eCollaboration - Methoden und Instrumente für die effektive Zusammenarbeit in globalen und virtuellen Teams
Wissenstransfer im Arbeitsprozess, Autouni VW, 06.09.2010
Prof. Dr. Hartmut Schulze
Fachhochschule Nordwestschweiz
Hochschule für Angewandte Psychologie
Institut für Kooperationsforschung und –
Entwicklung (ifk)
+41 (0) 62 286 03 27
Charles Huber
Fachhochschule Nordwestschweiz
Hochschule für Technik
Institut für Business Engineering (IBE)
+41 (0) 56 462 41 94
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Agenda
Relevanz und Herausforderungen globaler und virtueller Kooperation
Gestaltungsansätze
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InterkulturelleZusammenarbeit
Virtuelle Zusammen-arbeit
• Multikulturelle Belegschaft & Teams
• Auslandsentsendung
• Internationale Mergers & Akquisitions
• InternationaleZulieferer
•…
Globaleund virtuelle
Zusammenarbeit
• Virtuelle Unternehmen
• Virtuelle Fabrik
• Virtuelle Produkt-entwicklung
• Virtuelle Teams
• …
• globale und virtuelle Teams
• globale und virtuelle Projekte
• …
Virtuelle Zusammenarbeit – ist häufig gleichzeitig global…
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Zentrale Herausforderungen für die Zusammenarbeit in der produzierenden Industrie
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Virtualität stellt häufig eine Barriere für Innovation dar
IntegrationheterogenerExpertise
Wissens-produktivität
Virtualität
-
Source: Gibson & Gibbs, 2006, S. 481
GeographischeVerteilung
Elektronische Abhängigkeit
Kulturelle Diversität
Innovation
Korrelation = -.48
Korrelation = -.41
Korrelation = -.49
Studie mit 53 verteilten Entwicklungsteams in der Luftfahrtindustrie
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Forschungsprojekt Project CrossCult
2 CollaborationSoftware Hersteller
CrossCultMethods & Tools for Effective cross-cultural and virtual collaboration
Kraftwerks-technikherstellerSchweiz, R&D
Engineering-zulieferer
R&D Kroatien
?
hohe HeterogenitätGeringere
Heterogenität
Collaboration Tools
Parenteralia Produktion
CH1 CH2?
Pharmahersteller
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Fragestellungen im CrossCult Projekt
Welche Situationen sind in der globalen und virtuellen Kooperation besonders herausfordernd?
Wo zeigen sich kulturelle Unterschiede?
Welche Empfehlungen und Gestaltungsansätze können abgeleitet werden?
effective global and virtual collaboration
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Kritische Aufgabenbereiche in globalen und virtuellen Projekten
Klärung von Aufgaben
Abstimmungbei Unsicher-
heiten
Fachliches Problem-
lösen
KonstruktivesFeedback
Integration neuer
Information
effective global and virtual collaboration
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Fragestellungen im CrossCult Projekt
Welche Situationen sind in der globalen und virtuellen Kooperation besonders herausfordernd?
Wo zeigen sich kulturelle Unterschiede?
Welche Empfehlungen und Gestaltungsansätze können abgeleitet werden?
effective global and virtual collaboration
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Methode: Short Communication Feedback (SCF)
Zielstellung:– Verhaltensnahe Erhebung der
Kommunikationsintensität und des –verlaufs bei der Bearbeitung von standortübergreifenden Aufgaben aus beiden Perspektiven
– Analyse der Adäquatheit der ein- gesetzten Medien in der standort- übergreifenden Zusammenarbeit
Stichprobe und Samplebeschreibung– 15 Personen in standortübergreifenden Projekten füllten über eine Zeitspanne
von 3 Wochen die Fragebögen aus– Insgesamt wurden 138 Kommunikationsereignisse im Projektverlauf erhoben– Davon wurden 63 Kommunikationsereignisse gleichzeitig von
Projektmitgliedern aus unterschiedlichen Standorten bewertet
KommunikationsEvent Team /
project
A B
Short communication
feedback- 3-5 Min.
Short communication
feedback- 3-5 Min.
