Einheit 3
Strategische Führung –Strategic Leadership
Macht und Mikropolitik
8. Macht und Mikropolitik (1)
Macht kann sich auf unterschiedliche Grundlagen stützen
Was macht mächtig?
Die Macht-Abhängigkeitstheorie nach Emerson besagt, dass Macht von der Verfügbarkeit eines Akteurs über relevante Ressourcen abhängig ist
Akteur A Akteur B
Ressourcen Ressourcen
Alternative Ressourcen-quellen für A
Alternative Ressourcen-quellen für B
Kontrolle Kontrolle
Interesse an den Ressourcen des anderen Akteurs
8. Macht und Mikropolitik (2)
French und Raven differenzierten unterschiedliche Basen, auf denen Macht gründen kann
Machtgrundlage für A Machtaktivierende KommunikationBelohnungsmacht „Wenn Sie ihre Arbeitsaufgabe erfüllen wird ihr Vertrag
verlängert“Bestrafungsmacht „Wenn Sie ihre Arbeitsaufgabe nicht erfüllen wird ihr Lohn
gekürzt“Legitimationsmachtbasierend auf:- Formaler Position- Reziprozitätsnormen- Gerechtigkeit- Verantwortung
„Ich bin Ihr Vorgesetzter, Sie müssen gehorchen…“„Ich habe etwas für Sie getan, jetzt sind Sie dran…“„Ich habe hart gearbeitet, dafür will ich jetzt…“„Sie müssen mir helfen, ich bin abhängig“
Expertenmacht „Sie sollten wissen, dass ich weiß, was in solchen Situationen zu tun ist“
Informationsmacht „Folgendes Argument sollte Sie überzeugen …“Identifikationsmacht „Wenn Sie auch einmal eine ähnliche Position einnehmen
möchte, wie ich derzeit sollten Sie…“
8. Macht und Mikropolitik (3)
8. Macht und Mikropolitik (4)
Gehorsam gegenüber Autoritäten ist ein tief verwurzeltes Phänomen
Wie wirkt sich Autorität aus?
Das Milgram-Experiment zeigt den Einfluss von Autorität auf das Verhalten von Menschen auf
Scheinexperiment: „Lernen durch Bestrafung“ – Schocks werden verabreicht um „Lernen zu unterstützen“, fingierte Rollenzuweisung
Lernaufgabe: Zuordnen von Wortpaaren; bei Fehlern: Bestrafung mit bis zu 450 Volt-Schocks
Unterschiedliche Äußerungen des Opfers bei unterschiedlich schweren Schocks
Bei Verweigerung: Anweisungen durch Versuchsleiter fortzufahren
Gehorsam gegenüber Autoritäten basiert darauf, dass diesen Legitimität (Macht) attribuiert wird
http://www.youtube.com/watch?v=y6GxIuljT3w&feature=PlayList&p=854156E90391486D&index=0
8. Macht und Mikropolitik (5)
Die Bedingungen unter denen das Milgram-Experiment durchgeführt wurde, wurden vielfach adaptiert. Ergebnis sind eine Reihe bemerkenswerter Befunde
Experimentvariation % Gehorsam
Nähe des OpfersKlopfen 65,0%
Hören 62,5%
Sehen 40,0%
Fühlen 30,0%
VariationenAbwesenheit des Leiters 20,5%
Vorbedingungen des Opfers
50,0%
Bürohaus statt Yale 47,5%
VP wählt Schockstufe 1 von 40
Experimentvariation % Gehorsam
RollenwechselNicht-Wissenschaftler befiehlt
20,0%
Autorität als Opfer 00,0%
Doppelte AutoritätWidersprüchliche Befehle 00,0%
2 Autoritäten 65,0%
GruppenexperimenteGleichrangige lehnen sich auf
10,0%
Gleichrangiger gibt Schocks
92,5%
8. Macht und Mikropolitik (6)
8. Macht und Mikropolitik (7)
Symbole spielen beim Prozess der Attribution eine wichtige Rolle
Titel Kleidung Luxus
8. Macht und Mikropolitik (8)
Entgegen vereinfachenden Annahmen sind Organisationen keine „anämischen Gebilde“, die rein auf rationale Zielerfüllung abstellen
