15. IHK-Managementforum 2010
Seite1. Einführung in das Programm 2 2. Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs Wesentliche 83. Praktiker-Austausch zum Thema Steigerung der Unternehmensperformance durch . . . . . . Exzellenz-Strategie 34 . . . Ressourcensteuerung 46 . . . Qualitätsmanagement 644. Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen und wer setzt sie um? 705. Zeitgemäße Vergütungsmodelle 846. Der Beitrag von flexiblen Arbeitszeitmodellen im Zeichen des Demographischen Wandels! 1027. Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des Demographischen Wandels! 1138. Hochleistung & Menschlichkeit 1289. Führung: Was fördert & was behindert Hochleistung? 141
Inhaltsverzeichnis
1
15. IHK-Managementforum 2010
Hochleistungsorganisation formen: Effizientes Personalmanagement als nachhaltiger ErfolgsfaktorEinführung in das Programm
Prof. Dr. Burghard HermeierRektor der FOM Hochschule fürOkonomie & Management, Essen
2
Prof. Dr. Burghard Hermeier
Herr Prof. Dr. Burghard Hermeier (Jahrgang 1962) hat in Paderborn und London
Wirtschaftswissenschaften mir dem Schwerpunkt Marketing studiert. Er promovierte
an der Universität-Gesamthochschule Essen und war dort – als wissenschaftlicher
Mitarbeiter am Lehrstuhl für Marketing von Prof. Dr. J. Zentes – unter anderem an
zahlreichen Unternehmensberatungsprojekten beteiligt.
Von 1990 bis 1996 war er als In-Hous-Consultant im Bereich Unternehmensplanung
und anschließend als Leiter der Führungskräfteentwicklung der KARSTADT AG tätig.
1996 wurde Burghard Hermeier zum Professor für Betriebswirtschaftslehre,
insbesondere Marketing, an die private Fachhochschule für Oekonomie &
Management (FOM) berufen. Ebenfalls im Jahr 1996 hat er die wissenschaftliche
Leitung der MA Management Akademie in Essen übernommen.
Im September 2000 wurde Prof. Dr. Burghard Hermeier zum Rektor der FOM
berufen. Unter seiner wissenschaftlichen Leitung wurden bereits mehrere EU-
geförderte Projekte zur Kompetenzentwicklung im Mittelstand initiiert und erfolgreich
durchgeführt.
Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Strategisches Management,
Markenpolitik, Energiemarketing und Personalmarketing.
3
Einführung zum 15. IHK-Managementforum
„Hochleistungsorganisationen formen: Effizientes Personalmanagement als nachhaltiger Erfolgsfaktor“
Welcher Unternehmer und Manager wünscht sich nicht eine hochleistungsfähige
Organisation, die in der Lage ist, die permanent steigenden Erwartungen an die
eigene Marktleistung im Hinblick auf Qualität, Innovation, Service und
wettbewerbsfähigen Preisen problemlos zu meistern. Wie groß der Druck
diesbezüglich ist, lässt sich insbesondere an der Situation in der
Wertschöpfungskette der Automobilindustrie ablesen: Jedes Jahr aufs Neue
verlangen die Markenhersteller ihren Vorlieferanten Effizienzsteigerungen von 5 %
bis 10 % ab. Oft müssen gleichzeitig Qualitätsverbesserungen und
Prozessoptimierungen für bestehende Produkte erzielt und innovative Lösungen für
die jeweils nächste Produktgeneration entwickelt werden.
Nur wenige Unternehmen verfügen noch über „Effizienzreserven“, die einfach
gehoben werden könnten. Immer häufiger wird der steigende Druck aus den Märkten
ungefiltert für die einzelnen Mitarbeiter negativ spürbar. Beispielsweise dadurch,
dass die Zielvorgaben einfach nach dem Motto „schneller, weiter, höher“
heraufgesetzt werden. Die Stressbelastung nimmt in Folge zu und führt immer
häufiger zu gesundheitlichen Konsequenzen. Besonders die Führungskräfte aus dem
mittleren Management gelten als besonders gefährdet. Burn-Out und andere
psychische Krankheitsbilder nehmen rasant zu und erzeugen weitere negative
Folgewirkungen. Ein Umdenken tut Not, wie adäquat auf die aktuellen und
zukünftigen Herausforderungen reagiert werden sollte. Es geht dabei insbesondere
um Nachhaltigkeit. Insbesondere durch den demografischen Wandel wird der Faktor
Personal immer mehr zu einem ernst zu nehmenden Engpassfaktor. Der sich
abzeichnende Fachkräftemangel und die Tendenz zu alternden Belegschaften
4
erfordern einen sorgsameren Umgang der Unternehmen mit seinen
Leistungsträgern.
Viele Wissenschaftler und Unternehmensberatungen haben sich bemüht,
Erklärungsmodelle zu liefern, die den verantwortlichen Gestaltern im Management
Impulse und konkrete Hilfestellungen geben, um „gesunde“
Hochleistungsorganisationen zu formen. Die diversen Ansätze fallen fast genauso so
vielfältig aus wie gesamte Managementlehre. Besonders häufig genannt werden die
Themenfelder: Projektorganisation, intelligente Informationssysteme, Qualitäts- und
Prozessmanagement sowie vor allem ein proaktives Personalmanagement.
Das aktuelle 15. IHK Managementforum zum Thema „Hochleistungsorganisationen
formen: Effizientes Personalmanagement als nachhaltiger Erfolgsfaktor“ stellt daher
auch konsequenterweise die verschiedenen Facetten der Personalarbeit in den
Mittelpunkt. Im Rahmen der Tagung werden Beiträge aus der wissenschaftlichen
Perspektive mit Beiträgen von Unternehmensberatern und Praktikern kombiniert. Die
Wissenschaft gibt dabei einen Orientierungsrahmen und die vielen
Unternehmensbeispielen öffnen den Blick für typische Umsetzungsprobleme.
Mit dem Eröffnungsvortrag „Performance Management – Erfolg durch Fokussierung auf das Wesentliche“ wird ein grundsätzliches Verständnis für
Performance Management als Voraussetzung zur Erzielung von Hochleistung
aufgebaut. In diesem Vortrag zum einen gezeigt, welche Managementfehler zu
Produktivitätsprobleme führen und wie es Unternehmen gelingt,
Performancesteigerungen zu erzielen. Jetter definiert Performance Management als
systematischen, an der Unternehmensstrategie ausgerichteten Management-
Prozess, der gewährleisten soll, dass die Summe aller im Unternehmen erzielter
Leistungen bzw. Ergebnisse den Leistungsanforderungen und Erwartungen an das
Unternehmen entsprechen und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des
Unternehmens sicherstellen. Das Performance Management wird einerseits von
anderen Managementkonzepten abgrenzt, andererseits wird aber auch
herausgearbeitet, welche klassischen Instrumente das Performance Management
5
wirksam unterstützen. Zentral ist für Jetter dabei der Beitrag, der vom Human
Ressource Management geleistet werden muss, um die vorhandenen
Mitarbeiterpotenziale so weiterzuentwickeln, dass nicht nur Strategien umgesetzt und
Ziele realisiert werden, sondern dass auch die Mitarbeiter Gelegenheiten erhalten,
ihre eigenen Möglichkeiten zu erkunden, zu entfalten und gezielt für sich und das
Ganze weiterzuentwickeln.
Im zweiten Veranstaltungsblock, sollen Praktiker aus dem Management
mittelständischer Unternehmen und Unternehmensberater ihre Erfahrungen mit
Konzepten zur Steigerung der Unternehmensperformance vorstellen. Drei
Fallbeispiele zu den Themenfeldern Implementierung einer Exzellenz-Strategie, einer
Ressourcensteuerung und eines Qualitätsmanagements stehen dabei im Fokus.
Der dritte Block greift eine Frage auf, die gerade von kleineren und mittleren
Unternehmen (KMU) oft gestellt wird: „Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen und wer setzt sie um?“ Gerade für KMUs ist der
sorgsame Umgang mit den knappen Ressourcen Zeit, Finanzen und Mitarbeiter
besonders relevant. Es wird aufgezeigt, dass die einseitige Konzentration auf das
Tagesgeschäft und rein reaktives Managementhandeln den nachhaltigen
Unternehmenserfolg gefährden. Im Vortrag werden die Mindeststandards in der
unternehmerischen Strategiearbeit herausgearbeitet und Instrumente zur Umsetzung
aufgezeigt. Besonders relevant ist in diesem Zusammenhang das Konzept des
Change Managements.
Allgemeinhin gilt die Entlohnungspolitik als ein wichtiges Instrument zur Motivation
und zielorientierten Ausrichtung von Mitarbeitern und Führungskräften. Der Beitrag
„Zeitgemäße Vergütungsmodelle“ zeigt auf, welche Anforderungen an ein
Vergütungsmodell zu stellen sind, das Hochleistung im Unternehmen nachhaltig
sicherstellt.
In einem fünften Themenblock geht es um die Arbeitszeitflexibilisierung: „Der Beitrag von flexiblen Arbeitszeitmodellen zur Perfomancesteigerung.“ Dabei
6
wird insbesondere ausgelotet, wie Mitarbeiterinteressen und
Unternehmensinteressen in Einklang gebracht werden können. Insbesondere
Langzeit- und Lebensarbeitszeitkonten stellen für viele Unternehmen noch ein
unerschlossenes Potenzial dar.
Der sechste Vortragsblock „Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des Demografischen Wandels!“ nimmt Bezug auf die
soziodemografischen Veränderungen am Arbeitsmarkt, die es für Unternehmen
immer schwieriger machen, die überhaupt ausreichend Fachkräfte zu finden.
Mit dem Vortrag „Hochleistung & Menschlichkeit“ wird der humane Aspekt stärker
ausgeleuchtet. Hochleistung von Mitarbeitern erfolgreich und langjährig einzufordern,
erfordert spezielle Führungsinstrumente und kann nur auf ein Prinzip des
ganzheitlichen Nehmen und Gebens beruhen, lautet zusammengefasst das Fazit
eines erfolgreichen Unternehmensberaters und Coachs.
Der Abschlussvortrag „Führung: Was fördert & was behindert Hochleistung?“ ist
einem Praxisbeispiel aus einem mittelständischen Unternehmen gewidmet. Deutlich
wird, dass nur ein Zusammenspiel verschiedener Instrumente den langfristigen Erfolg
absichert.
7
15. IHK-Managementforum 2010
Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs Wesentliche Wie Ergebnis- & Mitarbeiterorientierung sich im Unternehmen ergänzen und zu Spitzenleistung führen
Dipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
8
Dipl.-Psych. Wolfgang Jetter
Herr Wolfgang Jetter (Jahrgang 1954) hat in Konstanz Psychologie mit den
Schwerpunkten Neuropsychologie und Arbeits- und Organisationspsychologie
studiert.
Von 1981 bis 1985 war er als Organisationspsychologe bei der Siemens AG in
München tätig. Seine Schwerpunkte waren: Eignungsdiagnostik (Psychologische
Eignungstests, Strukturierte Interviews, Assessment Center), Führungskräftetraining
und Nachwuchsförderung.
Anschließend arbeitete Wolfgang Jetter bis 1992 in verschiedenen
Personalfunktionen bei der BMW AG, die letzten drei Jahre davon als Leiter des
Personalwesens BMW Deutschland.
Von 1992 bis 1995 war er als Fachbereichsleiter für Human Resources
Management-Consulting bei der Unternehmensberatung Roland Berger & Partner
tätig und betreute eine Reihe großer Change-Projekte, etwa die Privatisierung der
Deutschen Bahn. Zudem verantwortete er zahlreiche Reorganisationsprojekte und
Neuausrichtungen von Personalressorts.
Zwischen 1995 und 1999 war Wolfgang Jetter Geschäftsführender Gesellschafter in
der vom ihm gegründeten Jetter Human Resources Management Consulting GmbH.
Schwerpunkte seiner unternehmerischen Tätigkeit waren: Personalauswahl,
9
Personalentwicklung, strategisches Personalmanagement, Performance
Management und Change Management-Begleitung großer
Organisationsveränderungen.
Von 1999 bis 2005 verantwortete Herr Jetter als Partner und Geschäftsführer für
Human Performance bei der Unternehmensberatung Accenture zahlreiche Projekte
zu strategischen Neuausrichtungen von Personalressorts, Talentmanagement,
Einführungen von Performance Management zur Umsetzung der
Unternehmensstrategie, Fokussierung von Organisationen auf die Top-Prioritäten
und Förderung der Mitarbeiter und Führungskräfte.
In der Zeit von 2005 bis 2007 arbeitete Wolfgang Jetter als Top-Management-Trainer
und –Coach für das Malik Management Zentrum St. Gallen. Die Durchführung
ganzheitlicher Management-Programme nach dem St. Galler Management Modell,
sowie Coaching von Executives bildeten hierbei seine Schwerpunkte.
Seit 2007 ist er Geschäftsführer der Jetter Management GmbH St. Gallen. Seine
Schwerpunkte sind: Personalauswahl, Talentmanagement, Führungskräfte-
qualifizierung und Verbesserung der persönlichen Selbstwirksamkeit. Mit der von ihm
entwickelten Personalsoftware PROF.I.S werden Personalverantwortliche bei der
praktischen Umsetzung strukturierter Einstellungsinterviews unterstützt, die zu einer
um über 70% höheren „Trefferquote“ bei Auswahlentscheidungen führt und dabei
gleichzeitig den Aufwand deutlich reduziert.
Wolfgang Jetter ist Autor zahlreicher Publikationen aus den Bereichen Management
und Human Resources. Mit seinem im Schäffer-Poeschel-Verlag erschienenen Buch
„Performance Management - Strategien umsetzen, Ziele realisieren, Mitarbeiter
fördern, 2004, 2. Auflage“ ist er einer der Performance Management- Pioniere im
deutschsprachigen Raum. Im selben Verlag ist auch das als Management-Klassiker
ausgezeichnete Buch „Effiziente Personalauswahl – Durch strukturierte
Einstellungsgespräche die richtigen Mitarbeiter finden, 2008, 3. Auflage“ erschienen.
10
Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 11
“Performance Management:e o a ce a age e tErfolg durch Fokussierung aufs
Wesentliche“
Dipl.-Psych. Wolfgang Jetter
15. IHK-ManagementforumEssen, 25.November 2010
15. IHK-Managementforum 2
Überblick
1. Definition von Performance Management S. 3
d f f2. Gründe für Performance Management S. 5
3. Unterschiede zwischen Performance Management S. 19und anderen Managementkonzepten
4. Performance Management und Führung S. 38
5. Nutzen von Performance Management S. 41
11
Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 33
1. Definition vonPerformance Management
15. IHK-Managementforum 4
„Unter Performance Management wird hier ein systematischer, an der Unternehmensstrategie ausgerichteter Management Prozess
4
ausgerichteter Management‐Prozess verstanden, der gewährleisten soll, dass die Summe aller im Unternehmen erzielten Leistungen bzw. Ergebnisse den Leistungs‐anforderungen und Erwartungen an das Unternehmen entspricht und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherstellt .“(Jetter 2004, S. 41)
12
Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 55
2. Gründe für Performance Management
15. IHK-Managementforum 6
Bei rund 70 % der Unternehmen mit Performanceproblemen liegt die Ursache nicht an der Strategie an sich (keine oder eine falsche Strategie), sondern an ihrer mangelnden Umsetzung (Covey)
Die vorhandenen Potenziale werden nicht genutzt
6
Nur 10 % der Mitarbeiter haben eine emotionale Bindung an ihr Unternehmen und fühlen sich dem Unternehmen verpflichtet (Gallup‐Institut)
Nur 21% der Mitarbeiter engagieren sich 100%ig für ihre Arbeit und fast 40 % sind frustriert und haben innerlich gekündigt (Towers Perrin)
60% der Mitarbeiter und 25% der High Potentials würden am liebsten sofort das Unternehmen wechseln (HBM)
2% der Mitarbeiter glauben, dass sich die Vorgesetzten für sie interessieren (Forsa)
70% d Mit b it h i ih K ll K k t ( t t )70% der Mitarbeiter sehen in ihren Kollegen Konkurrenten (stepstone)
Rund 150 Mrd. Euro gehen in Deutschland jährlich durch mangelnde Produktivität verloren (Proudfoot‐Studie)
13
Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 7
Gründe für mangelnde Produktivitätd l d d k ( b
Ineffektives Management und unzureichende Führung sind Hauptfaktoren schlechter Produktivität
7
„7,9% des Bruttoinlandsproduktes (74 Arbeitstage = 150 Mrd Euro) gehen in Deutschland verloren, weil die Manager zwar fleißig sind, aber die falschen Dinge tun!“
IT‐bezogeneProbleme
9%44%
Unwirksame Management‐planung und ‐kontrolle
23%
Unzureichende Supervision durch FK
13%
Schlechte Arbeitsmoral
7%
IneffektiveKommuni‐kation
4%
UnzureichendeMitarbeiter‐qualifikation
15. IHK-Managementforum 8
1.1 Die Strategie ist an eine klare „Value Proposition“ geknüpft
niedriger Einstufung hoher Einstufung 27
86
58
8
e
% Unternehmen mit
Performance Management fokussiert auf die 4 Management‐Disziplinen, die nachweisbar den Erfolg ausmachen (1/2)
8
1.2 Die Strategie ist von außen nach innen entwickelt (auf Basis der Kunden, Investoren und Partner)
1.3 Die Strategie ist rasch an Marktveränderungen anpassbar
1.4 Die Strategie wird innerhalb der Organisation, an Kundenund externe Stakeholder klar kommuniziert
1.5 Die Strategie konzentriert sich auf das Kerngeschäft
608 81
18
45 248711
51 30
46 3219
899
1.Strategie
2.1 Produkte und Services erfüllen konsistent dieErwartungen der Kunden
2 2 Mit b it O t i d ä hti t h f K dtzun
g 36 25
12 86
64
35 272.2 Mitarbeiter vor Ort sind ermächtigt rasch auf Kunden‐bedürfnisse zu reagieren
2.3 Permanente Verbesserung der Produktivität und Beseitigung jeder Art von Verschwendung und Fehlern 2.
Umset 35 27
13 55
52 34
Quelle: Joyce, Nohria & Roberson, 2003
VerliererGewinner
10 82
14
Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 9
3.1 Alle Mitarbeiter werden ermutigt, ihr Bestes zu tun47 25
5 91
Performance Management fokussiert auf die 4 Management‐Disziplinen, die nachweisbar den Erfolg ausmachen (2/2)
niedriger Einstufung hoher Einstufung % Unternehmen mit
9
3.2 Leistung wird durch Anerkennung und leistungs‐abhängige Bezahlung honoriert
3.3 Das Arbeitsumfeld ist herausfordernd und motivierend
3.4 Klare Unternehmenswerte sind etabliert und werden „gelebt“
3. Kultur
4.1 Überflüssige Organisationsebenen und bürokratischeStrukturen sind beseitigt und alles ist vereinfacht
4.2 Zusammenarbeit und Informationsaustausch werdenim gesamten Unternehmen gefördert
ganisatio
n
5 91
63 15
3 87
225111 77
44 24
13 72
40 40
19 67
37 356018
4.3 Die besten Mitarbeiter sind dort wo die Umsetzung erfolgt
4. Org 52 27
17
VerliererGewinner
67
15. IHK-Managementforum 10
1.1 Mittlere und obere Führungsfunktionen werden primär mit internen Talenten besetzt
5611 77
20
r
Neben den 4 primären kommt es auch auf 2 der 4 sekundären Management‐Disziplinen an (1/2)
niedriger Einstufung hoher Einstufung % Unternehmen mit
10
mit internen Talenten besetzt1.2 Es werden exzellente Trainings‐ und Weiterbildungs‐
programme entwickelt und durchgeführt
1.3 Die Jobs sind so gestaltet, dass sie die Top‐Performerherausfordern
1.4 Die Führungskräfte sind persönlich beim „winning the warfor talent“ involviert
50 217513
47 25
48 3017
7514
1.Mita
rbeite
2.1 Das Management und die Führungskräfte sind bestrebt, die Beziehungen mit Mitarbeitern aller Ebenen zu stärken
2.2 Das Management und die Führungskräfte achten daraufGelegenheiten und Probleme frühzeitig zu entdecken
hrun
g
64 14
12 80
73
45 24
18 64
2.3 Der Vorstand ist finanziell am Unternehmen beteiligt
2. Füh
2.4 Die Bezahlung des Führungsteams ist sehr eng an denErfolg gekoppelt
42 34
14 62
57 23
VerliererGewinner
7512
15
Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 11
3.1 Es sind neue Technologien und Geschäftsmodellef h
56 26
on
niedriger Einstufung hoher Einstufung % Unternehmen mit
Neben den 4 primären kommt es auch auf 2 der 4 sekundären Management‐Disziplinen an (2/2)
