Inhaltsverzeichnis · 2011-09-27 · Einführungen von Performance Management zur Umsetzung der Unternehmensstrategie, Fokussierung von Organisationen auf die Top-Prioritäten und

15. IHK-Managementforum 2010

Seite1. Einführung in das Programm 2 2. Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs Wesentliche 83. Praktiker-Austausch zum Thema Steigerung der Unternehmensperformance durch . . . . . . Exzellenz-Strategie 34 . . . Ressourcensteuerung 46 . . . Qualitätsmanagement 644. Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen und wer setzt sie um? 705. Zeitgemäße Vergütungsmodelle 846. Der Beitrag von flexiblen Arbeitszeitmodellen im Zeichen des Demographischen Wandels! 1027. Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des Demographischen Wandels! 1138. Hochleistung & Menschlichkeit 1289. Führung: Was fördert & was behindert Hochleistung? 141

Inhaltsverzeichnis

1


Hochleistungsorganisation formen: Effizientes Personalmanagement als nachhaltiger ErfolgsfaktorEinführung in das Programm

Prof. Dr. Burghard HermeierRektor der FOM Hochschule fürOkonomie & Management, Essen

2

Prof. Dr. Burghard Hermeier

Herr Prof. Dr. Burghard Hermeier (Jahrgang 1962) hat in Paderborn und London

Wirtschaftswissenschaften mir dem Schwerpunkt Marketing studiert. Er promovierte

an der Universität-Gesamthochschule Essen und war dort – als wissenschaftlicher

Mitarbeiter am Lehrstuhl für Marketing von Prof. Dr. J. Zentes – unter anderem an

zahlreichen Unternehmensberatungsprojekten beteiligt.

Von 1990 bis 1996 war er als In-Hous-Consultant im Bereich Unternehmensplanung

und anschließend als Leiter der Führungskräfteentwicklung der KARSTADT AG tätig.

1996 wurde Burghard Hermeier zum Professor für Betriebswirtschaftslehre,

insbesondere Marketing, an die private Fachhochschule für Oekonomie &

Management (FOM) berufen. Ebenfalls im Jahr 1996 hat er die wissenschaftliche

Leitung der MA Management Akademie in Essen übernommen.

Im September 2000 wurde Prof. Dr. Burghard Hermeier zum Rektor der FOM

berufen. Unter seiner wissenschaftlichen Leitung wurden bereits mehrere EU-

geförderte Projekte zur Kompetenzentwicklung im Mittelstand initiiert und erfolgreich

durchgeführt.

Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Strategisches Management,

Markenpolitik, Energiemarketing und Personalmarketing.

3

Einführung zum 15. IHK-Managementforum

„Hochleistungsorganisationen formen: Effizientes Personalmanagement als nachhaltiger Erfolgsfaktor“

Welcher Unternehmer und Manager wünscht sich nicht eine hochleistungsfähige

Organisation, die in der Lage ist, die permanent steigenden Erwartungen an die

eigene Marktleistung im Hinblick auf Qualität, Innovation, Service und

wettbewerbsfähigen Preisen problemlos zu meistern. Wie groß der Druck

diesbezüglich ist, lässt sich insbesondere an der Situation in der

Wertschöpfungskette der Automobilindustrie ablesen: Jedes Jahr aufs Neue

verlangen die Markenhersteller ihren Vorlieferanten Effizienzsteigerungen von 5 %

bis 10 % ab. Oft müssen gleichzeitig Qualitätsverbesserungen und

Prozessoptimierungen für bestehende Produkte erzielt und innovative Lösungen für

die jeweils nächste Produktgeneration entwickelt werden.

Nur wenige Unternehmen verfügen noch über „Effizienzreserven“, die einfach

gehoben werden könnten. Immer häufiger wird der steigende Druck aus den Märkten

ungefiltert für die einzelnen Mitarbeiter negativ spürbar. Beispielsweise dadurch,

dass die Zielvorgaben einfach nach dem Motto „schneller, weiter, höher“

heraufgesetzt werden. Die Stressbelastung nimmt in Folge zu und führt immer

häufiger zu gesundheitlichen Konsequenzen. Besonders die Führungskräfte aus dem

mittleren Management gelten als besonders gefährdet. Burn-Out und andere

psychische Krankheitsbilder nehmen rasant zu und erzeugen weitere negative

Folgewirkungen. Ein Umdenken tut Not, wie adäquat auf die aktuellen und

zukünftigen Herausforderungen reagiert werden sollte. Es geht dabei insbesondere

um Nachhaltigkeit. Insbesondere durch den demografischen Wandel wird der Faktor

Personal immer mehr zu einem ernst zu nehmenden Engpassfaktor. Der sich

abzeichnende Fachkräftemangel und die Tendenz zu alternden Belegschaften

4

erfordern einen sorgsameren Umgang der Unternehmen mit seinen

Leistungsträgern.

Viele Wissenschaftler und Unternehmensberatungen haben sich bemüht,

Erklärungsmodelle zu liefern, die den verantwortlichen Gestaltern im Management

Impulse und konkrete Hilfestellungen geben, um „gesunde“

Hochleistungsorganisationen zu formen. Die diversen Ansätze fallen fast genauso so

vielfältig aus wie gesamte Managementlehre. Besonders häufig genannt werden die

Themenfelder: Projektorganisation, intelligente Informationssysteme, Qualitäts- und

Prozessmanagement sowie vor allem ein proaktives Personalmanagement.

Das aktuelle 15. IHK Managementforum zum Thema „Hochleistungsorganisationen

formen: Effizientes Personalmanagement als nachhaltiger Erfolgsfaktor“ stellt daher

auch konsequenterweise die verschiedenen Facetten der Personalarbeit in den

Mittelpunkt. Im Rahmen der Tagung werden Beiträge aus der wissenschaftlichen

Perspektive mit Beiträgen von Unternehmensberatern und Praktikern kombiniert. Die

Wissenschaft gibt dabei einen Orientierungsrahmen und die vielen

Unternehmensbeispielen öffnen den Blick für typische Umsetzungsprobleme.

Mit dem Eröffnungsvortrag „Performance Management – Erfolg durch Fokussierung auf das Wesentliche“ wird ein grundsätzliches Verständnis für

Performance Management als Voraussetzung zur Erzielung von Hochleistung

aufgebaut. In diesem Vortrag zum einen gezeigt, welche Managementfehler zu

Produktivitätsprobleme führen und wie es Unternehmen gelingt,

Performancesteigerungen zu erzielen. Jetter definiert Performance Management als

systematischen, an der Unternehmensstrategie ausgerichteten Management-

Prozess, der gewährleisten soll, dass die Summe aller im Unternehmen erzielter

Leistungen bzw. Ergebnisse den Leistungsanforderungen und Erwartungen an das

Unternehmen entsprechen und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des

Unternehmens sicherstellen. Das Performance Management wird einerseits von

anderen Managementkonzepten abgrenzt, andererseits wird aber auch

herausgearbeitet, welche klassischen Instrumente das Performance Management

5

wirksam unterstützen. Zentral ist für Jetter dabei der Beitrag, der vom Human

Ressource Management geleistet werden muss, um die vorhandenen

Mitarbeiterpotenziale so weiterzuentwickeln, dass nicht nur Strategien umgesetzt und

Ziele realisiert werden, sondern dass auch die Mitarbeiter Gelegenheiten erhalten,

ihre eigenen Möglichkeiten zu erkunden, zu entfalten und gezielt für sich und das

Ganze weiterzuentwickeln.

Im zweiten Veranstaltungsblock, sollen Praktiker aus dem Management

mittelständischer Unternehmen und Unternehmensberater ihre Erfahrungen mit

Konzepten zur Steigerung der Unternehmensperformance vorstellen. Drei

Fallbeispiele zu den Themenfeldern Implementierung einer Exzellenz-Strategie, einer

Ressourcensteuerung und eines Qualitätsmanagements stehen dabei im Fokus.

Der dritte Block greift eine Frage auf, die gerade von kleineren und mittleren

Unternehmen (KMU) oft gestellt wird: „Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen und wer setzt sie um?“ Gerade für KMUs ist der

sorgsame Umgang mit den knappen Ressourcen Zeit, Finanzen und Mitarbeiter

besonders relevant. Es wird aufgezeigt, dass die einseitige Konzentration auf das

Tagesgeschäft und rein reaktives Managementhandeln den nachhaltigen

Unternehmenserfolg gefährden. Im Vortrag werden die Mindeststandards in der

unternehmerischen Strategiearbeit herausgearbeitet und Instrumente zur Umsetzung

aufgezeigt. Besonders relevant ist in diesem Zusammenhang das Konzept des

Change Managements.

Allgemeinhin gilt die Entlohnungspolitik als ein wichtiges Instrument zur Motivation

und zielorientierten Ausrichtung von Mitarbeitern und Führungskräften. Der Beitrag

„Zeitgemäße Vergütungsmodelle“ zeigt auf, welche Anforderungen an ein

Vergütungsmodell zu stellen sind, das Hochleistung im Unternehmen nachhaltig

sicherstellt.

In einem fünften Themenblock geht es um die Arbeitszeitflexibilisierung: „Der Beitrag von flexiblen Arbeitszeitmodellen zur Perfomancesteigerung.“ Dabei

6

wird insbesondere ausgelotet, wie Mitarbeiterinteressen und

Unternehmensinteressen in Einklang gebracht werden können. Insbesondere

Langzeit- und Lebensarbeitszeitkonten stellen für viele Unternehmen noch ein

unerschlossenes Potenzial dar.

Der sechste Vortragsblock „Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des Demografischen Wandels!“ nimmt Bezug auf die

soziodemografischen Veränderungen am Arbeitsmarkt, die es für Unternehmen

immer schwieriger machen, die überhaupt ausreichend Fachkräfte zu finden.

Mit dem Vortrag „Hochleistung & Menschlichkeit“ wird der humane Aspekt stärker

ausgeleuchtet. Hochleistung von Mitarbeitern erfolgreich und langjährig einzufordern,

erfordert spezielle Führungsinstrumente und kann nur auf ein Prinzip des

ganzheitlichen Nehmen und Gebens beruhen, lautet zusammengefasst das Fazit

eines erfolgreichen Unternehmensberaters und Coachs.

Der Abschlussvortrag „Führung: Was fördert & was behindert Hochleistung?“ ist

einem Praxisbeispiel aus einem mittelständischen Unternehmen gewidmet. Deutlich

wird, dass nur ein Zusammenspiel verschiedener Instrumente den langfristigen Erfolg

absichert.

7


Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs Wesentliche Wie Ergebnis- & Mitarbeiterorientierung sich im Unternehmen ergänzen und zu Spitzenleistung führen

Dipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen

8

Dipl.-Psych. Wolfgang Jetter

Herr Wolfgang Jetter (Jahrgang 1954) hat in Konstanz Psychologie mit den

Schwerpunkten Neuropsychologie und Arbeits- und Organisationspsychologie

studiert.

Von 1981 bis 1985 war er als Organisationspsychologe bei der Siemens AG in

München tätig. Seine Schwerpunkte waren: Eignungsdiagnostik (Psychologische

Eignungstests, Strukturierte Interviews, Assessment Center), Führungskräftetraining

und Nachwuchsförderung.

Anschließend arbeitete Wolfgang Jetter bis 1992 in verschiedenen

Personalfunktionen bei der BMW AG, die letzten drei Jahre davon als Leiter des

Personalwesens BMW Deutschland.

Von 1992 bis 1995 war er als Fachbereichsleiter für Human Resources

Management-Consulting bei der Unternehmensberatung Roland Berger & Partner

tätig und betreute eine Reihe großer Change-Projekte, etwa die Privatisierung der

Deutschen Bahn. Zudem verantwortete er zahlreiche Reorganisationsprojekte und

Neuausrichtungen von Personalressorts.

Zwischen 1995 und 1999 war Wolfgang Jetter Geschäftsführender Gesellschafter in

der vom ihm gegründeten Jetter Human Resources Management Consulting GmbH.

Schwerpunkte seiner unternehmerischen Tätigkeit waren: Personalauswahl,

9

Personalentwicklung, strategisches Personalmanagement, Performance

Management und Change Management-Begleitung großer

Organisationsveränderungen.

Von 1999 bis 2005 verantwortete Herr Jetter als Partner und Geschäftsführer für

Human Performance bei der Unternehmensberatung Accenture zahlreiche Projekte

zu strategischen Neuausrichtungen von Personalressorts, Talentmanagement,

Einführungen von Performance Management zur Umsetzung der

Unternehmensstrategie, Fokussierung von Organisationen auf die Top-Prioritäten

und Förderung der Mitarbeiter und Führungskräfte.

In der Zeit von 2005 bis 2007 arbeitete Wolfgang Jetter als Top-Management-Trainer

und –Coach für das Malik Management Zentrum St. Gallen. Die Durchführung

ganzheitlicher Management-Programme nach dem St. Galler Management Modell,

sowie Coaching von Executives bildeten hierbei seine Schwerpunkte.

Seit 2007 ist er Geschäftsführer der Jetter Management GmbH St. Gallen. Seine

Schwerpunkte sind: Personalauswahl, Talentmanagement, Führungskräfte-

qualifizierung und Verbesserung der persönlichen Selbstwirksamkeit. Mit der von ihm

entwickelten Personalsoftware PROF.I.S werden Personalverantwortliche bei der

praktischen Umsetzung strukturierter Einstellungsinterviews unterstützt, die zu einer

um über 70% höheren „Trefferquote“ bei Auswahlentscheidungen führt und dabei

gleichzeitig den Aufwand deutlich reduziert.

Wolfgang Jetter ist Autor zahlreicher Publikationen aus den Bereichen Management

und Human Resources. Mit seinem im Schäffer-Poeschel-Verlag erschienenen Buch

„Performance Management - Strategien umsetzen, Ziele realisieren, Mitarbeiter

fördern, 2004, 2. Auflage“ ist er einer der Performance Management- Pioniere im

deutschsprachigen Raum. Im selben Verlag ist auch das als Management-Klassiker

ausgezeichnete Buch „Effiziente Personalauswahl – Durch strukturierte

Einstellungsgespräche die richtigen Mitarbeiter finden, 2008, 3. Auflage“ erschienen.

10

Performance Management – Erfolg durch Fokussierung aufs WesentlicheDipl.-Psych. Wolfgang JetterJetter Management GmbH, St. Gallen


“Performance Management:e o a ce a age e tErfolg durch Fokussierung aufs

Wesentliche“

Dipl.-Psych. Wolfgang Jetter

15. IHK-ManagementforumEssen, 25.November 2010


Überblick

1. Definition von Performance Management S. 3

d f f2. Gründe für Performance Management S. 5

3. Unterschiede zwischen Performance Management S. 19und anderen Managementkonzepten

4. Performance Management und Führung S. 38

5. Nutzen von Performance Management S. 41

11



1. Definition vonPerformance Management


„Unter Performance Management wird hier ein systematischer, an der Unternehmensstrategie ausgerichteter Management Prozess

4

ausgerichteter Management‐Prozess verstanden, der gewährleisten soll, dass die Summe aller im Unternehmen erzielten Leistungen bzw. Ergebnisse den Leistungs‐anforderungen und Erwartungen an das Unternehmen entspricht und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherstellt .“(Jetter 2004, S. 41)

12



2. Gründe für Performance Management


Bei rund 70 % der Unternehmen mit Performanceproblemen liegt die Ursache nicht an der Strategie an sich (keine oder eine falsche Strategie), sondern an ihrer mangelnden Umsetzung (Covey)

Die vorhandenen Potenziale werden nicht genutzt

6

Nur 10 % der Mitarbeiter haben eine emotionale Bindung an ihr Unternehmen und fühlen sich dem Unternehmen verpflichtet (Gallup‐Institut)

Nur 21% der Mitarbeiter engagieren sich 100%ig für ihre Arbeit und fast 40 % sind frustriert und haben innerlich gekündigt (Towers Perrin)

60% der Mitarbeiter und 25% der High Potentials würden am liebsten sofort das Unternehmen wechseln (HBM)

2% der Mitarbeiter glauben, dass sich die Vorgesetzten für sie interessieren (Forsa)

70% d Mit b it h i ih K ll K k t ( t t )70% der Mitarbeiter sehen in ihren Kollegen Konkurrenten (stepstone)

Rund 150 Mrd. Euro gehen in Deutschland jährlich durch mangelnde Produktivität verloren (Proudfoot‐Studie)

13



Gründe für mangelnde Produktivitätd l d d k ( b

Ineffektives Management und unzureichende Führung sind Hauptfaktoren schlechter Produktivität

7

„7,9% des Bruttoinlandsproduktes (74 Arbeitstage = 150 Mrd Euro) gehen in Deutschland verloren, weil die Manager zwar fleißig sind, aber die falschen Dinge tun!“

IT‐bezogeneProbleme

9%44%

Unwirksame Management‐planung und ‐kontrolle

23%

Unzureichende Supervision durch FK

13%

Schlechte Arbeitsmoral

7%

IneffektiveKommuni‐kation

4%

UnzureichendeMitarbeiter‐qualifikation


1.1 Die Strategie ist an eine klare „Value Proposition“ geknüpft

niedriger Einstufung hoher Einstufung 27

86

58

8

e

% Unternehmen mit

Performance Management fokussiert auf die 4 Management‐Disziplinen, die nachweisbar den Erfolg ausmachen (1/2)