Die Organisation ist ein neutrales Instrument zur Zielerreichung
Das Zielsystem ist eindeutigund konsistent
Die Organisation handelt wieein rationaler Individualakteur
Das Ergebnis einer Entscheidung ist die Alternative mit dem höchsten Beitrag zur Zielerreichung
Organisationsstrukturen werdenzur höchstmöglichen Effizienzgeplant bzw. verändert
Die Organisation ist eine Koalitionvon eigeninteressierten Akteuren
Das Zielsystem ist mehrdeutig undinkonsistent
verschiedene Akteure streben nachverschiedenen Zielen
Entscheidungen sind das Ergebnisvon Machtkämpfen und Aushandlungsprozessen
Organisationsstrukturen entstehenauch ungeplant und verändern sichin kleinen Schritten ("inkremental")
vs.Rationalmodell Politikmodell
Mikropolitik in Unternehmen dient der Machtakkumulation von Individualakteuren oder Koalitionen ebensolcher, um eigene Interessen durchsetzen zu können
Kontext• Interdependenz• Heterogenität• Knappheit• Wichtigkeit
Akteure• Persönlichkeits-
merkmale• Fähigkeiten• Ressourcen• Stabilität
Handlungen• Impression
Management
• Einflusstaktikenin Organisationen
Effekte
• für Akteure
• für Organisation
8. Macht und Mikropolitik (9)
Akteuren stehen unterschiedliche Möglichkeiten offen, um Einfluss auszuüben
Durchsetzung:Anweisungen erteilen, kontrollieren, mit Bestimmtheit vorgebrachte Forderungen, Termine setzen, direkter Ausdruck von Ärger oder der eigenen Meinung, Hinweis auf einzuhaltende Vorschriften;
Einschmeicheln:freundliches, höfliches, bescheidenes bis unterwürfiges Auftreten, loben und schmeicheln, auf gute Laune warten, pseudodemokratisch entscheiden lassen;
Rationalität:Informationen liefern, genaue Pläne vorlegen, sachlich und logisch argumentieren, schriftliche Argumentation, die eigene Fachkompetenz demonstrieren;
Austausch:einen Gefallen erweisen oder an einen erwiesen Gefallen erinnern, ein Tauschgeschäft anbieten, Hilfestellung und persönliche Opfer anbieten;
Appell nach oben:sich an höhere Stellen wenden bzw. sich dort beschweren, an den Chef weite rverweisen, sich die informelle Unterstützung von Höherstehenden sichern;
Koalitionen:sich die Unterstützung von Gleichrangigen und Untergebenen sichern; Forderungen bei einer offiziellen Besprechung erheben;
8. Macht und Mikropolitik (10)
Mikropolitisches Agieren hinterlässt „Gewinner“ und „Verlierer“
für die Organisation
• Belohnungen erhalten• Einfluss vergrößern• Ressourcen kontrollieren
• Sozialdarwinismus• viele Aspekte werden diskutiert• Überwindung von Trägheit und
Status Quo (org. Wandel)• Implementierungshilfe
• Verfehlen der angestrebten Ziele (s.o.)
• Verlust von Macht, Glaubwürdigkeit, Arbeitsplatz
• Behinderung der Zielerreichung• Missbrauch von Ressourcen• Einschränkung von Info-
Flüssen• weniger Arbeitszufriedenheit• mehr Frustration, Misstrauen
negativeEffekte
positiveEffekte
für den Akteur
8. Macht und Mikropolitik (11)
Führungstheorien
9. Führungstheorien (1)
Der Frage, wie Beeinflussungsprozesse durch Führung möglichst erfolgreich gestaltet werden können, sind zahlreiche Führungsmodelle und -theorien entsprungen
Wann sind bestimmte Merkmale des Führers erfolgsrelevant?
