Trends in modernen Planungssystemen- Verzahnung von strategischen Zielen mit Planung & Forecasting
Roman Schäfer, Director Business Optimization & Analytics,
Stuttgart, 03 Juli 2014
Die Unternehmensplanung im Wandel der Zeit
Starre Fixierung auf die Geschäftsperiode
Rein operative Planungen
Starke Vergangenheitsorientierung, kaum Zukunftsorientierung
Hoher Detaillierungsgrad und langwierige Abstimmungsprozesse
Hoher Ressourcen-Einsatz im Controlling und den Fachabteilungen
• 10% bis 20% der Arbeitszeit des Managements gehen in die Planung und Budgetierung
• Bis zu 50% der Controller-Kapazitäten werden für Planung und Budgetierung verbraucht
• 20% der Unternehmen benötigen mehr als 4 Monate zur Budgeterstellung
Traditionelle Budgetierung
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Die Unternehmensplanung im Wandel der Zeit
Basierend auf den Methoden der traditionellen Budgetierung
Fokussierung auf permanente Weiterentwicklung der Planung, z.B. durch erste Formen von regelmäßigen Progenosen
Verbesserung der Effizienz, die bestehenden Systeme und Methoden zu verbessern, z.B. Verringerung der Detailtiefe und verbesserte IT-Unterstützung
Traditionelle Budgetierung
Better Budgeting
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Die Unternehmensplanung im Wandel der Zeit
Unterstellt eine Abnahme der Bedeutung von traditionellen Budgets
Steigerung der Planungsqualität bei gleichzeitiger Verringerung der eingesetzten Ressourcen
Einbeziehung von extern orientierten Benchmarkgrößen
Verstärkte Nutzung relativer Planungsziele
Deutliche Verringerung der Detaillierung der Planung
Stärkere Verbindung von Strategie und operativer Planung
Einbeziehung nicht-monetärer Größen
Implementierung Rolling - Forecasts
Traditionelle Budgetierung
Better Budgeting
Advanced Budgeting
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Die Unternehmensplanung im Wandel der Zeit
Grundsätzliche Abkehr vom traditionellen “Denken” in Plan und Budgetierungsgrößen
Es wird als eine Alternative zum tayloristischen, bürokratisch-hierarchischen Organisationsmodell verstanden und definiert sich durch 12 Leit-Prinzipien. Relative Ziele treten an die Stelle von fixierten Budgetgrößen
Dezentralisierung von Verantwortung zur Steigerung von Flexibilität, Kreativität und als Leistungsansporn
Fordert und fördert auch eine Änderung der Unternehmenskultur
Traditionelle Budgetierung
Better Budgeting
Advanced Budgeting
Beyond Budgeting
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Die Unternehmensplanung im Wandel der Zeit
Budgetierung wird zum eigentlichen Planungskern zurückgeführt
Vereint aber Strategie, Ziele und Managementsystem mit der Planung
Baut auf drei Gestaltungsempfehlungen bezüglicher der Gestaltung sowie drei wesentlichen Fundamenten auf, und zwar:
• Abbildung der Organisation
• Abbildung der Wertschöpfung
• Klare Kommunikation der Absichten
Traditionelle Budgetierung
Better Budgeting
Advanced Budgeting
Beyond Budgeting
Moderne Unternehmens-
planung
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Typischer Planungsprozess: „Zentrale“ erwartet Bottom-Planzahlen
Steuerungsmodell auf
Basis von KPIs und
Wirkungszusammen-
hängen
Häufiger Status quo:
Die Zentrale lässt sich bottom-up
Planzahlen anliefern
Bottom-up-
Planung der
Einheiten
Konsolidierung und
Review
Korrektur der
Planung der
Einheiten
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Planungsformen und Bedeutung Strategische Ziele & Budgetierung entkoppelt ?
Rolle der Budgetierung innerhalb der
Planungsaktivitäten
Innerhalb der verschiedenen Planungsaktivitäten wird die
Budgetierung am häufigsten angewendet.