11
eingeführt3.2 Technologien werden gezielt eingesetzt um neue
Produkte zu entwickeln und Prozesse zu verbessern
3.3 Existierende Produkte werden konsequent durch neueersetzt
4.1 Zugekaufte Unternehmen nutzen bestehende Kunden‐beziehungen besser
4.2 Erworbene Unternehmen ergänzen die vorhandenenStärken des Unternehmens
4.3 Die Geschäftstätigkeit wird in Felder ausgedehnt,in denen der Partner besondere Stärken hat4.
M & A
32 55
3050
26 53
45 24
21 58
62 21
14 73
45 39
39 3728
6819
53
3. In
novatio
VerliererGewinner
4.4 Es besteht eine systematische Fähigkeit, die richtigenDeals zu finden, auszuwerten und abzuschließen
33 27
23 69
15. IHK-Managementforum 12
Fazit: Wer die richtigen Management‐Disziplinen beherrscht, hatklare Wettbewerbsvorteile
Strategie (Fokus: Ausrichtung)Markt‐ und WettbewerbssituationVision, MissionPositionierung und strategische Ziele
Strategie(Ausrichtung)
12
Mitarbeiter( )
Struktur(Prozesse/
Kultur(Ethik)
g g
Kultur (Fokus: Wertekonsens)Unternehmenskultur/ ‐werteUnternehmensleitbild Paradigma/ „Menschenbild“
Mitarbeiter (Fokus: Vorhandene Leistungspotenziale)Kompetenzen/ Fähigkeiten/ FertigkeitenMotivation/ Bindung
(Ausrichtung)
(Kompetenzen)( /
Organisation) Synergien
Struktur (Fokus: Konsequente Umsetzung)Kernkompetenzen des UnternehmensProzess‐ und Organisations‐Design Innovation Qualität und Verbesserungsprozesse
16
Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 13
Strukturell‐rationale Aspekte
Strategien, Ziele
Personal‐emotionale Aspekte
Einbindung und Verantwortung
Nachhaltiger Unternehmenserfolg erfordert eine Balance zwischen den „Dingen“ und den „Menschen“
13
g
Prozesse, Strukturen
Pläne und Soll‐Vorgaben
Kontrolle und Steuern
Sanktionsmechanismen
„Machbarkeit“
g g
Sinn und Glaubwürdigkeit
Respekt vor den Mitarbeitern
Feedback und Anerkennung
Chancen und Gerechtigkeit
„Menschlichkeit“
FÜHRUNGMANAGEMENT
15. IHK-Managementforum 14
Menschenwollen …
Kl h i üb d ih i d
Während die „technischen“ Disziplinen schon gut beherrscht werden, gibt es bei den „menschlichen“ noch enorme Defizite
14
Klarheit über das, was von ihnen erwartet wird Herausforderungen, die sie „fordern“, und denen sie auch gewachsen sind
Sinn in ihrer Arbeit erkennen und einen wesentlichen Beitrag leistenSelbst‐Verantwortung übernehmen
Innere Verbundenheit mit ihrer Arbeit und dem Unternehmen erlebenWertschätzung und Anerkennung erfahrenWertschätzung und Anerkennung erfahren
Stärken einsetzen können und erfolgreich seinLeistungsgerechte Vergütung für das Geleistete und gerechte Behandlung
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Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 15
Es ist deshalb kein Zufall, dass erfolgreiches Management sowohl aus rationalen als auch aus emotionalen Elementen besteht
Erfolgreich kann nur sein – als Unternehmen wie als Führungskraft –
15
wer auf die universellen menschlichen Bedürfnisse und Besonderheiten seiner Mitarbeiter eingeht, diese respektiert, sinnvoll nutzt und Möglichkeiten anbietet, vorhandene Potenziale zu entfalten und weiter zu entwickeln.
Wirksames Management und erfolg‐reiche Führung setzen also ein Grundver‐ständnis voraus, wie Menschen denken, glauben, fühlen und handeln.
15. IHK-Managementforum 16
Exkurs: Der Mensch ist mit 4 Grundsystemen zur Lebens‐bewältigung ausgestattet
Denken (mentale Dimension)Systematisch‐analytisches DenkenUrteilsvermögen/ ProblemlösefähigkeitKreativität und Flexibilität
16
Kreativität und Flexibilität
Glauben (spirituelle Dimension)Suche nach Sinn (Glaube, Werte, Tugenden)Selbstwirksamkeit („Glaube“ an sich, Selbstkonzept)Streben nach Selbstverwirklichung (Berufung)
Fühlen (emotionale Dimension)Selbstwahrnehmung (eigene Gefühle wahrnehmen)Begeisterungsfähigkeit (Gefühle übertragen) Einfühlungsvermögen/ Empathie (Andere verstehenEinfühlungsvermögen/ Empathie (Andere verstehen
Handeln (physische Dimension)Aktivität, ErgebnisorientierungDisziplin und KonsequenzKörperliche und psychische Gesundheit/ Energie
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Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 17
Ziele
Erfolgreiche Menschen nutzen diese 4 Dimensionen besonders gutGenau hier setzt Performance Management an
us
Ziele (Klarheit)Vom Ende her denken, die Richtung kennenKlare Ziele und Priorität haben Kreative Potenziale nutzen können
17
(Klarheit)
Leidenschaft(Verbundenheit)
Disziplin(Konsequenz)
Sinn(Ethik)
Foku
ng
Sinn (Ethik)Geteilte Werte (Glaubwürdigkeit, Authentizität)Selbst‐Verantwortung (Freiheit zu wählen) Teil eines höheren Ganzen
Leidenschaft (Verbundenheit)Innere Verpflichtung (Commitment) eingehenLeidenschaft und emotionale Verbindung („Flow“) Synergien schaffen, Gewinn/ Gewinn‐Denken
Umsetzun
Synergien schaffen, Gewinn/ Gewinn Denken
Disziplin (Konsequenz)Stärken nutzenDisziplin aufbringen Leistungsgerechte Entlohnung
15. IHK-Managementforum 18
PERFORMANCE MANAGEMENT ist der direkteste Weg
Fazit: Performance Management bringt zusammen, was zusammen gehört
18
zwischen Strategie und Resultaten,zwischen den Dingen, die zu tun sindund den Menschen, die sie tun zwischen Machbarkeit und Menschlichkeitzwischen Management und Führung zwischen Unternehmenserfolg und zufriedenen Mitarbeitern
19
Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 1919
3 U t hi d i h P f3. Unterschiede zwischen Performance Management und anderen Managementansätzen
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Finanzen Markt/ Kunden
Balancedd
Beyondd
Klassische Managementkonzepte sind einseitig:Sie konzentrieren sich primär auf EINE Managementdisziplin
Customer Relationship
20
Scorcard Budgeting
Economic ValueAdded (EVA)
Managementby Objectives
Pay forPerformance
Lean Management
BusinessReengineering
T t l Si Ch
Key AccountManagement
Management (CRM)
Prozesse Mitarbeiter
TotalQuality
Six‐Sigma
KVP ISO 9000
ChangeManagement
Mitarbeiter‐gespräche
TalentManagement
20
Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 21
Ausrichtung
Finanzen Markt/ Kunden
Performance Management hat dagegen das GANZE im Blick
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der Organisation auf Strategie und Ziele
Verpflichtung(Kultur)
MitarbeiterProzesse
15. IHK-Managementforum 22
Die 4 Elemente wirksamen Performance Managements basierenauf den Erfolgsdimensionen von Organisationen und Menschen
Ausrichtung der Organisation auf
Ausrichtung (Fokussierung)Strategische ZieleZielbildungskaskade Zielvereinbarungen
22
Verpflichtung(Kultur)
Strategie und Ziele(Fokussierung)
Zielvereinbarungen
Verpflichtung (Kultur)TransparenzBeteiligung Kommunikation
Einbindung und Förderung (Mitarbeiter)LeistungsfeedbackUnterstützung EntwicklungsmassnahmenEntwicklungsmassnahmen
Leistungssteuerung u. ‐kontrolle (Umsetzung)Massnahmenpläne Leistungssteuerung/ Integration ins TagesgeschäftFortschritts‐ und Ergebniskontrolle
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Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 23
Performance Management stellt sicher, dass...
die Unternehmensstrategie und ‐ziele klar u. messbar formuliert sind (Fokus)die Ziele konsequent auf alle Organisationseinheiten herunter gebrochen
d (Zi lbild k k d )
Performance Management: Von der Strategie zu Resultaten
23
werden (Zielbildungskaskaden)die Mitarbeiter bei der Zielentwicklung eingebunden werden und ihren konkreten Beitrag zum Ganzen kennen (Zielvereinbarungen)ein konsistenter Maßnahmenplan zur Zielerreichung erstellt wird (Umsetzungsplanung)Der Umsetzungsprozess konsequent gesteuert wird und ggf. erforderliche Korrekturmaßnahmen frühzeitig erkannt und ergriffen werden können (Steuerung des Performance‐Prozesses)die Ergebnisse gemessen werden und Mitarbeiter konkretes Feedback zumdie Ergebnisse gemessen werden und Mitarbeiter konkretes Feedback zum erreichten Ergebnis bekommen (Ergebniskontrolle und Performance‐Feedback) die richtigen personalpolitischen Konsequenzen umgesetzt werden (leistungsbezogene Vergütung, bedarfsorientierte Personalentwicklung)
15. IHK-Managementforum 24
(I) Planung der Performance
(II) Management der Performance
(III) Konsequenzen der Performance
PhasenEbenen
Der Performance Management‐Prozess orientiert sich an3 Performance‐Phasen
24
Unternehmens‐ebene
Organisations‐/Prozessebene
Strategische Richtungdes Unternehmens
festlegen
Strategische Initiativenumsetzen
HRM an der Strategieausrichten
Organisationsbereichean der Strategie
ausrichten
Übergreifende Projekte und Maßnahmen
umsetzen
Talentmanagementnutzen
Mitarbeiter‐ebene
Ziele vereinbarenMaßnahmen planen
Ziele realisieren undeffizient arbeiten
Performance‐Feedbackund personelle Konsequenzen
Jetter, W. (2004). Performance Management. Strategien umsetzen, Ziele realisieren, Mitarbeiter fördern, 2. Auflage, Schäffer‐Poeschel
22
Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 25
Strategische Ziele
(I) Planung der Performance
Der Performance Management‐Prozess richtet das gesamte Unternehmen an der Strategie aus und sorgt so für Resultate
25
Performance
Balanced Scorecard
Zielbildungskaskade
Zielvereinbarungen Personal‐
maßnahmenPersonal‐entwicklung
HRM‐Management‐ProzessPerformance‐Prozess
(II) Management der Performance
LeistungsbezogeneVergütung
(III) Konsequenzender Performance
Performance‐Bewertungund ‐Feedback
HRM‐Maßnahmen
15. IHK-Managementforum 26
(I) 1. Strategische Ziele: a) Richtung und Schwerpunkte des Unternehmens
Vision klärenMission, Werte Vision
Klärungsfragen: In welchem Geschäft sind wir und warum? Was ist unser Zweck (Mission)? Was sind unsere Werte? Wie wollen wir in Zukunft sein (Vision)?
26
Strategie entwickeln
Pl t i k l
Strategische Analyse Strategieformulierung
Strategische Ziele Balanced Scorcard
Klärungsfragen: Was sind unsere zentralen Herausforderungen (extern/ intern)? Was sind die Gründe für eine Veränderung (Change Agenda)?Wie können wir unsere Wettbewerbsfähigkeit verbessern (Nischen, Positionierung, Schlüsselprozesse, Mitarbeiterkompetenzen, Technologie)?
Klärungsfragen: Welche strategischen Ziele leiten sich daraus ab? Anhand welcher Kennzahlen lässt sich der Erfolg überprüfen?
Strategie übersetzen
Plan entwickeln
Strategischer Plan
Strategische InitiativenBudgetierungZuständigkeiten
Klärungsfragen: Welche übergreifenden Initiativen sind dafür notwendig? Welchen Ressourcen werden zugeordnet? Wer ist für was zuständig?
23
Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 27
Balanced Scorecard AktionsplanStrategy Map
Ziele Kenngrößen Werte Initiativen Budget
Umsatz‐Wachstumna
nzen Umsatzwachstum mit
neuen Produkten
Eigenkapitalrendite
Prozent Umsatz mit neuen
8%
30%
XX
XX
Balanced Scorecard AktionsplanStrategy MapZiele Kenngrößen Werte Initiativen Budget
Umsatz‐nzen Umsatzwachstum mit
ne en Prod kten
Eigenkapitalrendite 8% XX
XX
Balanced Scorecard AktionsplanStrategy Map
Ziele Kenngrößen Werte Initiativen Budget
n XX
(I) 1. Strategische Ziele: b) strategischer Plan Strategy Map
27
InnovativeProdukte
WeltklasseProduktentwicklung
FiKu
nden
Interne
Prozesse
Produkten
Kundenbedürfnisse mit State‐of‐the‐artFähigkeiten befriedigen
Kundenbindung
Anteil am Kundenaccount
80%
40%
Entwicklung neuerProdukte beschleunigen
Als erster im Markt
Time to Market
75%
9 M.
RelationshipManagement
Gewinnbeteiligungs‐programm
Jährliche Leistungs‐schau
Reengineering des Ent‐wicklungsprozesses
Wachstum
InnovativeProdukte
WeltklasseProduktentwicklung
Fina
nKu
nden
nterne
rozesse
neuen Produkten Prozent Umsatz mit neuenProdukten
30%
Kundenbedürfnisse mit State‐of‐the‐artFähigkeiten befriedigen
Kundenbindung
Anteil am Kundenaccount
80%
40%
Entwicklung neuerProdukte beschleunigen
Als erster im Markt
Time to Market
75%
9 M.
RelationshipManagement
Gewinnbeteiligungs‐programm
Jährliche Leistungs‐schau
Reengineering des Ent‐
XXUmsatz‐Wachstum
InnovativeProdukte
Weltklasse
Fina
nzen
Kund
enne esse
Umsatzwachstum mit neuen Produkten
EigenkapitalrenditeProzent Umsatz mit neuen Produkten
8%
30%
Kundenbedürfnisse mit State‐of‐the‐artFähigkeiten befriedigen
Kundenbindung
Anteil am Kundenaccount
80%
40%
Entwicklung neuer Als erster im Markt 75%
Relationship‐Management
Gewinnbeteiligungs‐programm
Jährliche Leistungs‐schau
XX
XX
HochqualifizierteMitarbeiter
Mita
rbeiter
Gewinnen, entwickelnstrategischer Kompe‐tenzen
Verfügbarkeit speziellerKompetenzen
Behaltensrate vonSchlüsselpersonen
100%
95%
KompetenzmodellNeues EinstellungsprogrammFührungskräfte‐TrainingBenefits‐Programm
Gesamt Budget
HochqualifizierteMitarbeiter
In PMita
rbeiter
Gewinnen, entwickelnstrategischer Kompe‐tenzen
Verfügbarkeit speziellerKompetenzen
Behaltensrate vonSchlüsselpersonen
100%
95%
wicklungsprozesses
KompetenzmodellNeues EinstellungsprogrammFührungskräfte‐TrainingBenefits‐Programm
Gesamt Budget
Produktentwicklung
HochqualifizierteMitarbeiter
Intern
Proze
Mita
rbeiter
Produkte beschleunigen Time to Market 9 M.
Gewinnen, entwickelnstrategischer Kompe‐tenzen
Verfügbarkeit speziellerKompetenzenRetention von Schlüssel‐personen
100%
95%
Reengineering des Ent‐wicklungsprozesses
KompetenzmodellEinstellungsprogrammFührungskräfte‐TrainingBenefits‐Programm
Gesamt Budget
15. IHK-Managementforum 28
(I) Ziele auf Unternehmens‐ebene
Eigenkapitalrendite von 8% bis Ende GJ
(I) 2. Zielkaskade: Die übergeordneten Ziele werden bis auf die Mitarbeiterebene herunter gebrochen
28
(II) Ziele auf Organisations/Prozessebene
Stückkosten um 5% reduzierenProduktion Vertrieb
Fehlerkosten um 300 TDM senkenAbteilung/Prozess A
Rüstzeiten um 10% senken
Abteilung/Prozess A
(III) Ziele auf Mitarbeiter‐ebene
Ausschussquotebei Produkt Aum 6% senken
Mitarbeiter 1
Nacharbeits‐kosten um 100 TDM senken
Mitarbeiter 2
Werkzeugwechselvon 4 auf 2 Min.
verkürzen
Mitarbeiter 3
Umrüstvorberei‐tung bei laufender Produktion, Ein‐sparung 15 Min.
Mitarbeiter 4
24
Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 29
Anforderungen an Zielformulierungen Anforderungen an die Gesprächsführung
(I) 3. Zielvereinbarung: Klärung des eigenen Beitrages und Einbindung bei der Zielfindung
29
S = spezifisch, klare Verantwortung
M = messbar
A = anspruchsvoll, akzeptiert
R = realistisch
T = terminiert
Verständnisklärung
‐ Klare Aussagen‐ Aktives Zuhören
Förderung der Leistungsbereitschaft
‐ Sinn vermitteln, Vorbild sein‐ Beteiligung ermöglichen, ‐ Eigenverantwortung stärken
T = terminiert Aktivierung der Fähigkeiten
‐ Ermutigen, Unterstützen‐ Feedback geben, Fördern
15. IHK-Managementforum 30
Mitarbeiter Verkauf Ziele 2010
ZielLeistungs‐niveau
Zielerei‐chungsgrad
Gewich‐tung
Umsatz mit Produkt A in Deutschland€ 500.000,‐ 100 % 60% € 450.000,‐ 90 % € 400 000 80 %
Termin
12/10
30
€ 400.000,‐ 80 %
Reduzierung des Aufwandes in der Auftragsabwicklung (Basis: x Stunden)
30 % 100 % 20%20 % 90% 10 % 80 %
Verbesserung der Kundenbindung alsAnteil der Kunden die ihr Anschluss‐Fahrzeug wieder bei uns kaufen(B i W t )
80 % 100 % 20%75 % 90% 70 % 80 %
Q2/ 2010
12/10
(Basis: Wert y)
Bei 100‐prozentiger Zielerreichung beträgt die Leistungsprämie 30 % vom Jahreseinkommen.Bei teilweiser Zielerreichung errechnet sich die Leistungsprämie über die Gewichtung und denZielerreichungsgrad.Bei einer Zielerreichung unter 80% gilt das Ziel als nicht erreicht.
25
Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 31
Sind die Ziele auf der Agenda Ihrer regelmäßigen Besprechungen?
Drehen sich Ihre Besprechungen um Ihre wichtigsten Ziele?
(II) 1. Performance‐Steuerung: Haben Sie noch „schöner Wohnen“ ‐ Ziele oder leben Sie Ihr Zielsystem schon?
31
Drehen sich Ihre Besprechungen um Ihre wichtigsten Ziele?
Finden Ihre Besprechungen regelmäßig statt?
Gibt es klare Verantwortlichkeiten und Maßnahmen?
Werden Fortschritte gemessen und kommuniziert?
Wird offen über Probleme und Misserfolge berichtet?
Haben Sie offene Brainstorming‐Sitzungen und Problemlösungsbesprechungen?
h ?Unterstützen Sie sich gegenseitig?
Sind Ihre Mitarbeiter nach Ihren Zusammenkünften motiviert?
Weiß jeder, wo er steht und was für den gemeinsamen Erfolg noch getan werden muss?
