Institut carpe diem , 50933 Köln, Am Morsdorfer Hof 12, Tel.: 0221-4934 14, [email protected]
Personalentwicklungskonzepte im Kontext des demographischen Wandels
Führungsfeedback
Führungsfeedback
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„Gutes Führungsverhalten und gute Arbeit von Vorgesetzten ist der einzige hoch signifikante Faktor, für den eine Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr nachgewiesen wurde.“
Tuomi/Ilmarinen, 1997
Führungsfeedback
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Überblick
1. Hintergrundinformation und Zielsetzung2. Vor- und Nachteile3. Vernetzung mit anderen Instrumenten4. Kernelemente des Führungsfeedbacks
� Operationalisierung � Das Feedbackgespräch
5. Umsetzungsschritte� Einführung des Instruments� Vertraulichkeit
Führungsfeedback
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Bezug zum demographischen Wandel
� Das Führungsfeedback ist ein „klassisches“ Personalentwicklungsinstrument, vor allem in der Wirtschaft eine Selbstverständlichkeit.
� Nutzen im Kontext des demographischen Wandels:� Führungsfeedbacks zielt auf die Verbesserung des
Klimas und der Arbeitszufriedenheit, damit wird die Fluktuation gerade guter Mitarbeiter verhindert
� Führungskräfte haben eine Chance, Ihr Verhalten zu überprüfen und konstruktiv zu entwickeln
� Es ist für Bewerber attraktiv, in einer Organisatio n mitzuarbeiten, die sich aktiv um offene Kommunikati on und Verbesserung des Klimas bemüht
Führungsfeedback
Vernetzung mit anderen PE -Instrumenten
� Die Mitarbeiterbeurteilung als spezifische Rückmeld ung zu Leistung und Verhalten des Mitarbeiters, in der Per spektive das 360-Grad Feedback unter Einbeziehung von Kunden / den Kostenträgern und den Kollegen
� Das periodische Mitarbeitergespräch ergänzt das Fee dback durch ein 4-Augen Gespräch
� Führungsgrundsätze oder Führungsleitlinien als wich tige Voraussetzung eines Führungsfeedbacks
� Fehlerkultur als Prüfstein des Führungsverhaltens: Was geschieht in der Einrichtung / mit dem Mitarbeiter, wenn ein Fehler auftaucht?
Führungsfeedback
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Führungsfeedback – Was ist das?
� Das Führungsfeedback ist eine detaillierte Rückmeldung der unmittelbar unterstellten Mitarbeiter an Ihre Vorgesetzte
� Thema der Rückmeldung ist das erlebte Führungsverhalten
� Ergebnis des Feedbacks sind gemeinsam beschlossene Maßnahmen � zur Verbesserung der Zusammenarbeit� zur Vermeidung von Missverständnissen� zur effizienteren Arbeitsorganisation
Führungsfeedback
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Ziele des Führungsfeedbacks
� Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeite rn und Vorgesetzten
� Steigerung der Motivation durch direkte Partizipati on und Anteilnahme
� Optimierung des individuellen Führungsverhaltens du rch den Vergleich von Selbst- und Fremdwahrnehmung
� Förderung der Dialogkultur und des Verantwortungs-bewusstseins aller Beteiligten
� Durch offene Diskussion von Veränderungsmöglichkeit en geben Führungskräfte ein Vorbild
� Als Ergebnis werden konkrete Maßnahmen für Verbesse rungen vereinbart
� Steigerung des Wir-Gefühls und der Identifikation
Führungsfeedback
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Vorteile / Nutzen des Führungsfeedbacks
� Intensivierung und Optimierung des Kommunikationsprozesses zwischen MA und V
� Besprechung der Ergebnisse der Befragung führt zur Vereinbarung von Verbesserungen im jeweiligen Team
� Förderung der Dialogkultur durch offene Diskussion � Fremdeinschätzung des Führungsverhaltens fördert
Wissenszuwachs und Lernbereitschaft� Systematische Evaluation / Controlling von
Verbesserungsmaßnahmen� Förderung der Mitarbeitermotivation durch die
Feedbackgespräche� Konkretisierung von Qualifikationsbedarfen
Führungsfeedback
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Der Nutzen im System
GesteigerteLoyalität und
Integritätder MA
VerbesserteEingliederung der
FK in die Organisation
VerbesserteKommunikation
ZwischenMA und FK
MA
FFB
Führungsfeedback
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Risiken / Nachteile des Führungsfeedbacks……und wie können wir dem entgegenwirken?