UniverselleFührungstheorien
SituativeFührungstheorien
Es gibt besondere Eigen-schaften des Führers, die inallen Situationen zumErfolg führen
Unterschiedliche Eigen-schaften führen inverschiedenenSituationen zum Erfolg
Es gibt einen optimalenFührungsstil, der immer undüberall zum Erfolg führt
Unterschiedliche Führungs-stile führen in verschie-denen Situationen zum ErfolgW
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Führ
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Zunächst: Isolation von Führern und Geführten und Suche nach trennscharfen Unterscheidungsmerkmalen (Meta-Analyse: Stogdill 1972) Untersucht wurden: Physische Charakteristika, soziale Herkunft, Fähigkeiten,
Persönlichkeit, soziale Fertigkeiten Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Führungsqualität aber
gering (am ehesten: Energie, Kreativität, Integrität, Selbstvertrauen) Trotzdem weiterhin Versuche Erfolgseigenschaften zu destillieren
Unterscheidung zwischen unterschiedlichen motivationalen Merkmalen von Personen in Führungsrollen (McClelland 1974): Leistungsstreben (need for achievement): Konkurrenten übertrumpfen Machtstreben (need for power): Andere beeinflussen Soziales Streben (need for affiliation): Anerkennung anderer gewinnen
Universelle Eigenschaftstheorien der Führung haben eine lange Tradition. Sie sind allerdings nicht unumstritten und mittlerweile nicht mehr „state-of-the-art“
9. Führungstheorien (2)
Empirische Befunde zum Zusammenhang zwischen Persönlichkeitseigenschaften (und demografischen Variablen) und Führungserfolg sind höchst widersprüchlich
Merkmale Korrelation mit Führung Durschnitts-wert
Zahl der StudienHöchster
WertNiedrigster Wert
Intelligenz .90 - .14 .26 15
Schulleistungen .39 - .27 .16 8
Alter .71 - .32 .32 10
Größe .71 - .13 .35 7
Gewicht .52 - .04 .26 6
Soziales Geschick .98 + .10 .50 8
Beliebtheit .82 + .23 .60 5
9. Führungstheorien (3)
Ziel des Globe-Projekts ist es, weltweit gültige Führungsideale zu erheben. Als weltweit gültige Führungsideale haben sich dabei folgende Merkmale herauskristallisiert
9. Führungstheorien (4)
Führungsdimensionen Attribute VerhaltensbeispieleIntegrität Ehrlich, gerecht Handelt aufrichtig
Inspiration Positiv, ermutigend Spornt andere an, sich über die Pflicht hinaus anzustrengen
Leistungsorientierung An Exzellenz orientiert Bemüht sich um herausragende Ergebnisse bei sich und anderen
Vision vorausschauend Antizipiert zukünft. Ereignisse
Teamintegration Informiert, kommuniktiv, Koordinator
Ist gebildet, weiß Bescheid, kann andere Teammitglieder motivieren
Entschlossenheit entscheidungsfreudig Trifft rasch gute Entscheidungen
Administrative Kompetenz
Administrationstalent Kann die Arbeit vieler Personen planen und koordinieren
Diplomatie Problemlöser, Verhandlungsführer
Kann wirksam verhandeln und dabei trotzdem
Teilweise ergeben sich Unterschiede hinsichtlich der Bedeutung unterschiedlicher Attribute in unterschiedlichen Landesclustern
9. Führungstheorien (5)
IntegritätVertrauensvoll, ehrlich, gerecht
Humane OrientierungSelbstlos, mitfühlend, zeigt Barmherzigkeit
AUT/SUIGER
AUT/SUI
GER
Teilweise ergeben sich Unterschiede hinsichtlich der Bedeutung unterschiedlicher Attribute in unterschiedlichen Landesclustern
9. Führungstheorien (6)
AUT/SUIGER
AUT
SUI/GER
BescheidenheitPrahlt nicht, zurückhaltende Selbstpräsentation
Prozedurales VerhaltenFörmlich, vorsichtig, regelfixiert
Ansätze der charismatischen Führung haben ihren Ursprung in Max Webers Charisma-Konzept
