wie wichtig einem die

Mitarbeiter sind, man muss dann auch handeln. Der Lohn wird der sozialen Situation des

Arbeitsnehmers angepasst. Jemand, der eine Familie ernähren muss verdient mehr als ein

Alleinstehender. Die Berücksichtigung kann sehr unterschiedlich ausgestaltet sein, z. B. in

Form von speziellen Versicherungsleistungen, Beiträgen aus Hilfsfonds für Personen in

schwierigen Situationen, höhere Kinderzulagen. Muss man sehr differenziert betrachten.

Leistungsgerechtigkeit des Lohnes:

Der Lohn wird an den Leistungen und der Performance des Mitarbeiters angepasst.

- Was braucht es für eine gute Leistung’

Leistungsbereitschaft + Leistungsfähigkeit + Leistungsmöglichkeit

Leistungsbereitschaft:

Typischer Fokus in Organisationen. Die kann kurzfristig erhöht werden («Motivierung», nicht

«Motivation»), dies hat aber negative Folgen. Die Unternehmen/Vorgesetzten können

jedoch Rahmenbedingungen schaffen, unter denen sich die Leistungsbereitschaft erhöht und

echte Motivation entwickelt.

Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit:

Werden oft stark vernachlässigt. Können in Firmen aber relativ gut und gezielt beeinflusst

werden.

- Pay for Performance in Form von variablen Zielboni – Effekte, positive und negative

Aspekte, Auswirkungen konstruktiv-kritisch beurteilen

Pay for Performance: leistungsorientierte Entlöhnung

Erhoffte Effekte:

• Anreizeffekte (incentive effects):

- Erhöhung der Arbeitsmotivation

- Erhöhung von Produktivität und Performance

• «Sortiereffekte» (sorting effects):

- Anziehung/Bindung von Leistungsträgern

• «Signaleffekt» (signalling effect):

- zeigt Firmenwerte und welche Verhaltensweisen gefordert/gefördert werden.

Geht nur in bestimmten Branchen und bei gewissen Einkommen. Siehe Geld als Motivator

- Geld als Motivator

Wann taugt Geld als extrinsischer Motivator?

• Solange die Honorierung unter einer bestimmten Einkommensschwelle liegt.

• Wenn die zu erledigende Aufgabe wenig herausfordernd, routinehaft, nicht

sinnstiftend, nicht kreativ, etc. ist.

• Wenn eine kurzfristige Leistungssteigerung erzielt werden soll.

Negative Effekte von Geld als Motivator:

• Crowding out: Geld führt nie zu intrinsischer Motivation. Diese wird stattdessen

verdrängt und durch extrinsische Motivierung ersetzt.

• Hemmung/Minderung von Kreativität/Leistung bei komplexen, kreativen Aufgaben

durch Fokussierung auf Performance.

• Kontraproduktive Anreize durch variable Vergütung (kurzfristiges Denken,

Verminderung von erwünschtem Verhalten, Verleitung zu unerwünschtem Verhalten

etc.).

• Negativer Self-Selection-Effekt

• Gewöhnungseffekt («Dosis» muss kontinuierlich erhöht werden, um noch zu wirken).

Ansätze für nicht-demotivierende Honorierung:

«Zahlen Sie Ihre Leute gut und fair – und dann tun Sie alles, damit sie das Geld vergessen».

• Je einfacher das Honorierungssystem, desto besser

• Miteinbezug der Mitarbeitenden bei Zielsetzung

• Mitarbeitende haben die Kontrolle über die Indikatoren

• Ergebnis-Erreichung einfordern – aber nicht ans Gehalt koppeln

• Hoher Anteil an fixem Salär

• Transparenz und Fariness

• Honorierungen nach dem «Jetzt, da…»-Prinzip statt nach dem «Wenn, dann…»-

Prinzip

UE9: Mitarbeitende binden und Austritt begleiten

Lernziele:

- Definition, Gegenstand, Ziel des Retention Management

Fokus des Retention Managements; Beeinflussung der Fluktuationsneigung von

Schlüsselpersonen, Wissens- und Leistungsträgern einer Organisation.

