Einführung eines Kernbanksystems (KBS)
Köln, 18. März 2015
Einführung Kernbanksystem
Inhalt
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KBS – was ist das? Begriffsklärungen und MarktüberblickI
KBS – was bringt das? Business Logik einer KBS-EinführungII
KBS – wie geht das? Projektvorgehen am Beispiel der BHF-BANKIII
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KBS – was ist das? Begriffsklärungen und MarktüberblickI
KBS – was bringt das? Business Logik einer KBS-EinführungII
KBS – wie geht das? Projektvorgehen am Beispiel der BHF-BANKIII
Meist wird mit „Kernbanksystem“ ein „Gesamtbank-system“ angesprochen
Kernbankfunktionen plus Abbildung eines Großteils der Geschäftsprozesse,
die den Geschäftsmodellen der meisten Banken gemein sind
„Banksystem“
IT-Abbildung der zentralen, „Kern“-Bankfunktionen wie Buchungs- und Kontenlogik, Zahlungsverkehr u.ä.
„Buchungsmaschine“
Kernbanksystem Gesamtbanksystem
Begriffsklärung Kern- und Gesamtbanksystem
Einführung Kernbanksystem4
Im Folgenden wird von „Kernbanksystem” gesprochen
Wesentlicher Unterschied: Höhe des Integrations-grades
Funktionsumfang Kern- und Gesamtbanksysteme
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Wenige SatellitensystemeHoher Integrationsgrad
Viele SatellitensystemeGeringer Integrationsgrad
Kernbanksystem Gesamtbanksystem
Front Office
Stammdaten Risiko
Reporting & Controlling
ZahlungsverkehrWertpapier-abwicklung
Front Office
Stammdaten Risiko
Reporting & Controlling
ZahlungsverkehrWertpapier-abwicklung
schematisch
Systeme entweder „Marke Eigenbau“ oder von Standardanbieter
Deutscher Markt für Kernbanksysteme klar aufgeteilt und Wettbewerb auf ein Segment fokussiert
� sind mit Standard-Software ihres Verbunds versorgt
� sind mit Standard-Softwareihres Verbunds versorgt
Genossenschafts-banken
Sparkassen und Landesbanken
Marktüberblick
bauen ihr eigenes Kernbanksystem
(z.B. Deutsche Bank)
Große Privatbanken
� sind zu klein für effizienten Eigenbau� Verbundsoftware meist nicht passend
à Zielmarkt für Kernbanksysteme
Kleine und mittlere Privatbanken
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KBS – was ist das? Begriffsklärungen und MarktüberblickI
KBS – was bringt das? Business Logik einer KBS-EinführungII
KBS – wie geht das? Projektvorgehen am Beispiel der BHF-BANKIII
IT-Landschaften der Banken am deutschen Markt häufig komplex und ineffizient
Ausgangslage vieler Banken
Keine effiziente Bankproduktion
• Hohe Komplexität der Anwendungslandschaft und Schnittstellen
• Veraltete technische Basis und Softwareentwicklung
• Zunehmende Know-how-Probleme
IT von Banken häufig über Jahrzehnte „historisch gewachsen“
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Effiziente Bankproduktion und Reaktion auf regulatorische Änderungen wettbewerbskritisch
Problemlage vieler Banken
Kernbanksystem wichtiger Baustein zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit
• Hohe Kosten für Betrieb und Wartung
• Ineffizienter Kapazitätseinsatz (manuelle Tätigkeiten)
• Qualitäts- und operationelle Risiken im Wartungsprozess
• Geringes Potenzial für effiziente Unterstützung Bankprozesse
• Hohe Kosten – v.a. regulatorisch getriebene – Neuentwicklungen
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KBS als umfassende Modernisierung der Bank und ihrer Prozesse nutzen
Schöne neue Welt
Nur konsequent bieten KBS-Anbieter nicht nur Software- sondern auch BPO-Lösungen an
• Moderne und Effiziente Bankproduktion, umfassende Weiterentwicklung Prozesse
• Signifikante Aufwandsreduktion, Umsetz-ung künftige Regulatorik
