Digital Payment – Trends, Potentiale und Tipps für Banken und Sparkassen
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1. Ungebrochenes Wachstum bei Non-Cash-Zahlungen
Der globale Markt für Non-Cash-Zahlungen ist durch ein anhaltendes Wachstum geprägt. So zeigt der World Payments Report 2014 von Capgemini weltweit einen kontinuierlichen Anstieg der Non-Cash Transaktionen seit 2001 von ca. 8 % pro Jahr auf 335 Milliarden Transaktionen in 2012 auf. Im Hinblick auf Europa beträgt die Wachstumsrate 4,5% pro Jahr, was gleichsam dem durchschnittlichen Wachstum der Industrieländer entspricht. Europa stellt zudem mit ca. 88 Milliarden Transaktionen in 2012 die zweitgrößte Region, neben Nordamerika, weltweit dar. Die Schwellenländer hingegen imponieren weiterhin vor allem durch die hohen Wachstumsraten, die mit 18% viermal so hoch sind wie die der Industrieländer.
Im Hinblick auf Europa sind Kartenzahlungen das dominierende Non-Cash-Zahlungsinstrument. Mit 43% Marktanteil liegen diese deutlich
vor Überweisungen und Lastschriften mit jeweils 26%. In Deutschland jedoch ist diese Verteilung der Non-Cash-Zahlungsinstrumente nicht zutreffend. So zirkulierten in 2013 zwar ca. 137 Millionen Zahlungskarten von deutschen Kreditinstituten am Markt, weit mehr als in jedem anderen europäischen Land, jedoch liegt die Anzahl der Transaktionen mit Zahlungskarten (18%) in Deutschland deutlich hinter denen mit Überweisungen (32%) und Lastschriften (50%).
Neben den quantitativen Fakten lässt sich die anhaltende Entwicklung des Zahlungsverkehrs in Richtung der „Digital Payments“ anführen. So unterliegt der Markt für Zahlungsabwicklungen mit den Instrumenten Karten, Überweisung und Lastschrift bereits seit Jahren einer digitalen Transformation. Ursprung dieser digitalen Transformation bildet neben der Innovation der Hardware (z.B. Smartphones) der digitale Strukturwandel
von analogen Signalen zu digitalen Daten, insbesondere im Internet. Primär ist damit die Erhebung, Verarbeitung und Speicherung von digitalen Informationen gemeint (Big Data). Diese Daten lassen sich losgelöst von einem speziellen Medium und ohne nennenswerte Qualitätsverluste zu marginalen Kosten beliebig oft reproduzieren, wodurch eine Anwendung entlang der gesamten Wertschöpfungskette des Zahlungsverkehrs möglich ist und einen signifikanten Mehrwert stiftet (z.B. in Form einer verbesserten Identifikation von Kundenbedürfnissen). Eine entsprechende Umsetzung findet sich bereits in personalisierten Zahlungsanwendungen wie eWallets, e- und m-Payment und deren kundenindividuellen Value Added Services.
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2. Bedeutende Trends für Banken und Sparkassen
Ableitend aus den Entwicklungen des Non-Cash Marktes und im Hinblick auf die Entwicklung des Marktes, insbesondere der digitalen Transformation, lassen sich drei großen Trendcluster ableiten:
1. Technologische Trends2. Regulatorische Trends3. Marktseitige Trends
Die Technologischen Trends im Zahlungs- verkehr umfassen vor allem die IT-seitigen Trends, d.h. Innovationen, die bspw. durch ein wachsendes Internet (Verbreitung und Akzeptanz), Smartphones oder neue Ser- vices wie Apps hervorgerufen werden. Dazu zählen vor allem die Digital Wallets, e- und m-Payment, Beacons oder digitale Währungen. Kennzeichnend für dieses Trendcluster ist, dass es insbesondere auf Grund der Verbreitung von IT-Lösungen (Akzeptanz) entsteht.
Im Gegensatz zu den Technologischen Trends basieren die Regulatorischen Trends des Zahlungsverkehrs ausschließlich auf der Gesetzgebung, z.B. der Europäischen Union. Grundlage sind maßgeblich Direk- tiven, Rulebooks oder Frameworks, die die Marktteilnehmer zwingen, vermeintliche Verbesserungen im Zahlungsverkehr ein- zuführen. Ein bekanntes Beispiel hierfür ist die PSD/ PSD II mit der Initiative SEPA und den dazugehörigen Rulebooks und Frameworks. Allerdings birgt die Regula- torik auch Chancen. So können mit Hilfe von regulatorischen Vorgaben Banken und Sparkassen von einem auf Compliance fokussierten zu einem differenzierenden, am Kundenwert orientierten Ansatz kommen.