Wie: «Begrenzung opportunistischer Verhaltensweisen durch die Schaffung von Anreizen

und die Errichtung von Mobilitätsbarrieren, um das als wertvoll identifizierte

Humanvermögen einer Person möglichst lange nutzen zu können».

Fluktuation meint hierbei den «zwischenbetrieblichen Arbeitsplatzwechsel personeller Art»

und nicht etwa die Pensionierung, Invalidität, betriebs- oder verhaltensbedingte

Kündigungen durch den Arbeitgeber.

Grundsätzlich geht es darum ungewollte Fluktuation, insbesondere bei Schlüsselpersonen,

zu verhindern.

- Auswirkungen ungewollter Fluktuation

Fluktuation ist in einem bestimmten Ausmass grundsätzlich konstruktiv:

- Verjüngung der Belegschaft

- Erneuerung von Kompetenzen und Kultur

Kritisch aber ist eine ungewollt hohe Fluktuation, insbesondere in Schlüssel- und

Enpassfunktionen:

- Spezialistenwissen geht verloren und muss über einen langen Zeitraum wieder aufgebaut

werden.

- Kundenbeziehungen und soziale Netzwerke gehen verloren.

- Fluktuation verursacht erhebliche Transaktions- und Opportunitätskosten.

- Formen der Mitarbeiterbindung (Juristische Bindung, Psychologische Bindung, Retention

Management)

• Juristische Bindung:

Rechtsnormen oder bindende Vereinbarungen (Arbeitsrecht, individueller

Arbeitsvertrag, spezielle Weiterbildungsverträge).

• Psychologische Bindung:

Der empfundene «psychologische Vertrag» mit dem Unternehmen. Gegenseitige

Erwartungen.

• Retention Management:

Die gezielte Beeinflussung oder Steuerung der Fluktuation durch Massnahmen der

Personalmanagements/der Personalführung.

- Systematisierung von Personalbindungsstrategien: Elemente der

Personalbindungsstrategie

• Vertragsrechtliche Personalbindungsstrategien:

Errichtung «vertraglicher, ökonomischer und funktionale Wechselbarrieren, die

Beschäftigte daran hindern, überhaupt zu wechseln, oder ihnen einen Wechsel

ungebührlich erschweren».

• Motivationale Personalbindungsstrategien:

Sicherung von Berufs- und Arbeitszufriedenheit und ein möglichst gutes «Matching» von

Tätigkeitsanforderungen und persönlichen Interessen.

• Talenteförderung und -Management:

Förderung des Kompetenzaufbaus, informeller Lernkulturen und Personennetzwerke.

• Potenzialorientierte PE:

Beratung und Planung von Karriereschritten, orientiert an individuellen

Entwicklungspotenzialen.

• Aufbau alternativer / gegeneinander durchlässiger Karrierewege:

Erarbeitung und Etablierung von Fach-, Projekt-, Management- oder

Portfoliolaufbahnen.

• Transparente Verhandlungskultur:

Bindung über eine transparente Aushandlung wechselseitiger Erwartungen von

Unternehmen/Führungskraft und Professional.

• Incentivierung und Anerkennung:

Monetär-materielle sowie nicht-monetäre Anreizgestaltung.

- Organizational Commitment: affektive, normative und rationale Dimension

Commitment als «adäquate Prädiktor» für: Leistung und Engagement, Bindung/Verbleib,

Innovations- und Veränderungsbereitschaft.

Affektive Dimension: emotionale Verbundenheit

- Positive Erfahrungen, Erfüllung von Erwartungen

- Stabile soziale Beziehungen (Kollegen, Chefs,…)

- Zufriedenheit mit Aufgaben, Entgelt, Zielen, usw.