8

1.2 Die Strategie ist von außen nach innen entwickelt (auf Basis der Kunden, Investoren und Partner)

1.3 Die Strategie ist rasch an Marktveränderungen anpassbar

1.4 Die Strategie wird innerhalb der Organisation, an Kundenund externe Stakeholder klar kommuniziert

1.5 Die Strategie konzentriert sich auf das Kerngeschäft

608 81

18

45 248711

51 30

46 3219

899

1.Strategie

2.1 Produkte und Services erfüllen konsistent dieErwartungen der Kunden

2 2 Mit b it O t i d ä hti t h f K dtzun

g 36 25

12 86

64

35 272.2 Mitarbeiter vor Ort sind ermächtigt rasch auf Kunden‐bedürfnisse zu reagieren

2.3 Permanente Verbesserung der Produktivität und Beseitigung jeder Art von Verschwendung und Fehlern 2.

Umset 35 27

13 55

52 34

Quelle: Joyce, Nohria & Roberson, 2003

VerliererGewinner

10 82

14



3.1 Alle Mitarbeiter werden ermutigt, ihr Bestes zu tun47 25

5 91

Performance Management fokussiert auf die 4 Management‐Disziplinen, die nachweisbar den Erfolg ausmachen (2/2)

niedriger Einstufung hoher Einstufung % Unternehmen mit

9

3.2 Leistung wird durch Anerkennung und leistungs‐abhängige Bezahlung honoriert

3.3 Das Arbeitsumfeld ist herausfordernd und motivierend

3.4 Klare Unternehmenswerte sind etabliert und werden „gelebt“

3. Kultur

4.1 Überflüssige Organisationsebenen und bürokratischeStrukturen sind beseitigt und alles ist vereinfacht

4.2 Zusammenarbeit und Informationsaustausch werdenim gesamten Unternehmen gefördert

ganisatio

n

5 91

63 15

3 87

225111 77

44 24

13 72

40 40

19 67

37 356018

4.3 Die besten Mitarbeiter sind dort wo die Umsetzung erfolgt

4. Org 52 27

17

VerliererGewinner

67


1.1 Mittlere und obere Führungsfunktionen werden primär mit internen Talenten besetzt

5611 77

20

r

Neben den 4 primären kommt es auch auf 2 der 4 sekundären Management‐Disziplinen an (1/2)


10

mit internen Talenten besetzt1.2 Es werden exzellente Trainings‐ und Weiterbildungs‐

programme entwickelt und durchgeführt

1.3 Die Jobs sind so gestaltet, dass sie die Top‐Performerherausfordern

1.4 Die Führungskräfte sind persönlich beim „winning the warfor talent“ involviert

50 217513

47 25

48 3017

7514

1.Mita

rbeite

2.1 Das Management und die Führungskräfte sind bestrebt, die Beziehungen mit Mitarbeitern aller Ebenen zu stärken

2.2 Das Management und die Führungskräfte achten daraufGelegenheiten und Probleme frühzeitig zu entdecken

hrun

g

64 14

12 80

73

45 24

18 64

2.3 Der Vorstand ist finanziell am Unternehmen beteiligt

2. Füh

2.4 Die Bezahlung des Führungsteams ist sehr eng an denErfolg gekoppelt

42 34

14 62

57 23

VerliererGewinner

7512

15



3.1 Es sind neue Technologien und Geschäftsmodellef h

56 26

on


Neben den 4 primären kommt es auch auf 2 der 4 sekundären Management‐Disziplinen an (2/2)

11

eingeführt3.2 Technologien werden gezielt eingesetzt um neue

Produkte zu entwickeln und Prozesse zu verbessern

3.3 Existierende Produkte werden konsequent durch neueersetzt

4.1 Zugekaufte Unternehmen nutzen bestehende Kunden‐beziehungen besser

4.2 Erworbene Unternehmen ergänzen die vorhandenenStärken des Unternehmens

4.3 Die Geschäftstätigkeit wird in Felder ausgedehnt,in denen der Partner besondere Stärken hat4.

M & A

32 55

3050

26 53

45 24

21 58

62 21

14 73

45 39

39 3728

6819

53

3. In

novatio

VerliererGewinner

4.4 Es besteht eine systematische Fähigkeit, die richtigenDeals zu finden, auszuwerten und abzuschließen

33 27

23 69


Fazit: Wer die richtigen Management‐Disziplinen beherrscht, hatklare Wettbewerbsvorteile

Strategie (Fokus: Ausrichtung)Markt‐ und WettbewerbssituationVision, MissionPositionierung und strategische Ziele

Strategie(Ausrichtung)

12

Mitarbeiter( )

Struktur(Prozesse/

Kultur(Ethik)

g g

Kultur (Fokus: Wertekonsens)Unternehmenskultur/ ‐werteUnternehmensleitbild Paradigma/ „Menschenbild“

Mitarbeiter (Fokus: Vorhandene Leistungspotenziale)Kompetenzen/ Fähigkeiten/ FertigkeitenMotivation/ Bindung

(Ausrichtung)

(Kompetenzen)( /

Organisation) Synergien

Struktur (Fokus: Konsequente Umsetzung)Kernkompetenzen des UnternehmensProzess‐ und Organisations‐Design Innovation Qualität und Verbesserungsprozesse

16



Strukturell‐rationale Aspekte

Strategien, Ziele

Personal‐emotionale Aspekte

Einbindung und Verantwortung

Nachhaltiger Unternehmenserfolg erfordert eine Balance zwischen den „Dingen“ und den „Menschen“

13

g

Prozesse, Strukturen

Pläne und Soll‐Vorgaben

Kontrolle und Steuern

Sanktionsmechanismen

„Machbarkeit“

g g

Sinn und Glaubwürdigkeit

Respekt vor den Mitarbeitern

Feedback und Anerkennung

Chancen und Gerechtigkeit

„Menschlichkeit“

FÜHRUNGMANAGEMENT


Menschenwollen …

Kl h i üb d ih i d

Während die „technischen“ Disziplinen schon gut beherrscht werden, gibt es bei den „menschlichen“ noch enorme Defizite

14

Klarheit über das, was von ihnen erwartet wird Herausforderungen, die sie „fordern“, und denen sie auch gewachsen sind

Sinn in ihrer Arbeit erkennen und einen wesentlichen Beitrag leistenSelbst‐Verantwortung übernehmen

Innere Verbundenheit mit ihrer Arbeit und dem Unternehmen erlebenWertschätzung und Anerkennung erfahrenWertschätzung und Anerkennung erfahren

Stärken einsetzen können und erfolgreich seinLeistungsgerechte Vergütung für das Geleistete und gerechte Behandlung

17



Es ist deshalb kein Zufall, dass erfolgreiches Management sowohl aus rationalen als auch aus emotionalen Elementen besteht

Erfolgreich kann nur sein – als Unternehmen wie als Führungskraft –

15

wer auf die universellen menschlichen Bedürfnisse und Besonderheiten seiner Mitarbeiter eingeht, diese respektiert, sinnvoll nutzt und Möglichkeiten anbietet, vorhandene Potenziale zu entfalten und weiter zu entwickeln.

Wirksames Management und erfolg‐reiche Führung setzen also ein Grundver‐ständnis voraus, wie Menschen denken, glauben, fühlen und handeln.


Exkurs: Der Mensch ist mit 4 Grundsystemen zur Lebens‐bewältigung ausgestattet

Denken (mentale Dimension)Systematisch‐analytisches DenkenUrteilsvermögen/ ProblemlösefähigkeitKreativität und Flexibilität

16

Kreativität und Flexibilität

Glauben (spirituelle Dimension)Suche nach Sinn (Glaube, Werte, Tugenden)Selbstwirksamkeit („Glaube“ an sich, Selbstkonzept)Streben nach Selbstverwirklichung (Berufung)

Fühlen (emotionale Dimension)Selbstwahrnehmung (eigene Gefühle wahrnehmen)Begeisterungsfähigkeit (Gefühle übertragen) Einfühlungsvermögen/ Empathie (Andere verstehenEinfühlungsvermögen/ Empathie (Andere verstehen

Handeln (physische Dimension)Aktivität, ErgebnisorientierungDisziplin und KonsequenzKörperliche und psychische Gesundheit/ Energie

18



Ziele

Erfolgreiche Menschen nutzen diese 4 Dimensionen besonders gutGenau hier setzt Performance Management an

us

Ziele (Klarheit)Vom Ende her denken, die Richtung kennenKlare Ziele und Priorität haben Kreative Potenziale nutzen können

17

(Klarheit)

Leidenschaft(Verbundenheit)

Disziplin(Konsequenz)

Sinn(Ethik)

Foku

ng

Sinn (Ethik)Geteilte Werte (Glaubwürdigkeit, Authentizität)Selbst‐Verantwortung (Freiheit zu wählen) Teil eines höheren Ganzen

Leidenschaft (Verbundenheit)Innere Verpflichtung (Commitment) eingehenLeidenschaft und emotionale Verbindung („Flow“) Synergien schaffen, Gewinn/ Gewinn‐Denken

Umsetzun

Synergien schaffen, Gewinn/ Gewinn Denken

Disziplin (Konsequenz)Stärken nutzenDisziplin aufbringen Leistungsgerechte Entlohnung


PERFORMANCE MANAGEMENT ist der direkteste Weg

Fazit: Performance Management bringt zusammen, was zusammen gehört

18

zwischen Strategie und Resultaten,zwischen den Dingen, die zu tun sindund den Menschen, die sie tun zwischen Machbarkeit und Menschlichkeitzwischen Management und Führung zwischen Unternehmenserfolg und zufriedenen Mitarbeitern

19



3 U t hi d i h P f3. Unterschiede zwischen Performance Management und anderen Managementansätzen


Finanzen Markt/ Kunden

Balancedd

Beyondd

Klassische Managementkonzepte sind einseitig:Sie konzentrieren sich primär auf EINE Managementdisziplin

Customer Relationship

20

Scorcard Budgeting

Economic ValueAdded (EVA)

Managementby Objectives

Pay forPerformance

Lean Management

BusinessReengineering

T t l Si Ch

Key AccountManagement

Management (CRM)

Prozesse Mitarbeiter

TotalQuality

Six‐Sigma

KVP ISO 9000

ChangeManagement

Mitarbeiter‐gespräche

TalentManagement

20



Ausrichtung

Finanzen Markt/ Kunden

Performance Management hat dagegen das GANZE im Blick

21

der Organisation auf Strategie und Ziele

Verpflichtung(Kultur)

MitarbeiterProzesse


Die 4 Elemente wirksamen Performance Managements basierenauf den Erfolgsdimensionen von Organisationen und Menschen

Ausrichtung der Organisation auf

Ausrichtung (Fokussierung)Strategische ZieleZielbildungskaskade Zielvereinbarungen

22

Verpflichtung(Kultur)

Strategie und Ziele(Fokussierung)

Zielvereinbarungen

Verpflichtung (Kultur)TransparenzBeteiligung Kommunikation

Einbindung und Förderung (Mitarbeiter)LeistungsfeedbackUnterstützung EntwicklungsmassnahmenEntwicklungsmassnahmen

Leistungssteuerung u. ‐kontrolle (Umsetzung)Massnahmenpläne Leistungssteuerung/ Integration ins TagesgeschäftFortschritts‐ und Ergebniskontrolle

21



Performance Management stellt sicher, dass...

die Unternehmensstrategie und ‐ziele klar u. messbar formuliert sind (Fokus)die Ziele konsequent auf alle Organisationseinheiten herunter gebrochen

d (Zi lbild k k d )

Performance Management: Von der Strategie zu Resultaten

23

werden (Zielbildungskaskaden)die Mitarbeiter bei der Zielentwicklung eingebunden werden und ihren konkreten Beitrag zum Ganzen kennen (Zielvereinbarungen)ein konsistenter Maßnahmenplan zur Zielerreichung erstellt wird (Umsetzungsplanung)Der Umsetzungsprozess konsequent gesteuert wird und ggf. erforderliche Korrekturmaßnahmen frühzeitig erkannt und ergriffen werden können (Steuerung des Performance‐Prozesses)die Ergebnisse gemessen werden und Mitarbeiter konkretes Feedback zumdie Ergebnisse gemessen werden und Mitarbeiter konkretes Feedback zum erreichten Ergebnis bekommen (Ergebniskontrolle und Performance‐Feedback) die richtigen personalpolitischen Konsequenzen umgesetzt werden (leistungsbezogene Vergütung, bedarfsorientierte Personalentwicklung)


(I) Planung der Performance

(II) Management der Performance

(III) Konsequenzen der Performance

PhasenEbenen

Der Performance Management‐Prozess orientiert sich an3 Performance‐Phasen

24

Unternehmens‐ebene

Organisations‐/Prozessebene

Strategische Richtungdes Unternehmens

festlegen

Strategische Initiativenumsetzen

HRM an der Strategieausrichten

Organisationsbereichean der Strategie

ausrichten

Übergreifende Projekte und Maßnahmen

umsetzen

Talentmanagementnutzen

Mitarbeiter‐ebene

Ziele vereinbarenMaßnahmen planen

Ziele realisieren undeffizient arbeiten

Performance‐Feedbackund personelle Konsequenzen

Jetter, W. (2004). Performance Management. Strategien umsetzen, Ziele realisieren, Mitarbeiter fördern, 2. Auflage, Schäffer‐Poeschel

22



Strategische Ziele

(I) Planung der Performance

Der Performance Management‐Prozess richtet das gesamte Unternehmen an der Strategie aus und sorgt so für Resultate

25

Performance

Balanced Scorecard

Zielbildungskaskade

Zielvereinbarungen Personal‐

maßnahmenPersonal‐entwicklung

HRM‐Management‐ProzessPerformance‐Prozess

(II) Management der Performance

LeistungsbezogeneVergütung

(III) Konsequenzender Performance

Performance‐Bewertungund ‐Feedback

HRM‐Maßnahmen


(I) 1. Strategische Ziele: a) Richtung und Schwerpunkte des Unternehmens

Vision klärenMission, Werte Vision

Klärungsfragen: In welchem Geschäft sind wir und warum? Was ist unser Zweck (Mission)? Was sind unsere Werte? Wie wollen wir in Zukunft sein (Vision)?

26

Strategie entwickeln

Pl t i k l

Strategische Analyse Strategieformulierung

Strategische Ziele Balanced Scorcard

Klärungsfragen: Was sind unsere zentralen Herausforderungen (extern/ intern)? Was sind die Gründe für eine Veränderung (Change Agenda)?Wie können wir unsere Wettbewerbsfähigkeit verbessern (Nischen, Positionierung, Schlüsselprozesse, Mitarbeiterkompetenzen, Technologie)?

Klärungsfragen: Welche strategischen Ziele leiten sich daraus ab? Anhand welcher Kennzahlen lässt sich der Erfolg überprüfen?

Strategie übersetzen

Plan entwickeln

Strategischer Plan

Strategische InitiativenBudgetierungZuständigkeiten

Klärungsfragen: Welche übergreifenden Initiativen sind dafür notwendig? Welchen Ressourcen werden zugeordnet? Wer ist für was zuständig?

23



Balanced Scorecard AktionsplanStrategy Map

Ziele Kenngrößen Werte Initiativen Budget

Umsatz‐Wachstumna

nzen Umsatzwachstum mit

neuen Produkten

Eigenkapitalrendite

Prozent Umsatz mit neuen

8%

30%

XX

XX

Balanced Scorecard AktionsplanStrategy MapZiele Kenngrößen Werte Initiativen Budget

Umsatz‐nzen Umsatzwachstum mit

ne en Prod kten

Eigenkapitalrendite 8% XX

XX

Balanced Scorecard AktionsplanStrategy Map

Ziele Kenngrößen Werte Initiativen Budget

n XX

(I) 1. Strategische Ziele: b) strategischer Plan Strategy Map

27

InnovativeProdukte

WeltklasseProduktentwicklung

FiKu

nden

Interne

Prozesse

Produkten

Kundenbedürfnisse mit State‐of‐the‐artFähigkeiten befriedigen

Kundenbindung

Anteil am Kundenaccount

80%

40%

Entwicklung neuerProdukte beschleunigen

Als erster im Markt

Time to Market

75%

9 M.

RelationshipManagement

Gewinnbeteiligungs‐programm

Jährliche Leistungs‐schau

Reengineering des Ent‐wicklungsprozesses

Wachstum

InnovativeProdukte

WeltklasseProduktentwicklung

Fina

nKu

nden

nterne

rozesse

neuen Produkten Prozent Umsatz mit neuenProdukten

30%


Kundenbindung


80%

40%

Entwicklung neuerProdukte beschleunigen

Als erster im Markt

Time to Market

75%

9 M.

RelationshipManagement



Reengineering des Ent‐

XXUmsatz‐Wachstum

InnovativeProdukte

Weltklasse

Fina

nzen

Kund

enne esse

Umsatzwachstum mit neuen Produkten

EigenkapitalrenditeProzent Umsatz mit neuen Produkten

8%

30%


Kundenbindung


80%

40%

Entwicklung neuer Als erster im Markt 75%

Relationship‐Management



XX

XX

HochqualifizierteMitarbeiter

Mita

rbeiter

Gewinnen, entwickelnstrategischer Kompe‐tenzen

Verfügbarkeit speziellerKompetenzen

Behaltensrate vonSchlüsselpersonen

100%

95%

KompetenzmodellNeues EinstellungsprogrammFührungskräfte‐TrainingBenefits‐Programm

Gesamt Budget


In PMita

rbeiter


Verfügbarkeit speziellerKompetenzen

Behaltensrate vonSchlüsselpersonen

100%

95%

wicklungsprozesses

KompetenzmodellNeues EinstellungsprogrammFührungskräfte‐TrainingBenefits‐Programm

Gesamt Budget

Produktentwicklung


Intern

Proze

Mita

rbeiter

Produkte beschleunigen Time to Market 9 M.