15. IHK-Managementforum 32
Das Mitarbeitergespräch Ziele und Schwerpunkte
(II) 2. Performance‐Bewertung: Im Mitarbeitergespräch werden die Leistungen besprochen und Folgerungen daraus vereinbart
32
Feedback zur Zielerreichung
Ursachen für gute bzw. weniger gute Ergebnisse ermitteln
Folgerungen für die weitere Arbeit und Zusammenarbeit ziehen
Personalentwicklungsmaßnahmenableiten
Neue Ziele vereinbaren
26
Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 33
Performancebewertung
(III) 1. Talentmanagement: Performance Management liefert wichtige Inputs für Ihr Talentmanagement
33
Kompetenzbewertung Potenzialeinschätzung
Entwicklungs‐ undKarriereplanung
Entwicklungs‐ undFördermaßnahmen Karriereplanung
Besetzungs‐ und Nachfolgemanagement
Fördermaßnahmen
15. IHK-Managementforum 34
Kompetenzen sind „Leistungshebel“: Wer in den zur Erreichung seiner Ziele geforderten Kompetenzen Stärken hat kann außergewöhnliche
(III) 2. Kompetenzbewertung: Helfen Sie den Mitarbeitern, das Beste aus sich zu machen
34
Ziele geforderten Kompetenzen Stärken hat, kann außergewöhnliche Leistungen erzielen. Suchen Sie deshalb primär nach Stärken und weniger nach SchwächenKompetenzen sind spezifisch: Bewerten Sie nicht die „Person“, sondern ihr Handeln (Leistungen, gezeigte Stärken, Entwicklungsfelder etc.)Kompetenzen umsetzungsorientiert erfassen: Es kommt nicht auf die Bewertung der Kompetenzen an sich an, sondern auf die Umsetzung der daraus abgeleiteten Entwicklungsmaßnahmendaraus abgeleiteten Entwicklungsmaßnahmen
Kompetenzbewertungen ohne Umsetzungsmaßnahmen sind sinn‐ und wertlos
27
Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 35
Potenzialkandidaten tragen eine schwere Bürde (Prinz Charles‐Syndrom):Wenn „Potenzial“ sich nicht schnell genug in Entwicklung und Leistung manifestiert wird es zum Ladenhüter Nutzen Sie das
(III) 3. Potenzialeinschätzung: Erkennen Sie rechtzeitig was in Ihren Mitarbeitern steckt und helfen Sie ihnen, es zu zeigen
35
und Leistung manifestiert, wird es zum Ladenhüter. Nutzen Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeiter zum Resultate erzielen und nicht um sie in einem goldenen Käfig oder einem Goldfischteich zu halten.Potenzial zeigt sich in Leistungen und ist kein „Prinzip Hoffnung“:Die bei Potenzialeinschätzungen (z.B. im Rahmen von ACs) häufig verwendeten Anforderungskriterien wie Durchsetzungsfähigkeit etc. sind an sich irrelevant. Entscheidend „ist auf dem Platz“.Potenzial ist mehr Verpflichtung als Gabe:Potenzial ist mehr Verpflichtung als Gabe:Hüten Sie sich vor Menschen, die glauben, ihre Fähigkeiten seien etwas „Gegebenes“ und wenig Veränderbares. Solche Menschen versuchen nur Ihr „Genie“ unter Beweis zu stellen und sind auf der permanenten Suche nach Bestätigung.
15. IHK-Managementforum 36
Kurzfristige Talentförderung statt langfristiger Karriereplanung:Künftig gilt: Talente werden langfristig durch kontinuierliche Begleitung und Förderung in ihrer Entwicklung «gesehen» und durch
(III) 4. Entwicklungs‐ und Karriereplanung: Drehen Sie den Spieß um – Schnelligkeit zählt!
36
eher kurzfristige Chancen in die richtigen Positionen gebracht.Nicht nur auf High Potentials fokussieren: Personalarbeit, die sich nur auf die Top‐Leute konzentriert, greift zu kurz. Die vielen Guten machen den Unterschied, nicht nur die wenigen Exzellenten.Individuelle Lösungen statt Talentpools: Standardisierung und Poolbildung im Rahmen von Entwicklungsprogrammen sind „out“. Nutzen Sie individuelle Fördermöglichkeiten. Damit sind Sie näher am Bedarf, schneller und: Sie halten Ihre besten Leute (nicht hin).Die Führungskraft als Talentförderer und Coach: Es ist Aufgabe einer Führungskraft, ihre Mitarbeiter dabei zu unterstützen, ihren Job richtig zu machen, Erfolgserlebnisse zu haben und dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter ihre Potenziale entfalten und entwickeln können.
28
Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 37
Entwicklung ist der Kern einer Performancekultur:Wer in seine Mitarbeiter investiert, investiert in seine Zukunft.
(III) 5. Entwicklungs‐ und Fördermaßnahmen: Investieren Siein Ihre Zukunft
37
Entwickeln Sie stärkenorientiert: Die Konzentration auf Defizite bei den Entwicklungs‐ und Fördermaßnahmen verpufft. Auch bei guter Entwicklung sind nicht mehr als durchschnittliche Leistungen zu erwarten. Wenn Sie dagegen auf die Stärken ihrer Mitarbeiter setzen, sind gewöhnliche Menschen oft in der Lage, außergewöhnliche Leistungen zu erzielen.Entwickeln Sie nicht auf Vorrat: Achten Sie darauf, dass Ihre Mit b it A f b üb t b k d i IhMitarbeiter Aufgaben übertragen bekommen, an denen sie Ihre Stärken weiterentwickeln können.
15. IHK-Managementforum 3838
4. Performance Management und Führung
29
Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 39
Orientierung geben / Sinn ver‐Ziele definieren und vereinbaren
Performance Management unterstützt die zentralen Verantwortungen von Führungskräften
39
Zielvereinbarung(Planung)
Steuerung der Umsetzung
Rückmeldung/Feedback geben
Umsetzung verfolgenFortschrittskontrollenGgf. Korrekturen einleiten
Ergebnisse messen und beurteilen
Laufende Einbindung der MAFeedback/ StandortbestimmungUnterstützung / BeratungVorbild sein
mittelnBeitrag zum Ganzen klarmachenEigenverantwortliches Handelnermöglichen
Maßnahmen und Meilensteine planen
Mitarbeiter‐gespräche
(Bewertung undKonsequenzen)
Rückmeldung/Feedback geben (Anerkennung/ Kritik)Konsequenzen für Leistung ermöglichen: leistungsabhängige Bezahlung, Entwicklung, Förderung
Ergebnisse messen und beurteilenResultate erzielen und im Unternehmen verankern
FÜHRUNGMANAGEMENT
15. IHK-Managementforum 40
FK als Visionär
FK als Visionär (Fokus: Einbindung)Vision, Mission, Leitbild entwickeln Strategischen Plan erstellenEinbindung, Kommunikation gewährleisten
Wirksame Führungskräfte beherrschen 4 Rollen besonders gut
40
(Einbindung)
FK als CoachFK als
Koordinator
FK alsVorbild(Vertrauen)
FK als Vorbild (Fokus: Vertrauen)Vorbild für prinzipien‐/wertebasiertes Verhalten Mitarbeiter „inspirieren“ Vertrauen aufbauen/ rechtfertigen
FK als Coach (Fokus: Befähigung)Leidenschaft und Talent freisetzen, AnerkennungEntwickeln und Fördern Mitarbeiter „dienen“, ihren Job richtig zu machen
(Befähigung)Koordinator(Resultate)
FK als Koordinator (Fokus: Resultate)Systeme/ Strukturen zur StrategieumsetzungFür strategiekonforme Ziele sorgen Macht/ Einfluss für die Umsetzung nutzen
30
Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 4141
5. Nutzen von Performance Management
15. IHK-Managementforum 42
Vorteile für das Unternehmen
Vorteile für dieFührungskräfte
Vorteile für dieMitarbeiter
Performance Management bringt allen Beteiligten Vorteile
42
Fokussierung des Unternehmens auf die strategischen ZieleSteuerung des Leistungsprozesses auf allen EbenenTransparenz und Ergebniskontrolle
ZielklarheitIdentifikation mit ZielenEigenverantwortungStandortbestimmungLeistungshonorierungBedarfsorientierte Entwicklung
Effiziente Führung im Hinblick auf– Resultate– MitarbeiterStärkung der Verantwortung vor Ort, individuelle Förderung & Personalentwicklung
Unternehmenserfolg Führung & Ergebnisse Leistung & Motivation
31
Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 43
Mitarbeiterengagement lässt sich auch in Zahlen ausdrücken
Betriebsergebnis(pro Jahr)
Gewinnwachstumje Aktie (pro Jahr)
43
Unternehmen mitgeringem
Mitarbeiterengagement
Unternehmen mithohem
‐ 33 % ‐ 11 %
+ 19 % + 28 %Mitarbeiterengagement + 19 % + 28 %
Quelle: Towers Perrin, in HBM 8/2010
15. IHK-Managementforum 44
Stolz sein auf ihre Arbeit und ihrUnternehmen
Wissen, wo das Unternehmen hin will
D i B it k
Wenn Sie Resultate erwarten, sollten Sie die elementarsten menschlichen Bedürfnisse erfüllen
44
Respektvoller Umgang
Vertrauen
Eigenverantwortung
Perspektiven, Chancen sich weiter zuentwickeln
Erleben dass Leistung und Gegenleistung
Den eigenen Beitrag kennen
Kontrolle über die Arbeit haben
Die Möglichkeit haben, gute Arbeit zu leisten und erfolgreich zu sein
Konstruktiv zusammenarbeiten mit Vorgesetzten, Kollegen und anderen Bereichen
Erleben, dass Leistung und Gegenleistungstimmen, faire BehandlungOffen Kommunizieren, sich austauschen
HIER sind Sie als Führungskraft gefragt. Viel Erfolg!
32
Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen
15. IHK-Managementforum 45
Wir unterstützen Sie gerne und auf vielfältige Weise
45
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33
15. IHK-Managementforum 2010
Praktiker-Austausch zum Thema Steigerung der Unternehmens-Performance durch . . . . . . Exzellenz-Strategie
Dipl.-Ing. Dirk WettlauferAlbrecht Jung GmbH & Co. KG, Schalksmühle
34
Dipl.-Ing. Dirk Wettlaufer
Herr Dipl.-Ing. Dirk Wettlaufer (Jahrgang 1962) hat an der TU Dortmund
Maschinenbau mit dem Schwerpunkt Technische Betriebsführung studiert. Während
des Studiums war er am Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik in
verschiedenen Industrieprojekten tätig.
In der Firma Albrecht Jung GmbH &Co KG, Elektromechanische Geräte und
Systeme, durchlief er verschiedene Positionen und ist seit 2000 Leiter des Werkes
Lünen. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind Produktion, Logistik und die Gestaltung
der gesamten Prozesskette nach den Prinzipien des Lean Managements. Dieses
Wissen vermittelt er auch an der Hessischen BA im Bachelor Studium
Maschinenbau.
35
Steigerung der Unternehmens-Performance durch Exzellenz-StrategieDipl.-Ing. Dirk WettlauferAlbrecht Jung GmbH & Co. KG, Schalksmühle
15. IHK-Managementforum 1
Hochleistungsorganisationen formen:Effizientes Personalmanagement als nachhaltiger
Faktor
Steigerung der Unternehmens-Performance durchdurch
Exzellenzstrategie
15. IHK-Managementforum 2
36
Steigerung der Unternehmens-Performance durch Exzellenz-StrategieDipl.-Ing. Dirk WettlauferAlbrecht Jung GmbH & Co. KG, Schalksmühle
15. IHK-Managementforum 3
15. IHK-Managementforum 4
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Steigerung der Unternehmens-Performance durch Exzellenz-StrategieDipl.-Ing. Dirk WettlauferAlbrecht Jung GmbH & Co. KG, Schalksmühle
15. IHK-Managementforum 5
15. IHK-Managementforum 6
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Steigerung der Unternehmens-Performance durch Exzellenz-StrategieDipl.-Ing. Dirk WettlauferAlbrecht Jung GmbH & Co. KG, Schalksmühle
15. IHK-Managementforum 7
15. IHK-Managementforum 8
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Steigerung der Unternehmens-Performance durch Exzellenz-StrategieDipl.-Ing. Dirk WettlauferAlbrecht Jung GmbH & Co. KG, Schalksmühle
15. IHK-Managementforum 9
15. IHK-Managementforum 10
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Steigerung der Unternehmens-Performance durch Exzellenz-StrategieDipl.-Ing. Dirk WettlauferAlbrecht Jung GmbH & Co. KG, Schalksmühle
15. IHK-Managementforum 11
15. IHK-Managementforum 12
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Steigerung der Unternehmens-Performance durch Exzellenz-StrategieDipl.-Ing. Dirk WettlauferAlbrecht Jung GmbH & Co. KG, Schalksmühle
15. IHK-Managementforum 13
15. IHK-Managementforum 14
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Steigerung der Unternehmens-Performance durch Exzellenz-StrategieDipl.-Ing. Dirk WettlauferAlbrecht Jung GmbH & Co. KG, Schalksmühle
15. IHK-Managementforum 15
15. IHK-Managementforum 16
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Steigerung der Unternehmens-Performance durch Exzellenz-StrategieDipl.-Ing. Dirk WettlauferAlbrecht Jung GmbH & Co. KG, Schalksmühle
15. IHK-Managementforum 17
15. IHK-Managementforum 18
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Steigerung der Unternehmens-Performance durch Exzellenz-StrategieDipl.-Ing. Dirk WettlauferAlbrecht Jung GmbH & Co. KG, Schalksmühle
15. IHK-Managementforum 19
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15. IHK-Managementforum 2010
Praktiker-Austausch zum Thema Steigerung der Unternehmens-Performance durch . . . . . . Ressourcensteuerung
Burkhard RöhrigGeschäftsführer der GFOS mbH, Essen
46
Burkhard Röhrig
Unmittelbar nach dem Abitur trat Burkhard Röhrig 1973 als Freiwilliger in die
Bundeswehr ein. Durch seine Tätigkeit als Nachrichten-Offizier wurde sein Interesse
an der Informatik geweckt.
1975 nahm er ein Studium der Mathematik an der Universität Essen auf, welches er
jedoch wegen des fehlenden Praxisbezugs nach 2 Semestern gegen eine Tätigkeit
als Software-Entwickler in der IT-Abteilung der Firma Huta-Hegerfeld AG, einem
internationalen Baukonzern mit 5.000 Mitarbeitern, eintauschte. Parallel zu dieser
Tätigkeit absolvierte er dort auch seine Ausbildung zum DV-Kaufmann und schrieb
gleichzeitig an einem Lehrbuch zur Ausbildung von DV-Kaufleuten und Software-
Entwicklern für Berufsschulen mit.
Von 1977 bis 1979 leitete er ein BMFT-gefördertes Forschungs- und
Entwicklungsprojekt zur Erstellung eines integrierten Produktionsplanungs- und
Fertigungssteuerungssystems für Stahlbetonfertigteilwerke, lauffähig auf Rechnern
der mittleren Datentechnik.
In den Jahren 1980 bis 1984 übernahm er die Leitung des Bereiches IT und
Organisation.
47
1984 wechselte er zur Nixdorf Computer AG, einem international führenden
Computerhersteller mit ca. 25.000 Mitarbeitern. Bis 1987 übernahm er hier
verschiedene Tätigkeiten. Unter anderem baute er ein international tätiges
Projektmanagement-Team zur Vermarktung einer betriebswirtschaftlichen
Standardsoftware in Europa sowie ein CIM-Beratungszentrum für die Industrie auf.
Zu Beginn des Jahres 1988 gründete Burkhard Röhrig die GFOS, Gesellschaft für
Organisationsberatung und Softwareentwicklung mbH, die er bis heute als
geschäftsführender Gesellschafter leitet. Die GFOS beschäftigt sich mit der
Erstellung und Vermarktung von Software für die Bereiche 'Zeit-Management' und
'Manufacturing Execution System' (MES). Sie gehört zu den Pionieren der
Anwendungsentwicklung und -integration mehrdimensionaler Ressourcen-
Management Systeme in unterschiedlichsten Branchen. Mit inzwischen mehr als
3.000 Installationen in Europa und 140 Mitarbeitern an den Standorten Essen,
Stuttgart, Hamburg und München zählt GFOS heute zu den führenden Anbietern in
diesem Markt. Seit ihrer Gründung wächst die GFOS kontinuierlich 2-stellig.
Seit 2010 ist Burkhard Röhrig Vorstandsmitglied des Fachverbandes Software des
VDMA.
48
Steigerung der Unternehmens-Performance durch RessourcensteuerungBurkhard RöhrigGeschäftsführer der GFOS mbH, Essen
15. IHK-Managementforum
Ressourcensteuerung durch Personaleinsatzplanung
Referent: Burkhard Röhrig, Geschäftsführer, GFOS mbH
15. IHK-Managementforum 2
GFOS Gruppe heute
• Installationen: > 3.000 davon > 440 im Ausland • Kunden: > 1 000• Kunden: > 1.000• Einsatz der Software: in 18 Ländern / 13 Sprachen• Umsatzwachstum: seit 2004 > 70%• Eigenkapitalquote: > 50%• Deutsche Bank A-Rating
Geno-Bank: A-Rating• Liquide Mittel: ca. 5 Mio €• Mitarbeiter (2009): > 140• Neueinstellungen 2010: 8
www.gfos.com 2
• Neueinstellungen 2010: 8• Tochtergesellschaften 100%
• GFOS SÜD GmbH• GFOS Technologieberatung GmbH
• Standorte: Essen, Hamburg, München, Stuttgart
49
Steigerung der Unternehmens-Performance durch RessourcensteuerungBurkhard RöhrigGeschäftsführer der GFOS mbH, Essen
15. IHK-Managementforum 3
Ganzheitliches Lösungsangebot
®
Controlling / Data Warehouse
Lohn und Gehalt ERP / PPS / SCM
• X/TIME® BDM• X/TIME®-ZM Zeit-Management
• X/TIME®-PEP Personaleinsatz-/ Personalbedarfs-Planung
• X/TIME®-ZUK Zutrittskontrolle
X/TIMEX/TIME®®--MESMES(Manufacturing Execution System) (Manufacturing Execution System)
• X/TIME®-BDM Betriebsdaten-Management
• X/TIME®-QM Qualitäts-Management
• X/TIME®-LM Logistik-Management
www.gfos.com 3
X/TIME®-W@P / X/TIME®-Web / MKS
Erfassungsperipherie
15. IHK-Managementforum 4
Ausgangssituation in der Industrie
• Flexiblere Marktanforderungen
• Schichtrhythmen und Arbeitszeitmodelle werden neuen Produktions- und Mitarbeiterbelangen angepasst
• Hohe Qualitäts- und Sicherheitsansprüche setzen eine optimale Kapazitäten- und Ressourcenauslastung voraus
• Termingerechte Fertigstellung komplexer und variantenreicher Qualitätsprodukte
www.gfos.com 4
Termingerechte Fertigstellung komplexer und variantenreicher Qualitätsprodukte
• Optimales Zusammenspiel zwischen der Arbeitsvorbereitung, Schichtplanung und Fertigungssteuerung
50
Steigerung der Unternehmens-Performance durch RessourcensteuerungBurkhard RöhrigGeschäftsführer der GFOS mbH, Essen
15. IHK-Managementforum 5
Ausgangssituation im Handel
• Flexiblere Ladenöffnungszeiten
• Schichtrhythmen und Arbeitszeitmodelle werden dem Kunden-/ Beratungsaufkommen und Mitarbeiterbelangen angepasst
• Ausgewogenes Verhältnis zwischen Kundenaufkommen / -frequenzen und Personalbesetzung
• Umsatzorientierter Personaleinsatz
www.gfos.com 5
• Einsatzgerechtigkeit für die Mitarbeiter
15. IHK-Managementforum 6
Ausgangssituation im Handel
• Flexiblere Ladenöffnungszeiten
• Schichtrhythmen und Arbeitszeitmodelle werden dem Kunden-/ Beratungsaufkommen und Mitarbeiterbelangen angepasst
• Ausgewogenes Verhältnis zwischen Kundenaufkommen / -frequenzen und Personalbesetzung
• Umsatzorientierter Personaleinsatz
www.gfos.com 6
• Einsatzgerechtigkeit für die Mitarbeiter
51
Steigerung der Unternehmens-Performance durch RessourcensteuerungBurkhard RöhrigGeschäftsführer der GFOS mbH, Essen
15. IHK-Managementforum 7
Ausgangssituation im Call-Center
• Servicelevel• Kundenanspruch nach bestmöglicher Erreichbarkeit
• Der richtige Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort/ Arbeitsplatz
• Wirtschaftlichkeit
• Reduzierung der Personalkosten bei Sicherstellung des Service-Levels
www.gfos.com 7
• Mitarbeiterbindung/ -motivation
• Gleichmäßige und „gerechte“ Personalauslastung/ -planung
15. IHK-Managementforum 8
Wirtschaftlichkeit
• Rund 30 Prozent, der in den Unternehmen weltweitgeleisteten Arbeitszeit wird verschwendetgeleisteten Arbeitszeit, wird verschwendet
• Wichtigste Ursachen für Unproduktivität sind unzureichende Planung und Erfolgskontrolle
• Kosten pro Arbeitsstunde zwingen zu maximalerProduktivität des Arbeitseinsatzes
• Bestmögliche Nutzung des verfügbaren P l / N l b it it
www.gfos.com 8
Personals / Normalarbeitszeit
• Reduktion des Administrationsaufwandes
52
Steigerung der Unternehmens-Performance durch RessourcensteuerungBurkhard RöhrigGeschäftsführer der GFOS mbH, Essen
15. IHK-Managementforum 9
Was will PEP z. Bsp. in der Industrie ?