Wichtig ist, dass regulatorische Vorgaben mit geschäftspolitischen Zielen kombiniert werden. In Abbildung 2 wird diesbezüglich verdeutlicht, dass Regularien wie Betrugs- überwachung, Anti-Geldwäsche oder Regulatorisches Reporting (Transaktionen und Liquidität) auch das Potential für eine Differenzierung zum Wettbewerb im Zah- lungsverkehr bieten. Nämlich wenn die
Abb. 1: Non-Cash Trends im Zahlungsverkehr
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AUSZUG
NFC Digital Wallets
Beacons
Kundengetrieben
Wettbewerbsgetrieben:
Real Time Payment
War-of-Wallets
PSD II SEPA 2.0 Data Privacy
MIF
e-Government
Social Media
Digital Currencies
New Entrants
e-Invoicing
m-Payment
e-Payment
Apps
m-Payment Security
Tokenization für Cards
Technologische Trends
Regulatorische Trends
Marktseitige Trends
Supply Chain Finance Cyber Security
Cloud
Basel III AML
Current Account Switching
Target2
SecuRe Pay
ISO 20022
Virtual Currency Regulation Cyber Security Directive
Big Data
§§ §
§
Abb. 2: Analyse der Treiber und Perspektiven für Zahlungsdatenmodelle
© Capgemini Consulting 2015
Kostenmanagement
Produktinnovation
Cross-/ Up-Selling
Verbesserte Steuerung und Risikoreduzierung
Effizienz
Trei
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PerspektiveKundenfokusInterner Fokus
Differenzierung
Compliance Support
Mehrwertdienste
Big Data
Customer Analytics
E-Invoicing
Supply Chain-Beratung
Liquiditätsplanung
Betrugsüberwachung
Anti-Geldwäsche
„KYC“
Regulatorisches Reporting (Transaktionen und Liquidität)
Formatstandardisierung
Transparenz in der Beziehung (z.B. Transparenz der Preise/ Preisgestaltung, Geschwindigkeit der Transaktionen, etc.)
Gemeinsame „KYC“-Initiativen
Daten
Beratung/ S
ervice
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Banken und Sparkassen bei der Umset- zung der Regularen den Fokus auf geschäftspolitische Faktoren legen und mit Hilfe von zusätzlich generierten Daten oder einem verbesserten Lean-Ansatz für Beratung und Services letztlich Mehrwerte für sich selbst und den Kunden generieren.
Das Cluster der Marktseitigen Trends spiegelt derzeit eines der interessanten Marktentwicklungen wider. Geprägt wird das Cluster vor allem von zwei Gruppen, den Kunden und dem Wettbewerb. Wäh- rend Kunden von Banken und Sparkassen Produkte wie Real Time Payments oder Supply Chain Finance einfordern, müssen die Banken und Sparkassen seitens des Wettbewerbes darauf achten, dass ihnen die sogenannten FinTechs (Start-Up Unter- nehmen im Finanzsektor) mit einfachen, hoch standardisierten und dennoch inno- vativen Lösungen nicht die bestehenden Marktanteile abwerben, z.B. mit dem sog. War-of-Wallets.
FinTechs – Gefahr für die Marktdomi- nanz der Banken und Sparkassen oder Nischenplayer?