Vision wird ausgedrückt und vorgelebt, für die Verwirklichung der Vision wird vom Führenden ein Risiko eingegangen
Führender tritt als Revolutionär/Reformer auf, verfügt über hohe kognitive Fähigkeiten zur Beurteilung von Situationen, Sensibilität für Bedürfnisse der Geführten, Sprachrohr der Gemeinschaft, setzt symbolische/dramatisierende Verhaltensweisen ein
Zugrunde liegendes Menschenbild: Menschen suchen nach Sinn, sind nicht nur pragmatisch und zielorientiert, sondern versuchen sich selbst zu verwirklichen
Motivationale Effekte charismatischer Führung Identifikation mit Zielen der Führungsperson, „kollektive Identität“ Internalisierung von Normen und Werten Der Arbeit wird höhere Bedeutung zugesprochen
Situative Begünstigung durch Krisen oder koll. Unzufriedenheit mit dem Status quo Gefahren der Dialektik von Charisma und Stigma
9. Führungstheorien (7)
Charismatische Führung beruht auf der Zuschreibung (Attribution) bestimmter Eigenschaften auf eine Führungsperson
Anti-Repräsentativität Prototyp Hyper-Repräsentativität
Stigma Charisma Charisma Stigma
Hingabe
Passiv, ziellos Tolerant,
flexibel, spontan
zielorientiert Leiden-
schaftlich,
Visionär
Fanatisch,
Totalitär
Empfindlichkeit
Gefühllos, kalt Zurückhaltend,
analytisch
Hilfsbereit,
verständnisvoll
aufopfernd,
einfühlsam
Spielt den
Märtyrer
Tyrannei
Unterwürfig,
passiv
Geduldig,
bedacht
Stark Dominant,
durchsetzungs
fähig
Despotisch,
tyrannisch
9. Führungstheorien (8)
Anti-Repräsentativität Prototyp Hyper-Repräsentativität
Stigma Charisma Charisma Stigma
Gesprächigkeit, Kommunikation
Verursacht
misstrauen
Zurückhaltend
(mischt sich
nicht ein)
inspirierend Begeisterung
auslösend
Belehrend,
aufhetzend
Stärke/Maskulinität
Schwach,
zögerlich
Umsichtig,
vorsichtig
stark Selbstsicher,
heroisch,
potent
Überheblich,
geht über
Leichen
Intelligenz
Schlecht
informiert
Intuitiv, hat ein
Bild vom
Ganzen
intelligent Weise, detail-
verliebt
Zwischen Genie
und Wahnsinn
9. Führungstheorien (9)
Im Rahmen der Iowa-Studien wurden unterschiedliche Führungsstile miteinander verglichen
Autoritär Demokratisch Laissez-faireVorgabe der Ziele durch den Führenden
Ziele sind das Ergebnis einer GruppenentscheidungFührungskraft übernimmt unterstützende Rolle
Völlige Freiheit für Einzel- oder Gruppen-entscheidung, minimale Beteiligung des Führenden
Aktionsschritte werden vom Führenden vorgegeben, nachfolgende Schritte bleiben unklar
Generelle Vorgehensweise wird in der Gruppe festglegt. Führender steht mit Rat und Alternativen zur Seite
Führender stellt Arbeitsmaterial zur Verfügung und liefert auf Wunsch Informationen
Führender verteilt die Arbeit und bildet Arbeits-gruppen
Arbeitsverteilung und Gruppenwahl durch Mitarbeiter selbst
Keine Intervention der Führungskraft
Führender lobt und tadelt einzelne Mitarbeiter per-sönlich und nimmt nicht am Arbeitsprozess teil
Führender sucht nach objektiven Maßstäben der Kritik, versucht am Gruppen-prozess teilzuhaben
Einzelne spontane Kommentare, keine Steuerung und Beurteilung der Gruppenarbeit
9. Führungstheorien (10)
Autoritäre Gruppen Hohe Spannungen, Feindseligkeiten Unterwürfiges, gehorsames Verhalten der Mitglieder Hohe Arbeitsintensität bei Anwesenheit des Leiters
Demokratische Gruppen Entspannte, freundschaftliche Atmosphäre Hohe Teamkohäsion Hohes Interesse an der Arbeit, originelle Produkte
Laisse-faire Gruppen Kein Interesse an der Aufgabe Geringe Kohäsion und Zufriedenheit
Mit einzelnen Führungsstilen (autoritär, demokratisch, laissez-faire) sind unterschiedliche Konsequenzen verbunden
9. Führungstheorien (11)
vs.