� Verunsicherung der Führungskräfte
� Trotzreaktion bei überzogener Kritik
� Ablehnung kritischer Ergebnisse
� Förderung oppor-tunistischen Verhaltens seitens der Mitarbeiter (Sorge vor Sanktionen)
� Überzogene Kritik und unrealistische Erwartungen
� Vermeidung von Führungs-aufgaben zur Sicherung der Beliebtheit
� Zeitargument: Wir haben Wichtigeres zu tun!
� Angebot zur individuellen Begleitung
� Lernen durch Fehler ist eine Frage des Klimas
� Aufzeigen von Veränderungs-chancen
� Sanktionsfreiheit sicherstellen� Alle Praxiserfahrung spricht
dagegen
� Ergebnisorientierte Moderation der Feedbackgespräche im Team
� Verdeutlichung der Chancen für die Teamentwicklung
� Klärung: welchen Stellenwert haben Führungsaufgaben
Führungsfeedback
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MA-Gespräch F-Feedback Beurteilung- Allgemeine, breit angelegteRückmeldung
- Konkretes Führungs-verhalten wird bewertet
- Bewertung der Leistung
- Entwicklung des MA und der Aufgaben steht im Zentrum
- Führungskraft steht imZentrum
- Diskussion von Förder-möglichkeiten bei Defiziten
- Vertraulichkeit derErgebnisse
- Vertraulichkeit der Ergebnisse
- Ergebnisse in der Personalakte
- Wechselseitige Rückmeldung
- Rückmeldung an Vorgesetzte
- Beurteilung durchVorgesetzte
- Grosse Variation in derForm der Bewertung
- Festgelegte Form derBewertung
- Eindeutige Bewertung zu jedem Kriterium
- Vielzahl von Gesprächs-themen
- Verbindliche Vorgaben zuThemen
- Verbindliche Vorgaben zu Themen
Vergleich zu anderen Personalentwicklungs-instrumenten
Führungsfeedback
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Welche Möglichkeiten und Instrumente gibt es für ein Führungsfeedback?
� Fragebogen zur Mitarbeiterbefragung
� Fragebogen zur Selbsteinschätzung der
Führungskraft
� Intranet / Web-basierte Befragung
� Qualitative Befragung
� Moderierte Gruppengespräche auf Teamebene
� Moderierter Workshop zu Ergebnissen einer
Mitarbeiterbefragung
Führungsfeedback
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Kernelemente des Führungsfeedbacks
� Führungsgrundsätze sind hilfreich als Basis und Ausgangspunkt des Führungsfeedbacks
� Operationalisierung des Führungsverhaltens in einem Fragebogen� Selbstwahrnehmung der Führungskraft� Fremdwahrnehmung durch die Mitarbeiter
� Auswertung der Ergebnisse� Strikte Vertraulichkeit� Bei Bedarf zum Einstieg externe Auswertung� Besprechung der Ergebnisse mit der Führungskraft
� Feedbackprozess als Austausch über die Ergebnisse i m Team
� Ergebnissicherung der getroffenen Vereinbarungen
Führungsfeedback
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Ein konkretes Beispiel: konstruktive Kritik
Möglicher Führungs-grundsatz:
Wir als Führungskräfte formulieren unsere Kritik konstruktiv.
Beispiel: Fragebogen FK: Ich formuliere Kritik sachlich und ohne persönliche Verletzung.
MA: Meine Vorgesetzte formuliert Kritik sachlich und ohne mich persönlich zu verletzen.
Beispiel: Ergebnis ++ + - --
Selbst: x
Fremd 0 2 5 0
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Führungsaspekte für die Befragung:
Themen der Befragung laut KGSt ( Komunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsreform):
� Planung und Koordination, � Information und Kommunikation, � Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und
Verantwortung, � Zielvereinbarungen / Zielerreichungsüberprüfung, � Motivation und Förderung, � Entscheidungen, � Rückmeldungen
Führungsfeedback
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Schritte zur Entwicklung des Feedbackbogens
� Ausgangspunkt: � Führungsleitlinien oder Grundsätze � Sonst: Definition der Kernkompetenzen des
Führungsverhaltens
� Operationalisierung der Führungsaspekte durch verhaltensbasierte Fragen
� Variation der Frage für Selbst– und Fremd-einschätzung
� Bei großen Organisationen: Erstellung einer web-basierten Onlinebefragung
Führungsfeedback
Beispiel: FK formuliert Kritik konstruktivErgebnis Selbst: 4 4 = voll + ganz
Fremd: 2,8 3 = meistens
Alle MA: 3,6 2 = teilweise
1 = wenigerFK fomuliert Kritik konstruktiv
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
Selbst: Fremd Alle MA
Führungsfeedback
Auswertung der Ergebnisse
� Zusammenfassung der Ergebnisse für jede Führungskraft:� Gesamtdurchschnitt� Teammittelwert� Selbstwahrnehmung
� Vergleiche über Zeitreihen und zwischen Bereichen sollten vorgesehen werden
� Keine personenbezogenen Ergebnisse in der Personalverwaltung
� Externe Auswertung sichert die Anonymität
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Anonymität – Was passiert mit den Ergebnissen?
