Kongress Effizienter Staat –Forum Shared Service Centers IIForum Shared Service Centers II
Effizienz- und Qualitätspotenziale optimal nutzen
BASF European Shared Services Center
Berlin, 22.04.2008
Johannes Brinkkötter, BASF Services Europe GmbH
BASF – Auf einen Blick
BASF – The Chemical Company
Das weltweit führende ChemieunternehmenDas weltweit führende Chemieunternehmen
Bietet intelligente Systemlösungen und hochwertige Produkte für fast alle Branchen
Umsatz 2007: 57.951 Millionen €
Ergebnis der Betriebstätigkeit (EBIT) 2007: 7 316 Millionen €(EBIT) 2007: 7.316 Millionen €
Mitarbeiter (zum Jahresende 2007): 95.175
Umwandlung der BASF Aktiengesellschaftin eine Europäische Gesellschaft (SocietasEuropaea, SE) im Januar 2008
BASF European Shared Services, J. Brinkkötter 2
Strategische Zielsetzung für Services in d BASF Gder BASF Gruppe
Effizienz & Kosten
Plattform für Prozessstandardisierung und flächendeckenden Einsatzmoderner Technologie; Realisierung von Skaleneffekten& Kosten moderner Technologie; Realisierung von Skaleneffekten
Qualität & Gesellschaftsübergreifende Organisation sichert Qualität nach konsisQualität & Compliance
Gesellschaftsübergreifende Organisation sichert Qualität nach konsis-tenten Vorgaben, Fachkenntnisse werden gebündelt und vertieft
Integration & Wachstum
Durch standardisierte Prozesse und Vorgehensweisen können neueEinheiten und Aufgaben effizient in die BASF Gruppe integriert werden
Entlastung der lokalen Gesellschaften durch Übernahme von Abwick-lungsaufgaben, Aktualisierung und Optimierung von unterstützendenFokus auf Kern-
kompetenzen
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Dienstleistungen durch die Service Centerkompetenzen
Effiziente Erbringung von Services in EEuropa
Medizinischer Dienst
Facility ManagementFinancial Services
Treasury
Responsible Care
Recht, Steuern, Vers.
Office Service
Catering
Produktsicherheit
y
Debitorenbuchhaltung
Kreditmanagement
Betriebsabrechnung
Public Relations
Information ManagementService-funktion
Produktsicherheit BetriebsabrechnungPersonalservicesLokale HR-Betreuung
National/Transnational
Lokal EuropaweitTransnational
European Shared Service Center Berlin
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Center Berlin
BASF European Shared Service Center(ESSC)(ESSC)
Auf einen BlickAuf einen Blick
ESSC erbringt Services aus den Bereichen Finanz- undRechnungswesen sowie Personal
Services für die europäische BASF Gruppe(25 Länder, ~120 Gesellschaften, ~25.000 Mitarbeiter)
Mi b i 511 (S d A il 2008)
Berlin
Mitarbeiter: 511 (Stand April 2008)
Go-Live Pilot Finanzen: January 2006Go Live Pilot Personal: May 2006Go-Live Pilot Personal: May 2006
Voraussichtlicher Projektabschluss: 2009
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Schrittweiser Aufbau eines globalen Sh d S i N t kShared Service Netzwerks
Prozesse
Individuelle ERP-Systeme Maßgeschneiderte Prozesse
Systeme
Standardisierung
Definition der Prozesse
Konsolidierung auf regionale Syst.
Reduzierung der ERP-Systemey g
Globales Shared ServicesNetzwerk
RegionaleShared Service
I iti ti
Konsolidierung in der Region Regionale Service Center
Initiativen
Konsolidierung im Business Center
g g
Business Center Organisation
Standortservices Stand-alone Organisation
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Standorte Organisation
BASF Shared Service Center Standorte
Florham ParkRockaway
Berlinoc a ay
Ludwigshafen
F tFreeport
Kuala Lumpur
Sao Paulo
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Regionale Shared Service CenterService Center an einem Verbundstandort
Standortentscheidung für ein ESSC in B liBerlin
Arbeitsmarktpotenzial(z. B. Qualifikation, Fremdsprachen)
Infrastruktur
Wirtschaftliches Umfeld, Attraktivität
Kosten
Gesamtnutzen für BASF-Gruppe
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Unter Abwägung aller Kriterien ist die Entscheidung für Berlin-Friedrichshain gefallen.