Quelle: WHU-Controllerpanel 2007 Quelle: Benchmarkingstudie im Rahmen des ICV-Facharbeitskreises Moderne Budgetierung
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Probleme der „klassischen Budgetierung“ Hohe Ressourcenbindung bei geringem Nutzen
10% bis 20% der Arbeitszeit des Managements gehen in die Planung und Budgetierung
ca. 50% der Controller-Kapazitäten werden für Planung und Budgetierung verbraucht
> 20% der Unternehmen benötigen mehr als 4 Monate zur Budgeterstellung
Quelle: Fink, Ansatz zur prozessorientierten Unternehmensplanung
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Probleme der „Heutigen Planung“
Kernaussagen aus Praxis und Literatur
Prozesse & Systeme
Strategie – Mittelfrist – Jahresplanung nicht vernetzt
Aufwand ist zu hoch, es werden viele Planungsschleifen gedreht
Verhandlungsspiele treten auf, dysfunktionales Verhalten wird gefördert
Die Koordination und Abstimmung der Teilpläne ist fehleranfällig, die Integration unzureichend
Die Planung ist nicht hinreichend IT-unterstützt
Oftmals fehlende Ziel- und Strategieorientierung der Planung
Ergebnis
Aktualität ist oft mangelhaft
Starre Periodenfixierung bei unzureichendem Zukunftswissen
Inflexible Systeme, zu starr und inflexibel
Analytische Erkenntnisse & Wissen bleiben weitestgehend ungenutzt
Die Cashflow- und Wertorientierung sind gering oder fehlen, der Fokus liegt oft auf Kostenreduktion
Die nicht-finanziellen Kennzahlen (Werttreiber) sind unbekannt bzw. bleiben ungenutzt
Seite 13 COPYRIGHT CENIT AG // WWW.CENIT.DE Quelle: eigene Analysen, + Hansen/Otley/Van der Stede ; Horváth ; Otley
Komponenten der Unternehmensplanung
Opera
tive P
lanung
Vertriebs-planung
Einkauf- planung
Pricing- planung
Produktions-planung
Lager-/ Bestands-planung
Logistik
Kosten- planung
…
Fin
anz-
pla
nung
GuV Bilanz Cash Flow
Str
ate
gis
che
Pla
nung
… Leistungs-angebot
Unter-nehmens-struktur
Initiativen
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Statements zur strategischen Planung
85 % der Manager verbringen weniger als eine Stunde im Monat mit strategischen Fragestellungen
Grundsätzlich führen 74% erfolgreicher Unternehmen eine strategische Planung durch. Von weniger erfolgreichen Unternehmen tun dies nur 61%
Die Planung strategischer Ziele und Maßnahmen wird in regelmäßigen Abständen bei 84% der erfolgreichen und lediglich bei 67% der weniger erfolgreichen Unternehmen durchgeführt
Die Entwicklung strategischer Maßnahmen schätzen erfolgreiche Unternehmen als wichtiges Planungselement ein, das gleichzeitig von weniger erfolgreichen Unternehmen "unterschätzt" wird
Quelle: PWC-Studie ‚Mit Strategischer Planung zum Unternehmenserfolg‘, 2010 sowie Fink, Ansatz zur prozessorientierten Unternehmensplanung COPYRIGHT CENIT AG // WWW.CENIT.DE 16
Wirksamkeit der strategischen Planung
Der strategischen Planung kommt auf Grund der zunehmenden Orientierung der Unternehmen an den Kapitalmärkten und im Hinblick auf die langfristige Unternehmens-Entwicklung eine immer wichtigere Bedeutung zu
Die operative Budgetplanung hat kein strategisches Fundament, da es vornehmlich auf eigenen Annahmen der Planer beruht und im Wesentlichen einer festen Arithmetik folgt
Die strategische Planung hingegen berücksichtigt die Wirkungszusammenhänge der wichtigsten Einflussfaktoren auf die relevanten Steuerungsgrößen eines Unternehmens. Sie bildet damit die Wirkungsketten und Kennzahlenbäume des Unternehmens im Rahmen eines Rechenmodells ab und stellt damit eine planerische Basis zur Verfügung, das Unternehmen strategisch steuern zu können
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Anforderungen an eine strategischen Planung
Die strategische Planung zeichnet sich durch die Integration externer Marktdaten sowie makroökonomischer Daten in das Rechenmodell aus und trägt diesen in der Simulation der strategischen Planungen Rechnung
Für die Erarbeitung des strategischen Plans muss eine hohe Flexibilität zur Verfügung gestellt werden. So muss es möglich sein, eine Vielzahl an unterschiedlichen Simulationen zu erstellen und diese im Rahmen von Szenario-Analyse gegeneinander zu messen und zu bewerten
Die Integrität des strategischen Plans sollte bereits während der strategischen Zielsetzung gewahrt werden - auf jeden Fall innerhalb der Finanzergebnisse (integrierte Finanzplanung), möglichst auch schon zwischen den beteiligten Geschäftseinheiten
Wirkungszusammenhänge zwischen Einflussgrößen und deren Auswirkung auf die Unternehmens-KPIs werden über Rechenmodelle (Historische Data Mining Analysen, Sensitivitätsanalysen etc.) abgebildet
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Strategische Planung im Überblick
Weitere Aus-Planung in der Budgetierung
Strategische Ziele definieren und Zielwertkorridor setzen
Strategie- Prozess
Bench- marking
Forecast/ Prognose
Simulation
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Strategische Planung über Wirkungszusammenhänge
Zinsentwicklung
FX-Entwicklung
Bruttoinlandsprodukt
Zulassungen
Arbeitslosenquote
Altersstruktur
Umsatz
Rohertrag
EBIT
Liquidität
EK-Rendite
Kapitalkosten
GuV
Bilanz
Cash Flow
…
…
Covenants
Strategisches Produktmanagement
Strategisches Ländermanagement
Modelle
D
ata
Min
ing
Sensitiv
itäte
n
…
PROJEKT-BEISPIEL
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Komponenten der strategischen Planung
Pla
nung
Maßnahm
e 1
Maßnahm
e 2
Maßnahm
e 3
Maßnahm
e 4
Maßnahm
e 5
Strategische Initiativen Treiber/Kennzahlenbaum
Strategie
verändert definiert
Aggregierte Werte stehen für Vergleiche zur Verfügung
• Strategie operationali-sieren
• Berücksichtigung bei Zielen
• Annahmen hinterlegen (Marktentwick-lung, Wechsel-kurse, etc.)