Verfügbarkeit speziellerKompetenzenRetention von Schlüssel‐personen

100%

95%

Reengineering des Ent‐wicklungsprozesses

KompetenzmodellEinstellungsprogrammFührungskräfte‐TrainingBenefits‐Programm

Gesamt Budget


(I) Ziele auf Unternehmens‐ebene

Eigenkapitalrendite von 8% bis Ende GJ

(I) 2. Zielkaskade: Die übergeordneten Ziele werden bis auf die Mitarbeiterebene herunter gebrochen

28

(II) Ziele auf Organisations/Prozessebene

Stückkosten um 5% reduzierenProduktion Vertrieb

Fehlerkosten um 300 TDM senkenAbteilung/Prozess A

Rüstzeiten um 10% senken

Abteilung/Prozess A

(III) Ziele auf Mitarbeiter‐ebene

Ausschussquotebei Produkt Aum 6% senken

Mitarbeiter 1

Nacharbeits‐kosten um 100 TDM senken

Mitarbeiter 2

Werkzeugwechselvon 4 auf 2 Min.

verkürzen

Mitarbeiter 3

Umrüstvorberei‐tung bei laufender Produktion, Ein‐sparung 15 Min.

Mitarbeiter 4

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Anforderungen an Zielformulierungen Anforderungen an die Gesprächsführung

(I) 3. Zielvereinbarung: Klärung des eigenen Beitrages und Einbindung bei der Zielfindung

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S = spezifisch, klare Verantwortung

M = messbar

A = anspruchsvoll, akzeptiert

R = realistisch

T = terminiert

Verständnisklärung

‐ Klare Aussagen‐ Aktives Zuhören

Förderung der Leistungsbereitschaft

‐ Sinn vermitteln, Vorbild sein‐ Beteiligung ermöglichen, ‐ Eigenverantwortung stärken

T = terminiert Aktivierung der Fähigkeiten

‐ Ermutigen, Unterstützen‐ Feedback geben, Fördern


Mitarbeiter Verkauf Ziele 2010

ZielLeistungs‐niveau

Zielerei‐chungsgrad

Gewich‐tung

Umsatz mit Produkt A in Deutschland€ 500.000,‐ 100 % 60% € 450.000,‐ 90 % € 400 000 80 %

Termin

12/10

30

€ 400.000,‐ 80 %

Reduzierung des Aufwandes in der Auftragsabwicklung (Basis: x Stunden)

30 % 100 % 20%20 % 90% 10 % 80 %

Verbesserung der Kundenbindung alsAnteil der Kunden die ihr Anschluss‐Fahrzeug wieder bei uns kaufen(B i W t )

80 % 100 % 20%75 % 90% 70 % 80 %

Q2/ 2010

12/10

(Basis: Wert y)

Bei 100‐prozentiger Zielerreichung beträgt die Leistungsprämie 30 % vom Jahreseinkommen.Bei teilweiser Zielerreichung errechnet sich die Leistungsprämie über die Gewichtung und denZielerreichungsgrad.Bei einer Zielerreichung unter 80% gilt das Ziel als nicht erreicht.

25



Sind die Ziele auf der Agenda Ihrer regelmäßigen Besprechungen?

Drehen sich Ihre Besprechungen um Ihre wichtigsten Ziele?

(II) 1. Performance‐Steuerung: Haben Sie noch „schöner Wohnen“ ‐ Ziele oder leben Sie Ihr Zielsystem schon?

31

Drehen sich Ihre Besprechungen um Ihre wichtigsten Ziele?

Finden Ihre Besprechungen regelmäßig statt?

Gibt es klare Verantwortlichkeiten und Maßnahmen?

Werden Fortschritte gemessen und kommuniziert?

Wird offen über Probleme und Misserfolge berichtet?

Haben Sie offene Brainstorming‐Sitzungen und Problemlösungsbesprechungen?

h ?Unterstützen Sie sich gegenseitig?

Sind Ihre Mitarbeiter nach Ihren Zusammenkünften motiviert?

Weiß jeder, wo er steht und was für den gemeinsamen Erfolg noch getan werden muss?


Das Mitarbeitergespräch Ziele und Schwerpunkte

(II) 2. Performance‐Bewertung: Im Mitarbeitergespräch werden die Leistungen besprochen und Folgerungen daraus vereinbart

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Feedback zur Zielerreichung

Ursachen für gute bzw. weniger gute Ergebnisse ermitteln

Folgerungen für die weitere Arbeit und Zusammenarbeit ziehen

Personalentwicklungsmaßnahmenableiten

Neue Ziele vereinbaren

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Performancebewertung

(III) 1. Talentmanagement: Performance Management liefert wichtige Inputs für Ihr Talentmanagement

33

Kompetenzbewertung Potenzialeinschätzung

Entwicklungs‐ undKarriereplanung

Entwicklungs‐ undFördermaßnahmen Karriereplanung

Besetzungs‐ und Nachfolgemanagement

Fördermaßnahmen


Kompetenzen sind „Leistungshebel“: Wer in den zur Erreichung seiner Ziele geforderten Kompetenzen Stärken hat kann außergewöhnliche

(III) 2. Kompetenzbewertung: Helfen Sie den Mitarbeitern, das Beste aus sich zu machen

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Ziele geforderten Kompetenzen Stärken hat, kann außergewöhnliche Leistungen erzielen. Suchen Sie deshalb primär nach Stärken und weniger nach SchwächenKompetenzen sind spezifisch: Bewerten Sie nicht die „Person“, sondern ihr Handeln (Leistungen, gezeigte Stärken, Entwicklungsfelder etc.)Kompetenzen umsetzungsorientiert erfassen: Es kommt nicht auf die Bewertung der Kompetenzen an sich an, sondern auf die Umsetzung der daraus abgeleiteten Entwicklungsmaßnahmendaraus abgeleiteten Entwicklungsmaßnahmen

Kompetenzbewertungen ohne Umsetzungsmaßnahmen sind sinn‐ und wertlos

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Potenzialkandidaten tragen eine schwere Bürde (Prinz Charles‐Syndrom):Wenn „Potenzial“ sich nicht schnell genug in Entwicklung und Leistung manifestiert wird es zum Ladenhüter Nutzen Sie das

(III) 3. Potenzialeinschätzung: Erkennen Sie rechtzeitig was in Ihren Mitarbeitern steckt und helfen Sie ihnen, es zu zeigen

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und Leistung manifestiert, wird es zum Ladenhüter. Nutzen Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeiter zum Resultate erzielen und nicht um sie in einem goldenen Käfig oder einem Goldfischteich zu halten.Potenzial zeigt sich in Leistungen und ist kein „Prinzip Hoffnung“:Die bei Potenzialeinschätzungen (z.B. im Rahmen von ACs) häufig verwendeten Anforderungskriterien wie Durchsetzungsfähigkeit etc. sind an sich irrelevant. Entscheidend „ist auf dem Platz“.Potenzial ist mehr Verpflichtung als Gabe:Potenzial ist mehr Verpflichtung als Gabe:Hüten Sie sich vor Menschen, die glauben, ihre Fähigkeiten seien etwas „Gegebenes“ und wenig Veränderbares. Solche Menschen versuchen nur Ihr „Genie“ unter Beweis zu stellen und sind auf der permanenten Suche nach Bestätigung.


Kurzfristige Talentförderung statt langfristiger Karriereplanung:Künftig gilt: Talente werden langfristig durch kontinuierliche Begleitung und Förderung in ihrer Entwicklung «gesehen» und durch

(III) 4. Entwicklungs‐ und Karriereplanung: Drehen Sie den Spieß um – Schnelligkeit zählt!

36

eher kurzfristige Chancen in die richtigen Positionen gebracht.Nicht nur auf High Potentials fokussieren: Personalarbeit, die sich nur auf die Top‐Leute konzentriert, greift zu kurz. Die vielen Guten machen den Unterschied, nicht nur die wenigen Exzellenten.Individuelle Lösungen statt Talentpools: Standardisierung und Poolbildung im Rahmen von Entwicklungsprogrammen sind „out“. Nutzen Sie individuelle Fördermöglichkeiten. Damit sind Sie näher am Bedarf, schneller und: Sie halten Ihre besten Leute (nicht hin).Die Führungskraft als Talentförderer und Coach: Es ist Aufgabe einer Führungskraft, ihre Mitarbeiter dabei zu unterstützen, ihren Job richtig zu machen, Erfolgserlebnisse zu haben und dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter ihre Potenziale entfalten und entwickeln können.

28



Entwicklung ist der Kern einer Performancekultur:Wer in seine Mitarbeiter investiert, investiert in seine Zukunft.

(III) 5. Entwicklungs‐ und Fördermaßnahmen: Investieren Siein Ihre Zukunft

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Entwickeln Sie stärkenorientiert: Die Konzentration auf Defizite bei den Entwicklungs‐ und Fördermaßnahmen verpufft. Auch bei guter Entwicklung sind nicht mehr als durchschnittliche Leistungen zu erwarten. Wenn Sie dagegen auf die Stärken ihrer Mitarbeiter setzen, sind gewöhnliche Menschen oft in der Lage, außergewöhnliche Leistungen zu erzielen.Entwickeln Sie nicht auf Vorrat: Achten Sie darauf, dass Ihre Mit b it A f b üb t b k d i IhMitarbeiter Aufgaben übertragen bekommen, an denen sie Ihre Stärken weiterentwickeln können.


4. Performance Management und Führung

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Orientierung geben / Sinn ver‐Ziele definieren und vereinbaren

Performance Management unterstützt die zentralen Verantwortungen von Führungskräften

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Zielvereinbarung(Planung)

Steuerung der Umsetzung

Rückmeldung/Feedback geben

Umsetzung verfolgenFortschrittskontrollenGgf. Korrekturen einleiten

Ergebnisse messen und beurteilen

Laufende Einbindung der MAFeedback/ StandortbestimmungUnterstützung / BeratungVorbild sein

mittelnBeitrag zum Ganzen klarmachenEigenverantwortliches Handelnermöglichen

Maßnahmen und Meilensteine planen

Mitarbeiter‐gespräche

(Bewertung undKonsequenzen)

Rückmeldung/Feedback geben (Anerkennung/ Kritik)Konsequenzen für Leistung ermöglichen: leistungsabhängige Bezahlung, Entwicklung, Förderung

Ergebnisse messen und beurteilenResultate erzielen und im Unternehmen verankern

FÜHRUNGMANAGEMENT


FK als Visionär

FK als Visionär (Fokus: Einbindung)Vision, Mission, Leitbild entwickeln Strategischen Plan erstellenEinbindung, Kommunikation gewährleisten

Wirksame Führungskräfte beherrschen 4 Rollen besonders gut

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(Einbindung)

FK als CoachFK als

Koordinator

FK alsVorbild(Vertrauen)

FK als Vorbild (Fokus: Vertrauen)Vorbild für prinzipien‐/wertebasiertes Verhalten Mitarbeiter „inspirieren“ Vertrauen aufbauen/ rechtfertigen

FK als Coach (Fokus: Befähigung)Leidenschaft und Talent freisetzen, AnerkennungEntwickeln und Fördern Mitarbeiter „dienen“, ihren Job richtig zu machen

(Befähigung)Koordinator(Resultate)

FK als Koordinator (Fokus: Resultate)Systeme/ Strukturen zur StrategieumsetzungFür strategiekonforme Ziele sorgen Macht/ Einfluss für die Umsetzung nutzen

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5. Nutzen von Performance Management


Vorteile für das Unternehmen

Vorteile für dieFührungskräfte

Vorteile für dieMitarbeiter

Performance Management bringt allen Beteiligten Vorteile

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Fokussierung des Unternehmens auf die strategischen ZieleSteuerung des Leistungsprozesses auf allen EbenenTransparenz und Ergebniskontrolle

ZielklarheitIdentifikation mit ZielenEigenverantwortungStandortbestimmungLeistungshonorierungBedarfsorientierte Entwicklung

Effiziente Führung im Hinblick auf– Resultate– MitarbeiterStärkung der Verantwortung vor Ort, individuelle Förderung & Personalentwicklung

Unternehmenserfolg Führung & Ergebnisse Leistung & Motivation

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Mitarbeiterengagement lässt sich auch in Zahlen ausdrücken

Betriebsergebnis(pro Jahr)

Gewinnwachstumje Aktie (pro Jahr)

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Unternehmen mitgeringem

Mitarbeiterengagement

Unternehmen mithohem

‐ 33 % ‐ 11 %

+ 19 % + 28 %Mitarbeiterengagement + 19 % + 28 %

Quelle: Towers Perrin, in HBM 8/2010


Stolz sein auf ihre Arbeit und ihrUnternehmen

Wissen, wo das Unternehmen hin will

D i B it k

Wenn Sie Resultate erwarten, sollten Sie die elementarsten menschlichen Bedürfnisse erfüllen

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Respektvoller Umgang

Vertrauen

Eigenverantwortung

Perspektiven, Chancen sich weiter zuentwickeln

Erleben dass Leistung und Gegenleistung

Den eigenen Beitrag kennen

Kontrolle über die Arbeit haben

Die Möglichkeit haben, gute Arbeit zu leisten und erfolgreich zu sein

Konstruktiv zusammenarbeiten mit Vorgesetzten, Kollegen und anderen Bereichen

Erleben, dass Leistung und Gegenleistungstimmen, faire BehandlungOffen Kommunizieren, sich austauschen

HIER sind Sie als Führungskraft gefragt. Viel Erfolg!

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Wir unterstützen Sie gerne und auf vielfältige Weise

45

Jetter Management GmbHDufourstrasse 71, CH‐9000 St. GallenTel. 0041 71 220 91 63wolfgang.jetter@jetter‐management.ch

www.jetter‐management.ch

Wir unterstützen Sie gerne und auf vielfältige Weisebei Ihrem Performance Management‐Prozess

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Praktiker-Austausch zum Thema Steigerung der Unternehmens-Performance durch . . . . . . Exzellenz-Strategie

Dipl.-Ing. Dirk WettlauferAlbrecht Jung GmbH & Co. KG, Schalksmühle

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Dipl.-Ing. Dirk Wettlaufer

Herr Dipl.-Ing. Dirk Wettlaufer (Jahrgang 1962) hat an der TU Dortmund

Maschinenbau mit dem Schwerpunkt Technische Betriebsführung studiert. Während

des Studiums war er am Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik in

verschiedenen Industrieprojekten tätig.

In der Firma Albrecht Jung GmbH &Co KG, Elektromechanische Geräte und

Systeme, durchlief er verschiedene Positionen und ist seit 2000 Leiter des Werkes

Lünen. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind Produktion, Logistik und die Gestaltung

der gesamten Prozesskette nach den Prinzipien des Lean Managements. Dieses

Wissen vermittelt er auch an der Hessischen BA im Bachelor Studium

Maschinenbau.

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Steigerung der Unternehmens-Performance durch Exzellenz-StrategieDipl.-Ing. Dirk WettlauferAlbrecht Jung GmbH & Co. KG, Schalksmühle


Hochleistungsorganisationen formen:Effizientes Personalmanagement als nachhaltiger

Faktor

Steigerung der Unternehmens-Performance durchdurch

Exzellenzstrategie


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40




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Praktiker-Austausch zum Thema Steigerung der Unternehmens-Performance durch . . . . . . Ressourcensteuerung

Burkhard RöhrigGeschäftsführer der GFOS mbH, Essen

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Burkhard Röhrig

Unmittelbar nach dem Abitur trat Burkhard Röhrig 1973 als Freiwilliger in die

Bundeswehr ein. Durch seine Tätigkeit als Nachrichten-Offizier wurde sein Interesse

an der Informatik geweckt.

1975 nahm er ein Studium der Mathematik an der Universität Essen auf, welches er

jedoch wegen des fehlenden Praxisbezugs nach 2 Semestern gegen eine Tätigkeit

als Software-Entwickler in der IT-Abteilung der Firma Huta-Hegerfeld AG, einem

internationalen Baukonzern mit 5.000 Mitarbeitern, eintauschte. Parallel zu dieser

Tätigkeit absolvierte er dort auch seine Ausbildung zum DV-Kaufmann und schrieb

gleichzeitig an einem Lehrbuch zur Ausbildung von DV-Kaufleuten und Software-

Entwicklern für Berufsschulen mit.

Von 1977 bis 1979 leitete er ein BMFT-gefördertes Forschungs- und

Entwicklungsprojekt zur Erstellung eines integrierten Produktionsplanungs- und

Fertigungssteuerungssystems für Stahlbetonfertigteilwerke, lauffähig auf Rechnern

der mittleren Datentechnik.

In den Jahren 1980 bis 1984 übernahm er die Leitung des Bereiches IT und

Organisation.

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1984 wechselte er zur Nixdorf Computer AG, einem international führenden

Computerhersteller mit ca. 25.000 Mitarbeitern. Bis 1987 übernahm er hier

verschiedene Tätigkeiten. Unter anderem baute er ein international tätiges

Projektmanagement-Team zur Vermarktung einer betriebswirtschaftlichen

Standardsoftware in Europa sowie ein CIM-Beratungszentrum für die Industrie auf.