• Vermeidung „Workarounds“ und OpRisk
• Weniger Kapazität für Datenadminis-tration und redundante Prozesse
• Kostenteilung. Viele Kunden, eine Software & Prozesse, geringere Kosten für Weiterentwicklung – v.a. im Hinblick auf Regulatorik relevant
• Prozess- und Effizienzdisziplin. Stan-dardisierung nicht nur bei Einführung relevant, sondern auch nachhaltiger Effekt für die Organisation
Wesentliche Vorteile KBS Verbesserungen durch KBS
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Avaloq wird bei der BHF-BANK den Großteil der Funktionalitäten ablösen �
Übersicht Ablösegrad nach Funktionsbereichen
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vereinfacht
Kunde
Handel Zahlungsverkehr
Wertpapiere
KreditFinanzen und
Banksteuerung1)
Steuer
Compliance
Personal
Wertpapier-abwicklung
Versand, Archiv
Intranet
Layout, Druck
eBanking
Tools und Infrastruktur
Funktion= Abdeckung durch AvaloqFunktion = Verbleibendes Umsystem/Satellit
1) Abdeckung durch Partnerprodukt
reduzierter Scope durch ASP-Lösung
KBS ist ein umfassendes Gesamtbankprojekt – Modernisierung überState-of-the-Art Technologie und Re-Engineering zahlreicher betrieblicher Abläufe
Div. Umsysteme bleiben bei BHF-BANK
Betrieb über T-Systems
Weitere Infrastruktur-Leistungen über Atos, etc.
Zielplattform, die die BHF bei der Avaloq Sourcing AG beziehen wird (Mietmodell)
Wesentlich vereinfachter IT-Betrieb nach Einführung Avaloq
Abstraktes Zielbild nach KBS-Einführung
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Bank-steuerung
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KBS – was ist das? Begriffsklärungen und MarktüberblickI
KBS – was bringt das? Business Logik einer KBS-EinführungII
KBS – wie geht das? Projektvorgehen am Beispiel der BHF-BANKIII
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Die Einführung eines KBS
entfaltet nur dann eine Effizienzwirkung,
wenn sie als umfassendes Transformationsprogramm
zur Optimierung der IT- und Geschäftsprozesse der
Bank genutzt wird.
Und wie geht das?
Ein Einführungsprojekt besteht typischerweise ausvier Phasen – so auch bei der BHF-BANK
Initialisierung Analyse & DesignCutover-
vorbereitung &Abnahmetest
Implementierung & Test
Welle 1 Welle � Welle nStabilisierung
4 Monate 9-12 Monate 3-4 Monate 3 Monate
• Aufsatz des Projekts
• Inhaltliche Vorarbeiten
• Design Ziel-Prozesse
• Gap-Analyse –Fixierung Scope
• Finalisierung Architektur
• Funktionale Entwicklung für gesamten Scope der Bank
• Ablösung ca. 2/3 der Altsysteme, Anbindung restlicher Umsysteme
• Tests von Funktionalität, Migration
• Operational Readiness vorbereiten
• Umfassende Schulung
• Abnahmetest
• Migration, Cutover
Konzeptionelle Vorarbeiten sowie der Grundsatz „process follows system“ sind Basis der Projektplanung
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Projektplan und -ablauf
Implementierungswellen laufen regelmäßig nach gleicher Struktur ab: Build und Test
Initialisierung Analyse & DesignCutover-
vorbereitung
Implementierung
Welle 1 Welle � Welle n
Entwick-lungs-
umgebung
Test-umgebung
Entwicklung
Entwicklertests
Funktionaler Freeze
Usertests
Abweichungsmanagement
Fixing
Deployments
Phase Build Phase Test
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Grobstruktur einer Implementierungswelle
Eine KBS-Einführung ruht auf drei Säulen
l Anforderungsmanagement
l Entwicklung (Avaloq, Umsysteme, Schnittstellen)
l Test und funktionale Abnahme
� das neue System vollständig aufbauen, �
� an einem Wochenende sicher von der alten in die
neue Welt kommen, �
� den Geschäftsbetrieb auf dem neuen System
sicherstellen.