• Realisierung eines geschlossenen Regelkreises unter Berücksichtigung:• Planmäßiger Personalverfügbarkeit• Planmäßiger Personalverfügbarkeit,• Abzuarbeitender Fertigungsaufträge,• Abgleich benötigter Ressourcen wie Kapazität, Werkzeuge/Vorrichtungen, Material,• Personalqualifikation, Zeitpunkt, Arbeitsplatz
• Erfordernis: Integration zu koexistierenden Systemen• Personalzeitwirtschaft,• Produktionsfeinplanung/Leitstand,• BDE/MDE,
www.gfos.com 9
,• Werkzeugverwaltung/Instandhaltung
• PEP muss aber nicht automatisch ein SW-Tool sein
15. IHK-Managementforum 10
Erforderliche Stammdaten
• Stammdaten sind häufig ein Problem bei der Einführung neuer Anwendungen :St d t i d t di B ti d A b it i !• Stammdaten sind notwendig, zur Bestimmung der Arbeitsweise !
• Stammdaten sind meist nicht vollständig oder schlecht gepflegt oder überhaupt nicht vorhanden !
• Stammdatenpflege ist allen lästig !
• Lösungsschritt 1: Stammdatenübernahme aus bereits koexistierenden Systemen,• Lösungsschritt 2: Justierung der Anwendung zunächst bewusst grob,• Lösungsschritt 3: selbstlernende Profile mittels BDE/MDE:
www.gfos.com 10
Wer hat wann ?an welchen Maschinen/Arbeitsplätzen ?welche Aufträge/Arbeitsgänge bearbeitet ?
53
Steigerung der Unternehmens-Performance durch RessourcensteuerungBurkhard RöhrigGeschäftsführer der GFOS mbH, Essen
15. IHK-Managementforum 11
Personalbedarfsermittlung /1
BedarfsfaktorenP d kti ft ä• Produktionsaufträge / Kundenfrequenz
• Dringlichkeit• Voraussichtlicher Arbeitsanfall• Vor- und nachgelagerte Tätigkeiten • Saisonale Schwankungen• Entstehende Personalkosten• Prospektivische Saldoermittlung
K kh it b di t A fäll
www.gfos.com 11
• Krankheitsbedingte Ausfälle
15. IHK-Managementforum 12
Personalbedarfsermittlung /2
Definition der Planungsgenauigkeit
• Wochenplanung / Tagesplanung (Schichtplanung)• Uhrzeitbezogene Planung f. untertägige Wechsel• Einstellbare Skalierbarkeit• Primär- u. Sekundärbedarfe• Vorgabezeiten
www.gfos.com 12
54
Steigerung der Unternehmens-Performance durch RessourcensteuerungBurkhard RöhrigGeschäftsführer der GFOS mbH, Essen
15. IHK-Managementforum 13
Ergebnis der Personalbedarfsermittlung
• Optimierter Planungsvorschlag nach individuell vorgegebenen Prioritäten und definierbarem Regelwerkvorgegebenen Prioritäten und definierbarem Regelwerk
• Manuelle Umbesetzung durch einfaches Verschieben der Mitarbeiter mit sofortiger Anzeige etwaiger Auswirkungen
• Teams können als Gruppe definiert und auf Basis vorgegebener Bedingungen umbesetzt werden
• Komfortable Verwaltung von Qualifikationen,
www.gfos.com 13
Einsatzplänen und Schichthistorien
• Archivierungsmöglichkeiten für Vergleichsüberlegungen
• Aktualisierungen sind jederzeit problemlos möglich
15. IHK-Managementforum 14
Arbeitszeitwünsche u. gesetzliche Vorgaben
• Berücksichtigung der individuellen persönlich vereinbarten Arbeitszeitregelung (Tages Wochen Monats und Jahresarbeitszeit inkl Wunschbuch)(Tages-, Wochen-, Monats- und Jahresarbeitszeit, inkl. Wunschbuch)
• Durchgehende Prüfung aller gesetzlichen Regelungen und Warnmeldungen beiVerletzung, z.B. Ruhezeiten, Maximalarbeitszeiten, Mutterschutzgesetz, Jugendarbeitsschutzgesetz
• Berücksichtigung von Warn- und Eingriffsgrenzen
www.gfos.com 14
55
Steigerung der Unternehmens-Performance durch RessourcensteuerungBurkhard RöhrigGeschäftsführer der GFOS mbH, Essen
15. IHK-Managementforum 15
Höhere Planungssicherheit
• Soll- / Ist-Vergleiche zum Zwecke einer zukünftigen höherenPlanungssicherheitPlanungssicherheit
• Historische Abgleiche inkl. der Darstellung von eingetragenen Abweichungsgründen
• Aktuelle Abgleiche zur kurzfristigen Personalsteuerung
• Prospektive Abgleiche zur Darstellung von• Machbarkeiten / Nichtmachbarkeiten
www.gfos.com 15
• Machbarkeiten / Nichtmachbarkeiten• Mittel- / langfristige Personalfreimeldungen• Evtl. Versetzung / Anforderung von Springern
• Soll- / Plan-Personalbestand
15. IHK-Managementforum 16
Personaleinsatzplanung: Aus Sicht der Arbeitsplätze
www.gfos.com 16
56
Steigerung der Unternehmens-Performance durch RessourcensteuerungBurkhard RöhrigGeschäftsführer der GFOS mbH, Essen
15. IHK-Managementforum 17
Personaleinsatzplanung: Aus Sicht der Mitarbeiter
www.gfos.com 17
15. IHK-Managementforum 18
Ganzheitliche Fertigungssteuerung: Information
www.gfos.com 18
57
Steigerung der Unternehmens-Performance durch RessourcensteuerungBurkhard RöhrigGeschäftsführer der GFOS mbH, Essen
15. IHK-Managementforum 19
Ganzheitliche Fertigungssteuerung: Arbeitsvorrat
www.gfos.com 19
15. IHK-Managementforum 20
Ganzheitliche Fertigungssteuerung: Personal
www.gfos.com 20
58
Steigerung der Unternehmens-Performance durch RessourcensteuerungBurkhard RöhrigGeschäftsführer der GFOS mbH, Essen
15. IHK-Managementforum 21
Ganzheitliche Fertigungssteuerung: Konflikt
www.gfos.com 21
15. IHK-Managementforum 22
Fertigungs-Online-Monitoring
www.gfos.com 22
59
Steigerung der Unternehmens-Performance durch RessourcensteuerungBurkhard RöhrigGeschäftsführer der GFOS mbH, Essen
15. IHK-Managementforum 23
Störungen: Material
Maschine 1
Material I
Material II
Material III
Material I
ACHTUNG!Mindestmenge erreicht
Material II – Maschine 1
Material muss aufgestockt werden
www.gfos.com 23
Maschine 2
Material II
Material III
15. IHK-Managementforum 24
Störung: Maschinen-Stillstand
Linie 1
ACHTUNG!ACHTUNG!
Maschine 1 Maschine 2 Maschine 3 Maschine 4 Maschine 5
Maschine 1 Maschine 2 Maschine 3
Linie 2
MaschinenstillstandLinie 1 – Maschine 2
Meister wurde per E-Mail benachrichtigt
MaschinenstillstandLinie 1 – Maschine 2
Keine Reaktion durch Meister Benachrichtigung an Produktionsleiter
www.gfos.com 24
60
Steigerung der Unternehmens-Performance durch RessourcensteuerungBurkhard RöhrigGeschäftsführer der GFOS mbH, Essen
15. IHK-Managementforum 25
Störung: Kein Personal
Linie 1
Maschine 1 Maschine 2 Maschine 3 Maschine 4 Maschine 5
Maschine 1 Maschine 2 Maschine 3
Linie 2 ACHTUNG!Unterbesetzung
Linie 1 – Maschine 3
Personal muss aufgestockt werden –
www.gfos.com 25
Maschine 1 Maschine 2 Maschine 3 gAnforderung per E-Mail an
Planungsbüro
15. IHK-Managementforum 26
Zukünftige Terminverschiebung !!
Presse Härten Lackieren HandarbeitLinie 103 Tage 10 Tage 03 Tage 05 Tage
Brennen Kontrolle HandarbeitLinie 2 Montage
02 Tage 05 Tage 02 Tage 10 Tage
Verpacken
10 Tage
www.gfos.com 26
Montage Entfetter HandarbeitLinie 310 Tage 04 Tage 20 Tage
61
Steigerung der Unternehmens-Performance durch RessourcensteuerungBurkhard RöhrigGeschäftsführer der GFOS mbH, Essen
15. IHK-Managementforum 27
PEP im Einsatz – Ihr Nutzen /1
• Effizienzsteigerung der knappen und teuren Ressource Personal
• Reduzierung der Personalkosten durch bessere Nutzung der Normalarbeitszeit und Minimierung von Zuschlagsstunden
• Externe Personaldienstleistungen müssen weniger oder gar nichtin Anspruch genommen werden
• Verringerung des Planungsaufwandes
www.gfos.com 27
• Planung und Darstellung unter Berücksichtigung sozialer Komponenten
• Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch gerechtere Arbeitsverteilung
15. IHK-Managementforum 28
PEP im Einsatz – Ihr Nutzen /2
• Einhaltung gesetzlicher Regelungen
• Wahlweise Planung (schicht- oder stundenbezogen)
• Mehr Flexibilität, Transparenz und höhere Planungsgenauigkeit
• Vorausschau auf Planungsdaten und Stunden- / Saldenveränderungen
Ü
www.gfos.com 28
• Manuelles Übersteuern von Automatismen
62
Steigerung der Unternehmens-Performance durch RessourcensteuerungBurkhard RöhrigGeschäftsführer der GFOS mbH, Essen
15. IHK-Managementforum
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
63
15. IHK-Managementforum 2010
Praktiker-Austausch zum Thema Steigerung der Unternehmens-Performance durch . . . . . . Qualitätsmanagement
Prof. Dr. Uwe DettmerUnternehmensberater, Dortmund
64
Prof. Dr.-Ing. Uwe G. Dettmer
Herr Prof. Dr.-Ing. Uwe G. Dettmer (Jahrgang 1965) hat an der Universität Dortmund
Maschinenbau mit dem Schwerpunkt Qualitätswesen studiert.
Er promovierte am Institut für Arbeitsphysiologie der Universität Dortmund bei Prof.
Dr.-Ing. Wolfgang Laurig zum Thema Zuverlässigkeit visueller Qualitätsprüfungen.
Anschließend war er der bei der Volkswagen AG im Bereich der Konzern-
Qualitätssicherung in unterschiedlichen Funktionen tätig.
2002 erfolgte die Berufung an die Technische Fachhochschule Georg Agricola zu
Bochum auf die Professur Qualitätsmanagement. Schwerpunkt seiner Tätigkeit dort,
sind neben der Lehre, Kooperationsprojekte mit Unternehmen der Automobil- und
Automobilzuliefer-industrie.
Im Jahr 2003 erfolgte die Gründung der pqbd – Unternehmensberatung. Die
Tätigkeitsschwerpunkte liegen hier im Bereich der Prozessoptimierung und der
Unterstützung von Unternehmen bei der Einführung von Managementsystemen.
Darüber hinaus bietet die pqbd – Unternehmensberatung Seminare zu
verschiedenen Themen aus diesem Kontext an.
Seit 2007 ist Professor Dettmer Vorsitzender des VDI Bezirksvereins in Bochum.
65
Steigerung der Unternehmens-Performance durch QualitätsmanagementProf. Dr. Uwe DettmerUnternehmensberater, Dortmund
15. IHK-Managementforum 1
Steigerung der Unternehmens-Performance durch …
… Qualitätsmanagement
Aber wie? …
… einige AnsatzpunkteProf. Dr. Uwe Dettmer
15. IHK-Managementforum 2
Was bedeutet …
… Qualitätsmanagement
Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität
… Qualitätsmanagementsystem
Beschreibt alle erforderlichen Prozesse, Zuständigkeiten und Ressourcen die zur Sicherstellung der Qualität benötigt werdenRessourcen, die zur Sicherstellung der Qualität benötigt werden
66
Steigerung der Unternehmens-Performance durch QualitätsmanagementProf. Dr. Uwe DettmerUnternehmensberater, Dortmund
15. IHK-Managementforum 3
Innovative Unternehmen haben …
… prozessorientierte Organisationsstrukturen, die es ermöglichen, dauerhaft kundenindividuelle und global verfügbare Dienstleistungen
nd Prod kte on hoher Q alität anbieten könnenund Produkte von hoher Qualität anbieten zu können
Innovative Qualitätsmanagementsysteme müssen…
… in der Lage sein, die Abläufe und Wechselbeziehungen prozessorientierter Unternehmensstrukturen abzubilden und die pErbringung der Qualität abzusichern
15. IHK-Managementforum 4
Prozessmodell der DIN EN ISO 9001:2008
Ständige Verbesserung desQualitätsmanagement
Messung, Analyseund Verbesserung
Managementvon Ressourcen
tere
ssie
rte
Part
eien
Ford
erun
gen
Interessierte ParteieZufriedenheit
Verantwortungder Leitung
Produktrealisierung
Int en
ProduktOutputInput
nach DIN EN ISO 9001:2008
67
Steigerung der Unternehmens-Performance durch QualitätsmanagementProf. Dr. Uwe DettmerUnternehmensberater, Dortmund
15. IHK-Managementforum 5
EFQM-Modell für Excellence 2010
Quelle: EFQM
15. IHK-Managementforum 6
Kriterium Mitarbeiterinnen & Mitarbeiter
Exzellente Organisationen …
… achten und wertschätzen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter… achten und wertschätzen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
… schaffen eine Kultur, die es erlaubt, wechselseitig nützliche Ziele für die Organisation und für die Menschen zu erreichen
… entwickeln die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und fördern Fairness und Gleichberechtigung
i k i i b l h d k i i A t di… sie kommunizieren, belohnen und erkennen in einer Art an, die Menschen motiviert, Engagement fördert und die die Mitarbeiter-innen und Mitarbeiter in die Lage versetzt, ihr Können und ihr Wissen zum Wohl der Organisation einzusetzen
68
Steigerung der Unternehmens-Performance durch QualitätsmanagementProf. Dr. Uwe DettmerUnternehmensberater, Dortmund
15. IHK-Managementforum 7
von PEP zu qep
Markt-i füh
Wissens-management
Grob-konzept Fein-
konzept
QualifizierungOff the job On the job
einführung
-19-27-31-36-7
0-3SOP
0-Serie
AG
PV-Serie
Beschaffungs-
ProjektstartDesign-Freigabe
Planungs-freigabe
Hinweis auf Qualifizierung Que
lle: V
olks
wag
en Beschaffungs-
freigabe
69
15. IHK-Managementforum 2010
Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen undwer setzt sie um? Ohne effektives Change Management gibt eskeinen strategischen Erfolg!
Prof. Dr. Malcolm SchaufFOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essenund Direktor des RIFAM Rhein-Ruhr Institutsfür angewandte Mittelstandsforschung, Essen
70
Prof. Dr. Malcom Schauf
Als Professor für Allgemeine BWL, insbesondere Unternehmensführung im
Mittelstand, und Leiter der Fachgruppe Mittelstand im Bundesverband Deutscher
Volks- und Betriebswirte (bdvb) beschäftigt sich Prof. Schauf seit vielen Jahren mit
mittelstandsspezifischen Fragestellungen. Zu seinen Forschungs- und
Beratungsschwerpunkten zählen Virtuelle Unternehmen, Strategisches Management
und Leadership im Mittelstand. Er ist Autor einer Vielzahl von Publikationen,
Vortragsredner und Interviewpartner für Fernsehen, Radio und Print.
Professor Schauf ist Inhaber der Beratungs- und Schulungsgesellschaft Prof. Dr.
Schauf & Company, Essen. Der Dipl.-Kaufmann und Dipl.-Soziologe studierte an der
Universität Bielefeld Betriebswirtschaftslehre, Soziologie und Physik. Bereits
während des Studiums arbeitete er in verschiedenen Branchen u. a. als
Geschäftsführer, Projektmanager und Programmierer. Nach zweijähriger Tätigkeit
am Institut für Innovationstransfer der Universität Bielefeld wechselte er zu einer
Unternehmensberatung nach Frankfurt und gründete anschließend sein eigenes
Beratungsunternehmen.
71
Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen und wer setzt sie um?Prof. Dr. Malcolm SchaufFOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen und Direktor des RIFAM Rhein-Ruhr Instituts für angewandte Mittelstandsforschung, Essen
15. IHK-Managementforum 11
Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen und wer setzt sie um?
- Ohne effektives Change Management gibt es keinen strategischen Erfolges keinen strategischen Erfolg
Prof. Dr. Malcolm Schauf
15. IHK-Managementforum 2
Strategie
75% ll Mitt l tä dl h b k i li it• 75% alle Mittelständler haben keine explizite Strategie
• „Strategie bleibt Strategie, egal, ob das Unternehmen groß ist oder klein ist. Ohne Strategie kein langfristiger Erfolg“. Jack Welch, ehem. CEO GE
• Eine Strategie besteht aus rational geplanten, langfristigen Maßnahmen zum Aufbau und zur Sicherung von Erfolgspotentialen, um den Bestand und die Rentabilität der Unternehmung dauerhaft sicherzustellen … so viel Strategie ist nötig!
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Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen und wer setzt sie um?Prof. Dr. Malcolm SchaufFOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen und Direktor des RIFAM Rhein-Ruhr Instituts für angewandte Mittelstandsforschung, Essen
15. IHK-Managementforum 3
Vision
John Naisbitt amerik Trend und Zukunftsforscher:John Naisbitt, amerik. Trend- und Zukunftsforscher:
„Strategisches Planen ist wertlos - es sei denn, man hat zuerst einmal eine strategische Vision.“
„Eine strategische Vision ist ein klares Bild von dem, was man erreichen will.“
15. IHK-Managementforum 4
Eine Vision entwickeln!
VorstellbarEs sollte ein vorstellbares Bild der Zukunft vermittelt werden.
WünschenswertDie Vision berücksichtigt die langfristigen Interessen aller Betroffenen.
FassbarDie Vision umfasst realistische und erreichbare Ziele.
FokussiertDamit die Vision als Hilfestellung bei der Entscheidungsfindung fungieren
kann, sollte sie ausreichend deutlich formuliert sein.
FlexibelFlexibelUm unter dem Aspekt veränderlicher Bedingungen alternativen Reaktionen und individuelle Initiativen zu ermöglichen, sollte sie zudem ausreichend
allgemein sein.
KommunizierbarSollte einfach kommunizierbar und erklärbar sein.
73
Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen und wer setzt sie um?Prof. Dr. Malcolm SchaufFOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen und Direktor des RIFAM Rhein-Ruhr Instituts für angewandte Mittelstandsforschung, Essen
15. IHK-Managementforum 5
Grundfragen
I l h Mä kt i d W ttb b itiIn welchen Märkten sind Wettbewerbspositionen aufzubauen?
⇒ Corporate Strategy
Was ist zu tun, um die angestrebten Positionen zu i h d i h ?
5
erreichen und zu sichern?
⇒ Business Strategy
15. IHK-Managementforum 6
Externe Analyse
W l h T d i d i d l b l U lt• Welche Trends sind in der globalen Umwelt feststellbar?
• Welche Wettbewerbsstruktur weist die Branche auf?• Welche Wettbewerbsdynamik herrscht innerhalb der
Branche?• Welche Positionen werden von den Wettbewerbern
6
innerhalb der Branche eingenommen?• Welche Stärken und Schwächen haben die
wichtigsten Wettbewerber?