Zu Beginn des Jahres 1988 gründete Burkhard Röhrig die GFOS, Gesellschaft für

Organisationsberatung und Softwareentwicklung mbH, die er bis heute als

geschäftsführender Gesellschafter leitet. Die GFOS beschäftigt sich mit der

Erstellung und Vermarktung von Software für die Bereiche 'Zeit-Management' und

'Manufacturing Execution System' (MES). Sie gehört zu den Pionieren der

Anwendungsentwicklung und -integration mehrdimensionaler Ressourcen-

Management Systeme in unterschiedlichsten Branchen. Mit inzwischen mehr als

3.000 Installationen in Europa und 140 Mitarbeitern an den Standorten Essen,

Stuttgart, Hamburg und München zählt GFOS heute zu den führenden Anbietern in

diesem Markt. Seit ihrer Gründung wächst die GFOS kontinuierlich 2-stellig.

Seit 2010 ist Burkhard Röhrig Vorstandsmitglied des Fachverbandes Software des

VDMA.

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Steigerung der Unternehmens-Performance durch RessourcensteuerungBurkhard RöhrigGeschäftsführer der GFOS mbH, Essen

15. IHK-Managementforum

Ressourcensteuerung durch Personaleinsatzplanung

Referent: Burkhard Röhrig, Geschäftsführer, GFOS mbH


GFOS Gruppe heute

• Installationen: > 3.000 davon > 440 im Ausland • Kunden: > 1 000• Kunden: > 1.000• Einsatz der Software: in 18 Ländern / 13 Sprachen• Umsatzwachstum: seit 2004 > 70%• Eigenkapitalquote: > 50%• Deutsche Bank A-Rating

Geno-Bank: A-Rating• Liquide Mittel: ca. 5 Mio €• Mitarbeiter (2009): > 140• Neueinstellungen 2010: 8

www.gfos.com 2

• Neueinstellungen 2010: 8• Tochtergesellschaften 100%

• GFOS SÜD GmbH• GFOS Technologieberatung GmbH

• Standorte: Essen, Hamburg, München, Stuttgart

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Ganzheitliches Lösungsangebot

®

Controlling / Data Warehouse

Lohn und Gehalt ERP / PPS / SCM

• X/TIME® BDM• X/TIME®-ZM Zeit-Management

• X/TIME®-PEP Personaleinsatz-/ Personalbedarfs-Planung

• X/TIME®-ZUK Zutrittskontrolle

X/TIMEX/TIME®®--MESMES(Manufacturing Execution System) (Manufacturing Execution System)

• X/TIME®-BDM Betriebsdaten-Management

• X/TIME®-QM Qualitäts-Management

• X/TIME®-LM Logistik-Management

www.gfos.com 3

X/TIME®-W@P / X/TIME®-Web / MKS

Erfassungsperipherie


Ausgangssituation in der Industrie

• Flexiblere Marktanforderungen

• Schichtrhythmen und Arbeitszeitmodelle werden neuen Produktions- und Mitarbeiterbelangen angepasst

• Hohe Qualitäts- und Sicherheitsansprüche setzen eine optimale Kapazitäten- und Ressourcenauslastung voraus

• Termingerechte Fertigstellung komplexer und variantenreicher Qualitätsprodukte

www.gfos.com 4

Termingerechte Fertigstellung komplexer und variantenreicher Qualitätsprodukte

• Optimales Zusammenspiel zwischen der Arbeitsvorbereitung, Schichtplanung und Fertigungssteuerung

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Ausgangssituation im Handel

• Flexiblere Ladenöffnungszeiten

• Schichtrhythmen und Arbeitszeitmodelle werden dem Kunden-/ Beratungsaufkommen und Mitarbeiterbelangen angepasst

• Ausgewogenes Verhältnis zwischen Kundenaufkommen / -frequenzen und Personalbesetzung

• Umsatzorientierter Personaleinsatz

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• Einsatzgerechtigkeit für die Mitarbeiter


Ausgangssituation im Handel

• Flexiblere Ladenöffnungszeiten

• Schichtrhythmen und Arbeitszeitmodelle werden dem Kunden-/ Beratungsaufkommen und Mitarbeiterbelangen angepasst

• Ausgewogenes Verhältnis zwischen Kundenaufkommen / -frequenzen und Personalbesetzung

• Umsatzorientierter Personaleinsatz

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• Einsatzgerechtigkeit für die Mitarbeiter

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Ausgangssituation im Call-Center

• Servicelevel• Kundenanspruch nach bestmöglicher Erreichbarkeit

• Der richtige Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort/ Arbeitsplatz

• Wirtschaftlichkeit

• Reduzierung der Personalkosten bei Sicherstellung des Service-Levels

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• Mitarbeiterbindung/ -motivation

• Gleichmäßige und „gerechte“ Personalauslastung/ -planung


Wirtschaftlichkeit

• Rund 30 Prozent, der in den Unternehmen weltweitgeleisteten Arbeitszeit wird verschwendetgeleisteten Arbeitszeit, wird verschwendet

• Wichtigste Ursachen für Unproduktivität sind unzureichende Planung und Erfolgskontrolle

• Kosten pro Arbeitsstunde zwingen zu maximalerProduktivität des Arbeitseinsatzes

• Bestmögliche Nutzung des verfügbaren P l / N l b it it

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Personals / Normalarbeitszeit

• Reduktion des Administrationsaufwandes

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Was will PEP z. Bsp. in der Industrie ?

• Realisierung eines geschlossenen Regelkreises unter Berücksichtigung:• Planmäßiger Personalverfügbarkeit• Planmäßiger Personalverfügbarkeit,• Abzuarbeitender Fertigungsaufträge,• Abgleich benötigter Ressourcen wie Kapazität, Werkzeuge/Vorrichtungen, Material,• Personalqualifikation, Zeitpunkt, Arbeitsplatz

• Erfordernis: Integration zu koexistierenden Systemen• Personalzeitwirtschaft,• Produktionsfeinplanung/Leitstand,• BDE/MDE,

www.gfos.com 9

,• Werkzeugverwaltung/Instandhaltung

• PEP muss aber nicht automatisch ein SW-Tool sein


Erforderliche Stammdaten

• Stammdaten sind häufig ein Problem bei der Einführung neuer Anwendungen :St d t i d t di B ti d A b it i !• Stammdaten sind notwendig, zur Bestimmung der Arbeitsweise !

• Stammdaten sind meist nicht vollständig oder schlecht gepflegt oder überhaupt nicht vorhanden !

• Stammdatenpflege ist allen lästig !

• Lösungsschritt 1: Stammdatenübernahme aus bereits koexistierenden Systemen,• Lösungsschritt 2: Justierung der Anwendung zunächst bewusst grob,• Lösungsschritt 3: selbstlernende Profile mittels BDE/MDE:

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Wer hat wann ?an welchen Maschinen/Arbeitsplätzen ?welche Aufträge/Arbeitsgänge bearbeitet ?

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Personalbedarfsermittlung /1

BedarfsfaktorenP d kti ft ä• Produktionsaufträge / Kundenfrequenz

• Dringlichkeit• Voraussichtlicher Arbeitsanfall• Vor- und nachgelagerte Tätigkeiten • Saisonale Schwankungen• Entstehende Personalkosten• Prospektivische Saldoermittlung

K kh it b di t A fäll

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• Krankheitsbedingte Ausfälle


Personalbedarfsermittlung /2

Definition der Planungsgenauigkeit

• Wochenplanung / Tagesplanung (Schichtplanung)• Uhrzeitbezogene Planung f. untertägige Wechsel• Einstellbare Skalierbarkeit• Primär- u. Sekundärbedarfe• Vorgabezeiten

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Ergebnis der Personalbedarfsermittlung

• Optimierter Planungsvorschlag nach individuell vorgegebenen Prioritäten und definierbarem Regelwerkvorgegebenen Prioritäten und definierbarem Regelwerk

• Manuelle Umbesetzung durch einfaches Verschieben der Mitarbeiter mit sofortiger Anzeige etwaiger Auswirkungen

• Teams können als Gruppe definiert und auf Basis vorgegebener Bedingungen umbesetzt werden

• Komfortable Verwaltung von Qualifikationen,

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Einsatzplänen und Schichthistorien

• Archivierungsmöglichkeiten für Vergleichsüberlegungen

• Aktualisierungen sind jederzeit problemlos möglich


Arbeitszeitwünsche u. gesetzliche Vorgaben

• Berücksichtigung der individuellen persönlich vereinbarten Arbeitszeitregelung (Tages Wochen Monats und Jahresarbeitszeit inkl Wunschbuch)(Tages-, Wochen-, Monats- und Jahresarbeitszeit, inkl. Wunschbuch)

• Durchgehende Prüfung aller gesetzlichen Regelungen und Warnmeldungen beiVerletzung, z.B. Ruhezeiten, Maximalarbeitszeiten, Mutterschutzgesetz, Jugendarbeitsschutzgesetz

• Berücksichtigung von Warn- und Eingriffsgrenzen

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Höhere Planungssicherheit

• Soll- / Ist-Vergleiche zum Zwecke einer zukünftigen höherenPlanungssicherheitPlanungssicherheit

• Historische Abgleiche inkl. der Darstellung von eingetragenen Abweichungsgründen

• Aktuelle Abgleiche zur kurzfristigen Personalsteuerung

• Prospektive Abgleiche zur Darstellung von• Machbarkeiten / Nichtmachbarkeiten

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• Machbarkeiten / Nichtmachbarkeiten• Mittel- / langfristige Personalfreimeldungen• Evtl. Versetzung / Anforderung von Springern

• Soll- / Plan-Personalbestand


Personaleinsatzplanung: Aus Sicht der Arbeitsplätze

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Personaleinsatzplanung: Aus Sicht der Mitarbeiter

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Ganzheitliche Fertigungssteuerung: Information

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Ganzheitliche Fertigungssteuerung: Arbeitsvorrat

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Ganzheitliche Fertigungssteuerung: Personal

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Ganzheitliche Fertigungssteuerung: Konflikt

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Fertigungs-Online-Monitoring

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Störungen: Material

Maschine 1

Material I

Material II

Material III

Material I

ACHTUNG!Mindestmenge erreicht

Material II – Maschine 1

Material muss aufgestockt werden

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Maschine 2

Material II

Material III


Störung: Maschinen-Stillstand

Linie 1

ACHTUNG!ACHTUNG!

Maschine 1 Maschine 2 Maschine 3 Maschine 4 Maschine 5

Maschine 1 Maschine 2 Maschine 3

Linie 2

MaschinenstillstandLinie 1 – Maschine 2

Meister wurde per E-Mail benachrichtigt

MaschinenstillstandLinie 1 – Maschine 2

Keine Reaktion durch Meister Benachrichtigung an Produktionsleiter

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Störung: Kein Personal

Linie 1

Maschine 1 Maschine 2 Maschine 3 Maschine 4 Maschine 5

Maschine 1 Maschine 2 Maschine 3

Linie 2 ACHTUNG!Unterbesetzung

Linie 1 – Maschine 3

Personal muss aufgestockt werden –

www.gfos.com 25

Maschine 1 Maschine 2 Maschine 3 gAnforderung per E-Mail an

Planungsbüro


Zukünftige Terminverschiebung !!

Presse Härten Lackieren HandarbeitLinie 103 Tage 10 Tage 03 Tage 05 Tage

Brennen Kontrolle HandarbeitLinie 2 Montage

02 Tage 05 Tage 02 Tage 10 Tage

Verpacken

10 Tage

www.gfos.com 26

Montage Entfetter HandarbeitLinie 310 Tage 04 Tage 20 Tage

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PEP im Einsatz – Ihr Nutzen /1

• Effizienzsteigerung der knappen und teuren Ressource Personal

• Reduzierung der Personalkosten durch bessere Nutzung der Normalarbeitszeit und Minimierung von Zuschlagsstunden

• Externe Personaldienstleistungen müssen weniger oder gar nichtin Anspruch genommen werden

• Verringerung des Planungsaufwandes

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• Planung und Darstellung unter Berücksichtigung sozialer Komponenten

• Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch gerechtere Arbeitsverteilung


PEP im Einsatz – Ihr Nutzen /2

• Einhaltung gesetzlicher Regelungen

• Wahlweise Planung (schicht- oder stundenbezogen)

• Mehr Flexibilität, Transparenz und höhere Planungsgenauigkeit

• Vorausschau auf Planungsdaten und Stunden- / Saldenveränderungen

Ü

www.gfos.com 28

• Manuelles Übersteuern von Automatismen

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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Praktiker-Austausch zum Thema Steigerung der Unternehmens-Performance durch . . . . . . Qualitätsmanagement

Prof. Dr. Uwe DettmerUnternehmensberater, Dortmund

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Prof. Dr.-Ing. Uwe G. Dettmer

Herr Prof. Dr.-Ing. Uwe G. Dettmer (Jahrgang 1965) hat an der Universität Dortmund

Maschinenbau mit dem Schwerpunkt Qualitätswesen studiert.

Er promovierte am Institut für Arbeitsphysiologie der Universität Dortmund bei Prof.

Dr.-Ing. Wolfgang Laurig zum Thema Zuverlässigkeit visueller Qualitätsprüfungen.

Anschließend war er der bei der Volkswagen AG im Bereich der Konzern-

Qualitätssicherung in unterschiedlichen Funktionen tätig.

2002 erfolgte die Berufung an die Technische Fachhochschule Georg Agricola zu

Bochum auf die Professur Qualitätsmanagement. Schwerpunkt seiner Tätigkeit dort,

sind neben der Lehre, Kooperationsprojekte mit Unternehmen der Automobil- und

Automobilzuliefer-industrie.

Im Jahr 2003 erfolgte die Gründung der pqbd – Unternehmensberatung. Die

Tätigkeitsschwerpunkte liegen hier im Bereich der Prozessoptimierung und der

Unterstützung von Unternehmen bei der Einführung von Managementsystemen.

Darüber hinaus bietet die pqbd – Unternehmensberatung Seminare zu

verschiedenen Themen aus diesem Kontext an.

Seit 2007 ist Professor Dettmer Vorsitzender des VDI Bezirksvereins in Bochum.

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Steigerung der Unternehmens-Performance durch QualitätsmanagementProf. Dr. Uwe DettmerUnternehmensberater, Dortmund


Steigerung der Unternehmens-Performance durch …

… Qualitätsmanagement

Aber wie? …

… einige AnsatzpunkteProf. Dr. Uwe Dettmer


Was bedeutet …

… Qualitätsmanagement

Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität

… Qualitätsmanagementsystem

Beschreibt alle erforderlichen Prozesse, Zuständigkeiten und Ressourcen die zur Sicherstellung der Qualität benötigt werdenRessourcen, die zur Sicherstellung der Qualität benötigt werden

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Innovative Unternehmen haben …

… prozessorientierte Organisationsstrukturen, die es ermöglichen, dauerhaft kundenindividuelle und global verfügbare Dienstleistungen

nd Prod kte on hoher Q alität anbieten könnenund Produkte von hoher Qualität anbieten zu können

Innovative Qualitätsmanagementsysteme müssen…

… in der Lage sein, die Abläufe und Wechselbeziehungen prozessorientierter Unternehmensstrukturen abzubilden und die pErbringung der Qualität abzusichern


Prozessmodell der DIN EN ISO 9001:2008

Ständige Verbesserung desQualitätsmanagement

Messung, Analyseund Verbesserung

Managementvon Ressourcen

tere

ssie

rte

Part

eien

Ford

erun

gen

Interessierte ParteieZufriedenheit

Verantwortungder Leitung

Produktrealisierung

Int en

ProduktOutputInput

nach DIN EN ISO 9001:2008

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EFQM-Modell für Excellence 2010

Quelle: EFQM


Kriterium Mitarbeiterinnen & Mitarbeiter

Exzellente Organisationen …

… achten und wertschätzen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter… achten und wertschätzen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

… schaffen eine Kultur, die es erlaubt, wechselseitig nützliche Ziele für die Organisation und für die Menschen zu erreichen

… entwickeln die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und fördern Fairness und Gleichberechtigung

i k i i b l h d k i i A t di… sie kommunizieren, belohnen und erkennen in einer Art an, die Menschen motiviert, Engagement fördert und die die Mitarbeiter-innen und Mitarbeiter in die Lage versetzt, ihr Können und ihr Wissen zum Wohl der Organisation einzusetzen

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von PEP zu qep

Markt-i füh

Wissens-management

Grob-konzept Fein-

konzept

QualifizierungOff the job On the job

einführung

-19-27-31-36-7

0-3SOP

0-Serie

AG

PV-Serie

Beschaffungs-

ProjektstartDesign-Freigabe

Planungs-freigabe

Hinweis auf Qualifizierung Que

lle: V

olks

wag

en Beschaffungs-

freigabe

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Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen undwer setzt sie um? Ohne effektives Change Management gibt eskeinen strategischen Erfolg!

Prof. Dr. Malcolm SchaufFOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essenund Direktor des RIFAM Rhein-Ruhr Institutsfür angewandte Mittelstandsforschung, Essen

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Prof. Dr. Malcom Schauf

Als Professor für Allgemeine BWL, insbesondere Unternehmensführung im

Mittelstand, und Leiter der Fachgruppe Mittelstand im Bundesverband Deutscher

Volks- und Betriebswirte (bdvb) beschäftigt sich Prof. Schauf seit vielen Jahren mit

mittelstandsspezifischen Fragestellungen. Zu seinen Forschungs- und

Beratungsschwerpunkten zählen Virtuelle Unternehmen, Strategisches Management

und Leadership im Mittelstand. Er ist Autor einer Vielzahl von Publikationen,

Vortragsredner und Interviewpartner für Fernsehen, Radio und Print.

Professor Schauf ist Inhaber der Beratungs- und Schulungsgesellschaft Prof. Dr.