Die Besonderheit der FinTech-Unterneh- men ist, dass diese keine gänzlich neuen Produkte und Dienstleistungen im Zah- lungsverkehr anbieten, sondern sich von Banken und Sparkassen vor allem durch eine spürbar höhere Kundenorientierung in ihren Angeboten und Dienstleistungen abgrenzen. Diese Unterscheidung lässt sich hauptsächlich an Hand von vier präg- nanten Merkmalen der FinTechs im Umfeld von Bankdienstleistungen darstellen:
1. Höhere Kundenorientierung als bei den etablierten Banken und Sparkassen
2. Standardisierte Produkte und Dienstleistungen
3. Komplexe Sachverhalte sind verständlich aufgebaut und lassen sich oftmals online einfach testen
4. Hoher Automatisierungsgrad der Prozesse
5. Transparenz über Gebühren einzelner Produkte/ Dienstleistungen
Insbesondere die geringe Komplexität/ hohe Standardisierung bei den Zahlungs- verkehrsprodukten und -dienstleistungen sowie der hohe Automatisierungsgrad ermöglicht es den FinTechs gegenüber Banken und Sparkassen Kosten- und Schnelligkeitsvorteile (z.B. Time-to-Market) zu erwirtschaften. Deutlich wird dies vor allem im Vergleich der Marktangebote. So gibt es bspw. deutlich mehr e- und m-Payment Lösungen/ Pilotprojekte von deutschen FinTechs (z.B. Payleven, Su- mup, izettle, go4q, iPayst, Kesh, paycash, paij, qooqo, sqwallet, payworks, Billpay, zahlz, Laterpay, paywithatweet) als von Banken und Sparkassen, obwohl die Kunden ihr Vertrauen für Zahlungslösun- gen noch immer gegenüber den Banken und Sparkassen aussprechen. Zugunsten der FinTechs lässt sich jedoch anführen, dass diesen eine höhere allgemeine Kun- denzufriedenheit im Vergleich zu Banken und Sparkassen zugesprochen wird, eine bessere Preis- und Kostentransparenz vor- herrscht sowie eine einfache Handhabung in der digitalisierten Abwicklung als Standard gilt.
So ist es nicht verwunderlich, dass in den letzten Jahren die Spanne im Vertrauen in Banken und Sparkassen gegenüber FinTech-Zahlungsanbietern kontinuierlich abgenommen hat und somit der Druck auf die etablierten Marktteilnehmer steigt.
Wollen jedoch die Banken und Sparkas- sen künftig ihre Marktanteile im Zahlungs- verkehr nicht an FinTechs verlieren, müs-
sen sie ihre komparativen Wettbewerbs- vorteile nutzen. Zu den wertvollsten Wett- bewerbsvorteilen der Banken und Spar- kassen zählen u.a. die spezifischen Finanz- kompetenzen, wie Risiken einschätzen, bewerten und managen, die Wahrung der Diskretion und Gewährleistung der Sicherheit von vertraulichen Kundenzah- lungsdaten – insb. hinsichtlich kundenspe- zifischer digitaler Daten, sowie die langjäh- rigen Erfahrungen mit sich ständig ändern- den regulatorischen Vorgaben und deren kontinuierliche Umsetzung im Zahlungs- verkehr. Zudem haben die Banken und Sparkassen in ihrer Historie bereits eine Vielzahl von Marktentwicklungen durch- laufen und zahlreiche externe Schocks erlebt, wobei sie immer wieder Strukturen und Prozesse anpassen mussten. Dem- entsprechend können die Banken und Sparkassen ein entsprechendes Krisen- management vorweisen, welches sich auch bei einer Vielzahl von internen Res- trukturierungsprojekten bewährt hat und auch jetzt zum Einsatz kommen kann, um eine Digitalisierungsstrategie erfolgreich aufzusetzen. Eine große Herausforderung für Banken und Sparkassen besteht jedoch darin, das Zeitalter der Digital Payments mit veralteten Strukturen und Prozessen zu harmonisieren, um eine digitale Transformation herbeizuführen. So müssen neben den Marktseitigen Trends auch Technologischen Trends betrachtet werden und moderne Datenanalyseme- thoden wie die der Big Data genau so zum Einsatz kommen, wie eine Moderni- sierung der On- und Off-Line-Vertriebs- kanäle notwendig ist. Dementsprechend sollte bspw. das Filialnetz, z.B. im Hinblick auf die Gestaltung von Multi-Funktions- Terminals oder SB-Geräten, oder aber das Produktportfolio des Zahlungsver- kehrs auf die Fähigkeit der Digitalisierung
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ausgerichtet werden, wollen die Banken dieses Marktsegment nicht gänzlich verlieren und somit die Fragestellungen nach der Notwendigkeit der Filialen oder des Angebots einzelner Zahlungsver- kehrslösungen im Retail Banking noch weiter verstärken.