Im Rahmen der Ohio-State Studien kam es zu einer weiteren Kategorisierung von Führungsverhalten und der Differenzierung in zwei zentrale Dimensionen
hochAufgabenorientierung
niedrig
Mita
rbei
tero
rient
ieru
ng
niedrig
hoch
9. Führungstheorien (12)
1,1
9,91,9
9,11 2 3 4 5 6 7 8 9
Sachorientierung
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Men
sche
norie
ntie
rung
niedrig hoch
niedrig
hochFührungsverhalten„Glacéhandschuh-Management“Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse derMitarbeiter nach zufriedenstellendenzwischenmenschlichen Beziehungenführt zu freundlichem Betriebsklima undgemächlichem Arbeitstempo.
Führungsverhalten„Team-Management“Hohe Arbeitsleistung vom engagiertenMitarbeiter. Interdependenz imgemeinschaftlichen Einsatz für dieUnternehmensziele verbindet dieBeteiligten in Vertrauen undgegenseitiger Achtung.
Führungsverhalten„Überlebensmanagement“Minimale Anstrengung zurErledigung der geforderten Arbeitgenügt gerade noch, um sich imUnternehmen zu halten.
Führungsverhalten„Befehl-Gehorsam-Management“Der Betriebserfolg beruht darauf, dieArbeitsbedingungen so einzurichten,dass der Einfluss persönlicher Faktorenauf ein Minimum beschränkt wird.
Führungsverhalten„Organisationsmanagement“Eine angemessene Leistung wirdermöglicht durch die Herstellung einesGleichgewichts zwischen derNotwendigkeit zur Arbeitserledigung undder Aufrechterhaltung einerzufriedenstellenden Betriebsmoral.
9. Führungstheorien (13)
Drei zentrale Variablen Positionsmacht Führer-Mitarbeiter-Beziehung Struktur der Aufgabe
Nachweis der schlichen Korrektheit einer Entscheidung Zielklarheit Vielfalt der Lösungswege Anzahl der richtigen Lösungen
Der Kontingenzansatz von Fiedler geht davon aus, dass Führungskräfte (je nach ihren Eigenschaften) in manchen Situationen effizient in anderen ineffizient führen
9. Führungstheorien (14)
Die Beziehungsorientierung des Führenden wird über den LPC (Least Preferred Co-worker) Wert erhoben.
8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1
angenehmfreundlich
entgegenkommendentspanntpersönlich
warmunterstützend
interessantetc.
unangenehm unfreundlich zurückweisend gespannt distanziert kalt feindselig langweilig etc.
LPC-Wert von 64 oder höher: beziehungsorientierter Führungsstil LPC-Wert von 57 oder geringer: aufgabenorientierter Führungsstil
9. Führungstheorien (15)
Positionsmacht bezeichnet die mit der Position verbundenen Befugnisse und Sanktionspotenziale des Führenden
1. Kann der VG seinen UG direkt oder auf dem Empfehlungsweg Belohnungen erteilen oder Strafen verhängen?
2. Kann der VG direkt oder auf dem Empfehlungsweg die Beförderung, Rückversetzung, Einstellung oder Entlassung seiner UG bewirken?