Schauf & Company, Essen. Der Dipl.-Kaufmann und Dipl.-Soziologe studierte an der

Universität Bielefeld Betriebswirtschaftslehre, Soziologie und Physik. Bereits

während des Studiums arbeitete er in verschiedenen Branchen u. a. als

Geschäftsführer, Projektmanager und Programmierer. Nach zweijähriger Tätigkeit

am Institut für Innovationstransfer der Universität Bielefeld wechselte er zu einer

Unternehmensberatung nach Frankfurt und gründete anschließend sein eigenes

Beratungsunternehmen.

71

Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen und wer setzt sie um?Prof. Dr. Malcolm SchaufFOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen und Direktor des RIFAM Rhein-Ruhr Instituts für angewandte Mittelstandsforschung, Essen


Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen und wer setzt sie um?

- Ohne effektives Change Management gibt es keinen strategischen Erfolges keinen strategischen Erfolg

Prof. Dr. Malcolm Schauf


Strategie

75% ll Mitt l tä dl h b k i li it• 75% alle Mittelständler haben keine explizite Strategie

• „Strategie bleibt Strategie, egal, ob das Unternehmen groß ist oder klein ist. Ohne Strategie kein langfristiger Erfolg“. Jack Welch, ehem. CEO GE

• Eine Strategie besteht aus rational geplanten, langfristigen Maßnahmen zum Aufbau und zur Sicherung von Erfolgspotentialen, um den Bestand und die Rentabilität der Unternehmung dauerhaft sicherzustellen … so viel Strategie ist nötig!

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Vision

John Naisbitt amerik Trend und Zukunftsforscher:John Naisbitt, amerik. Trend- und Zukunftsforscher:

„Strategisches Planen ist wertlos - es sei denn, man hat zuerst einmal eine strategische Vision.“

„Eine strategische Vision ist ein klares Bild von dem, was man erreichen will.“


Eine Vision entwickeln!

VorstellbarEs sollte ein vorstellbares Bild der Zukunft vermittelt werden.

WünschenswertDie Vision berücksichtigt die langfristigen Interessen aller Betroffenen.

FassbarDie Vision umfasst realistische und erreichbare Ziele.

FokussiertDamit die Vision als Hilfestellung bei der Entscheidungsfindung fungieren

kann, sollte sie ausreichend deutlich formuliert sein.

FlexibelFlexibelUm unter dem Aspekt veränderlicher Bedingungen alternativen Reaktionen und individuelle Initiativen zu ermöglichen, sollte sie zudem ausreichend

allgemein sein.

KommunizierbarSollte einfach kommunizierbar und erklärbar sein.

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Grundfragen

I l h Mä kt i d W ttb b itiIn welchen Märkten sind Wettbewerbspositionen aufzubauen?

⇒ Corporate Strategy

Was ist zu tun, um die angestrebten Positionen zu i h d i h ?

5

erreichen und zu sichern?

⇒ Business Strategy


Externe Analyse

W l h T d i d i d l b l U lt• Welche Trends sind in der globalen Umwelt feststellbar?

• Welche Wettbewerbsstruktur weist die Branche auf?• Welche Wettbewerbsdynamik herrscht innerhalb der

Branche?• Welche Positionen werden von den Wettbewerbern

6

innerhalb der Branche eingenommen?• Welche Stärken und Schwächen haben die

wichtigsten Wettbewerber?

74



Rivalität unterAnbietern

5 Wettbewerbskräfte

Substitutions-produkteLieferanten

Attraktivität einesGeschäftsfeldes

Markteintritts

7

Neue Wettbe-werber

Abnehmer

Markteintritts-barrieren


8

Quelle: Schauf (2006).

Marke von GM, 2004 eingestellt, kostete eine Mrd. USD.

75



Markt

9

Unternehmung


Sprichwörter

St t i W k i M iti h h t b• Strategie = Wenn man keine Munition mehr hat, aber trotzdem weiterschießt, damit der Feind davon nichts merkt.

• Wer andere jagen will, muss selber gut laufen können.

76



Markt

11

Unternehmung


Ressourcenbewertung: Kernkompetenzen (Hamel/Prahalad)Dauerhafte, überdurchschnittliche Renditen durch

Kernkompetenzen (Core Competences)

Dauerhaftigkeit(Sustainability)

Wert(Value)

Dauerhaft verteidigbare Stärken bezogen auf wertvolle Ressourcen

Angebote mit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen

12

Keine/beschränkte Imitierbarkeit

Keine/beschränkte Substituierbarkeit

Einzigartigkeit,Knappheit

Eignung, Kunden-nutzen zu stiften

Quelle: Schauf [Hrsg.] (2009) , S. 85.

77



Strategische Zielplanung

Leitbild

Unternehmenspolitik

Externe Interne

Phase IstrategischeZielplanung

Phase II

Bewertung und Auswahl

Funktionale Strategien

Geschäftsbereichsstrategien

Unternehmensgesamtstrategie

Strategieformulierung

Prognose und strategische FrühaufklärungExterneAnalyse

InterneAnalyse strategische

Analyse

Phase IIIStrategie-

formulierung

ollin

g

13

Kurzfristige Funktionsbereichsplanung

Mittelfristige Programmplanung

Strategieimplementierung

Bewertung und Auswahl

Phase IVStrategie-

implementierung

Con

tro


Ergebnis

Rü k t i d B i h• Rückzug aus stagnierenden Bereichen• Erfolgversprechende Strategische Gruppen resp.

Branchen sind identifiziert, die dafür notwendigen Ressourcen werden aufgebaut

• Eigene Stärken und Schwächen sowie die der Konkurrenz sind bekannt

• Kernkompetenzen sind bekannt/werden entwickelt• Strategien zur Erschließung neuer Märkte und

Potentiale sind entwickelt

78



15

Quelle: Vahs (2005), S. 195.


Reaktion der Mitarbeiter?

…schön wär‘s!

79



Widerstand

E ibt k i V ä d h Wid t d• Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand • Widerstand enthält immer eine verschlüsselte

Botschaft • Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden • Mit dem Widerstand gehen, nicht gegen ihn


80



Mitarbeitertypen und Wandel

19

Quelle: Vahs (2005), S. 291.


Change managen

Dringlichkeit darstellen

Visionen und Strategien entwickeln u. Vision des Wandels kommunizieren

Empowermentauf breiter Basis

Kurzfristige Ziele ins Auge fassen und Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten

Neue Ansätze in der Kultur verankern

Dringlichkeit darstellen und Führungskoalition aufbauen

81



Die Veränderungsbereitschaft steigt, wenn

V ä d k t lb t ( it ) b it t d…Veränderungskonzept selbst (mit-)erarbeitet wurde…Veränderung gemeinsam beschlossen wurde…Einverständnis über Veränderungsnotwendigkeit

generiert wurde…Veränderung verständlich und begreifbar gemacht

wurde


Hochleistungsorganisationen

i d i d Lsind in der Lage, neue Strategien effizient und nachhaltig

mit effektivem Change Management

umzusetzen!

82



There are three kinds of companies:

Th h k thi hThose who make things happen, those who watch things happen,

and those who wonder what’s happened.

Philip Kotler:There are two kinds of companies: those who change

and those who disappear.


Kontakt:

Am Mühlenbach 14245147 Essen

Tel. 0201-8732-120Fax 0201-8732-121

[email protected]

www.rifam.de

83


ZeitgemäßeVergütungsmodelle Wie kann durch ein transparentes Vergütungsmodellkontinuierlich Hochleistung erwirkt werden?

Dr. Martin von HörenKienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach

84

Dr. Martin von Hören

Herr Dr. Martin von Hören (Jahrgang 1957) hat nach einer Berufsausbildung zum

Versicherungskaufmann in Köln Wirtschaftswissenschaften und Pädagogik studiert.

Er promovierte an der Ruhr-Universität Bochum.

Nach dem Studium war er als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl von Prof.

Dr. Staudt und als Vertriebsbeauftragter in der Computerindustrie tätig.

Seit 1995 ist Herr Dr. von Hören Berater bei der Kienbaum Management Consultants GmbH im Geschäftsfeld Compensation Consulting; heute als Director

und Partner. Seine Beratungsschwerpunkte bilden Durchführung von Vergütungs-

analysen für Führungs- und Fachkräfte, Einführung variabler Vergütung für

Führungs- und Fachkräfte, ganzheitliche Vergütungssysteme, Untersuchung

öffentlich-rechtlicher und privater Entgeltstrukturen unter Berücksichtigung der

Altersversorgung.

Zahlreiche Fachpublikationen zu personalwirtschaftlichen und vergütungspolitischen

Fragen sind von ihm verfasst worden.

85

Zeitgemäße VergütungsmodelleDr. Martin von HörenKienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach


Vortrag

Zeitgemäße Vergütungsmodelle

Wie kann durch ein transparentes Vergütungsmodell kontinuierliche Hochleistung erwirkt werden?

Vortrag auf dem 15. IHK-Managementforum am 25. November 2010 in Essen


Gestaltungskriterien eines VergütungssystemsStrategiebezugEinfluss auf Niveau,Struktur und Bemessungsgrößen

Vergütung

LeistungsorientierungEinfluss auf Lage undEntwicklung des Gehaltsin einem Gehaltsbandsowie variable VergütungMarktorientierung

Einfluss auf Höhe,Struktur und Bandbreiten

Funktionsgruppe

1 2 3 4 5

FunktionsorientierungEntscheidung über die Einstufung einerFunktion in eine Funktionsgruppe

86



Zusammensetzung der Gesamtvergütung

kurzfristige Honorierung herausragender (ungeplanter) einmaliger Leistungen

Sonderprämie

Honorierung der mittelfristigen Wertsteigerung des UnternehmensLong-Term-Incentives

Abrundung der Attraktivität des (monetären) Vergütungspaketes

Zusatzleistungen

Schwankungen nach Erfolg und Leistung des Jahres (Bonus nach Zielerreichung)

Variable Bezüge (jahresbezogen)

Individuelle Leistung

Unternehmenserfolg

mittel- bis langfristige Entwicklung des LeistungspotentialsFestbezüge


Vergütung setzt die Unternehmensstrategie in das Mitarbeiterhandeln umStrategiebezugEinfluss auf Niveau,Struktur und Bemessungsgrößen

Vergütung



Funktionsgruppe

1 2 3 4 5


87



Wandel in der Einstellung zum Mitarbeiter

Quelle: Siemens

Unser Unternehmen lebt von der Kreativität,dem Engagement und der Qualifikation unserer Mitarbeiter.

vom Kostenfaktor Nr. 1 zum Erfolgsfaktor Nr. 1

vom Arbeitnehmer zum Unternehmer

Wir wünschen uns unsere Mitarbeiter als Unternehmer in eigener Sache.


Mitarbeiter als Kostenfaktor?

Kennen Sie vielleicht einen Unternehmer Kennen Sie vielleicht einen Unternehmer, der Mitarbeiter einstellt, um Kosten zu produzieren? Der Mitarbeiter ist kein Aufwand, der das Ergebnis reduziert, sondern er führt den Ertrag erst herbei.

(Götz W Werner Vorsitzender von dm-drogerie-markt in (Götz W. Werner, Vorsitzender von dm drogerie markt, in einem Interview der FAS vom 22. November 2003)

88



Vergütung als Umsetzungshebel

Ver-Ver-gütungs-system

Controlling Führungs-systeme

Organisation Kultur

Umsetzung/Integration

Rückwirkung/Verstärkung

Strategie/Ziele


Der Blick in den Markt sorgt für die „richtigen“ Mitarbeiter und ihr EngagementStrategiebezugEinfluss auf Niveau,Struktur und Bemessungsgrößen

Vergütung



Funktionsgruppe

1 2 3 4 5


89



Warum ist Marktgerechtigkeit bei Vergütung von zentraler Bedeutung?

» überhöhte Personalkosten

Betriebliches Vergütungsniveau oberhalb der Marktwerte

ung

» Geringe Personalkostenflexibilität

» Behinderung „erwünschter“ Fluktuation

» Behinderung des Wandels von Unternehmen (bspw. durch Outsourcing)

» Probleme bei Gewinnung neuer leistungsstarker Mitarbeiter

Betriebliches Vergütungsniveau unterhalb der Marktwerte

ht m

arkt

gere

chte

r Bez

ahlu

» wenig innovative Impulse durch externe Stellenbesetzungen

» Verluste von Leistungsträgern

» Reduzierung der Leistungsbereitschaft durch Mitarbeiter („innere Kündigung“, „freizeitorientierte Schonhaltung“)

» unharmonische Gehaltsstruktur durch ad-hoc-Entscheidungen bei Stellenbesetzungen oder drohenden Kündigungen

Folg

en n

ic


Funktionsgerechte Vergütungsgestaltung sichert interne „Entgeltgerechtigkeit“StrategiebezugEinfluss auf Niveau,Struktur und Bemessungsgrößen

Vergütung



Funktionsgruppe

1 2 3 4 5


90



Ausgangslage und ZielsetzungAusgangslage» Komplexe Abläufe und Strukturen als Folge globalen

Wachstums erschweren meist übergreifende Zusammenarbeit und behindern die Integration von Mitarbeitern:• Führungskreise nicht klar definiert, • Titel und Vollmachten sind nicht funktionsgerecht,• Vergütung und Leistungen wie Dienstwagen,

Altersversorgung werden u.U. nicht nach konsistenten und akzeptierten Kriterien gewährt.

ZielsetzungS h ff Kl h it / Si h h it hi i htli h

Job-Grading

» Schaffung von Klarheit / Sicherheit hinsichtlich Rollen und Strukturen

» Transparenz über die Verantwortlichkeiten in den Wertschöpfungsketten, Tochtergesellschaften etc.

» Analyse und Bewertung wesentlicher Führungs-, Fach-und operativer Funktionen auf Basis einheitlicher Kriterien


Nutzen und Ergebnisse

Nutzen des Gradings» Festlegung von Führungskreisen» Gestaltung der Vergütungssysteme

StrategischePersonal-entwicklung &Kompetenz-

Vergütungs-Strategie

Vergütungs-Struktur

Bonus-Job-

» Orientierung der Rollen und Verantwortlichkeiten an der neuen Organisation und den Geschäftsprozessen

» wirksame Steuerung der Geschäftsziele im gesamten Unternehmen Ergebnisse des Gradings

Systematisierung und Visualisierung personalpolitischer Instrumente» Vergütung, Dienstwagenordnung, gruppenspezi-

Quantitative & qualitativePersonalplanung

KompetenzStrategie

Benefits

ModellJob

Gradingg g g g g pp p

fische Zusatzleistungen, Führungskreise» Titelstruktur nach einheitlichen, nachvollziehbaren

Kriterien» Verknüpfung mit strategischen/operativen Personalent-

wicklungsinstrumenten (z.B. Job Rotation)» Laufbahnmodelle (Fach-, Führungs- und Projektlauf-

bahnen)

91



» Die Definition und Beschreibung der Führungskreise des Konzerns bildet den Rahmen für die Festlegung der

Zusatzleistungen/Benefits

Long-/Mid-Term-Incentives

Entwicklung der Gesamtvergütungssystematik auf Grundlage der Job-Grades bzw. Wertigkeitsebenen

Level Typische Funktionen

L1 Vorstand / G häft

CEO, Vorstands-it li d

g gVergütungssystematik

Grundgehalt

Grundgehalt

Short-Term-Incentives

Incentives

Grundgehalt

Short-Term-Incentives

Zusatzleistungen/Benefits

Beispiel L1/L2

» Auf der Grundlage unserer Datenbasis können wir die Bewertungsergebnisse direkt mit der Vergütung verknüpfen.

» Dabei wird abhängig von der Wertigkeitsstufe eine marktkonforme Vergütungs-Struktur

Geschäfts-führung

mitglied, Vorsitzender/ Mitglied der Geschäftsleitung

L2 Obere Führungskräfte

Spartenleiter, Divisionsleiter, Bereichsleiter

L3 Mittleres Management

Leiter operativer Einheiten, Leiter von Querschnitt-funktionen, Abteilungsleiter

Grundgehalt

Grundgehalt

Beispiel mittlere Levels

entwickelt: je Level spezifische Elemente (Fix/STI/LTI/Nebenleistungen) und deren Anteile an der Total Compensation

L4 Teamleiter / anerkannte Experten

Projektleiter, Stabsfunktionen

L5 AT / oberer Tarifbereich

Spezialisten, Vertriebssupport

L6 … …Die Beschreibung der

Führungskreise bildet die Grundlage für Gehaltsbänder.


Level Typische Funktionen FK Vergütungsmix Dienstwagen bAV Vollmachten

L1Vorstand/ Geschäfts-führ ng

CEO, Vorstandsmitglied,Vorsitzender/ Mitglied der Geschäftsführ ng

FK 1 50:50 Audi A 8 M 1 GF

Systematisierung und Visualisierung wesentlicher HR-Instrumente

führung Geschäftsführung, …

L2Obere Führungs-kräfte

Spartenleiter, Divisionsleiter, Bereichsleiter… FK 1 60:40 Audi A 6 M 2 ppa.

L3Mittleres Management

Leiter operativer Einheiten, Leiter von Querschnittsfunktionen, Abteilungsleiter, bedeutende Projektleiter etc.

FK 2 70:30 Audi A 4 M 3 i.V. » Führungskreise» Titelstrukturen» Laufbahnmodelle» Vollmachtenregelung

L4Teamleiter/ anerkannte Experten

Projektleiter, Stabsfunktionen ./. 80:20 ./. ./. i.A.