• Maßnahmen quantifizieren)
PROJEKT-BEISPIEL
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Strategische Planung durch Initiativen und Maßnahmen
Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3
Auswahl der geeigneten Initiativen
zur Realisierung der Visionen und
Ziele
KPIs
In Scope
In Time
In Budget
Budgets
CAPEX Budget
OPEX Budget
Ressourcen Budget
Kontrolle über Budgets und
KPIs
Falsch geführte Projekte und schlechte
KPIs benötigen Eingriffe des
Managements
Evtl. Müssen Projekte und Initiativen wieder
neu erarbeitet werden
Strategische Initiativen
Strategie
Welche Maßnahmen sollen getroffen werden, um die
Visionen und Ziele zu erreichen?
Mission
Visionen
PROJEKT-BEISPIEL
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Strategische Planung durch Initiativen und Maßnahmen
Strategische Maßnahmen, welche weitreichende Auswirkung auf die Gesellschaftsstruktur haben, können im Rahmen von Initiativen geplant werden.
Hierbei werden die direkten Auswirkungen auf die Unternehmens-KPIs im Hinblick auf die Zeit geplant.
PROJEKT-BEISPIEL
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Wechselwirkungen in der Planung
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Investitions-
Plan
Plan-
GuV
Plan-Bilanz
Cash-Flow
Plan
Liquiditäts-
Plan
Finanzierungs-
Plan
Vertriebs-
Plan
Kapazitäts-
Plan
Produktions-
Plan
Personal-
kapazitäts-
Plan
Kostenstellen-
Plan
Bestands-
Plan
Beschaffungs-
Plan
PROJEKT-BEISPIEL
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Planungstypen
Name Alternativ in der Praxis verwendete Begriffe
Merkmale
Forecast Jahresend-Vorschau, Jahresend-Forecast, Hochrechnung, Prognose
• Kombiniert vorliegende Ist-Daten mit Plan-Daten zu einem Gesamtwert für einen Zeitraum mit festem Endzeitpunkt (meist Kalender- oder Geschäftsjahr)
• Ist damit die Vorschau vom Grundcharakter her eigentlich keine "echte" Planung sondern das Ergebnis der Kombinatorik aus Ist- und Plan-Werten
Rollierende Planung
Rollierender Forecast Unterjährige Planung Forecast
• Planwerte zu einem festen Zeitraum (oftmals 12 Monate)
• Bestehende Ist-Werte komplettieren die rollierende Planung zur einer neuen Vorschauversion
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Eigenschaften des Forecasts
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Forecasts dienen dem kontinuierlichen Controlling der geplanten Geschäftsentwicklung
Forecasts können einen festen Endzeitpunk (z.B. Jahresend-Forecast) oder einen festen Planungszeitraum (rollierender Forecast) haben. Die Überführbarkeit funktioniert allerdings nur in eine Richtung, so kann ein Jahresend-Forecast – je nach Länge des rollierenden Zeitraums - aus dem rollierenden Forecast abgeleitet werden.
Die Reduktion auf nur einen Jahresend-Forecast ist zu kurz gegriffen und hat faktisch fast keine Dasein-Berechtigungsgründe.