/
effective global and virtual collaboration
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Generelle Beobachtung: es werden relativ wenig kulturelle Unterschiede und ein geringes Konfliktpotenzial angegeben
effective global and virtual collaboration
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Ergebnisse: Zusammenhänge kultureller Unterschiede
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Correlation coefficient: Spearmans-Roh*. sign. >.05)
• Kulturelle Unterschiede werden in Phasen komplexer Kommunikation wahrgenommen!
• In den Phasen mit hoher subjektiver Bedeutung für die weitere Aufgaben- erfüllung können verschiedene Auffassungen von Aufgaben und Prozessen kollidieren
• Hier werden Konflikte (Aufgaben-, Prozess- und Beziehungskonflikte) wahrgenommen
effective global and virtual collaboration
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4.3% 4.3%
34.8%
13.0% 13.0%
.0% .0%
56.4%
20.5%
41.0%
12.8%
51.3%
.0%
25.6%
5.1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
FtF
Telef
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Videok
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Appl.
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Team
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Audio
konf
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Deskt
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konf
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z
Westeuropeans
Indians
Kulturell geprägte Präferenzen für die Toolnutzung
Die indischen Ingenieure wünschten sich vermehrt Emails, Appl. Sharing und Audio-konferenzen
Die West-europäischen Ingenieure wünschten sich vermehrt Medien mit visuellen Kanälen (z.B. Video-konferenzen)
(Chi-Quadrat-Tests; p<.05)
effective global and virtual collaboration
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Zusammenfassung zum Einfluss von Kultur und Virtualität
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• Kulturelle Unterschiede werden in Phasen intensiver Kommunikation wahrgenommen!
• In den Phasen mit hoher subjektiver Bedeutung für die weitere Aufgabenerfüllung kollidieren verschiedene Auffassungen von Aufgaben, Prozessen und Toolpräferenzen leichter!
• Hier werden eher Konflikte (Aufgaben-, Prozess- und Beziehungskonflikte) erlebt.
• National- aber auch unternehmenskulturelle Unterschiede beeinflussen die Präferenz für Medien
• Erhöhte Medienreichhaltigkeit ermöglicht eine bessere Identifikation von kulturell unterschiedlichen Kommunikations- mustern.
effective global and virtual collaboration
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Agenda
Relevanz und Herausforderungen globaler und virtueller Kooperation
Gestaltungsansätze
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Virtuelle Kollaboration als sozio-technisches System
Aufgaben
• Interdependenz
• Komplexität
Mensch & Team
Organisation Technik
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Interdependenz und Unabhängigkeit (independence)
Bell & Kozlowski, 2002, S. 20
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Eigene Erfahrung
Kurs: OrganizationalManagement
Kurs: Interkulturelle Kooperation
Gemeinsame Projektarbeit:- 6 Gruppen (3 IIT, 3 FHNW)- 3 haben interdependente Aufgabe- 3 haben independente Aufgabe- Aufgabe: Marketingkonzept für fiktive Produkte (z.B. Trekking Shoes)
Hypothese: Teams mit höherer Aufgabeninterdependenz verarbeiten Informationen intensiver, arbeiten enger zusammen und zeigen bessere Leistung
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Ergebnisse aus interkulturellem Studierendenprojekt
Die Gruppen mit höherer Aufgabenabhängigkeit…– zeigen bessere Leistungen– kommen schneller in virtuellen Kontakt– tauschen mehr und intensiver Informationen aus– ringen stärker um die Aufgabenbewältigung– haben sichereres Kommunikationsklima– haben weniger Beziehungskonflikte– haben höhere Teamidentifikation
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Erkenntnisse
Task Interdependence hat klaren Effekt auf die Teamleistung
Dieser Effekt wird vermittelt über die beiden Team-Interationsprozesse:
– Information Elaboration / Informationsverarbeitung– Identifikation mit der Gruppe
Gestaltungsempfehlungen:– Aufgaben so gestalten, dass die Teammitglieder die Aufgaben