L5AT / oberer Tarifbereich

Spezialisten ./. 80:20 ./. ./. ./.

g g» Teilnahme an Strategiemeetings» Grundgehaltsbänder» Höhe des Anteils der variablen Vergütung» Car Policy» Fringe Benefits

92



Das Kienbaum Grading knüpft an die Unternehmensstrategie an

Anknüpfung an die Geschäfts-Strategie Fragestellung an die Funktionen Bewertung der Funktionen

(typische Beispiele)

Vorstand VP One Company Welchen Einfluss nimmt die Unternehmensstrategie

» Vision, Mission

» Budget, Geschäftsplan

» Unternehmensergebnisse / Werttreiber-Baum

Organigramm

Vorstand, VP One Company, Justiziar Regulierung, VP Konzerncontrolling

Welchen Einfluss nimmt die Funktion auf die Unternehmens-Strategie?

Umsatzverantwortung im Vertrieb,Cash Flow im Finanzbereich,

Neukunden im Marketing

Welche Ergebnisse / Leistungenwerden in der Funktion geschaffen?

Vertriebsprozess durch VP Vertrieb, Innovationsprozess durch VP

Innovationen

Welche Prozesse und Abläufegestaltet oder steuert die Funktion?

St 150 Mit b it i C ll Wi ß i d di M t» Organigramm

» Bereichszuschnitt / Aufgabenplan / Prozessmodell Leiter Investor Relations (Aktionäre),

Leiter Public Relations (Journalisten)Welche Kommunikations-Leistungerzeugt die Funktion?

Steuerung von 150 Mitarbeitern im Call Center, Fachliche Leitung eines

Entwicklungs-Teams

Wie groß sind die Management-Herausforderungen in der Funktion?


Leistungsorientierte Vergütung fördert Topleistungen und Leistungssteigerungen

StrategiebezugEinfluss auf Niveau,Struktur und Bemessungsgrößen

Vergütung



Funktionsgruppe

1 2 3 4 5


93



Zielorientierung im Unternehmen

So? “naturwüchsige” Zielorientierung

Oder so? strategiebezogene, kommunizierte,abgestimmte Zielorientierung

Unternehmensziel


Zielvereinbarungen und Bonussystem als integriertes Gesamtkonzept

Ergebnisorientierte Unternehmensführung

Führen mitZielvereinbarungen

Bonus nachZielerreichung

... sie bauen aufeinander auf und beeinflussen sich gegenseitig

94



Vorteile von zielorientierter variablen Vergütung

Unternehmen Mitarbeiter

» stärkere Zielorientierungder Mitarbeiter

» wirksamere Steuerung

» höhere Ergebnisse/Leistungen

» höhere Einkommen beieffizienterer Leistung

» stärkere Einbindung in dieUnternehmensziele

» bessere Eigensteuerung/» bessere Mitarbeiter

» geringere Fixkosten

weniger Kontrolle

» höhere Arbeitszufriedenheit


Zielvereinbarungen – zwei Typen von Zielen

1. Ziele bilden einen Maßstab für die Haupt- bzw. GesamttätigkeitAnmerkungen:» erfassen meist 60 % - 90 % der Tätigkeit

Beispiele:» Ergebnis (Gewinn, Deckungsbeitrag, Betriebsergebnis,

R t bilität)» fast immer quantifizierbar» stark verbreitet in direkten Bereichen

→ entscheidend: aussagefähige und akzeptierte Kennzahlen, Anspruchsniveau

Rentabilität)» Leistung, Umsatz, Absatz» Produktivität, Durchlaufzeiten» Kundenbindung, Kundenzufriedenheit

2. Ziele betreffen einzelne herausgehobene TätigkeitenAnmerkungen:» erfassen meist nur 10 % - 30 % der Tätigkeit

Beispiele:» Erschließung neuer Geschäftsfelder

» überwiegend nicht oder nur teilweise quantifizierbar» stark verbreitet in internen Bereichen/Stäben

→ entscheidend: Formulierung überprüfbarer Kriterien

» Senkung spezifischer Kosten» Projekte (IT-Projekte, Reorganisation, Bauvorhaben u. ä.)» Personalinstrumente (Arbeitszeit, Personalentwicklung,

Qualifizierung)

95



Einfache transparente Modelle fördern Akzeptanz und Wirksamkeit

Jahresziele 2010 Ge- wicht

Zielerreichung/Bonus (in Monatsgehältern) erreichter Bonus

(in Monats- gehältern)

deutlich unterschritten

annähernd erreicht

voll erreicht

deutlich überschritten

sehr deutlich überschritten

0 1,5 3,0 4,5 6,0

Komp

onen

te P

(Pos

itions

-/Ges

chäft

s- be

reich

sziel

e) Ziel 1 30 % X 30 % x 3,0 = 0,9

Ziel 2 20 % X 20 % x 1,5 = 0,3

Ziel 3 16,7 % X 16,7 % x 4,5 = 0,75

te U

ens-

Ziel 1 16,7 % X 16,7 % x 3,0 = 0,5

Komp

onen

t(U

ntern

ehme

ziele)

Ziel 1 16,7 % X 16,7 % x 3,0 0,5

Ziel 2 16,7 % X 16,7 % x 1,5 = 0,25

Gesamtbonus: (in Monatsgehältern) 2,7


Faktormodell mit „Turboeffekt“

B = Z x P x UB Z x P x UBonus = individueller Zielbonus x Positionsfaktor x Unternehmensfaktor

Auszahlungsbetrag Sollgröße, abhängig von abhängig von individueller abhängig vomVerantwortungsstufe/MA-Gruppe Zielerreichung Unternehmens-

z. B. € 10.000,– 0 ≤ P ≤ 2 ergebnisg0,5 ≤ U ≤ 1,5

Beispiel:

€ 8.400,– = € 10.000, – x 1,2 x 0,7

96



„Freie“ Zielwahl: Anreiz zur ehrgeiziger und realistischer Planung

vereinbarter Umsatz

realisierter Umsatz 650 700 750 800 850 60

70

Ziel: 80060

70

Ziel: 800realisierter Umsatz 650 700 750 800 850

650 39 38 36 35 33

700 41 42 41 39 38

750 43 44 45 44 42

800 45 46 47 48 47

850 47 48 49 50 51

20

30

40

50

60

Ziel: 700

Bonu

s20

30

40

50

60

Ziel: 700

Bonu

s

0

10

450 500 550 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 1100 1150

Umsatz

0

10

450 500 550 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 1100 1150

Umsatz


Leistungsorientierte Entlohnung nach Zielvereinbarung –Prämienberechnung» Kosten

• 1. Stufe = extrem überschritten > + 10 %: 0 % Prämie

• 2. Stufe = überschritten >= + 5 % & <= + 10 %: 7 % Prämie

• 3. Stufe = eingehalten < +- 5 % 14 % Prämie

• 4. Stufe = unterschritten <= - 5 %: 20 % Prämie

» Termin• 1. Stufe = extrem überschritten > + 20 %: 0 % Prämie

• 2. Stufe = überschritten >= + 10 % & <= + 20 %: 7 % Prämie

24

• 3. Stufe = eingehalten < +- 10 % 14 % Prämie

• 4. Stufe = unterschritten <= - 10 %: 20 % Prämie

» Inhalt / Qualität• Bewertung nach 4 Stufen gemäß Projektauftrag

24

97



Projektbewertung

Projektbezeichnung Typ Kosten Sachinhalt Termin Summe AnzanhlKriterien

Zielprämie Gruppen-prämie

KC7-Angebotswesen Gruppe - 14% 7% 21% 2 10,5%internationale Adressen auf Belegen Gruppe - 14% 7% 21% 2 10,5%Anpassung und Erweiterung MAK-Budget Gruppe - 14% 14% 28% 2 14,0%Fremdsprachigkeit in Xpert Gruppe 14% 14% 14% 42% 3 14,0%P i h X t G 20% 14% 34% 2 17 0%

Leistungsorientierte Entlohnung nach Zielvereinbarung –Beispiel Berechnungsschema Prämie Bewertung der Projekte Berechnung analog

Arbeitsplanung

Preisrechnung Xpert Gruppe - 20% 14% 34% 2 17,0%Supportaufwand verringern Gruppe - 7% 7% 14% 2 7,0% 12,2%Fenstersystem-Raffstore Einzel - 14% 20% 34% 2 17,0%WMS-Produkte im INA Einzel - 20% 14% 34% 2 17,0%Garantieablauf in Xpert Einzel - 14% 14% 28% 2 14,0%AWT-Abwicklung Xpert Einzel - 14% 0% 14% 2 7,0%

Mitarbeiterbewertung (Einzel- und Gruppenprämie)

Anteil GRP 20% Anteil GRP 10% Anteil GRP 0%Anzeil Einzel 0% Anzeil Einzel 10% Anzeil Einzel 20%

Projektbezeichnung Typ Zielprämie Einzelziel Prämie Einzelziel Prämie Einzelziel PrämieKC7-Angebotswesen Gruppe 10,5% x 10,5%internationale Adressen auf Belegen Gruppe 10,5% x 10,5%Anpassung und Erweiterung MAK-Budget Gruppe 14,0% x 14,0%Fremdsprachigkeit in Xpert Gruppe 14,0%

Mitarbeiter CMitarbeiter A Mitarbeiter B

Ermittlung der Gruppenprämie

(entspricht Ø aller Gruppenziele)

Zuordnung einer Person zu einem der 3 Modelle

Projekte für Einzelprämienanteil

Preisrechnung Xpert Gruppe 17,0% x 17,0%Supportaufwand verringern Gruppe 7,0%Fenstersystem-Raffstore Einzel 17,0% x 17,0%WMS-Produkte im INA Einzel 17,0%Garantieablauf in Xpert Einzel 14,0% x 14,0%AWT-Abwicklung Xpert Einzel 7,0% x 7,0%Faktor & Basis für Einzelprämie 0,0% 0,0% 50,0% 13,0% 100,0% 12,7%

Faktor & Basis für Gruppenprämie 100,0% 12,2% 50,0% 12,2% 0,0% 12,2%

Gesamtprämie 12,2% 12,6% 12,7%

Ermittlung der Einzelprämie (entspricht Ø der MA-bezogenen

Einzelziele)

Faktor * Einzelprämie+ Faktor * Gruppenprämie

= Gesamtprämie(Faktor ergibt sich aus dem gewählten

Modell)25


Erweiterter Erfolgsbegriff: Nachhaltigkeitsfaktor in der Vorstandsvergütung der RWE AG

Quelle: RWE Aktiengesellschaft, Einladung zur Hauptversammlung der RWE Aktiengesellschaft… 22. April 2010

98



Mögliche Zieldimension und -beispiele für Nachhaltigkeitskomponente

Zieldimension Zielbespiele (Auswahl)

Finanzen » Operatives Ergebnis» Kostensenkungen» Aufwandsdeckungsgrad

Markt/Kunde/öffentlicher Auftrag » Marktanteile/Modal Split» neue Marktsegmente/Produkte» Kundenzufriedenheit» Erfüllung von Aufgaben im Rahmen der Daseinsvorsorge

Effizienz/Qualität/Ressourcenverbrauch/Ökologie

» Reduzierung von Emissionen» Anteil erneuerbare Energiequellen» Anlagenverfügbarkeit» Anlagenverfügbarkeit» Qualitätskennziffern

Humankapital/Mitarbeiter » Mitarbeiterzufriedenheit/-engagement» Erhalt Employabilty (Gesundheitsförderung, altersgerechtes

Arbeiten u. dgl.)» Qualifizierung


Regeln zur Systementwicklung

als Element des Führungssystems konzipieren(nicht: primär als Instrument der Entgeltfindung entwickeln)

1

( p g g )

Akzeptanz sicherstellen(nicht: gegen die Betroffenen entwickeln)

in das gesamte Anreizsystem integrieren(nicht: als isoliertes Vergütungselement betrachten)

unternehmensspezifisch ausgestalten(nicht: Systeme des Wettbewerbs kopieren)

2

3

4

(nicht: Systeme des Wettbewerbs kopieren)

als „lernendes System“ begreifen(nicht: auf Perfektion warten)

5

99



Kriterien für Systemerfolg

E = A x PErfolg Akzeptanz Perfektion

Faire und ausgewogene Regelungen!

Faire Übergangsregelungen!

Einbeziehung der Betroffenen!

Professionelle Gestaltung sicherstellen

… aber: Überperfektion gefährdet Akzeptanz bei Mitarbeitern und Führungskräften


Übergangsregelung bei Variabilisierung fester Bezüge

44 064 €

Beispiel aus kommunalem Energieversorger

Zielbonus(1,4 Monats-

entgelte)

43 000 €Leistungszulage/Leistungszuschläge

Tantieme, Kleidergeld,Erstattung Kontoführungs-

gebühren, Ferienwerk

Tarifentgelt gemäßBAT/BMT-G

(Grundgehalt,Ortszuschlag,allg. Zulage,Urlaubsgeld,Weihnachts-

Tarifentgelt gemäß TV-V

(13 Monatsentgelteà 3 000 €)

43 200 €

39 000 €

Tarifentgelt(13 Monatsentgelte

à 3 000 €)

Tarifentgelt(13 Monatsentgelte

à 3 060 €)

43 200 €

39 000 €

06 €

39 780 €RisikoBesitzstand:

3 000 €Besitzstand:

2 220 €

42 000 €42 000 € 42 000 €

Ist 2006 Soll 2007 2008 2009(Tariferhöhung 2 %)

Weihnachtszuwendung)

100



In der Welt der Vergütungssysteme gibt es vier Typen von Unternehmen:

1

2

3

… die dafür sorgen, dass etwas geschieht.

… die beobachten, was geschieht.

… die sich wundern, dass etwas geschieht.

4 … die nicht merken, dass etwas längst geschehen ist.


Kontakt

Kienbaum Management Consultants GmbHAhlefelder Straße 4751645 Gummersbach

Dr. Martin von HörenMitglied der Geschäftsleitung/Director und Partner

+49 (2261) 703 – 644Fax +49 (2261) 703 – 626

E-Mail: [email protected]

101


Der Beitrag von flexiblen Arbeitszeitmodellen zurPerformance-Steigerung! Langzeit- und Lebensarbeitszeitkontenals flexibles Arbeitszeitinstrument

Dipl.-Kfm. Marc-A. DanlowskiZeitbüro NRW, Dortmund

102

Dipl.-Kfm. Marc Alexander Danlowski

Jahrgang 1978

Studium an der TU Dortmund (Wirtschafts- und Sozialwissenschaft)

Schwerpunkt: Betriebswirtschaftslehre (Vertiefung: Marketing und

Industriesoziologie)

Seit 01.12.2005 Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Berater und stellvertretender

Projektleiter im Zeitbüro NRW. Das Zeitbüro NRW ist eine Service- und

Beratungsstelle für das Thema moderne und humane Arbeitszeitgestaltung des

Ministeriums für Arbeit, Integration und Soziales NRW, co-finanziert aus Mitteln des

Europäischen Sozialfonds. Arbeitsschwerpunkte sind Erstberatungsgespräche,

Durchführung von firmeninternen Workshops, Leitung und Moderation von

Seminaren sowie Referententätigkeiten. Persönliche Schwerpunktthemen sind die

Gestaltung von Nacht- und Schichtarbeit, Flexible Arbeitszeiten und die betriebliche

Einführung von Langzeit- und Lebensarbeitszeitkonten (Zeitwertkonten).

Freiberuflicher Berater bei Moderne Arbeitszeiten. Moderne Arbeitszeiten ist ein

Beratungsunternehmen für moderne Arbeitszeitgestaltung und betriebliches

Gesundheitsmanagement mit Geschäftsstellen in Nordrhein-Westfalen (Dortmund)

und Bayern (Scheinfeld).

2008: Sachverständiger im Bundestagsausschuss Arbeit und Soziales für das

Gesetz zur Absicherung flexibler Arbeitszeitregelungen („Flexi-II-Gesetz“).

103

Seit 2010: Mitglied im Beirat des Förderschwerpunktes „Arbeitszeitberatung –

Entwicklung und Erprobung eines Praxismodells“ des Bundesministeriums für Arbeit

und Soziales.

104

Der Beitrag von flexiblen Arbeitszeitmodellen zur Perfomance-Steigerung!Dipl.-Kfm. Marc-A. DanlowskiZeitbüro NRW, Dortmund


Der Beitrag von flexiblen Arbeitszeitmodellen zur Performance Steigerung

Langzeit- und Lebensarbeitszeitkonten als flexibles Arbeitszeitinstrument

25.11.2010 - Essen

Dipl.-Kfm. Marc-A. DanlowskiDipl. Kfm. Marc A. Danlowski


Zeitbüro NRWDas Zeitbüro NRW ist Beratungsstelle für das arbeitsmarktpolitische

Förderprogramm Potentialberatung sowie Ansprechpartner und Weiterbildungsanbieter in Fragen moderner Arbeitszeitgestaltung

itb d Kl i t ß 20www.zeitbuero.nrw.de Kleppingstraße 20www.mais.nrw.de 44135 Dortmund

www.potentialberatung.nrw.de Tel.: 0231-589763-0

Angebote und Service• Beratungsstelle Potentialberatung• Seminarreihe „Know-How-Transfer“• Referententätigkeiten• Firmeninterne Workshops

Schwerpunktthemen u.a.