74
Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen und wer setzt sie um?Prof. Dr. Malcolm SchaufFOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen und Direktor des RIFAM Rhein-Ruhr Instituts für angewandte Mittelstandsforschung, Essen
15. IHK-Managementforum 7
Rivalität unterAnbietern
5 Wettbewerbskräfte
Substitutions-produkteLieferanten
Attraktivität einesGeschäftsfeldes
Markteintritts
7
Neue Wettbe-werber
Abnehmer
Markteintritts-barrieren
15. IHK-Managementforum 8
8
Quelle: Schauf (2006).
Marke von GM, 2004 eingestellt, kostete eine Mrd. USD.
75
Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen und wer setzt sie um?Prof. Dr. Malcolm SchaufFOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen und Direktor des RIFAM Rhein-Ruhr Instituts für angewandte Mittelstandsforschung, Essen
15. IHK-Managementforum 9
Markt
9
Unternehmung
15. IHK-Managementforum 10
Sprichwörter
St t i W k i M iti h h t b• Strategie = Wenn man keine Munition mehr hat, aber trotzdem weiterschießt, damit der Feind davon nichts merkt.
• Wer andere jagen will, muss selber gut laufen können.
76
Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen und wer setzt sie um?Prof. Dr. Malcolm SchaufFOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen und Direktor des RIFAM Rhein-Ruhr Instituts für angewandte Mittelstandsforschung, Essen
15. IHK-Managementforum 11
Markt
11
Unternehmung
15. IHK-Managementforum 12
Ressourcenbewertung: Kernkompetenzen (Hamel/Prahalad)Dauerhafte, überdurchschnittliche Renditen durch
Kernkompetenzen (Core Competences)
Dauerhaftigkeit(Sustainability)
Wert(Value)
Dauerhaft verteidigbare Stärken bezogen auf wertvolle Ressourcen
Angebote mit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen
12
Keine/beschränkte Imitierbarkeit
Keine/beschränkte Substituierbarkeit
Einzigartigkeit,Knappheit
Eignung, Kunden-nutzen zu stiften
Quelle: Schauf [Hrsg.] (2009) , S. 85.
77
Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen und wer setzt sie um?Prof. Dr. Malcolm SchaufFOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen und Direktor des RIFAM Rhein-Ruhr Instituts für angewandte Mittelstandsforschung, Essen
15. IHK-Managementforum 13
Strategische Zielplanung
Leitbild
Unternehmenspolitik
Externe Interne
Phase IstrategischeZielplanung
Phase II
Bewertung und Auswahl
Funktionale Strategien
Geschäftsbereichsstrategien
Unternehmensgesamtstrategie
Strategieformulierung
Prognose und strategische FrühaufklärungExterneAnalyse
InterneAnalyse strategische
Analyse
Phase IIIStrategie-
formulierung
ollin
g
13
Kurzfristige Funktionsbereichsplanung
Mittelfristige Programmplanung
Strategieimplementierung
Bewertung und Auswahl
Phase IVStrategie-
implementierung
Con
tro
15. IHK-Managementforum 14
Ergebnis
Rü k t i d B i h• Rückzug aus stagnierenden Bereichen• Erfolgversprechende Strategische Gruppen resp.
Branchen sind identifiziert, die dafür notwendigen Ressourcen werden aufgebaut
• Eigene Stärken und Schwächen sowie die der Konkurrenz sind bekannt
• Kernkompetenzen sind bekannt/werden entwickelt• Strategien zur Erschließung neuer Märkte und
Potentiale sind entwickelt
78
Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen und wer setzt sie um?Prof. Dr. Malcolm SchaufFOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen und Direktor des RIFAM Rhein-Ruhr Instituts für angewandte Mittelstandsforschung, Essen
15. IHK-Managementforum 15
15
Quelle: Vahs (2005), S. 195.
15. IHK-Managementforum 16
Reaktion der Mitarbeiter?
…schön wär‘s!
79
Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen und wer setzt sie um?Prof. Dr. Malcolm SchaufFOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen und Direktor des RIFAM Rhein-Ruhr Instituts für angewandte Mittelstandsforschung, Essen
15. IHK-Managementforum 17
Widerstand
E ibt k i V ä d h Wid t d• Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand • Widerstand enthält immer eine verschlüsselte
Botschaft • Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden • Mit dem Widerstand gehen, nicht gegen ihn
15. IHK-Managementforum 18
80
Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen und wer setzt sie um?Prof. Dr. Malcolm SchaufFOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen und Direktor des RIFAM Rhein-Ruhr Instituts für angewandte Mittelstandsforschung, Essen
15. IHK-Managementforum 19
Mitarbeitertypen und Wandel
19
Quelle: Vahs (2005), S. 291.
15. IHK-Managementforum 20
Change managen
Dringlichkeit darstellen
Visionen und Strategien entwickeln u. Vision des Wandels kommunizieren
Empowermentauf breiter Basis
Kurzfristige Ziele ins Auge fassen und Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten
Neue Ansätze in der Kultur verankern
Dringlichkeit darstellen und Führungskoalition aufbauen
81
Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen und wer setzt sie um?Prof. Dr. Malcolm SchaufFOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen und Direktor des RIFAM Rhein-Ruhr Instituts für angewandte Mittelstandsforschung, Essen
15. IHK-Managementforum 21
Die Veränderungsbereitschaft steigt, wenn
V ä d k t lb t ( it ) b it t d…Veränderungskonzept selbst (mit-)erarbeitet wurde…Veränderung gemeinsam beschlossen wurde…Einverständnis über Veränderungsnotwendigkeit
generiert wurde…Veränderung verständlich und begreifbar gemacht
wurde
15. IHK-Managementforum 22
Hochleistungsorganisationen
i d i d Lsind in der Lage, neue Strategien effizient und nachhaltig
mit effektivem Change Management
umzusetzen!
82
Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen und wer setzt sie um?Prof. Dr. Malcolm SchaufFOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen und Direktor des RIFAM Rhein-Ruhr Instituts für angewandte Mittelstandsforschung, Essen
15. IHK-Managementforum 23
There are three kinds of companies:
Th h k thi hThose who make things happen, those who watch things happen,
and those who wonder what’s happened.
Philip Kotler:There are two kinds of companies: those who change
and those who disappear.
15. IHK-Managementforum 24
Kontakt:
Am Mühlenbach 14245147 Essen
Tel. 0201-8732-120Fax 0201-8732-121
www.rifam.de
83
15. IHK-Managementforum 2010
ZeitgemäßeVergütungsmodelle Wie kann durch ein transparentes Vergütungsmodellkontinuierlich Hochleistung erwirkt werden?
Dr. Martin von HörenKienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach
84
Dr. Martin von Hören
Herr Dr. Martin von Hören (Jahrgang 1957) hat nach einer Berufsausbildung zum
Versicherungskaufmann in Köln Wirtschaftswissenschaften und Pädagogik studiert.
Er promovierte an der Ruhr-Universität Bochum.
Nach dem Studium war er als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl von Prof.
Dr. Staudt und als Vertriebsbeauftragter in der Computerindustrie tätig.
Seit 1995 ist Herr Dr. von Hören Berater bei der Kienbaum Management Consultants GmbH im Geschäftsfeld Compensation Consulting; heute als Director
und Partner. Seine Beratungsschwerpunkte bilden Durchführung von Vergütungs-
analysen für Führungs- und Fachkräfte, Einführung variabler Vergütung für
Führungs- und Fachkräfte, ganzheitliche Vergütungssysteme, Untersuchung
öffentlich-rechtlicher und privater Entgeltstrukturen unter Berücksichtigung der
Altersversorgung.
Zahlreiche Fachpublikationen zu personalwirtschaftlichen und vergütungspolitischen
Fragen sind von ihm verfasst worden.
85
Zeitgemäße VergütungsmodelleDr. Martin von HörenKienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach
15. IHK-Managementforum 1
Vortrag
Zeitgemäße Vergütungsmodelle
Wie kann durch ein transparentes Vergütungsmodell kontinuierliche Hochleistung erwirkt werden?
Vortrag auf dem 15. IHK-Managementforum am 25. November 2010 in Essen
15. IHK-Managementforum 2
Gestaltungskriterien eines VergütungssystemsStrategiebezugEinfluss auf Niveau,Struktur und Bemessungsgrößen
Vergütung
LeistungsorientierungEinfluss auf Lage undEntwicklung des Gehaltsin einem Gehaltsbandsowie variable VergütungMarktorientierung
Einfluss auf Höhe,Struktur und Bandbreiten
Funktionsgruppe
1 2 3 4 5
FunktionsorientierungEntscheidung über die Einstufung einerFunktion in eine Funktionsgruppe
86
Zeitgemäße VergütungsmodelleDr. Martin von HörenKienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach
15. IHK-Managementforum 3
Zusammensetzung der Gesamtvergütung
kurzfristige Honorierung herausragender (ungeplanter) einmaliger Leistungen
Sonderprämie
Honorierung der mittelfristigen Wertsteigerung des UnternehmensLong-Term-Incentives
Abrundung der Attraktivität des (monetären) Vergütungspaketes
Zusatzleistungen
Schwankungen nach Erfolg und Leistung des Jahres (Bonus nach Zielerreichung)
Variable Bezüge (jahresbezogen)
Individuelle Leistung
Unternehmenserfolg
mittel- bis langfristige Entwicklung des LeistungspotentialsFestbezüge
15. IHK-Managementforum 4
Vergütung setzt die Unternehmensstrategie in das Mitarbeiterhandeln umStrategiebezugEinfluss auf Niveau,Struktur und Bemessungsgrößen
Vergütung
LeistungsorientierungEinfluss auf Lage undEntwicklung des Gehaltsin einem Gehaltsbandsowie variable VergütungMarktorientierung
Einfluss auf Höhe,Struktur und Bandbreiten
Funktionsgruppe
1 2 3 4 5
FunktionsorientierungEntscheidung über die Einstufung einerFunktion in eine Funktionsgruppe
87
Zeitgemäße VergütungsmodelleDr. Martin von HörenKienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach
15. IHK-Managementforum 5
Wandel in der Einstellung zum Mitarbeiter
Quelle: Siemens
Unser Unternehmen lebt von der Kreativität,dem Engagement und der Qualifikation unserer Mitarbeiter.
vom Kostenfaktor Nr. 1 zum Erfolgsfaktor Nr. 1
vom Arbeitnehmer zum Unternehmer
Wir wünschen uns unsere Mitarbeiter als Unternehmer in eigener Sache.
15. IHK-Managementforum 6
Mitarbeiter als Kostenfaktor?
Kennen Sie vielleicht einen Unternehmer Kennen Sie vielleicht einen Unternehmer, der Mitarbeiter einstellt, um Kosten zu produzieren? Der Mitarbeiter ist kein Aufwand, der das Ergebnis reduziert, sondern er führt den Ertrag erst herbei.
(Götz W Werner Vorsitzender von dm-drogerie-markt in (Götz W. Werner, Vorsitzender von dm drogerie markt, in einem Interview der FAS vom 22. November 2003)
88
Zeitgemäße VergütungsmodelleDr. Martin von HörenKienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach
15. IHK-Managementforum 7
Vergütung als Umsetzungshebel
Ver-Ver-gütungs-system
Controlling Führungs-systeme
Organisation Kultur
Umsetzung/Integration
Rückwirkung/Verstärkung
Strategie/Ziele
15. IHK-Managementforum 8
Der Blick in den Markt sorgt für die „richtigen“ Mitarbeiter und ihr EngagementStrategiebezugEinfluss auf Niveau,Struktur und Bemessungsgrößen
Vergütung
LeistungsorientierungEinfluss auf Lage undEntwicklung des Gehaltsin einem Gehaltsbandsowie variable VergütungMarktorientierung
Einfluss auf Höhe,Struktur und Bandbreiten
Funktionsgruppe
1 2 3 4 5
FunktionsorientierungEntscheidung über die Einstufung einerFunktion in eine Funktionsgruppe
89
Zeitgemäße VergütungsmodelleDr. Martin von HörenKienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach
15. IHK-Managementforum 9
Warum ist Marktgerechtigkeit bei Vergütung von zentraler Bedeutung?
» überhöhte Personalkosten
Betriebliches Vergütungsniveau oberhalb der Marktwerte
ung
» Geringe Personalkostenflexibilität
» Behinderung „erwünschter“ Fluktuation
» Behinderung des Wandels von Unternehmen (bspw. durch Outsourcing)
» Probleme bei Gewinnung neuer leistungsstarker Mitarbeiter
Betriebliches Vergütungsniveau unterhalb der Marktwerte
ht m
arkt
gere
chte
r Bez
ahlu
» wenig innovative Impulse durch externe Stellenbesetzungen
» Verluste von Leistungsträgern
» Reduzierung der Leistungsbereitschaft durch Mitarbeiter („innere Kündigung“, „freizeitorientierte Schonhaltung“)
» unharmonische Gehaltsstruktur durch ad-hoc-Entscheidungen bei Stellenbesetzungen oder drohenden Kündigungen
Folg
en n
ic
15. IHK-Managementforum 10
Funktionsgerechte Vergütungsgestaltung sichert interne „Entgeltgerechtigkeit“StrategiebezugEinfluss auf Niveau,Struktur und Bemessungsgrößen
Vergütung
LeistungsorientierungEinfluss auf Lage undEntwicklung des Gehaltsin einem Gehaltsbandsowie variable VergütungMarktorientierung
Einfluss auf Höhe,Struktur und Bandbreiten
Funktionsgruppe
1 2 3 4 5
FunktionsorientierungEntscheidung über die Einstufung einerFunktion in eine Funktionsgruppe
90
Zeitgemäße VergütungsmodelleDr. Martin von HörenKienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach
15. IHK-Managementforum 11
Ausgangslage und ZielsetzungAusgangslage» Komplexe Abläufe und Strukturen als Folge globalen
Wachstums erschweren meist übergreifende Zusammenarbeit und behindern die Integration von Mitarbeitern:• Führungskreise nicht klar definiert, • Titel und Vollmachten sind nicht funktionsgerecht,• Vergütung und Leistungen wie Dienstwagen,
Altersversorgung werden u.U. nicht nach konsistenten und akzeptierten Kriterien gewährt.
ZielsetzungS h ff Kl h it / Si h h it hi i htli h
Job-Grading
» Schaffung von Klarheit / Sicherheit hinsichtlich Rollen und Strukturen
» Transparenz über die Verantwortlichkeiten in den Wertschöpfungsketten, Tochtergesellschaften etc.
» Analyse und Bewertung wesentlicher Führungs-, Fach-und operativer Funktionen auf Basis einheitlicher Kriterien
15. IHK-Managementforum 12
Nutzen und Ergebnisse
Nutzen des Gradings» Festlegung von Führungskreisen» Gestaltung der Vergütungssysteme
StrategischePersonal-entwicklung &Kompetenz-
Vergütungs-Strategie
Vergütungs-Struktur
Bonus-Job-
» Orientierung der Rollen und Verantwortlichkeiten an der neuen Organisation und den Geschäftsprozessen
» wirksame Steuerung der Geschäftsziele im gesamten Unternehmen Ergebnisse des Gradings
Systematisierung und Visualisierung personalpolitischer Instrumente» Vergütung, Dienstwagenordnung, gruppenspezi-
Quantitative & qualitativePersonalplanung
KompetenzStrategie
Benefits
ModellJob
Gradingg g g g g pp p
fische Zusatzleistungen, Führungskreise» Titelstruktur nach einheitlichen, nachvollziehbaren
Kriterien» Verknüpfung mit strategischen/operativen Personalent-
wicklungsinstrumenten (z.B. Job Rotation)» Laufbahnmodelle (Fach-, Führungs- und Projektlauf-
bahnen)
91
Zeitgemäße VergütungsmodelleDr. Martin von HörenKienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach
15. IHK-Managementforum 13
» Die Definition und Beschreibung der Führungskreise des Konzerns bildet den Rahmen für die Festlegung der
Zusatzleistungen/Benefits
Long-/Mid-Term-Incentives
Entwicklung der Gesamtvergütungssystematik auf Grundlage der Job-Grades bzw. Wertigkeitsebenen
Level Typische Funktionen
L1 Vorstand / G häft
CEO, Vorstands-it li d
g gVergütungssystematik
Grundgehalt
Grundgehalt
Short-Term-Incentives
Incentives
Grundgehalt
Short-Term-Incentives
Zusatzleistungen/Benefits
Beispiel L1/L2
» Auf der Grundlage unserer Datenbasis können wir die Bewertungsergebnisse direkt mit der Vergütung verknüpfen.
» Dabei wird abhängig von der Wertigkeitsstufe eine marktkonforme Vergütungs-Struktur
Geschäfts-führung
mitglied, Vorsitzender/ Mitglied der Geschäftsleitung
L2 Obere Führungskräfte
Spartenleiter, Divisionsleiter, Bereichsleiter
L3 Mittleres Management
Leiter operativer Einheiten, Leiter von Querschnitt-funktionen, Abteilungsleiter
Grundgehalt
Grundgehalt
Beispiel mittlere Levels
entwickelt: je Level spezifische Elemente (Fix/STI/LTI/Nebenleistungen) und deren Anteile an der Total Compensation
L4 Teamleiter / anerkannte Experten
Projektleiter, Stabsfunktionen
L5 AT / oberer Tarifbereich
Spezialisten, Vertriebssupport
L6 … …Die Beschreibung der
Führungskreise bildet die Grundlage für Gehaltsbänder.
15. IHK-Managementforum 14
Level Typische Funktionen FK Vergütungsmix Dienstwagen bAV Vollmachten
L1Vorstand/ Geschäfts-führ ng
CEO, Vorstandsmitglied,Vorsitzender/ Mitglied der Geschäftsführ ng
FK 1 50:50 Audi A 8 M 1 GF
Systematisierung und Visualisierung wesentlicher HR-Instrumente
führung Geschäftsführung, …
L2Obere Führungs-kräfte
Spartenleiter, Divisionsleiter, Bereichsleiter… FK 1 60:40 Audi A 6 M 2 ppa.
L3Mittleres Management
Leiter operativer Einheiten, Leiter von Querschnittsfunktionen, Abteilungsleiter, bedeutende Projektleiter etc.
FK 2 70:30 Audi A 4 M 3 i.V. » Führungskreise» Titelstrukturen» Laufbahnmodelle» Vollmachtenregelung
L4Teamleiter/ anerkannte Experten
Projektleiter, Stabsfunktionen ./. 80:20 ./. ./. i.A.
L5AT / oberer Tarifbereich
Spezialisten ./. 80:20 ./. ./. ./.
g g» Teilnahme an Strategiemeetings» Grundgehaltsbänder» Höhe des Anteils der variablen Vergütung» Car Policy» Fringe Benefits
92
Zeitgemäße VergütungsmodelleDr. Martin von HörenKienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach
15. IHK-Managementforum 15
Das Kienbaum Grading knüpft an die Unternehmensstrategie an
Anknüpfung an die Geschäfts-Strategie Fragestellung an die Funktionen Bewertung der Funktionen
(typische Beispiele)
Vorstand VP One Company Welchen Einfluss nimmt die Unternehmensstrategie
» Vision, Mission
» Budget, Geschäftsplan
» Unternehmensergebnisse / Werttreiber-Baum
Organigramm
Vorstand, VP One Company, Justiziar Regulierung, VP Konzerncontrolling
Welchen Einfluss nimmt die Funktion auf die Unternehmens-Strategie?
Umsatzverantwortung im Vertrieb,Cash Flow im Finanzbereich,
Neukunden im Marketing
Welche Ergebnisse / Leistungenwerden in der Funktion geschaffen?
Vertriebsprozess durch VP Vertrieb, Innovationsprozess durch VP
Innovationen
Welche Prozesse und Abläufegestaltet oder steuert die Funktion?
St 150 Mit b it i C ll Wi ß i d di M t» Organigramm
» Bereichszuschnitt / Aufgabenplan / Prozessmodell Leiter Investor Relations (Aktionäre),
Leiter Public Relations (Journalisten)Welche Kommunikations-Leistungerzeugt die Funktion?
Steuerung von 150 Mitarbeitern im Call Center, Fachliche Leitung eines
Entwicklungs-Teams
Wie groß sind die Management-Herausforderungen in der Funktion?