� Führungskräfte müssen die Ergebnisse Ihrer Mitarbeiter erfahren, sonst findet keine Veränderung statt
� Anonymität bietet den MA Schutz vor Repressalien
� Anonymität erfordert eine Minimalgröße der Organisationseinheit
� Das Feedbackgespräch wird lebendiger, wenn keine anonyme Befragung
� Inhalt und konkrete Ergebnisse des Feedback-gesprächs bleiben vertraulich
Führungsfeedback
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Teilnahme der V: Freiwillig - Verpflichtend
Pro verpflichtend: � Gerade Vorgesetzte mit
dem größten Verän-derungsbedarf weichen sonst aus
� Ein systematisches Konzept sollte alle integrieren
Zu prüfen: � Freiwilligkeit im ersten
Durchgang
Contra verpflichtend: � Zwang fördert
Veränderung nicht� Dialog verkommt zur
Pflichtübung� Diskrete Absprachen
innerhalb des Bereichs� Vertrauen nicht durch
Zwang
Führungsfeedback
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Ergebnisse müssen kommuniziert werden!
Schritte für ein ergebnisorientiertes Feedback:� Die ausgewerteten Ergebnisse des jeweiligen Teams w erden
der Führungskraft erläutert� Coachingangebot an die Führungskraft erleichtert di e
Vorbereitung des Gesprächs gerade im 1. Durchgang� Moderierte Sitzung mit Führungskraft und Team zur
Diskussion der Ergebnisse und zur Maßnahmenplanung� Nachbereitendes Coaching für die Führungskraft zur
Umsetzungsplanung� Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs der Führungsk raft� Unterstützung durch passgenaue Qualifizierung
Ohne Austausch über die Ergebnisse wird es keine Ve rän-derung geben! Der Erfolg braucht die Beteiligung al ler!
Führungsfeedback
Ergebnis: Konstruktive Kritik der Führungskraft
� Welche Fragen habe ich an das Team zum besseren Verständnis?
� Wo kann ich mir eine Veränderung vorstellen?
FK fomuliert Kritik konstruktiv
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
Selbst: Fremd Alle MA
Die Beratung betrifft z.B. folgende Fragen:
� Wie kann ich mir diese Differenz erklären?
� Habe ich gute Gründe für die Beibehaltung meines Verhaltens?
Führungsfeedback
Feedbackrunde mit dem Team
� Feedbackrunde mit dem Team � „Beim Thema „Kritik formulieren“ war ich überrascht .
Meine Absicht ist…“� „Mir wäre wichtig zu erfahren, wann genau meine Kri tik
dann doch die Sachebene verlässt…“� „Was halten Sie von folgendem Vorschlag? …“
� Vereinbarungen:� Mitarbeiter geben sofortige Rückmeldung, wenn die
Sachebene verlassen wird� In 3 Monaten machen wir eine Zwischenbilanz in der
Teambesprechung
Ziel: Besprechung der Ergebnisse und Planung vonMaßnahmen
Führungsfeedback
Beispiel: FK informiert die Mitarbeiter zeitnah
� „Das Thema Information wird sehr kritisch gesehen. Ich kann die Kritik gut verstehen und würde gerne umfangreicher informieren und vor allem frühzeitiger. Es ist so, dass ich in der letzten Ze it durch XY sehr unter Zeitdruck war und zudem selbst erst kurzfristig Inf ormation erhalten habe. Ich weiß nicht, ob ich kurzfristig etwas grundlegen des ändern kann, aber:“
� „…Was würde kurzfristig helfen?“� „…Haben Sie einen pragmatischen Verbesserungsvorschl ag?“
� Vereinbarung
� Beratung zur Vorbereitung des Feedbacks
� Wie kann ich mir das erklären?� Sehe ich die Chance, hier etwas zu
verändern?� Welche Möglichkeiten gäbe es?� Betrifft mich dieser Punkt in
besonderer Weise?