• Flexible Arbeitszeitgestaltung• Nacht- und Schichtarbeit• Langzeit- u. Lebensarbeitszeitkonten • Arbeitszeitrecht

• Zielgruppenspezifische Fortbildungen • Persönliche Coachings

• Familie und Beruf / Demografie • Pausen- und Stressmanagement

105



Studie: Welche Benefits sind für Beschäftigte wirklich interessant?

Quelle: Watson WyattWyatt Heissmann, Wiesbaden 2008


Spannungsfeld flexibler Arbeitszeiten– Balancieren zwischen unterschiedlichen Interessen –

Beschäftigung sichern

Gesetze / Tarifverträge• Arbeitszeitgesetz (ArbZG)

Betriebs erfass ngsgeset (BetrVG)

Ziele

Beschäftigung sichern,Wettbewerbsfähigkeit stärken,Lebensqualität verbessern

• Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)• Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG)• Manteltarifverträge (MTV)• Arbeitsverträge (AV)• Spezielle Gesetze: TzBfG, AGG (..)

Betriebliche Erfordernisse• Optimale Maschinenlaufzeiten• Termintreue

Interessen der Beschäftigten• Sicherer Arbeitsplatz• Größerer Handlungsspielraum

• Qualität• Kundenservice • Fachkräfte rekrutieren und halten

• Größerer Handlungsspielraum• Planbare Arbeitszeiten• Beruf und Familie vereinbaren• Zeit für Weiterbildung

106



2 Dimensionen der Arbeitszeitgestaltung

Kapazität und Flexibilität

+Flexibilität -

Personalkapazität

Welche Ziele verfolge ich mit meinem Arbeitszeitmodell bzw. durch den Einsatz von Zeit(wert)konten?


Langzeit- und Lebensarbeitszeitkonten• Ansparen von Wertguthaben durch Zeit und/oder Entgelt über einen

mittel- bis langfristigen Zeitraum („Sparbuchcharakter“)

• Ausgleich über längere Freistellungsphasen während oder am

• die Begriffe Langzeitkonto und Lebensarbeitszeitkonto werden oft (insbesondere in Tarifverträgen) synonym verwendet, jedoch: Langzeitkonten sollen die Arbeitszeit des gesamten Erwerbslebensflexibilisieren. Lebensarbeitszeitkonten sind fast ausschließlich auf eine Freistellung vor der Altersvollrente ausgerichtet

g g g pEnde des Erwerbslebens – jedoch immer innerhalb der Laufzeit des Arbeitsvertrages

weitere Bezeichnung: Zeitwertkonten

Freistellung vor der Altersvollrente ausgerichtet

107



Langzeit- und Lebensarbeitszeitkonten• das Ansparen erfolgt in „brutto“ inkl. AG-Anteil am Gesamtsozialversi-

cherungsbeitrag. Bemessungsgrundlage für Steuern und Sozialversi-cherungsbeiträge ist das Arbeitsentgelt während der Freistellungsphase

Beschäftigte bleiben auch während der Freistellungsphase sozialversicherungs-rechtlich abgesichert, wenn die Voraussetzungen nach § 7 Abs. 1a,b und § 7b SGB IV erfüllt sind. Hierzu zählen u.a.: - die Freistellung aufgrund einer schriftlichen Vereinbarung erfolgt

- das Arbeitsentgelt 400€ übersteigt (Ausnahme: geringfügig Beschäftigte)

• Rechtsgrundlage: Gesetz zur sozialrechtlichen Absicherung flexibler Arbeitszeitregelungen „Flexi-II-Gesetz“

das Arbeitsentgelt 400€ übersteigt (Ausnahme: geringfügig Beschäftigte)

- das Arbeitsentgelt vor oder nach der Freistellung in einer Arbeitsleistung erbracht wird- es nicht ein Arbeitszeitkonto i.S. eines Kurzzeit-, Ampel- oder Jahresarbeitszeitkonto ist


Chancen• Erweiterung der betrieblichen Personalkapazität, ggf. in Kombination

mit anderen Zeitkonten im Unternehmen• Fachkräfte und Personal

- Rekrutierung („attraktive Arbeitgeber“) / Bindung der Beschäftigten- Vereinbarkeit Familie und Beruf / Gesundheit (z.B. Prävention „burn-out“)- Nutzung von Wertguthaben für Qualifizierungsmaßnahmen

• Demografische Entwicklung - Ansatz für den Umgang mit alternden Belegschaften - „Rente mit 67“ / Ausgelaufene staatl. Förderung der gesetzlichen Altersteilzeit

• Aufbau des Wertguthabens auf „Brutto-Basis“ (ohne Abgeltungssteuer)

• Vielfältige Freistellungsmöglichkeiten (Entnahmeoptionen)

108



Risiken

• Arbeitsorganisatorische Herausforderungen während der Freistellungs-

• komplexes Arbeitszeitmodell mit zahlreichen Rahmenbedingungen (z.B. im Steuer- und Sozialversicherungsrecht, Arbeitsrecht, Bilanzierung)

phase des Beschäftigten und evtl. entstehende Folgekosten wenn kein geeigneter Vertreter bzw. Nachfolger gefunden wird

• eingeschränkte Portabilität (Übertragbarkeit) der Wertguthaben bei Aus-scheiden aus dem Unternehmen

• Vorbehalte von Beschäftigten aufgrund des langen Planungshorizonts

• Grenzen des Ansparfaktors Zeit insbesondere unter Aspekten des A b it d G dh it h tArbeits- und Gesundheitsschutzes

• Entgeltverzicht zugunsten eines Langzeitkontos häufig nicht möglich


Regelungsübersicht zur Einrichtung und Steuerung

1. Geltungsbereich

2. Kontogrenzen

6. Entnahmeregeln

7. Entnahmen in Krisen-fällen / Notlagen

Vertiefungsfälle

• Auslösung Störfall

I l i h

• Tod des Beschäftigten

3. Administration und Wertanlage

4. Ansparvarianten- Faktor Zeit- Faktor Entgelt

fällen / Notlagen

8. Entnahmen (Zugriff) bei Auftragsschwan-kungen

9. Regelungen für die Freistellungsphase

• Urlaubsansprüche

• Erkrankung des Beschäftigten

5. Entnahmeoptionen

• Portabilität

• Arbeitslosengeld I / II

• Insolvenzsicherung

- gesetzlich- sonstige

• Scheidung / Unterhalt

• SV-Luft

109



Regelungsübersicht zur Einrichtung und Steuerung

1. Geltungsbereich

2. Kontogrenzen

6. Entnahmeregeln

7. Entnahmen in Krisen-fällen / Notlagen

Vertiefungsfälle

• Auslösung Störfall

I l i h

• Tod des Beschäftigten

3. Administration und Wertanlage

4. Ansparvarianten- Faktor Zeit- Faktor Entgelt

fällen / Notlagen

8. Entnahmen (Zugriff) bei Auftragsschwan-kungen

9. Regelungen für die Freistellungsphase

• Urlaubsansprüche

• Erkrankung des Beschäftigten

5. Entnahmeoptionen

• Portabilität

• Arbeitslosengeld I / II

• Insolvenzsicherung

- gesetzlich- sonstige

• Scheidung / Unterhalt

• SV-Luft


Administration und Wertanlage• Langzeitkonten sind grundsätzlich in der Einheit „Geld“ (€) zu führen,

Ansparvarianten des Faktors Zeit sind in „Geld“ umzurechnen• Werterhaltungsgarantie („Geld-zurück-Garantie“) des angesparten Wertgut-

Wichtig: Ausnahmen von dieser Begrenzung gelten für reine Lebensarbeitszeitkonten oder für Tarifverträge, jedoch immer unter Berücksichtigung des Anlagerisikos und unter Wahrung der Garantieklausel

habens zum Zeitpunkt der geplanten Freistellung [Verlust ausgeschlossen]• maximal 20% des angesparten Wertguthabens dürfen in Aktien oder

Aktienfonds angelegt werden

Rundschreiben der Spitzenverbände der Sozialversicherungsträger vom 31.03.09, S. 26

• Zinsen erhöhen das Guthaben des Langzeitkontos und sind erst in der Freistellungsphase oder im Störfall (abgabenrechtlich) zu berücksichtigen

110



Entnahmeoptionen – gesetzlich nach § 7c Abs. 1 Nr. 1,2 SGB IV

• § 7 c Abs. 1 Nr.1 a SGB IV:Pflege von pflegebedürftigen Angehörigen nach § 3 Pflegegesetz6 Monate - kein Arbeitsentgelt - Sozialversicherung läuft fort - Rückkehrrecht ins Unternehmen

• § 7 c Abs. 1 Nr. 1 b SGB IV:Erziehung/Betreuung von Kindern nach § 15 Elternzeitgesetz

• § 7 c Abs. 1 Nr. 1 c SGB IV:Verringerung der vertraglichen Arbeitszeit nach § 8 TzBfG Befristungsmöglichkeit auf die Dauer der Entnahme

• § 7 c Abs. 1 Nr.2 b SGB IV:Freistellung für berufliche Qualifizierungs-Maßnahmen


Entnahmeoptionen – gesetzlich nach § 7c Abs. 1 Nr. 1,2 SGB IV• § 7 c Abs. 1 Nr.2 a SGB IV:

Freistellung vor Eintritt in die Altersvollrente nach SGB VIVerringerung der Arbeitszeit („gleitender Übergang“) oder vollständiges Ausscheiden

Wichtig: Durch § 7c Abs. 2 SGB IV können die Vertragsparteien in einer (schriftlichen) Vereinbarung von den gesetzlich normierten Entnahmeoptionen nach § 7c Abs. 1 Nr. 1, 2 SGB IV abweichen bzw. diese beschränken

• BlockfreizeitFreistellung während des Erwerbslebens von mehreren Tagen oder Wochen -kombinierbar mit Urlaubstagen

• Sabbatical• SabbaticalFreistellung während des Erwerbslebens von mehreren Monaten, z.B. für eine Regenerationsphase, Reisen, Hausbau oder private Weiterbildungen

111



Projektleitung Berater, stellv. Projektleitung Kontaktadresse

Kleppingstraße 20Eingang Viktoriastraße

Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner

Prof. Dr. Ulrike [email protected]

Beraterin

Dipl.-Kfm. Marc-A. [email protected]

44135 Dortmund

Tel.: 0231-5897-63-0Fax: [email protected]

ProjektassistenzBeraterin

Jennifer [email protected]

Bürokauffrau Susanne Rö[email protected]

Katja Sträde, [email protected]

112


Mitarbeiter für Hochleistungfinden & binden im Zeichen des Demographischen Wandels! Prof. Dr. Ulrich BreilmannFachhochschule Gelsenkirchen & Geschäftsführerder Breilmann KG, Castrop-Rauxel

113

Prof. Dr. Ulrich Breilmann

Herr Prof. Dr. Ulrich Breilmann (Jahrgang 1958) hat in Bochum Wirtschaftswissen-

schaften mit dem Schwerpunkt Planung und Organisation studiert. Er promovierte an

der Ruhr-Universität und war dort – als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl

für theoretische Wirtschaftslehre von Prof. Dr. Alfred Kuhn.

Schon während seiner Assistenztätigkeit war er an mehreren, auch internationalen

Beratungstätigkeiten beteiligt. Ab 1991 übernahm Ulrich Breilmann die Leitung des

elterlichen Unternehmens mit ca. 70 Mitarbeitern.

1996 wurde Ulrich Breilmann zum Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbeson-

dere Organisation und Personalwesen, an die Fachhochschule Gelsenkirchen beru-

fen.

Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Strategisches Management,

Change Management und Personalmanagement mit dem Schwerpunkt

Personalauswahl und Persönlichkeit.

114

Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des Demographischen Wandels!Prof. Dr. Ulrich BreilmannFachhochschule Gelsenkirchen & Geschäftsführer der Breilmann KG, Castro-Rauxel


Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des demographischen Wandels

1

Prof. Dr. Ulrich Breilmann


GestiegenerWettbewerbsdruck

Mehr Kundennutzen

extern

2

Anforderungen anPersonalmanagement

und -entwicklung

LernendeOrganisation

Schnelle undumfassende

Anpassungsfähigkeit

Kostensenkung Straffe Organisation

intern

115



Zukünftige Herausforderungen

Demografischer Wandel

3


Globalisierung

Individualisierung der Gesellschaft und Wertewandel



4

116



Herausforderungen der Zukunft Demografischer Wandel

5



• Fortschreitende Alterung der Gesellschaft

• Unterschiedliche Bedürfnisse der

6

• Unterschiedliche Bedürfnisse der verschiedenen Generationen

• Änderung der Lebensphasen• Stärkerer Wettbewerb um Talente• Verkürzte Studienzeiten durch den

Bologna-Prozess

Wenn eine Bevölkerung eines Landes schrumpft, kann die Wirtschaft nur wachsen, wenn sie international agiert

117



Globalisierung

• Internationaler Wettbewerb um die

7

Talente

• Globale Märkte fordern Flexibilität und Schnelligkeit

• Erhöhte Anforderungen an die Fähigkeiten und die Mobilität der gMitarbeiter


Wertewandel und Individualisierung

• Trend zu Individualisierung und Selbstverwirklichung

8

Selbstverwirklichung

• Hohe Bedeutung von Unternehmenswerten

• Work-Life-Balance

• Social Corporate Responsibility

118



Babyboomersgeboren zwischen 1945 und 1965 in: England, USA, Kanada, Australien

Baby Boomer Kohorte #1 (geboren zwischen 1946 und 1954)

9

Schlüsselerlebnisse:Attentat JFK, Robert Kennedy, und Martin Luther KingMondlandungVietnam Krieg, Anti-KriegsdemosBürgerrechtsbewegung, Umweltbewegung, Frauenbewegung

Schlüsselcharakteristika:Schlüsselcharakteristika:experimentierfreudigindividuellfreiheitsliebendsozial orientiert


Baby Boomer Kohorte #2 (geboren zwischen 1955 und 1964)

Schlüsselerlebnisse :Watergate

10

WatergateDer kalte KriegÖlembargoInflationBenzinrationierung

Schlüsselcharakteristika :weniger optimistischMisstrauen gegenüber Politik

119



Generation X

zwischen 1960 und 1970 geborene Generation

i i ti h

11

pessimistisch

lebensüberdrüssig

Neigung, sich bei unbegrenzter Auswahl für nichts zu entscheiden

leidlich engagiert in der heutigen Arbeitswelt

verabschiedet sich ab 2025 allmählich in den Ruhestand

15. IHK-ManagementforumGeneration Y (zwischen 1982 und 1993 geboren )

suchen flexibel neue Herausforderungen und bringen gerneihre technologischen Fähigkeiten ein

lösen Probleme bevorzugt im Team

12

lösen Probleme bevorzugt im Team

leistungswillig, aber keine Affinität zu Hierarchien

Lebens- und Arbeitsrhythmus durch das Web geprägt

Kontaktiert per E-Mail Anteil der 14- bis 29-jährigen, die sich ein Leben ohne Handy nicht vorstellen können: 97%j g , yAnteil der 14- bis 29-jährigen, die sich ein Leben ohne den aktuellen Partner nicht vorstellen können: 43%

im Beruf kein ausgeprägtes Loyalitätsbewusstsein

120



Millennials ( erste Generation des neuen Jahrtausends)

Studie zum Lebensgefühl von Jugendlichen zwischen 10 und 18

Kons m

13

Konsum

Karriere

privates Glück

Hang zu stabilen Werten und Vorbildern

Optimistische Zukunftseinschätzung


Strategien zur Bindung von Mitarbeiter der Generation Y

1. Karriere in der Karriere33,6% aller Deutschen streben nach materiellem Wohlstand

14

33,6% aller Deutschen streben nach materiellem Wohlstand(Quelle: Brand Eins, Die Welt der Zahlen 2010)

Gen Y ist mobil, karriere- und gruppenorientiert

Einsatz in unterschiedlichen Bereichen desUnternehmensUnternehmens

=> Mitarbeiter läuft nicht gegen den Trend

121




2. Work Life Balance85,3% aller Deutschen streben nach guten Freunden und

15

engen Beziehungen zu anderen Menschen(Quelle: Brand Eins, Die Welt der Zahlen 2010)

Schaffung eines ausgeglichenen Mix aus:

Arbeit

Familie

Freizeit


Die fraktale Arbeitsbiographie

60

wöchentliche Arbeitszeit pro Person altes, industrielles Modell

Wissensökonomie

16

20

30

40

50

al

Erwerbsleben

Ausbildung

0

10

20 30 40 50 60 70 80 Jahre

Sabb

atic

a

122



Arbeitsmarktstrukturen der Zukunft

New Work 17

normale Arbeitsverhältnisse

normale Arbeitsverhältnisse

normale ArbeitsverhältnisseArbeitsverhältnisse

1980Arbeitsverhältnisse

1995Arbeitsverhältnisse

2010Quelle: Zukunftskommission Bayern/Sachsen



3. Mitarbeiter einbinden

18

Generation Y ist bereit hart zu arbeiten, sie willaber auch wissen wofür52,5 % aller Deutschen wollen Erfolg im Beruf(Quelle: Brand Eins, Die Welt der Zahlen 2010)

=> Begründungen für Entscheidungen und Anweisungenwerden immer wichtigerwerden immer wichtiger

123




4. Soziale Verantwortung im Unternehmen

G ti Y h t i i l G i

19

Generation Y hat ein soziales Gewissen

Global denken, lokal handeln

soziale Armut ist schlecht

Ehrenamtliche TätigkeitenEhrenamtliche Tätigkeiten

64,8 % aller Deutschen wollen soziale Gerechtigkeit (Quelle: Brand Eins, Die Welt der Zahlen 2010)



4. Soziale Verantwortung im Unternehmen

Wo engagieren Sie sich ehrenamtlich?