15. IHK-Managementforum 16
Leistungsorientierte Vergütung fördert Topleistungen und Leistungssteigerungen
StrategiebezugEinfluss auf Niveau,Struktur und Bemessungsgrößen
Vergütung
LeistungsorientierungEinfluss auf Lage undEntwicklung des Gehaltsin einem Gehaltsbandsowie variable VergütungMarktorientierung
Einfluss auf Höhe,Struktur und Bandbreiten
Funktionsgruppe
1 2 3 4 5
FunktionsorientierungEntscheidung über die Einstufung einerFunktion in eine Funktionsgruppe
93
Zeitgemäße VergütungsmodelleDr. Martin von HörenKienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach
15. IHK-Managementforum 17
Zielorientierung im Unternehmen
So? “naturwüchsige” Zielorientierung
Oder so? strategiebezogene, kommunizierte,abgestimmte Zielorientierung
Unternehmensziel
15. IHK-Managementforum 18
Zielvereinbarungen und Bonussystem als integriertes Gesamtkonzept
Ergebnisorientierte Unternehmensführung
Führen mitZielvereinbarungen
Bonus nachZielerreichung
... sie bauen aufeinander auf und beeinflussen sich gegenseitig
94
Zeitgemäße VergütungsmodelleDr. Martin von HörenKienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach
15. IHK-Managementforum 19
Vorteile von zielorientierter variablen Vergütung
Unternehmen Mitarbeiter
» stärkere Zielorientierungder Mitarbeiter
» wirksamere Steuerung
» höhere Ergebnisse/Leistungen
» höhere Einkommen beieffizienterer Leistung
» stärkere Einbindung in dieUnternehmensziele
» bessere Eigensteuerung/» bessere Mitarbeiter
» geringere Fixkosten
weniger Kontrolle
» höhere Arbeitszufriedenheit
15. IHK-Managementforum 20
Zielvereinbarungen – zwei Typen von Zielen
1. Ziele bilden einen Maßstab für die Haupt- bzw. GesamttätigkeitAnmerkungen:» erfassen meist 60 % - 90 % der Tätigkeit
Beispiele:» Ergebnis (Gewinn, Deckungsbeitrag, Betriebsergebnis,
R t bilität)» fast immer quantifizierbar» stark verbreitet in direkten Bereichen
→ entscheidend: aussagefähige und akzeptierte Kennzahlen, Anspruchsniveau
Rentabilität)» Leistung, Umsatz, Absatz» Produktivität, Durchlaufzeiten» Kundenbindung, Kundenzufriedenheit
2. Ziele betreffen einzelne herausgehobene TätigkeitenAnmerkungen:» erfassen meist nur 10 % - 30 % der Tätigkeit
Beispiele:» Erschließung neuer Geschäftsfelder
» überwiegend nicht oder nur teilweise quantifizierbar» stark verbreitet in internen Bereichen/Stäben
→ entscheidend: Formulierung überprüfbarer Kriterien
» Senkung spezifischer Kosten» Projekte (IT-Projekte, Reorganisation, Bauvorhaben u. ä.)» Personalinstrumente (Arbeitszeit, Personalentwicklung,
Qualifizierung)
95
Zeitgemäße VergütungsmodelleDr. Martin von HörenKienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach
15. IHK-Managementforum 21
Einfache transparente Modelle fördern Akzeptanz und Wirksamkeit
Jahresziele 2010 Ge- wicht
Zielerreichung/Bonus (in Monatsgehältern) erreichter Bonus
(in Monats- gehältern)
deutlich unterschritten
annähernd erreicht
voll erreicht
deutlich überschritten
sehr deutlich überschritten
0 1,5 3,0 4,5 6,0
Komp
onen
te P
(Pos
itions
-/Ges
chäft
s- be
reich
sziel
e) Ziel 1 30 % X 30 % x 3,0 = 0,9
Ziel 2 20 % X 20 % x 1,5 = 0,3
Ziel 3 16,7 % X 16,7 % x 4,5 = 0,75
te U
ens-
Ziel 1 16,7 % X 16,7 % x 3,0 = 0,5
Komp
onen
t(U
ntern
ehme
ziele)
Ziel 1 16,7 % X 16,7 % x 3,0 0,5
Ziel 2 16,7 % X 16,7 % x 1,5 = 0,25
Gesamtbonus: (in Monatsgehältern) 2,7
15. IHK-Managementforum 22
Faktormodell mit „Turboeffekt“
B = Z x P x UB Z x P x UBonus = individueller Zielbonus x Positionsfaktor x Unternehmensfaktor
Auszahlungsbetrag Sollgröße, abhängig von abhängig von individueller abhängig vomVerantwortungsstufe/MA-Gruppe Zielerreichung Unternehmens-
z. B. € 10.000,– 0 ≤ P ≤ 2 ergebnisg0,5 ≤ U ≤ 1,5
Beispiel:
€ 8.400,– = € 10.000, – x 1,2 x 0,7
96
Zeitgemäße VergütungsmodelleDr. Martin von HörenKienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach
15. IHK-Managementforum 23
„Freie“ Zielwahl: Anreiz zur ehrgeiziger und realistischer Planung
vereinbarter Umsatz
realisierter Umsatz 650 700 750 800 850 60
70
Ziel: 80060
70
Ziel: 800realisierter Umsatz 650 700 750 800 850
650 39 38 36 35 33
700 41 42 41 39 38
750 43 44 45 44 42
800 45 46 47 48 47
850 47 48 49 50 51
20
30
40
50
60
Ziel: 700
Bonu
s20
30
40
50
60
Ziel: 700
Bonu
s
0
10
450 500 550 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 1100 1150
Umsatz
0
10
450 500 550 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 1100 1150
Umsatz
15. IHK-Managementforum 24
Leistungsorientierte Entlohnung nach Zielvereinbarung –Prämienberechnung» Kosten
• 1. Stufe = extrem überschritten > + 10 %: 0 % Prämie
• 2. Stufe = überschritten >= + 5 % & <= + 10 %: 7 % Prämie
• 3. Stufe = eingehalten < +- 5 % 14 % Prämie
• 4. Stufe = unterschritten <= - 5 %: 20 % Prämie
» Termin• 1. Stufe = extrem überschritten > + 20 %: 0 % Prämie
• 2. Stufe = überschritten >= + 10 % & <= + 20 %: 7 % Prämie
24
• 3. Stufe = eingehalten < +- 10 % 14 % Prämie
• 4. Stufe = unterschritten <= - 10 %: 20 % Prämie
» Inhalt / Qualität• Bewertung nach 4 Stufen gemäß Projektauftrag
24
97
Zeitgemäße VergütungsmodelleDr. Martin von HörenKienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach
15. IHK-Managementforum 25
Projektbewertung
Projektbezeichnung Typ Kosten Sachinhalt Termin Summe AnzanhlKriterien
Zielprämie Gruppen-prämie
KC7-Angebotswesen Gruppe - 14% 7% 21% 2 10,5%internationale Adressen auf Belegen Gruppe - 14% 7% 21% 2 10,5%Anpassung und Erweiterung MAK-Budget Gruppe - 14% 14% 28% 2 14,0%Fremdsprachigkeit in Xpert Gruppe 14% 14% 14% 42% 3 14,0%P i h X t G 20% 14% 34% 2 17 0%
Leistungsorientierte Entlohnung nach Zielvereinbarung –Beispiel Berechnungsschema Prämie Bewertung der Projekte Berechnung analog
Arbeitsplanung
Preisrechnung Xpert Gruppe - 20% 14% 34% 2 17,0%Supportaufwand verringern Gruppe - 7% 7% 14% 2 7,0% 12,2%Fenstersystem-Raffstore Einzel - 14% 20% 34% 2 17,0%WMS-Produkte im INA Einzel - 20% 14% 34% 2 17,0%Garantieablauf in Xpert Einzel - 14% 14% 28% 2 14,0%AWT-Abwicklung Xpert Einzel - 14% 0% 14% 2 7,0%
Mitarbeiterbewertung (Einzel- und Gruppenprämie)
Anteil GRP 20% Anteil GRP 10% Anteil GRP 0%Anzeil Einzel 0% Anzeil Einzel 10% Anzeil Einzel 20%
Projektbezeichnung Typ Zielprämie Einzelziel Prämie Einzelziel Prämie Einzelziel PrämieKC7-Angebotswesen Gruppe 10,5% x 10,5%internationale Adressen auf Belegen Gruppe 10,5% x 10,5%Anpassung und Erweiterung MAK-Budget Gruppe 14,0% x 14,0%Fremdsprachigkeit in Xpert Gruppe 14,0%
Mitarbeiter CMitarbeiter A Mitarbeiter B
Ermittlung der Gruppenprämie
(entspricht Ø aller Gruppenziele)
Zuordnung einer Person zu einem der 3 Modelle
Projekte für Einzelprämienanteil
Preisrechnung Xpert Gruppe 17,0% x 17,0%Supportaufwand verringern Gruppe 7,0%Fenstersystem-Raffstore Einzel 17,0% x 17,0%WMS-Produkte im INA Einzel 17,0%Garantieablauf in Xpert Einzel 14,0% x 14,0%AWT-Abwicklung Xpert Einzel 7,0% x 7,0%Faktor & Basis für Einzelprämie 0,0% 0,0% 50,0% 13,0% 100,0% 12,7%
Faktor & Basis für Gruppenprämie 100,0% 12,2% 50,0% 12,2% 0,0% 12,2%
Gesamtprämie 12,2% 12,6% 12,7%
Ermittlung der Einzelprämie (entspricht Ø der MA-bezogenen
Einzelziele)
Faktor * Einzelprämie+ Faktor * Gruppenprämie
= Gesamtprämie(Faktor ergibt sich aus dem gewählten
Modell)25
15. IHK-Managementforum 26
Erweiterter Erfolgsbegriff: Nachhaltigkeitsfaktor in der Vorstandsvergütung der RWE AG
Quelle: RWE Aktiengesellschaft, Einladung zur Hauptversammlung der RWE Aktiengesellschaft… 22. April 2010
98
Zeitgemäße VergütungsmodelleDr. Martin von HörenKienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach
15. IHK-Managementforum 27
Mögliche Zieldimension und -beispiele für Nachhaltigkeitskomponente
Zieldimension Zielbespiele (Auswahl)
Finanzen » Operatives Ergebnis» Kostensenkungen» Aufwandsdeckungsgrad
Markt/Kunde/öffentlicher Auftrag » Marktanteile/Modal Split» neue Marktsegmente/Produkte» Kundenzufriedenheit» Erfüllung von Aufgaben im Rahmen der Daseinsvorsorge
Effizienz/Qualität/Ressourcenverbrauch/Ökologie
» Reduzierung von Emissionen» Anteil erneuerbare Energiequellen» Anlagenverfügbarkeit» Anlagenverfügbarkeit» Qualitätskennziffern
Humankapital/Mitarbeiter » Mitarbeiterzufriedenheit/-engagement» Erhalt Employabilty (Gesundheitsförderung, altersgerechtes
Arbeiten u. dgl.)» Qualifizierung
15. IHK-Managementforum 28
Regeln zur Systementwicklung
als Element des Führungssystems konzipieren(nicht: primär als Instrument der Entgeltfindung entwickeln)
1
( p g g )
Akzeptanz sicherstellen(nicht: gegen die Betroffenen entwickeln)
in das gesamte Anreizsystem integrieren(nicht: als isoliertes Vergütungselement betrachten)
unternehmensspezifisch ausgestalten(nicht: Systeme des Wettbewerbs kopieren)
2
3
4
(nicht: Systeme des Wettbewerbs kopieren)
als „lernendes System“ begreifen(nicht: auf Perfektion warten)
5
99
Zeitgemäße VergütungsmodelleDr. Martin von HörenKienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach
15. IHK-Managementforum 29
Kriterien für Systemerfolg
E = A x PErfolg Akzeptanz Perfektion
Faire und ausgewogene Regelungen!
Faire Übergangsregelungen!
Einbeziehung der Betroffenen!
Professionelle Gestaltung sicherstellen
… aber: Überperfektion gefährdet Akzeptanz bei Mitarbeitern und Führungskräften
15. IHK-Managementforum 30
Übergangsregelung bei Variabilisierung fester Bezüge
44 064 €
Beispiel aus kommunalem Energieversorger
Zielbonus(1,4 Monats-
entgelte)
43 000 €Leistungszulage/Leistungszuschläge
Tantieme, Kleidergeld,Erstattung Kontoführungs-
gebühren, Ferienwerk
Tarifentgelt gemäßBAT/BMT-G
(Grundgehalt,Ortszuschlag,allg. Zulage,Urlaubsgeld,Weihnachts-
Tarifentgelt gemäß TV-V
(13 Monatsentgelteà 3 000 €)
43 200 €
39 000 €
Tarifentgelt(13 Monatsentgelte
à 3 000 €)
Tarifentgelt(13 Monatsentgelte
à 3 060 €)
43 200 €
39 000 €
06 €
39 780 €RisikoBesitzstand:
3 000 €Besitzstand:
2 220 €
42 000 €42 000 € 42 000 €
Ist 2006 Soll 2007 2008 2009(Tariferhöhung 2 %)
Weihnachtszuwendung)
100
Zeitgemäße VergütungsmodelleDr. Martin von HörenKienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach
15. IHK-Managementforum 31
In der Welt der Vergütungssysteme gibt es vier Typen von Unternehmen:
1
2
3
… die dafür sorgen, dass etwas geschieht.
… die beobachten, was geschieht.
… die sich wundern, dass etwas geschieht.
4 … die nicht merken, dass etwas längst geschehen ist.
15. IHK-Managementforum 32
Kontakt
Kienbaum Management Consultants GmbHAhlefelder Straße 4751645 Gummersbach
Dr. Martin von HörenMitglied der Geschäftsleitung/Director und Partner
+49 (2261) 703 – 644Fax +49 (2261) 703 – 626
E-Mail: [email protected]
101
15. IHK-Managementforum 2010
Der Beitrag von flexiblen Arbeitszeitmodellen zurPerformance-Steigerung! Langzeit- und Lebensarbeitszeitkontenals flexibles Arbeitszeitinstrument
Dipl.-Kfm. Marc-A. DanlowskiZeitbüro NRW, Dortmund
102
Dipl.-Kfm. Marc Alexander Danlowski
Jahrgang 1978
Studium an der TU Dortmund (Wirtschafts- und Sozialwissenschaft)
Schwerpunkt: Betriebswirtschaftslehre (Vertiefung: Marketing und
Industriesoziologie)
Seit 01.12.2005 Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Berater und stellvertretender
Projektleiter im Zeitbüro NRW. Das Zeitbüro NRW ist eine Service- und
Beratungsstelle für das Thema moderne und humane Arbeitszeitgestaltung des
Ministeriums für Arbeit, Integration und Soziales NRW, co-finanziert aus Mitteln des
Europäischen Sozialfonds. Arbeitsschwerpunkte sind Erstberatungsgespräche,
Durchführung von firmeninternen Workshops, Leitung und Moderation von
Seminaren sowie Referententätigkeiten. Persönliche Schwerpunktthemen sind die
Gestaltung von Nacht- und Schichtarbeit, Flexible Arbeitszeiten und die betriebliche
Einführung von Langzeit- und Lebensarbeitszeitkonten (Zeitwertkonten).
Freiberuflicher Berater bei Moderne Arbeitszeiten. Moderne Arbeitszeiten ist ein
Beratungsunternehmen für moderne Arbeitszeitgestaltung und betriebliches
Gesundheitsmanagement mit Geschäftsstellen in Nordrhein-Westfalen (Dortmund)
und Bayern (Scheinfeld).
2008: Sachverständiger im Bundestagsausschuss Arbeit und Soziales für das
Gesetz zur Absicherung flexibler Arbeitszeitregelungen („Flexi-II-Gesetz“).
103
Seit 2010: Mitglied im Beirat des Förderschwerpunktes „Arbeitszeitberatung –
Entwicklung und Erprobung eines Praxismodells“ des Bundesministeriums für Arbeit
und Soziales.
104
Der Beitrag von flexiblen Arbeitszeitmodellen zur Perfomance-Steigerung!Dipl.-Kfm. Marc-A. DanlowskiZeitbüro NRW, Dortmund
15. IHK-Managementforum 11
Der Beitrag von flexiblen Arbeitszeitmodellen zur Performance Steigerung
Langzeit- und Lebensarbeitszeitkonten als flexibles Arbeitszeitinstrument
25.11.2010 - Essen
Dipl.-Kfm. Marc-A. DanlowskiDipl. Kfm. Marc A. Danlowski
15. IHK-Managementforum 2
Zeitbüro NRWDas Zeitbüro NRW ist Beratungsstelle für das arbeitsmarktpolitische
Förderprogramm Potentialberatung sowie Ansprechpartner und Weiterbildungsanbieter in Fragen moderner Arbeitszeitgestaltung
itb d Kl i t ß 20www.zeitbuero.nrw.de Kleppingstraße 20www.mais.nrw.de 44135 Dortmund
www.potentialberatung.nrw.de Tel.: 0231-589763-0
Angebote und Service• Beratungsstelle Potentialberatung• Seminarreihe „Know-How-Transfer“• Referententätigkeiten• Firmeninterne Workshops
Schwerpunktthemen u.a.
• Flexible Arbeitszeitgestaltung• Nacht- und Schichtarbeit• Langzeit- u. Lebensarbeitszeitkonten • Arbeitszeitrecht
• Zielgruppenspezifische Fortbildungen • Persönliche Coachings
• Familie und Beruf / Demografie • Pausen- und Stressmanagement
105
Der Beitrag von flexiblen Arbeitszeitmodellen zur Perfomance-Steigerung!Dipl.-Kfm. Marc-A. DanlowskiZeitbüro NRW, Dortmund
15. IHK-Managementforum 3
Studie: Welche Benefits sind für Beschäftigte wirklich interessant?
Quelle: Watson WyattWyatt Heissmann, Wiesbaden 2008
15. IHK-Managementforum 4
Spannungsfeld flexibler Arbeitszeiten– Balancieren zwischen unterschiedlichen Interessen –
Beschäftigung sichern
Gesetze / Tarifverträge• Arbeitszeitgesetz (ArbZG)
Betriebs erfass ngsgeset (BetrVG)
Ziele
Beschäftigung sichern,Wettbewerbsfähigkeit stärken,Lebensqualität verbessern
• Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)• Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG)• Manteltarifverträge (MTV)• Arbeitsverträge (AV)• Spezielle Gesetze: TzBfG, AGG (..)
Betriebliche Erfordernisse• Optimale Maschinenlaufzeiten• Termintreue
Interessen der Beschäftigten• Sicherer Arbeitsplatz• Größerer Handlungsspielraum
• Qualität• Kundenservice • Fachkräfte rekrutieren und halten
• Größerer Handlungsspielraum• Planbare Arbeitszeiten• Beruf und Familie vereinbaren• Zeit für Weiterbildung
106
Der Beitrag von flexiblen Arbeitszeitmodellen zur Perfomance-Steigerung!Dipl.-Kfm. Marc-A. DanlowskiZeitbüro NRW, Dortmund
15. IHK-Managementforum 5
2 Dimensionen der Arbeitszeitgestaltung
Kapazität und Flexibilität
+Flexibilität -
Personalkapazität
Welche Ziele verfolge ich mit meinem Arbeitszeitmodell bzw. durch den Einsatz von Zeit(wert)konten?