ESSC leistet bereits in der Aufbauphase i W tb it fü BASF
“Q i k Wi ” A bli k
einen Wertbeitrag für BASF
“Quick Wins”
Gesteigerte KostentransparenzEffizienz & Kosten
Ausblick
“Best Practises” global als S d d bli
Harmonisierung von Prozessen
Einführ ng einheitlicher Technologie
Kosten
Qualität &
Standards etablieren
Weiterentwicklung der TechnologieEinführung einheitlicher Technologie-
plattformen
Gesteigerte Prozesstransparenz
Compliance Technologie
MitarbeiterentwicklungGesteigerte Prozesstransparenz
Einheitliche Anwendung von Richt-linien
Integration & Wachstum
“End to End”-Prozess-optimierung unter Einbeziehung anderer Einheiten
Zentraler Partner in Veränderungs-projekten aller Art
Aufwandsbasierte Weiterver-rechnung
Fokus auf Kernkom-petenzen
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petenzen
Beispiel HR-Services: ESSC als A h t fü ll P lthAnsprechpartner für alle Personalthemen
In Zukunft ist das ESSC der zentrale Ansprechpartner in HR-Themen für die Mitarbeiter der europäischen BASF-Gruppe.Themen für die Mitarbeiter der europäischen BASF Gruppe.
Das ESSC stellt europaweit einheitliche Kontaktkanäle zur Ver-Das ESSC stellt europaweit einheitliche Kontaktkanäle zur Ver-fügung (eine Mail-Adresse, eine Telefonnummer, eine Faxnummer).
Das Contact Center ist von 07:30 bis 18:00 Uhr erreichbar. Etwa 85% der Anrufe werden innerhalb von 20 Sekunden beantwortet.
95% der Anfragen werden innerhalb von 24 Stunden bearbeitet.
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Ausgangssituation und Zielbild
Services auf Gesellschaftsebene European Shared Service Center
Dezentralisierte, heterogene Prozesse
Unterschiedliche Kompetenzen
Europaweit standardisierte Prozesse
Einheitliche AufgabenteilungUnterschiedliche Kompetenzen in den verschiedenen Gesellschaften
Gesellschaftsspezifische
Einheitliche Aufgabenteilung, Nutzung von Synergien
Prozessspezialisten im Service CenterGesellschaftsspezifische
Infrastruktur bzw. TechnologieCenter
Best Practices für die ganze Gruppe genutzt
Viele heterogene TeamsEin Team an
verschiedenen Standorten
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Change Management als wichtiger E f l f ktErfolgsfaktor
Herausforderungen bei der Einführung von Shared Services
Mitarbeiter in lokalen Finanz- und Personalabteilungen bzw. Arbeitnehmervertretungen stehen Servicebündelung besonders kritisch gegenüber
Tiefgreifende Veränderung der Aufgaben und Strukturen der lokalen Finanz- und HR-Abteilungen
Frühzeitige und umfassende
“Kulturschock” für Mitarbeiter durch neue Organisation, neue Technologien, veränderte Prozessabläufe und höhere S lb t t t
Einbindung aller Stakeholder erforderlich!
Selbstverantwortung
Lokales Management empfindet Servicebündelung als“Q i O t i ”
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“Quasi-Outsourcing”
“Lessons Learnt” –K iti h E f l f ktKritische Erfolgsfaktoren
Integration in die BASF-Gruppenstrategie
Klares Erwartungsmanagement („no walk in the park“)
Sichtbare Top-Management Unterstützung
Erfahrene Mitarbeiter für die Projektorganisation
Gutes Arbeitsverhältnis zwischen Center und lokalen Gesellschaften
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