3. Verfügt der VG über alle notwendigen Kenntnissezur Aufgabenverteilung und zur Instruktion der UG?
4. Ist es Aufgabe des VG, die Leistung seiner UGzu beurteilen?
5. Wurde dem VG durch die Organisation ein offizieller,mit Autorität verbundener Titel verliehen (z.B.Vorarbeiter, Abteilungsleiter, usw.)?
2 1 0
2 1 0
2 1 0
2 1 0
2 1 0
ja neinmanchmal,teilweise
9. Führungstheorien (16)
Die Führer-Geführten-Beziehung ist nach Fiedler die wichtigste Einflussgröße, da Respekt und Vertrauen nachteilige Situationsmerkmale ausgleichen können
Meine Untergebenen sind zuverlässigund vertrauenswürdig
Meine Untergebenen sind bei derZusammenarbeit mit mir stets kooperativ
Zwischen meinen Untergebenen undmir gibt es gewisse Spannungen
Meine Untergebenen leisten echte Hilfeund unterstützen mich bei der Arbeit
Meine Beziehungen zu den Untergebenensind in Ordnung
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
stimmtunbedingt
weder wahrnoch falsch
stimmt ganz und gar nicht
Punktezahl 25 oder höher: gute Führer-Geführten-Beziehung Punktezahl zwischen 20 und 25: mittlere Führer-Geführten-Bez. Punktezahl unter 25: schlechte Führer-Geführten-Beziehung
9. Führungstheorien (17)
Aufgabenstruktur bezeichnet die Strukturiertheit der Aufgabe, die von mehreren Parametern abhängt
Ist das Ziel eindeutig und bekannt?
Gibt es nur ein mögliches Vorgehenbei der Aufgabenerfüllung?
Gibt es nur eine richtige Antwort oder Lösung?
Ist es leicht zu beurteilen, ob die Aufgaberichtig durchgeführt wurde?
2 1 0
2 1 0
2 1 0
2 1 0
meist manchmal selten
minus zwei Fragen zur Ausbildung und Erfahrung, denn je geringer die Erfahrung und Ausbildung, desto unstrukturierter sind Aufgaben für den Führer
9. Führungstheorien (18)
Führer-Geführ-
ten-Beziehung gut schlecht
Aufgaben-
struktur hoch niedrig hoch niedrig
Positionsmacht
des Führers
star
k
schw
ach
star
k
schw
ach
star
k
schw
ach
star
k
schw
ach
Situationstyp I II III IV V VI VII VIII
1,0.6.4.2.0
-.2-.4-.6-.8
-1.0
Ein hoher LPC-Wert ist in den markiertenSituationen günstig, sonst eher ungünstig
Kor
rela
tione
n zw
isch
en L
PC
-Wer
t u
nd G
rupp
enle
istu
ngen
9. Führungstheorien (19)
Im Rahmen der situativen Reifegradtheorie wird davon ausgegangen, dass die Wahl des „richtigen“ Führungsstils vom Reifegrad der Mitarbeiter abhängt, wobei zwischen
Arbeitsreife (Fähigkeit) und psychologischer Reife (Bereitschaft) differenziert wird
geringer höher
stark aufgabenbezogenes Verhalten wenig
wen
igm
itarb
eite
rbez
ogen
es V
erha
lten
sta
rk
Partizipationsstil(„participating“)
Integrationsstil(„selling“)
Autoritativer Stil(„telling“)
Delegationsstil(„delegating“)
R1 R2 R3 R4
Reifegrad der Mitarbeiter
stark aufgabenbezogen/wenig mitarbeiterbezogen
wenig mitarbeiterbezogen/wenig aufgabenbezogen
stark aufgabenbezogen/stark mitarbeiterbezogen
stark mitarbeiterbezogen/wenig aufgabenbezogen
9. Führungstheorien (20)
Autoritäre Entscheidung (A I):Sie lösen das Problem selbst oder treffen selbst die Entscheidung
Autoritäre Entscheidung (A II):Sie holen die notwendigen Informationen von Ihren Mitarbeitern und entscheiden dann selbst über die Lösung
Beratende Entscheidung (B I):Sie diskutieren das Problem mit jedem einzelnen MA, ohne jedoch die ganze Gruppe zu konsultieren. Dann treffen Sie die Entscheidung selbst.