Markanteile sichern durch eine umfassende Digitalisierungsstrategie
Mittel- bis langfristig sollten Banken und Sparkassen eine allumfassende Digitalisie- rungsstrategie in ausgewählten Geschäfts- bereichen wie dem Retail-Zahlungsverkehr (eWallet Lösungen, Big Data Modelle oder Real Time Payment) vorweisen können
Abb. 3: Ein erster Schritt in Richtung Effizienz- und Umsatzsteigerung kann mit Hilfe der fünf Grundprinzipien des Digital Transformation Frameworks erreicht werden
© Capgemini Consulting 2015
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Fokus schärfen
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Markt und Toolsder DT verstehen
Transparenzschaffen
Flexibilität im Produktportfolio
ermöglichen
Kooperationen/ Partnerschaften
prüfen
Vollumfängliche Prüfung (z.B. Wertbeitrag der Payment-Produkte über alle Absatzkanäle)All Channel ExperienceÜberprüfung länder-übergreifender Initiativen und Investitionen
Generierung von MarktkenntnissenPrüfung der End-to-End Fähigkeit (Back- und Frontends)Kenntnis über die Hebel zur Berechnung eines positiven Business Case
Schaffung von Transparenz über die WertströmeDarstellung des Wert-beitrages von VASBeschränkung auf wesentliche KPIs zur Steuerung von Entscheidungen
Erhöhung der Flexibilität in der ProduktauswahlIdenti�kation Abhängig-keiten zwischen klassis-chen und e-ProduktenAbbildung von Stärken und Schwächen im Portfolio
Adaption von Wachstums-impulsen der FinTechsVermeidung einer Stagna-tion des Innovationsgrades entlang des Produkt-portfoliosSchaffen zusätzlicher Services
Kundenverständnis entlang der All Channel Experience geschaffenInterne Prozesse mit Möglichkeiten zur Digitalisierung identi�ziertWertbeitrag der Interak-tionskanäle ermittelt
All Channel Experience
Kundeninteraktion, Sales Prozesse, verwendete IT-Systeme und Steuer-ungsgrößen ermitteltKundenrelevante (digitale) Touchpoints identi�ziert
Effektivität entlang der Wertschöpfungskette ermitteltDigitale Fähigkeitsde�zite identi�ziertStellhebel für Prozess-optimierung und Digital-isierung identi�ziert
Hypothesen zu Stoßrichtungen & Entscheidungsfeldern generiertBest Practices & Digitale Geschäftsmodelle dargestellt
Leitplanken für das Zielbild festgelegtZusätzliche Service-potentiale identi�ziert
Customer Journey Process Analytics Portfolio analysis Transformation Map
Digital Transformation Framework
und dieser die entsprechende Priorität beimessen. Denn das Top-Line Growth wird künftig zwar weiterhin von regulato- rischen Vorgaben und technischen Inno- vationen geprägt, allerdings ist die Ent- wicklung des Markts, insb. des Wettbe- werbs wie der Anbieter von digitalisierten Bankdienstleistungen - FinTechs, für den Ausbau der Marktanteile im Retail Banking weitaus bedeutender. Diese Entwicklung bedingt für einzelne Segmente wie den Zahlungsverkehr eine prozessuale und auch organisatorische Anpassung des Geschäftsmodels, wollen die bisherigen Marktteilnehmer auch weiterhin am Wachstum partizipieren. Ansätze zur
Effizienz- und Wachstumssteigerung, wie die der Digital Transformation (DT), bein- halten dabei einen ganzheitlichen Fokus auf die Erwartungshaltung von Kunden und berücksichtigen umfassend alle fach- lichen und technologischen Herausforde- rungen sowie die Performance des Wett- bewerbs. Solch vollumfängliche DT-Ansät- ze ermöglichen es, künftig eine einheitliche und abgestimmte Strategie sowohl im Segment des Zahlungsverkehrs als auch im übergeordneten Bereich des Retail Bankings entlang der Wertschöpfungs- kette zu verfolgen.
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Ein erster Schritt in Richtung Effizienz- und Wachstumssteigerung kann mit Hilfe von fünf Grundprinzipien erreicht werden, die die Entscheidungsfindung zur Generierung von Top-Line-Growth unterstützen:
1. Fokus schärfen: Vollumfängliche Prüfung, z.B. welche Payment-Produkte über welche Absatzkanäle (All Channel Experience) im Unternehmen Wert schaffen bzw. mindern. Das schließt die Überprüfung von länderübergrei fenden Initiativen und Investitionen mit ein.
2. Den Markt und die Tools der Digital Transformation verstehen: Generierung notwendiger Markt- kenntnisse im Umfeld der Digital Transformation in den einzelnen
Produktsegmenten und deren effiziente Nutzung, bspw. wie zusätzliche Kundeninformationen mit Hilfe von Big Data Modellen wertsteigernd im Zahlungsverkehr eingesetzt werden können. Zudem ist es wichtig, die End-to-End Fähigkeit der Back- und Frontends zu prüfen, die kritische Masse zu definieren und Kenntnis über die Hebel zur Berech- nung eines positiven Business Case zu besitzen.