20

g gDeutschland 2008, Anteil der Befragten ab 16 Jahre in %, Mehrfachnennung möglich

Freizeit 35,9Kinder, Jugend 26,5Kirche 21,3Soziales 18,8Kultur 14,8Lokales 14 1Lokales 14,1Engagement für Ältere 10,7Politik 7,8Umwelt, Tierschutz 7,7

(Quelle: Brand Eins, Die Welt der Zahlen 2010)

124




5. Positive Unternehmenskultur

Generation Y Mitarbeiter sind häufig Einzelkinder

21

Generation Y Mitarbeiter sind häufig Einzelkinder

ausgeprägter Hang zur Nachbildung der eigenenFamilie über ihren „Stamm“ oder Freundeskreis=>Loyalität gegenüber diesen Gruppen ist groß76,7 % aller Deutschen wollen für die Familie da sein und sich für sieeinsetzen (Quelle: Brand Eins, Die Welt der Zahlen 2010)

Fazit: Aufbau und Entwicklung guter sozialer Beziehungenim Unternehmen ist besonders wichtig, wenn man Loyalität gegenüber dem Unternehmen anstrebt



6. Unternehmenswerte definieren und vorleben

22

keine Widersprüche zwischen:

Mission Statement und Vision

Unternehmensleitung bzw. Vorstand

Direkter Vorgesetzter

125




7. Employer of Choice

23

Wettbewerb um die fähigsten Köpfe

Teilnahme an Unternehmensrankings

Alle kreativen Möglichkeiten ausschöpfen


Rang 2010 Arbeitgeber (Wirtschaft)Stimmen in

% Rang 20091 AUDI AG 9,70% 22 BMW Group 8,50% 43 Deutsche Lufthansa AG 7,50% 14 Porsche AG 7 00% 2

24

4 Porsche AG 7,00% 25 Deutsche Bank AG 6,30% 56 adidas AG 6,10% 96 Auswärtiges Amt 6,10% 78 PricewaterhouseCoopers 5,80% 109 KPMG 5,40% 59 Volkswagen 5,40% 17

11 Ernst & Young 5,10% 812 McKinsey & Company 4,90% 1112 Siemens AG 4,90% 1314 Bosch Gruppe 4,70% 2015 Coca‐Cola 4,50% 1915 Daimler AG 4,50% 14Quelle: Staufenbiel

24

126



Rang 2010 Arbeitgeber (Wirtschaft) Stimmen in % Rang 200917 Google 4,40% 1718 IKEA Deutschland 4,20% 2119 L´Oréal Deutschland 4,10% 12

20 BCG The Boston Consulting Group 4,00% 16

25

0 CG e os o Co su g G oup ,00% 6

21Procter & Gamble (inkl. Wella, Gillette,

Braun) 3,60% 1422 ProSiebenSat.1 Media AG 3,40% 21

23Beiersdorf AG (z.B. NIVEA, Eucerin,

Labello) 3,00% 2523 SAP 3,00% 25

25European Central Bank/Europäische

Zentralbank 2,90% 2526 Nestlé Deutschland AG 2,80% 3027 BASF SE 2,70% 3427 Unilever 2,70% 2429 Aldi Süd 2,60% 3329 TUI AG (World of TUI) 2,60% 25

Quelle: Stauffenbiel

25


Fazit für Unternehmen im Dienstleistungs- und Handwerksbereich

Ausbildung wird an Bedeutung zunehmen

spezielle Ausbildungskonzepte für Auszubildende

26

spezielle Anforderungen an den Azubi der Zukunft( Handwerker 2.0)

berufliche und finanzielle Perspektive wird immerwichtiger für die Personalerhaltung

Es gilt das Motto:„Reisende soll man aufhalten“

Handwerks- und Dienstleistungsunternehmen müssen die Herausforderungen als Chance begreifen !

127


Hochleistung & Menschlichkeit Hochleistung von jedem Mitarbeiter zu fordernfunktioniert dauerhaft nur, wenn auch Menschlichkeitzur Unternehmenskultur gehört.

Dipl.-Kfm. Thomas KringsUnternehmensberater & Coach, Neuwied

128

Dipl.-Kfm. Thomas Krings

Thomas Krings, 1961 in Köln geboren, studierte Wirtschaftswissenschaften in

Gießen bevor er in 5. Generation das in der Bekleidungszubehörindustrie ansässige

Familienunternehmen übernahm.

Dieses baute er zu einem international etablierten Unternehmen mit Niederlassungen

und Beteiligungen in Deutschland, China, Rumänien, USA und Ecuador aus.

2003 übergab er die Geschäftsführung, blieb dem Unternehmen jedoch bis heute als

Gesellschafter erhalten.

Als neue Herausforderung widmete er sich dem Aufbau einer internationalen

Vertriebsstruktur mit 3.000 Vertriebspartnern für einen amerikanischen Konzern.

Zudem absolvierte er seine Ausbildung zum Coach mit dem Schwerpunkt

Persönlichkeitsentwicklung und Soft Skills.

Heute ist Thomas Krings als selbstständiger Trainer und Coach für Führungskräfte

von mittelständischen Unternehmen und Konzernen tätig.

In seinen Trainings und Seminaren stellt Thomas Krings wertvolles Know-how auf

eine schnell umsetzbare Art und Weise zu Verfügung. Was ihn dabei als Premium-

Trainer auszeichnet, sind seine hohe Fachkompetenz und sein praxisgerichtetes

Denken, das aus 25 Jahren unternehmerischer Führungserfahrung stammt.

129

Als Trainer hat er mittlerweile über 10.000 Seminarteilnehmer geschult. Thomas

Krings ist Mitglied der Akademie für neurowissenschaftliches Bildungsmanagement

und zertifizierter Trainer für GPOP und ARP. Zu seinem Leistungsportfolio gehören

neben den Führungskräfte-Trainings auch neurowissenschaftliche Vorträge,

Impulsvorträge und Keynote Speaking.

130

Hochleistung & MenschlichkeitDipl.-Kfm. Thomas KringsUnternehmensberater & Coach, Neuwied



D fi iti

2

Definition

der Ligag

131



Champions League= zu den Besten im Markt gehören

3

Welche Voraussetzungen und Rahmenbedingungen können die Mitarbeiter in einem solchen Unternehmen erwarten ?

fWelche Erwartungen und Anforderungen muss ein solches Unternehmen aber auch an seine Mitarbeiter stellen ?


Warum ist Führung wichtig?

132



H hl i t

5

Hochleistungund

Menschlichkeitdurchohne

Menschlichkeit


M hli hk it

6

Menschlichkeitohne

HochleistungHochleistung

133



H hl i t

7

Hochleistungund

MenschlichkeitMenschlichkeit


HOCHLEISTUNG MENSCHLICHKEIT

134



WER

9

WERWAS

geht vor

WAS


Die 4V

10

Die 4VVerantwortlichkeit

Vertrauen

VorbildVerbindlichkeit

135



V li hk i

11

Verantwortlichkeit


-unbedingte Selbstverantwortung:• MA für seine Ergebnisse• FK für seine Abteilung• „Schuld“

V t t üb i h lb t hi-Verantwortung über sich selbst hinaus

136



J h V t t d B i

13

„Je mehr Verantwortung an der Basis übernommen wird, desto weniger

hierarchischen Einfluss benötigen Sie!“

(und umgekehrt)(und umgekehrt)


Vertrauen

137



Verbindlichkeit


Sorgen Sie für Verbindlichkeit von Absprachen.

138



Verbindlichkeit von AbsprachenWER macht WAS bis WANN?

17

1. Absprachen werden eingehalten

WER macht WAS bis WANN?

2 Spielregeln:

2. Wer eine Absprache nicht einhalten kann, der meldet sich umgehend bei seinem Absprache-Partner, um eine neue Absprache zu treffen.


Vorbild

139



Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Weitere Infos und Feedbackwww.thomaskrings.com

140


Führung:Was fördert & was behindertHochleistung?Von der Bereichsleitung bis zur Basisführungskraft –die Anforderungen an die Führungsmannschaft!

Dipl.-Päd. Stefan BrindtLeiter Personalentwicklung der SMS Siemag AG,Düsseldorf

141

Dipl.-Päd. Stefan Brindt

Herr Stefan Brindt (Jahrgang 1971) hat in Bochum, Hamburg und Dortmund

Erziehungswissenschaften und Organisationspsychologie mit den Schwerpunkten

Berufliche Bildung sowie Personal- und Organisationsentwicklung studiert.

Von 1997 bis 2001 war er als Berater und Trainer für die PECON Institut AG (CH)

und die PECON Net GmbH (D) in namhaften Unternehmen wie Daimler,

AstraZeneca oder die Deutsche Bahn tätig, u. a. in den Bereichen Führungs-

trainings, Potenzialanalysen und Change Management.

Seit 2001 arbeitet Stefan Brindt beim Maschinen- und Anlagenbauer SMS Siemag

AG in Düsseldorf und Hilchenbach (Siegerland), zunächst als interner Trainer und

Berater, seit 2006 als Leiter Führungskräfte- und Bereichsentwicklung und seit 2008

als Leiter Personalentwicklung und Grundsatzfragen.

142

Führung: Was fördert & was behindert Hochleistung?Dipl.-Päd. Stefan BrindtLeiter Personalentwicklung der SMS Siemag AG, Düsseldorf


FührungFührung

Was fördert, was behindert Höchstleistung?

Von der Bereichsleitung bis zur Basisführungskraft –die Anforderungen an die Führungsmannschaft

Stefan BrindtLeiter Personalentwicklung SMS Siemag AGLeiter Personalentwicklung SMS Siemag AG


„Soziokultureller Erfahrungshintergrund“

• Mittelständisch geprägter Anlagenbauer mit rund

2

6000 Mitarbeitern weltweit• Familienunternehmen, Holding Inhabergeführt• 80% Besetzung von Managementpositionen aus

den eigenen Reihen• Geringe Fluktuation, hohe Betriebszugehörigkeit• Hochgradig projektbezogene Organisation mit• Hochgradig projektbezogene Organisation mit

hohen Anforderungen an die Zusammenarbeit

143



Funktionale Anforderungen an die Führungsebenen

St t i d fi i

3

Strategie definieren

Prozesse steuern

Obere Führungsebene

Mittlere Führungsebene

Für Umsetzung sorgenErste Führungsebene

Operative Ebene


Ergänzt um den Faktor „Mensch“ auf allen Ebenen!

St t i d fi i

Mitarbeiter entwickeln

4

Strategie definieren

Prozesse steuern


Obere Führungsebene

Mittlere Führungsebene


Für Umsetzung sorgen


Erste Führungsebene

Operative Ebene

144



Vier zentrale Handlungsfelder

5

Mit unterschiedlichen Schwerpunkten je nach Führungsebene


Führungskräfteentwicklung in der Linienfunktion

1. Lerne in der ersten Führungsverantwortung ein Team zu entwickeln und zu steuern

6

Team zu entwickeln und zu steuern.2. Steuere Deine „direct reports“ weiterhin als Team,

wenn Du zum Chef von Chefs geworden bist.3. Messe die Führungsqualität deiner „direct reports“

an der Qualität ihrer Mitarbeiter, wenn Du zum Chef der Chefs von Chefs geworden bist.

4. Stelle die Umsetzung von Schritt 1-3 durch einen Personalentwicklungsprozess sicher. (nächste Seite)

145



Leistungseinschätzung 1 x Jahr

Leistungseinschätzung 1 x Jahr

AT-Mitarbeiter

AT-Mitarbeiter

Tarif-mitarbeiter

Tarif-mitarbeiter

360°-Feedback

360°-Feedback

Potential Pool

Potential Pool

StellenbezogenesAuswahlverfahren

STAV

StellenbezogenesAuswahlverfahren

STAV

Linien-führungs-

kräfte

Linien-führungs-

kräfte FK-Training

FK-Training

Fach-laufbanh

Fach-laufbanh

7

ManagementkonferenzManagementkonferenz

Portfolio aller MitarbeiterPortfolio aller Mitarbeiter PM-Programm

PM-Programm

Competence-Center

Entwicklungs-AC

Individueller FörderplanIndividueller Förderplan

Quali-fizierungQuali-

fizierung

Management AuditKarriereprofil

SeniorProjekt-

manager

SeniorProjekt-

manager

Projekt-Management-

Zertifikat

Projekt-Management-

Zertifikat

High PotPassendeBesetzung

A u s w a h lE n t w i c k l u n gE i n s c h ä t z u n g

Mitarbeiter-gespräch

Mitarbeiter-gespräch

Vereinbaren vonEntwicklungs-

zielen

Vereinbaren vonEntwicklungs-

zielen

FörderplanFörderplanExterne

BewerberExterne

BewerberProjekt-Direktor Projekt-Direktor Problem-

fälle

High Pot.

Ein-arbeitung

Besetzung


• Um den Anforderungen unserer Kunden gerecht zu

Höchstleistung entsteht bei uns als Teamleistung

8

werden, brauchen wir Höchstleistungen von allen Teammitgliedern.

• Höchstleistung kommt nur zustande, wenn Spitzenkräfte exzellent zusammen arbeiten.

• Gute Zusammenarbeit wird erreicht, wenn jeder mit der passenden Aufgabe betraut wird und das Team gemeinsame Werte teiltgemeinsame Werte teilt.

146



Unsere Erfolgsformel für optimale Besetzung

9

Werte

Motivationzur

Höchstleistung

PräferenzKompetenz


Evolutionsstufen unserer Personalentwicklung

10

Stufe 3: CommitmentWer teilt unsere Werte?

Stufe 2: Präferenzen im Fokus Wer eignet sich wirklich?

Stufe 1: Bildungsoptimismus: Fehlende Kompetenzen werden nachgerüstet

147



Stufe 1: Bildungsoptimismus: Fehlende Kompetenzen werden nachgerüstet

11

Guter Mitarbeiter,sollte aber nochtrainiert werden:

Kurs 17aZeitmanagement

Kurs 23bKurs 23bAktuelle Marktübersicht


1.) Mitarbeiter entfalten ihre Leistungsfähigkeit dann am besten, wenn sieprimär entlang ihrer Stärken eingesetzt werden.

12

2.) Mitarbeiter mit Leistungsdefiziten in der gegenwärtigen Funktion müssen gefordert und gefördert werden, oder eine andere Funktion wahrnehmen, die ihren Fähigkeiten besser entspricht.

• Es ist weitaus effizienter, über Einschätzungs- und Auswahl-prozesse geeignete Mitarbeiter zu identifizieren und zu fördern (Stärken stärken!) als weniger geeignete Mitarbeiter in einer ( ) g g gneuen Funktion zu entwickeln.

148



Damit es gerecht zugeht, erhält jeder die gleiche Aufgabe:„Klettern sie auf diesen Baum“


Stufe 2: Präferenzen im Fokus Wer eignet sich wirklich?

14

• was mich motiviert• was ich bevorzuge• was ich gern mache • woran ich Spaß habe• wo ich mich hingezogen fühle• was mir leicht von der Hand geht

Beispiel: Team Management System

• wozu ich neige• wo ich die Zeit vergesse• wo ich „aufblühen“ kann ...

149



Natürlich können wir uns in fast jeden Job einarbeiten und dort Kompetenz entwickeln. Wenn dieser wenig mit meiner Präferenz zu tun hat, stellen sich jedoch bald die folgenden Fragen:

15

Wie lange brauchen wir für den Kompetenzerwerb? (Schulung)

Wie lange üben wir ihn gern und effektiv aus?

Wann beginnt der Stress?Wann beginnt die innere Emigration?Wann beginnt die psychosomatische Krankheit?

Und ab wann sehen wir uns nach einem anderen Job um?


Wo Präferenzen und die Anforderungen der Arbeit gut zusammenpassen, ist die Wahrscheinlichkeit größer,

16

dass wir

Freude an unserer Arbeit habenFähigkeiten entwickeln undgute Leistungen erbringen.

Erfordert ein breites Spektrum an möglichenManagementpositionen

150



Linienkarriere PM-Karriere Fachkarriere

Mehrere Karrierepfade ermöglichen präferenzgerechten Einsatz

17

Bereichs-referent

LeiterGeschäftsbereich

LeiterFachbereich Projektdirektor

1. BE

2. BEBereichs-/

Fachreferent

Vice PresidentPM

LeiterArbeitsgebiet

SeniorProjektmanager3. BE Fachreferent


Doch die Rechnung geht nicht immer auf

18

Eine gewisse Anzahl vonMitarbeitern und Führungskräften

entwickelt zuwenig Loyalitätzu den Werten und Zielen

des Unternehmens

151



Stufe 3: CommitmentWer teilt unsere Werte?

19

passion

pioneer ship

teamwork

reliability

learningattitude

enduranceendurance


Leistung + Commitment = Gegenseitige Loyalität

20

Leis

tung

saus

präg

ung

einbinden

Kernbelegschaft

binden

Commitment zu unseren Zielen und Werten

fördernfordern

ABF Mai 2010

152



Werte

Wo stehen wir heute?

21

PräferenzKompetenz

3D HR Portfolio


non fit

fit3D HR Portfolio

22

Prä

fere

nz

posi

tioni

eren

non-fit

fit

P p

non-fit

Kompetenztrainieren

non-fit fit

153



Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit !

23

154

Documents

Inhaltsverzeichnis · 2011-09-27 · Einführungen von Performance Management zur Umsetzung der Unternehmensstrategie, Fokussierung von Organisationen auf die Top-Prioritäten und