15. IHK-Managementforum 6
Langzeit- und Lebensarbeitszeitkonten• Ansparen von Wertguthaben durch Zeit und/oder Entgelt über einen
mittel- bis langfristigen Zeitraum („Sparbuchcharakter“)
• Ausgleich über längere Freistellungsphasen während oder am
• die Begriffe Langzeitkonto und Lebensarbeitszeitkonto werden oft (insbesondere in Tarifverträgen) synonym verwendet, jedoch: Langzeitkonten sollen die Arbeitszeit des gesamten Erwerbslebensflexibilisieren. Lebensarbeitszeitkonten sind fast ausschließlich auf eine Freistellung vor der Altersvollrente ausgerichtet
g g g pEnde des Erwerbslebens – jedoch immer innerhalb der Laufzeit des Arbeitsvertrages
weitere Bezeichnung: Zeitwertkonten
Freistellung vor der Altersvollrente ausgerichtet
107
Der Beitrag von flexiblen Arbeitszeitmodellen zur Perfomance-Steigerung!Dipl.-Kfm. Marc-A. DanlowskiZeitbüro NRW, Dortmund
15. IHK-Managementforum 7
Langzeit- und Lebensarbeitszeitkonten• das Ansparen erfolgt in „brutto“ inkl. AG-Anteil am Gesamtsozialversi-
cherungsbeitrag. Bemessungsgrundlage für Steuern und Sozialversi-cherungsbeiträge ist das Arbeitsentgelt während der Freistellungsphase
Beschäftigte bleiben auch während der Freistellungsphase sozialversicherungs-rechtlich abgesichert, wenn die Voraussetzungen nach § 7 Abs. 1a,b und § 7b SGB IV erfüllt sind. Hierzu zählen u.a.: - die Freistellung aufgrund einer schriftlichen Vereinbarung erfolgt
- das Arbeitsentgelt 400€ übersteigt (Ausnahme: geringfügig Beschäftigte)
• Rechtsgrundlage: Gesetz zur sozialrechtlichen Absicherung flexibler Arbeitszeitregelungen „Flexi-II-Gesetz“
das Arbeitsentgelt 400€ übersteigt (Ausnahme: geringfügig Beschäftigte)
- das Arbeitsentgelt vor oder nach der Freistellung in einer Arbeitsleistung erbracht wird- es nicht ein Arbeitszeitkonto i.S. eines Kurzzeit-, Ampel- oder Jahresarbeitszeitkonto ist
15. IHK-Managementforum 8
Chancen• Erweiterung der betrieblichen Personalkapazität, ggf. in Kombination
mit anderen Zeitkonten im Unternehmen• Fachkräfte und Personal
- Rekrutierung („attraktive Arbeitgeber“) / Bindung der Beschäftigten- Vereinbarkeit Familie und Beruf / Gesundheit (z.B. Prävention „burn-out“)- Nutzung von Wertguthaben für Qualifizierungsmaßnahmen
• Demografische Entwicklung - Ansatz für den Umgang mit alternden Belegschaften - „Rente mit 67“ / Ausgelaufene staatl. Förderung der gesetzlichen Altersteilzeit
• Aufbau des Wertguthabens auf „Brutto-Basis“ (ohne Abgeltungssteuer)
• Vielfältige Freistellungsmöglichkeiten (Entnahmeoptionen)
108
Der Beitrag von flexiblen Arbeitszeitmodellen zur Perfomance-Steigerung!Dipl.-Kfm. Marc-A. DanlowskiZeitbüro NRW, Dortmund
15. IHK-Managementforum 9
Risiken
• Arbeitsorganisatorische Herausforderungen während der Freistellungs-
• komplexes Arbeitszeitmodell mit zahlreichen Rahmenbedingungen (z.B. im Steuer- und Sozialversicherungsrecht, Arbeitsrecht, Bilanzierung)
phase des Beschäftigten und evtl. entstehende Folgekosten wenn kein geeigneter Vertreter bzw. Nachfolger gefunden wird
• eingeschränkte Portabilität (Übertragbarkeit) der Wertguthaben bei Aus-scheiden aus dem Unternehmen
• Vorbehalte von Beschäftigten aufgrund des langen Planungshorizonts
• Grenzen des Ansparfaktors Zeit insbesondere unter Aspekten des A b it d G dh it h tArbeits- und Gesundheitsschutzes
• Entgeltverzicht zugunsten eines Langzeitkontos häufig nicht möglich
15. IHK-Managementforum 10
Regelungsübersicht zur Einrichtung und Steuerung
1. Geltungsbereich
2. Kontogrenzen
6. Entnahmeregeln
7. Entnahmen in Krisen-fällen / Notlagen
Vertiefungsfälle
• Auslösung Störfall
I l i h
• Tod des Beschäftigten
3. Administration und Wertanlage
4. Ansparvarianten- Faktor Zeit- Faktor Entgelt
fällen / Notlagen
8. Entnahmen (Zugriff) bei Auftragsschwan-kungen
9. Regelungen für die Freistellungsphase
• Urlaubsansprüche
• Erkrankung des Beschäftigten
5. Entnahmeoptionen
• Portabilität
• Arbeitslosengeld I / II
• Insolvenzsicherung
- gesetzlich- sonstige
• Scheidung / Unterhalt
• SV-Luft
109
Der Beitrag von flexiblen Arbeitszeitmodellen zur Perfomance-Steigerung!Dipl.-Kfm. Marc-A. DanlowskiZeitbüro NRW, Dortmund
15. IHK-Managementforum 11
Regelungsübersicht zur Einrichtung und Steuerung
1. Geltungsbereich
2. Kontogrenzen
6. Entnahmeregeln
7. Entnahmen in Krisen-fällen / Notlagen
Vertiefungsfälle
• Auslösung Störfall
I l i h
• Tod des Beschäftigten
3. Administration und Wertanlage
4. Ansparvarianten- Faktor Zeit- Faktor Entgelt
fällen / Notlagen
8. Entnahmen (Zugriff) bei Auftragsschwan-kungen
9. Regelungen für die Freistellungsphase
• Urlaubsansprüche
• Erkrankung des Beschäftigten
5. Entnahmeoptionen
• Portabilität
• Arbeitslosengeld I / II
• Insolvenzsicherung
- gesetzlich- sonstige
• Scheidung / Unterhalt
• SV-Luft
15. IHK-Managementforum 12
Administration und Wertanlage• Langzeitkonten sind grundsätzlich in der Einheit „Geld“ (€) zu führen,
Ansparvarianten des Faktors Zeit sind in „Geld“ umzurechnen• Werterhaltungsgarantie („Geld-zurück-Garantie“) des angesparten Wertgut-
Wichtig: Ausnahmen von dieser Begrenzung gelten für reine Lebensarbeitszeitkonten oder für Tarifverträge, jedoch immer unter Berücksichtigung des Anlagerisikos und unter Wahrung der Garantieklausel
habens zum Zeitpunkt der geplanten Freistellung [Verlust ausgeschlossen]• maximal 20% des angesparten Wertguthabens dürfen in Aktien oder
Aktienfonds angelegt werden
Rundschreiben der Spitzenverbände der Sozialversicherungsträger vom 31.03.09, S. 26
• Zinsen erhöhen das Guthaben des Langzeitkontos und sind erst in der Freistellungsphase oder im Störfall (abgabenrechtlich) zu berücksichtigen
110
Der Beitrag von flexiblen Arbeitszeitmodellen zur Perfomance-Steigerung!Dipl.-Kfm. Marc-A. DanlowskiZeitbüro NRW, Dortmund
15. IHK-Managementforum 13
Entnahmeoptionen – gesetzlich nach § 7c Abs. 1 Nr. 1,2 SGB IV
• § 7 c Abs. 1 Nr.1 a SGB IV:Pflege von pflegebedürftigen Angehörigen nach § 3 Pflegegesetz6 Monate - kein Arbeitsentgelt - Sozialversicherung läuft fort - Rückkehrrecht ins Unternehmen
• § 7 c Abs. 1 Nr. 1 b SGB IV:Erziehung/Betreuung von Kindern nach § 15 Elternzeitgesetz
• § 7 c Abs. 1 Nr. 1 c SGB IV:Verringerung der vertraglichen Arbeitszeit nach § 8 TzBfG Befristungsmöglichkeit auf die Dauer der Entnahme
• § 7 c Abs. 1 Nr.2 b SGB IV:Freistellung für berufliche Qualifizierungs-Maßnahmen
15. IHK-Managementforum 14
Entnahmeoptionen – gesetzlich nach § 7c Abs. 1 Nr. 1,2 SGB IV• § 7 c Abs. 1 Nr.2 a SGB IV:
Freistellung vor Eintritt in die Altersvollrente nach SGB VIVerringerung der Arbeitszeit („gleitender Übergang“) oder vollständiges Ausscheiden
Wichtig: Durch § 7c Abs. 2 SGB IV können die Vertragsparteien in einer (schriftlichen) Vereinbarung von den gesetzlich normierten Entnahmeoptionen nach § 7c Abs. 1 Nr. 1, 2 SGB IV abweichen bzw. diese beschränken
• BlockfreizeitFreistellung während des Erwerbslebens von mehreren Tagen oder Wochen -kombinierbar mit Urlaubstagen
• Sabbatical• SabbaticalFreistellung während des Erwerbslebens von mehreren Monaten, z.B. für eine Regenerationsphase, Reisen, Hausbau oder private Weiterbildungen
111
Der Beitrag von flexiblen Arbeitszeitmodellen zur Perfomance-Steigerung!Dipl.-Kfm. Marc-A. DanlowskiZeitbüro NRW, Dortmund
15. IHK-Managementforum 15
Projektleitung Berater, stellv. Projektleitung Kontaktadresse
Kleppingstraße 20Eingang Viktoriastraße
Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner
Prof. Dr. Ulrike [email protected]
Beraterin
Dipl.-Kfm. Marc-A. [email protected]
44135 Dortmund
Tel.: 0231-5897-63-0Fax: [email protected]
ProjektassistenzBeraterin
Jennifer [email protected]
Bürokauffrau Susanne Rö[email protected]
Katja Sträde, [email protected]
112
15. IHK-Managementforum 2010
Mitarbeiter für Hochleistungfinden & binden im Zeichen des Demographischen Wandels! Prof. Dr. Ulrich BreilmannFachhochschule Gelsenkirchen & Geschäftsführerder Breilmann KG, Castrop-Rauxel
113
Prof. Dr. Ulrich Breilmann
Herr Prof. Dr. Ulrich Breilmann (Jahrgang 1958) hat in Bochum Wirtschaftswissen-
schaften mit dem Schwerpunkt Planung und Organisation studiert. Er promovierte an
der Ruhr-Universität und war dort – als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl
für theoretische Wirtschaftslehre von Prof. Dr. Alfred Kuhn.
Schon während seiner Assistenztätigkeit war er an mehreren, auch internationalen
Beratungstätigkeiten beteiligt. Ab 1991 übernahm Ulrich Breilmann die Leitung des
elterlichen Unternehmens mit ca. 70 Mitarbeitern.
1996 wurde Ulrich Breilmann zum Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbeson-
dere Organisation und Personalwesen, an die Fachhochschule Gelsenkirchen beru-
fen.
Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Strategisches Management,
Change Management und Personalmanagement mit dem Schwerpunkt
Personalauswahl und Persönlichkeit.
114
Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des Demographischen Wandels!Prof. Dr. Ulrich BreilmannFachhochschule Gelsenkirchen & Geschäftsführer der Breilmann KG, Castro-Rauxel
15. IHK-Managementforum
Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des demographischen Wandels
1
Prof. Dr. Ulrich Breilmann
15. IHK-Managementforum
GestiegenerWettbewerbsdruck
Mehr Kundennutzen
extern
2
Anforderungen anPersonalmanagement
und -entwicklung
LernendeOrganisation
Schnelle undumfassende
Anpassungsfähigkeit
Kostensenkung Straffe Organisation
intern
115
Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des Demographischen Wandels!Prof. Dr. Ulrich BreilmannFachhochschule Gelsenkirchen & Geschäftsführer der Breilmann KG, Castro-Rauxel
15. IHK-Managementforum
Zukünftige Herausforderungen
Demografischer Wandel
3
Demografischer Wandel
Globalisierung
Individualisierung der Gesellschaft und Wertewandel
15. IHK-Managementforum
Demografischer Wandel
4
116
Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des Demographischen Wandels!Prof. Dr. Ulrich BreilmannFachhochschule Gelsenkirchen & Geschäftsführer der Breilmann KG, Castro-Rauxel
15. IHK-Managementforum
Herausforderungen der Zukunft Demografischer Wandel
5
15. IHK-Managementforum
Demografischer Wandel
• Fortschreitende Alterung der Gesellschaft
• Unterschiedliche Bedürfnisse der
6
• Unterschiedliche Bedürfnisse der verschiedenen Generationen
• Änderung der Lebensphasen• Stärkerer Wettbewerb um Talente• Verkürzte Studienzeiten durch den
Bologna-Prozess
Wenn eine Bevölkerung eines Landes schrumpft, kann die Wirtschaft nur wachsen, wenn sie international agiert
117
Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des Demographischen Wandels!Prof. Dr. Ulrich BreilmannFachhochschule Gelsenkirchen & Geschäftsführer der Breilmann KG, Castro-Rauxel
15. IHK-Managementforum
Globalisierung
• Internationaler Wettbewerb um die
7
Talente
• Globale Märkte fordern Flexibilität und Schnelligkeit
• Erhöhte Anforderungen an die Fähigkeiten und die Mobilität der gMitarbeiter
15. IHK-Managementforum
Wertewandel und Individualisierung
• Trend zu Individualisierung und Selbstverwirklichung
8
Selbstverwirklichung
• Hohe Bedeutung von Unternehmenswerten
• Work-Life-Balance
• Social Corporate Responsibility
118
Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des Demographischen Wandels!Prof. Dr. Ulrich BreilmannFachhochschule Gelsenkirchen & Geschäftsführer der Breilmann KG, Castro-Rauxel
15. IHK-Managementforum
Babyboomersgeboren zwischen 1945 und 1965 in: England, USA, Kanada, Australien
Baby Boomer Kohorte #1 (geboren zwischen 1946 und 1954)
9
Schlüsselerlebnisse:Attentat JFK, Robert Kennedy, und Martin Luther KingMondlandungVietnam Krieg, Anti-KriegsdemosBürgerrechtsbewegung, Umweltbewegung, Frauenbewegung
Schlüsselcharakteristika:Schlüsselcharakteristika:experimentierfreudigindividuellfreiheitsliebendsozial orientiert
15. IHK-Managementforum
Baby Boomer Kohorte #2 (geboren zwischen 1955 und 1964)
Schlüsselerlebnisse :Watergate
10
WatergateDer kalte KriegÖlembargoInflationBenzinrationierung
Schlüsselcharakteristika :weniger optimistischMisstrauen gegenüber Politik
119
Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des Demographischen Wandels!Prof. Dr. Ulrich BreilmannFachhochschule Gelsenkirchen & Geschäftsführer der Breilmann KG, Castro-Rauxel
15. IHK-Managementforum
Generation X
zwischen 1960 und 1970 geborene Generation
i i ti h
11
pessimistisch
lebensüberdrüssig
Neigung, sich bei unbegrenzter Auswahl für nichts zu entscheiden
leidlich engagiert in der heutigen Arbeitswelt
verabschiedet sich ab 2025 allmählich in den Ruhestand
15. IHK-ManagementforumGeneration Y (zwischen 1982 und 1993 geboren )
suchen flexibel neue Herausforderungen und bringen gerneihre technologischen Fähigkeiten ein
lösen Probleme bevorzugt im Team
12
lösen Probleme bevorzugt im Team
leistungswillig, aber keine Affinität zu Hierarchien
Lebens- und Arbeitsrhythmus durch das Web geprägt
Kontaktiert per E-Mail Anteil der 14- bis 29-jährigen, die sich ein Leben ohne Handy nicht vorstellen können: 97%j g , yAnteil der 14- bis 29-jährigen, die sich ein Leben ohne den aktuellen Partner nicht vorstellen können: 43%
im Beruf kein ausgeprägtes Loyalitätsbewusstsein
120
Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des Demographischen Wandels!Prof. Dr. Ulrich BreilmannFachhochschule Gelsenkirchen & Geschäftsführer der Breilmann KG, Castro-Rauxel
15. IHK-Managementforum
Millennials ( erste Generation des neuen Jahrtausends)
Studie zum Lebensgefühl von Jugendlichen zwischen 10 und 18
Kons m
13
Konsum
Karriere
privates Glück
Hang zu stabilen Werten und Vorbildern
Optimistische Zukunftseinschätzung
15. IHK-Managementforum
Strategien zur Bindung von Mitarbeiter der Generation Y
1. Karriere in der Karriere33,6% aller Deutschen streben nach materiellem Wohlstand
14
33,6% aller Deutschen streben nach materiellem Wohlstand(Quelle: Brand Eins, Die Welt der Zahlen 2010)
Gen Y ist mobil, karriere- und gruppenorientiert
Einsatz in unterschiedlichen Bereichen desUnternehmensUnternehmens
=> Mitarbeiter läuft nicht gegen den Trend
121
Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des Demographischen Wandels!Prof. Dr. Ulrich BreilmannFachhochschule Gelsenkirchen & Geschäftsführer der Breilmann KG, Castro-Rauxel
15. IHK-Managementforum
Strategien zur Bindung von Mitarbeiter der Generation Y
2. Work Life Balance85,3% aller Deutschen streben nach guten Freunden und
15
engen Beziehungen zu anderen Menschen(Quelle: Brand Eins, Die Welt der Zahlen 2010)
Schaffung eines ausgeglichenen Mix aus:
Arbeit
Familie
Freizeit
15. IHK-Managementforum
Die fraktale Arbeitsbiographie
60
wöchentliche Arbeitszeit pro Person altes, industrielles Modell
Wissensökonomie
16
20
30
40
50
al
Erwerbsleben
Ausbildung
0
10
20 30 40 50 60 70 80 Jahre
Sabb
atic
a
122
Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des Demographischen Wandels!Prof. Dr. Ulrich BreilmannFachhochschule Gelsenkirchen & Geschäftsführer der Breilmann KG, Castro-Rauxel
15. IHK-Managementforum
Arbeitsmarktstrukturen der Zukunft
New Work 17
normale Arbeitsverhältnisse
normale Arbeitsverhältnisse
normale ArbeitsverhältnisseArbeitsverhältnisse
1980Arbeitsverhältnisse
1995Arbeitsverhältnisse
2010Quelle: Zukunftskommission Bayern/Sachsen
15. IHK-Managementforum
Strategien zur Bindung von Mitarbeiter der Generation Y
3. Mitarbeiter einbinden
18
Generation Y ist bereit hart zu arbeiten, sie willaber auch wissen wofür52,5 % aller Deutschen wollen Erfolg im Beruf(Quelle: Brand Eins, Die Welt der Zahlen 2010)
=> Begründungen für Entscheidungen und Anweisungenwerden immer wichtigerwerden immer wichtiger
123
Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des Demographischen Wandels!Prof. Dr. Ulrich BreilmannFachhochschule Gelsenkirchen & Geschäftsführer der Breilmann KG, Castro-Rauxel
15. IHK-Managementforum
Strategien zur Bindung von Mitarbeiter der Generation Y
4. Soziale Verantwortung im Unternehmen
G ti Y h t i i l G i
19
Generation Y hat ein soziales Gewissen
Global denken, lokal handeln
soziale Armut ist schlecht
Ehrenamtliche TätigkeitenEhrenamtliche Tätigkeiten
64,8 % aller Deutschen wollen soziale Gerechtigkeit (Quelle: Brand Eins, Die Welt der Zahlen 2010)
15. IHK-Managementforum
Strategien zur Bindung von Mitarbeiter der Generation Y
4. Soziale Verantwortung im Unternehmen
Wo engagieren Sie sich ehrenamtlich?