Beratende Entscheidung (B II):Sie diskutieren das Problem mit der ganzen Gruppe und holen ihregemeinsamen Ideen und Vorschläge ein. Dann entscheiden Sie selbst.
Gruppenentscheidung (G II):Sie diskutieren das Problem mit der ganzen Gruppe und moderieren die gemeinsame Entscheidungsfindung, deren Ergebnis Sie akzeptieren
Im Rahmen des Vroom-Yetton-Modells werden unterschiedliche Entscheidungs-strategien differenziert, deren Einsatz – je nach Situation – unterschiedlich sinnvoll ist
9. Führungstheorien (21)
A. Qualität wichtig? Spielt die Qualität der Lösung eine wichtige Rolle? B. Genügend Informationen vorhanden? Hat der VG selbst alle
Informationen für eine richtige Entscheidung? C. Problem strukturiert? Ist bekannt, welche Informationen fehlen, wie das Problem
zu lösen ist und wo die fehlenden Informationen gefunden werden können? D. Akzeptanz wichtig? Müssen die UG die Entscheidung akzeptieren, weil sie sie
ausführen müssen (oder wird sie von anderen ausgeführt?) E. Akzeptanz bei Alleinentscheidung? Wenn die VG die Entscheidung alleine trifft,
wird sie von den UG akzeptiert? F. Organisationsziele akzeptiert? Verfolgen die UG ihre eigenen Interessen oder
akzeptieren sie die Ziele der Organisation? G. Konflikt wahrscheinlich? Wird die bevorzugte Lösung vermutlich zu Konflikten
unter den UG führen?
Zentral sind die Fragen danach, wie wichtig Qualität und Akzeptanz von Entscheidungen ist
9. Führungstheorien (22)
1. Informationsregel: Wenn Qualität wichtig ist und der VG nicht alle Infos hat scheidet AI aus.
2. Vertrauensregel: Wenn die Qualität wichtig ist und den UG die Lösung nicht zugetraut werden kann scheidet G II aus
3. Strukturregel: Wenn Qualität wichtig ist, der VG nicht über genug Info verfügt und das Problem unstrukturiert ist scheiden AI, AII und BI aus
4. Akzeptanzregel: Wenn Akzeptanz für die Umsetzung der Entscheidung bedeutsam ist scheiden AI und AII aus
5. Konfliktregel: Wenn Akzeptanz wichtig ist, eine autoritäre Entscheidung nicht akzeptiert wird und ein Konflikt unter den UG über bevorzugte Lösungen entstehen könnte scheiden AI, AII und B1 aus
6. Fairness Regel: Wenn Qualität unwichtig ist, Akzeptanz wichtig und autoritäre Entscheidungsfindung nicht akzeptiert wird G II
Entscheidungsregeln helfen dabei, je nach Situationsausprägung den richtigen Führungsstil zu wählen
9. Führungstheorien (23)
1 AI,II,BI,II,GII2 GII3 AI,II,BI,II,GII4 AI,II,BI,II5 GII6a BII (ja)6b BI,II (nein)7 AI,BI,II8 AI,II,BI,II,GII9 BII10 BII,GII11 GII12 BII
A B C D E F GQualität Infos Struktur Akzept.1 Akzept.2 Ziele Konflikt
nein
ja
janein neinja
ja
neinnein
ja
neinja ja
ja
neinnein
nein
ja
ja
ja
nein
nein
janein
ja
nein
nein
nein
nein
ja
ja
ja
9. Führungstheorien (24)