Wir müssen
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Übersicht
Bereitstellung System
Einführung KBS
l Datenmigration und Abnahme
l Design, Probe und Abnahme des Cutoverprozesses
l Cutover
Migration
l Schulung
l Organisatorische Verände-rungen (Ablauf, Aufbau)
l Ggf. Serviceänderungen
l Kundenkommunikation
l IT Betrieb
Operational Readiness
Gesamtbankprojekt impliziert entsprechend komplexeProjektstruktur
SecuritiesProcessing
3
Kredit-geschäft
2
FinancialServices
4
Finance
5
WealthManagement
1
Migration, Cut Over
9
Infrastruktur, Betrieb
7
Test & Releaseman.
8
Projektleiter(Business)
Projektleiter(Service)
LenkungsausschussVorstand, Bereichsleitungen, Programm Manager
Programm Manager
Cross-functional
6
Schnittstellen & Architektur
10
Personal
RevisionStab
PGL, PL
Steuerungs-support
Personal & Change
Qualitätsman.
Schulung
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l Jede Position durch Vertreter von Bank und externem Anbieters besetztl Detailstruktur nur bis zu Ebene der 10 Teilprojekte abgebildet, darunter existieren Workstreamleiter, Kernteams und Experten
Organigramm KBS-Programm
Erfolgsfaktoren für KBS-Programme im Allgemeinen und Umsetzung Kreditgeschäft im Speziellen
Übersicht Erfolgsfaktoren (Auswahl)
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l Klare Verträge. Mit Anreizstrukturen typischen IT-Projektverlauf mit „captive-Situation“ vermeiden
l Projektverständnis. Umfassende Gesamtbankopti-mierung, kein „IT-Projekt“, Bewusstsein auf jeder Führungsebene
l Top-Management-Involvement. Aktive Einbindung des Top Managements in Projekt
l Fachliche Ressourcen. Das Projekt baut die Zukunft der Bank, dafür beste fachliche Ressourcen investieren
l Projekt-Ressourcen. Programm von i.d.R. nicht gekannter Komplexität, Top-Ressourcen für Management des Projekts
l Sonstige Ressourcen. Gesamtbankaufgabe impli-ziert enge Einbindung BR, Revision, Personal, Recht
Themen von hoher Komplexität, deren Umsetzung für ein effizientes Kreditgeschäft und angemessene
Risiko-Ertragssteuerung erfolgskritisch sind
l Limitmanagement. Differenzierung interne/externe sowie Brutto-/Netto-Limite, subadditive Limit-hierarchien, alle Limittypen/ Produktarten/Laufzeiten und Kunden in einem System
l Risiko-Ertragssteuerung. Vorkalkulation und einheitliche Datenbasis für maximale Aggregation auf Kundenebene (ökonomische/aufsichtsrechtliche Sicht) zur Ermöglichung aktiver Steuerung
l Kreditantrag. Effizienter, workflowbasierter, vollintegrierter Kreditantragsprozezess – inkl. Einbuchung Limite bei Bewilligung
l Kreditbearbeitung. Einheitliche, workflow-gestützte Kreditbearbeitungsprozesse – bei aller Produkt-/ Variantenvielfalt
Gesamtes Programm Top Themen Kreditgeschäft
l Technisch bleibt kaum ein Stein auf dem anderen.
l Die über viele Jahre gewachsene Systemlandschaft wird durch etwas völlig Neues ersetzt.
l Das bedeutet auch, dass lieb gewonnene Speziallösungen keinen Bestand mehr haben.
Technisch
l Ziel ist, die Prozesse der Bank weitestgehend an den von KBS vorgegebenen Standard anzupassen.
l Dies wird wahrscheinlich einen tiefgreifenden (und unter Umständen schwierigen) Veränderungsprozess bedeuten.
Geschäftlich
l Die Größe des Projektscopes und die verfügbare Zeit stehen in einem für die Organisation noch nicht dagewesenen Verhältnis.
l Um die Ziele zu erreichen, werden Vorgehensweisen angewendet, die sich deutlich von dem unterscheiden, was Organisation und Projektmitarbeiter bislang gewohnt waren.
Vorgehen
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Harte Beachtung „weicher Faktoren“ wie Veränderungsmanagement
Arten von Veränderungen und Vorgehen