- Identifikation mit dem Unternehmen

Normative Dimension: moralische Verbundenheit

- Gute, faire Behandlung

- Übereinstimmung mit Werten und Zielen

- Verpflichtung gegenüber Kollegen

- Identifikation mit der Unternehmenskultur

Rationale Dimension: kalkulative Verbundenheit

- Vor- und Nachteile des Verbleibs

- Verlustängste bzgl. Vorteile (Karriere, Entgelt,…)

- Kosten des Wechsels (soziale Integration, Kompetenz)

- Unterschiedliche Anlässe/Gründe des Austritts aus dem Unternehmen

• Kündigung durch das Unternehmen:

- Betriebsbedingte Gründe (z. B. Reorganisation)

- Gründe, die in der Person des Mitarbeitenden liegen (Leistung, Verhalten)

• Kündigung durch den Mitarbeitenden

• Beidseitige Aufhebung des Arbeitsvertrages (Aufhebungsvereinbarung)

• Alters- oder gesundheitsbedingter Austritt

• Ablauf des Arbeitsvertrages

- Die häufigsten Gründe für eine Kündigung seitens Mitarbeitenden

Offene Kommunikation der Gründe für die Kündigung:

27 % der Arbeitnehmer behalten den wahren Kündigungsgrund für sich.

50 % aller kündigenden Arbeitnehmer haben bei der Kündigung bereits einen neuen Job; als

Kündigungsgrund wird der neue Job aber nur in 28 % der Fälle kommuniziert.

Wertschätzung:

Rund die Hälfte der kündigenden Arbeitnehmer empfindet das Kündigungsgespräch als

wertschätzend.

15 % der kündigenden Arbeitnehmer empfanden nach Aussprache der Kündigung eine

negativere Behandlung durch den Arbeitgeber.

Kündigungsbestätigungs-Gespräch:

Hauptfokus auf eine mögliche Weiterbeschäftigung (bei bedauerlichen Austritten) und die

Planung der verbleibenden Zeit.

Austrittsgespräch: gemeinsames Gespräch zur Reflexion

Ziele bestehen darin, mehr über die Austrittsgründe und die Einschätzung des

Mitarbeitenden zu erfahren (eine Art Mitarbeiterbefragung), dem Mitarbeitenden für

Mitarbeit zu danken und so einen guten Abschluss sicher zu stellen. Wichtig dabei: freiwillige

und unbelastete Teilnahme.

Wenn die MA selber kündigen wird eher ein Austrittsgespräch durchgeführt als bei einer

Kündigung durch das Unternehmen.

Kündigung durch Unternehmen:

Bei der Kündigung durch das Unternehmen ist ein Kündigungsgespräch sehr wichtig. Dabei

wird die Kündigung begründet und alle Rahmenbedingungen (Zeitpunkt, Fristen, Lohn,

weiteres Vorgehen, etc.) besprochen.

Ein drittel der Führungskräfte empfinden ein Gefühl der Belastung beim Aussprechen der

Kündigung. Wichtig ist, dass alles fair abläuft und dass die gekündigten MA sich weiterhin

wertgeschätzt fühlen. Dies kann erreicht werden indem man die Entlassenen bei der

Gestaltung der nächsten Schritte einbezieht.

- Was bei der Ausstellung eines Arbeitszeugnisses zu beachten ist

• Das Arbeitszeugnis muss wahr sein: Haftplichtrisiko bei Ausstellung eines falschen

Zeugnisses oder einer falschen Referenz mit Schadenfolgen.

• Es muss wohlwollend formuliert und charakteristisch sein (also z.B. nicht gelegentliches

zu spät kommen ins Zeugnis aufnehmen.

• Es darf keine medizinischen Diagnosen enthalten sondern, sofern berufsrelevant,

allenfalls den Hinweis auf gesundheitliche Probleme.

• Das Arbeitszeugnis muss klar und vollständig sein (auf Wunsch des Arbeitnehmers muss

auch der Grund der Auflösung des Arbeitsverhältnisses angegeben werden).

Das Arbeitszeugniss wird meist innerhalb von 3 Monaten nach der Kündigungsfrist

abgegeben.

- Was bei einer fristlosen Kündigung zu berücksichtigen ist

- Alumni-Netzwerke: Definition und Ziele kennen

Alumni ist lateinisch und das Plural von Alumnus (Genährter, Aufgezogener), womit eine

Organisation von Ehemaligen (ehem. Auszubildende, Schüler, Studierende, Mitarbeitende)

bestimmter Bildungsinstitutionen (Schule, Hochschule) oder Unternehmen bezeichnet wird.

Ziel:

Ziel von Alumni-Netzwerken ist, Bindungen zu erhalten sowie fachlichen Austausch,

Wissenstransfer und Kooperationen zu fördern.