gemeinsam bearbeiten– Unterstützung bieten, so dass Information Elaboration und
Gruppenidentifikation entstehen können
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Strukturtypen für globale und virtuelle Kooperationen
Kooperationstyp 1:Erweiterte Werkbank
Kooperationstyp 2:Zentrales Management
Kooperationstyp 4:Projektteam
Kooperationstyp 3:Dezentralisiertes Management Team
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CrossCult Vorgehens-Modell
effective global and virtual collaborationO
per
ativ
er L
evel
Exp
erte
n L
evel
AnalyseUmfrage/Interview
Zieledefinieren
Konzeptiongrob I fein
EinführungTools/Methoden
Evaluation
Man
agem
ent
Lev
el ist > soll
ist > soll
Auswerten
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CrossCult Vorgehens-Modell
effective global and virtual collaborationO
per
ativ
er L
evel
Exp
erte
n L
evel
AnalyseUmfrage/Interview
Zieledefinieren
Konzeptiongrob I fein
EinführungTools/Methoden
Evaluation
Man
agem
ent
Lev
el ist > soll
ist > soll
Auswerten
WorkshopCollaboration
Typ
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CrossCult Vorgehens-Modell
effective global and virtual collaborationO
per
ativ
er L
evel
Exp
erte
n L
evel
AnalyseUmfrage/Interview
Zieledefinieren
Konzeptiongrob I fein
EinführungTools/Methoden
Evaluation
Man
agem
ent
Lev
el ist > soll
ist > soll
Auswerten
WorkshopCollaboration
Typ
X Xsollist
X Xsollist
X Xsollist
X Xsollist
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Intensivierung der Kommunikation und Kooperation auf der Arbeitsebene
Einführung der eCollaboration und Integration in die Geschäftsprozesse
Kooperationstypen ist – soll
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CrossCult Vorgehens-Modell
effective global and virtual collaborationO
per
ativ
er L
evel
Exp
erte
n L
evel
AnalyseUmfrage/Interview
Zieledefinieren
Konzeptiongrob I fein
EinführungTools/Methoden
Evaluation
Man
agem
ent
Lev
el ist > soll
ist > soll
Auswerten
WorkshopCollaboration
Typ
FeinkonzeptMethodenIT-ToolsTraining
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Tool-Matrix
Tool-Matrix:IT- / Social- Methodes
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CrossCult Vorgehens-Modell
effective global and virtual collaborationO
per
ativ
er L
evel
Exp
erte
n L
evel
AnalyseUmfrage/Interview
Zieledefinieren
Konzeptiongrob I fein
EinführungTools/Methoden
Evaluation
Man
agem
ent
Lev
el ist > soll
ist > soll
Auswerten
WorkshopCollaboration
Typ
FeinkonzeptMethodenIT-ToolsTraining
Pilotdurchführen
PilotBegleiten und optimieren
Pilot evaluieren optimieren
Roll-out
PilotRollout
freigeben
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eCollaboration für „Management-Aufgaben“
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eCollaboration für „Operative-Aufgaben“
Flexibilität (one-to-one, group-to-group, group-to-one) Mobilität (Homeoffice, Geschäftsreisen, …)
Kooperation (standort- und unternehmensübergreifend)
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Anforderungen an virtuelle Führungskräfte
In Anlehnung an Konradt & Hertel, 2002, S. 51
Niedriges Kontrollbedürfnis bzw. hohe Vertrauensbereitschaft
Sensibel sein, Bedürfnisse erkennen – auch ohne face-to-face
Technische sowie Medienkompetenz
Konstruktives Feedback geben – auch auf Distanz
Offenheit gegenüber unterschiedlicher Kulturen
Motivierende Vision und klare Zielsetzungen
…
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Zusammenfassung und Ausblick
Globalisierung und Virtualisierung der Zusammenarbeit nimmt zu
Umsetzung der Potenziale globaler und virtueller Zusammenarbeit erfordert gezielte Massnahmen und Aufwände
Auf der Ebene Organisation sollte ein zu den strategischen Anforderungen passender Kollaborationstyp ausgewählt werden
Auf der Ebene Technik sollte an allen Standorten eine identische Infrastruktur bereitgestellt werden
Auf der Ebene „Mensch und Team“ sollte ein gezielter Selektions- und Weiterbildungsprozess orientiert an Kompetenzen, Fähigkeiten und Skills implementiert werden – insbesondere ist hier die Wechselwirkung mit kultureller Diversität einzubeziehen
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Besten Dank für ihre Aufmerksamkeit !