� Feedbackrunde mit dem Team
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
Selbs t: Frem d Alle MA
Führungsfeedback
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Ziele des Führungsfeedback sind Verbesserungen
Führungsqualität Motivation Organisations-entwicklung
Dialogkultur
• StrukturierteRückmeldung zumFührungsverhalten
• Vergleich Selbst-und Fremdwahr-nehmung
• Offene Kom-munikation
• Stärkung desVertrauens
• WachsendesVerständnis
• Einbringen vonWünschen
• Abbau von Reibungen
• Verbesserung desKlimas
• Vereinbarung vonMaßnahmen
• SystematischeProzess-optimierung
• Anstoß zurTeamentwicklung
Führungsfeedback
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Prozess Führungsfeedback im Überblick
Führungs-Feedback
Fragebogen
Auswertung Telefonisches Vorgespräch
Auswertungs-Gespräch MA/FK
Moderation FFBNachbereitung
Führungsfeedback
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Umsetzungsplanung
� Bildung einer Projektgruppe � Diskussion und Auswahl der Führungsaspekte� Ablauf des Feedbacks� Dokumentation und Controlling� Unterstützungsangebote für die Führungskräfte� Vorbereitung einer dienstlichen Regelung
� Informationsveranstaltung im Hause zur Akzeptanzsicherung
� Meinungsführerschaft gewinnen � Sie brauchen ALLE Führungskräfte� AG und Workshops
Führungsfeedback
Aufwand der Einführung
1. Konsensbildung zum Führungsverständnis� (Workshop mit den Führungskräften, Überarbeitung de s
Ergebnisses: 2-4 Tage)2. Operationalisierung des Führungsverhaltens in ein em
Fragebogen� (Externe Vergabe: ca 1,5 Tage, Präsentation und
Überarbeitung ca 1 Tag)3. Durchführung von Informationsveranstaltungen, zen tral
und dezentral� (Mitarbeiterversammlung: 2h; Teamsitzungen: je 1h)
4. Durchführung der Befragung5. Auswertung der Ergebnisse (extern)6. Feedbackprozess als Austausch über die Ergebnisse im
Team� (Interpretation der Ergebnisse, Vorbereitung der Ge spräche
und Nachbereitung ca 1 Tag)
Führungsfeedback
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Kernelemente des Führungsfeedbacks
� Führungsgrundsätze sind hilfreich als Basis und Ausgangspunkt des Führungsfeedbacks
� Operationalisierung des Führungsverhaltens in einem Fragebogen� Selbstwahrnehmung der Führungskraft� Fremdwahrnehmung durch die Mitarbeiter
� Auswertung der Ergebnisse� Strikte Vertraulichkeit� Bei Bedarf zum Einstieg externe Auswertung� Besprechung der Ergebnisse mit der Führungskraft
� Feedbackprozess als Austausch über die Ergebnisse i m Team
� Ergebnissicherung der getroffenen Vereinbarungen
Führungsfeedback
Für den Erfolg des Systems Führungsfeedback ist wichtig:
� Sie unterstützen eine fehleroffene Kultur des gemeinsamen Lernens.
� Die Führungskräfte sind offen für eine konstruktive Rückmeldung zu ihrem Verhalten.
� Mitarbeiter und Führungskräfte sind bereit, sich gemeinsam zu entwickeln.
� Sie stellen für die Durchführung des Führungsfeedbacks Ressourcen zur Verfügung.
Führungsfeedback
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Literaturhinweise
� Informationen und ein Beispiel zu einem Feedbackbog en: http://www.hamburg.de/contentblob/30016/data/16-fuehrungsfeedback.pdf
� Praxistipps zum Führungsfeedback: http://www.sparkassenakademie-bayern.de/assets/files/bildung/befragungstools/Fueh rungsfeedback_Grundidee.pdf
� Für den kommunalen Bereich empfiehlt sich das Gutachten der KGSt: https://www.kgst.de/produkteUndLeistungen/arbeitser gebnisse/?rmtparams=cm10YWM9c2VhcmNoJnJtdGF1PWh0dHAlM0ElMkYlMkZsb2NhbGhvc3QlM0E1Nzg4MCUyRmtnc3Qt_d2ViYXBwJTJGc2hvcCUyRnNob3dEb2N1bWVudCUyRjE0MDgyODc3Mw--