3. Transparenz schaffen: Schaffung von Transparenz über die DT-Wertströme, insbesondere die Mehrwerte von Value Added Services. Beschränkung auf wesentliche KPIs zur Steuerung von Entscheidungen im Zahlungsverkehr.
4. Flexibilität im Produktportfolio ermöglichen: Erhöhung der Flexibilität in der Produktauswahl durch Standardi- sierung und Identifikation von gegenseitigen Einflussfaktoren zwischen klassischen und e-Produkten sowie Abbildung von Stärken und Schwächen im Produktsortiment (Preissetzung/Qualität).
5. Kooperationen/ Partnerschaften abwägen: Prüfung der Möglichkeiten, mit etablierten FinTechs oder Start-Ups zu kooperieren, um von den Wachs- tumsimpulsen der Unternehmen zu profitieren.
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3. Fazit
Literaturverzeichnis
Der Zahlungsverkehr wird durch die drei großen Trendblöcke nicht neu erfunden. Auch Wettbewerber wie die FinTechs positionieren sich weniger durch die Entwicklung gänzlich neuer Lösungen am Markt, sondern vielmehr durch die Modifi- kation Bestehender. Vor allem nutzen die FinTechs die Schwäche einer mangel- haften digitalen Transformation im Zah- lungsverkehr der Banken und Sparkassen und generieren neue Marktanteile durch Innovation, eine hohe Kundenbindung, Transparenz und günstige Preise. Insbe- sondere junge und/ oder internetaffine Kundengruppen werden so angesprochen und bereits frühzeitig an das Unternehmen gebunden. Zudem gelingt es den Fin- Techs, zunehmend auch langjährige Kunden von Banken und Sparkassen im Zahlungsverkehr abzuwerben. So antizipieren Anbieter wie Amazon bereits im Voraus, was ein Kunde möchte, und bieten personalisierte Angebote an (z.B. Empfehlung bei Amazon), die mit den Produkten von Banken und Sparkassen verstärkt konkurrieren. Andere Anbieter wie Sofortüberweisung.de nutzen die
bereits bestehenden Infrastrukturen der Banken und bieten ähnliche Produkte an, nur vollständig digitalisiert. Beispielhaft dafür sind Zahlungsverkehrslösungen im Online-Banking. Erschwerend für Banken und Sparkassen integrieren die FinTechs ihre Vertriebs- und Beratungskanäle online als auch offline, so dass der Kunde nicht mehr zwischen den Kanälen unterscheidet. Insbesondere bei standardisierten Dienst- leistungen wie dem Zahlungsverkehr können Banken und Sparkassen somit an Bedeutung und folglich an Marktan- teilen verlieren. Im Hinblick auf die Wert- schöpfungskette geht den Banken dabei zudem die Anbahnungsphase beim Kunden verloren, was vor allem wichtige Ansätze im Vertrieb, wie das Cross-Selling, erschwert.
Folglich, trotz einer Vielzahl regulatorischer Vorgaben, die es in den kommenden Jahren umzusetzen gilt, einem hohen Margendruck oder Altlasten aus der Finanzkrise müssen sich die Banken und Sparkassen dem sich ändernden Kon- sumverhalten der Kunden anpassen und
in die Digitale Transformation investieren. Gleichzeitig ist eine Integration von Kooperations-/ Partnerschaftsmodellen gefragt, die es den Banken und Sparkas- sen ermöglicht, bankeigene digitale Zahlungsverkehrslösungen voranzutrei- ben, ohne die eigenen Werte zu vernach- lässigen. Sollte es den Banken und Spar- kassen gelingen, den sog. „digital Natives“ digitalisierte Zahlungsverkehrslösungen anzubieten, die den steigenden Kunden- ansprüchen im Bereich Innovation, Digitalisierung, Mobilität und Erreichbarkeit entsprechen, können sie sich gegenüber den FinTechs als Branchenprimus erneut positionieren.
Huch, Stefan (2013):
Die Transformation des europäischen Kartengeschäfts - Inhalte und Auswirkungen der europäischen Liberalisierung und Harmonisierung des Zahlungsverkehrs basierend auf der PSD und SEPA der Europäischen Union im Kartengeschäft. Stuttgart: Gabler Springer.
Deutsche Bank Research (2014)
Aktuelle Themen: Digitale Ökonomie und struktureller Wandel – September 2014
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