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Rollierende Forecasts verhindern „Vorschaulücken“
Blind spot
• Keine Vorschaulücke • Verwendung des rollierenden Forecasts als Basis für Mittelfristplanungen
und Budgets • Gute Vergleichbarkeit über „letzte 12 Monate“ vs. „nächste 12 Monate“
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Vorteile der rollierenden Planung
Konstanter Planungshorizont
Rechtzeitige Erkennung von abweichenden Geschäftsentwicklungen
Kongruenter Aufbau von Strukturen und Planungslogiken zu denen der Mittelfristplanung / Budgetierung
Permanente und präzise Plan- / Ist-Vergleichbarkeit
Gezielte Abweichungsanalysen
Vorschau bietet fundierte Grundlage für die Ableitung von realistischen Strategiezielen
Überschaubarer Aufwand, da in der revolvierenden Planung lediglich Änderungen geplant werden
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Ein Forecast, mehrere mögliche Datenbasen
• Grundsätzlich basiert der Jahresend-Forecast auf den jüngst verfügbaren Planwerten (i.d.R. aus dem letzten rollierenden Forecast).
• Zusätzlich sollte der Jahresend-Forecast auch immer basierend auf den Planwerten aus dem Budget gemessen werden.
• Je nach Ausgestaltung der Ziel-Modelle sollten auch diese beiden Forecasts gegeneinander gemessen werden.
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Erfolgsfaktoren
Integration der unterschiedlichen Planungen
Verwendung von Dimensionen gleicher oder paralleler Strukturen
Zugriff auf die gleiche Datenbasis
Einheitliche oder aufeinander abgestimmte Planungslogiken
Abbildung der Planungen in einem integrierten Corporate Performance Management System
Direkte Verknüpfung mit dem Reporting
Analyse der Planwerte in OLAP-Würfeln
Integration der Planung in Management-Dashboards
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Praxisbeispiel: Welchen wirtschaftlichen Beitrag ein rollierender Forecast in Vertrieb & Produktion leisten kann!
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Praxisbeispiel
COPYRIGHT CENIT AG // WWW.CENIT.DE Seite 33
Marken KBE KÖMMERLING TROCAL
Produkte Profilsysteme für Fenster, Türen, Fassaden, Sichtschutz sowie Platten
Mitarbeiter weltweit 3.000
Standorte 29 in 22 Ländern
Jahres-Produktionskapazität
~ 450.000 t
::[ Vertriebsgesellschaften ]::
profine ist der weltweit führende Hersteller von PVC-Profilen für Fenster und Türen sowie namhafter Anbieter von Sichtschutz-Lösungen und PVC-Platten.
Supply Chain vs Planungssicht
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Kunden Lieferanten Produktion Einkauf Vertrieb Logistik
Lieferversprechen gegenüber den Kunden
Enorme Vielfältigkeit durch modularen Produktaufbau
Über Ländergrenzen verteilte Produktions- und Lieferwerke
Vorausschau auf die Produktnachfrag
Optimierung der Produktions- und Logistikkette
Vertriebsplanung Logistik-/ Produktionsplanung
Zielsetzungen
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Verkürzung der Kapitalbindung
Wesentliche Erhöhung der Lieferperformance
Bessere Prognose der zu erwartenden Kundennachfrage
Reduktion von Produktions-Durchlaufzeiten
Vermeidung von Werkzeug- und Maschinen-Engpässen
Vermeidung von Fehl-Investitionen
Optimierung der Logistik
Gezielter Einsatz in Vertrieb, Logistik und Produktion zur Verbesserung der Unternehmensplanung
Kapitalbindung .
.
PROJEKT-BEISPIEL
Kurzüberblick über die Umsetzung
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Einführung eines monatlich rollierenden Transfers der Vertriebsforecasts mit Überleitung in die Produktionssicht
• Umsätze Produktionsmengen
• Vertriebssicht (Produkt) Produktionssicht
(Geometrie / Artikel)
• Absatzland Liefer- und Produktionswerk
• Integration weiterer Spezialplanungen für strategische Produkte
Grobkapazitätsplanung der Produktionswerke
Möglichkeit eines zeitlichen Vorlaufs zwischen Absatz- und Produktions-Zeitpunkt
Vertriebs- Plan
Grobkapazitäts- Plan
Produktions-rahmen-
Plan
Bestands- Plan
PROJEKT-BEISPIEL
Projektergebnisse
Erhöhung der Forecast-Genauigkeit (Mengen/Umsatz)
Reduktion der Lagerbestände bei steigender Verfügbarkeit /Lieferfähigkeit !
Optimierter Einsatz von Werkzeugen und Maschinen
Bedarfsoptimierter CAPEX-Einsatz
Erzielung einer durchgängigen Planung aller beteiligten Unternehmensbereiche
Reduktion der Planungskomplexität, insbesondere im Vertrieb und der Produktion
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