20
g gDeutschland 2008, Anteil der Befragten ab 16 Jahre in %, Mehrfachnennung möglich
Freizeit 35,9Kinder, Jugend 26,5Kirche 21,3Soziales 18,8Kultur 14,8Lokales 14 1Lokales 14,1Engagement für Ältere 10,7Politik 7,8Umwelt, Tierschutz 7,7
(Quelle: Brand Eins, Die Welt der Zahlen 2010)
124
Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des Demographischen Wandels!Prof. Dr. Ulrich BreilmannFachhochschule Gelsenkirchen & Geschäftsführer der Breilmann KG, Castro-Rauxel
15. IHK-Managementforum
Strategien zur Bindung von Mitarbeiter der Generation Y
5. Positive Unternehmenskultur
Generation Y Mitarbeiter sind häufig Einzelkinder
21
Generation Y Mitarbeiter sind häufig Einzelkinder
ausgeprägter Hang zur Nachbildung der eigenenFamilie über ihren „Stamm“ oder Freundeskreis=>Loyalität gegenüber diesen Gruppen ist groß76,7 % aller Deutschen wollen für die Familie da sein und sich für sieeinsetzen (Quelle: Brand Eins, Die Welt der Zahlen 2010)
Fazit: Aufbau und Entwicklung guter sozialer Beziehungenim Unternehmen ist besonders wichtig, wenn man Loyalität gegenüber dem Unternehmen anstrebt
15. IHK-Managementforum
Strategien zur Bindung von Mitarbeiter der Generation Y
6. Unternehmenswerte definieren und vorleben
22
keine Widersprüche zwischen:
Mission Statement und Vision
Unternehmensleitung bzw. Vorstand
Direkter Vorgesetzter
125
Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des Demographischen Wandels!Prof. Dr. Ulrich BreilmannFachhochschule Gelsenkirchen & Geschäftsführer der Breilmann KG, Castro-Rauxel
15. IHK-Managementforum
Strategien zur Bindung von Mitarbeiter der Generation Y
7. Employer of Choice
23
Wettbewerb um die fähigsten Köpfe
Teilnahme an Unternehmensrankings
Alle kreativen Möglichkeiten ausschöpfen
15. IHK-Managementforum
Rang 2010 Arbeitgeber (Wirtschaft)Stimmen in
% Rang 20091 AUDI AG 9,70% 22 BMW Group 8,50% 43 Deutsche Lufthansa AG 7,50% 14 Porsche AG 7 00% 2
24
4 Porsche AG 7,00% 25 Deutsche Bank AG 6,30% 56 adidas AG 6,10% 96 Auswärtiges Amt 6,10% 78 PricewaterhouseCoopers 5,80% 109 KPMG 5,40% 59 Volkswagen 5,40% 17
11 Ernst & Young 5,10% 812 McKinsey & Company 4,90% 1112 Siemens AG 4,90% 1314 Bosch Gruppe 4,70% 2015 Coca‐Cola 4,50% 1915 Daimler AG 4,50% 14Quelle: Staufenbiel
24
126
Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des Demographischen Wandels!Prof. Dr. Ulrich BreilmannFachhochschule Gelsenkirchen & Geschäftsführer der Breilmann KG, Castro-Rauxel
15. IHK-Managementforum
Rang 2010 Arbeitgeber (Wirtschaft) Stimmen in % Rang 200917 Google 4,40% 1718 IKEA Deutschland 4,20% 2119 L´Oréal Deutschland 4,10% 12
20 BCG The Boston Consulting Group 4,00% 16
25
0 CG e os o Co su g G oup ,00% 6
21Procter & Gamble (inkl. Wella, Gillette,
Braun) 3,60% 1422 ProSiebenSat.1 Media AG 3,40% 21
23Beiersdorf AG (z.B. NIVEA, Eucerin,
Labello) 3,00% 2523 SAP 3,00% 25
25European Central Bank/Europäische
Zentralbank 2,90% 2526 Nestlé Deutschland AG 2,80% 3027 BASF SE 2,70% 3427 Unilever 2,70% 2429 Aldi Süd 2,60% 3329 TUI AG (World of TUI) 2,60% 25
Quelle: Stauffenbiel
25
15. IHK-Managementforum
Fazit für Unternehmen im Dienstleistungs- und Handwerksbereich
Ausbildung wird an Bedeutung zunehmen
spezielle Ausbildungskonzepte für Auszubildende
26
spezielle Anforderungen an den Azubi der Zukunft( Handwerker 2.0)
berufliche und finanzielle Perspektive wird immerwichtiger für die Personalerhaltung
Es gilt das Motto:„Reisende soll man aufhalten“
Handwerks- und Dienstleistungsunternehmen müssen die Herausforderungen als Chance begreifen !
127
15. IHK-Managementforum 2010
Hochleistung & Menschlichkeit Hochleistung von jedem Mitarbeiter zu fordernfunktioniert dauerhaft nur, wenn auch Menschlichkeitzur Unternehmenskultur gehört.
Dipl.-Kfm. Thomas KringsUnternehmensberater & Coach, Neuwied
128
Dipl.-Kfm. Thomas Krings
Thomas Krings, 1961 in Köln geboren, studierte Wirtschaftswissenschaften in
Gießen bevor er in 5. Generation das in der Bekleidungszubehörindustrie ansässige
Familienunternehmen übernahm.
Dieses baute er zu einem international etablierten Unternehmen mit Niederlassungen
und Beteiligungen in Deutschland, China, Rumänien, USA und Ecuador aus.
2003 übergab er die Geschäftsführung, blieb dem Unternehmen jedoch bis heute als
Gesellschafter erhalten.
Als neue Herausforderung widmete er sich dem Aufbau einer internationalen
Vertriebsstruktur mit 3.000 Vertriebspartnern für einen amerikanischen Konzern.
Zudem absolvierte er seine Ausbildung zum Coach mit dem Schwerpunkt
Persönlichkeitsentwicklung und Soft Skills.
Heute ist Thomas Krings als selbstständiger Trainer und Coach für Führungskräfte
von mittelständischen Unternehmen und Konzernen tätig.
In seinen Trainings und Seminaren stellt Thomas Krings wertvolles Know-how auf
eine schnell umsetzbare Art und Weise zu Verfügung. Was ihn dabei als Premium-
Trainer auszeichnet, sind seine hohe Fachkompetenz und sein praxisgerichtetes
Denken, das aus 25 Jahren unternehmerischer Führungserfahrung stammt.
129
Als Trainer hat er mittlerweile über 10.000 Seminarteilnehmer geschult. Thomas
Krings ist Mitglied der Akademie für neurowissenschaftliches Bildungsmanagement
und zertifizierter Trainer für GPOP und ARP. Zu seinem Leistungsportfolio gehören
neben den Führungskräfte-Trainings auch neurowissenschaftliche Vorträge,
Impulsvorträge und Keynote Speaking.
130
Hochleistung & MenschlichkeitDipl.-Kfm. Thomas KringsUnternehmensberater & Coach, Neuwied
15. IHK-Managementforum 1
15. IHK-Managementforum
D fi iti
2
Definition
der Ligag
131
Hochleistung & MenschlichkeitDipl.-Kfm. Thomas KringsUnternehmensberater & Coach, Neuwied
15. IHK-Managementforum
Champions League= zu den Besten im Markt gehören
3
Welche Voraussetzungen und Rahmenbedingungen können die Mitarbeiter in einem solchen Unternehmen erwarten ?
fWelche Erwartungen und Anforderungen muss ein solches Unternehmen aber auch an seine Mitarbeiter stellen ?
15. IHK-Managementforum 4
Warum ist Führung wichtig?
132
Hochleistung & MenschlichkeitDipl.-Kfm. Thomas KringsUnternehmensberater & Coach, Neuwied
15. IHK-Managementforum
H hl i t
5
Hochleistungund
Menschlichkeitdurchohne
Menschlichkeit
15. IHK-Managementforum
M hli hk it
6
Menschlichkeitohne
HochleistungHochleistung
133
Hochleistung & MenschlichkeitDipl.-Kfm. Thomas KringsUnternehmensberater & Coach, Neuwied
15. IHK-Managementforum
H hl i t
7
Hochleistungund
MenschlichkeitMenschlichkeit
15. IHK-Managementforum 8
HOCHLEISTUNG MENSCHLICHKEIT
134
Hochleistung & MenschlichkeitDipl.-Kfm. Thomas KringsUnternehmensberater & Coach, Neuwied
15. IHK-Managementforum
WER
9
WERWAS
geht vor
WAS
15. IHK-Managementforum
Die 4V
10
Die 4VVerantwortlichkeit
Vertrauen
VorbildVerbindlichkeit
135
Hochleistung & MenschlichkeitDipl.-Kfm. Thomas KringsUnternehmensberater & Coach, Neuwied
15. IHK-Managementforum
V li hk i
11
Verantwortlichkeit
15. IHK-Managementforum 12
-unbedingte Selbstverantwortung:• MA für seine Ergebnisse• FK für seine Abteilung• „Schuld“
V t t üb i h lb t hi-Verantwortung über sich selbst hinaus
136
Hochleistung & MenschlichkeitDipl.-Kfm. Thomas KringsUnternehmensberater & Coach, Neuwied
15. IHK-Managementforum
J h V t t d B i
13
„Je mehr Verantwortung an der Basis übernommen wird, desto weniger
hierarchischen Einfluss benötigen Sie!“
(und umgekehrt)(und umgekehrt)
15. IHK-Managementforum 14
Vertrauen
137
Hochleistung & MenschlichkeitDipl.-Kfm. Thomas KringsUnternehmensberater & Coach, Neuwied
15. IHK-Managementforum 15
Verbindlichkeit
15. IHK-Managementforum 16
Sorgen Sie für Verbindlichkeit von Absprachen.
138
Hochleistung & MenschlichkeitDipl.-Kfm. Thomas KringsUnternehmensberater & Coach, Neuwied
15. IHK-Managementforum
Verbindlichkeit von AbsprachenWER macht WAS bis WANN?
17
1. Absprachen werden eingehalten
WER macht WAS bis WANN?
2 Spielregeln:
2. Wer eine Absprache nicht einhalten kann, der meldet sich umgehend bei seinem Absprache-Partner, um eine neue Absprache zu treffen.
15. IHK-Managementforum 18
Vorbild
139
Hochleistung & MenschlichkeitDipl.-Kfm. Thomas KringsUnternehmensberater & Coach, Neuwied
15. IHK-Managementforum 19
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Weitere Infos und Feedbackwww.thomaskrings.com
140
15. IHK-Managementforum 2010
Führung:Was fördert & was behindertHochleistung?Von der Bereichsleitung bis zur Basisführungskraft –die Anforderungen an die Führungsmannschaft!
Dipl.-Päd. Stefan BrindtLeiter Personalentwicklung der SMS Siemag AG,Düsseldorf
141
Dipl.-Päd. Stefan Brindt
Herr Stefan Brindt (Jahrgang 1971) hat in Bochum, Hamburg und Dortmund
Erziehungswissenschaften und Organisationspsychologie mit den Schwerpunkten
Berufliche Bildung sowie Personal- und Organisationsentwicklung studiert.
Von 1997 bis 2001 war er als Berater und Trainer für die PECON Institut AG (CH)
und die PECON Net GmbH (D) in namhaften Unternehmen wie Daimler,
AstraZeneca oder die Deutsche Bahn tätig, u. a. in den Bereichen Führungs-
trainings, Potenzialanalysen und Change Management.
Seit 2001 arbeitet Stefan Brindt beim Maschinen- und Anlagenbauer SMS Siemag
AG in Düsseldorf und Hilchenbach (Siegerland), zunächst als interner Trainer und
Berater, seit 2006 als Leiter Führungskräfte- und Bereichsentwicklung und seit 2008
als Leiter Personalentwicklung und Grundsatzfragen.
142
Führung: Was fördert & was behindert Hochleistung?Dipl.-Päd. Stefan BrindtLeiter Personalentwicklung der SMS Siemag AG, Düsseldorf
15. IHK-Managementforum 1
FührungFührung
Was fördert, was behindert Höchstleistung?
Von der Bereichsleitung bis zur Basisführungskraft –die Anforderungen an die Führungsmannschaft
Stefan BrindtLeiter Personalentwicklung SMS Siemag AGLeiter Personalentwicklung SMS Siemag AG
15. IHK-Managementforum
„Soziokultureller Erfahrungshintergrund“
• Mittelständisch geprägter Anlagenbauer mit rund
2
6000 Mitarbeitern weltweit• Familienunternehmen, Holding Inhabergeführt• 80% Besetzung von Managementpositionen aus
den eigenen Reihen• Geringe Fluktuation, hohe Betriebszugehörigkeit• Hochgradig projektbezogene Organisation mit• Hochgradig projektbezogene Organisation mit
hohen Anforderungen an die Zusammenarbeit
143
Führung: Was fördert & was behindert Hochleistung?Dipl.-Päd. Stefan BrindtLeiter Personalentwicklung der SMS Siemag AG, Düsseldorf
15. IHK-Managementforum
Funktionale Anforderungen an die Führungsebenen
St t i d fi i
3
Strategie definieren
Prozesse steuern
Obere Führungsebene
Mittlere Führungsebene
Für Umsetzung sorgenErste Führungsebene
Operative Ebene
15. IHK-Managementforum
Ergänzt um den Faktor „Mensch“ auf allen Ebenen!
St t i d fi i
Mitarbeiter entwickeln
4
Strategie definieren
Prozesse steuern
Mitarbeiter entwickeln
Obere Führungsebene
Mittlere Führungsebene
Mitarbeiter entwickeln
Für Umsetzung sorgen
Mitarbeiter entwickeln
Erste Führungsebene
Operative Ebene
144
Führung: Was fördert & was behindert Hochleistung?Dipl.-Päd. Stefan BrindtLeiter Personalentwicklung der SMS Siemag AG, Düsseldorf
15. IHK-Managementforum
Vier zentrale Handlungsfelder
5
Mit unterschiedlichen Schwerpunkten je nach Führungsebene
15. IHK-Managementforum
Führungskräfteentwicklung in der Linienfunktion
1. Lerne in der ersten Führungsverantwortung ein Team zu entwickeln und zu steuern
6
Team zu entwickeln und zu steuern.2. Steuere Deine „direct reports“ weiterhin als Team,
wenn Du zum Chef von Chefs geworden bist.3. Messe die Führungsqualität deiner „direct reports“
an der Qualität ihrer Mitarbeiter, wenn Du zum Chef der Chefs von Chefs geworden bist.
4. Stelle die Umsetzung von Schritt 1-3 durch einen Personalentwicklungsprozess sicher. (nächste Seite)
145
Führung: Was fördert & was behindert Hochleistung?Dipl.-Päd. Stefan BrindtLeiter Personalentwicklung der SMS Siemag AG, Düsseldorf
15. IHK-Managementforum
Leistungseinschätzung 1 x Jahr
Leistungseinschätzung 1 x Jahr
AT-Mitarbeiter
AT-Mitarbeiter
Tarif-mitarbeiter
Tarif-mitarbeiter
360°-Feedback
360°-Feedback
Potential Pool
Potential Pool
StellenbezogenesAuswahlverfahren
STAV
StellenbezogenesAuswahlverfahren
STAV
Linien-führungs-
kräfte
Linien-führungs-
kräfte FK-Training
FK-Training
Fach-laufbanh
Fach-laufbanh
7
ManagementkonferenzManagementkonferenz
Portfolio aller MitarbeiterPortfolio aller Mitarbeiter PM-Programm
PM-Programm
Competence-Center
Entwicklungs-AC
Individueller FörderplanIndividueller Förderplan
Quali-fizierungQuali-
fizierung
Management AuditKarriereprofil
SeniorProjekt-
manager
SeniorProjekt-
manager
Projekt-Management-
Zertifikat
Projekt-Management-
Zertifikat
High PotPassendeBesetzung
A u s w a h lE n t w i c k l u n gE i n s c h ä t z u n g
Mitarbeiter-gespräch
Mitarbeiter-gespräch
Vereinbaren vonEntwicklungs-
zielen
Vereinbaren vonEntwicklungs-
zielen
FörderplanFörderplanExterne
BewerberExterne
BewerberProjekt-Direktor Projekt-Direktor Problem-
fälle
High Pot.
Ein-arbeitung
Besetzung
15. IHK-Managementforum
• Um den Anforderungen unserer Kunden gerecht zu
Höchstleistung entsteht bei uns als Teamleistung
8
werden, brauchen wir Höchstleistungen von allen Teammitgliedern.
• Höchstleistung kommt nur zustande, wenn Spitzenkräfte exzellent zusammen arbeiten.
• Gute Zusammenarbeit wird erreicht, wenn jeder mit der passenden Aufgabe betraut wird und das Team gemeinsame Werte teiltgemeinsame Werte teilt.
146
Führung: Was fördert & was behindert Hochleistung?Dipl.-Päd. Stefan BrindtLeiter Personalentwicklung der SMS Siemag AG, Düsseldorf
15. IHK-Managementforum
Unsere Erfolgsformel für optimale Besetzung
9
Werte
Motivationzur
Höchstleistung
PräferenzKompetenz
15. IHK-Managementforum
Evolutionsstufen unserer Personalentwicklung
10
Stufe 3: CommitmentWer teilt unsere Werte?
Stufe 2: Präferenzen im Fokus Wer eignet sich wirklich?
Stufe 1: Bildungsoptimismus: Fehlende Kompetenzen werden nachgerüstet
147
Führung: Was fördert & was behindert Hochleistung?Dipl.-Päd. Stefan BrindtLeiter Personalentwicklung der SMS Siemag AG, Düsseldorf
15. IHK-Managementforum
Stufe 1: Bildungsoptimismus: Fehlende Kompetenzen werden nachgerüstet
11
Guter Mitarbeiter,sollte aber nochtrainiert werden:
Kurs 17aZeitmanagement
Kurs 23bKurs 23bAktuelle Marktübersicht
15. IHK-Managementforum
1.) Mitarbeiter entfalten ihre Leistungsfähigkeit dann am besten, wenn sieprimär entlang ihrer Stärken eingesetzt werden.
12
2.) Mitarbeiter mit Leistungsdefiziten in der gegenwärtigen Funktion müssen gefordert und gefördert werden, oder eine andere Funktion wahrnehmen, die ihren Fähigkeiten besser entspricht.
• Es ist weitaus effizienter, über Einschätzungs- und Auswahl-prozesse geeignete Mitarbeiter zu identifizieren und zu fördern (Stärken stärken!) als weniger geeignete Mitarbeiter in einer ( ) g g gneuen Funktion zu entwickeln.
148
Führung: Was fördert & was behindert Hochleistung?Dipl.-Päd. Stefan BrindtLeiter Personalentwicklung der SMS Siemag AG, Düsseldorf
15. IHK-Managementforum 13
Damit es gerecht zugeht, erhält jeder die gleiche Aufgabe:„Klettern sie auf diesen Baum“
15. IHK-Managementforum
Stufe 2: Präferenzen im Fokus Wer eignet sich wirklich?
14
• was mich motiviert• was ich bevorzuge• was ich gern mache • woran ich Spaß habe• wo ich mich hingezogen fühle• was mir leicht von der Hand geht
Beispiel: Team Management System
• wozu ich neige• wo ich die Zeit vergesse• wo ich „aufblühen“ kann ...
149
Führung: Was fördert & was behindert Hochleistung?Dipl.-Päd. Stefan BrindtLeiter Personalentwicklung der SMS Siemag AG, Düsseldorf
15. IHK-Managementforum
Natürlich können wir uns in fast jeden Job einarbeiten und dort Kompetenz entwickeln. Wenn dieser wenig mit meiner Präferenz zu tun hat, stellen sich jedoch bald die folgenden Fragen:
15
Wie lange brauchen wir für den Kompetenzerwerb? (Schulung)
Wie lange üben wir ihn gern und effektiv aus?
Wann beginnt der Stress?Wann beginnt die innere Emigration?Wann beginnt die psychosomatische Krankheit?
Und ab wann sehen wir uns nach einem anderen Job um?
15. IHK-Managementforum
Wo Präferenzen und die Anforderungen der Arbeit gut zusammenpassen, ist die Wahrscheinlichkeit größer,
16
dass wir
Freude an unserer Arbeit habenFähigkeiten entwickeln undgute Leistungen erbringen.
Erfordert ein breites Spektrum an möglichenManagementpositionen
150
Führung: Was fördert & was behindert Hochleistung?Dipl.-Päd. Stefan BrindtLeiter Personalentwicklung der SMS Siemag AG, Düsseldorf
15. IHK-Managementforum
Linienkarriere PM-Karriere Fachkarriere
Mehrere Karrierepfade ermöglichen präferenzgerechten Einsatz
17
Bereichs-referent
LeiterGeschäftsbereich
LeiterFachbereich Projektdirektor
1. BE
2. BEBereichs-/
Fachreferent
Vice PresidentPM
LeiterArbeitsgebiet
SeniorProjektmanager3. BE Fachreferent
15. IHK-Managementforum
Doch die Rechnung geht nicht immer auf
18
Eine gewisse Anzahl vonMitarbeitern und Führungskräften
entwickelt zuwenig Loyalitätzu den Werten und Zielen
des Unternehmens
151
Führung: Was fördert & was behindert Hochleistung?Dipl.-Päd. Stefan BrindtLeiter Personalentwicklung der SMS Siemag AG, Düsseldorf
15. IHK-Managementforum
Stufe 3: CommitmentWer teilt unsere Werte?
19
passion
pioneer ship
teamwork
reliability
learningattitude
enduranceendurance
15. IHK-Managementforum
Leistung + Commitment = Gegenseitige Loyalität
20
Leis
tung
saus
präg
ung
einbinden
Kernbelegschaft
binden
Commitment zu unseren Zielen und Werten
fördernfordern
ABF Mai 2010
152
Führung: Was fördert & was behindert Hochleistung?Dipl.-Päd. Stefan BrindtLeiter Personalentwicklung der SMS Siemag AG, Düsseldorf
15. IHK-Managementforum
Werte
Wo stehen wir heute?
21
PräferenzKompetenz
3D HR Portfolio
15. IHK-Managementforum
non fit
fit3D HR Portfolio
22
Prä
fere
nz
posi
tioni
eren
non-fit
fit
P p
non-fit
Kompetenztrainieren
non-fit fit
153
Führung: Was fördert & was behindert Hochleistung?Dipl.-Päd. Stefan BrindtLeiter Personalentwicklung der SMS Siemag AG, Düsseldorf
15. IHK-Managementforum
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit !
23
154